導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇費(fèi)用預(yù)算論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、期間費(fèi)用預(yù)算控制概述

（一）期間費(fèi)用的含義

企業(yè)中所說的期間費(fèi)用通常是指一些企業(yè)為了開展各項(xiàng)管理經(jīng)營活動而發(fā)生的支出，這一類的支出通常與企業(yè)營業(yè)的期間相互聯(lián)系，一般不能直接計(jì)入到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的勞務(wù)成本當(dāng)中去，通常在費(fèi)用發(fā)生期中直接抵消企業(yè)當(dāng)期營業(yè)收入。一般來說，企業(yè)的期間費(fèi)用主要包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（二）期間費(fèi)用的特點(diǎn)

前文提到期間費(fèi)用是由企業(yè)經(jīng)營和管理的日常業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的，期間費(fèi)用是企業(yè)這類業(yè)務(wù)活動能夠進(jìn)行的資源性要素，也是這類日常業(yè)務(wù)活動貨幣量化的直觀反映。這些性質(zhì)決定期間費(fèi)用的特點(diǎn)：1.期間費(fèi)用涉及企業(yè)眾多的部門和人員舉例說明，某企業(yè)因負(fù)債融資向銀行借貸的短期借款發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，就難以歸類到某一個(gè)業(yè)務(wù)部門或者人員，而且跨期一整個(gè)會計(jì)期間。2.期間費(fèi)用開支項(xiàng)目種類繁多期間費(fèi)用大體上主要包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。但各類間接費(fèi)用項(xiàng)目下還有次一級的項(xiàng)目，比如說銷售部門的水電費(fèi)、銷售部門人員的工資等等都可以歸類為銷售費(fèi)用。3.期間費(fèi)用支出頻繁、零散期間費(fèi)用往往沒有固定的支出項(xiàng)目，也沒有固定的發(fā)生規(guī)律可循。比如：領(lǐng)導(dǎo)層的會晤開辦費(fèi)、差旅費(fèi)在發(fā)生時(shí)計(jì)入管理費(fèi)用中；借款利息在到期發(fā)生時(shí)計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用。4.期間費(fèi)用的支出與業(yè)務(wù)活動計(jì)劃目標(biāo)結(jié)果不具有一致性這里就涉及到一個(gè)費(fèi)用與成本的概念區(qū)別問題，一般來說成本對應(yīng)了業(yè)務(wù)活動的成果。比如原材料經(jīng)過企業(yè)的生產(chǎn)活動可以轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕洠軌蛟谝院鬄槠髽I(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)利益，而費(fèi)用的支出則并不一定就會達(dá)到預(yù)期的效用或者說并不一定會帶來效益。5.期間費(fèi)用的一些支出項(xiàng)目具有剛性企業(yè)在開展日常經(jīng)營活動的過程中，不可避免的會涉及到有些期間費(fèi)用的支出，這具有剛性，是不可被抵減和避免的。比如，在企業(yè)成立融資過程中，不可避免的會涉及到借款利息的問題。

（三）期間費(fèi)用的類別

從企業(yè)期間費(fèi)用發(fā)生的原因角度來分類，可以將企業(yè)期間費(fèi)用分為約束性期間費(fèi)用和酌量性期間費(fèi)用兩大類。1.約束性期間費(fèi)用這類期間費(fèi)用主要是指那些企業(yè)擁有的資產(chǎn)和基本員工所產(chǎn)生的費(fèi)用。比如，固定資產(chǎn)折舊、財(cái)產(chǎn)稅、保險(xiǎn)費(fèi)以及社保費(fèi)等等。2.酌量性期間費(fèi)用這一類期間費(fèi)用也稱作管理變動費(fèi)用。主要是指由企業(yè)各種決策、經(jīng)營和管理日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的費(fèi)用。這一類期間費(fèi)用的投入與產(chǎn)出之間沒有明確的因果關(guān)系，而是由于企業(yè)的經(jīng)營和管理行為而產(chǎn)生的。比如，廣告費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)用、辦公費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)用以及差旅費(fèi)用等。采用期間費(fèi)用的形成因素進(jìn)行分類，將期間費(fèi)用分為約束性和酌量性兩類，對企業(yè)預(yù)算控制行為非常重要，針對不同性質(zhì)的期間費(fèi)用采用不同的預(yù)算控制方法，能夠使得企業(yè)預(yù)算管理工作變得簡潔，從而更加科學(xué)有效。

（四）預(yù)算管理及其意義

1.預(yù)算管理的含義企業(yè)日常管理活動中的預(yù)算控制指的是糾偏，也就是按照預(yù)先制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來衡量預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，并且在執(zhí)行過程中依照既定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)糾正所發(fā)生的偏差，以此來確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常，預(yù)算管理分為事前、事中和事后三個(gè)過程。其中最為關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)是在事中的控制。2.預(yù)算管理的意義期間費(fèi)用的預(yù)算控制在企業(yè)預(yù)算管理中占有舉足輕重的位置，若能夠合理的、科學(xué)的實(shí)行企業(yè)期間費(fèi)用的預(yù)算管理能夠十分有效的實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)期間費(fèi)用支出，增加企業(yè)盈利的目的。

三、國有企業(yè)期間費(fèi)用預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題分析

目前來說，國有企業(yè)在期間費(fèi)用的預(yù)算管理方面的工作開展存在較大的缺陷，亟需提高改進(jìn)，以保證國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下保持足夠的競爭力。結(jié)合國內(nèi)的一些相關(guān)的文獻(xiàn)以及企業(yè)實(shí)際數(shù)據(jù)資料，國有企業(yè)期間費(fèi)用的預(yù)算管理主要存在以下幾方面的問題：

（一）部門包辦

目前，一般的國有企業(yè)通常將企業(yè)的期間費(fèi)用預(yù)算管理工作責(zé)任全權(quán)交給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門操作。將企業(yè)的期間費(fèi)用的預(yù)算管理工作交由財(cái)務(wù)部門一手操辦的不良后果在于，單一部門的預(yù)算管理工作難以全面到覆蓋整個(gè)企業(yè)層面，通常在其他部門的實(shí)行過程中會受到一些排斥和阻礙，使得編制出來的預(yù)算管理制度不夠完善，也會難以得到有效的執(zhí)行。

（二）既定的制度政策得不到嚴(yán)格的執(zhí)行

企業(yè)的期間費(fèi)用的預(yù)算管理想要達(dá)到預(yù)期的良好效果，不僅僅需要制定科學(xué)合理的預(yù)算管理政策，而且還需要各部門能夠妥善的遵照執(zhí)行。然而從實(shí)際情況來看，我國的大多數(shù)國有企業(yè)還存在著執(zhí)行不力的情況。究其根本原因還是企業(yè)管理層沒有做好表率的作用，對于企業(yè)期間費(fèi)用的預(yù)算管理沒有予以足夠的重視，另外財(cái)務(wù)部門等相關(guān)的權(quán)責(zé)部門也缺乏有效的監(jiān)督措施。

