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篇1

國內(nèi)外專家對企業(yè)文化所涵蓋的內(nèi)容與范圍，有著不同的研究成果與表述，而較有共識的是：企業(yè)文化應包括企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化等。這就清晰地確認企業(yè)文化并不是作為精神、意識的虛無形態(tài)而獨立存在，而是可以滲透在企業(yè)的運行過程、經(jīng)營過程、管理過程以至產(chǎn)生物質(zhì)成果過程當中。其中制度文化與企業(yè)的主體經(jīng)營理念關系非常密切，在企業(yè)文化中占據(jù)非常大的分量，處于十分重要的位置。進行企業(yè)文化建設，必須抓住與企業(yè)管理緊密結(jié)合這個重點。只有實現(xiàn)文化與管理的緊密結(jié)合，企業(yè)文化建設才能走出只做表面文章、空提概念口號、滿足表層“效果”的誤區(qū)，而扎根于企業(yè)管理的沃土之中，突顯其生命力。

經(jīng)營一個企業(yè)，一是靠人才，一是靠管理，管理已成為生產(chǎn)力發(fā)展的重要因素之一。一個成功的企業(yè)，必然有一套的完善的管理體制、科學的管理制度、先進的管理理念。如果說，企業(yè)的體制、制度是企業(yè)經(jīng)營管理的主體手段，有著非常重要的作用，處在非常重要的位置，那么，提煉先進的管理理念，培育良好的管理行為，就成為企業(yè)文化建設的重要任務，這就決定企業(yè)文化與企業(yè)管理必須“結(jié)緣”，才能使企業(yè)在管理進入一個嶄新的境界中實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)管理與企業(yè)文化的功能及關系

企業(yè)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的“法治手段”，企業(yè)管理的運行是以企業(yè)的一系列制度、規(guī)則、章程的有效執(zhí)行來維持的，具有顯性、剛性的形態(tài)特點，員工一旦進入企業(yè)，就必須認真執(zhí)行維護企業(yè)正常運行的管理制度，沒有可執(zhí)行，可不執(zhí)行的選擇。而企業(yè)文化是企業(yè)倡導的“道德規(guī)范”，企業(yè)文化的確立是以企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念的培養(yǎng)和有效踐行來實現(xiàn)的，具有隱性、柔性的形態(tài)特點，員工在企業(yè)中有認同或不認同，或逐步認同、或認同另一種理念的選擇。企業(yè)的經(jīng)營決策者要善于提煉、倡導、培育有本企業(yè)特色、對企業(yè)經(jīng)營、管理、發(fā)展有激勵、導向、促進作用的企業(yè)文化，滲透到企業(yè)管理中，與管理制度深度融合，并讓員工感受到這種融合，對形成嚴謹而和諧的管理氛圍、嚴密而高效的管理效果，推動企業(yè)發(fā)展、使員工受惠所帶來的好處，從而在嚴格中感覺寬松，在壓力中感覺自如，再鞭策中感覺激勵，使企業(yè)文化在企業(yè)管理中產(chǎn)生劑、粘合劑、催化劑的作用，使員工既有制度化的規(guī)范，又有價值觀的導向，顯性與隱性相融，剛性約束與柔性導向優(yōu)勢互補，實現(xiàn)“剛?cè)岵⑴e”。這也是企業(yè)思想政治工作追求的一種目標，企業(yè)文化建設也因此發(fā)揮了創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作有效載體的作用。

公司在兩年的企業(yè)文化建設中，緊緊抓住企業(yè)文化與企業(yè)管理的結(jié)合，為企業(yè)管理提煉出管理理念，讓員工所認知、認同、接受，員工對企業(yè)管理制度的執(zhí)行，從“要我執(zhí)行”變?yōu)椤拔乙獔?zhí)行”，從“刻板執(zhí)行”變?yōu)椤皠?chuàng)新執(zhí)行”，實現(xiàn)了公司管理的高效、優(yōu)質(zhì)運行，公司管理水平也由此提高。

