導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇英雄聯(lián)盟維護(hù)公告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

法寶系統(tǒng)是《大荒傳奇》中最耀眼的玩法，玩家能夠同時(shí)擁有數(shù)十款不同特色與功能的法寶。法寶不但擁有美麗的外觀造型，并且在使用的過程中變化多端，其炫麗的視覺效果與多樣的形態(tài)給玩家?guī)碚鸷车囊曈X享受。

法寶作用

不同法寶的造型也是各不相同的，它們不僅可以提升玩家的自身屬性，還可以為玩家提供強(qiáng)力殺怪的技能，使玩家在游戲世界中無往不利。法寶分為物理系、法術(shù)系和通用型三種類型。物理系法寶可以為玩家增強(qiáng)物理傷害，法術(shù)系法寶可以為玩家增強(qiáng)法攻系傷害，通用型法寶則是可使用于任何種族角色。當(dāng)玩家達(dá)到30級(jí)時(shí)，完成法寶系列任務(wù)可獲得一個(gè)法寶；或者擊敗野外31級(jí)以上的Boss也可掉落。每個(gè)法寶都擁有自身的成長率，升級(jí)時(shí)獲得屬性的多少則取決于成長率。成長率越高則獲得的屬性越高；而法寶的重?zé)捒梢灾刂梅▽毜某砷L率，法寶重?zé)捫枰姆▽氈責(zé)捠Ｖ刂梅▽毢?，法寶等?jí)歸為1級(jí)。封印法寶是將法寶欄中的法寶轉(zhuǎn)化為物品放至包中，封印狀態(tài)下的法寶就可以用來交易、拍賣或郵寄。法寶封印需要扣除背包中的封印法寶石并消耗一定的金錢。即可完成法寶的封印，此時(shí)法寶就會(huì)以物品的形式出現(xiàn)在玩家的背包中。

法寶使用

法寶的召喚： 在游戲界面下方打開法寶的管理界面，選中玩家所需要出戰(zhàn)的法寶，點(diǎn)擊祭出按鈕，則可以使法寶成功出戰(zhàn)；或者是將法寶欄中的法寶圖標(biāo)拖拽到快捷欄中，右鍵點(diǎn)擊相應(yīng)的快捷欄也可以召喚法寶（注：當(dāng)法寶祭出的時(shí)候，玩家的屬性就會(huì)受到法寶屬性的影響而提升）。

法寶的召回： 當(dāng)法寶為祭出狀態(tài)的時(shí)候，法寶欄中的祭出按鈕會(huì)變?yōu)槭栈匕粹o，點(diǎn)擊收回按鈕即可召回法寶；玩家也可將法寶欄中的法寶圖標(biāo)拖拽到快捷欄中，如果法寶為祭出狀態(tài)，點(diǎn)擊相應(yīng)的快捷欄也可以召回法寶（注：當(dāng)法寶被召回后，法寶為玩家提升的屬性會(huì)消失）。

法寶技能的釋放： 當(dāng)法寶為祭出狀態(tài)的時(shí)候，游戲界面的右下角會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“釋”字，鼠標(biāo)右鍵點(diǎn)擊這個(gè)圖標(biāo)即可釋放法寶技能，左鍵點(diǎn)擊這個(gè)圖標(biāo)可以調(diào)整這個(gè)按鈕的位置。按默認(rèn)的“～”快捷鍵也可以釋放法寶技能。

法寶技能的冷卻： 釋放過法寶技能后，法寶技能快捷按鈕會(huì)變?yōu)椤靶睢弊?，此時(shí)法寶技能進(jìn)入冷卻狀態(tài)不可釋放，當(dāng)改按鈕重新變?yōu)榛鸺t的“釋”字時(shí)才可以再次使用。

法寶技能的釋放三種方式

1、 必須選擇一個(gè)目標(biāo)釋放，需要先選中一個(gè)敵對(duì)目標(biāo)才可以釋放法寶技能；

2、以自身為中心的范圍釋放，直接釋放法寶技能即可；

3、 選擇范圍釋放，點(diǎn)擊釋放法寶技能后，鼠標(biāo)上會(huì)出現(xiàn)一個(gè)表示技能范圍的圈，選擇釋放的位置再點(diǎn)擊鼠標(biāo)左鍵即可釋放法寶技能。

最完善的部落養(yǎng)成

創(chuàng)建部落

大荒世界三界分序之后，黃帝部落的軒轅氏一統(tǒng)后土境，為了對(duì)抗幽冥一族的勢(shì)力，軒轅氏鼓勵(lì)發(fā)展和壯大部落，以備來日大戰(zhàn)。當(dāng)玩家達(dá)到創(chuàng)建部落條件（玩家等級(jí)達(dá)到30級(jí)以上；身上擁有20萬資金；擁有1塊建幫令），可以到雷鳴城部落聯(lián)盟酋長軒轅氏處申請(qǐng)創(chuàng)建部落。其他玩家只需要選擇部落并選擇申請(qǐng)加入，等待該部落官員同意后即可加入部落。玩家可在部落界面處查看所選部落設(shè)定的加入條件，每個(gè)部落的加入條件是不同的。

法寶養(yǎng)成

法寶出戰(zhàn)后，可按一定比例獲得玩家在戰(zhàn)斗中所得到的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)達(dá)到一定經(jīng)驗(yàn)后，法寶等級(jí)隨之提升。喂養(yǎng)法寶則可使法寶額外獲得經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)擊法寶欄右下角的喂養(yǎng)按鈕，打開喂養(yǎng)界面，點(diǎn)擊喂養(yǎng)按鈕，扣除背包中的玄法珠為法寶增加一定量的經(jīng)驗(yàn)。喂養(yǎng)需要消耗一定靈氣，當(dāng)靈氣不足時(shí)，無法喂養(yǎng)法寶。其中玄法珠有一下四種獲得方式：通過拆分逸品、仙品裝備和法寶獲得；通過怪物頭目和Boss掉落；通過活動(dòng)寶箱或者每日寶箱獲得；通過副本怪物頭目和Boss獲得。

部落管理

加入部落后，打開部落界面，即可查看部落的信息和進(jìn)行日常操作。酋長可以在部落信息界面修改部落圖標(biāo)、部落宣言和部落公告。

部落申請(qǐng)審核

部落酋長或其它有審核權(quán)限的人可以進(jìn)行對(duì)申請(qǐng)加入部落的玩家進(jìn)行審核，選擇申請(qǐng)的玩家，點(diǎn)擊“同意申請(qǐng)”即通過該玩家的申請(qǐng)；選擇申請(qǐng)的玩家，點(diǎn)擊“拒絕申請(qǐng)”即會(huì)取消該成員的申請(qǐng)；點(diǎn)擊“清空列表”將會(huì)清空當(dāng)前的玩家申請(qǐng)列表，拒絕所有成員申請(qǐng)。此外，酋長還可以設(shè)置不同的驗(yàn)證設(shè)置，如允許直接加入，達(dá)到等級(jí)限制，玩家申請(qǐng)加入部落不需要通過審核；需要通過審核，玩家申請(qǐng)加入部落后，需要部落酋長或其它有審核權(quán)限的人“同意申請(qǐng)”，才能加入部落；不允許任何人加入，拒絕任何人加入部落。

部落成員可操作權(quán)限

1、 選擇右下角的“只顯示在線”，可切換“只顯示在線部眾”或“顯示所有部眾”兩種模式。

2、 解散部落： 酋長可以點(diǎn)擊“解散部落”解散當(dāng)前部落，解散部落后不退部落申請(qǐng)資金。

3、查看權(quán)限： 點(diǎn)擊“查看權(quán)限”可查看角色當(dāng)前權(quán)限。不同部落玩家的權(quán)限不同，可由酋長在任職時(shí)進(jìn)行設(shè)置。

4、酋長任職： 酋長可以選擇部落成員，點(diǎn)擊“任職”，即可為該部落成員設(shè)置職位。

5、官職管理： 點(diǎn)擊“官職管理”，可對(duì)現(xiàn)有被任職的成員進(jìn)行權(quán)限調(diào)整或罷免官職。

6、卸任： 點(diǎn)擊“卸任”，即可卸任當(dāng)前官職，成為普通部眾。

7、離開部落：點(diǎn)擊“離開部落”，即可退出部落。

8：彈劾酋長： 點(diǎn)擊“彈劾酋長”即可彈劾當(dāng)前部落酋長，彈劾成功即彈劾人升任為新的酋長。

9：響應(yīng)彈劾： 當(dāng)有人發(fā)起“彈劾酋長”后，所有成員都可響應(yīng)彈劾。

10：部落貢獻(xiàn)： 部落成員學(xué)習(xí)部落技能需消耗貢獻(xiàn)度，貢獻(xiàn)度可通過完成部落任務(wù)獲得。

退出部落： 點(diǎn)擊部落成員列表下方的“離開部落”，即可退出部落。退出部落后，在48小時(shí)內(nèi)將不能再加入部落。退出部落條件，玩家當(dāng)前沒有處于部落居地中；玩家當(dāng)前沒有處于部落戰(zhàn)副本中；進(jìn)行退出部落操作的玩家不是部落酋長；玩家當(dāng)前沒有擔(dān)任部落職位。（注：刪除角色時(shí)，該人物角色如果未退出部落，則無法刪除該角色。）

彈劾酋長

除部落酋長外，只有副酋長、大巫官、大長老、青龍使、白虎使、朱雀使和玄武使可使用部落成員列表下方的“彈劾酋長” 功能（即彈劾酋長），而且每三天可使用一次“彈劾酋長”。 彈劾開始后有2小時(shí)持續(xù)時(shí)間，2小時(shí)為真實(shí)時(shí)間，在此時(shí)間內(nèi)彈劾者不能下線；彈劾正式開始后，所有部落成員可以響應(yīng)發(fā)起者的彈劾；響應(yīng)彈劾的部落成員超過部落最大人數(shù)一半，彈劾成功。（注：彈劾成功，發(fā)起者成為新部落酋長，原部落酋長降為部眾；彈劾失敗，部落職位維持原樣不變。）