（三）預(yù)算制度脫離了企業(yè)的實(shí)際情況

預(yù)算管理中的預(yù)字就注定了其制定的超前性和實(shí)際性。正常來說，企業(yè)的期間費(fèi)用的預(yù)算管理的制定不僅僅依靠往年實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，而且還需要展望未來期間的企業(yè)經(jīng)營活動的趨勢走向等等。也就是說，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案應(yīng)當(dāng)依靠于實(shí)際情況而又高于實(shí)際。但目前的情況是，在企業(yè)制定期間費(fèi)用預(yù)算管理制度的工作當(dāng)中，一些企業(yè)的預(yù)算編制人員并沒有很好的進(jìn)行深入市場的調(diào)查，僅僅依靠主觀上的或者是往年的老經(jīng)驗(yàn)老觀點(diǎn)辦事情，與企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)相脫離。

四、建設(shè)我國國有企業(yè)預(yù)算管理體制

（一）完善企業(yè)期間費(fèi)用預(yù)算管理制度

完善的企業(yè)期間費(fèi)用預(yù)算管理制度是企業(yè)在執(zhí)行期間費(fèi)用預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)?？茖W(xué)完善的制度是基礎(chǔ)。建立完善、合理及科學(xué)的期間費(fèi)用預(yù)算管理制度是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然要求。完善的企業(yè)期間費(fèi)用預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)包含：制定預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理部門、業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督部門。

（二）以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)位導(dǎo)向

現(xiàn)代企業(yè)的宗旨和核心目標(biāo)就是增加企業(yè)價(jià)值，使得企業(yè)盈利。期間費(fèi)用的支出與企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的流入息息相關(guān)。因此，在編制期間費(fèi)用預(yù)算約束之前，首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)歷史情況摸清楚基本的預(yù)算量是多少，此外需要根據(jù)市場未來的走向趨勢對預(yù)算約束進(jìn)行進(jìn)一步的完善。另外，企業(yè)的期間費(fèi)用預(yù)算約束還應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，按照適度從緊的原則，在實(shí)際需求和經(jīng)營利潤之間找到平衡。

篇2

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭不斷加劇。隨著國家對預(yù)算管理重視程度的提升，站在企業(yè)內(nèi)部控制的角度來看，企業(yè)的費(fèi)用預(yù)算從制定到具體實(shí)施都與企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動密切相關(guān)，更是各企業(yè)進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，還是企業(yè)目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)最大化的關(guān)鍵點(diǎn)；站在企業(yè)的外部環(huán)境來看，隨著市場競爭的日趨激烈，費(fèi)用預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理中的重要內(nèi)容，它的順利、有效實(shí)施不僅能夠在這個(gè)微利時(shí)代有效提升企業(yè)的核心競爭力，更能幫助企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品的更新、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，以及來自國內(nèi)外市場競爭的各種挑戰(zhàn)。因此，科學(xué)地、合理地、高效地研究企業(yè)的費(fèi)用預(yù)算管理對于保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。

一、企業(yè)費(fèi)用的類別及費(fèi)用預(yù)算管理的意義

（一）費(fèi)用的分類

我們可以從不同的角度對費(fèi)用進(jìn)行分類。一般來說將企業(yè)的費(fèi)用分為：狹義費(fèi)用，廣義費(fèi)用。狹義費(fèi)用主要是指獲取收入的過程中發(fā)生的各種資源的消耗，廣義的費(fèi)用主要是指包含了企業(yè)的經(jīng)營成本、非經(jīng)營成本在內(nèi)的所有費(fèi)用和成本。本文所研究的企業(yè)費(fèi)用主要是指狹義的費(fèi)用，即：制造費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用。

（二）費(fèi)用預(yù)算管理的重要意義

企業(yè)進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算管理不單單是進(jìn)行簡單的支出預(yù)計(jì)，或者是簡單地財(cái)務(wù)數(shù)字金額的一種體現(xiàn)，預(yù)算作為一種資源分配，實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)計(jì)劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、投入產(chǎn)出時(shí)間安排的詳細(xì)說明，通過對費(fèi)用預(yù)算的管理進(jìn)一步明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、努力的方向。首先，通過實(shí)施嚴(yán)格的預(yù)算、審批制度并結(jié)合對各項(xiàng)期間費(fèi)用進(jìn)行差異性分析能夠有效地掌握企業(yè)期間費(fèi)用預(yù)算的最終編制，從而保證目標(biāo)費(fèi)用的實(shí)現(xiàn)。其次，在企業(yè)期間費(fèi)用預(yù)算管理工作的開展過程中，能夠促進(jìn)企業(yè)上下各部門形成一個(gè)有機(jī)的費(fèi)用控制系統(tǒng)。第三，企業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理工作是明確有關(guān)部門和員工的費(fèi)用控制責(zé)任，能夠正確評價(jià)部門和相關(guān)人員工作業(yè)績、落實(shí)獎罰措施從而推動企業(yè)制度的不斷完善。

二、企業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理中存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部各職能部門缺乏費(fèi)用預(yù)算與管理的戰(zhàn)略眼光和意識

現(xiàn)代企業(yè)在實(shí)施費(fèi)用預(yù)算管理過程中，雖然不同的職能部門已經(jīng)積極參與了預(yù)算的編制，但是在參與的過程中也都處于被動的地位，主要工作還是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門來完成的，其他部門扮演的只是小角色。這就造成很多企業(yè)將費(fèi)用預(yù)算視為財(cái)務(wù)部門的工作，忽視了自身對費(fèi)用預(yù)算實(shí)施過程的重要性原則，并未將費(fèi)用預(yù)算與自身的工作融為一體，更沒有從主觀上對費(fèi)用預(yù)算的重要性進(jìn)行深刻體會和理解，而是將費(fèi)用預(yù)算工作全部推卸到財(cái)務(wù)部門身上，形成了財(cái)務(wù)部門一手包辦的工作局面。這樣編制出來的費(fèi)用預(yù)算往往難以反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和基層相關(guān)業(yè)務(wù)的真實(shí)需要。造成基層業(yè)務(wù)部門的抵觸與排斥，使得編制出來的預(yù)算在企業(yè)基層難以得到支持與配合。

（二）對費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整缺乏及時(shí)性

企業(yè)費(fèi)用預(yù)算事實(shí)上是一種計(jì)劃預(yù)案，一般情況下是不作調(diào)整的。但是對于企業(yè)來說，市場和生產(chǎn)經(jīng)營條件是不斷變化的，這些都是企業(yè)費(fèi)用預(yù)算編制的基礎(chǔ)，如果基礎(chǔ)發(fā)生變化，企業(yè)期間費(fèi)用預(yù)算勢必要做出相應(yīng)的調(diào)整。但是在實(shí)際操作過程中，企業(yè)整個(gè)年度都不對企業(yè)期間費(fèi)用預(yù)算做出調(diào)整，預(yù)算應(yīng)當(dāng)剛?cè)峒鏉?jì)，這樣過于剛性的預(yù)算容易脫離實(shí)際而失去指導(dǎo)作用。例如：某企業(yè)的一項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行報(bào)銷時(shí)在系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)可以報(bào)銷的額度已經(jīng)與實(shí)際需要的額度之間出現(xiàn)了差距，從而出現(xiàn)報(bào)銷額度不足的情況，出現(xiàn)這種情況后，就必須對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，而這種調(diào)整是事后的調(diào)整，很顯然這樣的調(diào)整方式是極為被動的、滯后的，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用預(yù)算的有效執(zhí)行進(jìn)行管控。

