導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工崗位晉升總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一年來，在領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在同事們的積極支持和大力幫助下，我能夠嚴(yán)格要求自己，較好的履行一名領(lǐng)班的職責(zé)，圓滿完成工作任務(wù)，得到領(lǐng)導(dǎo)肯定和同事們的好評，總結(jié)起來收獲很多。

一、在收銀工作中學(xué)習(xí)，不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平

作為一名收銀員領(lǐng)班，首先是一名收銀員，只有自己的業(yè)務(wù)水平高了，才能贏得同事們的支持，也才能夠帶好、管好下面的人員。雖然我從事收銀員工作已經(jīng)三年，且取得一了定的成績，但這些成績還是不夠的，隨著超市的發(fā)展，對我們收銀員的工作提出了新的要求，通過學(xué)習(xí)，我總能最先掌握電腦操作技術(shù)，總能為下面的同志做指導(dǎo)

二、做好了員工的管理、指導(dǎo)工作

領(lǐng)班雖然不算什么大領(lǐng)導(dǎo)，但也管著一堆人，是領(lǐng)導(dǎo)信任才讓我擔(dān)此重任，因此，在工作中，我總是對他們嚴(yán)格要求，無論是誰，有了違紀(jì)，決不姑息遷就，正是因為我能嚴(yán)于律已，大膽管理，在生活中又能無微不至的關(guān)懷下面的員工。工作中，常聽到周圍的一些主管抱怨工作的繁忙，總有忙不完的事，總有加不完的班，總有挨不完的罵，總有吵不完的架，等等諸多的抱怨。在這里，粗淺的談?wù)勅绾巫龊靡粋€領(lǐng)班。

(1)、專業(yè)能力

作為一個領(lǐng)班，你必須掌握一定的專業(yè)知識和專業(yè)能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業(yè)能力的重要性將逐漸減少。作為基層的主管，個人的專業(yè)能力將非常的重要，你要達(dá)到的程度是，能直接指導(dǎo)你的下屬的實務(wù)工作，能夠你下屬的實務(wù)工作。專業(yè)能力的來源無非是兩個方面：

1是從書本中來，2是從實際工作中來。而實際工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下屬去學(xué)習(xí)。“不恥下問”是每一個主管所應(yīng)具備的態(tài)度。

(2)、管理能力

管理能力對于一個領(lǐng)班而言，與專業(yè)能力是相對應(yīng)的，當(dāng)你的職位需要的專業(yè)越多，相對而言，需要你的管理能力就越少。反之，當(dāng)你的職位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一項綜合能力，需要你的指揮能力，需要你的決斷能力，需要你的溝通協(xié)調(diào)能力，需要你的專業(yè)能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力來自書本，但更多的來自實踐，因此要提高你的管理能力，需要不斷的反思你的日常工作，用你的腦袋時常去回顧你的工作，總結(jié)你的工作。

(3)、溝通能力

所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面，跨部門間的溝通，本部門內(nèi)的溝通(包括你的下屬你的同事和你的上級)。公司是一個整體，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門是整體中的一分子，必然會與其他部門發(fā)生聯(lián)系，溝通也就必不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發(fā)點是公司利益，部門利益服從公司利益。部門內(nèi)的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態(tài)，甚至下屬生活上的問題，作為主管你需要了解和掌握，去指導(dǎo)，去協(xié)助，去關(guān)心。反之，對于你的主管，你也要主動去報告，報告也是一種溝通。

(4)、培養(yǎng)下屬的能力

作為一個領(lǐng)班，培養(yǎng)下屬是一項基本的，重要的工作。不管你所領(lǐng)導(dǎo)的單位有多大，你要牢記你所領(lǐng)導(dǎo)的單位是一個整體，要用團(tuán)隊的力量解決問題。很多主管都不愿將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時候還不一定明白，需要重復(fù)，然后還要復(fù)核，與其如此，還不如自己做來得快。但關(guān)鍵的問題是，如此發(fā)展下去，你將有永遠(yuǎn)有忙不完的事，下屬永遠(yuǎn)做那些你認(rèn)為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是主管的重要職責(zé)。一個部門的強(qiáng)弱，不是主管能力的強(qiáng)弱，而是所有下屬工作的強(qiáng)弱。綿羊可以領(lǐng)導(dǎo)一群獅子輕易地去打敗獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊，作為主管，重要職責(zé)就是要將下屬訓(xùn)練成獅子，而不需要將自己變成獅子。

(5)工作判斷能力

所謂工作能力，個人以為，本質(zhì)上就是一種工作的判斷能力，對于所有工作的人都非常的重要。培養(yǎng)一個人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質(zhì)，這是工作判斷的基礎(chǔ)。對于世事的對錯，才能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對于你所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該如何做，該由誰做，作為一個主管，應(yīng)該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實工作的判斷能力是上述四項能力的一個綜合，主管能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。

(6)、學(xué)習(xí)能力

當(dāng)今的社會是學(xué)習(xí)型的社會，當(dāng)今的企業(yè)也必須是學(xué)習(xí)型的企業(yè)，對于我們每個人也必須是學(xué)習(xí)型的主體。學(xué)習(xí)分兩種，一是書本學(xué)習(xí)，一是實踐學(xué)習(xí)，兩者應(yīng)交替進(jìn)行。你只有不停的學(xué)習(xí)，你才能更好的、更快的進(jìn)步，才能跟上趕上社會的發(fā)展。走上社會的我們，要完全主動的去學(xué)習(xí)，視學(xué)習(xí)為一種習(xí)慣，為生活的一種常態(tài)。學(xué)習(xí)應(yīng)該是廣泛的，專業(yè)的，管理的，經(jīng)營的，生活的，休閑的，各種各樣，都是一種學(xué)習(xí)。未來人與人之間的競爭，不是你過去的能力怎樣，現(xiàn)在的能力怎樣?而是你現(xiàn)在學(xué)習(xí)怎樣，現(xiàn)在的學(xué)習(xí)是你未來競爭的根本。

(7)、職業(yè)道德

但丁有一句話：智慧的缺陷可以用道德彌補(bǔ)，但道德的缺陷無法用智慧去彌補(bǔ)。對于工作中人，不管是員工，還是主管，職業(yè)道德是第一位的。這就好比對于一個人而言，健康、財富、地位、愛情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”(健康)的存在，個人的意義才能無限大。職業(yè)道德對于工作的人而言，就是那個“1”，只有良好的職業(yè)道德的存在，上述的六種能力才有存在的意義，對于公司而言，才是一個合格之人才。職業(yè)道德不等同于對企業(yè)的向心力，但作為一個員工，作為一個主管。不管公司的好與不好，不管職位的高低，不管薪水的多少，對自己職業(yè)的負(fù)責(zé)，是一種基本的素養(yǎng)，是個人發(fā)展的根基。“做一天和尚撞一天鐘”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天鐘。

以上，僅僅是個人的一些看法，要做好一個領(lǐng)班，要做的事還很多。我堅信一句話：師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個人。一切的一切，個人以為，都要靠自己去感悟，將一切的一切變成自己的東西。

因此他們都非常尊重我，都服從我的管理，一年下來，我們的工作得到了經(jīng)理的肯定。

三、合理安排好收銀員值班、換班工作

收銀員的工作不累，但得細(xì)心，因此收銀員必須任何時候都保持良好的心態(tài)和旺盛的精力。因此，在給幾名員工作排班時，我總是挖空心思，既要讓怍銀員休息好，又不能影響超市的工作，還要照顧好她們的特殊情況。

四、抓好一級工作、給領(lǐng)導(dǎo)分憂

做為一個領(lǐng)班，能夠在收銀員一級解決的問題，我決不去麻煩領(lǐng)導(dǎo)，對超市里的大事，又從不失時機(jī)的向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報。

這一年，雖然工作取得了一定的成績，但還有很多發(fā)展的空間，我相信，只要我和我們收銀員一起努力，一定會把工作做得更好。

個人職務(wù)晉升工作總結(jié)范文(二)

作為一名員工，我到機(jī)場今天正好是四個月，這短短的四個月，卻對我產(chǎn)生了比較深遠(yuǎn)的影響，我是個小年輕，第一次踏入社會，抱著新鮮不服輸?shù)膽B(tài)度，年輕氣盛。但是我卻很幸運，因為我遇到了這么多高素質(zhì)、高品德的好領(lǐng)導(dǎo)和好同事，是他們的包容、理解和傳授讓我在這短短四個月里學(xué)到了很多東西，我現(xiàn)將這四個月的工作學(xué)習(xí)情況跟大家匯報一下：

剛來機(jī)場，跟李佳學(xué)習(xí)起降費的收入，他讓我從基礎(chǔ)學(xué)習(xí)，一點兒一點兒接觸、熟悉機(jī)場收入的整個程序，同時培養(yǎng)我的創(chuàng)新求變意識，尋找沒有最好只有更好的統(tǒng)計方法，力求工作上的創(chuàng)新與突破!在此感謝李佳充滿慈愛的關(guān)懷和寬容，讓我從一個對機(jī)場陌生的人變成了現(xiàn)在對機(jī)場逐漸熟悉的人!當(dāng)然，還需要更多的了解學(xué)習(xí)與進(jìn)步!希望李佳老師永遠(yuǎn)一如既往，不吝賜教!領(lǐng)導(dǎo)與同事對我這樣一個剛踏入社會的年輕人，都給予了不同程度的關(guān)懷和幫助，比如各位領(lǐng)導(dǎo)對我生活上的噓寒問暖，沒有電視給我們要的電視，各位同事對我工作過程中遇到問題的用心解答，還有劉科長，王科長無私的幫助，大偉都很感動，我更希望自己快快成長起來，力爭做一個對機(jī)場對大家有用的人!回報社會、回報機(jī)場、回報大家!

在前面工作中，完成了對民航下發(fā)舊文件和新文件的學(xué)習(xí)與理解，可以勝任新規(guī)定下機(jī)場收入改革的新要求新局面，在接下來的工作中，我將一如既往、奮發(fā)向上，以大家的利益為出發(fā)點，保持年輕人的沖勁，將起降收入做好!工作思路如下：

1.加強(qiáng)與特車隊、安檢的聯(lián)系，保持機(jī)號表更新一致。

2.深入學(xué)習(xí)了解機(jī)場財會的整個程序，整個思路，培養(yǎng)有總體感和大局面的頭腦!爭取早日找到領(lǐng)導(dǎo)所提到的改進(jìn)之法!