部落發(fā)展

玩家加入部落后，打開部落界面，可以查看部落的部落等級(jí)、當(dāng)前名望、部落資金、部落資源等發(fā)展情況。其中部落等級(jí)（可通過消耗部落名望、獎(jiǎng)金、資源來升級(jí)部落），部落最高可以升級(jí)到七級(jí)部落；當(dāng)前名望，通過部落成員完成部落任務(wù)，捐獻(xiàn)寶物獲得提升，可用于部落建筑建造和升級(jí)，顯示在各玩家部落界面和大廳建筑管理界面；部落資金，用于建筑建造、升級(jí)，物品和技能研究、升級(jí)，和舉行部落活動(dòng)，獎(jiǎng)金可通過完成部落任務(wù)或活動(dòng)、部眾捐獻(xiàn)等方式獲得；部落資源，用于建筑建造、升級(jí)，物品和技能研究、升級(jí)等，資源可通過完成部落任務(wù)或活動(dòng)、生產(chǎn)建筑生產(chǎn)等方式獲得。

部落維護(hù)費(fèi)用：

1、 每個(gè)建筑各自擁有不同的維護(hù)費(fèi)用，隨著建筑等級(jí)的提升，維護(hù)費(fèi)用會(huì)相應(yīng)增加。

2、 部落每天12：00或者24：00將從部落資金里扣除維護(hù)費(fèi)，即所有建筑維護(hù)費(fèi)的總和。

3、 如出現(xiàn)有部落資金不足維護(hù)費(fèi)用時(shí)，則部落家園指定建筑功能凍結(jié)，包括正在升級(jí)的項(xiàng)目，同時(shí)在“進(jìn)入部落家園”按紐下方顯示提示信息。如果此時(shí)有部落成員正在使用建筑功能，則強(qiáng)制關(guān)閉部落發(fā)展界面。

4、 部落家園凍結(jié)時(shí)，部落成員可去倉庫捐獻(xiàn)金錢，金錢達(dá)到維護(hù)費(fèi)所需時(shí)，可點(diǎn)擊交納維護(hù)費(fèi)按鈕，繳納完成后可恢復(fù)部落建筑功能。

部落家園

在部落發(fā)展界面點(diǎn)擊“進(jìn)入部落家園”，可選擇部落建筑，進(jìn)行部落發(fā)展操作。部落家園由于功能的不同而分為基礎(chǔ)建筑和生產(chǎn)建筑兩個(gè)建筑類型，基礎(chǔ)建筑可進(jìn)行部落發(fā)展日常管理操作，并能使用購買特殊物品、學(xué)習(xí)部落技能等功能；生產(chǎn)建筑可進(jìn)行部落資源的生產(chǎn)。

部落基礎(chǔ)建筑簡介

英雄殿： 在英雄殿可以進(jìn)行各個(gè)建筑的升級(jí)，升級(jí)英雄殿可以增加部落人數(shù)上限、部落名望上限。

內(nèi)事閣： 每天可在內(nèi)事閣接取部落委托任務(wù)和進(jìn)行部落打工，升級(jí)內(nèi)事閣可以接受更多的任務(wù)和更多打工次數(shù)。

部落任務(wù)： 所有部眾都可以接受部落任務(wù)，完成任務(wù)后將可獲得經(jīng)驗(yàn)、部落資金、部落名望、個(gè)人貢獻(xiàn)等。

部落打工： 所有部眾都可以進(jìn)行打工，打工每天有上限次數(shù)，完成后可以增加部落資源和個(gè)人貢獻(xiàn)。

聚寶閣： 部落倉庫，可以貯藏部落物品，進(jìn)行資金貢獻(xiàn)、物品捐獻(xiàn)，升級(jí)聚寶閣可以提升部落的資金、資源存放上限。

資源產(chǎn)出： 建筑每天會(huì)隨機(jī)產(chǎn)出部落資源。

物品存?。?擁有部落倉庫使用權(quán)限的部眾，可在聚寶閣處存放和取出物品。

寶物捐獻(xiàn)：點(diǎn)擊“捐獻(xiàn)”可捐獻(xiàn)部落物資，增加部落資源。

資金捐獻(xiàn)： 點(diǎn)擊資金捐獻(xiàn)的金額，即可捐獻(xiàn)金錢來增加部落的金錢。

巫神祠： 巫神祠可以研究巫神物品，升級(jí)巫神坊可以增加產(chǎn)出更多巫神物品。

法器坊： 法器坊可以研究法寶物品，升級(jí)法器坊可以增加產(chǎn)出更多法寶物品。

兵甲坊： 兵甲坊可以研究部落生產(chǎn)配方，升級(jí)兵甲坊可以增加研究物品的數(shù)目。

以上3個(gè)“研究所在”研究均需要消耗一定資金、部落資源和研究物品所消耗的時(shí)間。研究完成后，可在“物品購買”界面購買研究出來的物品，購買物品需要消耗一定的金錢和貢獻(xiàn)值。

部落生產(chǎn)建筑簡介

市集： 在市集可以進(jìn)行木材、石頭、鐵礦的交易和兌換。

伐木場： 伐木場每日將產(chǎn)出木材，升級(jí)伐木場可以增加木材產(chǎn)量。

采石場： 采石場每日將產(chǎn)出石頭，升級(jí)采石場可以增加石頭產(chǎn)量。

冶鐵場： 冶鐵場每日將產(chǎn)出鐵礦，升級(jí)冶鐵場可以增加鐵礦產(chǎn)量。

篇2

GETTINGIN手機(jī)廣告視頻系統(tǒng)是麗景自主研發(fā)的擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，這種3G手機(jī)視頻廣告平臺(tái)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了手機(jī)第五代媒體的最大特性，通過與運(yùn)營商合作為其提供最重要最直接的增值服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)盈利。麗景創(chuàng)意通過與北京郵電大學(xué)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，建立聯(lián)合試驗(yàn)室，GETTINGIN手機(jī)廣告視頻系統(tǒng)目前已經(jīng)進(jìn)入了實(shí)用調(diào)試階段。

手機(jī)廣告正快速地步入人們的日常生活。據(jù)國內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)的，2008年中國手機(jī)廣告市場規(guī)模達(dá)到4.01億元，同比增長率為71％；預(yù)測進(jìn)入2009年將達(dá)到6.1億元，至2010年將達(dá)到8.53億元。雖然伴隨著3G牌照的發(fā)放手機(jī)廣告市場前景可觀，但不容忽視的是目前手機(jī)廣告市場尚處在探索期，當(dāng)前的手機(jī)廣告所涉及資源中，或媒體用戶資源有限，或使用強(qiáng)制的表現(xiàn)形式，似乎很難在媒體、受眾和廣告主之間形成良性關(guān)系。商業(yè)模式仍然是最大的問題。

Lightinthebox獲投資

3月1日，曾任谷歌中國首席戰(zhàn)略官的郭去疾表示，其與另外兩名創(chuàng)始人在北京創(chuàng)辦的Lightinthebox網(wǎng)站已獲得首輪風(fēng)險(xiǎn)投資，將通過外貿(mào)電子商務(wù)的形式，向歐美國家采購商提供數(shù)萬種中國商品，把中國制造推向海外。公司團(tuán)隊(duì)有100多人，仍處于起步階段。目前可提供數(shù)萬種商品供海外用戶采購，主要集中在三個(gè)領(lǐng)域：以手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品為主的消費(fèi)電子領(lǐng)域，服裝定制領(lǐng)域，以及體育文化用品領(lǐng)域。

魯華化工獲250萬美元

3月2日，山東淄博齊魯乙烯魯華化工有限公司（魯華化工）獲得深圳市創(chuàng)新投資集團(tuán)有限公司及中以基金約250萬美元投資。魯華化工創(chuàng)建于1988年，是國內(nèi)領(lǐng)先的異戊二烯和雙環(huán)戊二烯生產(chǎn)商，也是國內(nèi)最大的C5石油樹脂生產(chǎn)商之一，分別在淄博和茂名擁有5萬噸和8萬噸C5綜合利用生產(chǎn)裝置，年生產(chǎn)C5石油樹脂2萬噸 、異戊二烯2萬噸、雙環(huán)戊二烯2萬噸。分公司同暉公司年生產(chǎn)叔丁胺1萬噸，生產(chǎn)能力居世界第二，是亞洲最大的叔丁胺制造商。魯華化工還大量生產(chǎn)和銷售間戊二烯、精C5、甲酸甲脂等產(chǎn)品。

美斯達(dá)獲注資

3月4日，中國臨床研究領(lǐng)域領(lǐng)先的CRO（醫(yī)藥研發(fā)外包）泰格醫(yī)藥宣布，與啟明創(chuàng)投聯(lián)合注資中國唯一專業(yè)從事臨床研究數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的CRO美斯達(dá)。泰格醫(yī)藥和美斯達(dá)在臨床試驗(yàn)管理、數(shù)據(jù)管理和統(tǒng)計(jì)方面將展開廣泛性的戰(zhàn)略伙伴合作。美斯達(dá)是一家2002年成立于美國的國際CRO，是為數(shù)不多專門提供臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)管理和統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)服務(wù)的專業(yè)型CRO，擅長為美國FDA的數(shù)據(jù)和安全監(jiān)測委員會(huì)提供統(tǒng)計(jì)分析，并為FDA、CVM、EPA、MAA、MCA等多個(gè)機(jī)構(gòu)和亞洲國家提供統(tǒng)計(jì)支持。

正泰太陽能獲5000萬美元

3月4日，浙江正泰集團(tuán)旗下子公司正泰太陽能科技有限公司董事、總經(jīng)理?xiàng)盍⒂淹嘎?，基于看好第二代薄膜太陽能電池產(chǎn)品，賽伯樂中國投資基金和上海聯(lián)和投資有限公司注資5000萬美元。