（三）費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價(jià)缺乏有效性

很多企業(yè)在每年年度結(jié)束時(shí)都會對不同部門的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，而大多數(shù)企業(yè)的考核依據(jù)就是根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來進(jìn)行評價(jià)和判斷的。預(yù)算目標(biāo)只是一個(gè)硬性的指標(biāo)，預(yù)算效果的評價(jià)才是最主要的。例如：某企業(yè)在2014年的新業(yè)務(wù)人員招聘后進(jìn)行了一次為期五天的封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括企業(yè)產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品銷售技巧、相關(guān)理論知識等。但是，在隨后的工作實(shí)踐中，這些新人并沒有因?yàn)檫@次培訓(xùn)業(yè)績得到提升，但是，該企業(yè)并未意識到這些培訓(xùn)的無效性，又在之后的一年中分別舉行了兩次這樣的培訓(xùn)，效果并不明顯，究其實(shí)質(zhì)主要是由于執(zhí)行效果缺乏科學(xué)性造成的，不僅造成了成本費(fèi)用的浪費(fèi)，更不能充分體現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算管理中預(yù)算的執(zhí)行評價(jià)功能。

（四）費(fèi)用預(yù)算管理缺乏信息化

要想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理的順利實(shí)施就必須有一個(gè)完善的、科學(xué)的、規(guī)范的預(yù)算費(fèi)用預(yù)算信息管理系統(tǒng)作支撐，能夠及時(shí)對系統(tǒng)中的各種預(yù)算的執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析。但是，目前很多企業(yè)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)與生產(chǎn)運(yùn)營管理的信息化系統(tǒng)脫節(jié)，不能實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用等預(yù)算指標(biāo)的動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警。

三、優(yōu)化企業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理的有效措施

（一）轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化費(fèi)用預(yù)算管理的戰(zhàn)略意識

這就要求現(xiàn)代企業(yè)必須以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，構(gòu)建全面費(fèi)用預(yù)算管理制度，并將費(fèi)用預(yù)算管理體系的構(gòu)建與企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想結(jié)合在一起，特別是在制定費(fèi)用預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，任何脫離企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的費(fèi)用預(yù)算管理是缺乏競爭優(yōu)勢的。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的費(fèi)用預(yù)算管理更具有整體性、長期性、科學(xué)性。

（二）轉(zhuǎn)變方法，優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整模式

如前所述，目前我國企業(yè)中關(guān)于費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整存在一定的滯后性問題，必須優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算調(diào)整方案，提出更為有效的預(yù)算調(diào)整模式。例如：企業(yè)可以根據(jù)在銷售階段的實(shí)際情況制定出動態(tài)化的費(fèi)用預(yù)算調(diào)整方法，簡單而言就是要對整個(gè)費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行階段發(fā)生的目標(biāo)差異時(shí)實(shí)際動態(tài)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，并根據(jù)企業(yè)不同職能部門的業(yè)務(wù)發(fā)展的不同規(guī)律分結(jié)算分析費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)調(diào)整執(zhí)行中存在的偏差，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)預(yù)算調(diào)整效果的提升。

（三）完善系統(tǒng)，建立有效的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行效果評價(jià)體系

目前各企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況與時(shí)俱進(jìn)，構(gòu)建完善的預(yù)算信息管理系統(tǒng)，并同時(shí)開發(fā)出一套科學(xué)的、規(guī)范的、實(shí)用的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行效果評價(jià)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)對費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，以此來保證費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中的準(zhǔn)確性、科學(xué)性、規(guī)范性，保證對每個(gè)費(fèi)用預(yù)測單元項(xiàng)目的科學(xué)性評價(jià)。例如：實(shí)現(xiàn)對每一份費(fèi)用的投入使用和業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行整理與分析，這不僅為該年度的預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行了有效的、科學(xué)的評價(jià)，更為下一年度的費(fèi)用預(yù)算編制提供了科學(xué)的參考依據(jù)。

（四）實(shí)現(xiàn)企業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理的信息化發(fā)展

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速普及，各種信息系統(tǒng)在企業(yè)管理中得到廣泛應(yīng)用。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)發(fā)展的情況，從本企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營實(shí)際出發(fā)，研發(fā)出一套完善的、有效的費(fèi)用預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

總之，費(fèi)用預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)日常經(jīng)營管理中的重要組成部分，加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行，不僅能有效提升企業(yè)的管理水平，還能有效降低企業(yè)的市場風(fēng)險(xiǎn)，是促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的助推器。

參考文獻(xiàn)：

[1]王旭東.企業(yè)成本費(fèi)用控制芻議[J].中國總會計(jì)師，2013（08）：114-115.

篇3

任意抽選本科室2013年5月－2014年7月本科室接收的72例冠心病病人通過醫(yī)生診斷和儀器檢測，(72例病人均確診為冠心病患者。采用平均分組法將抽樣標(biāo)本分成例數(shù)相等的實(shí)驗(yàn)組與對照組，實(shí)驗(yàn)組由22例男性病人與14例女性病人構(gòu)成，病人的年齡在48－75歲，平均年齡為63.6歲，患病時(shí)間為3.5－8.7年。對照組由19例男性病人和17例女性病人構(gòu)成，)病人的年齡在47－74歲，平均年齡為62.8歲，患病時(shí)間為4.1－8.5年。由于兩組例數(shù)相等，且病人的性別構(gòu)成、病程、年齡等資料無明顯差異P＞0.05，因此可以作為抽樣實(shí)驗(yàn)的樣本。

1.2救治方法

1.2.1實(shí)驗(yàn)組

本組36例病人在接受低分子肝素推注治療的同時(shí)，給予鹽酸替羅非班藥物治療。通過PCI途徑將鹽酸替羅非班注入病人的靜脈血管中，滴注速率應(yīng)控制在0.4－0.8mg•kg－1•min－1。PCI治療結(jié)束后需間隔12小時(shí)才能為病人推注低分子肝素針劑。

1.2.2對照組

本組36例病人僅接受低分子肝素治療。通過PCI途徑將低分子肝素注入病人的靜脈血管中，每次治療12小時(shí)，連續(xù)進(jìn)行PCI治療五天或一周。

1.3治療有效性評價(jià)