三、企業(yè)管理導入企業(yè)文化的運行方式

企業(yè)管理由整體管理和分項管理組成，分項管理是整體管理的基礎，整體管理是分項管理的統(tǒng)領。企業(yè)管理導入企業(yè)文化分為整體導入和分項導入。

關于整體導入。*年初，在公司的年度行政工作報告中，把“大力加強企業(yè)文化建設”作為公司的首要任務，提出了“誠信、和諧、關注業(yè)主、關心員工”的經(jīng)營管理理念，強調(diào)企業(yè)文化建設的目的就是要讓全體員工達成理念的共識和價值觀的認同，最終融合為全體員工的默契、習慣和氛圍，從而使企業(yè)內(nèi)部環(huán)境更加和諧，管理更加順暢，內(nèi)耗大大減少，工作效率大大提高。這種企業(yè)文化理念的培養(yǎng)和形成，為公司同時進行的業(yè)務流程再造提供了精神動力和理念支撐。公司把主體理念導入公司整體管理模式的調(diào)整和優(yōu)化（即業(yè)務流程再造）當中，企業(yè)文化成了業(yè)務流程再造獲得成功的基本保證。流程再造以前瞻性的眼光對公司的業(yè)務流程進行一定程度的超前設計，這本身就是提出了一種文化，新理念的要求；也就是說，沒有新文化、新理念的支持，流程再造就會遇到不可克服的障礙，而公司的每一流程又反映了企業(yè)文化的特征，深受企業(yè)文化的影響，理順了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

關于分項導入。更好地詮釋“誠信、和諧、關注業(yè)主、關心員工”：對市場，誠實守信是我們的第一承諾；對企業(yè)，和諧協(xié)調(diào)是我們追求的環(huán)境氛圍；在市場，顧客是我們第一關注的焦點；在企業(yè)，員工是我們第一關心的對象。把這個主體理念貫穿于公司經(jīng)營管理過程當中，在這一經(jīng)營管理理念的引導下，按市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、人力資源管理、科技管理、品牌管理以及對業(yè)主的回訪服務等分解出具體的工作理念和工作模式，為公司各項業(yè)務的有效運行提供了導向作用。

工作理念作為管理思想境界，具有引領作用和目標性的特點；工作模式作為管理行為習慣，是優(yōu)化了的流程和手段。前者引導后者，后者實現(xiàn)前者。對每項管理提出工作理念與工作模式，有利于引導員工培育、形成并規(guī)范有本業(yè)務管理系統(tǒng)特點的精神動力指引與工作行為準則，激發(fā)員工提高本業(yè)務系統(tǒng)的管理層次，打造管理工作品牌。

在項目管理上，導入了“用精品回報業(yè)主，靠誠信鏈接市場；用管理提高效益，靠團隊實現(xiàn)目標”的項目管理理念。引導員工認識項目管理是公司一切工作的核心，是對外展示形象的窗口，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化離不開建設優(yōu)秀的項目文化，以優(yōu)秀的項目文化激勵員工為實現(xiàn)項目和公司的目標而共同努力。

在局提出推進“三大文化”（項目文化、安全文化、廉潔文化）建設后，公司對“三項文化”建設的目標、措施、任務作了系統(tǒng)的分解，使項目部及員工知道“三項文化”是什么、有什么、做什么，切實將局提出的項目文化、安全文化、廉潔文化融入到項目管理、安全管理和廉政建設中。

四、企業(yè)管理導入企業(yè)文化的具體成果

在業(yè)務流程再造中，公司按業(yè)務分類和參照國際工程公司部門設置模式調(diào)整組織機構(gòu)，為公司按照現(xiàn)代施工企業(yè)的特性和適應市場運作的需要建立管理體系，提供了保證。同時，公司編制出版一系列的業(yè)務管理程序，把公司的各項業(yè)務納入程序管理，使公司的經(jīng)濟活動按規(guī)則運行，并以此推動資源高效整合，顯性、剛性形態(tài)的企業(yè)管理體制、管理規(guī)范初步形成。公司按照將企業(yè)文化建設融入企業(yè)管理的工作思路，將隱性、柔性的形態(tài)的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念培育起來，促進了現(xiàn)代管理理念和管理文化的形成，營造出和諧、順暢、高效的管理行為、管理習慣和管理氛圍，使業(yè)務流程再造“如虎添翼”，使管理流程的執(zhí)行“事半功倍”。企業(yè)管理導入企業(yè)文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推進了公司的現(xiàn)代管理。

