導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇中層培訓總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

其次，通過學習，我覺得干部還要有些精神。我們都會記得陳正祥給我們回顧的他的經(jīng)歷和反思，從中我們汲取了一名干部應該有的敬業(yè)精神、鉆研精神、創(chuàng)新精神。謀學校事業(yè)發(fā)展我們樂意敬業(yè)，謀自身素質提高，謀教育改革深化，謀學校發(fā)展合力，善謀就是敬業(yè)精神的具體體現(xiàn)；本學期陳書記的“對建國后五代人的分析”讓我們受益匪淺，好學習才能有發(fā)展，才能成為學校發(fā)展的領頭羊排頭兵。而創(chuàng)新精神更是與學校的內(nèi)涵建設息息相關。因為思想的高度決定了眼界、行為的力度、行為的有效性和戰(zhàn)略性。因為創(chuàng)新所以我們才有了辦學理念的不斷完善，跟單培養(yǎng)模式的不斷推進，校本課程與教材的繼續(xù)深化，我想自己還應該不斷在創(chuàng)新上多思考、多實踐。特別是聆聽了韓小玲記者的報告，作為一名學校教學職能部門的干部，還要學習和要做很多新聞宣傳。

最后，我想要追求一名干部的最佳生命狀態(tài)。我想把學生的意愿作為第一信號，把優(yōu)質教育作為第一追求，把師生滿意作為第一目標，這或許還不夠最佳，我又想擁有科學的教育理念，真誠的情感品質、廣博的知識積累、豐富的管理智慧，或許也不夠最佳，但這些都是我要追求的，只有不斷完善，才能達到最佳。其實，學校組織的每一次學習，都是在引領我們進入最佳狀態(tài)。

最后，我還想說，我們既是領導的副手，但也是舵手，只有提升主體主動性，才能提高水平，所以，我會居位而不虛位，努力實踐，不斷進步，也請校領導繼續(xù)關注我們的成長。

寓教于樂，盡情去玩，用心去體驗，是我這次干部培訓的最大感受。

在

篇2

一、中層管理人員勝任力維度

中外學者關于中層管理人員勝任素質的研究很多，比較典型的有：顧琴軒（2001）認為轉型期國有企業(yè)中層管理人員勝任素質包括：戰(zhàn)略性思維、質量意識、顧客需求意識、開明豁達、責任心、團隊合作能力、正直、自我管理能力等。宋嬋蓉（2003）研究確定中層管理人員勝任素質包括：團隊管理與領導、影響力、組織洞察力、正直誠信、個人驅力、分析與概念思維能力、人際洞察力、創(chuàng)新、溝通和適應性以及靈活性。吳雙（2006）認為銀行中層管理人員勝任力因素包括風險意識與控制能力、績效觀念與管理能力、團隊關系與組織能力、溝通技巧與協(xié)調能力、問題應變與平衡能力、專業(yè)知識與執(zhí)行能力、健康人格與自律能力、創(chuàng)新態(tài)度與發(fā)展能力共八個維度。馬本軍（2007）以某房地產(chǎn)私募資金管理公司為例，研究指出中層管理人員勝任素質包括通用能力、行政能力、管理能力三類。許輝（2007）指出上海市國有企業(yè)中層管理人員勝任特征包括領導與團隊管理、決策能力、個人品質、開拓進取精神、戰(zhàn)略思維、目標導向六項。鄧星等（2009）研究得出溝通能力、團隊合作、正直誠信、專業(yè)知識、領導能力、事業(yè)心、計劃執(zhí)行為企業(yè)中層管理人員的核心素質。

可以看出以上學者的研究結論大同小異，且其差異存在的主要原因在于選取的研究對象所處地域和行業(yè)特征不同。這些學者的研究結論中出現(xiàn)頻率較高的勝任素質包括以下8項：團隊合作能力、溝通協(xié)調能力、計劃與執(zhí)行能力、自律性、正直誠信、責任心、專業(yè)知識、戰(zhàn)略思維能力。筆者認為，能力不僅有差異，更有結構，中層管理人員的勝任特征應該基于結構來研究。按照勝任特征模型中常見的冰山模型，我們把中層管理人員的勝任素質分為兩種類型：基準性和鑒別性勝任素質。 基準性勝任素質指相對容易觀察和評價的、外顯的知識和技能， 是解決工作中問題并完成工作所應具備的某一方面的知識和能力， 通過培訓學習短期可以獲得和掌握；鑒別性勝任素質指不易觀察和評價的一些深層次的特質，包括自我概念、價值觀、態(tài)度和動機等， 是員工心理特征方面的表現(xiàn)，短期內(nèi)一般較難改變。根據(jù)以上定義， 前文的8類勝任素質分類見表1：

鑒別性勝任素質提升的可能性較小、難度較大，要在入職前在招聘階段通過科學合理的甄選環(huán)節(jié)來識別員工是否具有這類素質。不具備此類素質的人員要提早淘汰，具備的要在入職后進行規(guī)范和保護，讓其保持。本文的重點是研究中層管理人員勝任力的持續(xù)提升，因此后文將只針對較易改進和提升的基準性勝任素質進行討論，說明提升的PDCA循環(huán)的各個階段。

二、中層管理人員勝任力提升的（P）計劃階段

此階段根據(jù)表一所示的勝任素質，擬定改進目標，制定勝任力提升計劃。

目前大多數(shù)企業(yè)都意識到了中層管理人員的重要性，并且普遍重視，也關注到了勝任情況。但一般只是在有限資源中進行選擇，這些資源大多局限于組織內(nèi)部，任用依據(jù)通常是過去到現(xiàn)在為止在勝任方面的表現(xiàn)。這種方法的好處在于對任職者有較好的了解深度，不僅基于主觀判斷，更基于實際效果；普遍缺陷在于很少能夠從中層管理人員全面勝任，特別是勝任的結構角度去考察，也很少從勝任力的可改變性角度去考察，強調用，強調靜態(tài)，而忽略用的效果及其動態(tài)改進、提升。筆者認為，要使中層管理人員的能力得到持續(xù)提升，要從能力結構入手，根據(jù)能力結構圖，運用PDCA循環(huán)的方法進行提升規(guī)劃。

首先針對基準性勝任素質中的各個小項，應用人員測評技術、制定合理的測評項目，對現(xiàn)有中層管理人員進行考核，并根據(jù)考核結果分析中層管理人員的勝任力現(xiàn)狀，同時找出存在的勝任缺陷，確定每一項勝任素質缺失或不足的員工群，即某項特定的勝任力提升的目標群體。

