導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工晉升管理制度，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

第一條 員工晉升的基本原則及條件

1、 符合公司及部門發(fā)展的實際需求。

2、 晉升員工自身素質(zhì)達到公司及部門考核要求。

3、 晉升方向與個人職業(yè)生涯規(guī)劃方向一致。

4、 晉升員工通過人事行政部的晉升考核。

第二條 人事審批權(quán)限

1、 部門主管層以上級別的員工晉升由執(zhí)行委員會審核，總經(jīng)理任命。

2、 部門主管層以下級別的員工晉升由部門管理人員審核，人力資源部任命，總經(jīng)理簽批。

第三條 晉升管理流程

1、 員工晉升申報

1.1. 由員工所在部門管理者對準(zhǔn)備晉升員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績、各方面的能力進行日常觀察，并根據(jù)部門年度經(jīng)營計劃、部門年度人力資源發(fā)展規(guī)劃以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展對管理人員的需求，向公司人力資源部提交“員工晉升申請表”。

1.2. 員工晉升申報到正式任命期間，各部門可根據(jù)工作需要在部門內(nèi)部宣布該員工相應(yīng)職位，并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。在人力資源部未正式任命之前，員工晉升后對應(yīng)的工資及福利待遇等維持晉升前水平不變。

1.3. 人力資源部依據(jù)各部門報審材料對準(zhǔn)備晉升員工進行考核和審核，審核在10個工作日內(nèi)完成，并于15個工作日內(nèi)出具相關(guān)評估報告，反饋給相關(guān)部門。

2、 組織晉升考核評估工作

2.1.晉升考核評估工作原則

2.1.1.充分尊重原則

人力資源部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質(zhì)考核工作。

2.1.2.充分負責(zé)原則

本著對公司、部門、員工本人充分負責(zé)的工作原則，對晉升員工進行全方位(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2.1.3.充分建議原則

針對極個別不符合條件，有重大素質(zhì)隱患，不適合公司、部門發(fā)展的人員，人力資源部將向相應(yīng)部門或執(zhí)行委員會建議暫緩晉升。

2.2.晉升考核評估工作流程

2.2.1.人力資源部針對各部門上報的審核材料中員工基本資料部分與人事庫進行核實，對不符的情況與晉升員工本人進行核對。

2.2.2.對晉升員工進行全面(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2.2.3.評估采用面談、問卷調(diào)查及公示證集意見評定等方式進行。

2.2.4.人力資源部績效評估組最終根據(jù)以上記錄及評定出具考核評估意見報告，報送執(zhí)行委員會或部門管理會議審核。

2.2.5.部門主管以上級別員工的晉升，由執(zhí)行委會員收到人力資源部提交的該員工考核材料的五個工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，公司總經(jīng)理簽署審批意見。

2.2.6.部門主管以下級別員工的晉升，由本部門依據(jù)人力資源部審核材料于五個工作日內(nèi)給出審核結(jié)果，由人力資源部主管審批意見，總經(jīng)理簽批。

3、 員工晉升任命

3.1.人力資源部根據(jù)所有審批意見編制人事任命公告。

3.2.任命公告將采用以下兩種方式進行。

3.2.1.部門內(nèi)部公告欄公告書或部門員工大會公布。

3.2.2.公司內(nèi)部公告欄公告書或公司員工大會公布。

第四條 注意事項

1、 各部門統(tǒng)一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉升工作。

2、 特例需由人力資源部上報執(zhí)行委員會，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。

3、 所以晉升/晉級人員必須通過人力資源部晉級評估后方可任命。

4、 日?？己擞杀惶崦说闹苯咏?jīng)理負責(zé)，人力資源部有監(jiān)督、考核的權(quán)利和義務(wù)。

篇2

企業(yè)應(yīng)該充分認識到員工發(fā)展對于企業(yè)的意義，從高層到基層樹立正確的職業(yè)生涯管理理念，處處以員工發(fā)展為中心，高度重視人力資源開發(fā)工作，不僅要用人，而且要培養(yǎng)人，推進個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，真正把“以人為本”核心價值觀落到實處。在企業(yè)中，管理者必須深化職業(yè)生涯管理理念，真正讓員工參與到目標(biāo)制定中，才能保證職業(yè)生涯管理工作的有效實施。

二、完善企業(yè)職業(yè)生涯管理體系

員工職業(yè)生涯管理需要一個完善的職業(yè)生涯管理體系作為支撐，其應(yīng)該包括以下幾方面內(nèi)容：建立和完善員工職業(yè)信息系統(tǒng)；實施素質(zhì)測評；開展員工職業(yè)生涯管理指導(dǎo)；以培訓(xùn)需求為指導(dǎo)設(shè)計培訓(xùn)；規(guī)范績效管理；采取有效的激勵等。

三、科學(xué)設(shè)計職業(yè)生涯管理工作流程

1.組建員工職業(yè)生涯管理小組

為了做好員工的職業(yè)生涯管理，企業(yè)應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成立內(nèi)部專門的職業(yè)生涯管理小組。它主要由企業(yè)人力資源部、部門主管組成，負責(zé)對全企業(yè)職業(yè)生涯管理工作進行研究、決策、組織、指導(dǎo)。人力資源部主要負責(zé)職業(yè)生涯管理的制度設(shè)計和組織協(xié)調(diào)；部門主管要對員工職業(yè)生涯管理的落實工作負責(zé)到位，對員工的職業(yè)發(fā)展進行及時監(jiān)督、和指導(dǎo)。

2.構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道

員工的職業(yè)發(fā)展通道是企業(yè)提供給員工的職業(yè)路徑，科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道需要立足于員工的職業(yè)興趣和發(fā)展需要，針對不同崗位的員工企業(yè)應(yīng)該建立多元化成長通道，一般應(yīng)該具有以下特點：

（1）多通道

設(shè)置多條晉升通道，既可以滿足熱衷于技術(shù)崗位的員工，也可以滿足渴望轉(zhuǎn)移到管理崗位上的專業(yè)技術(shù)人員，還可以滿足希望輪換到技術(shù)崗位的操作人員。

（2）多層級

增加晉升通道上的層級，不僅能為廣大基層專業(yè)技術(shù)人員提供更多的資格晉升機會，也能緩解中層專業(yè)技術(shù)人員資格晉升的壓力。

（3）相互跨越

保持各個職業(yè)通道之間的相互交流，可以實現(xiàn)各個層級的員工在不同通道上自由發(fā)展。

3.制定職業(yè)生涯管理制度

為了保證職業(yè)生涯管理的有效實施，企業(yè)要建立與職業(yè)生涯規(guī)劃相配套的管理制度。職業(yè)生涯管理制度應(yīng)包括以下配套管理制度：

（1）培訓(xùn)制度

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃，將職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)競爭力連接起來。對于新員工進行企業(yè)文化培訓(xùn)使其快速融入企業(yè)，在實際工作中支持員工長期持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)培訓(xùn)的個性化。

（2）考核制度

通過制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，建立客觀公正的考核程序，考慮績效考核指標(biāo)的全面性，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，并將績效考核與員工職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，與員工的個人利益結(jié)合起來，進一步調(diào)動員工的工作積極性。

（3）薪酬激勵制度

員工的能力評價應(yīng)通過考核體現(xiàn)到薪酬中，企業(yè)應(yīng)給予相應(yīng)的激勵。薪酬不但應(yīng)該保證員工的生活費用以及崗位報酬，還應(yīng)該改善薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬寬帶，使員工的能力發(fā)展在薪酬制度中得以體現(xiàn)，真正實現(xiàn)多勞多得，激發(fā)員工的潛力。