在確定了各項業(yè)務管理的工作理念與工作模式后，各業(yè)務管理系統(tǒng)提高了自身的工作標準，明確了自身的工作目標，并按局“爭港工第一，創(chuàng)建筑一流”和公司“建設水工工程施工一流企業(yè)”的發(fā)展目標的要求，提出本業(yè)務管理系統(tǒng)爭創(chuàng)同行一流管理水平。如：建設人力資源管理體系，使人才優(yōu)勢充分發(fā)揮；推行全面預算管理，實現(xiàn)項目成本過程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采購，確保了預期效益；資金集中管理，極大改善了經(jīng)濟運行質(zhì)量；規(guī)范合同管理，規(guī)避了法律風險；資源、信息共享，降低了成本、提高了效率；優(yōu)化船機結(jié)構(gòu)，增強了競爭實力；實施經(jīng)營策略和誠信履約，培育了主業(yè)地域市場和擴大主業(yè)市場占有分額；實施科技戰(zhàn)略，打造了優(yōu)質(zhì)品牌等。業(yè)務流程的有序運行使公司逐步實現(xiàn)按現(xiàn)代施工企業(yè)管理模式運作。通過管理創(chuàng)新，使公司達到低消耗、高效益的目標，加快了公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展的步伐。

篇2

0引言

1965年，以歐洲國家為主成立了一個組織

“國際項目管理協(xié)會”（InternationalProjectManagementAssociationIPMA).4年以后，美國也成立了“項目管理協(xié)會”（ProjectManagementInsti?tute,PMI).這兩個國際性項目管理組織的出現(xiàn)，大大推動了項目管理的發(fā)展.PMI于1987年推出了項目管理知識體系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)，這個知識體系把項目管理歸納為范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理和整合管理九大知識領域.1997年國際標準化組織(ISO)以PMBOK為框架提出了“項目管理質(zhì)量指南”(ISO10006)

最近的一項調(diào)查表明，平均35%到40%公司的運作是基于項目的；在特定行業(yè)（比如IT)中，甚至100%的業(yè)務都是基于項目的.而其中，只有17%的項目是按時、按預算、以可接受的性能級別完成的，83%的軟件項目都遇到了麻煩.IT行業(yè)對項目管理的迫切需求已十分明顯.

中國IT軟件企業(yè)目前主要的管理方式也是以“項目”為主的.通過項目管理提高生產(chǎn)力、增加效益、提高項目質(zhì)量的作用已得到了IT業(yè)界公認，但目前IT軟件企業(yè)對項目管理水平參差不齊.專家也在呼吁:中國IT業(yè)，特別是中國的軟件業(yè)迫切需要應用項目管理，應當充分利用信息技術(shù)提高對企業(yè)資源的整合和利用率.

1IT軟件項目特點

1.1緊迫性

緊迫性決定了項目歷時有限.IT項目合同簽訂即決定項目開始和結(jié)束時間，注定了項目組的成立和結(jié)束時間，具有明確的起點和終點.在項目執(zhí)行的過程中，項目完成時間是關鍵因素.因此，如何在規(guī)定的時間，完成合同規(guī)定的任務，將直接關系到項目成功與否.

1.2獨特性

獨特性在IT服務領域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提品，更重要的是根據(jù)其要求提供不同的解決方案，即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作.項目所涉及的某些內(nèi)容一定是以前沒有被做過的，也就是說這部分內(nèi)容是具有項目獨特性的.