然后分析勝任缺陷產(chǎn)生的原因是缺失哪一項勝任素質。此階段可以借鑒質量管理方法中的因果圖，逐級分析，找出原因。之后通過頻次累計，按照帕累托圖找出缺失頻率最高的幾項勝任素質，這些勝任素質即導致中層管理人員勝任力不足或停滯不前的主要原因。

最后根據(jù)找出缺失的主要勝任素質，設計提升計劃，制定預期要達到的目標。這是本階段的重點，需要按照各項勝任素質的特征，結合本公司實際情況，設計科學嚴謹?shù)呐嘤栒n程或培養(yǎng)途徑，并且制定具有可行性、挑戰(zhàn)性、能夠激發(fā)員工積極性的目標。

三、中層管理人員勝任力提升的（D）實施階段

此階段是在明確企業(yè)中層管理人員勝任現(xiàn)狀的基礎上，根據(jù)規(guī)劃進行改進。

企業(yè)常見的用人方法是問題導向的，少有規(guī)劃，即使有規(guī)劃的意識，也是實踐不足。根據(jù)PDCA循環(huán)，在實踐中應該以面控點，以P階段制定的計劃控制執(zhí)行，執(zhí)行P階段設計的培訓課程或培養(yǎng)途徑。在執(zhí)行過程中，應該關注到中層管理人員的特殊性，這類人員不是一般員工，不能用強制手段或規(guī)定，也不能用單純的物質方式進行激勵，應該讓其意識到這是一種崗位激勵，從而有更大的積極性和榮譽感去參與。這樣中層管理人員的工作質量可以提高，進而促進P階段的績效目標的實現(xiàn)。更長遠地看，若在P階段制定能激發(fā)中層管理人員積極性的職業(yè)生涯目標，那D階段的行動是進一步接近生涯目標的過程，不用物質獎勵，這本身對中層管理人員是一種很大的激勵，這也保障了P階段計劃的順利完成。

四、中層管理人員勝任力提升的（C）檢查階段

此階段主要是檢查實施效果，找出實施的偏差并提出修正策略。

過去企業(yè)進行考核的目的是警戒、懲罰或淘汰。但從質量的角度來看，缺陷和偏差永遠存在，是不能避免的。企業(yè)應該更多地引導和糾正，而不是懲罰、淘汰。根據(jù)PDCA循環(huán)的理念，在本階段，首先要進行事前、事中、事后檢查和控制，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行和計劃的差異，并且分析差異產(chǎn)生的原因，制定修正對策。其次要在檢查執(zhí)行計劃后，將考核得到的勝任力與P階段制定的理想勝任力進行比較，得到兩者的偏差?？梢跃幹浦袑庸芾砣藛T勝任特征雷達圖，如圖1所示：企業(yè)根據(jù)自身所在行業(yè)、經(jīng)營狀況、員工結構、計劃目標等特征的不同，為各項勝任素質制定作為參照的標準分值，并用粗線條連接成一條標準曲線（圖1中筆者舉例，給溝通協(xié)調能力、團隊合作能力、計劃與執(zhí)行能力賦值為5分，將專業(yè)知識、戰(zhàn)略思維能力賦值為4分，可描出如圖1所示雷達圖）；每個中層管理者都有個體獨有的一條勝任特征曲線，用虛線表示。培訓考核之后，描出每位被查者的勝任特征曲線，檢查其與標準折線的吻合度，并檢查最大的、常見的不吻合點出現(xiàn)在哪里。此外還要評估偏差是個體現(xiàn)象還是集體特征，若是個體現(xiàn)象，只需進行個人引導；若是集體特征，則屬于系統(tǒng)誤差，需要反思是否是培訓機制或考核機制存在問題，要對整個規(guī)則進行修正。

五、中層管理人員勝任力提升的（A）改進階段

此階段是整個循環(huán)的重點，是對檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現(xiàn)；未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

很多企業(yè)都在員工培訓中投入了大量金錢和時間，但是收獲甚微。因為這些企業(yè)大都只是關注培訓的過程結束與否，或者只是在培訓之后簡單考核一下，基本上是全員合格。這致使培訓走入了歧途，成為企業(yè)高收入低回報的一項投資。久而久之，導致企業(yè)不愿意投入資金為員工提供培訓項目，員工自己也不樂意接受培訓。這與舒爾茨“教育投資的收益與非人力資本投資的收益相比具有更大的吸引力”的理念相悖。企業(yè)在遵循P、D、C三個環(huán)節(jié)的基礎上，不應該就此止步，而是要總結和反饋本次培訓所取得的成績、存在的缺陷以及下一步改進的途徑。這是一個群策群力的過程，因為接受培訓的中層管理人員是最有體會、感受和發(fā)言權的。對于培訓中表現(xiàn)積極、進步較快的中層管理人員，要進行獎勵，對后進者要關注和引導，甚至小部分經(jīng)過多次培訓仍不合格者，要分流淘汰。同時，應該建立備查文檔，詳細總結本次培訓的成果核遺留問題，為下一輪的循環(huán)做鋪墊。

一輪PDCA循環(huán)結束之后，不代表整個提升過程的結束。PDCA循環(huán)本身是一個大環(huán)套小環(huán)、臺階式不斷前進的過程，一個小的循環(huán)結束，應該進入下一個小循環(huán)，直到整個大循環(huán)完成；一個大循環(huán)結束了，應該臺階式上升，進入更高階層的大循環(huán)。這就要求中層管理人員勝任力的提升不是一次性的、短暫的，而是不斷前進、不斷持續(xù)的過程。一個培訓開發(fā)環(huán)節(jié)結束，要進入下一個更高層次的培訓開發(fā)階段。

另外，企業(yè)所面臨的環(huán)境瞬息萬變，所要求的合格的中層管理人員的勝任素質也會發(fā)生變化，互聯(lián)網(wǎng)時代電腦技術的熟練應用就是一個例子。企業(yè)應該正確判斷形勢，及時修正勝任素質的標準模型和提升目標。同時，每一項勝任力也是動態(tài)、與其他的素質交叉的，還應注意其關聯(lián)性，力求達到各個素質的共同提高。這樣能使企業(yè)適應環(huán)境的變化，有更大的人力資源柔性，從而有更強的適應能力和競爭力。

參考文獻：

［1］顧琴軒、李劍、朱牧：《轉型期國有企業(yè)中層管理人員勝任力的研究》，《東華大學學報》（自然科學版） 2001年第10期。

［2］吳雙；《銀行中層管理人員勝任力結構模型初探》，暨南大學2006年碩士學位論文。

［3］許輝：《上海市國有企業(yè)中層管理人員勝任特征模型》，華東師范大學2007年碩士學位論文。

篇3

作者簡介：伏育平（1970-），男，甘肅秦安人，甘肅省電力公司培訓中心，高級講師；蔡琴（1980-），女，甘肅武威人，甘肅省電力公司培訓中心，講師。（甘肅 蘭州 730070）