正泰太陽能科技有限公司提供太陽能電池、組件和太陽能發(fā)電系統(tǒng)設(shè)備的研究創(chuàng)新、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、制造、銷售、安裝與維護(hù)的綜合系統(tǒng)服務(wù)。公司今年2月初下線的正泰第二代薄膜太陽能電池產(chǎn)品，被視為第一代晶硅產(chǎn)品的替代品。該產(chǎn)品每瓦最低的成本，只使用相當(dāng)于晶硅產(chǎn)品1%的原料用量，然而光電轉(zhuǎn)換率可達(dá)到9%，以后可上升至12%。公司計(jì)劃在2010年實(shí)現(xiàn)380MW產(chǎn)能。

弘毅投資注資北方水泥

3月9日，中國建材宣布將與遼源金剛水泥（集團(tuán)）有限公司、弘毅投資等三家公司出資10億元正式成立北方水泥有限公司，北方水泥將圈定東北三省和內(nèi)蒙古等作為主戰(zhàn)場。中國建材和遼源金剛將各出資4.5億元，分占北方水泥45%股份，弘毅投資則以1億元出資占10%股份，北方水泥力爭3年內(nèi)產(chǎn)能達(dá)到5000萬噸。

阿里巴巴等投資愛狗網(wǎng)

3月12日，寵物行業(yè)網(wǎng)站愛狗網(wǎng)宣布已獲得來自軟銀、IDGVC以及阿里巴巴投資部千萬美元聯(lián)合投資，但未透露具體投資金額。愛狗網(wǎng)的前身是狗寶寶網(wǎng)站，由通產(chǎn)投資集團(tuán)董事長陳金飛2005年4月投資成立。2006年4月，狗寶寶網(wǎng)站聯(lián)合國內(nèi)30余家知名犬業(yè)組織和單位共同發(fā)起組建CKU，成為世界犬業(yè)聯(lián)盟FCI在中國大陸的唯一成員。

作為陳金飛多年好友的馬云曾將“寵物婚嫁狗狗520”創(chuàng)始人周漢東推薦給愛狗網(wǎng)，隨后愛狗網(wǎng)將“寵物婚嫁狗狗520”并入旗下。

啟明創(chuàng)投等投資漫游谷

3月12日，網(wǎng)頁游戲公司漫游谷（原游俠網(wǎng)）已獲得來自啟明創(chuàng)投、美國迪斯尼集團(tuán)的投資，這也是經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來網(wǎng)游行業(yè)公開披露的首筆投資，但投資金額未透露。

游俠網(wǎng)成立于2007年9月，一直從事網(wǎng)頁游戲的研發(fā)運(yùn)營。其研發(fā)的WebPRG游戲《英雄之門》2008年4月加入盛大網(wǎng)絡(luò)18創(chuàng)投基金計(jì)劃。2009年1月20日，游俠網(wǎng)正式更名為漫游谷，并推出網(wǎng)頁游戲在線娛樂平臺(tái)“游戲谷”。

IBM等投資慧點(diǎn)科技

3月13日，北京慧點(diǎn)科技開發(fā)有限公司、IBM和華軟投資（CSIC）共同宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并首度對(duì)外披露三方的資本層面合作――IBM和華軟投資已于2009年初共同注資慧點(diǎn)科技，分別獲其9%和10.45%股份。

慧點(diǎn)科技創(chuàng)建于1998年，是由IBM、清華大學(xué)、香港華懋集團(tuán)共同參股的高新技術(shù)企業(yè)，目前是清華大學(xué)體系內(nèi)最大的軟件企業(yè)，是一家辦公及管理自動(dòng)化軟件與服務(wù)提供商。

安美集團(tuán)獲投資

3月13日，安美數(shù)字服務(wù)集團(tuán)宣布獲得招商科技基金千萬美元投資。安美集團(tuán)成立于2008年初，由北京安騰世紀(jì)科技有限責(zé)任公司與北京科美特信息技術(shù)有限公司合并組建而成。

整合前，兩家公司在酒店數(shù)字化服務(wù)領(lǐng)域均處于領(lǐng)導(dǎo)地位，經(jīng)過幾輪整合建立了現(xiàn)在專注于酒店數(shù)字服務(wù)的安美集團(tuán)。

安美集團(tuán)服務(wù)平臺(tái)的主打產(chǎn)品，具備了豐富的數(shù)字服務(wù)內(nèi)容和強(qiáng)大的數(shù)字服務(wù)管理功能――酒店互動(dòng)電視系統(tǒng)AMTT innFOR ISTV，將能全方位滿足酒店客人在信息、娛樂、商旅、客房、環(huán)境等多方面的需求。

復(fù)星醫(yī)藥繼續(xù)增持同濟(jì)堂

3月6日，復(fù)星醫(yī)藥公告，下屬全資控股公司復(fù)星實(shí)業(yè)（香港）有限公司以1693.31萬美元（含交易傭金），通過二級(jí)市場購入同濟(jì)堂藥業(yè)共計(jì)5388346ADS，折合普通股21553384股，占截至2008年12月31日同濟(jì)堂藥業(yè)已發(fā)行在外普通股的15.94%。公司表示，此次是以投資為目的購入同濟(jì)堂藥業(yè)股票。由于同濟(jì)堂主打中藥產(chǎn)品品牌，難以獲得美國市場認(rèn)同，因此在美國上市后股價(jià)一路下跌，已經(jīng)被嚴(yán)重低估。事實(shí)上，同濟(jì)堂本身業(yè)績相當(dāng)不錯(cuò)，年銷售額超過了5億元。

目前，復(fù)星醫(yī)藥旗下在醫(yī)藥制造方面分做三塊業(yè)務(wù)：中藥、西藥和研發(fā)。其中中藥制造集中了桂林制藥、花紅藥業(yè)、臨西藥業(yè)等三大板塊。而多次增持同濟(jì)堂，業(yè)界普遍猜測復(fù)星醫(yī)藥此舉意在幫助同濟(jì)堂退市，或通過合作實(shí)現(xiàn)復(fù)星醫(yī)藥旗下中藥資產(chǎn)上市。

好易通收購賽格通信

3月23日，深圳市好易通科技有限公司通過公開競買的方式收購了賽格集團(tuán)旗下的賽格通信100%的股權(quán)，摘牌價(jià)4000萬元。作為全球五大專業(yè)無線通訊企業(yè)之一 ，好易通已經(jīng)建立起覆蓋全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品遍及80多個(gè)國家和地區(qū)，廣泛應(yīng)用于美國、意大利、俄羅斯、土耳其、羅馬尼亞等國的警察及其他公共安全部門；同時(shí)，終端產(chǎn)品連續(xù)十幾年保持國產(chǎn)對(duì)講機(jī)品牌產(chǎn)銷量第一，警用專業(yè)通信和集群系統(tǒng)中國市場占有率超過60%。據(jù)了解，好易通是國內(nèi)第一家掌握數(shù)字集群通信核心技術(shù)的廠家，擁有近100項(xiàng)專業(yè)通信發(fā)明專利和創(chuàng)新技術(shù)。去年好易通逆勢(shì)增長，保持了40％的年增長率。賽格通信是中國地鐵/輕軌無線通信、鐵路隧道中繼通信、礦山井下無線通信等領(lǐng)域的領(lǐng)先廠商。通過收購賽格通信，好易通將進(jìn)入快速增長的地鐵通信市場。

Viadeo并購天際網(wǎng)

3月23日，繼2007年與歐洲最大商務(wù)社交網(wǎng)站Viadeo戰(zhàn)略合作后，本土商務(wù)社交網(wǎng)站天際網(wǎng)證實(shí)已被Viadeo正式并購，涉及資金超過1億元。

天際網(wǎng)提供人際托管、精英招聘、職業(yè)俱樂部、中歐通等產(chǎn)品及服務(wù)，目標(biāo)客戶群是中國職場與商務(wù)人士，推出的社交平臺(tái)旨在為注冊(cè)用戶更好地分享商務(wù)活動(dòng)，并通過線下的商務(wù)活動(dòng)，提升自身職業(yè)及商務(wù)社交能力，集結(jié)、維護(hù)自身人脈。2007年11月底，Viadeo曾與天際網(wǎng)在不涉及資本運(yùn)作情況下進(jìn)行產(chǎn)品資源分享；2008年初，有消息稱天際網(wǎng)與谷歌、新聞集團(tuán)等管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行接觸，或?qū)⒂袘?zhàn)略整合動(dòng)作。天際網(wǎng)表示，最終選擇與Viadeo合并是希望在職業(yè)SNS領(lǐng)域繼續(xù)深入。這并非中國社交網(wǎng)站與歐洲資本的第一次合作，2006年初法國交友網(wǎng)站Meetic以2000萬美元收購億友網(wǎng)。

中國綠色農(nóng)業(yè)公司紐約上市

3月9日，中國綠色農(nóng)業(yè)公司在紐約泛歐交易所集團(tuán)全美證券交易所掛牌交易，成為紐約泛歐交易所集團(tuán)2008年對(duì)全美證券交易所完成收購和整合后，第一家登陸該交易所的中國內(nèi)地企業(yè)，同時(shí)也是2009年在紐約泛歐交易所集團(tuán)市場上市的首家中國公司。首個(gè)交易日，中國綠色農(nóng)業(yè)公司收盤上漲3.13％，收于3.3美元。

中國綠色農(nóng)業(yè)公司2007年注冊(cè)于美國，曾以“CGAG”為代碼登陸OTCBB。公司控股陜西鼎天濟(jì)農(nóng)腐殖酸制品有限公司。鼎天濟(jì)農(nóng)擁有國內(nèi)首條全智能化年產(chǎn)能力1萬噸腐殖酸液肥生產(chǎn)線和國內(nèi)腐殖酸行業(yè)一流的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，從事腐殖酸有機(jī)液肥的研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，以腐殖酸技術(shù)的咨詢、服務(wù)為主，同時(shí)開展化肥、農(nóng)藥的銷售和自主開發(fā)。