（4）晉升制度

企業(yè)實行職業(yè)生涯管理就是與員工達成一個心理契約，企業(yè)愿意為員工提供更大的職業(yè)發(fā)展空間。通過完善晉升制度，建立合理的甄選程序，以員工技能業(yè)績和空缺職位對人員能力素質(zhì)的要求為依據(jù)，明確晉升的標(biāo)準(zhǔn)，通過績效考核判斷員工能否達到晉升標(biāo)準(zhǔn)，建立完善員工晉升制度，體現(xiàn)職位面前人人平等的思想。

4.新員工素質(zhì)測評

新員工進入組織后，組織要正確評價每個員工個人的能力和潛力，通過對新員工的性格、氣質(zhì)、職業(yè)興趣等方面進行測評，使新員工給自己準(zhǔn)確定位，降低職位選擇的盲目性。更重要的是企業(yè)通過系統(tǒng)的測評，能對新員工的基本情況進行備檔，結(jié)合職務(wù)分析結(jié)果，與企業(yè)的崗位進行匹配，使新員工各就其位，盡快走出早期的職業(yè)困境。

5.確定新員工職業(yè)生涯規(guī)劃表

通過對新員工的素質(zhì)測評備檔，組織掌握了員工的基本情況，接下來就是核心任務(wù)，即根據(jù)員工的特點，有針對性的設(shè)計確定職業(yè)生涯規(guī)劃表。在此過程中需要員工本人、部門主管以及人力資源部的共同參與。職業(yè)生涯規(guī)劃表應(yīng)該包含員工基本信息、職業(yè)發(fā)展定位、SWOT分析、目標(biāo)與行動方案、職業(yè)生涯考核與管理。

6.實施新員工職業(yè)生涯計劃

新員工和人力資源部填寫好職業(yè)生涯規(guī)劃表后，開始實施職業(yè)生涯計劃。首先在實施過程中員工不但要努力工作還要積極配合相應(yīng)的培訓(xùn)，保證計劃的高效實施；其次要組織開展職業(yè)生涯咨詢，人力資源部以及部門主管及時了解員工的工作狀況，與員工進行交流，針對問題提供幫助，保證員工職業(yè)生涯計劃的順利有效實施。

7.職業(yè)生涯規(guī)劃評估

篇3

（一）從政府管理上，張家界市作為新興城市，因旅游業(yè)迅速發(fā)展而崛起，發(fā)展過快導(dǎo)致在政府在政策層面出現(xiàn)很多疏漏和不合理。由于政府在政策上的失誤和疏漏，在2007年6月曾出現(xiàn)過5家民營企業(yè)狀告張家界市市政府的行為。因此可看出從政府對民營企業(yè)的政策制定和管理以及企業(yè)對員工的制度管理都存在不同程度上的疏漏、不全面。

（二）從地區(qū)經(jīng)濟水平而言，張家界市是以旅游而聞名的城市，旅游業(yè)是張家界市的龍頭產(chǎn)業(yè)，其它產(chǎn)業(yè)的生存空間相對較小，從而導(dǎo)致其它民營企業(yè)在追逐利潤最大化的這個點上表現(xiàn)得相對更為極端，企業(yè)利益與員工個人利益沖矛盾得更為尖銳。

（三）從員工整體素質(zhì)而言，張家界地區(qū)地處位于湖南西北部，澧水中上游，屬武陵山脈腹地，區(qū)域經(jīng)濟文化相對落后，現(xiàn)在階段本地區(qū)人員受教育程度相對較低，這批人員在企業(yè)內(nèi)，通常都會出現(xiàn)溝通難、管理難等問題。

二、張家界民營企業(yè)勞動關(guān)系影響因素分析

根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，張家界市民營企業(yè)中，持有股份的員工比例不到員工整體數(shù)量的3%，而持有股份的多為企業(yè)的管理層人員。80%的人認為企業(yè)應(yīng)該股份獎勵作為企業(yè)的激勵制度之一，筆者通過口頭了解到，大部分員工愿意通過努力工作來獲得公司股份，認為通過持股能找到個人與企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)與歸宿感。

調(diào)查問卷數(shù)據(jù)顯示，43%的表示對自己的直系管理者感到不滿，30%感覺一般，27%的人對直系管理者感到滿意。而不滿意多數(shù)來自于管理方法太過傳統(tǒng)直接，少部分來自于員工認為管理者本身管理素質(zhì)欠缺。

在調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，多數(shù)企業(yè)制度管理制度不會征求員工意見。少部分企業(yè)在部分制度部分管理制度時會征求部門成員意見。

統(tǒng)計調(diào)查得到，有40%的人員在現(xiàn)在企業(yè)工作時間不超過1年，在現(xiàn)企業(yè)工作1-2年者占33%，工作2-5年者占20%，工作5年以上者占7%。而且77%的人認為應(yīng)當(dāng)把工齡作為薪酬核算的一個指標(biāo)。

三、根據(jù)市場水平從新計算發(fā)放薪酬標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)筆者了解，張家界地區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)與周邊市縣基本持平，如永順縣，吉首市，龍山縣，慈利縣等，但張家界市的消費水平卻是這些市縣當(dāng)中最高的。由于張家界市旅游業(yè)發(fā)達，導(dǎo)致外來人流量非常大，跟旅游產(chǎn)業(yè)一起興起的一些附屬產(chǎn)業(yè)例如餐飲、酒店等產(chǎn)業(yè)，消費水平直追長沙這種一線城市，這樣的消費水平給當(dāng)?shù)鼐用駧砗艽髩毫?。員工無法滿足于低薪酬，沒人足夠的動力努力工作，員工不努力工作導(dǎo)致企業(yè)沒有好的效益，企業(yè)沒有效益增長，更無法增長薪酬，形成一個惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系惡化。

生存是企業(yè)最首要根本，但企業(yè)不能將生存的壓力轉(zhuǎn)嫁于員工身上，在特殊的地域中，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本地域的特殊情況，首要滿足員工最基本的需求，培養(yǎng)出一批忠心的員工，能夠在平穩(wěn)的環(huán)境下全心全意為企業(yè)工作的員工，企業(yè)內(nèi)部有了和諧的勞動關(guān)系環(huán)境，企業(yè)才能穩(wěn)健快速發(fā)展。

四、考慮員工或部分員工持股

員工持股最早出現(xiàn)于18世紀(jì)末至20世紀(jì)20年代，美國國會立法通過美國員工持股制，國會立法通過養(yǎng)老金計劃，直接產(chǎn)生了利益分配和股票分紅計劃，掀起一次新資本主義的員工所有制運動。員工持股現(xiàn)如今被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的激勵制度中，職工持股制作為新型公有制有效實現(xiàn)形式之一，較受職工的歡迎，從國企現(xiàn)狀、未來發(fā)展和職工參與的角度看，都具有一定的積極作用。

（一）職工持股從根本上轉(zhuǎn)變了職工自身的觀念。

（二）職工持股解決了改制補償金短缺問題。

（三）強化了企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督機制。

（四）持股職工分享經(jīng)濟社會發(fā)展成果。

因此從張家界地區(qū)來說，調(diào)查統(tǒng)計得出大部分員工表示持股有助于提高工作效率和積極性，張家界地區(qū)民營企業(yè)應(yīng)該考慮讓員工或者部分員工持股，這點將會是改善企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系復(fù)雜現(xiàn)狀的一個良好切入點。

五、對企業(yè)管理層人員進行培訓(xùn)，提升管理水平

企業(yè)的建議、成長、發(fā)展與企業(yè)的管理者是密不可分的，企業(yè)管理者的思想往往就是企業(yè)的發(fā)展方向，在一個強調(diào)企業(yè)文化建設(shè)、提升企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ钠髽I(yè)中，企業(yè)管理者的思想往往就決定了一個企業(yè)的文化，因此，企業(yè)管理者的素質(zhì)和水平，直接關(guān)系到企業(yè)的最根本最核心利益。企業(yè)的管理者是生產(chǎn)要素組合者、決策者和創(chuàng)新者，是企業(yè)的靈魂人物，企業(yè)管理者的管理方式，個人素質(zhì)以及個人能力都直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部管理是否到位，勞動關(guān)系管理是否到位。