3.機(jī)場收入方面，加強(qiáng)與各個航空公司的聯(lián)系，建立機(jī)場與航空公司之間的交情!及時催帳、入帳!收入是基礎(chǔ)之一，必須用更多的心力在這方面。

4.利用工作之余加強(qiáng)與財會有關(guān)法律方面的學(xué)習(xí)與探討，提高自己的綜合素質(zhì)!

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5.五號之前報重點稅、報稅，寫收入分析，每個季度需將重點稅源分析發(fā)給稅務(wù)局。15號之前，打發(fā)票，盡快將起降費寄出。15到30號訂憑證、訂起降費匯總表、催款、整理應(yīng)收帳款。25-26號找實業(yè)公司詢問停車場收入并入賬。

最后，我一定將自己負(fù)責(zé)的各項事務(wù)擔(dān)起來，在最短的時間內(nèi)提高自己的業(yè)務(wù)水平!用心學(xué)習(xí)!請領(lǐng)導(dǎo)放心!

個人職務(wù)晉升工作總結(jié)范文(三)

時間總是在悄無聲息中流逝,不知不覺間，來到公司已有一年多時間了，感謝公司長久以來對我的信任和栽培!在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和培養(yǎng)下在供銷部工作，主要從事公司外加工石墨化、石墨塊、備品備件、鋼材、辦公用品等采購工作，在供應(yīng)的工作中，經(jīng)歷了很多酸甜苦辣，認(rèn)識了很多良師益友，獲得了很多經(jīng)驗教訓(xùn)，感謝公司給了我成長的空間，也感謝領(lǐng)導(dǎo)給我的關(guān)心和幫助。

現(xiàn)本人將20XX年來的學(xué)習(xí)工作情況簡述如下：

一、工作內(nèi)容：

1.石墨化外加工方面，從調(diào)查市場價格、跟廠家商討價格、到合同簽訂、原料的來貨、來料檢驗、貨物的核對、以及往來賬目的記錄

總述今年石墨化外加工20XX多噸，，現(xiàn)預(yù)留焙燒品還有40噸，石墨品50噸。

2.采購方面，嚴(yán)格按照公司詢價，核價采購，嚴(yán)格控制采購成本保質(zhì)保量完成采購任務(wù)，努力學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)技能，不斷拓寬采購渠道，征詢采購信息，為市場提品信息和支持, 在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的降低成本，做到貨比三家;還要了解供應(yīng)的各個環(huán)節(jié)的操作，明確采購在各個環(huán)節(jié)中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環(huán)節(jié)，我們都會認(rèn)真研究，商討辦法。真得很感謝領(lǐng)導(dǎo)，在采購方法方面為我們出謀劃策。是他的嚴(yán)格要求，讓我不得不千方百計去降低成本，在發(fā)貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，逐漸將一部分供應(yīng)商的付款方式從原來的電匯轉(zhuǎn)變成承兌匯票，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有工作人員說聲：“謝謝!”感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應(yīng)商談判時做到了心中有數(shù)，從而成功降低了成本.

3.內(nèi)務(wù)的整理方面，接聽電話;接待來訪人員，負(fù)責(zé)部門的合同、供應(yīng)及客戶重要信息的整理報關(guān)工作，做好辦公室檔案收集、整理工作， 負(fù)責(zé)部門公文、信件、郵件、的分送， 負(fù)責(zé)傳真件的收發(fā)工作，負(fù)責(zé)發(fā)票的入庫，登記工作，負(fù)責(zé)合同的評審工作，按照公司印章管理規(guī)定，保管使用合同章，并對其負(fù)責(zé)。

二、 在工作中主要存在的問題

經(jīng)過一年多的工作學(xué)習(xí)，我也發(fā)現(xiàn)了自己在很多方面還存在著不足，離一個稱職的采購員還有差距，主要體現(xiàn)在工作技能、工作習(xí)慣和工作思維的不成熟。

三、工作計劃

在參加工作的這一年多中，有時候深刻的體會到，只要多付出一些，工作就會優(yōu)化一些，我將認(rèn)真學(xué)習(xí)各項采購技巧，做好明年工作計劃，努力使工作效率全面進(jìn)入一個新水平，為公司的發(fā)展做出更大更多的貢獻(xiàn)。

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篇2

由于歷史原因，畢節(jié)煙草商業(yè)以往的用工分配制度強(qiáng)調(diào)所謂正式工和聘用工的“身份管理”，在特定背景下有其積極的一面，但與相關(guān)法律法規(guī)、現(xiàn)代管理標(biāo)準(zhǔn)相比，還需要系統(tǒng)地進(jìn)行完善。因此，要按照“效率優(yōu)先，兼顧公平”的基本原則進(jìn)行優(yōu)化，真正體現(xiàn)工資水平隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率的升降上下浮動；既正確反映企業(yè)價值，體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，又兼顧內(nèi)部公平和社會和諧。即通過崗位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的崗位掛鉤，體現(xiàn)員工所在崗位的價值，通過統(tǒng)一的價值評估體系和統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系，體現(xiàn)內(nèi)部公平性；結(jié)合公司戰(zhàn)略并考慮公司實際支付能力確定薪酬水平，保證薪酬水平在行業(yè)中具備應(yīng)有的競爭力，體現(xiàn)外部公平性。從而達(dá)到三個匹配：“薪酬與崗位價值匹配”體現(xiàn)員工所在職位的崗位價值，崗位價值越高其薪酬水平越高；“薪酬與工作能力匹配”體現(xiàn)員工的工作能力和工作經(jīng)驗，工作能力越強(qiáng)工作經(jīng)驗越豐富的員工其薪酬水平越高；“薪酬與工作績效匹配”體現(xiàn)員工的工作績效，工作績效越好的薪酬水平越高。

績效管理分析與優(yōu)化思路

畢節(jié)煙草商業(yè)績效管理存在的問題一是現(xiàn)行的績效考核制度中績效結(jié)果應(yīng)用相對單一，推進(jìn)缺乏牽引力，沒有成為幫助員工成長指路牌；二是績效管理存在指標(biāo)量化不夠，不便科學(xué)評價；三是考核指標(biāo)主要集中在履職指標(biāo)，重點工作指標(biāo)沒有體現(xiàn)。優(yōu)化思路一是根據(jù)各部門、各崗位的工作任務(wù)及工作職責(zé)，充分考慮各部門、各崗位不同的工作性質(zhì)和工作難易程度，確定不同崗位的考核內(nèi)容和考核要求，細(xì)化考核指標(biāo)，并及時總結(jié)和修正考核指標(biāo)，對每個崗位上的員工的工作業(yè)績和工作質(zhì)量進(jìn)行公開、公正的考核。二是把績效考核結(jié)果作為崗位調(diào)整、等級升降、檔次進(jìn)退、薪酬分配的重要依據(jù)，使職工晉升更體現(xiàn)業(yè)績和能力，使薪酬分配制度更加科學(xué)合理，真正使考核成為激勵員工活力，提升員工工作能力和工作效率的重要手段。

篇3

一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對個人來講，職務(wù)晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會，會認(rèn)為這是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟(jì)地位與社會地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會以及更多的外部選擇機(jī)會等。

對企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業(yè)需要對被晉升者進(jìn)行長期的業(yè)績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進(jìn)而鼓勵組織成員的行為要符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績進(jìn)行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數(shù)人。第二，在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎勵。第三，由于晉升機(jī)會不多，同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭，從而可能影響團(tuán)隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優(yōu)秀業(yè)績進(jìn)行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業(yè)生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價與調(diào)整個人與組織的關(guān)系，包括降低對企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機(jī)會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會價值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績評估、工資與獎勵分配、職務(wù)（職稱）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進(jìn)行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀(jì)70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對自己不利，員工往往也會接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權(quán)對涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業(yè)各項決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學(xué)術(shù)界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達(dá)成共識，一些理論分析也沒有進(jìn)行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會認(rèn)真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態(tài)度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進(jìn)行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。

國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認(rèn)為，組織公正性會增強(qiáng)員工對管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。

三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結(jié)果公正性的判斷

在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來自于員工認(rèn)為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認(rèn)為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進(jìn)行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績、貢獻(xiàn)、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會有一些負(fù)疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)捎媚撤N辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機(jī)會少，晉升的結(jié)果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時，多數(shù)未能晉升的人可能會產(chǎn)生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個原則。

（1）公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開選拔的標(biāo)準(zhǔn)與程序，如對業(yè)績、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準(zhǔn)確客觀地評估候選人的真實業(yè)績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標(biāo)準(zhǔn)、程序與結(jié)果。

（5）結(jié)果可辯駁性原則：員工有機(jī)會向管理人員提出自己對晉升結(jié)果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當(dāng)合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務(wù)晉升的不確定性，從而對企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。

3.交往公正性的內(nèi)涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)?shù)男问健＠?，決策者是認(rèn)真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標(biāo)準(zhǔn)、決策過程與決策結(jié)果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅持職務(wù)晉升公正原則的作用

1.晉升結(jié)果公正性能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結(jié)果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻(xiàn)、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對個人回報的滿意度有關(guān)。個人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結(jié)果不公平則會增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風(fēng)）干擾職務(wù)晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當(dāng)?shù)膷徫簧?。堅持職?wù)晉升的程序公正性并不是要達(dá)到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調(diào)和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業(yè)對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標(biāo)準(zhǔn)，為自己設(shè)立一個明確的目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘因，當(dāng)它對人具有較大的實際意義和實現(xiàn)的可能時，就會誘發(fā)出強(qiáng)烈的行動動機(jī)，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標(biāo)設(shè)計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標(biāo)努力。這是企業(yè)對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負(fù)面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認(rèn)為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當(dāng)他認(rèn)為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機(jī)會發(fā)表意見與建議，有機(jī)會向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對自己不利，也使員工對決策結(jié)果有較高的認(rèn)同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實施。

5.交往公正性表明企業(yè)對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態(tài)度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來同級的同事關(guān)系變成了上下級關(guān)系。這種變化很容易破壞團(tuán)隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過程與結(jié)果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關(guān)系有較高的評價并樂意維持這種關(guān)系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業(yè)的不滿上。

五、職務(wù)晉升作為激勵措施應(yīng)當(dāng)重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補(bǔ)償，不但會極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會對其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。

企業(yè)應(yīng)為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報償，他（她）就會感覺不公平。企業(yè)應(yīng)針對管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。