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0157-02

培訓作為提升員工隊伍素質和企業(yè)組織效益的有效途徑之一，歷來都受到企業(yè)的高度重視。[1]近年來，隨著國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系的快速推進，電網(wǎng)發(fā)展方式轉變不斷取得突破，技術創(chuàng)新實現(xiàn)歷史性跨越，電網(wǎng)的功能定位、科技水平等發(fā)生了深刻變化。作為特大型電網(wǎng)企業(yè)的甘肅省電力公司，如何建立一支適應電網(wǎng)運行新型體系的中層干部人才隊伍，成為甘肅省電力公司人才培養(yǎng)工作的重要研究課題。因此，通過對甘肅省電力公司“三集五大”體系中層干部培訓體系構建分析研究，了解目前甘肅省電力公司中層干部培訓需求及存在的問題，并針對性地制定符合甘肅電網(wǎng)發(fā)展需要的中層干部能力提升培養(yǎng)模式，為加快推動中層干部隊伍建設，夯實公司的人才基礎、管理基礎提供理論依據(jù)及相關對策。

一、研究對象與方法

1.研究對象

以2012年甘肅省電力公司系統(tǒng)基層單位的1438名現(xiàn)任副科級及以上中層干部（不含退二線的中層干部）為研究對象。其中男同志為1223人，女同志為215人，年齡集中在30～49歲之間，其中30～39歲占35%，40～49歲占54%，學歷以大專及以上為主，其中大專27%，本科61%，碩士及以上8%。本次通過公司門戶網(wǎng)站進行網(wǎng)絡培訓需求問卷調查，扣除無效問卷78份，實際獲得有效問卷1360份，有效率為94.6%。

2.研究方法

（1）調查法。以公司系統(tǒng)為單位，根據(jù)整群抽樣原則。測試前給予指導說明，采用無記名測試，只要求填寫性別、年齡、部門、學歷、能力需求，各自做出不受影響的自我評定。

（2）問卷設計。分析問卷包括職業(yè)道德與責任意識、行業(yè)把握與大局觀念、自我管理能力、問題分析與解決能力、計劃條理與目標管理能力、政策領悟與執(zhí)行能力、溝通與影響能力、組織協(xié)作能力、團隊建設能力、部屬培育與激勵能力、領導能力、創(chuàng)新能力等12種能力測試。[2]

（3）文獻資料法。參閱有關培訓教育方面的書籍和論文資料，為課題的研究和設計提供依據(jù)。

二、調查結果與分析

本次“三集五大”體系中層干部能力提升培訓需求結果分析是培訓項目設計、實施的首要環(huán)節(jié)。本文主要從工作中的重要程度、自我評價及培訓迫切程度三個方面進行分析。[3]

1.能力重要程度分析

94%及以上的中層干部認為12個模塊在實際工作中非常重要?！叭宕蟆斌w系的建設能變革組織架構，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務流程，整合五大業(yè)務模式，統(tǒng)籌內(nèi)部資源，有效利用社會資源，加強本部管控能力，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，大幅度提高公司管理水平和運營效率。顯然，這種變革將給廣大員工，包括中層干部帶來思想觀念上的重大調整，充分認識能力提升在實際工作的重要性，主動接受培訓意識強烈。

2.能力現(xiàn)狀自我評價分析

在12個模塊中，自我評價最不滿意的模塊分別是創(chuàng)新能力（29%）、溝通與影響力（23%）、問題分析與解決能力（21%）、領導能力（21%）、政策領悟與執(zhí)行能力（20%）。說明目前中層干部對這幾個方面渴望接受培訓，提高自身能力，主動適應電網(wǎng)格局和功能定位正在發(fā)生深刻變化的要求。

3.能力提升培訓迫切程度分析

在12個模塊中，對培訓迫切程度較高的模塊分別是：問題分析與解決能力（82%）、領導能力（82%）、創(chuàng)新能力（82%）、溝通與影響能力（81%）、行業(yè)把握與大局觀念（80%）。

中層干部自我評價最不滿意的模塊基本都是目前培訓迫切程度較高的模塊，因此，培訓方案的設計可側重考慮問題分析與解決能力、領導能力、創(chuàng)新能力、溝通與影響能力以及行業(yè)把握大局與執(zhí)行能力，重點安排提升組織推動能力和提升問題解決能力的“雙能力提升”課程。[4]

三、培訓項目設計和實施

1.培訓項目設計

（1）培訓思路。在總結2011年中層干部培訓經(jīng)驗的基礎上，實施“學習、研討、演練”模塊化培訓方式，提出“三年一個階段、三年一個主題”創(chuàng)新規(guī)劃，[5]采取“訓前準備、訓中實施和訓后轉化”三段式培訓步驟，堅持“三年一個階段，每個階段依次開展培訓班”分段分期原則，注重“明方向、懂管理、精業(yè)務、通人文”的課程設置，遵循“行動學習”成果轉化，[6]突出學思結合、知行相長，全面實現(xiàn)中層干部隊伍“提升組織推動能力和提升問題解決能力”雙提升目標，為公司建設“兩個一流”奠定堅實的中層管理人才基礎。

（2）培訓目標。培訓活動分培訓前準備、培訓中實施、培訓后轉化三個階段實施。培訓前準備階段學員通過崗位自學，認真填寫“兩個帶來”案例表，[7]針對性地對學員關心的、普遍存在的問題做分析。培訓中實施階段通過集中授課，學習專家講座與研討，以組織推動能力和問題解決能力雙提升為總目標，以學習成果轉化為中層干部培訓重點，通過培訓既學習前沿理論又解決實踐問題，著力打造新時期下具有卓越領導力的中層管理團隊。培訓后轉化階段實施培訓后期跟進，通過思維與行為結合，將領導力轉化為與管理實際密切結合、可衡量、可運用的行為能力，打造培訓成果落地工程，以保證項目創(chuàng)新點逐一落實。

（3）課程安排。課程設計按照四大部分14個模塊進行設計。第一部分為錘煉心態(tài)，包括5個模塊的培訓課程，分別是黨風廉政建設、“五大”實施中管理效能、“五大”實施中管理藝術塑造、高效團隊建設、九型人格與領導力。第二部分為管理攀登，包括國學周易與管理智慧、商務禮儀與職業(yè)形象2個模塊的培訓課程。第三部分為修身養(yǎng)性，包括職業(yè)倦怠與有效干、博弈論與管理決策、媒體應對和危機處理3個模塊的培訓課程。第四部分為卓越表達，包括專題討論、卓越表達比賽、結業(yè)考核、學習成果匯報4個模塊的培訓課程。