治療結(jié)果可根據(jù)癥狀消退情況分成療效顯著、治療有效和治療無效三個(gè)等級。

(1)療效顯著:冠心病癥狀完全消失，胸腔無鎮(zhèn)痛、壓抑等不適感，心臟血管能夠正常輸送血液。

(2)治療有效:冠心病癥狀部分消失，胸腔疼痛頻率明顯降低。

(3)治療無效:冠心病癥狀無緩釋甚至出現(xiàn)病情惡化的情況。

1.4統(tǒng)計(jì)計(jì)算研究

在電腦設(shè)備上使用SPSS19.0對統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行分析，其中(x珋±s)代表計(jì)量數(shù)據(jù)，通過t對統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，經(jīng)軟件計(jì)算，若結(jié)果為P＜0.05則表示組間數(shù)據(jù)差異顯著，計(jì)算結(jié)果存在統(tǒng)計(jì)學(xué)價(jià)值。

2.結(jié)果

接受抽樣實(shí)驗(yàn)的72例病人經(jīng)治療，冠心病癥狀均得到緩釋，其中接受鹽酸替羅非班輔助治療的實(shí)驗(yàn)組治療顯效率超過對照組P＜0.05。

篇4

【關(guān)鍵詞】滾動預(yù)算;成本費(fèi)用預(yù)算;實(shí)施

現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)背景下,由于企業(yè)自身發(fā)展與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同步,企業(yè)隱藏的脆弱性逐漸暴露出來,最明顯的表現(xiàn)就是資金匱乏、后勁不足。為了縮減成本費(fèi)用開支、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)、合理配置企業(yè)資源,部分企業(yè)采用了以喪失一定企業(yè)活力為代價(jià),采取先急后緩、量入為出為原則的成本費(fèi)用預(yù)算管理制度。

然而,現(xiàn)行成本費(fèi)用預(yù)算管理所提供的財(cái)務(wù)信息拘泥于傳統(tǒng),流于形式,成本費(fèi)用預(yù)算游離于會計(jì)現(xiàn)實(shí),未能“安家落戶”于實(shí)務(wù)之中,難以真正擔(dān)負(fù)起“財(cái)務(wù)參謀”的角色。

一、企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理失效的表現(xiàn)和成因

(一)理論先天不足

關(guān)于高度集中的成本費(fèi)用預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的不利影響,會計(jì)界已作了很多較為深入的分析。在筆者看來,有一個(gè)關(guān)鍵所在應(yīng)該引起關(guān)注,這就是:目標(biāo)與預(yù)算很少是線性的,即并非當(dāng)一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后接著就去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)目標(biāo),目標(biāo)和預(yù)算形成了一個(gè)互相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。換言之,制定成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)必須與許多約束因素相協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行成本費(fèi)用各項(xiàng)預(yù)算時(shí)要相互協(xié)調(diào),而且完成成本費(fèi)用各項(xiàng)預(yù)算的時(shí)間也要協(xié)調(diào)。然而,這種協(xié)調(diào)往往被預(yù)算制定部門所忽視。如此以往,不但窒息了企業(yè),壓抑了會計(jì),歪曲了預(yù)算,而且使目標(biāo)(預(yù)算制定)和預(yù)算(實(shí)際執(zhí)行)混同為一項(xiàng)工作,這是一種不容忽視的不足。

(二)操作困難重重

由于對成本費(fèi)用預(yù)算管理的認(rèn)識發(fā)生了偏差,預(yù)算執(zhí)行者實(shí)際操作起來必然問題不斷。通常成本費(fèi)用預(yù)算任務(wù)落在會計(jì)身上,一方面會計(jì)受廠長、經(jīng)理、董事長的領(lǐng)導(dǎo);另一方面又要在成本費(fèi)用方面嚴(yán)格地監(jiān)督他們的會計(jì)行為,這種監(jiān)督權(quán)實(shí)際成了一種虛設(shè)。究其原因:1.無法監(jiān)督。由于會計(jì)人員的素質(zhì)、責(zé)任和集團(tuán)化財(cái)務(wù)運(yùn)作的要求存在差異,會計(jì)根本無法守住自己的這片凈土。2.無力監(jiān)督。由于會計(jì)個(gè)人利益與企業(yè)個(gè)體過分密切相關(guān),會計(jì)職能的獨(dú)立性受到影響,在處理經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)時(shí),經(jīng)常處在兩難的選擇之中,致使會計(jì)主體的成本費(fèi)用預(yù)算約束機(jī)制得不到有效發(fā)揮。3.無心監(jiān)督。成本費(fèi)用預(yù)算工作辛苦繁雜,待遇不高,行使職能缺乏基本保障。于是,“頂?shù)米〉恼静蛔?站得住的頂不住”成了預(yù)算管理生動、形象的描述。

(三)效果不盡人意

一方面,定性的成本費(fèi)用預(yù)算往往在可比性、可控性和考核方面比較困難;另一方面,定量的成本費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行存在差距,應(yīng)變性較差,執(zhí)行力較為生硬,缺失執(zhí)行彈性。具體表現(xiàn)在:1.感性制定,苦樂不均。很多成本費(fèi)用預(yù)算往往憑經(jīng)驗(yàn)制定、靠感覺進(jìn)行決策,缺乏精確性、科學(xué)性,也缺少公平合理的基礎(chǔ)性。歷史原因形成的成本費(fèi)用項(xiàng)目管理主體的多元化、標(biāo)準(zhǔn)的自由化、預(yù)算執(zhí)行區(qū)域的差異化以及各項(xiàng)成本責(zé)任不完全明確,造成承擔(dān)成本費(fèi)用壓力不均衡,苦樂不均,使得下達(dá)預(yù)算的公平、合理性受到懷疑,在一定程度上影響了預(yù)算執(zhí)行單位的積極性。2.顧此失彼,治標(biāo)不治本。由于內(nèi)部管理沒有與能力進(jìn)行有效的整合,成本費(fèi)用控制的管理點(diǎn)沒有細(xì)化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。每年收入增長的貢獻(xiàn)沒有被管理者有效利用,而是在粗亂中花掉。企業(yè)的有效發(fā)展效益沒有被用于促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展上,老的問題沒有解決,新的問題又冒出來,影響了企業(yè)的良性發(fā)展。

二、滾動預(yù)算:解決企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理失效的對策

要解決以上的問題,增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行效力,可嘗試推行成本費(fèi)用預(yù)算管理“滾動預(yù)算法”的管理模式,按其業(yè)務(wù)收入流入量形成的內(nèi)在規(guī)模與成本費(fèi)用流出量的預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行分析、滾動調(diào)整,指導(dǎo)資金的合理籌措和調(diào)度運(yùn)用,恢復(fù)成本費(fèi)用預(yù)算的獨(dú)立性和公正性。

“滾動預(yù)算法”是根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的成本費(fèi)用預(yù)算,并逐期向前推移,使短期、中期和長期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。具體做法是:使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定預(yù)算計(jì)劃。在預(yù)算的第一階段結(jié)束時(shí),要根據(jù)該階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況和內(nèi)外部的環(huán)境因素,對原預(yù)算進(jìn)行修訂。之后,根據(jù)同樣的原則逐期滾動,每次修訂都使整個(gè)計(jì)劃向前滾動一個(gè)階段。