星展集團(tuán)成立人民幣基金

3月2日，星展集團(tuán)宣布已設(shè)立總額達(dá)1億美元的人民幣基金，以投資于中國未上市公司的少數(shù)股權(quán)。星展集團(tuán)是星展銀行的母公司。星展集團(tuán)新設(shè)立的境內(nèi)人民幣基金――星展資本創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)（DBS Private Equity Enterprise），將歸屬于私募股權(quán)部門星展直接投資的管轄之下。星展資本創(chuàng)業(yè)投資將投資于中國持續(xù)增長的行業(yè)中較成熟的公司，未來兩至三年，該基金將平均注資1000萬至2000萬美元至其投資公司，并成為其非控股股東。星展直接投資于2002年開始在中國投資，投資項(xiàng)目包括英利綠色能源控股有限公司、揚(yáng)子江船業(yè)（控股）有限公司和中國龍工控股有限公司。

中信資本募集5億美元

3月10日，中信資本中國直接投資二期基金近期完成募集，規(guī)模達(dá)5億美元，所募集資金絕大部分來自國際投資者，其中包括加拿大養(yǎng)老基金及多家FOF基金。中信資本旗下管理的基金總額超過20億美元。由于投資環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，目前尚不設(shè)定具體投資地域、行業(yè)，但大型企業(yè)乃至國企仍是主要投資方向之一。另外，中信資本與國家開發(fā)銀行共同出資成立了風(fēng)險(xiǎn)投資基金，目前已經(jīng)完成設(shè)立，進(jìn)入到操作階段。

2007年4月，中信資本中國直接投資一期基金超額完成募集，投資了哈藥集團(tuán)和撫順挖掘機(jī)制造有限責(zé)任公司等項(xiàng)目。

麥格理募資3.8億美元

3月20日，澳洲麥格理集團(tuán)旗下基金管理及結(jié)構(gòu)性投資部門麥格理基金集團(tuán)宣布募集總計(jì)3.8億美元的兩支基金，擬投向亞太私募股權(quán)市場。其中包括3億美元的FOF麥格里亞太私募股權(quán)基金，以及8000萬美元的麥格理亞太聯(lián)合投資基金。其母公司麥格理集團(tuán)已向上述兩支基金注入2000萬美元。麥格理基金集團(tuán)于2008年8月成立，由基金管理集團(tuán)、股票市場集團(tuán)和麥格理資本產(chǎn)品中的基金和結(jié)構(gòu)型產(chǎn)品基金業(yè)務(wù)合并而成，迄今為止已為亞太地區(qū)的10家私募股權(quán)基金管理者提供承諾資本，并進(jìn)行了四次聯(lián)合投資。截至2009年2月28日，麥格理基金集團(tuán)共管理總額為35億美元的私募股權(quán)基金。

派普通訊1.7億元收購協(xié)亨

3月9日，曾為內(nèi)地最大手機(jī)零售商之一的協(xié)亨手機(jī)連鎖，其全部股權(quán)被北京派普通訊公司以1.7億元收購。此次收購不包括“協(xié)亨”品牌在內(nèi)，在派普公司對(duì)協(xié)亨整合期過后，協(xié)亨品牌仍歸公司原股東所有。

篇3

2012年全省全年生產(chǎn)商品飼料總產(chǎn)量為313.8萬t，其中，配合飼料產(chǎn)量為209.3萬t，所占比例為66.7%，同比下降2.3%；濃縮飼料產(chǎn)量為98.9萬t，所占比例為31.5%，同比增長1.7%；添加劑預(yù)混合飼料產(chǎn)量為5.6萬t，所占比例為1.8%，同比下降0.23%。商品飼料營業(yè)收入為883410萬元，總產(chǎn)值達(dá)到900170萬元。

1.2產(chǎn)品類別變化明顯，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整

從飼料產(chǎn)品類別來看，生產(chǎn)豬飼料108.08萬t，同比增長1.7%；蛋禽飼料98.11萬t，同比增長2.2%；肉禽飼料130.94萬t，同比增長55.7%；水產(chǎn)飼料0.42萬t，同比減少60%；反芻動(dòng)物飼料25.17萬t；其他飼料1.36萬t，增長明顯。

1.3企業(yè)數(shù)量下降，生產(chǎn)規(guī)模和能力不斷提高

截至2012年底，山西省總共有飼料生產(chǎn)企業(yè)260家，其中，配合飼料、濃縮飼料、精料補(bǔ)充料生產(chǎn)企業(yè)221家，單一飼料企業(yè)29家，添加劑企業(yè)10家。與2011年相比減少4家，飼料工業(yè)總產(chǎn)值卻增加了26661萬元，同比增長3%。按照生產(chǎn)能力來說，2011年時(shí)產(chǎn)5t以上的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的52%，而2012年時(shí)產(chǎn)10t以上的企業(yè)61家，占企業(yè)總量的24%，其中，年產(chǎn)超過10萬t的大型企業(yè)5家，總產(chǎn)量116萬t，占山西省總產(chǎn)量的36.4%。新增企業(yè)無論從生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備條件，還是從人員素質(zhì)、廠區(qū)環(huán)境都有了較大改善。

2當(dāng)前山西省飼料行業(yè)運(yùn)行中存在的主要問題

2.1蛋白質(zhì)原料供求矛盾突出、企業(yè)利潤空間減小

原料是飼料行業(yè)的基礎(chǔ)，是飼料企業(yè)競爭力的核心和關(guān)鍵。山西省蛋白原料長期短缺、一直依賴從外地購買，而由于經(jīng)銷環(huán)節(jié)多，原料霉變、蛋白原料摻假等問題時(shí)有發(fā)生，不僅質(zhì)量無法保證，而且價(jià)格長期受制于人，增大了飼料企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營管理的難度，已經(jīng)成為制約山西省畜牧業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。同時(shí)，山西省飼料添加劑工業(yè)還不發(fā)達(dá)，大量的添加劑依靠外來供應(yīng)，是制約山西省飼料工業(yè)做大做強(qiáng)的又一因素。

2.2飼料企業(yè)規(guī)模偏小

截至2012年底，在260家飼料企業(yè)中，年產(chǎn)量超過10萬t的大型企業(yè)只有5家：大象集團(tuán)、晉龍集團(tuán)、山西正大集團(tuán)、粟海集團(tuán)、平遙龍海。其中，大象、晉龍、粟海集團(tuán)是國家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)?？傮w來看，小企業(yè)多，“龍頭少、蛇頭多”，全省平均每個(gè)企業(yè)年產(chǎn)不足1.2萬t。而2011年僅山東六和新希望集團(tuán)的飼料總產(chǎn)量就達(dá)到1200萬t，是全省總產(chǎn)量的好幾倍。說明山西省整個(gè)飼料產(chǎn)業(yè)的集中度仍然較低，低水平經(jīng)營、低質(zhì)量產(chǎn)品、低層次競爭等問題還比較突出。畜產(chǎn)品價(jià)格大幅波動(dòng)，直接影響到養(yǎng)殖戶的利益和養(yǎng)殖積極性，影響到畜禽存欄量，從而影響到飼料的產(chǎn)銷量。

2.3飼料質(zhì)量安全問題復(fù)雜

“三聚氰胺、健美豬、速成雞”事件，引發(fā)了人們對(duì)養(yǎng)殖業(yè)和飼料業(yè)的信任危機(jī)。據(jù)飼料管理部門2a來幾次規(guī)模較大的飼料和飼料添加劑監(jiān)督檢查顯示，生產(chǎn)企業(yè)使用無證原料、目錄外原料，不按規(guī)定使用飼料藥物添加劑，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)違規(guī)使用違禁物品，流通環(huán)節(jié)制售假冒偽劣飼料、無證生產(chǎn)飼料等問題依然無法杜絕，飼料質(zhì)量安全隱患依然存在，保證飼料質(zhì)量安全任重而道遠(yuǎn)。

2.4執(zhí)法監(jiān)管體系不健全，缺經(jīng)費(fèi)欠能力

飼料產(chǎn)品質(zhì)量安全涉及面寬、線長、點(diǎn)多，監(jiān)管難度比較大，目前大多數(shù)市縣只有1～2名兼職飼料管理人員，沒有專門的飼料監(jiān)管機(jī)構(gòu)，有機(jī)構(gòu)的也存在有機(jī)構(gòu)沒編制、缺經(jīng)費(fèi)等問題，嚴(yán)重影響了飼料監(jiān)管工作的連續(xù)性和各項(xiàng)政策制度的落實(shí)和監(jiān)督。

3存在問題的原因分析

3.1現(xiàn)階段飼料工業(yè)自身特點(diǎn)所造成

3.1.1全國性飼料資源短缺

我國的國情是人多地少，本身人均占有的糧食就很少，隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，對(duì)肉蛋奶需求剛性增長，還需從有限的糧食資源里分一杯羹。根據(jù)全國飼料工業(yè)辦公室估算，按照我國人們膳食結(jié)構(gòu)與養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展規(guī)劃要求，所需的能量飼料與蛋白飼料均有較大的缺口，其中以蛋白飼料更為緊缺。以豆粕為例，目前對(duì)進(jìn)口的依存度達(dá)75%左右，魚粉進(jìn)口也在70％以上。另外，能量原料玉米的用量已超過1億t，占國內(nèi)玉米年產(chǎn)量的64%，供應(yīng)緊張已成定局。從長遠(yuǎn)來看，如果我國玉米—豆粕型為主的日糧結(jié)構(gòu)不改變，隨著養(yǎng)殖業(yè)和飼料工業(yè)持續(xù)發(fā)展，大宗飼料原料的供求矛盾將進(jìn)一步加劇。近年來，受自然災(zāi)害、國際貿(mào)易、政治、金融政策等因素的影響劇增，價(jià)格波動(dòng)更加頻繁是必然趨勢(shì)。近幾年，飼料原料價(jià)格居高不下，直接推動(dòng)飼料產(chǎn)品進(jìn)入高成本時(shí)代，由于飼料行業(yè)下游是養(yǎng)殖業(yè)，成本的增加直接會(huì)拉升畜禽產(chǎn)品的市場價(jià)格，而畜禽產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)關(guān)系到廣大民眾的生活，因此，飼料價(jià)格的上漲空間不可能有大的增長，否則會(huì)引起社會(huì)不穩(wěn)定。