（4）師資選聘。選用的培訓師均來自于各高等院校的教授，且均有著豐富的教學經(jīng)驗和工作經(jīng)驗，部分培訓師為專業(yè)領域的代表，具有很強的理論性和實戰(zhàn)性。

2.培訓組織實施

（1）培訓管理。選派優(yōu)秀教師擔任培訓項目負責人，培訓項目負責人作為培訓教學的“助學師”，進行培訓現(xiàn)場的管理，跟蹤培訓管理效果。按照“兩個帶來”案例方案，收集案例621份，增強了課程的實效性，形成了甘肅省電力公司中層干部管理案例庫；增加了行動學習成果轉化，學員根據(jù)自己能力情況，制定計劃369份，形成了良好的成果轉化機制，達到了學以致用，形成了甘肅省電力公司中層干部成果轉化案例庫。

（2）培訓考核?？己瞬捎?00分制，考核包括訓前案例編寫占15%；訓中學習態(tài)度、日常出勤與紀律占10%，撰寫培訓體會與考試成績占25%；培訓現(xiàn)場成果轉化占50%。

（3）培訓評估。評估分為現(xiàn)場一級評估、訓后二級評估、訓后三級評估的評估模式。[8]現(xiàn)場評估主要為培訓課堂的5S環(huán)境管理、小組競賽、師生互動、現(xiàn)場討論等培訓現(xiàn)場的學習表現(xiàn)；二級評估主要為課堂結束后的閉卷考試、撰寫培訓心得等，考查學員的知識吸收情況；三級評估主要是根據(jù)培訓后的學員工作表現(xiàn)收集整理實踐案例，為公司留存培訓檔案，形成培訓成果。

四、培訓總結與建議

1.總結

（1）培訓后工作態(tài)度發(fā)生變化，72.2%的學員認為情緒調節(jié)能力得到了提高，還有部分學員認為培訓后工作態(tài)度有較大提升。

（2）培訓后工作效率提升，69.4%的學員認為管理思維與理念得到了更新，41.7%的學員認為基本管理技能有了提高，56%的學員認為培訓后處理相關工作的效率明顯提高，另外44%的學員認為有提升，但不明顯。

（3）培訓后能力大幅提升，38.9%的學員認為分析問題和解決問題的能力有所提升，27.8%的學員認為組織推動能力提升了，36.1%的學員認為人文修養(yǎng)得到提升。30.6%的學員認為公眾表達能力得到提升，另有25%的學員認為職業(yè)禮儀形象得到了提升。

2.建議

（1）適當調整課程設置。中層干部對領導力、溝通類、思維類和與工作緊密結合的實用類課程比較感興趣，他們希望通過培訓開拓思維，提升領導力、溝通能力和問題解決能力，在形式上希望能夠加大優(yōu)質課程的比重，增加外出參觀交流的課程設置。

（2）增加公司系統(tǒng)內(nèi)訓師選聘比例。學員對選擇實戰(zhàn)派名企講師和職業(yè)講師評價較高，但也有近三分之一的學員認為要結合電網(wǎng)特點，增加公司系統(tǒng)高管和內(nèi)訓師比例，有助于解決工作中存在的實際問題。

（3）案例要與電力企業(yè)緊密相關。培訓中部分課程，尤其是非電力專業(yè)的課程中所采用的案例絕大部分為非電力行業(yè)案例、專業(yè)案例，雖然能說明論點，但是與學員實際工作距離較遠，對學員實際工作的作用影響較小。

通過組織2012年甘肅省電力公司中層干部能力提升培訓，進一步提升了中層干部的提升組織推動能力和提升問題解決能力，推進了公司人力資源發(fā)展，拓寬了改革發(fā)展思路，深刻理解并貫徹省公司管理理念，創(chuàng)新服務意識，重塑新型企業(yè)文化，促進改革發(fā)展，實現(xiàn)管理工作的高效與創(chuàng)新，為“三集五大”體系建設做好了人才儲備，滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需求。

參考文獻：

[1]田晨.對構建企業(yè)高技能人才評價工作新機制的思考[J].中國新技術新產(chǎn)品，2011，（24）.

[2]李鐵球.基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)員工培訓體系研究[J].時代教育，2006，（4）.

[3]戴濤.貫徹落實科學發(fā)展人才觀 著力推進人才評價和教育培訓工作[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2010，（8）.

[4]何麗.電力企業(yè)如何創(chuàng)新職業(yè)教育工作[J].北京電力高等專科學校學報，2010，27（9）.

[5]張會磊.探討供電局培訓管理的新模式[J].中國電力教育，2008，（S2）.

篇4

企業(yè)中的中層管理者（又稱中層干部）是企業(yè)堅實的中層管理與執(zhí)行力量，它連接著企業(yè)高層與基層人員，它既輔助了企業(yè)戰(zhàn)略的實施，又領導著管理團隊完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。由于我國企業(yè)的特性，可以說企業(yè)中的中層管理者既是該領域內(nèi)的技術骨干，又必須具有一定的管理素質的復合型管理人才。因此，我國很多私營企業(yè)都直呼中層管理者缺乏。我國的企業(yè)過去一直重視市場與短期收益，在人才地培養(yǎng)上也是粗放地認為只要能為企業(yè)帶來好的業(yè)績便是好的員工，有好的銷售績效就直接提拔為管理者，沒有顧及該員工是否適合這個提拔后的職位。故此造成了企業(yè)很多的中層管理者的流失，甚至剛培養(yǎng)好的人才便被競爭對手以高價挖去。久而久之，企業(yè)對中層管理者的培養(yǎng)變得漫不經(jīng)心，認為是為別人做嫁衣。正是中層管理者的缺失，高層的戰(zhàn)略計劃無法轉化為可執(zhí)行的具體工作，如同戰(zhàn)爭中帥找不到可以進攻的大將，使得士兵一盤散沙，最后帥不得不親自帶兵的窘迫。