(一)“滾動預(yù)算法”的優(yōu)勢

1.該方法雖然使得成本費(fèi)用預(yù)算的編制和實(shí)施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中式管理,動態(tài)核算,實(shí)時(shí)監(jiān)控,網(wǎng)上信息(憑證)傳遞等報(bào)賬處理等所需條件已大體成熟,“滾動預(yù)算法”的優(yōu)點(diǎn)十分明顯。

2.“滾動預(yù)算法”的優(yōu)點(diǎn)是成本費(fèi)用預(yù)算更切合實(shí)際。由于預(yù)算制定者難以對未來的環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的估計(jì)與判斷,所以預(yù)算涵蓋期越長,失真性越大,預(yù)算實(shí)施難度自然也越大。滾動預(yù)算相對來講縮短了預(yù)算時(shí)期,可有效預(yù)測達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的可能性,指出了預(yù)算實(shí)施過程中可能發(fā)生的局部困難點(diǎn)及其對整個(gè)預(yù)算的影響,使得預(yù)算制定部門做好應(yīng)急措施,保證了預(yù)算的準(zhǔn)確性和可操作性。

3.“滾動預(yù)算法”大大加強(qiáng)了預(yù)算的彈性。一方面,通過預(yù)算的動態(tài)滾動,在預(yù)算執(zhí)行過程中可調(diào)配非關(guān)鍵面上的財(cái)力從事關(guān)鍵作業(yè),進(jìn)行綜合平衡,既節(jié)約資源又加快了工程進(jìn)度;另一方面,預(yù)算執(zhí)行部門可以統(tǒng)籌安排,全面考慮,又不失重點(diǎn)。

4.該法便于組織與控制。預(yù)算執(zhí)行部門可將大型工程或業(yè)務(wù),特別是復(fù)雜的大項(xiàng)目分成許多支持系統(tǒng)來分別組織與控制,這種既化整為零又化零為整的預(yù)算管理方法,可以促使預(yù)算單位局部與整體的協(xié)調(diào)一致。

5.該法使長期預(yù)算、中期預(yù)算與短期預(yù)算相互銜接;短期預(yù)算內(nèi)部各分預(yù)算相互銜接。如此一來,即使環(huán)境變化出現(xiàn)預(yù)算與執(zhí)行不平衡時(shí),也能及時(shí)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,從而使各期預(yù)算基本保持一致。

(二)“滾動預(yù)算法”的具體實(shí)施

1.建立以能力為標(biāo)準(zhǔn)的成本費(fèi)用預(yù)算體系,即預(yù)算執(zhí)行單位自身的經(jīng)濟(jì)能力是成本費(fèi)用開支的核心標(biāo)準(zhǔn)。

(1)成本費(fèi)用預(yù)算的組成

成本費(fèi)用預(yù)算由固定預(yù)算、浮動預(yù)算和補(bǔ)充審批預(yù)算三部分組成。

固定預(yù)算以能力為條件,以精細(xì)化管理為手段,以標(biāo)準(zhǔn)為控制依據(jù)。預(yù)算項(xiàng)目為成本中的工資、職工福利費(fèi)、折舊費(fèi)、日常維護(hù)修理費(fèi)、低值易耗品和勞動保護(hù)費(fèi)、水電取暖費(fèi)、安全保衛(wèi)費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)以及管理費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目。

浮動預(yù)算以收定支,建立支持生產(chǎn)發(fā)展與增量創(chuàng)收的導(dǎo)向機(jī)制,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展,主要是指對支持業(yè)務(wù)發(fā)展、為企業(yè)增量創(chuàng)收的成本。浮動預(yù)算按照以收定支的方法實(shí)行動態(tài)預(yù)算管理,企業(yè)收入增加則預(yù)算成本增加,收入減少則預(yù)算成本減少,重點(diǎn)是對成本中的業(yè)務(wù)費(fèi)和管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)接待費(fèi)用實(shí)行管理。

補(bǔ)充審批預(yù)算是對固定預(yù)算和浮動預(yù)算的必要補(bǔ)充和完善,把不經(jīng)常性發(fā)生的成本費(fèi)用開支,通過省局集中控制,嚴(yán)格把關(guān),確保成本費(fèi)用的使用效益和效率。如固定資產(chǎn)大修理費(fèi)用、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要臨時(shí)安排的新業(yè)務(wù)發(fā)展費(fèi)用以及應(yīng)急救災(zāi)等發(fā)生的費(fèi)用。

(2)成本費(fèi)用預(yù)算管理的基本原則

固定預(yù)算的原則:各項(xiàng)固定預(yù)算的確定,是把現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)條件與當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展水平相結(jié)合,使各項(xiàng)固定開支與我們經(jīng)濟(jì)能力相適應(yīng),與效益相結(jié)合,合理控制與能力不相適應(yīng)的支出。在固定預(yù)算項(xiàng)目內(nèi),對固定支出以企業(yè)成本歷史數(shù)據(jù)和政策性規(guī)定為基礎(chǔ),與現(xiàn)實(shí)情況和能力相結(jié)合,制定出各項(xiàng)固定成本計(jì)劃預(yù)算項(xiàng)目。固定預(yù)算項(xiàng)目的分配是在保證企業(yè)經(jīng)營的同時(shí),按政策、按規(guī)定、按收入規(guī)模和擔(dān)負(fù)任務(wù)進(jìn)行適度調(diào)節(jié),制定企業(yè)的各項(xiàng)定額成本開支。

浮動預(yù)算的原則:以收定支,建立一個(gè)科學(xué)合理、能夠積極促進(jìn)企業(yè)增收創(chuàng)收的成本導(dǎo)向機(jī)制。

補(bǔ)充審批預(yù)算的原則:在成本費(fèi)用預(yù)算控制總額內(nèi),在滿足定額預(yù)算和浮動預(yù)算的基礎(chǔ)上,對不經(jīng)常性發(fā)生的支出、應(yīng)急支出及新型業(yè)務(wù)、市場開發(fā)拓展、固定資產(chǎn)大修等進(jìn)行統(tǒng)一集中控制。補(bǔ)充預(yù)算審批由計(jì)財(cái)部門與相關(guān)部門共同把關(guān),以確保成本費(fèi)用的使用效益和效率。

(3)各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算編制依據(jù)

1)國家相關(guān)的財(cái)政政策、法規(guī)、制度;相關(guān)的財(cái)務(wù)政策、制度、規(guī)定以及經(jīng)濟(jì)能力。

2)年度綜合計(jì)劃安排。

3)確定的總體發(fā)展目標(biāo)。

4)與所處行業(yè)相關(guān)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、市場環(huán)境、用戶需求等指標(biāo),如:GDP、財(cái)政收入、人口、市場占有率等。