而在張家界地區(qū)，因本區(qū)綜合經(jīng)濟實力并不發(fā)達，本地區(qū)沒有良好的渠道提供或者是直接培養(yǎng)出高素質(zhì)能力的管理型人才，同時也沒有足夠多的外來人才在本地區(qū)就職，個別公司因人才緊缺，都是高薪從發(fā)達地區(qū)聘請而來的。因此，為滿足本地區(qū)民營企業(yè)對高級管理人才的需求，本地企業(yè)應(yīng)該加大成本對公司重要的管理層人員去進培訓(xùn)，培養(yǎng)出一批高素質(zhì)高能力的優(yōu)秀人才。

六、根據(jù)大部分員工的需求，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)管理制度

一個企業(yè)要想正常運轉(zhuǎn)，不僅需要企業(yè)管理者細心掌舵而且還要有一整套正規(guī)化、行之有效的人事管理制度作為基本保障。制度，最大的作用在于維持企業(yè)內(nèi)部秩序。

但是作為一項制度，既要滿意公司的管理需求，又要使之能夠順利在公司內(nèi)執(zhí)行，就需要全方面考慮，“學(xué)不完的管理，定不全的制度”，每個公司因為自身的特殊性，都需要根據(jù)自己的自身情況量身訂制自已的管理制度，從管理上來說，公司的管理制度是針對于管理“人”來制訂，“人”本身作為一個靈動的個體，就沒有任何生硬死板的制度能夠完全約束和管理好的，尤其是在現(xiàn)在這個越來越強調(diào)人性化管理的大時代背景下。因此，公司在制定管理制度時，不僅僅只考慮到滿足公司的管理需求，更應(yīng)該考慮到員工的能動性，例如“海底撈”的管理制度“親情式的管理制度，但不代表是松懈的管理”就能給我們很好的借鑒。

七、透明、整改企業(yè)職位晉升制度

晉升是企業(yè)管理中一項非常重要的工作。通過晉升，員工的安全感、尊重感和自我實現(xiàn)感等都會得到增強，因此晉升對員工有很強的激勵作用。但是，晉升制度應(yīng)用不到位，反倒會極大的影響企業(yè)內(nèi)部的勞動關(guān)系和諧。因此，晉升決策至關(guān)重要。

張家界市民營企業(yè)晉升制度主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）論資排輩的現(xiàn)象比較普遍。年輕人盡管可能擁有較高的工作能力但只能“在基層鍛煉”，晉升速度緩慢，

（二）對于管理人員，硬性指標(biāo)少，軟性指標(biāo)多，有了成績不會像項目負責(zé)人和技術(shù)人員那樣明顯，加之考評存在形式主義，因此管理人員從薪酬到晉升都存在壓抑感，管理服務(wù)工作的懶散現(xiàn)象和低效率存在普遍性。

篇4

根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心所提供的數(shù)據(jù)，截止到2016年6月，中國電子商務(wù)服務(wù)企業(yè)直接從業(yè)人員超過285萬人，由電子商務(wù)間接帶動就業(yè)人數(shù)已超過2100萬人。在國家一系列利好政策的影響下，電商企業(yè)數(shù)量仍舊增加，但資料顯示，大部分的電商企業(yè)存在人才缺口，企業(yè)人才處于招聘常態(tài)化。除企業(yè)效益問題外，還面臨著人員招聘壓力、員工流失壓力、企業(yè)文化和員工關(guān)系壓力。對于電商企業(yè)來說，員工的穩(wěn)定是企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。如何留住員工，是他們急需解決的問題[1]。職業(yè)壓力是員工對來自職業(yè)方面的刺激主觀評價對自身造成威脅的一種心理體驗，并伴隨生理和心理以及行為上的變化[2]。適度的工作壓力有助于員工為將來面對更多的挑戰(zhàn)做好心理準(zhǔn)備，并可以激勵他們?nèi)幦「嗟墓ぷ骺冃3]。自French＆Kaln(1962)將壓力概念引入企業(yè)管理研究領(lǐng)域，研究者們從不同的視角和研究側(cè)重點提出了各種工作壓力理論。如依據(jù)勒溫的心理互動概念發(fā)展而來的個人—環(huán)境匹配理論，McGrath的過程理論，Karasek的工作要求—工作控制理論，Lazarus的交互理論等，這些理論一般都將離職作為工作壓力所導(dǎo)致的個體行為癥狀之一[4]。也就是說，過度的職業(yè)壓力則會引起員工的疲乏、焦慮，進而引起工作效率下降、產(chǎn)生職業(yè)倦怠甚至是產(chǎn)生離職的想法。引起職業(yè)壓力的因素有很多，比如工作者不能參與決策、組織中溝通不暢、沒有平衡家庭和工作的政策、沒有來自同事和上級的支持角色、沒有成長機會等[5]。企業(yè)的管理模式、管理制度便是引起上述問題的重要原因之一。

1研究過程

1.1影響因素問卷的修訂

電商企業(yè)的管理政策對一般電商從業(yè)人員職業(yè)壓力的影響因素（24個項目，刪除7個有歧義項目，保留17個項目）。

1.2問卷的測量方法

影響因素問卷均由李克特5點量尺作答。測量問卷的反應(yīng)項1=完全不符合，2=比較不符合，3=不確定，4=比較符合，5=完全符合，分值越高表示被測的實際情況與該項目所描述的狀況越符合。

1.3被試

一般從業(yè)人員發(fā)放500份，回收450份，有效問卷424份，有效回收率為84.8%。1.4信度和效度檢驗根據(jù)項目測量內(nèi)容，因子1解釋率為22.292%；因子2解釋率為19.302％；因子3解釋率為14.641％；因子4解釋率為12.618％，4個因子的聯(lián)合結(jié)實率為68.85％。采用KMO和巴特利檢驗的方法來檢驗問卷。KMO=0.915>0.5，說明可以采用因子分析的方法對問卷進行分析；巴特利檢驗的P<0.001，則說明問卷的效度是可以的。科倫巴哈檢驗的α值在0.70以上了，說明問卷內(nèi)部一致性也較好。