我國企業(yè)中層管理者的培訓一直以來存在著培訓內(nèi)容體系不夠完善以及培訓內(nèi)容無法與企業(yè)中層的任職管理與績效管理相融合的特點。許多企業(yè)雖然意識到中層管理者培訓的重要性，并且把中層管理者培訓提上了管理日程，但是大多數(shù)企業(yè)沒有完整的培訓課程內(nèi)容與評價體系。由于企業(yè)對中層管理者的任職資格沒有客觀地評估，在中層管理者的能力與素質上缺乏明確的判斷性，造成了對中層管理者的缺陷認識不清晰，并且始終統(tǒng)一地認為培訓中層管理者就整體去培養(yǎng)，忽略了中層管理者的不同素養(yǎng)、不同基礎，使得某些課程對管理者如同雞肋一般。另外，我國企業(yè)大多缺乏系統(tǒng)性的培訓工作經(jīng)驗，企業(yè)培訓容易受外部培訓環(huán)境的影響或者受外部管理咨詢公司的游說。比方說一段時間內(nèi)高目標管理很火，企業(yè)高層便要求中層管理者都去學習目標管理，過了不久又聽說非人力資源管理課程較好，又要讓大家去統(tǒng)一學習。至于該管理是否適合公司的現(xiàn)狀，是否是企業(yè)中層管理所缺乏的并且培訓后其績效結果是否所所改進，缺乏整體性考慮。再者，有點企業(yè)過分信任外部培訓的效果，迷信所謂的“明星講師”，請老師來講幾天課程便覺得是對中層管理者的培養(yǎng)與提高，但事實上講師過去的經(jīng)驗比較適合于企業(yè)的一般規(guī)律，深入到企業(yè)文化以及管理中還是需要通過不斷地加工以及理解才能更好地吸收。更何況培訓師只是作為執(zhí)行以及知識的傳遞者，對于知識本身的吸收與理解，落到實際的工作中都需要中層管理者地不斷實踐。在這點上外部“明星講師”最多只是授課，無法做到深入企業(yè)中去幫助企業(yè)中層管理者很好地應用，讓培訓變成一個過場，結束后該怎樣還怎樣。既浪費其企業(yè)的培訓費用又使得中層管理者對培訓有了一定的抵觸情緒。

篇5

中圖分類號： F426.8 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）09-0071-01

基層煙草干部管理是一項復雜的學科，是一門藝術。中層干部作為單位的中堅力量，只有在平時的工作中，不斷地摸索管理經(jīng)驗，對他們既要高標準、嚴要求，又要體現(xiàn)人性化管理，最大程度的激發(fā)廣大中層的干勁，努力培養(yǎng)一支有思路、抓得實、求深入、出成效的中層隊伍，單位的各項工作才會有新的突破，“卷煙上水平”、爭先創(chuàng)優(yōu)的目標才能順利實現(xiàn)。

煙草行業(yè)基層單位高度重視中層干部的培養(yǎng)管理工作，在工作中充分調動和激發(fā)中層干部的工作熱情，廣大中層干部愛崗敬業(yè)，踏實做事，作風務實，以較高的個人素質、業(yè)務水平和工作能力為煙草的發(fā)展發(fā)揮了重要作用，主要變現(xiàn)在：

一、堅持長期、廣泛培養(yǎng)和重點培養(yǎng)相結合的原則

目前，不少單位在中層干部的培訓上確實花費了不少精力和財力，但是有的卻收效甚微，原因就在于不理解中層需要培訓什么，應當由誰來培訓，應當如何組織培訓。為了使中層培養(yǎng)落地、生根并開花、結果，主要抓了三個方面的工作：

1.在中層培訓需求調查的基礎上，結合中層干部隊伍的素質情況和局（分公司）人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層干部中長期、短期培養(yǎng)和訓練規(guī)劃。采取外部與內(nèi)部、請進來和送出去相結合的方式，結合公司特點設計中層干部培訓課程與訓練實戰(zhàn)體系。

2.建立培訓、改變、成長的長效激勵機制，將培訓與中層的管理，與領導才能提升切實掛起勾來，實行一對一培養(yǎng)，以此來調動中層勤學苦練的積極性。

二、健全中層干部任用管理機制，加快建設“能干會干”的干部隊伍

干部管理、任用能夠順利推進，關鍵是要有一套健全的機制，要靠好的機制培養(yǎng)干部，用好的機制選出好干部，并把公開選拔使用干部作為干部成長成才的一個平臺。在操作的過程中，必須堅持原則不動搖，執(zhí)行標準不走樣，履行程序不變通，遵守紀律不放松，從而為優(yōu)秀干部的成長、成才創(chuàng)造一個良好的寬松環(huán)境，搭建一個公開、公平、公正的平臺，讓每一位有真才實學、勤奮肯干的干部都能在同一起跑線上參與競爭。

興平煙草結合系統(tǒng)用工分配制度改革，對中層干部實行了定期考核、動態(tài)管理的聘用機制。在選拔任用中我們堅持“公正、公平、公開”和“能者上、平著讓、庸者下”的原則，制定了崗位公開競聘、雙向選擇實施辦法，經(jīng)過員工自愿申報中層管理崗位，支部會議進行資格審核，召開崗位競聘大會，申報者進行公開競聘演說，全體員工民主測評等嚴密程序，最終由支部會議確定中層管理崗位人選，并對聘用人員進行集中公示。通過賽場選馬，公開角逐的方式，一批有工作經(jīng)驗，年富力強的員工被推上中層崗位，有了展示才干的機會。同時通過公平競爭也使廣大干部職工看到了希望，增添了工作動力，營造出你爭我趕，奮勇爭先的濃厚氛圍。

三、嚴格中層干部監(jiān)督、考核管理制度

為全面加強中層管理，及時了解中層思想、工作狀況，采取了一系列的措施，取得良好效果。

（一）建立了中層干部匯報制度。堅持每周周一召開行政例會，定期召開中層思想工作匯報會，要求中層干部及時進行思想?yún)R報，匯報工作設想、工作進展狀況、重要問題落實情況及工作中存在的問題和難點等。通過及時了解中層的思想動態(tài)，工作狀況，以及存在的問題，對單位的各項決策進行合理調整。堅持日常工作周匯報、月小結制度，在認真總結、調研、分析的基礎上，將單位的階段工作進行量化分解，對各部門和中層提出階段工作目標，工作要求，將任務量化落實到月、周，使每位中層人人肩上有擔子，思想上有壓力，工作上有動力。

（二）加強廉政管理。按照 “建立內(nèi)容科學、程序嚴密、配套完備、有效管用的制度體系”為目標著眼于“實用”“好用”“管用”的原則，圍繞教育、監(jiān)督、預防和懲處四個方面，認真研究和完善廉政管理制度，嚴格實行責任追究，實現(xiàn)公開透明，陽光執(zhí)政。定期組織中層開展廉政教育，學習黨風廉政知識，觀看警示紀錄片，做到警鐘長鳴，從思想上引起大家高度重視，筑牢拒腐防變思想防線，根除滋生腐敗的土壤。近年來我局在辦證、案件處理、客戶類型劃分等敏感問題上，廣大中層能夠堅持原則，秉公辦事，從未出現(xiàn)過吃、拿、卡、要現(xiàn)象，未辦理過一個人情證，未出現(xiàn)一例錯案。