3.1.2勞動(dòng)力成本提高

飼料工業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，隨著我國廉價(jià)勞動(dòng)力市場階段的結(jié)束，尤其是當(dāng)下國內(nèi)外通脹形勢(shì)嚴(yán)峻，更助推了餐飲、交通、購房、教育等生活成本的上升，飼料行業(yè)的人工成本攀升使得企業(yè)家措手不及。山西省地處內(nèi)陸，本身就缺乏吸引人才的地域優(yōu)勢(shì)，再加上飼料企業(yè)普遍存在重技術(shù)輕生產(chǎn)的固有的經(jīng)營觀念，降低人工成本首先從生產(chǎn)入手，導(dǎo)致工作在生產(chǎn)一線的員工，往往是對(duì)飼料、機(jī)械管理、電氣、自動(dòng)化等知識(shí)知之甚少的初中（甚至小學(xué)）學(xué)歷的“農(nóng)民工”，對(duì)價(jià)值數(shù)百萬乃至幾千萬的自動(dòng)化設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)知識(shí)十分匱乏，更談不上對(duì)設(shè)備的合理利用；另外，在制造過程中，沒有形成相互制約的可追溯理賠機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成重復(fù)生產(chǎn)及成本資源的極大浪費(fèi)，變相地增加了生產(chǎn)成本。

3.2體制

在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，各行各業(yè)形成了條塊分割、部門分割、地區(qū)分割的狀態(tài)，同樣會(huì)體現(xiàn)在目前的飼料標(biāo)準(zhǔn)化管理體制上。目前，飼料標(biāo)準(zhǔn)化的政府管理職能涉及到農(nóng)業(yè)、質(zhì)監(jiān)、工商等多個(gè)部門，在標(biāo)準(zhǔn)的審批上存在省、市和縣多級(jí)審批，在審批、評(píng)估和管理上它們各自為政、互相脫節(jié)，想要把這些職能統(tǒng)一起來勢(shì)必會(huì)觸動(dòng)不同部門的利益，難度較大。

3.3管理機(jī)制落后，缺乏科技投入意識(shí)

目前，山西省飼料企業(yè)的管理一定程度上還處在經(jīng)驗(yàn)主義與“英雄”領(lǐng)軍人物階段，企業(yè)經(jīng)營管理是非理性的：部分企業(yè)缺乏明確的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)文化和科學(xué)的管理模式與制度；整合經(jīng)濟(jì)資源的方式單一、對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理與研究涉獵不足；重視盈虧表面數(shù)據(jù)，忽視深層次過程管控分析；在技術(shù)研發(fā)與配方設(shè)計(jì)上，往往隨市場大流“靈活”掌握，沒有明確的技術(shù)研發(fā)路線，隨意性十分突出。與發(fā)達(dá)地區(qū)相比，山西省在飼料研發(fā)方面科技能力與投入重視不足。從人才隊(duì)伍上看，從業(yè)人員中碩博士人才占0.5%，發(fā)達(dá)省份的高級(jí)人才比例是山西省的3倍以上；從對(duì)科研機(jī)構(gòu)的重視和投入來看，山東、河南、廣東等飼料生產(chǎn)強(qiáng)省的規(guī)模企業(yè)大都建立了專門的研究中心或研究所，以江西“雙胞胎”為例，僅憑飼料形狀的工藝改進(jìn)一項(xiàng)科研攻關(guān)成果，就帶來企業(yè)效益幾何級(jí)數(shù)增長，而山西省絕大多數(shù)中小企業(yè)沒有相應(yīng)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，即便是設(shè)有研發(fā)中心的企業(yè)，不論是研究氛圍、設(shè)備和人才都與生產(chǎn)強(qiáng)省相差很大，多數(shù)還停留在一種形象宣傳上。對(duì)科研投入的嚴(yán)重不足已經(jīng)成為制約山西省飼料產(chǎn)業(yè)發(fā)展的隱。

4構(gòu)建山西現(xiàn)代飼料工業(yè)體系，謀求可持續(xù)發(fā)展之路

4.1因地制宜，和諧發(fā)展

4.1.1政策支持，扶優(yōu)扶強(qiáng)

山西省飼料工業(yè)雖然發(fā)展勢(shì)頭看好，但是總體而言產(chǎn)業(yè)集中度低，企業(yè)數(shù)量多規(guī)模小。這遠(yuǎn)不能適應(yīng)畜牧振興的需要，不能滿足現(xiàn)代畜牧業(yè)發(fā)展的需要。2012年5月山西省政府召開了振興畜牧業(yè)工作會(huì)議，副省長郭迎光對(duì)全省飼料工業(yè)的發(fā)展明確提出，要積極扶持本土飼料企業(yè)的發(fā)展壯大，挖掘飼料科技潛力，加大新型飼料資源和飼料品種的研發(fā)力度，促進(jìn)飼料產(chǎn)品更新?lián)Q代，大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)、安全、高效、環(huán)保的飼料產(chǎn)品，著力構(gòu)建現(xiàn)代飼料工業(yè)體系；會(huì)議還明確提出，將進(jìn)一步加大名牌企業(yè)和名牌產(chǎn)品的推廣力度，推進(jìn)飼料企業(yè)的兼并、重組、整合，努力打造一批年產(chǎn)量為50萬t的飼料企業(yè)集團(tuán)。政策是風(fēng)向標(biāo)，對(duì)加速整個(gè)飼料產(chǎn)業(yè)的集中度、提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量有實(shí)質(zhì)性的意義。山西省的飼料企業(yè)小而多，產(chǎn)能擴(kuò)張與市場拓展能力不匹配；技術(shù)水平參差不齊，飼料資源的利用率總體偏低；蛇頭多，缺乏本土的、有強(qiáng)勢(shì)整合能力的領(lǐng)軍企業(yè)。為了提高山西省飼料行業(yè)在市場上的競爭力，有必要采取措施，對(duì)現(xiàn)有的飼料企業(yè)進(jìn)行整合，支持大型企業(yè)發(fā)展，培育形成產(chǎn)業(yè)核心力量。如實(shí)施扶優(yōu)扶強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略，使已經(jīng)具有實(shí)力的飼料企業(yè)向規(guī)?；蛯I(yè)化方向發(fā)展，通過資源重組，形成以大型骨干企業(yè)為龍頭、中小企業(yè)為支柱，分工協(xié)作、布局合理、運(yùn)作高效、服務(wù)方便的企業(yè)群體，使整個(gè)飼料行業(yè)形成產(chǎn)業(yè)大軍、集群產(chǎn)業(yè)帶，這樣的一大批龍頭企業(yè)和大型企業(yè)的興起，將對(duì)提高山西省飼料產(chǎn)品自主創(chuàng)新能力和科技含量意義深遠(yuǎn)。

4.1.2充分利用自然資源發(fā)展飼料行業(yè)

山西省擁有廣闊的草地面積，大約有400hm2，天然的牧草資源可為草食動(dòng)物提供充足的“食品”。山西地處北溫帶，是世界上最適合玉米生產(chǎn)的黃金地帶之一，每年玉米種植面積都在160萬hm2以上，而且在山西特有的氣候條件下生長的玉米，具有蛋白、淀粉、氨基酸等營養(yǎng)成分含量高、產(chǎn)量大的特點(diǎn)，正常年景產(chǎn)量都在70億～80億kg之間，能夠滿足全省存欄畜禽能量原料的需求。另外，山西省還盛產(chǎn)黑豆、豌豆等多種小雜糧，這些都是飼料不可缺少的優(yōu)質(zhì)營養(yǎng)添加品。眾所周知，牛羊等草食動(dòng)物更適合以牧場、草場相結(jié)合的方式來飼養(yǎng)，這樣生產(chǎn)出來的畜產(chǎn)品無論從味道的鮮美程度還是從營養(yǎng)成分含量方面都更受消費(fèi)者的青睞。山西省有許多不適宜種植糧食的丘陵地帶、鹽堿地，非常適宜發(fā)展牲畜放養(yǎng)與圈養(yǎng)相結(jié)合的養(yǎng)殖模式，這是許多糧食生產(chǎn)大省所無法比擬的優(yōu)勢(shì)。2014年1月國務(wù)院頒發(fā)《中國食物與營養(yǎng)發(fā)展綱要（2014—2020年）》提出推廣膳食結(jié)構(gòu)多樣化的健康消費(fèi)模式，其中提到，到2020年人均肉類消費(fèi)要減少1/2，而牛奶消費(fèi)要增加10kg。未來發(fā)展草食動(dòng)物養(yǎng)殖會(huì)成為一種剛性的需要。未來山西省飼料工業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局與研發(fā)方向應(yīng)結(jié)合該省地理、資源的特點(diǎn)，充分發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)，發(fā)展有山西特色的飼料工業(yè)。

4.2企業(yè)自身強(qiáng)化

4.2.1認(rèn)清形勢(shì)，明確定位

飼料業(yè)的競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出一種趨勢(shì)性變化。領(lǐng)先企業(yè)之間的競爭，正由技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模領(lǐng)先、營銷領(lǐng)先和效率領(lǐng)先模式向產(chǎn)業(yè)鏈延伸能力領(lǐng)先快速轉(zhuǎn)變；企業(yè)也正在由單純的“飼料生產(chǎn)者”向“產(chǎn)業(yè)鏈整合者”的角色過渡。飼料企業(yè)的這種轉(zhuǎn)變是盈利模式的巨大轉(zhuǎn)變，其市場競爭焦點(diǎn)不再僅僅局限于產(chǎn)品與產(chǎn)品、渠道與渠道之間，而是升級(jí)到鏈條對(duì)鏈條的競爭，并進(jìn)一步升級(jí)到全產(chǎn)業(yè)鏈競爭這一更高競爭階段。隨著競爭層次的逐步提高，國內(nèi)飼料業(yè)新一輪的產(chǎn)業(yè)競爭和整合時(shí)代已經(jīng)來臨。結(jié)合我國飼料工業(yè)的特點(diǎn)，國家提出的“鼓勵(lì)飼料企業(yè)采取兼并重組、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等形式進(jìn)行整合融合，提高行業(yè)集中度”的發(fā)展方式，已逐步在發(fā)達(dá)省市展開，繼六和、新希望等強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之后，廣東、北京等省市也相繼出現(xiàn)了中小型企業(yè)聯(lián)盟，為飼料行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。山西省行業(yè)主管部門正在研究適合本省特點(diǎn)的企業(yè)整合模式，推動(dòng)企業(yè)做大做強(qiáng)，促進(jìn)行業(yè)和諧發(fā)展。