1.3不確定性

項目在執(zhí)行過程中與實際情況會有很多差異，各種始料未及的“風險”使得項目較難在規(guī)定的時間、按規(guī)定的預算由規(guī)定的人員完成.正是IT軟件項目的諸多不可控因素導致IT項目失敗率極高，IT軟件業(yè)更加迫切需要有一個好的管理模式，以期降低風險，提高項目成功率.

2IT軟件項目管理模式探討

絕大多數(shù)IT軟件企業(yè)或多或少地承受著“項目黑洞”的痛楚:項目無法按期完成、項目工作難以協(xié)調(diào)、用戶需求經(jīng)常變動、工作質(zhì)量難以保證.

IT軟件企業(yè)處于“項目”為主導的環(huán)境中，每天所面對的將是成百上千不斷發(fā)生、進行的項目.而產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括:①客戶需求的不斷提高導致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增;②新技術(shù)導致了對研究和開發(fā)項目需求的增加；③為了提高業(yè)務贏利能力，改進業(yè)務模式的項目需求大增.

在這種多項目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折將會頻繁發(fā)生.為了試圖滿足不斷變化的市場需求及應對各種挑戰(zhàn)，IT軟件企業(yè)必須考慮改進“項目管理”.改善項目執(zhí)行現(xiàn)狀，提高核心競爭能力，是IT軟件企業(yè)所面臨的一個共同課題.

2.1以“項目”為中心的觀念

軟件業(yè)已經(jīng)越來越像很多其他的傳統(tǒng)制造業(yè)，有項目部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、市場部門等等，一個軟件從構(gòu)想到真正出現(xiàn)在市場上，需要大量的從事不同工作的人共同努力.如何將這些人有效地組織在一起，有效地將所有的資源結(jié)合在一起，按照預定的時間通過策劃、設計、開發(fā)、生產(chǎn)，最終將產(chǎn)品推向市場將是軟件產(chǎn)業(yè)面臨的一個重大的挑戰(zhàn).也就是說以“項目”為中心有效地將所有資源結(jié)合在一起的工作方式將是軟件企業(yè)，不僅是項目經(jīng)理、項目成員、其他職能部門，乃至企業(yè)主管必須面對的、認真思索的課題.

2.2成熟的項目經(jīng)理

大多數(shù)的軟件企業(yè)都擁有為數(shù)眾多的優(yōu)秀軟件工程師，精通各種開發(fā)語言，但是能夠有效調(diào)動、合理使用這些優(yōu)秀的軟件工程師的項目管理人員卻少之又少.很多開發(fā)經(jīng)理已經(jīng)將全部的精力投入于規(guī)劃整個開發(fā)過程，但是對于相關的市場變化、技術(shù)變化、人力變化、成本變化卻無暇顧及.傳統(tǒng)的開發(fā)過程中項目團隊較偏重于程序員的工作，經(jīng)常造成市場、銷售、財務等其他部門的信息與整個軟件項目的脫節(jié).

軟件企業(yè)必須擁有一大批高素質(zhì)的項目管理人員，他們不但熟知項目開發(fā)的過程，同時還充分了解市場、了解財務、了解如何結(jié)合眾多資源控制整個開發(fā)進程.

一個好的軟件項目經(jīng)理(團隊)必須擁有以下的能力：①了解軟件開發(fā)項目的完整流程;②掌握如何制定完整精練的軟件項目計劃書;③掌握軟件設計過程中有效的成本預算和控制方法;④能夠嚴謹?shù)刂贫椖块_發(fā)周期;⑤有效地組織建立開發(fā)隊伍;⑥具備輕松調(diào)配各部門資源的技巧；⑦掌握全方位監(jiān)督項目質(zhì)量的方法；⑧了解如何在項目錯誤進行時調(diào)整;⑨學會進行項目的跟蹤總結(jié).

2.3良好的溝通機制

在IT項目中，許多專家都認為:對于成功，最大的威脅就是溝通的失敗.與IT項目成功的三個主要因素：①用戶的積極參與；②明確的需求表達;③管理層的大力支持.