（三）加強對中層的工作考核，建立考核激勵機制。考核包括平時考核、年度考核。平時考核是對中層干部進行的經(jīng)常性考核，通過檢查工作、個別談話、專項調研、參加中層干部民主生活會等多種形式和渠道，了解中層干部的有關情況。年度考核由局統(tǒng)一安排，組織召開考評大會，建立中層干部考核指標體系，把德、能、勤、績、廉分解量化為若干具體要素進行考核，重點考核工作實績，對中層干部進行民主考評，綜合打分。嚴格實行考核結果與績效掛鉤，建立了末尾淘汰機制，對按期完成目標任務，成績突出的中層進行重獎，對不能完成任務，工作不力的進行重罰，并將考核結果在公示欄予以公布，不但在經(jīng)濟上拉開差距，而且讓廣大中層在思想上感到有壓力。對多次考核不達標，年終考核處于末位的，堅決予以淘汰。

四、堅持以人為本，實行人性化管理

在工作上對中層高標準、嚴要求的同時，更加注重對廣大中層進行釋壓，關心他們的工作、生活，積極為他們解決后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ鳌?/p>

1.定期組織中層進行學習培訓，到兄弟單位進行學習交流，學習創(chuàng)優(yōu)經(jīng)驗，引導中層不斷解放思想，拓寬視野，拓寬工作思路。

篇6

二四年十二月十六日

** 局2004年度總結表彰會議回執(zhí)單

上報單位（蓋章）：

參會人員姓名

性別

民族

職務

備注

此表務于 12月18日前 報市局辦公室。

**** 局2004年度總結表彰會議籌備工作進度表

組別

序號

具體任務

完成時間

備注

材料組

1

草擬分管副市長講話稿，報分管副市長批準

12 月25日 前

2

草擬局長工作報告并報局長辦公會議通過

12 月22日 前

3

擬寫會議主持詞

12 月29日 前

4

擬寫會議預備通知

11 月10日 前

5

擬寫會議正式通知

12 月10日 前

6

擬寫表彰決定

12 月23日 前

7

擬定分管市長或局長祝酒辭

12 月25日 前

8

擬定標語3條

12 月23日 前

9

與記者共同擬寫新聞報道通稿，并報有關領導批準

12 月30日 前

10

會議領導講話錄音工作

12 月31日 8 點前

11

會議材料分發(fā)工作（注意領導材料的分發(fā)和備份）

12 月31日 8 點前

12

擬定會議籌備意見匯報材料

11 月8日 前

13

會后有關文件的下發(fā)

05 年1月4日 前

后勤組

1

下發(fā)會議預備通知

11 月20日 前

2

下發(fā)會議正式通知

12 月20日 前

3

布置會場和聯(lián)歡會場地、擺好各種物品。（注意：主席臺、會場的座次安排，橫幅、標語、鮮花、茶水、紙巾、濕巾、音響、國歌和領獎伴音帶等物品要備齊、擺好，安排領導休息室，會前注意檢查落實）

會前一天

4

籌備會議獎品（銅牌、綬帶、光榮花、榮譽證書等）、獎金（含紅信封），安排禮儀小姐8人

12 月28日 前

5

安排會議用餐（在培訓中心多功能廳和聯(lián)歡會同一場地，落實就餐人數(shù)和桌數(shù)，根據(jù)就餐標準安排菜譜，安排就餐和聯(lián)歡會桌次報局長批準）

會前一天

6

安排會議簽到（簽到表、人員、物品應提前備好，注意會前督促和反饋，簽到時座次安排表應張貼在醒目位置）

12 月31日 8 點前

7

聯(lián)系新聞單位記者安排報道

12 月30日 前

8

及時與分管市長秘書聯(lián)系，做好邀請分管市長參會工作（注意嚴格磕對落實）

12 月28日 前

9

聯(lián)歡會的籌備工作

12 月30日 前

10

會議經(jīng)費落實

12 月20日 前

組織組

1

組織好考核和表彰工作，擬定表彰方案和表彰名單報局長辦公會研究通過

12 月20日 前

2

確定領獎代表并做好領獎演練

會前兩天

3

印制光榮冊

12 月26日 前

4

協(xié)助會務組安排好領獎人員座次

會前一天

5

認真核對上述工作，確保萬無一失

篇7

（1）考核指標定性和定量指標未很好結合。局人事組織部門主要考核定性指標。公司主要考核職責范圍內(nèi)的定量指標，但只作為部門獎懲依據(jù)，沒有匯集到人事部門。這就造成定性和定量兩大塊指標脫節(jié)，提供給公司黨委研究的業(yè)績只是其中一部分。

（2）忽略對干部的經(jīng)常性考察，使得考察工作在短時間內(nèi)突擊完成，從而導致考察結果的真實性受到影響?？己朔椒ù魷，F(xiàn)在所運用的考核方法即測評和訪談，可能都已經(jīng)沿用了幾十年。基本上都是先在一定范圍內(nèi)搞個民主測評，接著找部分相關人員進行訪談一下，然后回來總結總結就形成材料。同時，指標重復考核。一項工作靠前，幾年能用得著，每年考核時都把這項工作提出來。另外，由于某一項工作完成得好，涉及到的分管的幾個人都得益。

（3）對選拔的人不能深入實地實施考察工作，去系統(tǒng)分析一個人的工作實績，導致得出的結論多了些感性認識，少了些理性分析。

2.解決問題的辦法

（1）加強培訓，優(yōu)化考核主體。通過系統(tǒng)的培訓，建立一支素質優(yōu)良的干部考核隊伍。建立考核聯(lián)席制度。形成局組織人事部門、職能部門、公司三個層次的層級制考核主體，并在其間建立上下左右暢通的聯(lián)系制度，全面考核一個干部。

（2）注重實踐，強化考核手段。一是實行考核述職制度。在干部職工進行民主測評前，由被考核人進行述職，內(nèi)容主要包括崗位職責履行情況，完成工作的數(shù)量、質量，發(fā)揮的具體作用等，進行實績公示。二是實行實績申報登記制度。三是實行量化考核制度。將民主測評和崗位目標完成情況賦之以一定的權重，根據(jù)表彰獎勵、批評誡勉、等情況求出附加分值，從而得出綜合得分。四是實行重大事項跟蹤考察制度。對在業(yè)務發(fā)展的具體工作上動態(tài)的進展和取得的效果，為公司創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，在關鍵時刻對待業(yè)務復雜問題工作處理的政治和工作態(tài)度、負責精神和應變的能力。