2研究結(jié)論

本文通過因子分析得出影響一般從業(yè)人員職業(yè)壓力的4個企業(yè)管理因素，分別是晉升機制、人文關(guān)懷、激勵機制和管理制度。具體因子結(jié)構(gòu)表已經(jīng)在前面展示。由表2可知，晉升機制對工作溝通壓力和人際關(guān)系壓力有顯著正向影響；人文關(guān)懷對工作時間壓力和生活作息壓力有正向顯著影響，對心理壓力、工作內(nèi)容和人際關(guān)系壓力有負向顯著影響；激勵機制對工作溝通壓力有負向顯著影響，對人際關(guān)系壓力有負向顯著影響；管理制度對工作溝通和人際關(guān)系有正向顯著影響。本文分別以一般電商從業(yè)人員的6個職業(yè)壓力因子為因變量，進行層次回歸分析。各變量進入回歸模型的順序是：人口統(tǒng)計學(xué)變量作為控制變量第一步進入，影響因素第二步進入。多重共線性檢驗顯示，變量之間不存在多重共線性。由表3可以看出，當(dāng)以一般電商從業(yè)人員的6個職業(yè)壓力因子因變量時，晉升機制對工作溝通壓力和人際關(guān)系壓力上的預(yù)測效應(yīng)達到顯著，方向為正；人文關(guān)懷在工作時間壓力和生活作息壓力上的預(yù)測效果達到顯著，方向為正，在心理壓力、工作內(nèi)容壓力和人際關(guān)系壓力上的預(yù)測達到顯著，方向為負。激勵機制在工作溝通壓力上的預(yù)測達到顯著，方向為負，在人際關(guān)系上的預(yù)測達到顯著，方向為正；管理制度在工作溝通壓力和人際關(guān)系壓力上的預(yù)測達到顯著，方向為正。綜上所述，企業(yè)對員工加強人文關(guān)懷，有助于幫助企業(yè)員工減輕在工作內(nèi)容、心理和人際關(guān)系上的壓力，能降低企業(yè)員工的離職傾向，維護企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性。如何做到人文關(guān)懷到位，是企業(yè)需要思考的問題。激勵機制可以降低電商企業(yè)員工的工作溝通壓力，但同時也為員工帶來人際關(guān)系壓力的增加，這樣的矛盾就需要企業(yè)在制定激勵政策時做到適度。晉升機制會增加員工的工作溝通和人際關(guān)系方面的壓力，這個現(xiàn)象可能是由于企業(yè)員工的競爭意識產(chǎn)生的。這也從側(cè)面反映了員工的競爭意識是需要企業(yè)去激發(fā)的，有競爭意識才有壓力，才會有動力，所以合理的晉升機制雖然會讓員工在工作溝通和人際關(guān)系上的壓力增加，但同時也是會為企業(yè)帶來效益的，如何建立有效的晉升機制也是企業(yè)急需解決的問題。管理制度明確會讓一般電商從業(yè)人員的工作溝通和人際關(guān)系上的壓力感增強。這個現(xiàn)象可能是由電商從業(yè)人員工作時間本身超時較多、休息不規(guī)律等因素造成的。這樣的工作現(xiàn)狀需要電商企業(yè)制定一些相對彈性的管理制度。

3建議

3.1完善企業(yè)晉升機制

3.1.1為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃電商企業(yè)普遍比較年輕、小微企業(yè)居多，而同時行業(yè)變化急速，因此一般電商企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架也有別于傳統(tǒng)的企業(yè)，在人力資源的管理上也并沒有很完善的制度，通常相對來說比較“靈活”，在人員招聘上一般是“按需招聘”，缺少固定的組織形式。這也大大地增加了員工的不安全感和壓力感，加速了員工的流失。其實電商企業(yè)在人力資源需求的規(guī)劃上也應(yīng)該樹立長遠發(fā)展的意識，對于人才需求和結(jié)構(gòu)要有合理的規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展壓力在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新員工中體現(xiàn)出很高的水平，并且和離職傾向呈正相關(guān)；職業(yè)發(fā)展壓力對離職傾向有顯著的預(yù)測作用[6]。在新員工入職時，企業(yè)便可以引導(dǎo)幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工對于本身的職業(yè)發(fā)展有一個較明確的認知，建立現(xiàn)實客觀的“適合自己的(S-specific)、可衡量的(M-measurable)、可實現(xiàn)的(A-achievable)、實際的(R-realis-tic)、基于時間的(T-time-based)”SMART式發(fā)展目標(biāo)體系。3.1.2進行適當(dāng)培訓(xùn)美國學(xué)者雷蒙德諾伊認為培訓(xùn)是指企業(yè)有計劃有目的地去采取一些行動，而這些行動有助于提高企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與工作能力。員工在學(xué)習(xí)和工作能力獲得提升后，不僅增加了對企業(yè)的認同感，又能反過來提高工作效率，增加企業(yè)的效益。電商企業(yè)身處變化不斷的市場中，相應(yīng)的員工培訓(xùn)能讓員工跟上市場的變化。在培訓(xùn)計劃的制定中，要與員工的基礎(chǔ)水平、崗位實際、發(fā)展方向等實際情況相結(jié)合。在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，可以是工作技能、經(jīng)營管理或者人際關(guān)系等。做到既提升員工能力、緩解員工職業(yè)壓力，又能夠追求企業(yè)效益的最大化。3.1.3保持晉升渠道暢通很多電商企業(yè)由于規(guī)模較小，采用朋友合伙或者家族式管理，員工很難得到晉升，因此相應(yīng)的降低了員工的工作積極性。個人得到成長與發(fā)展是一個基本需求。組織者在對員工進行支持和輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，要確保晉升渠道的暢通，在晉升標(biāo)準(zhǔn)上要采取公平合理的考核機制。

3.2加強人文關(guān)懷

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論：被尊重和實現(xiàn)自我的高層需求則屬于激勵因素[7]。企業(yè)可采用柔性管理與剛性管理相結(jié)合，加強對員工的人文關(guān)懷，會極大緩解員工的工作壓力，調(diào)動員工內(nèi)在積極性。具體地說,柔性管理本質(zhì)上是一種“以人為中心”的管理,也可稱之為“人性化的管理”。它是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴(yán)的前提下,在提高廣大員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎(chǔ)上,所實行的分權(quán)化的管理[8]。柔性管理通過滿足企業(yè)員工的高層需求,激發(fā)員工對工作的高度熱情，有效地緩解員工的心理壓力。3.2.1培養(yǎng)積極情緒當(dāng)企業(yè)內(nèi)部工作壓力過大時，員工的情緒情感必然會受到影響，嚴(yán)重情況下會讓員工采取消極怠工或者離職的情緒。企業(yè)應(yīng)建立自下而上暢通的溝通渠道，讓員工能積極反應(yīng)問題，管理者可以實時關(guān)注員工的成長、對員工的情緒情感狀況進行了解，加強對員工的關(guān)懷，對員工的意見進行反饋，及時采取一些干預(yù)措施，如進行面對面溝通、采取心理干預(yù)、換崗、提薪、休假、提升工作環(huán)境、完善福利制度等，構(gòu)建積極的工作環(huán)境，以緩解、調(diào)節(jié)和分散員工的職業(yè)壓力，在企業(yè)內(nèi)部形成樂觀積極向上的氛圍。3.2.2采用彈性工作制度很多電商企業(yè)由于其工作內(nèi)容的特殊性，加班加點是普遍現(xiàn)象。員工工作超時較多、休息不規(guī)律。其實，企業(yè)可以適當(dāng)采用彈性工作制度，避免一些不必要的加班。讓員工身心得到適當(dāng)放松，調(diào)整工作狀態(tài)，進而提高員工在工作時間內(nèi)的工作效率。

3.3制定有效的激勵機制

“激勵機制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和[9]。激勵機制可以降低電商企業(yè)員工的工作溝通壓力，但同時也為員工帶來人際關(guān)系壓力的增加,而晉升機制也會增加員工的工作溝通和人際關(guān)系方面的壓力，因此，企業(yè)在制定激勵機制要做到適度,因人而異、因時而異，3.3.1優(yōu)化考核機制電商企業(yè)在制定考核機制時要盡量能對員工的考核方向進行指導(dǎo)，適度做到“因人而異”。對于關(guān)鍵績效指標(biāo)做出規(guī)定，但在此基礎(chǔ)上可以靈活變通，考核方法應(yīng)該周期更短暫,機制應(yīng)更加靈活多樣。對于員工具體的工作方式不做硬性規(guī)定，在考核管理機制上要適合員工的發(fā)展，讓員工有機會提升自己的綜合能力。3.3.2采用中長期激勵政策為了增強電商企業(yè)員工的忠誠度，可以從企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、企業(yè)及其員工本身的特性出發(fā)，采用一些中長期的激勵政策，比如股權(quán)型激勵、現(xiàn)金型激勵。調(diào)整薪酬制度，保證薪酬制度的公平性和合理性。有效的激勵政策可以增強員工的工作積極性，增加員工歸屬感，減輕壓力感。

3.4優(yōu)化組織管理制度

相比較于傳統(tǒng)企業(yè)，很多電商企業(yè)的組織管理制度都很不完善。采取老板“一言堂”式的管理，從經(jīng)營管理、人才任用都是由一人說了算，缺少合理規(guī)范的組織管理制度。要充分利用公司資源建立職責(zé)明晰、責(zé)權(quán)對等、分工協(xié)作、崗位設(shè)置合理的組織架構(gòu)。