4.2.1.1發(fā)展合作社企業(yè)

在德國，農(nóng)業(yè)合作社遍布整個(gè)農(nóng)村地區(qū)，已經(jīng)有100多年的歷史了。它涉及各個(gè)領(lǐng)域，通常在制定涉及農(nóng)民、農(nóng)村和農(nóng)業(yè)方面的相關(guān)政策時(shí)，政府會(huì)積極與這些組織進(jìn)行協(xié)商和溝通，以減少政府和農(nóng)民之間的矛盾，并通過立法來保障合作社作為農(nóng)民利益代言人的地位。這種組織方式為促進(jìn)德國農(nóng)業(yè)的發(fā)展和農(nóng)村的繁榮發(fā)揮了積極的橋梁和紐帶作用。德國的飼料行業(yè)中也存在著諸多的合作社，如德國第二大飼料公司AGRAVIS就是合作社性質(zhì)的公司，農(nóng)戶是它的股東，每個(gè)社員都能以社為家，為合作社的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，合作社以盈利為目的，組織資源對(duì)內(nèi)提供各類服務(wù)。合作社采取規(guī)模化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的方式，如批量采購原材料，規(guī)范產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)，使用統(tǒng)一品牌等，可降低社員的生產(chǎn)成本，形成明顯的市場競爭優(yōu)勢(shì)。此類合作社的存在和發(fā)展為德國飼料工業(yè)的健康發(fā)展提供了支持和幫助。相信對(duì)山西省的飼料工業(yè)發(fā)展也有借鑒意義。

4.2.1.2實(shí)行“基地+公司+市場”的產(chǎn)業(yè)模式

21世紀(jì)的到來，結(jié)束了飼料企業(yè)的高利時(shí)代。飼料企業(yè)的利潤被昂貴的物流、沉重的資金流經(jīng)營成本所吞噬，并遭受“原料市場”與“銷售市場”的雙重?cái)D壓，局限了企業(yè)的再投入及技術(shù)革命能力。飼料加工處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的中間，其盈虧除了與企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)外，最重要的影響因素應(yīng)是其產(chǎn)業(yè)鏈條上、下游的各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，如何激活產(chǎn)業(yè)鏈條上各種積極因素，有機(jī)整合各種資源，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)共享，意義十分重大?！盎?公司+市場”的產(chǎn)業(yè)模式著眼于飼料企業(yè)對(duì)上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條產(chǎn)品及資源實(shí)現(xiàn)相對(duì)控制與占有，最大限度地降低原材料采購成本，把可控風(fēng)險(xiǎn)納入風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制進(jìn)行綜合評(píng)估，最終實(shí)現(xiàn)有效經(jīng)營。山西文水大象農(nóng)牧集團(tuán)就是這一模式的成功實(shí)踐者。目前，大象農(nóng)牧集團(tuán)擁有全省最大規(guī)模的肉雞養(yǎng)殖基地和通過“公司+基地+農(nóng)戶”模式發(fā)展起來的數(shù)量龐大的肉雞養(yǎng)殖戶，以及在肉雞產(chǎn)業(yè)化鏈條上帶動(dòng)起來的種植戶、運(yùn)輸戶、維修業(yè)、服務(wù)業(yè)等10萬余名從業(yè)人員，取得了優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績和社會(huì)效益。

4.2.2依法經(jīng)營，加強(qiáng)自律

2011年10月《飼料和飼料添加劑管理?xiàng)l例》及其配套規(guī)章的頒布，2012年5月已經(jīng)開始施行；2012年5月《飼料和飼料添加劑生產(chǎn)許可管理辦法》、《新飼料和新飼料添加劑管理辦法》、《飼料添加劑和添加劑預(yù)混合飼料產(chǎn)品批準(zhǔn)文號(hào)管理辦法》公布，2012年7月實(shí)施；2012年6月《中華人民共和國農(nóng)業(yè)部公告［2012］第1773號(hào)（飼料原料目錄）》公布，2013年1月開始施行。2012年10月《飼料生產(chǎn)企業(yè)許可條件》和《混合型飼料添加劑生產(chǎn)企業(yè)許可條件》由農(nóng)業(yè)部第10次常務(wù)會(huì)議審議通過，予以公布，自2012年12月1日起施行。2012年11月27日農(nóng)業(yè)部辦公廳了《關(guān)于貫徹落實(shí)飼料行業(yè)管理新規(guī)推進(jìn)飼料行政許可工作》的通知。2013年11月頒布的《飼料標(biāo)簽》（GB10648—2013）標(biāo)準(zhǔn)，自2014年7月起執(zhí)行。這一系列法律法規(guī)的出臺(tái)，充分體現(xiàn)出國家規(guī)范飼料行業(yè)的決心。標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)設(shè)立，要求已很明確，企業(yè)要積極整改、立即行動(dòng)，不要心存僥幸，蒙混過關(guān)。該擴(kuò)建廠區(qū)的加緊施工，該購置設(shè)備的趕快下單，該規(guī)范流程的盡早梳理，該補(bǔ)充隊(duì)伍的提前物色。總之，在新一輪的競爭中，維護(hù)企業(yè)發(fā)展利益的同時(shí)更要把握行業(yè)底線，保證行業(yè)健康成長的整體利益。

4.2.3重視科研投入

農(nóng)業(yè)部《飼料工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》中用“科技支撐依然不足”來評(píng)價(jià)飼料工業(yè)的現(xiàn)狀。總體來看，飼料科技領(lǐng)域引進(jìn)技術(shù)多、自主創(chuàng)新少，一般性科技成果多、重大突破性成果少。科研與技術(shù)推廣結(jié)合不緊密，成果轉(zhuǎn)化速度慢，水平不高。與發(fā)達(dá)省份相比，山西省飼料企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面愈顯不足。未來5a，隨著現(xiàn)代養(yǎng)殖業(yè)的加快推進(jìn)，飼料行業(yè)科技在提高資源利用效率、保障產(chǎn)品質(zhì)量安全、促進(jìn)節(jié)能減排等方面面臨艱巨的任務(wù)。規(guī)劃提出的“重大建設(shè)工程”項(xiàng)目中，“秸稈養(yǎng)畜示范工程、蛋白質(zhì)飼料資源開發(fā)、雜粕苜蓿高效利用示范工程”中山西省都有研究的空間和基礎(chǔ)研究優(yōu)勢(shì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要有“磨刀不誤砍柴工”和“十年磨一劍”的思想準(zhǔn)備和決心，要把科技強(qiáng)企推到發(fā)展戰(zhàn)略的高度；從企業(yè)的資源配置上來講，要營造科學(xué)研究的氛圍、配置足夠的設(shè)備和有正規(guī)的研究程序、要有較高素質(zhì)的研究人才；從研發(fā)目標(biāo)設(shè)定上要與本省、本地區(qū)實(shí)際相結(jié)合，與國家重點(diǎn)項(xiàng)目對(duì)接，可以借助科研院所的力量來提升自身的科技實(shí)力。

篇4

以華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場競爭，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢(shì)，但在開放和公平的市場環(huán)境下，可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時(shí)間問題。

作為國家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國家政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè)，受國家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進(jìn)“信息化帶動(dòng)工業(yè)化”進(jìn)程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群?！锻ㄐ艠I(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時(shí)間內(nèi)陸續(xù)頒布?！兑?guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。

《規(guī)劃》對(duì)“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務(wù)收入超過 1.5 萬億元；累計(jì)投資規(guī)模超過 2 萬億元，將帶動(dòng)信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實(shí)現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級(jí)?！?/p>

這些“利好”政策在促進(jìn)通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場的同時(shí)無疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競爭，對(duì)于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時(shí)機(jī)。

華為，通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個(gè)全球化公司，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，華為在無線接入網(wǎng)占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動(dòng)軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認(rèn)識(shí)到：業(yè)務(wù)突破需要厚實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場擴(kuò)張的機(jī)遇。在企業(yè)內(nèi)部，華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、機(jī)制、管理和IT支撐等內(nèi)部“軟實(shí)力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

華為戰(zhàn)略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會(huì)，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”，在華為發(fā)展的各個(gè)時(shí)期，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發(fā)，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農(nóng)村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實(shí)力都無法與對(duì)手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來了機(jī)會(huì)。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個(gè)非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險(xiǎn)小。其次，農(nóng)村對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實(shí)用。

1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊(duì)伍，成長起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在1995年，公司銷售額達(dá)15億人民幣。

隨著自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，華為發(fā)動(dòng)城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革

通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從1996到2000年的高速增長以后，進(jìn)入了長達(dá)兩年的衰退轉(zhuǎn)型期。互聯(lián)網(wǎng)以及無線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶對(duì)于通訊的需求。新的技術(shù)、新的客戶、新的市場要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入到市場新一輪爭奪戰(zhàn)中去。

一場轉(zhuǎn)型爭奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時(shí)打響。華為高層注意到，當(dāng)公司規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時(shí)候，要走國際化路線，成為世界級(jí)的企業(yè)，首先要在華為內(nèi)部引入先進(jìn)的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的一次管理變革。

通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時(shí)間使公司各項(xiàng)工作與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷國際化，并真正地走上了變機(jī)會(huì)型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報(bào)中預(yù)測：將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強(qiáng)、更有效節(jié)約成本的全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)固定、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的融合，是運(yùn)營商未來成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來幾年，在IP和移動(dòng)技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，基于全I(xiàn)P的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

為應(yīng)對(duì)全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的大勢(shì)，華為從2000年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動(dòng)企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機(jī)、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務(wù)。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型，同時(shí)開始提供全I(xiàn)P的FMC解決方案，以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的高速發(fā)展列車。

在華為的國際化進(jìn)程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號(hào)正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個(gè)階段性成果。從1995年開始，任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內(nèi)領(lǐng)先地位的同時(shí)，迅速拓展國際市場。