六、結(jié)論

晉升是企業(yè)人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，從而培育員工對企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現(xiàn)管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵優(yōu)秀人才的重要措施。

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篇4

一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對個人來講，職務(wù)晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會，會認(rèn)為這是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟(jì)地位與社會地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會以及更多的外部選擇機(jī)會等。

對企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業(yè)需要對被晉升者進(jìn)行長期的業(yè)績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進(jìn)而鼓勵組織成員的行為要符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績進(jìn)行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數(shù)人。第二，在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎勵。第三，由于晉升機(jī)會不多，同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭，從而可能影響團(tuán)隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優(yōu)秀業(yè)績進(jìn)行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業(yè)生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價與調(diào)整個人與組織的關(guān)系，包括降低對企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機(jī)會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會價值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績評估、工資與獎勵分配、職務(wù)（職稱）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進(jìn)行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀(jì)70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對自己不利，員工往往也會接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權(quán)對涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業(yè)各項決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學(xué)術(shù)界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達(dá)成共識，一些理論分析也沒有進(jìn)行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會認(rèn)真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態(tài)度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進(jìn)行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。

國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認(rèn)為，組織公正性會增強(qiáng)員工對管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。

三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結(jié)果公正性的判斷

在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來自于員工認(rèn)為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認(rèn)為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進(jìn)行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績、貢獻(xiàn)、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會有一些負(fù)疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)捎媚撤N辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機(jī)會少，晉升的結(jié)果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時，多數(shù)未能晉升的人可能會產(chǎn)生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個原則。

（1）公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開選拔的標(biāo)準(zhǔn)與程序，如對業(yè)績、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準(zhǔn)確客觀地評估候選人的真實業(yè)績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標(biāo)準(zhǔn)、程序與結(jié)果。

（5）結(jié)果可辯駁性原則：員工有機(jī)會向管理人員提出自己對晉升結(jié)果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當(dāng)合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務(wù)晉升的不確定性，從而對企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。3.交往公正性的內(nèi)涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)?shù)男问?。例如，決策者是認(rèn)真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標(biāo)準(zhǔn)、決策過程與決策結(jié)果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅持職務(wù)晉升公正原則的作用

1.晉升結(jié)果公正性能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結(jié)果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻(xiàn)、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對個人回報的滿意度有關(guān)。個人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結(jié)果不公平則會增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風(fēng)）干擾職務(wù)晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當(dāng)?shù)膷徫簧?。堅持職?wù)晉升的程序公正性并不是要達(dá)到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調(diào)和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業(yè)對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標(biāo)準(zhǔn)，為自己設(shè)立一個明確的目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘因，當(dāng)它對人具有較大的實際意義和實現(xiàn)的可能時，就會誘發(fā)出強(qiáng)烈的行動動機(jī)，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標(biāo)設(shè)計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標(biāo)努力。這是企業(yè)對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負(fù)面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認(rèn)為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當(dāng)他認(rèn)為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機(jī)會發(fā)表意見與建議，有機(jī)會向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對自己不利，也使員工對決策結(jié)果有較高的認(rèn)同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實施。

5.交往公正性表明企業(yè)對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態(tài)度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來同級的同事關(guān)系變成了上下級關(guān)系。這種變化很容易破壞團(tuán)隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過程與結(jié)果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關(guān)系有較高的評價并樂意維持這種關(guān)系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業(yè)的不滿上。

五、職務(wù)晉升作為激勵措施應(yīng)當(dāng)重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補(bǔ)償，不但會極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會對其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。

企業(yè)應(yīng)為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報償，他（她）就會感覺不公平。企業(yè)應(yīng)針對管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。

六、結(jié)論

晉升是企業(yè)人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，從而培育員工對企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現(xiàn)管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵優(yōu)秀人才的重要措施。

參考文獻(xiàn)

篇5

［中圖分類號］G642［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1009-5349（2010）11-0230-01

武漢科技大學(xué)中南分校商學(xué)院要求每個教研室、每個學(xué)期必須選一位或多位教師講一次公開課，并邀請本教研室或其他教研室的教師來聽課，聽后針對該教師的講課情況予以評價并提出參考性的意見。這種互聽公開課的活動，有利于同一教研室或不同教研室教師之間就教學(xué)問題進(jìn)行相互交流、相互學(xué)習(xí)，有利于教師教學(xué)水平的提高。本學(xué)期人力資源管理教研室教師在商學(xué)院606教室聽取了易曉芳老師有關(guān)《雇員流動管理》中“晉升管理”課程的公開課。現(xiàn)將具體情況總結(jié)如下，以供各教師參考和交流。

一、公開課基本情況

本次公開課的所授班級是人力資源管理專業(yè)0701班的學(xué)生，這個班共有學(xué)生44人，本次公開課學(xué)生全部到課。授課時間是2010年10月18日（本學(xué)期的第八周）周一下午的第5～6節(jié)課。人力資源管理教研室的全體教師都參加了這次公開課活動。

二、本次授課的主要目的

通過本次課程希望達(dá)到以下目的：1.專業(yè)素質(zhì)目標(biāo)：晉升管理是雇員流動管理中非常重要的一項工作，這項工作做得好不好直接關(guān)系到企業(yè)雇員的工作積極性，以及雇員對企業(yè)的滿意度，繼而直接影響到企業(yè)的雇員流動率。通過本課程的學(xué)習(xí)，讓學(xué)生學(xué)會如何有效地對雇員實施晉升管理，從而達(dá)到對雇員在企業(yè)內(nèi)部流動有效管理的目的。2.非專業(yè)素質(zhì)目標(biāo)：通過理論結(jié)合案例的教學(xué)方式，能夠提高他們將理論知識用于指導(dǎo)實踐的實際解決問題的能力。3.綜合素質(zhì)目標(biāo)：在學(xué)生學(xué)習(xí)本課程的過程中，能夠提高他們分析問題、解決問題的能力；通過案例討論的方式，培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊合作能力，為今后正式進(jìn)入工作崗位做好必要的準(zhǔn)備。

三、本次課程的主要內(nèi)容

（一）晉升的意義

企業(yè)中的合理晉升能夠提高雇員的工作積極性，對雇員產(chǎn)生良好的激勵作用，增加雇員對企業(yè)的忠誠度，從而減少企業(yè)雇員的流失。

（二）晉升中的彼得原理

彼得原理的主要觀點是：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。由此觀點產(chǎn)生的推論是：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。

（三）如何實現(xiàn)有效的晉升管理

企業(yè)要想實現(xiàn)有效晉升，消除晉升中可能產(chǎn)生的彼得原理，需要注意以下方面：首先，提升員工的標(biāo)準(zhǔn)要求，更重視潛力而不僅僅是員工目前的績效情況；其次，在企業(yè)中要形成能上能下的良性機(jī)制，只有這樣，才能讓員工在得到不恰當(dāng)?shù)臅x升后，讓其從不勝任的崗位回到他能夠勝任的崗位上；再次，可以在企業(yè)中采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)；最后，企業(yè)可以適當(dāng)引進(jìn)外來人才。

四、對本次公開課的總體評價

各位聽課老師對易老師的授課效果進(jìn)行了認(rèn)真、深入的討論?？偟脑u價是：

第一，課程設(shè)計合理，思路清晰。課程從案例導(dǎo)入、理論知識的講解和學(xué)生案例討論三個層面安排。第二，理論知識講解清晰易懂，便于學(xué)生理解及掌握。第三，講課時語言流暢、教態(tài)大方，對所講課程內(nèi)容熟悉。第四，課堂氣氛活躍，與學(xué)生互動較多。第五，點評學(xué)生對案例思考后的發(fā)言時，能切合案例以及企業(yè)中的實際情況，有利于學(xué)生對此課程內(nèi)容重點及難點的把握。

需要改進(jìn)的地方：1.希望能夠適當(dāng)放慢語速，以便于學(xué)生對知識的接收。2.增加學(xué)生發(fā)言的時間，以便于從學(xué)生的發(fā)言中發(fā)現(xiàn)其對理論知識的理解和掌握情況。

五、案例教學(xué)方法的探討

大家對《雇員流動管理》課程案例教學(xué)的技巧進(jìn)行了探討。

（一）課程重點的控制

此次課程的重點是晉升的意義、晉升中的彼得原理、如何實現(xiàn)有效的晉升管理。如果對晉升中可能產(chǎn)生的問題不能進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，很難理解彼得原理的含義，進(jìn)而也就不可能實現(xiàn)有效的晉升管理。所以，企業(yè)管理者在對某雇員做出晉升決定之前，就應(yīng)該對該雇員的能力及性格特點等各方面做一個全面的了解，才能實現(xiàn)對其有效的晉升管理，最終達(dá)到企業(yè)晉升雇員的目的。因此，對雇員做出晉升決定之前的各項準(zhǔn)備工作非常重要，直接關(guān)系到晉升決定的對錯，以及晉升后該雇員的工作效果。此項工作應(yīng)該予以重視。

（二）案例的選擇

篇6

西安高新區(qū)是1991年3月經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的國家級高新區(qū)，被譽(yù)為“中國硅谷”。到目前為止，已有數(shù)百家外資企業(yè)進(jìn)駐高新區(qū)。在這種情況下，研究該地區(qū)應(yīng)用型外語人才流動規(guī)律，對于政府和各社會組織出臺更好更合適的人才政策，引導(dǎo)外語人才按照西安經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的需要合理有序流動, 最大化發(fā)揮人才資源的效能具有重要意義。

本研究在進(jìn)行文獻(xiàn)研究、發(fā)放調(diào)查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發(fā)放范圍涵蓋事業(yè)單位，國有企業(yè)，私營企業(yè)，合資企業(yè),外資企業(yè)5種企業(yè)類型，15 個行業(yè)，30余家單位)的基礎(chǔ)上,運用職業(yè)高原理論對西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動規(guī)律進(jìn)行了深入研究。

一、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動規(guī)律的理論分析

1. 職業(yè)高原理論

（1） 職業(yè)高原概念

職業(yè)高原是指個人在職業(yè)生涯發(fā)展到一定階段時，個人流動相對停止的一種狀態(tài)，主要表現(xiàn)為進(jìn)一步晉升的機(jī)會比較小，以及在工作中無法獲得新的知識與技能。