三要素全部依賴于良好的溝通技巧，特別是非信息技術(shù)人員、項目經(jīng)理.溝通管理的目標是及時并適當?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息.有效的溝通管理能夠創(chuàng)建一個良好的風氣，讓項目成員對準確地報告項目的狀態(tài)感到安全，讓項目在準確的、基于數(shù)據(jù)的事實基礎上運行，而不會因為害怕報告壞消息而產(chǎn)生的令人誤解的樂觀主義.使用項目狀態(tài)信息在必要的時候進行糾正操作，并且在條件允許時進行表揚.

2.4IT軟件項目監(jiān)理

IT項目的建設不但存在著因信息量不對稱而引發(fā)的風險，還存在著因?qū)Σ唠p方信息處理能力不對稱而引起的風險;不但有IT項目的特殊性引發(fā)的風險，還有IT項目的建設同時又是管理工程引發(fā)的風險;不但有經(jīng)濟風險，還有時間風險、心理風險等.因此，我們需要探索一種激勵機制來規(guī)避這些風險.項目監(jiān)理制有助于風險控制，實行項目監(jiān)理制是國際上確保工程項目質(zhì)量和進度的一種通行慣例.

IT項目監(jiān)理，是指聘請第三方，根據(jù)IT項目的開發(fā)規(guī)律以及開發(fā)合同和監(jiān)理合同的要求，對IT項目開發(fā)過程中的行為、事件和文檔進行審查和監(jiān)督，為用戶提供與項目有關的信息和信息處理能力的支持，以確保IT項目建設成功.

監(jiān)理對乙方而言，是監(jiān)督和管理，重在監(jiān)督；對甲方而言，是督促和助理，重在助理.其實，除了用戶方非常希望有個“第三方”在他們建立IT項目時幫助把好質(zhì)量、進度、成本三大關，有實力的乙方也希望有個“第三方”對其提供的IT項目方案及工程實施結(jié)果給予公正、恰當和權(quán)威的評價.因此，作為“第三方”，成立IT項目監(jiān)理公司，實行監(jiān)理制度勢在必行.

2.5成功的關鍵一進度控制

合格項目：在規(guī)定的時間、合理開支的條件下，完成合同規(guī)定的需求，通過項目終驗.其中“時間因素”會對其他方面產(chǎn)生很大的影響.有效實施項目進度控制是項目成功的重要保障，是每一個項目經(jīng)理必須非常重視的工作.

影響項目進度的主要因素:①項目組織工作能力不強、工作方法不佳；②設備到貨不及時，與客戶溝通不暢;③企業(yè)內(nèi)部相互推委；這些問題對于實施有效的進度控制，有非常大的負面影響，是進行項目進度控制必須解決的問題.

2.5.1項目進度計劃

對于進度控制而言，計劃尤為重要，它影響到資源能否被合理使用，項目能否順利進行，直接關系到項目的成敗.

項目經(jīng)理在接到任務通知單后，利用項目管理軟件制訂項目的基準計劃.

(1)里程碑設置.以周為一個小里程碑，以月為中里程碑，以項目初驗為一個大里程碑，允許在一定范圍內(nèi)存在進度偏移度(不超過項目計劃完成時間的10%).

(2)項目定期匯報.提交工作項目周報(項目名稱、項目負責人、項目開始時間、項目計劃初驗時間、項目計劃偏移度).

2.5.2建立周例會制度

每周通過項目經(jīng)理的項目周報，及時溝通掌握各方信息變化，對存在的問題和困難進行匯總，提交例會處理解決，降低不確定性因素對項目工期的影響，保證項目的順利進展.

2.5.3建立配置管理

利用PVCS或ClearCase進行軟件項目的配置

管理.

2.5.4進度檢查

定期或不定期地對周報和項目進度計劃表進行檢查，對于不合格的項目進度計劃表或未按照項目進度計劃表執(zhí)行的項目，給予相應處理.不定期的進度檢查，可以在關鍵任務或里程碑任務的計劃完成時間進行.進行項目實際進展信息與進度基準計劃的比較，就是將收集到的實際進展信息與進度基準計劃進行比較，看是否出現(xiàn)了進度偏差.