5)年度業(yè)務(wù)收入計(jì)劃、利潤計(jì)劃及年度工資計(jì)劃安排。

6)成本費(fèi)用歷史數(shù)據(jù)。

(4)制定預(yù)算定額,健全預(yù)算基礎(chǔ)工作

預(yù)算編制是成本費(fèi)用預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),預(yù)算定額的制定又是預(yù)算編制的關(guān)健環(huán)節(jié),直接影響預(yù)算編制的質(zhì)量。預(yù)算定額可按政策性預(yù)算、市場性預(yù)算、作業(yè)消耗性預(yù)算、能力支撐性預(yù)算和補(bǔ)充審批性預(yù)算進(jìn)行分類細(xì)化控制。另外,可進(jìn)一步優(yōu)化定額標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)成本費(fèi)用控制管理的科學(xué)化。

預(yù)算定額分為政策性定額、作業(yè)消耗性定額、能力支撐性定額和市場性定額。各類預(yù)算定額以市場為導(dǎo)向,以能力為條件,以收支差額為目標(biāo),以新增成本費(fèi)用必須由新效益來支撐為原則,以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)來確定,嚴(yán)格控制經(jīng)營管理中的無效、低效消耗,避免浪費(fèi)。政策性定額以政策、能力為條件進(jìn)行編制;作業(yè)消耗性定額以保證生產(chǎn)作業(yè)需求為原則細(xì)分成本費(fèi)用明細(xì)項(xiàng),按量或收測算單位消耗量,確定消耗標(biāo)準(zhǔn),力求按照某個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)最低的消耗額來編制,如對業(yè)務(wù)材料用品、車輛油耗,具體到作業(yè)的每一環(huán)節(jié)、具體到每一輛車算其消耗量;對于設(shè)備消耗,在保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn),滿足正常生產(chǎn)所需的同時(shí),嚴(yán)格控制作業(yè)環(huán)節(jié)中的無效消耗,杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象;市場性定額以保證穩(wěn)步提升競爭能力,支撐市場發(fā)展為目標(biāo)編制,如:業(yè)務(wù)費(fèi)的安排充分體現(xiàn)了支持業(yè)務(wù)發(fā)展的理念,設(shè)備設(shè)施等固定資產(chǎn)的投入從服務(wù)手段、服務(wù)環(huán)境等方面體現(xiàn)市場競爭力。

由于預(yù)算執(zhí)行單位所處的區(qū)域不同,面臨不同的市場競爭環(huán)境,長期形成的成本費(fèi)用布局具有個(gè)性,因此,在具體確定預(yù)算定額時(shí)要既確定促進(jìn)全省企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),又兼顧預(yù)算執(zhí)行單位個(gè)性化特點(diǎn)及區(qū)域性特殊政策,確定個(gè)性化標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一定額和個(gè)性化標(biāo)準(zhǔn)均可基于全省的經(jīng)濟(jì)能力而確定。各預(yù)算定額既獨(dú)立存在,又相輔相成,密切聯(lián)系,前后銜接,形成一個(gè)完整的、系統(tǒng)的定額體系,共同實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制和管理目標(biāo)。

2.加大財(cái)務(wù)集中控制管理力度,強(qiáng)化資金管理,為實(shí)施成本費(fèi)用預(yù)算管理創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)環(huán)境。

(1)在推行預(yù)算管理的同時(shí),強(qiáng)化財(cái)務(wù)一體化管理。通過財(cái)務(wù)一體化管理和扁平化管理,可強(qiáng)化財(cái)務(wù)收支管理和資金管理,有效地控制費(fèi)用支出,減少核算環(huán)節(jié),清理壓縮企業(yè)的銀行賬戶,減少貨幣資金沉淀,提高資金使用效率。

(2)強(qiáng)化資金的集中管理,避免集團(tuán)內(nèi)部資金的條塊分割。通過貸款權(quán)、投資計(jì)劃權(quán)、對外投資權(quán)和建設(shè)資金的集中管理,引導(dǎo)資金的投資方向,擇優(yōu)扶持重點(diǎn)項(xiàng)目投資,優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

(3)固定資產(chǎn)購置,工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全部集中按招投標(biāo)要求集中采購和招標(biāo)實(shí)施。通過集中采購和招投標(biāo),降低設(shè)備采購成本、固定資產(chǎn)建設(shè)成本和相關(guān)成本。

3.制定與能力相適應(yīng)的成本費(fèi)用開支管理辦法是成本費(fèi)用預(yù)算順利實(shí)施的重要保證。

為保證成本費(fèi)用預(yù)算順利實(shí)施,可制定出臺與能力相適應(yīng)的成本費(fèi)用開支管理辦法,如行政用車、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、通信費(fèi)、辦公用品等,使整個(gè)成本費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行有章可循。

篇5

1 引言

鑒于目前全國范圍內(nèi)的公路工程規(guī)模的不斷擴(kuò)大和造價(jià)管理市場的現(xiàn)狀，進(jìn)行公路工程造價(jià)控制的研究，提出有效的控制和管理辦法，無疑是十分有意義的，既有助于節(jié)約投資，提高公路工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)我國交通和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也有助于促進(jìn)公路工程造價(jià)管理體制的改革和完善。

本論文主要結(jié)合公路施工中的成本費(fèi)用問題，對公路工程造價(jià)管理進(jìn)行分析探討，以期從中能夠找到合理有效的成本控制管理策略，并以此和廣大同行分享。

2 公路工程費(fèi)用構(gòu)成及其影響因素分析

公路工程建筑安裝費(fèi)由直接費(fèi)、間接費(fèi)、利潤和稅金四部分組成。高速公路施工項(xiàng)目成本和一般公路施工項(xiàng)目成本一樣包括直接費(fèi)和間接費(fèi)兩部分。一般而言，影響施工項(xiàng)目成本的因素主要有以下七個(gè)方面：

2.1 人員技能。項(xiàng)目部人員的水平、工作效率、團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性、溝通能力等都會對施工項(xiàng)目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術(shù)水平是關(guān)鍵的因素。

2.2 施工方案。具體包括了施工方法、施工進(jìn)度計(jì)劃、材料機(jī)具需求計(jì)劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

2.3 機(jī)械設(shè)備狀況。機(jī)械設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備狀況、功率以及設(shè)備能否在施工過程中正常運(yùn)作。

2.4 材料供應(yīng)。材料供應(yīng)在工程施工中，由于材料供應(yīng)不及時(shí)，就會造成工期拖延，也會因?yàn)閭€(gè)別專業(yè)材料供應(yīng)不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進(jìn)而影響整個(gè)工期。

2.5 施工質(zhì)量。質(zhì)量在建筑施工管理中，質(zhì)量要求等級越高，必然增大成本。

2.6 組織管理。項(xiàng)目部人員配置是否與項(xiàng)目的規(guī)模、進(jìn)度等相互吻合，都會影響項(xiàng)目部的管理費(fèi)用的變化，從而對項(xiàng)目成本有影響。

2.7 施工進(jìn)度。在施工中，要充分考慮進(jìn)度與成本的關(guān)系。使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