（2） 職業(yè)高原的分類

根據(jù)達(dá)到職業(yè)高原的影響因素，F(xiàn)erence將職業(yè)高原分為個人高原與組織高原：組織高原是指在一個組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會，組織無法滿足員工個人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原；個人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動機(jī)，是因個體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。

2. 職業(yè)高原與人才流動

本文采用Ference對職業(yè)高原的分類法，分析了組織高原、個人高原與人才流動的關(guān)系

（1） 組織高原與人才流動

組織高原是指在一個組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會，組織無法滿足員工個人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原。組織因素包括企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營狀況、企業(yè)文化、培訓(xùn)狀況、企業(yè)為員工設(shè)計的職業(yè)路徑長短和職業(yè)路徑多寡等。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營狀況越好，員工可晉升的空間相對越大，對自身職業(yè)的滿意度也相對較高，產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象的可能性就會減??；企業(yè)文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，愈容易發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯設(shè)計上的潛在問題并及時根治，提前預(yù)防員工步入職業(yè)高原；是否重視員工培訓(xùn)及培訓(xùn)效果的好壞同樣影響著職業(yè)高原產(chǎn)生。另外，企業(yè)提供的職業(yè)路徑越長，員工越不易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，比如一個組織內(nèi)晉升路徑有多個層級，每兩年就有晉升機(jī)會，個體晉升空間比較多，那么員工就不會產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，也不會離職。除了綜上所述的因素外，企業(yè)的績效考核制度也會對員工的職業(yè)高原產(chǎn)生影響。當(dāng)員工的努力得到獎勵時，他感到自己被企業(yè)認(rèn)可，就會更加努力地工作。反之，員工就會減少工作表現(xiàn)，對工作產(chǎn)生懈怠，慢慢進(jìn)入組織高原，嚴(yán)重者會跳槽離開本單位。因此, 一個公平、 合理、 具有競爭力的績效考核制度是影響員工職業(yè)高原的重要因素。

（2） 個人高原與人才流動

個人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動機(jī)，是因個體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。個人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級的績效評價、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發(fā)區(qū)外語人才的個人高原和人才流動的關(guān)系。

a.年齡

受整個社會環(huán)境的影響，剛畢業(yè)的大學(xué)生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級重用。事實上，工作單位只對那些積累了一定工作經(jīng)驗的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時候，他們感到自己的能力得不到充分發(fā)揮，英雄無用武之地，對當(dāng)前單位不滿意，從而產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，甚至產(chǎn)生離職意向或離職去尋找能發(fā)揮自己所長的工作。這次調(diào)查結(jié)果就充分證明了這一點：年齡已成為影響人才流動的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強(qiáng)烈，越容易離職。

b.晉升愿望和工作投入

在職業(yè)初期，員工的職業(yè)能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對較小，晉升空間和機(jī)會比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機(jī)會相應(yīng)減少，工作缺乏挑戰(zhàn)，如果企業(yè)這時不能為員工提供再學(xué)習(xí)，再培訓(xùn)的機(jī)會，他們就很容易進(jìn)入職業(yè)高原。因此員工在本崗位呆的時間越長，越容易產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。有些進(jìn)入職業(yè)高原的員工會產(chǎn)生工作倦怠，工作倦怠越嚴(yán)重，職業(yè)高原情況越嚴(yán)重，這就形成了一個惡性循環(huán)。到最后他們?yōu)榱酥\求自己職業(yè)的發(fā)展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中國這種比較看重學(xué)歷的特定文化背景下，員工學(xué)歷的高低直接關(guān)系到他們的薪酬和晉升的機(jī)會。學(xué)歷越高，薪酬越高，晉升機(jī)會越多；反之，薪酬越低，晉升機(jī)會越少。因此，高學(xué)歷員工要比低學(xué)歷員工產(chǎn)生職業(yè)高原的幾率小，在職位上相對穩(wěn)定。而低學(xué)歷員工很容易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，為了謀求自己事業(yè)上的發(fā)展，不得不跳槽。

二、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動規(guī)律

1.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動規(guī)模

從流動規(guī)模的角度看，西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動數(shù)量日益增加，速度日益加快。問卷調(diào)查資料顯示,五年內(nèi)被調(diào)查對象的平均流動次數(shù)為0.95次，54.5%的應(yīng)用型外語人才曾有過流動經(jīng)歷。

2.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動主體

從外語人才的流動主體看，外語人才流動主要集中在年輕人和低學(xué)歷人群中。據(jù)本次調(diào)查資料顯示，20-29歲的外語人才中具有流動意向和流動經(jīng)歷的所占比率分別為70.8%，60.2%。低學(xué)歷的外語人才中具有流動意向和流動經(jīng)歷的所占比率分別為79.1%，63.4%。

     另外，私營企業(yè)中的外語人才也是西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動的主體。據(jù)本調(diào)查資料顯示，私營企業(yè)各類外語人才中，有流動經(jīng)歷的占70.6%；私營企業(yè)各類外語人才中，有流動意向的占78.8%。這主要是由于我國民營企業(yè)起步比較晚，各種社會保障制度（如保險，醫(yī)療，子女教育）和用人機(jī)制還不夠完善，晉升體制和績效考核制度還不科學(xué)、合理。。

     3.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動傾向

從外語人才流動傾向的角度看，西安市高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才將外資企業(yè)或合資企業(yè)作為理想單位首選，私營企業(yè)則位居最后。據(jù)調(diào)查資料顯示，3

0.2%的人才將外資或合資企業(yè)作為期望流入單位首選, 只有3.1%的人希望進(jìn)入到私營企業(yè)工作。

4.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動區(qū)域

從流動區(qū)域的角度看，西安高新開發(fā)區(qū)大多數(shù)外語人才愿意留在該地區(qū)工作。據(jù)本次調(diào)查資料顯示，愿意就職于西安高新區(qū)的人才占 67.3%,愿意就職于西安其它區(qū)的占21.5%，愿意就職于西安以外地區(qū)的人占11.2%。

總的來說，西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動還存在以下問題：流動速度快，流動量大；在人才流動方面，私營企業(yè)處于最劣勢；盡管西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人流失問題不嚴(yán)重，但是該地區(qū)對外地應(yīng)用型人才的吸收較少。為了加大西安高新開發(fā)區(qū)對外語人才的吸收力度，同時也為了促進(jìn)該地區(qū)外語人才的合理流動，本文提出以下對策建議。

三、促進(jìn)西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才合理流動的對策建議

1. 對企業(yè)的建議

（1）制訂公平的晉升機(jī)制

管理者通過制訂客觀公正、科學(xué)規(guī)范的晉升體系，并嚴(yán)格執(zhí)行，選拔優(yōu)秀的員工晉升上崗。這必然會使員工相信，只要有技術(shù)、有能力都會在企業(yè)中獲得良好的發(fā)展前途，從而最終讓員工獲得心理上的公平感。

（2）構(gòu)建吸引人的薪酬體系

企業(yè)要留住人才必須提供富有吸引力的薪酬，以此實現(xiàn)人才的自身價值。構(gòu)建富有吸引力的薪酬體系，企業(yè)應(yīng)做到以下幾點：第一，提供有競爭力的薪酬。第二，實施利潤共享.構(gòu)建企業(yè)與人才的“生命共同體”。 第三，推行個性化的福利方案。第四，讓人才參與報酬制度的設(shè)計與管理。

（3）提供挑戰(zhàn)性的工作

企業(yè)管理者可以將員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣就可以減少員工的工作枯燥感,使其積極性得到增強(qiáng)。

（4）完善企業(yè)培訓(xùn)體系

作為現(xiàn)代企業(yè), 企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，把對員工的培訓(xùn)看成是一種投資，而不是消費，加強(qiáng)對員工的崗前培訓(xùn)，在職培訓(xùn)，以及人生觀，價值觀的教育，以便留住人才。

2. 對個人的建議

（1）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，深化專業(yè)知識，提升專業(yè)技能

員工可以通過提升自身技能和能力，達(dá)到增強(qiáng)發(fā)展能力的目的，從而避免進(jìn)入職業(yè)高原。

（2）積極適應(yīng)崗位要求，做好本職工作

員工應(yīng)該加強(qiáng)對崗位要求和工作方法的學(xué)習(xí)，在實踐中提升崗位技能，通過在目前工作的崗位上做出成績?yōu)樽约郝殬I(yè)發(fā)展贏得機(jī)會。

（3）主動與組織溝通尋求指導(dǎo)和幫助

員工在職業(yè)發(fā)展中遇到挫折時應(yīng)當(dāng)主動與組織交流想法，尋求上級的績效反饋，全面評估自身優(yōu)勢和劣勢，把握機(jī)會，在組織的指導(dǎo)下制定針對性的職業(yè)發(fā)展計劃。   

（4）調(diào)整心態(tài)，尋求多方位的發(fā)展

除職位晉升外，員工還可以根據(jù)自身特點，設(shè)立崗位目標(biāo)、技術(shù)等級目標(biāo)、收入目標(biāo)、社會影響目標(biāo)和重大成果目標(biāo)等以獲得全面發(fā)展，避免進(jìn)入職業(yè)高原。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

一、研究背景及意義

員工滿意度是指員工接受企業(yè)的實際感受與其期望值比較的程度。即員工滿意度=實際感受/期望值。員工滿意度是企業(yè)管理的“晴雨表”，因為員工滿意度直接影響員工忠誠度。在酒店業(yè)，人員流動非常頻繁，員工流失率較高，特別是高星級酒店。烏魯木齊希爾頓酒店毗鄰國際會展中心，是新疆維吾爾自治區(qū)首府烏魯木齊市的標(biāo)志性建筑。因此本文以烏魯木齊希爾頓酒店為例，調(diào)查員工工作滿意度現(xiàn)狀，探究影響員工滿意度的原因，從而為營造和諧的員工工作環(huán)境提供建議，培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感，降低員工流失率。

二、研究方法

本文為定量研究，通過調(diào)查問卷調(diào)查烏魯木齊希爾頓酒店員工。調(diào)查問卷主要包括兩部分，第一部分為被調(diào)查者的基本資料，主要包括年齡、性別、工齡長短、文化水平等。第二部分為工作滿意度量表，包括薪酬滿意、晉升滿意、培訓(xùn)滿意、人際關(guān)系滿意及工作條件滿意五個維度。