篇8

結合本年度經(jīng)濟形勢，培訓工作的開展同時存在著一定的機遇與局限性。首先，從機遇方面來說，由于眾所周知的金融危機，多數(shù)企業(yè)包括我們自身來說，業(yè)務都會受到一定的影響。培訓一方面可以很好的彌補由于業(yè)務下降所造成的時間上的空白，同時，員工也渴望能夠在經(jīng)濟危機時得到自身能力的提高，避免受到裁員或減薪的影響，因此對于培訓的態(tài)度也更加積極。另一方面，培訓也是企業(yè)向員工傳達走出危機的積極信號以及一種樂觀的信心，使企業(yè)員工得到技能提升的同時保證心態(tài)的平穩(wěn)和健康。當然，金融危機對于企業(yè)財務方面必然造成負面的影響，對于培訓的預算也會相應的減少。因此，本年度培訓的主要實施方式將定位在集體參加公開課，企業(yè)內(nèi)部培訓，及在線培訓等，從而達到節(jié)約成本的目的。

針對我們企業(yè)自身來看，主要業(yè)務的開展應圍繞著新產(chǎn)品的推出來進行。根據(jù)往年的情況，每年11月份到次年的農(nóng)歷新年是公司推出新產(chǎn)品的主要時期。因此，從培訓設計和時間安排上來講，應當盡量避免在此段時間內(nèi)安排培訓?；谝陨显?，本培訓計劃的主要開展從時間上來定位建議安排在今年的三月份到十月份之間。

二.培訓內(nèi)容及具體時間安排

a.中層管理者培訓計劃

b.基層員工培訓計劃年度培訓計劃(另：中層領導與基層員工培訓課程均有備用課程，詳見培訓大綱)

三.培訓執(zhí)行方案

培訓的執(zhí)行與開展，是整個培訓的主要活動發(fā)生階段。在此階段中，負責培訓部門除了必要的安排性工作，包括聯(lián)系培訓師，安排教室，準備教材等，另外一方面很重要的工作就是監(jiān)督和推進培訓的參與情況。

此培訓計劃，根據(jù)今年的培訓大綱，將培訓課程所需時間按照比例轉化為培訓積分。(參與培訓時間為1天的課程獲得1培訓積分，參與培訓2天的課程獲得2培訓積分，依次類推)建議將培訓積分與績效考核掛鉤，培訓積分獲得率(獲得培訓積分/提供培訓的總積分)大于等于60%的為基本合格，大于等于80%為合格。如果條件允許，可以設定相應的激勵制度來配合此績效指標。

篇9

目前考核體制存在的問題

（1）考核指標定性和定量指標未很好結合。局人事組織部門主要考核定性指標。公司主要考核職責范圍內(nèi)的定量指標，但只作為部門獎懲依據(jù)，沒有匯集到人事部門。這就造成定性和定量兩大塊指標脫節(jié)，提供給公司黨委研究的業(yè)績只是其中一部分。（2）忽略對干部的經(jīng)常性考察，使得考察工作在短時間內(nèi)突擊完成，從而導致考察結果的真實性受到影響。考核方法呆滯?，F(xiàn)在所運用的考核方法即測評和訪談，可能都已經(jīng)沿用了幾十年?；旧隙际窍仍谝欢ǚ秶鷥?nèi)搞個民主測評，接著找部分相關人員進行訪談一下，然后回來總結總結就形成材料。同時，指標重復考核。一項工作靠前，幾年能用得著，每年考核時都把這項工作提出來。另外，由于某一項工作完成得好，涉及到的分管的幾個人都得益。（3）對選拔的人不能深入實地實施考察工作，去系統(tǒng)分析一個人的工作實績，導致得出的結論多了些感性認識，少了些理性分析。

解決問題的辦法

（1）加強培訓，優(yōu)化考核主體。通過系統(tǒng)的培訓，建立一支素質優(yōu)良的干部考核隊伍。建立考核聯(lián)席制度。形成局組織人事部門、職能部門、公司三個層次的層級制考核主體，并在其間建立上下左右暢通的聯(lián)系制度，全面考核一個干部。（2）注重實踐，強化考核手段。一是實行考核述職制度。在干部職工進行民主測評前，由被考核人進行述職，內(nèi)容主要包括崗位職責履行情況，完成工作的數(shù)量、質量，發(fā)揮的具體作用等，進行實績公示。二是實行實績申報登記制度。三是實行量化考核制度。將民主測評和崗位目標完成情況賦之以一定的權重，根據(jù)表彰獎勵、批評誡勉、等情況求出附加分值，從而得出綜合得分。四是實行重大事項跟蹤考察制度。對在業(yè)務發(fā)展的具體工作上動態(tài)的進展和取得的效果，為公司創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，在關鍵時刻對待業(yè)務復雜問題工作處理的政治和工作態(tài)度、負責精神和應變的能力。（3）因地制宜，量化考核指標?？己酥笜诉M行“數(shù)量化”，對現(xiàn)行的“德、能、勤、績、廉”具體指標進一步量化，避免考核指標的空洞和抽象。（4）系統(tǒng)分析，多元化運用考察結果。綜合分析，有大量依據(jù)后，把考察結果作為中層管理者選拔任用、職級調整和獎懲、培訓的重要依據(jù)。真正在選擇中層管理者上能做到“能者上，平者讓，庸者下”。公司中的中層管理者既是執(zhí)行者，又是領導者，起到一個承上啟下的作用。希望通過科學的實績考核，能選拔出一大批稱職的中層干部，為公司的長遠發(fā)展奠定基石。

本文作者：徐頌雅工作單位：張家港市廣播電視臺

篇10

中圖分類號： F121 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）31-10-2

1 中層管理人員績效管理存在的問題

1.1 中層管理人員的績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，對績效管理工作產(chǎn)生了消極的影響，致使企業(yè)的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展方向的導向模糊?？冃Ч芾聿坏珱]有取得預期的效果，反而阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。

1.2 企業(yè)的績效管理制度不完善，有失公允

企業(yè)不規(guī)范、不公平、不合理的考核會產(chǎn)生嚴重的不良影響。例如企業(yè)為一些中層管理人員制定較高的績效目標，就算盡全力也無法達到目標，而另一些中層管理人員績效目標設定得比較低，很容易就能完成，由此會對中層管理人員的工作積極性造成很大的影響?？冃Э己伺c評估在一般情況下是上級管理人員在自身主觀意識的影響下進行的，由于受個人主觀意識的影響，結果往往就會喪失公平。

1.3 中層管理人員的績效考核指標針對性差

在實際的績效管理工作中，企業(yè)沒有將考核指標細化分配到每一個部門或管理者，沒有行而有效的考量方法，對各個部門的不同職責又難以做到視具體情況管理?？冃Ч芾砟繕朔峙洳坏轿唬c企業(yè)的戰(zhàn)略目標有偏差，沒有完全體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標落到實處。