參考文獻

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篇5

關(guān)鍵詞 管理 溝通 依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)

在實際工作中，不順暢的阻滯點往往就在部門之間的邊界處。醫(yī)院設(shè)置許多職能不同的部門，目的是為了將工作做專，做細，做深，我們要避免它成為一面壁壘，不要讓它將我們?nèi)υ谠?，使我們不愿去看，不愿意去做。在醫(yī)院運營中，各項工作想要有條不紊的進行，工作流程的明確精煉是必要的，對于工作流程，各個部門就好像流水線上的一個個工位，一環(huán)扣一環(huán)，絕不能使流水線阻滯。各部門對工作流程遇到的問題，應(yīng)積極主動地與別的部門溝通協(xié)調(diào)，絕不能互相推脫，通過無邊界的溝通，確保工作流程的完成。

醫(yī)院管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是制度，制度是企業(yè)內(nèi)所有員工開展工作的基本規(guī)范，想要做到無縫隙管理，必須要細化管理制度，做到各部門精細化管理，在建立制度上要注意兩點。一是制度建設(shè)的全面性，也就是制度要覆蓋企業(yè)管理的全方位、全過程，在制定工作程序制度、工作標(biāo)準(zhǔn)制度，獎罰考核制度時，要不丟一個工作程序，不漏一個工作標(biāo)準(zhǔn)，不少一個考核辦法，使每一名管理人員、企業(yè)員工都清楚自己的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé)，工作時知道該做什么，怎么去做，不該做什么，做錯了怎么辦等問題。這樣實際進行管理時碰到任何問題都能有章可循，有法可依。二是制度建設(shè)的科學(xué)合理性，再先進的管理制度如果不符合組織文化，造成員工從思想上不能接受，那他的實效性就等于大打折扣。制定制度還要考慮制度的合理性，員工無法承受，管理人員不敢執(zhí)行的制度，從表面看雖然能確保目標(biāo)的實現(xiàn)，但實際效果卻是零。制度訂的細的同時也要有可操作性作為保障。

任何制度性政策、管理體系的推廣和有效的執(zhí)行都離不開人與人之間的交流和溝通。如果將制度性的體系和醫(yī)院的規(guī)章制度比做一架設(shè)計精良，結(jié)構(gòu)緊密的機器，那么溝通便是“油”。時常給機器的各部件添加一些“油”以便最大限度地發(fā)揮其使用效率，避免出現(xiàn)故障，延長使用時間，就十分必要。溝通也是改善和融合不同文化背景、思維和習(xí)慣的人向著共同的目標(biāo)努力的一個推動力。

一、人力資源需求

每年通過需求調(diào)查與預(yù)測，制定人力資源需求計劃，以滿足醫(yī)院發(fā)展需要，了解企業(yè)人力資源狀況及需求情況，靈活選擇聘用方式，并充分利用醫(yī)院現(xiàn)有人力資源，吸引并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的專業(yè)人才，推進醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

在制定人力資源需求計劃是還應(yīng)注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集及統(tǒng)計分析工作，以此為基礎(chǔ)做好未來人力資源需求預(yù)測，考慮醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、各科室要求、員工內(nèi)部調(diào)動及組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整等因素，考慮周全，避免紕漏。

二、招聘及管理制度

及時補充醫(yī)院人力資源，彌補崗位空缺，滿足醫(yī)院用人要求，促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時保證招聘活動規(guī)范化進行，使招聘工作有效、順利進行，為醫(yī)院招募到合適的人才。

三、薪酬制度

薪酬制度按照文件規(guī)定執(zhí)行，根據(jù)醫(yī)院運營情況，及實際工作效果，醫(yī)院對于各崗位，各身份人員制定個性化薪酬制度，使我院薪酬水平達到同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使內(nèi)部不同職務(wù)序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬待遇相對公平合理。

對名新入職員工，薪酬政策也與各項考核掛鉤，新員工薪酬需要經(jīng)歷試用期，見習(xí)期，轉(zhuǎn)正工資三個階段，每階段提升以階段考核結(jié)果掛鉤，考核通過者方能兌現(xiàn)薪酬待遇，無形中隊員工的行為進行規(guī)范與激勵。

四、晉升與離職

規(guī)范醫(yī)院員工晉升及離職管理工作，在符合上級文件規(guī)定下，醫(yī)院內(nèi)部通過晉升選拔有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，創(chuàng)造學(xué)習(xí)進修機會，定向發(fā)展培養(yǎng)，建立人才梯隊。

及時開展職稱晉職工作，晉職相關(guān)信息，組織晉職工作開展，嚴(yán)格晉職標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)守晉職流程，做到公平，公開，公正。

對于各類情況離職，合同離職，停薪留職，員工辭職，辭退（解雇）員工，自動離職等，嚴(yán)格手續(xù)，各種移交手續(xù)及物品交接辦妥后，方可離職，避免對醫(yī)院及其個人造成不必要的損失。

五、績效考核管理制度

力資源部一直進行績效考核管理制度的研究制定工作，將客觀公正評價員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升企業(yè)的整體運行效率和經(jīng)濟效益，為員工的薪酬決策、培訓(xùn)規(guī)劃、職位晉升、崗位輪換等人力資源管理工作提供決策依據(jù)。作為績效考核的目的。

績效考核原則遵循公平公開、定期化與制度化、定量化與定型化相結(jié)合，及時進行溝通與反饋，考核評價結(jié)束后，及時與各部門進行溝通，將考評結(jié)果告知被考核者。

績效考核的內(nèi)容主要圍繞工作業(yè)績，即員工實際完成的工作成果，包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效益等，針對不同的工作崗位，考核重點有所不同；工作能力，即實際完成的工作成果及各方面的綜合素質(zhì)來評價其工作技能和水平，如專業(yè)知識掌握程度、業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)新能力等；工作態(tài)度，即員工平時的工作表現(xiàn)予以評價，包括紀(jì)律性、積極性、主動性、責(zé)任感等。

績效考核的實施要有周期性，定期考核，設(shè)定考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，將員工的考核結(jié)果，主要應(yīng)用于職位晉升、培訓(xùn)需求、季度及年度獎金發(fā)放、薪資調(diào)整等方面。

篇6

縣級電網(wǎng)企業(yè)雖然是一個基礎(chǔ)單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現(xiàn)了一個崗位多個領(lǐng)導(dǎo)，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機關(guān)單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現(xiàn)多個單位管理一個項目，多個領(lǐng)導(dǎo)指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業(yè)在管理機構(gòu)方面還需要精簡。

2.人才組建機制不科學(xué)。

企業(yè)中還出現(xiàn)很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經(jīng)驗，是工作能力，經(jīng)常以老員工、老資歷來教訓(xùn)別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質(zhì)能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養(yǎng)過程使用的機制不夠完善，缺乏科學(xué)合理性，不是按統(tǒng)一規(guī)范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優(yōu)秀人才。

3.人才培養(yǎng)機制不夠明確。

進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學(xué)習(xí)本工作更加專業(yè)的知識體系，加上企業(yè)又沒有明確的要求培訓(xùn)學(xué)習(xí)，就更加沒有學(xué)習(xí)的動力了。在遇到專業(yè)的技術(shù)操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經(jīng)驗的員工，或者是科室內(nèi)的管理儲備干部，他們更加需要學(xué)習(xí)單位的管理制度。而這些都沒有統(tǒng)一規(guī)范的人才培訓(xùn)方案，導(dǎo)致人才進入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實不到位。

績效考核沒有量化進行，使用的考核內(nèi)容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業(yè)的不滿，不能盡心盡力的為企業(yè)做事。相反的，有些員工的平時表現(xiàn)不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業(yè)內(nèi)部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。