調(diào)查問卷在2017年3月1日至2017年3月15日在希爾頓酒店員工宿舍樓門口，采取隨機(jī)抽樣方法進(jìn)行了15日的紙質(zhì)問卷發(fā)放，并通過酒店的人力資源部經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)發(fā)放了部分問卷。共發(fā)放了紙質(zhì)問卷150份，網(wǎng)絡(luò)問卷50份，成功回收194份，剔除作答存在明顯疑點和作答不完整的問卷4份，有效問卷共190份，有效回收率為95%。

三、希爾頓酒店員工滿意度現(xiàn)況

1.員工人口統(tǒng)計特征

通過對希爾頓酒店員工人口統(tǒng)計特征調(diào)查顯示，被調(diào)查者中男性數(shù)量高于女性，中專及大專學(xué)歷占到了多數(shù)為58.2%，工作時間一年以上的餐飲和房務(wù)部員工比較多，被調(diào)查主體為基層工作者，所占比例高達(dá)79.7%。

2.員工滿意度現(xiàn)況

針對員工滿意度主要調(diào)查了績效考核、薪酬制度、晉升制度、工作環(huán)境、員工培訓(xùn)五個方面，結(jié)果顯示員工對薪酬制度滿意度最高，平均滿意度為3.36分，對晉升制度和工作環(huán)境滿意度一般，對績效考核和員工培訓(xùn)滿意度較低，僅為2.93分。

對薪酬制度調(diào)查包括工資和福利制度兩方面。工資是員工最為看重的一項基本要求，也是外在報酬的主要表現(xiàn)形式，通過對員工工資的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，僅僅為18.4%的員工為非常滿意，除了工資這類硬性需求之外，福利制度也十分影響員工的滿意度，例如獎金、住房、保險等。結(jié)果顯示，對福利薪酬不滿意的員工占據(jù)了63.6%。

績效考核制度是員工工作表現(xiàn)和成績衡量的標(biāo)準(zhǔn)，高達(dá)64.18%的被調(diào)查對績效考核制度不滿意。針對酒店績效考核與員工個人發(fā)展的關(guān)系調(diào)查結(jié)果顯示，52.6%的員工認(rèn)為通過現(xiàn)有的績效考核制度，個人很難得到長遠(yuǎn)的發(fā)展，說明希爾頓酒店績效考核制度不夠合理。僅有16.8%的員工表示對酒店的晉升制度表示滿意（非常滿意和較滿意），而表示不滿意的員工則占據(jù)了35.1%的比重（較不滿意和非常不滿意），說明酒店在晉升制度方面存在一定的不公平性，還有待完善。在工作環(huán)境方面，重點調(diào)查了對員工餐和員工宿舍的滿意度，結(jié)果顯示平均滿意度為3.26分，說明酒店在員工工作環(huán)境方面需做出改善。

同事之間的關(guān)系也屬于工作環(huán)境一種，能直接影響員工的工作效率和工作忠誠度。結(jié)果顯示，酒店僅有2.6%的員工對人際滿意的滿意度為非常滿意。針對酒店培訓(xùn)的滿意度調(diào)查，只有20.9%的員工表示對酒店安排的培訓(xùn)工作為滿意（包括非常滿意和較滿意）。因此，本文又針對培新內(nèi)容調(diào)查了員工的意向，結(jié)果顯示，見圖，46.8%的員工希望酒店能夠安排自己參加提高自己專業(yè)技能的培訓(xùn)，除此之外，員工對溝通能力和儀表儀態(tài)方面的培訓(xùn)意向較高。

3.影響員工滿意度的因素

（1）薪酬制度不健全

目前，酒店員工對薪酬方面的滿意度平均分在五項之中最高，但員工對基本工資的滿意度較高，對福利制度的滿意度較低。相比較薪酬的具體數(shù)目，員工更在意薪酬的相對差。數(shù)據(jù)說明現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)存在不合理現(xiàn)象，通^訪談被調(diào)查反映，酒店存在津貼補(bǔ)貼發(fā)放不均衡現(xiàn)象，導(dǎo)致酒店員工內(nèi)心存在極大的不平衡感，這種現(xiàn)實公平的亂象，很容易導(dǎo)致員工的流失。

（2）績效考核制度不完善

員工對績效考核的滿意度平均分最低，說明酒店效績考核方面問題較多。首先，考核指標(biāo)較少，不能全面的反映員工的工作情況。其次，考核的目的只作為發(fā)放工資的依據(jù)，而不對考核結(jié)果向員工反饋、溝通，幫助員工改進(jìn)自己的行為。

（3）職業(yè)晉升渠道單一

通過晉升制度滿意度數(shù)據(jù)分析得到僅有16.8%的員工表示對酒店的晉升制度表示滿意。晉升對于員工來說，是其他激勵都無可替代的，是一種十分有效的激勵形式。而目前酒店的晉升機(jī)制程序不規(guī)范，使得晉升空間狹窄，讓大多數(shù)人感到晉升無望。

（4）工作環(huán)境有待提升

工作環(huán)境包括硬件條件和軟件條件兩部分。硬件條件主要指員工住宿和餐飲條件，軟件指員工和領(lǐng)導(dǎo)以及同事之間的關(guān)系。對硬件條件員工滿意度平均分為3.26分，但軟件滿意度僅2.9分，這主要是由于酒店內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而酒店卻忽略了同事之間的關(guān)系培養(yǎng)。

（5）培訓(xùn)體系有待完善

酒店在員工培訓(xùn)方面體系不完善?，F(xiàn)有的培訓(xùn)主要針對新員工的入職培訓(xùn)。培訓(xùn)也比較簡單，主要由酒店人事主管給新員工介紹酒店經(jīng)營現(xiàn)狀、員工工資待遇、福利及其休假等相關(guān)規(guī)定。缺乏專門針對于工作崗位具體內(nèi)容的相關(guān)培訓(xùn)，許多員工都是參加工作后經(jīng)過一段時間自己摸索或向老員工請教獲得的相關(guān)崗位知識。

四、提高員工滿意度的措施與建議

1.薪酬體系合理化

對于希爾頓酒店來說，在薪酬體系方面需秉承以人為本的精神，一方面，要適度提升工資待遇，與此同時，對薪酬做出公平形式的分配，實現(xiàn)多勞者多得。另外，還要豐富福利發(fā)放形式，可在節(jié)假日為員工提供小禮品、帶薪休假等，從而提高員工滿意度。

2.績效考核機(jī)制的優(yōu)化

酒店要制定明晰的崗位說明書，全面優(yōu)化考核流程。界定崗位的具體職責(zé)和任職者的勝任條件，避免模式化的無差別目標(biāo)考核?？己私Y(jié)果要以書面通知本人，還要加強(qiáng)考核結(jié)果的監(jiān)督和反饋。

3.完善x升體系

針對晉升體系，酒店首先要打破晉升限制，對于表現(xiàn)好的員工及時予以晉升。其次，防治不公平競爭現(xiàn)象，對人事腐敗現(xiàn)象做出嚴(yán)格的監(jiān)控，以此為營造和諧工作氛圍、提升工作效率創(chuàng)造有利條件。

4.工作環(huán)境的改善

酒店應(yīng)當(dāng)營造一個良好的工作環(huán)境。第一，提高硬件設(shè)施，提升宿舍舒適度。第二，建立和諧的工作氛圍，提升員工工作感情，這樣員工在工作時能夠心情更加愉快，工作效率也能更加突出。

5.豐富員工培訓(xùn)內(nèi)容

酒店應(yīng)豐富員工培訓(xùn)的內(nèi)容。對于一線餐飲和客房部員工，應(yīng)培養(yǎng)其溝通交流的能力，對于前廳員工應(yīng)重視其行政禮儀的培養(yǎng)，對于專業(yè)技術(shù)型的員工，應(yīng)讓他們能夠進(jìn)行實踐，從專業(yè)的學(xué)習(xí)更新中提升自己。同時，每一期培訓(xùn)結(jié)束后，要組織部門進(jìn)行及時的分析、歸納和總結(jié)，針對培訓(xùn)情況取長補(bǔ)短。

五、結(jié)論

酒店業(yè)人員流動非常頻繁，員工流失率高，要想吸引和留住人才，就必須提高員工的滿意度，降低流失率，培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感，不斷增強(qiáng)員工對企業(yè)的向心力，實現(xiàn)以人為本的管理。因此本文以希爾頓酒店員工為調(diào)查對象，調(diào)查了員工對薪酬制度、考核制度、晉升制度、工作環(huán)境和員工培訓(xùn)的滿意度。由于受人力、經(jīng)費和時間的限制，僅對希爾頓酒店的員工進(jìn)行抽樣調(diào)查，因此，希望在下一步的調(diào)查中加大樣本容量，進(jìn)行深入的研究。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

我國社會正處于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)型的重要時期，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、市場改革的加劇，使得越來越多的企業(yè)與組織開始關(guān)注人力資源風(fēng)險控制這一重要問題。國有企業(yè)具有目標(biāo)宏觀、社會滲透性廣泛、組織部門復(fù)雜等特點，因此，加強(qiáng)國企人力資源風(fēng)險控制探究，積極建立一套與之發(fā)展相適應(yīng)的人力資源風(fēng)險管控策略，具有重要指導(dǎo)意義。下面，我們先來講一講國企的特點以及國有企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵。

一、國有企業(yè)與人力資源管理

（一）國企的特點

國有企業(yè)是社會主義的產(chǎn)物，在組織形式上，國有企業(yè)包含國有資本控股、國有資本參股、國有獨資公司、國有獨資企業(yè)等多種組織形式。在組織功能上，國有企業(yè)兼具社會與經(jīng)濟(jì)雙重功能，具有公益法人與盈利法人雙重身份。在管理方式上，由發(fā)改委立項，組織部負(fù)責(zé)人力資源，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會負(fù)責(zé)國有企業(yè)的資產(chǎn)與經(jīng)營。在公司目標(biāo)上，國有企業(yè)同時具備主導(dǎo)、控制、盈利與就業(yè)、公共產(chǎn)品與服務(wù)等多種角色，具有“非一元化”特征。

（二）國企人力資源管理的內(nèi)涵

國企人力資源指的是從質(zhì)量與數(shù)量兩個維度為企業(yè)發(fā)展帶來經(jīng)濟(jì)利益，并促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的人力資源的總稱。在這一概念中，質(zhì)量屬于素養(yǎng)內(nèi)涵，數(shù)量屬于載體內(nèi)涵。國企人力資源管理指的是對企業(yè)人力資源進(jìn)行的組織計劃、協(xié)調(diào)控制、領(lǐng)導(dǎo)激勵等一系列活動，從而實現(xiàn)國有企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展目標(biāo)的過程。人力資源管理并不是一項簡單的活動，而是以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向開展的一系列人力資源制度設(shè)計與安排。