1.4 中層管理人員績效管理體制不科學

由于績效激勵機制的不完善，導致績效管理難以發(fā)揮出預期的效果。中層管理人員職業(yè)生涯發(fā)展計劃與績效管理的結合度過低，薪酬設置差距大，工資不高都會使中層管理人員缺乏參與的動力。把中層管理人員的績效考核簡單的當作是發(fā)放工資和獎金的依據(jù)，績效管理形同虛設，并沒有根據(jù)實際情況制定科學的考核體系?？己藘?nèi)容單一、績效評估趨于形式化，一味地只強調企業(yè)的利益和管理，不能從實際情況和中層管理人員個人發(fā)展的角度去考慮，難以起到激勵中層管理人員、刺激中層管理人員潛能的效果。

2 企業(yè)中層管理人員績效管理問題產(chǎn)生的原因

2.1 中層管理人員績效管理形式化

原則上，績效管理服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但在實際操作中，企業(yè)中層管理人員往往只注重績效考核，相比較之下，績效管理的計劃、制定、實施、監(jiān)督與反饋得不到應有的重視，只是在走過場，流于形式。這就使得績效管理難以貼近企業(yè)戰(zhàn)略，最終使績效考核指標與企業(yè)所定下的目標不相吻合，使企業(yè)戰(zhàn)略目標落空。過分的形式化使績效管理就是一個空殼，難以達到預期的效果。

2.2 中層管理人員績效管理環(huán)節(jié)缺失

企業(yè)在沒有分清楚績效管理與績效考核的情況下，就開始進行績效管理項目，把績效考核當成約束員工的手段，通過績效考核來給中層管理人員增加壓力?？冃Ч芾泶蠖噙\用在經(jīng)營部門的績效考核之中，而在企業(yè)的中層管理人員中難以實行，這就使得績效管理環(huán)節(jié)實施的不夠全面，使績效管理的公平性、權威性受到了制約。

2.3 不同的中層管理人員對績效管理理念認識有偏差

由于受各種外在與內(nèi)在因素的影響，很多人分不清什么是績效管理，什么是績效考核。企業(yè)中層管理人員對績效管理的了解不透徹、不明晰，只把注意力集中在績效考核結果上，而忽視了其他方面。

2.4 中層管理人員的績效培訓形式單一且效率低下

企業(yè)對中層管理人員進行的績效管理培訓，只有上課這一種枯燥無味的培訓方式，是簡單的走過場，不能對中層管理人員的能力有所提升。即使有培訓課程，也只是簡單的羅列，并不能使每一個管理者都體會并學會績效管理，只進行無聊的課本學習，既浪費時間，又得不到效果。

3 提高企業(yè)中層人員績效管理的對策

3.1 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定合理的績效目標

中層管理人員的績效目標要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致?？冃Ч芾矸沼谄髽I(yè)戰(zhàn)略，績效管理可以將企業(yè)想達到的成果細化、具體化，有助于目標的實現(xiàn)。要把企業(yè)的發(fā)展目標細分到每一步的績效管理之中，這有利于中層管理人員意識到他們所付出的努力不僅僅是中間工作，而是具有更廣泛的意義，有利于企業(yè)沿著“相同的方向”運作。要保證績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略相適應，不斷細化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出各部門相對應的績效目標，促使績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系、相呼應。企業(yè)的績效方針是依據(jù)戰(zhàn)略不斷調整的，要適應企業(yè)自身和市場的不斷變化，不斷調整績效管理的發(fā)展方向，牢記并適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.2 構建公平合理的企業(yè)績效考核制度，完善績效評估體系

績效目標的擬定要具有合理性?？茖W合理的擬定績效計劃來進行績效管理是績效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得從方方面面來完善績效評估體系。企業(yè)中層管理人員的績效考核從工作能力、態(tài)度以及業(yè)績表現(xiàn)三個方面來進行，將考核的準備階段、實施階段、反饋階段、結果運用四個環(huán)節(jié)標準化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根據(jù)不同的管理者制定不同的考核指標。綜合運用多種考核方法，使考核結果盡可能的公平合理。

3.3 加強中層管理人員職業(yè)規(guī)劃指導，創(chuàng)新人員選拔機制，提升主人翁意識，保持中層管理人員積極參與工作的動力

縱向職業(yè)發(fā)展路徑是最典型的職業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)采用的主要的職業(yè)生涯規(guī)劃方法，同時還需要橫向發(fā)展途徑來減輕長期在同一崗位作業(yè)帶來的消極情緒，為員工的晉升提供空間，鋪平道路。全面和完善的選拔機制是充分發(fā)揮激勵作用的重要保證，通過科學的選拔機制，能幫助企業(yè)正確認識中層管理人員的個人能力，根據(jù)崗位性質來確定晉升機制，通過綜合各個方面的表現(xiàn)來晉升職位。對中層管理人員實施培訓，幫助中層管理人員在方方面面提高自身能力，提升中層管理人員的綜合素質，根據(jù)崗位需求對其進行業(yè)務技能的培訓，以保障中層管理人員有能力勝任現(xiàn)有職位的工作又或者是更高職位的工作，使我們企業(yè)的管理人員能夠保持積極的心態(tài)來對待任何形式的工作，實現(xiàn)中層管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展。

3.4 優(yōu)化企業(yè)中層管理人員薪酬管理體系

中層管理人員的薪酬分成兩部門，即固定薪金與浮動薪金，將企業(yè)的崗位、中層管理人員個人能力及績效相結合，固定工資即為底薪，保證員工基本的生存需求，浮動薪金則與個人能力與業(yè)績相關聯(lián)，刺激中層管理人員盡自己的最大能力做好工作。

制定完善的激勵制度。對中層管理人員的激勵包括工資、福利、培訓、晉升等方面?？己说慕Y果直接與中層管理人員的薪酬以及福利掛鉤。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者，可以進行適當?shù)目陬^表揚、書面表揚、證書表揚以及獎金獎勵。而對于工作表現(xiàn)不佳的，可以進行適當?shù)奶幜P。

3.5 建立完善有效的企業(yè)中層管理人員績效溝通機制

重視中層管理人員績效管理過程中的溝通和反饋。溝通與交流很重要，所有環(huán)節(jié)的聯(lián)系都離不開溝通?？冃Ч芾韽拈_始至結束，溝通就是其主線。作為中層管理人員，是企業(yè)決策者與員工之間的溝通紐帶，只有建立良好的溝通，才能保證企業(yè)領導者和員工信息的通暢，在遇到困難時能夠準確分析并及時解決問題。

組織中層管理人員學習績效溝通的藝術。企業(yè)可以在內(nèi)部組織學習溝通的藝術，也可以邀請高校在管理溝通方面的權威人士對中層管理人員進行溝通技巧培訓。對一些特殊情況進行模擬訓練，將員工置于模擬現(xiàn)實的工作環(huán)境中，訓練其說話的水平，鍛煉其溝通能力。