二、提升縣級供電企業(yè)人力資源管理的方案

1.科學(xué)管理人才，戰(zhàn)略部署人力資源。

實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性部署，最關(guān)鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業(yè)才有發(fā)展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰(zhàn)略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產(chǎn)建設(shè)中，這樣可以更好的調(diào)配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發(fā)展，由此，人力資源管理部門也可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構(gòu)的層級，實現(xiàn)層級的扁平化，進一步明確崗位的業(yè)務(wù)，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領(lǐng)導(dǎo)選拔，都應(yīng)該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現(xiàn)，或是上級領(lǐng)導(dǎo)說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現(xiàn)評分項目內(nèi)容可以包括：職稱，工作績效，個人素質(zhì)等指標(biāo)，每個項目指標(biāo)的評分權(quán)重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據(jù)崗位的性質(zhì)來確定權(quán)重占比。不再是以往一樣以為靠關(guān)系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標(biāo)。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發(fā)現(xiàn)自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業(yè)選到更合適，優(yōu)秀的人才。這就可以讓企業(yè)的員工不僅是縱向發(fā)展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發(fā)展，發(fā)揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質(zhì)要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質(zhì)上差距比較大的話，還是以素質(zhì)優(yōu)先。比如，在區(qū)別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業(yè)道德比沒有技術(shù)水平更加可怕。

3.加強人才隊伍建設(shè)，提高人才素質(zhì)水平。

建設(shè)一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業(yè)的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經(jīng)入職的員工中，一些沒有達到學(xué)歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓(xùn)，對他們開設(shè)進修班，把準(zhǔn)入資格的要求嚴(yán)格的執(zhí)行。技能上要經(jīng)常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環(huán)機制。除此之外，對于人才的培養(yǎng)要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術(shù)人才的培養(yǎng)和管理人才的培養(yǎng)一定要區(qū)分開來。企業(yè)應(yīng)多向高校伸手要人才，讓技術(shù)人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經(jīng)驗人士，其中可以重要招收帶那里企業(yè)缺乏的崗位人才，從而提升企業(yè)的整體素質(zhì)和知識水平結(jié)構(gòu)。

4.加強績效管理制度，企業(yè)員工共同發(fā)展。

優(yōu)化全體員工的工資架構(gòu)，明確在職崗位的工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標(biāo)說活，做到有憑有據(jù)，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領(lǐng)導(dǎo)一刀切。評價的結(jié)果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現(xiàn)出色，薪資有所提升等?？偠灾?，上級領(lǐng)導(dǎo)要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應(yīng)該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。

篇7

其實，在做咨詢項目的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)的HR人員也有類似的困惑：薪酬并未起到應(yīng)有的激勵作用，有時甚至起到相反作用。那么，原因何在呢？

1、薪酬管理制度不規(guī)范。很多中小企業(yè)未能建立起規(guī)范的薪酬管理制度，員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)通常由企業(yè)管理者隨意確定或是與應(yīng)聘人員進行談判的博弈方式來確定，很難保持薪酬政策的一致性。此外，中小企業(yè)也不會做薪酬調(diào)查，即使做也只是粗略地查看市場總體薪酬水平，他們通常通過崗位級別、工作年限和學(xué)歷等因素把員工簡單的排序然后進行薪酬分配，使得薪酬失去了外部“競爭性”，同樣，這也影響了薪酬激勵作用的發(fā)揮。這使得企業(yè)自身的薪酬沒有競爭和激勵性，陷入招才難、留才更難的泥潭，不能自拔。

2、績效與薪酬不掛鉤。大多數(shù)中小企業(yè)采用績效工資制，但在實際管理中，員工的績效并未真正體現(xiàn)在員工薪酬中?？冃匠瓴罹噍^小，甚至干多干少都一樣，這極大的傷害了員工的工作積極性；此外，績效考核缺乏量化的標(biāo)準(zhǔn)，多數(shù)基于企業(yè)管理者的印象隨意為員工的考核打分，使得績效結(jié)果無法應(yīng)用到薪酬分配中去。薪酬與績效關(guān)聯(lián)性不足，薪酬不能及時傳達企業(yè)目標(biāo)，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性和工作效率，導(dǎo)致薪酬激勵作用弱化，員工不滿情緒增加。

3、薪酬晉升渠道不暢通。大多數(shù)情況下，中小企業(yè)員工的薪酬晉升是基于職位升遷變動帶來的，而企業(yè)管理者也往往以管理職位的高低來判斷員工對企業(yè)貢獻的多少，不注重非管理崗位上員工的努力成果，績效優(yōu)秀的員工在年度薪酬調(diào)整上基本沒有可能，多數(shù)在非管理崗位上的老員工多年也得不到加薪，這樣企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為了各類員工職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，也成了晉薪的唯一通道。

4、福利措施不到位。很多中小企業(yè)對員工福利不重視，并未建立完善福利體系。有甚者《勞動法》規(guī)定的法定福利保險項目都沒有得到有效的執(zhí)行，即使執(zhí)行，各項保險及公積金的上繳比例也非常低。不少中小企業(yè)管理者對企業(yè)福利制度觀念淡薄，認為給員工高工資就已經(jīng)夠了，沒有必要再做多余的投資。缺乏這些福利措施會使員工工作的不安全感增加，久而久之，員工會失去以往工作的激情，員工對企業(yè)的滿意度下降，許多員工會選擇辭職，甚至造成緊張的勞資關(guān)系。

四途徑解決“四不”問題

中小企業(yè)HR人員要想要想發(fā)揮薪酬的激勵作用，必須著手解決好上述“四不”問題。

1、建立規(guī)范的薪酬制度

薪酬制度合理，一是對內(nèi)具有公平性，二是對外具有競爭性。

對內(nèi)公平性。薪酬水平必須反映該崗位責(zé)任與能力的大小，也就是崗位與崗位的薪酬差別必須合理，這樣才能使員工在比較中獲得心理上的滿足，從而激發(fā)工作熱情。那么如何確定這個差別呢？即做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的責(zé)任大小、控制范圍、工作復(fù)雜性、所需知識與能力等方面來對崗位的價值進行量化的評估，從而在根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的問題。

對外競爭性。隨著我國人力資源市場日趨完善，優(yōu)秀的人才向著高薪酬企業(yè)流動已成為普遍現(xiàn)象。企業(yè)薪酬水平在人才市場上是企業(yè)能否吸引和留住優(yōu)秀人才的一個關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，要考慮企業(yè)所在地同行業(yè)相似規(guī)模企業(yè)的薪酬水平，以及本地區(qū)市場平均薪酬水平，在企業(yè)經(jīng)濟條件許可的情況下，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，這樣才能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。

2、建立與薪酬掛鉤的績效體系

在任何一個工作崗位上，不同階段員工的表現(xiàn)也會有差異的，有時可能很出色，有時可能不盡人意，貢獻大時，給他的薪酬相對高些，表現(xiàn)差時，薪酬相對減少些，因此，設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時應(yīng)設(shè)置績效工資，使員工收入與工作業(yè)績掛鉤。企業(yè)通過對員工的績效考核，使員工職務(wù)和崗位的晉升有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的注意力放到提高工作績效上來，避免出現(xiàn)干好干壞一個樣、職務(wù)晉升靠關(guān)系等消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

建立一套公正合理的績效考評體系，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤的重要前提?？冃Э荚u的公平公正，才能使員工相信自己所得的報酬與付出的努力是相關(guān)的，這樣才能真正調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮薪酬的激勵作用，既有利于員工職業(yè)的發(fā)展，也有利于企業(yè)的發(fā)展。

3、暢通員工晉薪通道

寬帶薪酬就是將企業(yè)原來十幾甚至二十、三十個級別及其變動范圍進行重新組合，擴大各個薪酬等級覆蓋的崗位范圍，拓寬各個薪酬等級的浮動范圍，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