二、國企人力資源風(fēng)險的類型

（一）人力資源招聘風(fēng)險

招聘過程是應(yīng)聘人員與企業(yè)兩者動態(tài)匹配的過程，而招聘風(fēng)險指的是企業(yè)無法招聘到適合的員工而造成的日常運營不確定性。招聘機(jī)制不完善、招聘渠道、招聘設(shè)計、招聘環(huán)境等等，均是人力資源招聘風(fēng)險的主要影響因素。具體來說：其一，招聘理念落后。目前，我國大部分國有企業(yè)已形成了一套固定的招聘理念、模式與工作流程，企業(yè)招聘理念相對落后，不能準(zhǔn)確定位招聘工作，比較排斥新理念與新事物。人資部門對企業(yè)核心人才認(rèn)識不到位，招聘工作的開展只是通過“招聘”這一方式彌補(bǔ)職位空缺。其二，招聘流程不完善。大部分國有企業(yè)招聘流程不完善，各項工作的開展缺乏計劃性、規(guī)范性。招聘活動停留在傳統(tǒng)陳舊的人事管理水平上，缺乏改進(jìn)與創(chuàng)新，甚至忽略崗位分析與員工需求預(yù)測，未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定科學(xué)的員工招聘計劃，更未展開招聘效果評估。其三，招聘人員綜合素質(zhì)不高。人力資源招聘屬于一項專業(yè)性、技術(shù)性較強(qiáng)的工作，不同崗位的具體職責(zé)、對人才需求標(biāo)準(zhǔn)均不相同，其對工作人員綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)技能要求標(biāo)準(zhǔn)較高。但是，我國部分國企人力資源工作人員的知識能力與崗位要求不吻合，其應(yīng)對新業(yè)務(wù)、解決新問題的能力不足，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理經(jīng)驗，嚴(yán)重影響人才招聘工作的高效開展。其四，招聘方式單一。部分國企面試過程中，將簡歷篩選、面試作為員工招聘的主要方式。在具體面試過程中，面試官多依據(jù)第一印象判斷，主觀性較強(qiáng)，影響了招聘工作的順利開展。

（二）人力資源晉升風(fēng)險

晉升風(fēng)險指的是企業(yè)人力資源晉升結(jié)果并不能改善企業(yè)現(xiàn)有情境。綜合人力資源管理流程，人事測評與考核是人力資源晉升的前提，國有企業(yè)基層員工的考核比較容易，但對于管理人員、行政人員的考核是有些難度的。部分資料指出，對于企業(yè)中高級工作、知識類、管理類等工作的客觀評估效果不理想，在這種情況下，非績效因素會嚴(yán)重干擾企業(yè)員工正常晉升。與此同時，中高層國有企業(yè)人員晉升中，年齡、性別、工齡、教育培訓(xùn)等都會成為影響員工晉升的干擾因素。具體來說：①激勵機(jī)制不健全。在現(xiàn)代企業(yè)中，常采用建立激勵及評估機(jī)制的方式來調(diào)動員工的工作積極性，營造濃厚的競爭氣氛，使各項工作高效、快速地完成，極大程度上提升了企業(yè)整體競爭力，因此如何建立有效的評估激勵機(jī)制是各大企業(yè)必須解決的重要問題。部分國企在人事管理過程中并沒有建立相應(yīng)的評估激勵機(jī)制，無法充分調(diào)動員工工作積極性，也無法營造出濃厚的競爭氛圍。激勵機(jī)制不健全不但阻礙了員工個人技能的快速提高，還嚴(yán)重制約了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力的發(fā)展。②能崗不匹配。員工能力分為兩種：現(xiàn)實能力，員工通過培訓(xùn)教育、崗位工作經(jīng)驗積累、互相學(xué)習(xí)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成自己的行為規(guī)范與工作習(xí)慣。潛在能力，在將來滿足一定條件基礎(chǔ)上，員工發(fā)揮出來的、超出現(xiàn)有水平的能力范疇。目前，大部分國企注重員工的現(xiàn)實能力，忽略員工潛在能力對企業(yè)發(fā)展的重要作用。另外，部分國有企業(yè)過分注重高文憑、高學(xué)歷人才的引進(jìn)，不僅影響了現(xiàn)有員工的工作心態(tài)，還向員工傳遞錯誤導(dǎo)向。能力與崗位不匹配，嚴(yán)重影響員工工作積極性與熱情，進(jìn)而影響國有企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展。

（三）人力資源薪酬風(fēng)險

薪酬是國有企業(yè)員工最為看重的一大因素，若薪酬分配管理不合理，就會導(dǎo)致員工因期望不足而產(chǎn)生的工作倦怠，進(jìn)而嚴(yán)重影響國有企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量，并帶來較高的辭職率與缺勤率?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)均實行月薪工資制，企業(yè)能較好地把握這一工資制度，但是，這種制度比較保守，而且，除基本工資外的其它薪酬組成具有較強(qiáng)的主觀性，這在一定程度上影響了薪酬分配的公正性與合理性。而這種薪酬制度之所以能延續(xù)幾十年不變，究其原因在于信息不對稱。引入“信息不對稱”這一概念之后，經(jīng)理人無法直接掌握員工行為，因而，在工資合同中無法將員工付出的必要勞動數(shù)量寫入合同，經(jīng)理人也只能通過績效考核結(jié)果推測員工付出的勞動。眾所周知，員工業(yè)績除與員工付出勞動有直接關(guān)系外，還會受到運氣、環(huán)境等多種外在因素的影響。一旦員工因懶惰導(dǎo)致考核結(jié)果不理想時，其完全可將原因歸納為外在環(huán)境因素；而員工因外在環(huán)境因素導(dǎo)致業(yè)務(wù)上升，其也可歸結(jié)為自身努力因素，這就不可避免地導(dǎo)致了人力資源薪酬風(fēng)險。

三、國企人力資源風(fēng)險的控制

（一）內(nèi)部環(huán)境與控制活動方面

1、招聘風(fēng)險控制

工作職務(wù)分析、人員需求設(shè)計、員工測試與錄用是招聘風(fēng)險的主要來源。具體來說：①明確、詳細(xì)的工作分析是防范招聘風(fēng)險的基礎(chǔ)。因此，國有企業(yè)必須加強(qiáng)崗位職責(zé)分析，崗位職責(zé)是員工從事不同崗位工作的前提，在職責(zé)分析的基礎(chǔ)上確定任職資格。任職資格是不同崗位對所需工作人員的具體要求，主要包括年齡、性別、性格、學(xué)歷、素質(zhì)、經(jīng)驗等內(nèi)容，為保證崗位職責(zé)與員工能力的匹配，必須明確各項崗位任職資格。②人員需求設(shè)計。國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展實際，合理制定用人計劃，確定招聘職位、任職資格、人數(shù)等內(nèi)容。在制定招聘計劃過程中，不僅要考慮現(xiàn)有崗位的人才需求，還應(yīng)前瞻性預(yù)測崗位人才需求情況，做好人才儲備工作。在前期階段，招聘人員必須熟悉企業(yè)招聘崗位工作內(nèi)容與職責(zé)，確保人才招聘的準(zhǔn)確性與合理性。相關(guān)部門必須結(jié)合不同崗位的工作性質(zhì)，針對性探究不同招聘渠道優(yōu)缺點，合理選擇信息渠道，保證招聘工作的準(zhǔn)確性與及時性。③員工測試與錄用?？茖W(xué)、合理的素質(zhì)測評體系不僅能全面獲得應(yīng)聘人員信息、避免主觀意識的影響，同時還能最大限度地挖掘人才潛力。企業(yè)在進(jìn)行素質(zhì)測評過程中，決不能生搬硬套，必須結(jié)合自身實際合理搭配各種測評方式，真正選出企業(yè)發(fā)展所需的人才。人員素質(zhì)測評，必須結(jié)合不同測評對象、任務(wù)要求、目的設(shè)計不同的測評指標(biāo)，需注意，測評指標(biāo)體系必須全面反映測評對象的方方面面。在建立具體指標(biāo)體系過程中，必須遵循可行性、系統(tǒng)性、層次性、創(chuàng)新性、定量與定性相結(jié)合等原則，設(shè)置合理的素質(zhì)測評層次，避免不同指標(biāo)的重疊與包容。在設(shè)置素質(zhì)測評體系過程中，必須嚴(yán)格按照職位要求進(jìn)行素質(zhì)測評。例如，嚴(yán)格按照崗位職責(zé)需求所需的規(guī)范、資格、能力、條件確定所需測試的智能素質(zhì)與心理素質(zhì)。

2、培訓(xùn)風(fēng)險防范

首先，充分了解接受培訓(xùn)的員工，合理選擇受訓(xùn)員工，盡可能避免在頻繁跳槽員工身上大量投入培訓(xùn)資源。其次，在試用期內(nèi)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，需注意，一次培訓(xùn)費用不應(yīng)過大，并在合同條款上對員工進(jìn)行一定限制。在結(jié)束培訓(xùn)工作后，需要員工簽名確認(rèn)培訓(xùn)費用，在約定服務(wù)的同時，約定服務(wù)賠償方式。

3、績效考核風(fēng)險控制

績效考核風(fēng)險控制可從如下方面入手探究：加強(qiáng)評價人員學(xué)習(xí)與培訓(xùn)力度，提高其行為決策的規(guī)范性與合理性，盡可能避免居中趨勢、暈輪效應(yīng)、偏松偏緊等問題的出現(xiàn)。合理選擇配對比較法、交替排序、尺度評價等多種評價工具，掌握評價過程中易出現(xiàn)的問題，嚴(yán)格公開、公正原則，在制度層面上防范評估考核評價風(fēng)險。