3 公路施工中的費(fèi)用控制策略探討

3.1 公路工程造價(jià)成本控制分析

公路工程造價(jià)控制，就是在投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段和竣工決算階段，將建設(shè)工程造價(jià)控制在批準(zhǔn)的造價(jià)限額以內(nèi)，隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差，合理使用人力、物力、財(cái)力，以保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

由于公路工程項(xiàng)目建設(shè)是一個(gè)周期長、數(shù)量大的復(fù)雜的生產(chǎn)消費(fèi)過程，建設(shè)者在一定時(shí)間內(nèi)占有的經(jīng)驗(yàn)知識和技術(shù)條件是有限的，因而不可能在工程項(xiàng)目伊始，就能設(shè)計(jì)出一個(gè)一成不變的造價(jià)目標(biāo)，而只能是一個(gè)大致的造價(jià)控制目標(biāo)，這就是投資估算。隨著工程建設(shè)實(shí)踐、認(rèn)識、再實(shí)踐、再認(rèn)識，投資估算控制目標(biāo)一步步清晰、準(zhǔn)確，這就是設(shè)計(jì)概算、設(shè)計(jì)預(yù)算、承包合同價(jià)和工程決算價(jià)等。因此，公路工程具有分階段多次計(jì)價(jià)的特點(diǎn)，基本上分為估算、概算、預(yù)算和決算四個(gè)層次。其中估算又可分為項(xiàng)目建議書階段估算與可行性研究階段估算；概算又可分為初步設(shè)計(jì)階段概算與技術(shù)設(shè)計(jì)階段修正概算；預(yù)算又可分為施工圖設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)預(yù)算和施工階段的施工預(yù)算；決算又可分為單項(xiàng)（位）工程結(jié)算和工程竣工決算。公路工程造價(jià)其縱向的四個(gè)層次之間的關(guān)系是：概算與估算投資額的差距控制在10%以內(nèi)，預(yù)算不得超過概算，決算不得超過預(yù)算，概算是投資控制的最高限額。按照基本建設(shè)程序，其經(jīng)濟(jì)技術(shù)工作不斷深化，在相應(yīng)階段合理地確定公路建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的主要目的在于對工程投資的有效控制，其意義在于合理使用人力、物力、財(cái)力，以取得最大的投資效益。

3.2 公路工程施工中的費(fèi)用控制

施工階段的投資控制，目前只是通過施工圖預(yù)算來進(jìn)行，這種方法僅僅考慮了成本因素，把成本與進(jìn)度、資源和質(zhì)量隔離開來，造成計(jì)算成本的滯后性，不能準(zhǔn)確的反映工程實(shí)際成本狀況，同時(shí)采用這種方法的投資控制不能滿足工程的實(shí)時(shí)要求。通過成本的集成控制的研究，將整個(gè)工程作為一個(gè)系統(tǒng)，綜合考慮成本、資源、進(jìn)度和質(zhì)量，可以使成本的控制更有效、更實(shí)時(shí)。為業(yè)主和施工企業(yè)在施工階段進(jìn)行有效的投資控制，提供一套實(shí)時(shí)控制的方法和手段，以確保資金的合理投入。目前，在國外對工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域里，較為普遍的是采用計(jì)算機(jī)輔助決策與管理，諸如Microsoft Project，Lotus1-2-3等軟件及電子表格的應(yīng)用，基本可以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理過程中的各主要功能。如：具有三維的立體統(tǒng)計(jì)圖形；將項(xiàng)目管理中的各種參數(shù)一圖表的方式表示出來；將各個(gè)階段的參數(shù)保存下來，供比較分析，以作出相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整方案；可動態(tài)地表示橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等。因此，采用計(jì)算機(jī)集成控制是提高工程施工階段造價(jià)管理，變被動管理為主動管理的一個(gè)非常有效的手段。

3.3 公路施工費(fèi)用控制的具體執(zhí)行措施

當(dāng)前對于公路工程的施工，其成本費(fèi)用控制主要可以從以下四個(gè)步驟來實(shí)施成本控制管理，具體分析如下：

3.3.1 資源規(guī)劃

資源規(guī)劃是依據(jù)項(xiàng)目范圍規(guī)劃和工作分解結(jié)構(gòu)，確定項(xiàng)目各項(xiàng)活動所需資源的種類、投入數(shù)量和時(shí)間的過程。資源規(guī)劃是項(xiàng)目費(fèi)用估算的基礎(chǔ)和前提，資源規(guī)劃的詳細(xì)準(zhǔn)確與否必然會影響到項(xiàng)目費(fèi)用估算的詳細(xì)與準(zhǔn)確。

3.3.2 費(fèi)用估算

費(fèi)用估算是編制一個(gè)為完成項(xiàng)目各項(xiàng)工作所需經(jīng)費(fèi)的近似估計(jì)。在估算費(fèi)用時(shí)，要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，應(yīng)考慮所有項(xiàng)目所需的資源和必要的支出，并采取有利于編制費(fèi)用計(jì)劃的形式。

3.3.3 費(fèi)用預(yù)算

費(fèi)用預(yù)算是把整個(gè)項(xiàng)目估算的費(fèi)用分配到各項(xiàng)活動和各部分工作上，進(jìn)而確定測量項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況的費(fèi)用基準(zhǔn)。制定費(fèi)用預(yù)算應(yīng)以各項(xiàng)活動和各部分工作的費(fèi)用估算和進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)，并有規(guī)定的費(fèi)用核算賬目和審核程序，費(fèi)用預(yù)算在整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃規(guī)劃和實(shí)施過程中，起著非常重要的作用。

3.3.4 費(fèi)用控制

費(fèi)用控制是將項(xiàng)目的運(yùn)行費(fèi)用控制在預(yù)算范圍或可接受的范圍內(nèi)。費(fèi)用控制的主要內(nèi)容有：

（1）對造成實(shí)際費(fèi)用偏離基準(zhǔn)費(fèi)用計(jì)劃的因素施加影響，以保證其朝著有利的方向發(fā)展。

（2）確定費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃是否需要變更和如何變更。

（3）費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃需要變更或已經(jīng)變更時(shí)，對這種變更進(jìn)行管理。

（4）費(fèi)用控制的關(guān)鍵是有可以及時(shí)分析成本績效的方法，并以此盡早發(fā)現(xiàn)費(fèi)用的差異和無效率，以便在失控之前，能及時(shí)采取糾正措施。

4 結(jié)語

公路工程具有一系列明顯的特點(diǎn)，比如施工周期較長，經(jīng)濟(jì)投資較大，因此如何在較長的施工周期中確保工程造價(jià)定位合理，確保工程施工費(fèi)用控制得當(dāng)是一個(gè)非常重要的問題。本論文就主要針對公路施工中的費(fèi)用問題展開了詳細(xì)的分析探討，給出了公路施工費(fèi)用控制的具體執(zhí)行措施，對于在實(shí)際的公路工程施工中的費(fèi)用控制具有理論上和實(shí)踐上的雙重指導(dǎo)借鑒意義，能夠進(jìn)一步提高我國公路工程施工費(fèi)用的控制水平和管理水平。