從數(shù)據(jù)來看，華為海外銷售額增長總體趨勢(shì)高于國內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進(jìn)程戰(zhàn)略“四步走”方案：

第一步，實(shí)現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構(gòu)建從低端到高端的國際市場營銷服務(wù)體系；

第三步，打造多元化的國際生產(chǎn)研發(fā)體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。

任正非常說，實(shí)際上中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對(duì)國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實(shí)和富有成效的推進(jìn)，便不難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

2008年-至今：云計(jì)算戰(zhàn)略

華為云計(jì)算戰(zhàn)略包括三個(gè)方面:構(gòu)建云計(jì)算平臺(tái)，促進(jìn)資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動(dòng)業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進(jìn)各個(gè)行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算遷移；開放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。

華為云計(jì)算解決方案包括SingleCLOUD云平臺(tái)解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺(tái)：支持“百萬級(jí)服務(wù)器集群、百萬T的存儲(chǔ)能力、百T級(jí)網(wǎng)絡(luò)互連能力”，支撐海量信息的計(jì)算和存儲(chǔ)，并通過“Zero-Touch的自動(dòng)管控”，大大降低運(yùn)維成本。在華為云計(jì)算的大平臺(tái)策略下，客戶可以借助云平臺(tái)產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計(jì)算數(shù)據(jù)中心，也可以通過標(biāo)準(zhǔn)接口開發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。

華為的電信應(yīng)用云解決方案包括：云計(jì)算業(yè)務(wù)交付平臺(tái)和BSS系統(tǒng)，幫助構(gòu)建包括“客戶、運(yùn)營商、開發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運(yùn)營商可以借助華為提供的可運(yùn)營、可管理的云應(yīng)用超市，提供豐富的云服務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗(yàn)更加豐富的一站式云服務(wù)；全球百萬開發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，低成本高效率地完成應(yīng)用開發(fā)，以及精準(zhǔn)的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計(jì)算領(lǐng)域中的核心理念?；陂_放的云平臺(tái)，華為提供兼容行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，并積極推動(dòng)更多接口的標(biāo)準(zhǔn)化。

華為機(jī)制篇

華為對(duì)人才體系建設(shè)的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個(gè)人才重點(diǎn)定位于經(jīng)營。但是在企業(yè)的具體運(yùn)作中，如何有效地激勵(lì)人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)動(dòng)機(jī)，華為的解決辦法可以用“機(jī)制+人制”來概括。

在不斷學(xué)習(xí)國外管理體系來提高華為管理機(jī)制的同時(shí)，任正非也認(rèn)為，外國的先進(jìn)管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后個(gè)別處理特殊情況的員工，最后展開全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來主義”強(qiáng)調(diào)“把發(fā)達(dá)國家著名公司的先進(jìn)管理辦法，與我們的實(shí)踐結(jié)合起來，形成制度”，事實(shí)證明獲得了極大成功。

會(huì)升值的“白條”

華為的首次機(jī)制變革發(fā)生在1993年，當(dāng)時(shí)剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場擴(kuò)張圈地的絕佳機(jī)會(huì)，迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時(shí)仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為出臺(tái)《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感、長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵(lì)效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當(dāng)然年底分紅的時(shí)候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權(quán)投資回報(bào)率最達(dá)到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報(bào)率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對(duì)公司的責(zé)任感和忠誠度得到提升，在企業(yè)運(yùn)做的各個(gè)環(huán)節(jié)中，員工都會(huì)考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤，因?yàn)樗麄兌贾溃A為的每一分錢的利潤都包含了自己的個(gè)人部分。

而全員持股更加重要而深遠(yuǎn)的意義在于：全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動(dòng)將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力掛鉤，在出差、業(yè)務(wù)談判時(shí)更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認(rèn)為是凝聚人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和解決資金壓力的一個(gè)非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個(gè)戰(zhàn)略的奏效取決于公司對(duì)員工的高額分紅。這個(gè)外界看來不可能實(shí)現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價(jià)格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業(yè)遲早必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會(huì)提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開始，各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機(jī)制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對(duì)其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，裁員指標(biāo)驟升至15％，人數(shù)以千計(jì)。

競聘機(jī)制

剛剛淘得第一桶金的華為當(dāng)時(shí)所面臨的是整個(gè)中國社會(huì)的一個(gè)普遍問題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對(duì)員工們心理沖擊？

此時(shí)以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內(nèi)部競爭，提升內(nèi)部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，然后采取競聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。

結(jié)果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機(jī)制的“公平”。在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個(gè)深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競爭對(duì)手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)?？梢哉f，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措實(shí)際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個(gè)過程中，華為將非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進(jìn)了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設(shè)計(jì)了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級(jí)管理者體系和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評(píng)制度的重點(diǎn)，該體系在其后多年的實(shí)踐中取得了良好的應(yīng)用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評(píng)合格的秘書們可以獲得由中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內(nèi)外部考評(píng)的熱情。通過考評(píng)員與被考評(píng)者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當(dāng)于其他公司三個(gè)秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個(gè)任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認(rèn)真對(duì)待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：

“企業(yè)的核心價(jià)值觀通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的階段性評(píng)價(jià)。首先，華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予評(píng)價(jià)，而是在發(fā)展過程中進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次，評(píng)價(jià)是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評(píng)價(jià)讓人人滿意。我們要求各級(jí)部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對(duì)待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡。”

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級(jí)需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)也很有針對(duì)性。認(rèn)知資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)培訓(xùn)體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為的每個(gè)高層兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級(jí)使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實(shí)施過程中，華為一共有大約40個(gè)高級(jí)經(jīng)理人被認(rèn)證為四級(jí)管理者，他們均屬于公司各個(gè)領(lǐng)域的核心主管。除了各級(jí)管理者需要認(rèn)證，專業(yè)技術(shù)人員也是有任職資格要求的，華為的每個(gè)專職人才都需要通過相應(yīng)任職資格和專業(yè)等級(jí)認(rèn)證。

華為大學(xué)，打造中國企業(yè)的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對(duì)手的巨大差距，不僅是產(chǎn)品技術(shù)上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍”。

為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，華為進(jìn)行了各方面的努力，2005年正式注冊(cè)了華為大學(xué)（Huawei University），這個(gè)號(hào)稱中國企業(yè)的黃埔軍校的學(xué)校為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶的培訓(xùn)等。

大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動(dòng)和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè)，并通過對(duì)各類員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值；對(duì)外，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司服務(wù)策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術(shù)及管理培訓(xùn)解決方案，提升客戶滿意度；同時(shí)通過華為的管理類實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享，與同業(yè)共同提升競爭力。

目前，華為大學(xué)擁有300多名專職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強(qiáng)力趕超愛立信奠定基礎(chǔ)。

權(quán)利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對(duì)于公司治理架構(gòu)的調(diào)整，由于其員工持股的特點(diǎn)，由股東會(huì)成為公司治理架構(gòu)的頂點(diǎn)，董事會(huì)由股東大會(huì)的股東代表選出。

事業(yè)部調(diào)整：從原本的業(yè)務(wù)、市場、供應(yīng)鏈分離的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的四個(gè)EMT（注：華為最高管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)），每個(gè)EMT都設(shè)有研發(fā)、市場等部門。事業(yè)部調(diào)整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉(zhuǎn)變。

調(diào)整后權(quán)利下放，不同業(yè)務(wù)的EMT擁有更多的權(quán)利。

關(guān)于華為的機(jī)制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結(jié)過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實(shí)“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機(jī)制改革歷程中不難看出，從被動(dòng)地為員工“打白條”，到為在通訊設(shè)備行業(yè)大洗牌中獲得生存機(jī)會(huì)而進(jìn)行的“裁員過冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織企和通訊設(shè)備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學(xué)”。華為在機(jī)制上一步一步從被動(dòng)走向主動(dòng)，真正地走出了華為特色的機(jī)制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠(yuǎn)見長的通訊設(shè)備運(yùn)營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機(jī)制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運(yùn)作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業(yè)家來說具有了更加深遠(yuǎn)的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業(yè)管理大法

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對(duì)人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時(shí)，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然。《華為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)《華為基本法》做出定位?！度A為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對(duì)華為基本法表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的興趣，主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對(duì)外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會(huì)對(duì)外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張而導(dǎo)致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對(duì)企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個(gè)擬訂過程耗時(shí)三年。這部基本法既是華為內(nèi)部首個(gè)將企業(yè)家個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國企業(yè)第一個(gè)完整、系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)總裁進(jìn)行價(jià)值觀的總結(jié)性文字，對(duì)中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價(jià)值?！度A為基本法》出臺(tái)后成為國內(nèi)外企業(yè)家競相追捧、學(xué)習(xí)的范本，華為在國內(nèi)外一時(shí)間聲名鵲起，增加了華為的社會(huì)知名度和客戶對(duì)華為品牌的認(rèn)同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃

在國際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設(shè)主項(xiàng)目計(jì)劃以及實(shí)施時(shí)間表，并建立了一個(gè)項(xiàng)目辦公室來監(jiān)督所有的業(yè)務(wù)流程重整項(xiàng)目和IT項(xiàng)目，以確保能夠更有效地管理項(xiàng)目之間的相互關(guān)系和溝通。由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門應(yīng)運(yùn)而生，從組織上保障管理與IT子項(xiàng)目的推動(dòng)落實(shí)。

IPD：從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢(shì)

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，開發(fā)流程出現(xiàn)的問題會(huì)在生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產(chǎn)品開發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品的全過程的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，實(shí)施效果明顯，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。

IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：

（1）新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。

（5）重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。

（6）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化

華為IPD項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。

關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段，主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。

推廣階段，本階段逐步推進(jìn)，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。

在華為實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是員工思想觀念的改變。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之三是打破部門壁壘，跨部門進(jìn)行縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。

根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項(xiàng)目實(shí)施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進(jìn)步的基本手段最簡單講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時(shí)明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優(yōu)化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)，公司都將處于一個(gè)規(guī)范化的階段，一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對(duì)象分為兩塊，一是國外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。