（二）風(fēng)險評估方面

風(fēng)險評估指的是企業(yè)通過確定的與人力資源內(nèi)部控制有關(guān)的風(fēng)險控制過程。在上文分析中得知，信息不對稱等因素導(dǎo)致了應(yīng)聘人員的逆向選擇。之所以出現(xiàn)逆向選擇，與招聘人員品質(zhì)不高、國有企業(yè)選擇模糊等因素密不可分，國有企業(yè)特別是領(lǐng)導(dǎo)階層的政治資本、人脈資本會嚴(yán)重影響企業(yè)招聘結(jié)果。鑒于此，在風(fēng)險評估過程中，必須重視國企招聘體制的完善以及求職人員的逆向選擇。在具體風(fēng)險應(yīng)對過程中，應(yīng)謹(jǐn)慎應(yīng)對以上兩方面因素，與此同時，制定合理計劃有效應(yīng)對招聘過程中可能發(fā)生的風(fēng)險。另外，加大對新進(jìn)員工的跟蹤檢查力度，預(yù)防出現(xiàn)機(jī)會主義行為。

考核指標(biāo)中的非績效因素是導(dǎo)致人員晉升風(fēng)險的主要因素，非績效因素比重過高，會直接影響晉升結(jié)果的情境。鑒于此，在風(fēng)險評估過程中，必須強(qiáng)調(diào)、評估、細(xì)化晉升體制的高效性與合理性。國企應(yīng)結(jié)合崗位需要設(shè)置合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對團(tuán)隊配合、任務(wù)完成情況、工作績效、出勤率等進(jìn)行評分，進(jìn)而判斷員工與崗位的匹配程度。并在能崗匹配原則指導(dǎo)下，進(jìn)行針對性改進(jìn)：若個人能力超過崗位需求，應(yīng)合理設(shè)置晉升渠道或?qū)?yīng)工資晉級；若個人能力低于崗位需求，應(yīng)進(jìn)行學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，給予員工指導(dǎo)與幫助。

員工、企業(yè)之間信息不對稱等道德風(fēng)險行為，是導(dǎo)致薪資風(fēng)險的主要原因，應(yīng)將道德風(fēng)險的確定作為薪資風(fēng)險評估的重點。

（三）內(nèi)部監(jiān)督方面

國有企業(yè)必須對人力資源風(fēng)險控制實施進(jìn)行全面的檢查監(jiān)督，為了全面提升人力資源管理不同環(huán)節(jié)的有效性，必須及時檢查并監(jiān)督流程政策的執(zhí)行情況。在形式上分析，對不同流程政策的監(jiān)督檢查主要分為個別評估與持續(xù)監(jiān)督兩種。在國有企業(yè)招聘環(huán)節(jié)、晉升環(huán)節(jié)、薪酬管理環(huán)節(jié)均需進(jìn)行持續(xù)、動態(tài)監(jiān)督。對招聘環(huán)節(jié)的持續(xù)監(jiān)督，要求人力資源部門必須持續(xù)監(jiān)督人員招聘流程的制定、實施以及問題解決環(huán)節(jié)，針對出現(xiàn)的問題必須及時提出解決對策，提高控制效度。管理階層應(yīng)對國企人力資源晉升風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)、持續(xù)監(jiān)督，詳細(xì)記錄晉升具體過程與晉升結(jié)果，將不同時期的晉升策略、晉升結(jié)果進(jìn)行比較，及時總結(jié)經(jīng)驗。將監(jiān)督重點放在晉升政策的合理性、晉升計劃的執(zhí)行力等方面，重點加強(qiáng)新晉升人員的跟蹤監(jiān)督，檢查晉升結(jié)果是夠能夠服眾。對薪資風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)督主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、監(jiān)督活動管理、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整、崗位規(guī)劃等方面。

強(qiáng)化國有企業(yè)個別評估，這一任務(wù)主要由審計部門擔(dān)任，因此需保證審計部門獨立性。設(shè)置獨立運行的審計部門，使得各項審計工作獨立運行、不受干擾，這是充分發(fā)揮審計評價職能、監(jiān)督職能的前提。國企需結(jié)合自身運營實際與市場經(jīng)濟(jì)特點，強(qiáng)化人力資源管理工作，完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)機(jī)制，與此同時，保障審計工作對而且僅對企業(yè)董事會負(fù)責(zé)。積極引入審計監(jiān)督機(jī)制，在審計制度的支持下，及時發(fā)現(xiàn)國企人力資源管理中存在的風(fēng)險問題，進(jìn)而促進(jìn)人力資源管理工作的順利實施。

（四）信息溝通方面

信息溝通是為了確保國有企業(yè)內(nèi)部人力資源相關(guān)信息的動態(tài)、有效流動，為了提高人力資源政策的科學(xué)性，促進(jìn)各項工作順利實施。國有企業(yè)必須完善信息系統(tǒng)，全面、及時獲得人力資源相關(guān)信息。與此同時，提高信息流通力度，保證信息上傳下達(dá)，提高人力資源信息溝通程度，進(jìn)而為企業(yè)人力資源政策的制定提供充足數(shù)據(jù)支持。企業(yè)還應(yīng)通過不同部門、不同渠道之間的信息溝通，促使全體員工了解其在人力資源風(fēng)險控制中的責(zé)任，提高員工責(zé)任意識。從本質(zhì)上來說，人力資源不同流程的管理就是信息交流的過程，針對人力資源招聘流程、晉升流程、薪資流程來說，及時的信息溝通是國有企業(yè)識別信息、確定崗位職責(zé)、員工素質(zhì)的重要保證。通過交流與溝通，能更好地為國有企業(yè)發(fā)展分析、篩選新鮮血液，不斷豐富、優(yōu)化企業(yè)晉升人才儲備隊伍?？茖W(xué)薪酬政策的實施，能幫助國企更好地掌握政策制定與實施過程中的意外情況，有效促使薪酬管理科學(xué)、合理開展。

四、結(jié)語

綜上所述，本文針對國有企業(yè)與人力資源管理、人力資源風(fēng)險的類型入手分析，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督、信息溝通等方面，詳細(xì)論述了國企人力資源風(fēng)險的控制對策，多角度出發(fā)、多管齊下，旨在全面提升國有企業(yè)人力資源風(fēng)險控制水平。（作者單位：山東國華時資發(fā)展有限公司）

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篇9

縣級電網(wǎng)企業(yè)雖然是一個基礎(chǔ)單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現(xiàn)了一個崗位多個領(lǐng)導(dǎo)，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機(jī)關(guān)單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現(xiàn)多個單位管理一個項目，多個領(lǐng)導(dǎo)指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)方面還需要精簡。

2.人才組建機(jī)制不科學(xué)。

企業(yè)中還出現(xiàn)很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經(jīng)驗，是工作能力，經(jīng)常以老員工、老資歷來教訓(xùn)別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機(jī)會，飽受打壓。而自身卻是不思進(jìn)取，不對自己素質(zhì)能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養(yǎng)過程使用的機(jī)制不夠完善，缺乏科學(xué)合理性，不是按統(tǒng)一規(guī)范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優(yōu)秀人才。

3.人才培養(yǎng)機(jī)制不夠明確。

進(jìn)入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學(xué)習(xí)本工作更加專業(yè)的知識體系，加上企業(yè)又沒有明確的要求培訓(xùn)學(xué)習(xí)，就更加沒有學(xué)習(xí)的動力了。在遇到專業(yè)的技術(shù)操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經(jīng)驗的員工，或者是科室內(nèi)的管理儲備干部，他們更加需要學(xué)習(xí)單位的管理制度。而這些都沒有統(tǒng)一規(guī)范的人才培訓(xùn)方案，導(dǎo)致人才進(jìn)入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實不到位。

績效考核沒有量化進(jìn)行，使用的考核內(nèi)容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業(yè)的不滿，不能盡心盡力的為企業(yè)做事。相反的，有些員工的平時表現(xiàn)不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認(rèn)為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業(yè)內(nèi)部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。

二、提升縣級供電企業(yè)人力資源管理的方案

1.科學(xué)管理人才，戰(zhàn)略部署人力資源。

實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性部署，最關(guān)鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業(yè)才有發(fā)展的前景，增強(qiáng)員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰(zhàn)略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產(chǎn)建設(shè)中，這樣可以更好的調(diào)配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發(fā)展，由此，人力資源管理部門也可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略上的建議和方案。其次，要精簡組織機(jī)構(gòu)的層級，實現(xiàn)層級的扁平化，進(jìn)一步明確崗位的業(yè)務(wù)，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進(jìn)人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領(lǐng)導(dǎo)選拔，都應(yīng)該公開的進(jìn)行選拔，而不只是看平時的表現(xiàn)，或是上級領(lǐng)導(dǎo)說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現(xiàn)評分項目內(nèi)容可以包括：職稱，工作績效，個人素質(zhì)等指標(biāo)，每個項目指標(biāo)的評分權(quán)重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據(jù)崗位的性質(zhì)來確定權(quán)重占比。不再是以往一樣以為靠關(guān)系就能得到提升，或是認(rèn)為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標(biāo)。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發(fā)現(xiàn)自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業(yè)選到更合適，優(yōu)秀的人才。這就可以讓企業(yè)的員工不僅是縱向發(fā)展，也可以重新選新的崗位，進(jìn)行橫向發(fā)展，發(fā)揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質(zhì)要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質(zhì)上差距比較大的話，還是以素質(zhì)優(yōu)先。比如，在區(qū)別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業(yè)道德比沒有技術(shù)水平更加可怕。

3.加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，提高人才素質(zhì)水平。

建設(shè)一支強(qiáng)有力的人才隊伍是縣級電力企業(yè)的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經(jīng)入職的員工中，一些沒有達(dá)到學(xué)歷要求的員工，強(qiáng)制要求他們進(jìn)行在教育的培訓(xùn)，對他們開設(shè)進(jìn)修班，把準(zhǔn)入資格的要求嚴(yán)格的執(zhí)行。技能上要經(jīng)常性的考核鑒定，加強(qiáng)干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進(jìn)行交流，實行有進(jìn)有出的良好循環(huán)機(jī)制。除此之外，對于人才的培養(yǎng)要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術(shù)人才的培養(yǎng)和管理人才的培養(yǎng)一定要區(qū)分開來。企業(yè)應(yīng)多向高校伸手要人才，讓技術(shù)人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經(jīng)驗人士，其中可以重要招收帶那里企業(yè)缺乏的崗位人才，從而提升企業(yè)的整體素質(zhì)和知識水平結(jié)構(gòu)。

4.加強(qiáng)績效管理制度，企業(yè)員工共同發(fā)展。

優(yōu)化全體員工的工資架構(gòu)，明確在職崗位的工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標(biāo)說活，做到有憑有據(jù)，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領(lǐng)導(dǎo)一刀切。評價的結(jié)果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現(xiàn)出色，薪資有所提升等?？偠灾?，上級領(lǐng)導(dǎo)要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進(jìn)，而員工有任何疑慮也應(yīng)該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。