設(shè)立寬帶薪酬，同樣也有利于引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力提高方面，在這種薪酬體系設(shè)計中，員工在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有的時間里可能只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使未得到職位的晉升，也一樣有機會獲得較高的薪酬。企業(yè)員工可以不必為了加薪而“萬人過獨木橋式”地去搶奪較少的管理崗位，員工在自己的崗位上提高技能，就能提升自己的薪酬檔次，即能獲得加薪。寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)既完善了企業(yè)的薪酬晉升機制，同時促進了員工職業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)培養(yǎng)出更多地復(fù)合性人才。

篇8

1.1提升醫(yī)院的核心競爭力

人力資源作為醫(yī)院發(fā)展的核心資源，直接決定了醫(yī)院的核心競爭力。醫(yī)院的發(fā)展無法脫離人力資源，任何醫(yī)院的硬件都可能被其他醫(yī)院模仿，甚至在短時間內(nèi)被超越，但是人力資源的競爭力并不會被超越。為了提升醫(yī)院的核心競爭力，就需要加強人事管理水平，保證人力的充足與穩(wěn)定，為醫(yī)院長遠發(fā)展提供保障。

1.2加強員工的綜合素質(zhì)

醫(yī)院人事管理水平代表了員工的發(fā)展空間，尤其是醫(yī)院的員工學(xué)歷較高，對后期發(fā)展空間的要求較大。如果醫(yī)院不能為員工提供良好的發(fā)展空間，沒有根據(jù)員工工作實力調(diào)整崗位與待遇，就會導(dǎo)致員工出現(xiàn)倦怠心理，甚至選擇離職。為了穩(wěn)定人力資源，激發(fā)員工的工作興趣，需要采取有效的人事管理方法，使員工的發(fā)展需要得到滿足。

1.3醫(yī)療改革發(fā)展需要

在醫(yī)療改革不斷深入的過程中，對醫(yī)院的管理水平提出了更多要求，而傳統(tǒng)的管理要求無法滿足新時代醫(yī)院的建設(shè)需求。雖然我國醫(yī)療行業(yè)接近壟斷行業(yè)，醫(yī)院間的競爭并不激烈，但是在社會經(jīng)濟的不斷改革下，市場環(huán)境必然會發(fā)生變化，必須加強人事管理水平，保證醫(yī)院在面臨新的挑戰(zhàn)時，更加得心應(yīng)手。

2.提升人事管理水平的方案

2.1建立人才培養(yǎng)與使用制度

醫(yī)院是一種社會公益性事業(yè)，我國的許多醫(yī)院都是在計劃經(jīng)濟背景下建立的，所以內(nèi)部管理體制存在非常明顯的計劃經(jīng)濟特點。21世紀(jì)是競爭非常激烈的時代，市場競爭內(nèi)容已經(jīng)從資源的競爭轉(zhuǎn)向人才的競爭，而一支高水準(zhǔn)的人才隊伍，則是醫(yī)院長遠發(fā)展的核心動力，是醫(yī)院增強核心競爭力的重要手段。提高人才綜合素質(zhì)的關(guān)鍵方法就是培養(yǎng)，通過完善的培養(yǎng)制度，為人員提供公平的競爭機制。將學(xué)習(xí)、聘任、晉升機制納入統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)之中，通過專業(yè)化的管理制度，找出符合醫(yī)院自身特點的考核與使用制度，將人為印象因素排除到考核晉升制度之外，最大化的發(fā)揮出人才的能力。合理引進人才，通過合理的人才隊伍結(jié)構(gòu)，為醫(yī)院發(fā)展提供保障。在引進人才與后期培養(yǎng)時，需要根據(jù)醫(yī)院人員的隊伍建設(shè)結(jié)構(gòu)選拔人才，將個人能力與職位相聯(lián)系，充分發(fā)揮出個體與團隊的綜合力量，最終激發(fā)出高效的集體力量。加強帶頭人員的培養(yǎng)力度，充分發(fā)揮出帶頭人員的模范作用，實現(xiàn)經(jīng)濟與智力的雙重提升，為科研人員準(zhǔn)備充足的科研資金。

2.2完善績效考核制度

績效考核主要以醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)為主，根據(jù)事實依據(jù)對員工在服務(wù)過程中的態(tài)度、能力、業(yè)績進行評價，并且根據(jù)評價采取相應(yīng)的獎懲措施，是非常有效的人事管理激勵手段。正確的績效考核對提高人事決策準(zhǔn)確率有著非常重要的作用，也可以激勵員工，維持高智能的醫(yī)療技術(shù)隊伍結(jié)構(gòu)，并且為員工創(chuàng)造優(yōu)秀的流動空間。為了保證績效考核的效果，必須建立一套完善的考核制度，可以通過考核反映出崗位特點與員工自身情況，并且通過科學(xué)的管理方法，評價員工在服務(wù)過程中表現(xiàn)出來的態(tài)度、能力、業(yè)績，根據(jù)具體職務(wù)決定相應(yīng)的獎懲、晉升措施。通過科學(xué)的績效考核體系，可以有效地激發(fā)出員工的工作積極性。在開展績效考核的過程中，必須保證考核的公平、公正、公開，以考核指標(biāo)作為唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)，實時公布考核結(jié)果，并且及時完成反饋溝通工作。

2.3采取全面聘任制

在醫(yī)院中采取人員聘任制，明確醫(yī)院與員工的關(guān)系，劃分雙方的職責(zé)與權(quán)利，通過法制化的用人模式，可以加快人事制度的改革速度。通過聘任制，可以找出人員隊伍中優(yōu)秀的人才，建立一個靈活、公正的聘用制度，員工可以根據(jù)個人能力決定自己的待遇，通過健康的競爭機制，可以使人事管理水平得到有效提升。

2.4優(yōu)化聘期管理

在采取聘任制度后，需要優(yōu)化聘期管理制度。聘后管理需要明確醫(yī)生、護士等人員的考核內(nèi)容與指標(biāo)，相關(guān)條款必須落實到個人，根據(jù)崗位的技術(shù)復(fù)雜程度與責(zé)任系數(shù)進行考核，并且將管理要素轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)，加強各項指標(biāo)的意見與考核標(biāo)準(zhǔn)，并且根據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎懲、晉升。

篇9

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。年醫(yī)務(wù)科圍繞以人為本，科學(xué)發(fā)展做了大量工作：

1、建立醫(yī)務(wù)人員技術(shù)檔案。今年，醫(yī)務(wù)科通過策劃運作，收集、整理了全院醫(yī)、藥、護、技人員檔案，做到每人一份技術(shù)檔案，存放于專用檔案框中。同時制作了電子檔案，更加全面地了解了全院醫(yī)務(wù)人員技術(shù)結(jié)構(gòu)，方便了醫(yī)院的管理，為他們晉升、晉級、進修、培訓(xùn)提供了便捷與保障。

2、做好醫(yī)務(wù)人員的好后勤、好幫手，提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性。年，圍繞在職醫(yī)務(wù)人員晉升、晉級，醫(yī)務(wù)科不遺余力做好大量工作。幫助符合晉升條件的醫(yī)務(wù)人員報名參加外語、計算機、理論水平測試，和晉升檔案組織準(zhǔn)備工作等，做到讓每一位符合條件的醫(yī)務(wù)人員晉升、考試不因人為因素而耽誤，讓醫(yī)務(wù)人員感受到主管部門、醫(yī)院對他們的關(guān)心與關(guān)懷，提高了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

二、提高醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全。

醫(yī)療質(zhì)量與安全是醫(yī)療工作的生命線。年圍繞提高醫(yī)療質(zhì)量、保障醫(yī)療安全，醫(yī)務(wù)科做了如下工作：

1、建立健全各種醫(yī)療管理組織。今年，醫(yī)務(wù)科組織成立了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理委員會、科室醫(yī)療質(zhì)量管理小組、危重病人搶救領(lǐng)導(dǎo)小組、輸血管理委員會，為醫(yī)療質(zhì)量與安全提供了組織保障。