改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。

固化，夯實(shí)管理平臺(tái)：

優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。

ISC：向供應(yīng)鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）是供應(yīng)鏈相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原則是通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。

在市場環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無法快速敏捷地響應(yīng)市場機(jī)會(huì)。

進(jìn)入90年代以來，消費(fèi)需求愈加多樣化；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對(duì)交貨期的要求越來越高；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應(yīng)鏈之前，華為管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在一定差距，訂單及時(shí)交貨率只有50%，國際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

從變革的難度來說，ISC重整對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個(gè)方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)。

其次，供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改進(jìn)水平。

最后，不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來摸索著開展項(xiàng)目。

ISC的改進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。ISC項(xiàng)目的目標(biāo)首先是要建立完善的內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程，建立起支持供應(yīng)鏈運(yùn)作的組織體系和IT體系，形成內(nèi)部集成供應(yīng)鏈并開始建立起良好的外部關(guān)系（主要是供應(yīng)商平臺(tái)）。

值得指出的是，ISC的設(shè)計(jì)和推行不是顧問和項(xiàng)目組閉門造車的過程，隨著項(xiàng)目的深入，需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項(xiàng)目成功與否有直接的關(guān)系。項(xiàng)目本身是有限的，而供應(yīng)鏈的持續(xù)改善是無限的，這一點(diǎn)，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準(zhǔn)備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻(xiàn)自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實(shí)施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目期間，通訊設(shè)備行業(yè)的“冬天”也悄然結(jié)束，經(jīng)歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達(dá)到317億元人民幣，海外銷售額達(dá)到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進(jìn)入了當(dāng)今國際電信界技術(shù)最前沿、競爭最激烈的3G領(lǐng)域,成為全球少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達(dá)到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺(tái)競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實(shí)踐，在為海外開拓助力的同時(shí)，也為華為的管理實(shí)踐積累了經(jīng)驗(yàn)。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識(shí)到，一旦企業(yè)抓住了市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會(huì)變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業(yè)的國際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動(dòng)力量，其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國際接軌勢(shì)在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì)，人員、財(cái)力和成本都在成倍增長。高速發(fā)展的同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫，對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設(shè)還處于從無到有的進(jìn)化過程當(dāng)中:1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應(yīng)用軟件；1995年，開始軟件考察調(diào)研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個(gè)最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，當(dāng)時(shí)的企業(yè)信息化也僅是“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準(zhǔn)；1994-1997年，建成世界級(jí)數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進(jìn)和深化運(yùn)作管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。

實(shí)施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計(jì)劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動(dòng)倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫存周轉(zhuǎn)率由過去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。

在MRPⅡ及時(shí)生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過去的一個(gè)月降到半個(gè)月。

各部門已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項(xiàng)目組的有效配合推動(dòng)；再次，在顧問的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護(hù)責(zé)任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)和海外常住工作地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。

在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后，華為總結(jié)了以下四點(diǎn)成果：

第一，先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對(duì)方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放?？梢院凸?yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行開發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實(shí)施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對(duì)其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機(jī)制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個(gè)功能如下：

員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個(gè)公共平臺(tái)。員工通過系統(tǒng)自助查看、修改個(gè)人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請(qǐng)。他還可以看到自己的工資和報(bào)銷情況，甚至于提交辦公用品申請(qǐng)等。

除了人力資源和財(cái)務(wù)的內(nèi)容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個(gè)平臺(tái)體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個(gè)員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個(gè)人員考評(píng)晉級(jí)體系更加透明和公平。

經(jīng)理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個(gè)部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)狀況等。

在做績效考評(píng)時(shí)，可以將職位要求條件作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒有達(dá)到職位要求的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，公司會(huì)依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項(xiàng)目業(yè)績等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級(jí)或者晉升。在華為KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）對(duì)員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財(cái)務(wù)緊密銜接的。HR一方面要服務(wù)好員工，另一方面管理著與員工相關(guān)的費(fèi)用信息，公司內(nèi)部要隨時(shí)知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過程中發(fā)生的費(fèi)用，特別是跟人相關(guān)的費(fèi)用。

有了信息化的手段，公司內(nèi)部任何的投資，任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當(dāng)嚴(yán)格。一些在傳統(tǒng)沒有被注意到的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計(jì)，以作為一些管理的依據(jù)。

互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場拓展的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會(huì)計(jì)科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺(tái)與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。

華為的財(cái)務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱。在ISC實(shí)施被提上日程之后，華為的財(cái)務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問題之一。其實(shí)在今天看來，華為當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級(jí)。在2007年實(shí)施IFS之前，無論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財(cái)務(wù)梳理，都只能算是華為在財(cái)務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后，財(cái)務(wù)管理的效率得到了大幅提高，公司運(yùn)營效率顯著提升。僅就2009年年報(bào)來看,公司運(yùn)營效率顯著提升。2009期間,華為費(fèi)用率下降1.4%；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天；應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷售收入增長高于應(yīng)收賬款增長。同時(shí)通過加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理，華為2009年實(shí)現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動(dòng)和PDM、CRM等項(xiàng)目上馬相掛鉤的。

華為的產(chǎn)品開發(fā)是基于IPD進(jìn)行的，其中涉及到公司多個(gè)部門、多個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和角色，因跨部門協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”、“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性”的口號(hào)。

在實(shí)際操作過程中，IPD主要解決針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性、缺乏后期評(píng)審的問題。

IPD的實(shí)施經(jīng)過了2個(gè)階段，第一階段從1998年初開始，當(dāng)時(shí)華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運(yùn)作。2002年華為才開始全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財(cái)務(wù)制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級(jí)到3.0。

華為IPD的構(gòu)成包括：固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程；支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)；決策評(píng)審點(diǎn)；異步開發(fā)模式。

針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。在IPD模式支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)中，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里面，組成跨部門的團(tuán)隊(duì)――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T團(tuán)隊(duì)被要求在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場需求。

針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏后期評(píng)審的問題。IPD的決策評(píng)審點(diǎn)要求通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項(xiàng)目，提前進(jìn)行瞄準(zhǔn)和計(jì)算“提前量”。這使得進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和明確的。

在IPD實(shí)施落地過程中，華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應(yīng)用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業(yè)工具，管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個(gè)公司范圍內(nèi)有效地流動(dòng)。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實(shí)施可以提高IPD流程的運(yùn)作效率，并對(duì)流程進(jìn)行固化。

實(shí)踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開發(fā)失敗而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品來發(fā)成本，增加收入，為客戶提供更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應(yīng)鏈項(xiàng)目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計(jì)劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日，ISC項(xiàng)目正式啟動(dòng)，關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計(jì)制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)為在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn)，華為開始只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉(zhuǎn)為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來，成為了一條“供應(yīng)鏈”。這種新的管理運(yùn)作模式（SCM，Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）的理念是，企業(yè)間的競爭不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。

華為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發(fā)展。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對(duì)手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務(wù)更加緊密地集成在一起。加之對(duì)EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，華為獲得了快速的反應(yīng)能力。

實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供應(yīng)鏈集成。在這個(gè)階段，華為需要采用銷售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的同步化、集成的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計(jì)劃，基于約束的動(dòng)態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能以保證供應(yīng)鏈中成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進(jìn)仍是一個(gè)沒有終點(diǎn)的過程。國際化競爭大勢(shì)迫使華為這個(gè)國際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈以適應(yīng)市場需求，在國際競爭大勢(shì)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

將研發(fā)遷移到云端

自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計(jì)算上，目前已經(jīng)達(dá)到1萬多人的規(guī)模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因?yàn)槊刻煊?jì)算機(jī)的發(fā)熱量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人的發(fā)熱量。其次實(shí)現(xiàn)共享，以前每個(gè)研發(fā)人員有一個(gè)開發(fā)計(jì)算機(jī)，還有一個(gè)測試的計(jì)算機(jī)，而現(xiàn)在一臺(tái)電腦，白天寫代碼、晚上這個(gè)服務(wù)器進(jìn)行系統(tǒng)集成測試，全是敏捷的開發(fā)，自動(dòng)化的測試。第三保證信息安全，每個(gè)人的終端只有一個(gè)小的盒子，接個(gè)鍵盤，接個(gè)顯示器，接個(gè)鼠標(biāo)，所有的計(jì)算都在服務(wù)器端，信息安全很容易解決。

就維護(hù)成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護(hù)人員由200個(gè)精簡到9個(gè)，每個(gè)人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對(duì)成長型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長，成為行業(yè)乃至整個(gè)民營企業(yè)的標(biāo)桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個(gè)階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場出發(fā)，根據(jù)客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

從華為發(fā)展歷程上來看，無論從企業(yè)發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備，直至最后的“云計(jì)算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經(jīng)常以“眼光長遠(yuǎn)”來概括華為的特點(diǎn)。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專業(yè)化的市場定位無疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競爭中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢(shì)。

其次是與企業(yè)經(jīng)營情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設(shè)要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對(duì)于華為而言，強(qiáng)化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長管理的短木板。通過與國際領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺(tái)競爭的基礎(chǔ)。未來的企業(yè)競爭必將逐步脫離低端的價(jià)格、產(chǎn)品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵(lì)機(jī)制與高績效文化建設(shè)。通過員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤、流程化的組織建設(shè)；在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。對(duì)于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管來說，隨著個(gè)人績效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經(jīng)營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡；在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)營目標(biāo)與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡；在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設(shè)同步，通過信息化建設(shè)固化管理體系。先進(jìn)的流程制度體系不僅是厚厚的報(bào)告和文本，而是通過IT系統(tǒng)固化。通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)，一方面引入先進(jìn)的管理模式，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率；另一方面，切實(shí)提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運(yùn)作中落地見實(shí)效。

預(yù)期更好的華為

目前華為已走過成長期，進(jìn)入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會(huì)面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷售業(yè)績一路飆紅，但是華為領(lǐng)導(dǎo)層還是冷靜地看到：圍繞著電信運(yùn)營商而生的通訊設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計(jì)，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機(jī)制上，多年的高增長、高分紅，讓危機(jī)和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來那些以人為本的激勵(lì)手段失效，如果那個(gè)創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時(shí)步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？