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做好員工激勵和激勵機(jī)制建設(shè)是所有企業(yè)經(jīng)營管理的核心工作之一，但是如何能夠做好員工激勵卻是企業(yè)不得不面對的一個困難問題。與此同時，對于一個企業(yè)，根據(jù)二八原則，基層員工的數(shù)量接近占了企業(yè)的80%左右，是企業(yè)生產(chǎn)的主力軍。因此，對于基層員工的激勵尤為重要。

二、國內(nèi)外關(guān)于激勵因素的研究現(xiàn)狀

國內(nèi)外對于激勵理論有了大量的研究并獲得了豐碩的成果?？傮w來說，可以分為兩類激勵理論。一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的激勵理論，稱為“內(nèi)容型激勵理論”。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論，它也被稱作是“行為型激勵理論”。

（一）內(nèi)容型激勵理論

奠瑞的人類人格理論。這種理論認(rèn)為，在面臨著動態(tài)且不斷變化的環(huán)境時，人們都是自適應(yīng)的。它把需求分成了兩種類型，即生理需求和心理需求。前者與人體基本生理過程的滿足感有關(guān)，而后者所關(guān)注的是情緒上和精神上的滿足感。

馬斯洛的“需要層次”理論。美國心理學(xué)家馬斯洛（A.H.Maslow）進(jìn)一步發(fā)展了莫瑞的研究，在1954年出版的《動機(jī)與人格》一書中對該理論作了進(jìn)一步的闡釋。馬斯洛認(rèn)為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要，且這五個層次的順序，對每個人都是相同的。只有當(dāng)較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。

赫茨伯格的“激勵―保健”雙因素理論。美國心理學(xué)家赫茨伯格因素理論打破了這一假設(shè)。他于1959年在《工作的激勵》一書中提出了保健――激勵因素理論，簡稱雙因素理論。即保健因素和激勵因素。保健因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的不滿意，激勵因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的滿意度。他認(rèn)為只有激勵因素才能促發(fā)員工積極性，提高生產(chǎn)效率。

（二）行為型激勵理論

洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。20世紀(jì)60年代末，埃德溫?A?洛克和他的同事們花了許多年的時間研究目標(biāo)對于人類行為和績效的效果。他們的研究導(dǎo)致了目標(biāo)設(shè)置理論的創(chuàng)立并不斷地得到驗證，提出：指向一共同目標(biāo)的工作意向是工作效率的主要源泉。他還提出了具體的設(shè)置目標(biāo)的步驟。

亞當(dāng)斯的公平理論。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯對員工受激勵程度的大小與他人之間的關(guān)系進(jìn)行研究，并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》（1962年與羅森合寫），《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》等等著作中提出來了公平理論的觀點。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性，公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。

斯金納的強(qiáng)化理論。激勵強(qiáng)化理論是由斯金納于20世紀(jì)70年代提出來的。該理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。該理論主張對激勵進(jìn)行針對性的刺激，只看重員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程。

國內(nèi)的激勵理論實在企業(yè)實踐中不斷總結(jié)提煉出來的，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，企業(yè)由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉(zhuǎn)到復(fù)雜人力資源管理方面。

俞文釗設(shè)計了《員工需要自我評價調(diào)查表》對我國員工的需要層次進(jìn)行了廣泛的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)不同單位，職務(wù)因素，文化因素，年齡因素等在需要等級上存在不同，他在公平理論基礎(chǔ)上聯(lián)系中國實際提出了公平差別閥理論，馬勝祥博士也進(jìn)行了一些相關(guān)的實證研究。

韓大勇，顧建平，林彬等都對知識型員工的激勵進(jìn)行了研究，韓大勇提出了小滿意創(chuàng)造大收益的觀點。而顧建平則認(rèn)為對于知識型員工的激勵主要是實施薪酬激勵。林彬則認(rèn)為激勵知識型員工最好的方法是為員工制定好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。張望軍對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進(jìn)行對比，探討了對知識型員工的激勵模式。

蘇偉倫通過對企業(yè)的實踐研究總結(jié)出了8類激勵員工的方法。分別是物質(zhì)激勵，精神激勵，目標(biāo)激勵，行為激勵，關(guān)懷激勵，民主激勵，競爭激勵和反向激勵。

王志兵提出通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和實行完善的溝通體系以激發(fā)員工的積極性。張冬梅對企業(yè)經(jīng)營者人力資本與激勵問題進(jìn)行了系統(tǒng)深入的理論研究和實證分析。她認(rèn)為為了經(jīng)營者人力資本“高價值”，所以需要對經(jīng)營者進(jìn)行“高激勵”，對經(jīng)營者的“高激勵”才能體現(xiàn)經(jīng)營者人力資本“高價值”。

根據(jù)國內(nèi)外關(guān)于激勵的研究，不難得出：對于員工的激勵主要應(yīng)該滿足兩個方面的要求。一個是員工需要方面，包括金錢、社交、地位和尊重等；另一個是可實現(xiàn)的目標(biāo)方面，員工會以實現(xiàn)目標(biāo)而產(chǎn)生的成就感作為激勵動機(jī)，從而不斷勉勵自己進(jìn)步。

三、錦標(biāo)賽理論與員工激勵

對員工的激勵分為需要和目標(biāo)兩個方面，那么如何設(shè)計員工激勵就顯得很重要了。目前常用的激勵手段主要圍繞目標(biāo)激勵、物質(zhì)激勵和文化激勵幾個方面。

楊偉國、唐k（2011）認(rèn)為晉升激勵是組織普遍采用的長期激勵手段，尤其對于基層員工來說，晉升激勵明確了目標(biāo)，能帶來物質(zhì)收益，在過程中也貫穿了文化和價值觀，能為員工帶來工資效益提升、自尊和地位榮譽(yù)感得到滿足等效果，因此是最能激勵其努力工作的誘因之一。

企業(yè)可以采取晉升的方法很多，但最有效的方法還是錦標(biāo)賽這種晉升方法（唐k，2011）。拉齊爾和羅森于1981年提出晉升的排序錦標(biāo)賽模型為其搭建了理論基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為：與既定晉升相聯(lián)系的工資增長幅度，會影響到位于該工作等級以下的員工的積極性；某職位上員工的薪酬水平并不僅僅是激勵其在當(dāng)前工作崗位上努力工作，還是為了激勵該職位以下所有員工努力爭取獲得該職位。同時，該理論還認(rèn)為工資和不確定性兩個方面對激勵的效果有影響。工資影響越大，競爭者就越努力，但如果是不確定性影響越大，競爭者的努力程度就越低（Green.J，1983）。

因此，要激發(fā)一個基層員工的積極性，從目標(biāo)、物質(zhì)和文化三方面“三管齊下”，實現(xiàn)良好的激勵，應(yīng)該采取錦標(biāo)賽這樣的晉升激勵方式。但與此同時，根據(jù)錦標(biāo)賽理論，員工的積極性又受到工資水平和晉升的不確定性的影響。

從企業(yè)的現(xiàn)實狀況來看，員工的工資水平關(guān)乎到企業(yè)的成本，晉升的不確定性也與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和人力定員有關(guān)。因此如何設(shè)計激勵就對不同類型的企業(yè)顯得尤為重要。

對于發(fā)展初期的中小企業(yè)來說，管理組織架構(gòu)彈性較大，但企業(yè)成本是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。因此，對于這類企業(yè)，應(yīng)該滿足其在晉升不確定性方面的需要，降低工資水平的要求，即“高確定性―低工資水平”的模型。（該處低工資水平指的是增長幅度較小，但并未為負(fù)增長或零增長。）在考慮員工激勵時，可以采用“小目標(biāo)”的方式，也就是設(shè)置較多的晉升階梯，能夠時刻滿足員工晉升的需求，但是每一個晉升階梯的工資標(biāo)準(zhǔn)差額不用設(shè)置太大。在滿足工資總量有增長的情況下，確保晉升的確定性，少而頻繁增長，從而實現(xiàn)員工激勵。

對于發(fā)展較為成熟的企業(yè)來說，管理組織架構(gòu)彈性較小，但此時公司也有較多盈利，需要培養(yǎng)一支骨干隊伍。因此，對于這類企業(yè)，應(yīng)該滿足其在工資水平方面的需要，降低晉升確定性方面的要求，即“高工資水平―低晉升確定性”的模型。（該處低晉升確定性指的是目標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)清晰，但職位較少、對能力要求較高的晉升，并非目標(biāo)模糊或不可達(dá)到的晉升。）在考慮員工激勵時，可以采用“畫大餅”的方式，即設(shè)計稍微少一些的晉升階梯，但是每個階梯的收入差距較大。這就需要一個員工鍛煉多方面的技能，之后才能實現(xiàn)晉升。在保障晉升確定性的情況下，確保工資的激勵性，多而有一定難度，從而實現(xiàn)員工激勵。

此外，錦標(biāo)賽理論僅適用于完全競爭性市場。因此，對于國企來說，由于國有企業(yè)的薪酬總量既定，因此員工的收入階梯既定，晉升不確定性也較大，所以錦標(biāo)賽的晉升激勵理論適用性還需要進(jìn)一步研究。

四、結(jié)論

對員工的激勵分為需要和目標(biāo)兩個方面，目前常用的激勵手段主要圍繞目標(biāo)激勵、物質(zhì)激勵和文化激勵幾個方面。晉升激勵明確了目標(biāo)，能帶來物質(zhì)收益，在過程中也貫穿了企業(yè)文化和價值觀，能為員工帶來工資效益提升、自尊和地位榮譽(yù)感得到滿足等效果，是最能激勵其努力工作的誘因之一。企業(yè)可以采取晉升的方法很多，但最有效的方法還是錦標(biāo)賽這種晉升方法。根據(jù)錦標(biāo)賽理論，企業(yè)對基層員工激勵的關(guān)鍵要素主要為工資水平和晉升的確定性方面。因此，不同類型的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己單位的不同條件和要求，合理安排“工資水平和晉升的確定性”的比重，制定適合自己員工的激勵機(jī)制，才能最有效地激勵本單位的員工，達(dá)到最高的效率。一套良好的晉升機(jī)制不僅可以為員工指明方向，同時也宣揚(yáng)了企業(yè)的價值觀，使得員工能夠盡心盡力地為企業(yè)工作，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。

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