2、建立健全各種規(guī)則制度。今年，醫(yī)務(wù)科結(jié)合我院實際，參考相關(guān)醫(yī)療管理制度，制定了《醫(yī)院十三項核心管理制度》，并人手一冊。同時制定的制度還有《病歷書寫制度》、《處方管理制度》、《臨床輸血相關(guān)制度》、《臨床輸血管理實施細則》、《手術(shù)分級管理制度》、《住院患者化驗檢查程序》等，為醫(yī)療質(zhì)量與安全提供了制度保障。

3、落實醫(yī)療質(zhì)量管理與監(jiān)督責(zé)任制。一年來，按照醫(yī)院管理規(guī)定，醫(yī)務(wù)科每周一次參與行政大查房，定期不定期進行醫(yī)療質(zhì)量管理的檢查與監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)療過程中存在的問題及隱患，并提出整改意見，對醫(yī)療行為實施獎懲。起到了全程監(jiān)督，管理醫(yī)療質(zhì)量與安全的作用。

三、積極開展醫(yī)療活動，圓滿完成醫(yī)療工作。

篇10

一、高校人事管理的含義及特點

高校人事管理，是運用科學(xué)的原理、原則和方法，根據(jù)人才成長規(guī)律和學(xué)校的任務(wù)，對學(xué)校各級人員進行規(guī)劃與組織，對人際與人事關(guān)系進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，做好教職工的聘任錄用、調(diào)配交流、獎懲任免、培訓(xùn)考核、工資福利、職級晉升、離休和退職等工作，以達到高等學(xué)校人力資源利用的高效率、高效益之目的[3]。

根據(jù)其含義，可概括出高校人事管理制度的以下幾個特點：

（一）人事管理工作信息量大、涉及面廣

高校的人事管理包括全校教職工的基本信息的管理（包括出生日期、學(xué)歷、職稱、職務(wù)、工資信息等）、人事檔案、人才流動、各類人事統(tǒng)計報表等繁??工作。

（二）人事管理數(shù)據(jù)時效性、準(zhǔn)確性、保密性強

人事管理是高校發(fā)展的重要保障，教師信息必須達到準(zhǔn)確，并且能夠及時更新變化。另外，人事管理信息涉及到教師的個人隱私，如身份證號碼、婚姻狀況、收入情況等，所以必須做好相應(yīng)的保密工作，以防信息泄露。

二、高校人事管理制度存在的問題

我國高等院校屬于國家資金全額補貼的事業(yè)單位。事業(yè)單位首先應(yīng)滿足社會科學(xué)、教育、文化、衛(wèi)生等方面的需要。其次，它的工作成果不以可計量的物質(zhì)形態(tài)或貨幣形態(tài)體現(xiàn)。第三，事業(yè)單位以聘用合同的方式給員工進行編制登記。我國高等教育屬于教育事業(yè)單位，固有的人事錄用制度是與事業(yè)單位的用人模式相似，區(qū)別在于，高校人員主要由三類組成，即專業(yè)技術(shù)人員、教學(xué)管理輔助人員、后勤人員[4]。業(yè)技術(shù)人員主要包括專業(yè)教學(xué)人員和科研人員。

（一）人事管理方式――“以職為本”，管理人員工作中處于不利位置

傳統(tǒng)高校人事管理制度的專業(yè)教學(xué)人員的招聘一般由學(xué)校自行研究上報主管部門后進行招聘，校方與教師個人簽訂就業(yè)合同[5]。而人事管理人員則一般采用編制內(nèi)、人事或勞務(wù)派遣的方式進行聘任，工作中屬于輔助教學(xué)，處于工作中的從屬位置。也就是說，目前我國傳統(tǒng)高校人事管理制度是以教師、教學(xué)為主體，也就是我們常說的“以職為本”的管理方式。這種管理模式在經(jīng)濟市場化不斷深化滲透進校園的今天暴露出某些弊端：

首先，這種管理模式遴選管理者的方式以工作職能為重點，常常出現(xiàn)先確定編制后確定崗位職責(zé)，最后再確定工作人選的問題，影響工作人員的主觀能動性。

其次，這種管理模式下所管理的職能人員的培養(yǎng)內(nèi)容通常根據(jù)工作的完成情況來進行，關(guān)于人員的獎懲、提拔、晉升等一系列考核均與人員完成工作的情況或直接或間接相關(guān)聯(lián)，嚴(yán)重影響人才自身的全面發(fā)展，影響此類人員的進步性。

最后，上級管理部門管理此類人員的方式相對簡單粗暴，即單純執(zhí)行上級部門或本部門的規(guī)章制度，對其進行被動管理，所有的管理方式、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理計劃都在人員出現(xiàn)之前就已經(jīng)確定完畢，并僅注重行政正當(dāng)性、程序性，沒有使崗位人員發(fā)揮主人翁的作用。

（二）人事管理體制――“只上不下”，管理觀念與市場經(jīng)濟理念相悖

第一，高校的教職工存在著“編制終身制”問題。這種管理體制是一種缺乏競爭、活力、激勵的一種時代產(chǎn)物?！爸贿M不出”的人事管理體制讓很多在編教師“有恃無恐”。另外，職稱制度的“只上不下”也面臨著同樣問題，很多教師在晉升職稱后安于現(xiàn)狀，放松了對科研水平和教學(xué)質(zhì)量的要求；行政人員在提拔任職后“循規(guī)蹈矩”，缺乏對工作的熱情，進而影響高校的整體教學(xué)水平。

第二，“泛科研”現(xiàn)象存在于職稱晉升中，不利于精品科研項目的發(fā)展。在我國高校目前的人事管理結(jié)構(gòu)中，職稱晉升、崗位提拔、工作業(yè)績均離不開科研成果。故無論新晉員工還是著名教授，每年都會或多或少的面對科研壓力，這就導(dǎo)致了人事管理上的“泛科研”現(xiàn)象，這種現(xiàn)象所導(dǎo)致的的問題主要體現(xiàn)在科研水平和成果轉(zhuǎn)化率低下等。據(jù)相關(guān)資料顯示，2009年至2013年，我國高等事業(yè)型院校坐擁全國科研經(jīng)費比例70%以上，但科研成果產(chǎn)出率并不高，根據(jù)符銀丹[6]等人的報道，全國37所“985”工程院校中，只有9所達到科研成果產(chǎn)出（DEA）有效；胡永梅[7]等人報道在全國205所“211”院校中，約有43%的院?？蒲谐晒a(chǎn)出（DEA）有效。

三、針對高校人事制度存在問題的改革

（一）針對現(xiàn)有人事管理方式的改革

第一，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾頌槿肆芾?，從資源的可持續(xù)發(fā)展角度改革人事管理，而不是單純的依照現(xiàn)有管理基礎(chǔ)進行管理，加強個性化人才培養(yǎng)，加強主觀能動性。

第二，人才考核評估制度應(yīng)實現(xiàn)多樣化，工作成果可以作為人才獎懲、提拔、晉升的重要指標(biāo)而不應(yīng)該是唯一指標(biāo)。對于具有個性化工作特色并額外做出成績教職員工應(yīng)適當(dāng)放寬人才獎懲、提拔標(biāo)準(zhǔn)。

第三，制定上級管理部門對基層工作人員的考核機制，加強對基層工作的了解，避免以往的機械式管理。

（二）針對現(xiàn)有人事管理體制的改革

第一，實施開放性崗位管理，身份、職稱的可上不可下是人才管理僵化，阻礙人才流動、遏制人才競爭的重要因素。用管理上的優(yōu)勝劣汰改變事實上的編制終身，建立具備市場經(jīng)濟的高校人事管理體制。