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：醫(yī)院全面預(yù)算管理——基于ABC中醫(yī)院

收錄日期：2013年5月29日

一、ABC中醫(yī)院存在的預(yù)算管理現(xiàn)狀及成因

隨著醫(yī)院之間的競爭日趨激烈，醫(yī)院不得不去尋求一些先進(jìn)的管理模式，而全面預(yù)算管理正是不錯(cuò)的選擇。我國的公立醫(yī)院也逐步認(rèn)識到運(yùn)用先進(jìn)的管理工具，對醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展有著非常重大的影響，因此，預(yù)算管理逐步進(jìn)入醫(yī)院每年例行的工作日程，但對全面預(yù)算管理的運(yùn)用情況并不樂觀，主要問題有：對全面預(yù)算管理的認(rèn)識比較含糊，組織體系建立不健全、編制方法不科學(xué)和考核不力等。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的出現(xiàn)，主要是預(yù)算的編制與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)沒有密切地聯(lián)系，醫(yī)院科室內(nèi)目標(biāo)差異與信息不對稱等。

二、設(shè)計(jì)ABC中醫(yī)院全面預(yù)算管理模式

（一）制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃未來。醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和長期計(jì)劃并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人來院就醫(yī)，擴(kuò)大醫(yī)院的影響力；如何優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，合理配置資源，提高醫(yī)院的資金運(yùn)作水平；如何制定各種的激勵(lì)機(jī)制等等，該醫(yī)院逐漸認(rèn)識到這都是必須解決的問題，才能促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，而這一切都在于完善的預(yù)算管理體系。

（二）構(gòu)建ABC中醫(yī)院完善的預(yù)算體系。成立完善的預(yù)算管理組織體系，包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部門、預(yù)算責(zé)任部門。實(shí)行以財(cái)務(wù)預(yù)算為主，把全院所有科室收支都納入醫(yī)院預(yù)算管理體系的全面預(yù)算。

（三）運(yùn)用零基預(yù)算為主的編制方法。目前，大多數(shù)醫(yī)院編制預(yù)算時(shí)，經(jīng)常采用增量預(yù)算編制方法。由于增量預(yù)算沒有考慮上年度的數(shù)據(jù)是否是合理的問題，所以在編制預(yù)算時(shí)既能避開增量預(yù)算編制方法帶來的缺點(diǎn)，又能對于每項(xiàng)作業(yè)活動重新評估，以求及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不彰的作業(yè)，是勢在必行的事情，這種方法就是零基預(yù)算。

（四）以成本費(fèi)用控制為中心的預(yù)算。醫(yī)院的成本可通過各種手段進(jìn)行控制，全面預(yù)算管理則是控制醫(yī)院成本的有效工具。根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)和管理職能，醫(yī)院全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括：業(yè)務(wù)收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、科研預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。

第一，以該醫(yī)院的針灸科為例進(jìn)行預(yù)算編制。針灸科的業(yè)務(wù)量會隨著季節(jié)的不同而有較大的變動，影響該科室業(yè)務(wù)收入的客觀因素有：住院率的增長趨勢、門診人次的變動趨勢、住院周轉(zhuǎn)天數(shù)、人均住院費(fèi)用等。科室詳細(xì)分析了歷年的相關(guān)因素，預(yù)計(jì)預(yù)算年度的收支情況。（表1、表2）一般來說，預(yù)算中的預(yù)計(jì)收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望爭取更多的經(jīng)費(fèi)。作為預(yù)算辦公室，從醫(yī)院的總體目標(biāo)出發(fā)，在確保醫(yī)療質(zhì)量安全的前提下，合理配置資源。這就需要對科室的項(xiàng)目按照優(yōu)先等級進(jìn)行排序，科室主任與預(yù)算辦公室進(jìn)行溝通與協(xié)商的過程就是雙方博弈的過程。通過協(xié)調(diào)，得出科室總預(yù)算收支表。（表3）

第二，當(dāng)各個(gè)責(zé)任中心的預(yù)算編制完成后，預(yù)算辦公室歸集后編制業(yè)務(wù)收入及成本費(fèi)用預(yù)算總表，編制內(nèi)容包括藥品支出預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、醫(yī)療收入預(yù)算、醫(yī)療支出預(yù)算等。

第三，當(dāng)未來一年的預(yù)算數(shù)據(jù)出來以后，預(yù)算辦公室利用預(yù)算數(shù)編制與上年度發(fā)生數(shù)的比較分析表，以供預(yù)算管理委員會、醫(yī)院管理層在各個(gè)不同的角度把握預(yù)算。

三、對ABC中醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況的控制

為了使醫(yī)院所有經(jīng)營活動都置于全面預(yù)算管理體系之中，需要對醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行連續(xù)地預(yù)算控制，這將保證全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。圍繞以成本費(fèi)用控制為中心的醫(yī)院預(yù)算管理，為提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)，因提供醫(yī)療服務(wù)而引發(fā)的直接成本由各臨床科室控制，與醫(yī)療服務(wù)不直接相關(guān)的間接成本則由各職能部門分層把關(guān)，即做到各個(gè)科室層層控制。

四、對ABC中醫(yī)院預(yù)算的考核與激勵(lì)

建立預(yù)算考評制度、構(gòu)建預(yù)算考評指標(biāo)、比較實(shí)際與目標(biāo)，確定差異原因。預(yù)算管理使醫(yī)院的經(jīng)營活動都能遵循一定目標(biāo)，對科室進(jìn)行業(yè)績水平的比較，促使職工的行為都能向科室制定的目標(biāo)靠攏，與醫(yī)院總體的預(yù)算目標(biāo)靠攏。考評預(yù)算的執(zhí)行情況，一方面可獲知與預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)信息一邊糾正預(yù)算與實(shí)際的偏差；另一方面有利于對醫(yī)院各部門實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎罰制度。

總之，成功、高效地實(shí)施全面預(yù)算管理，必須具備有效的內(nèi)部控制制度、扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作和單位主要領(lǐng)導(dǎo)的支持等前提條件。

主要參考文獻(xiàn)：

篇7

我國目前大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系存在著只看重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素影響的弊端，這對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，完善預(yù)算和財(cái)務(wù)管理都會產(chǎn)生較大影響。平衡計(jì)分卡（BSC）是一種極為有效的戰(zhàn)略管理工具，能與企業(yè)戰(zhàn)略緊密對接，能兼顧長期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部等指標(biāo)之間的平衡。諸多行業(yè)企業(yè)也將BSC理念引入其全面預(yù)算管理體系，并且在實(shí)踐中發(fā)揮了很大作用，但在酒店業(yè)的實(shí)踐尚不多見。臺州KY大酒店是筆者曾經(jīng)長期工作的單位，掌握該企業(yè)第一手財(cái)務(wù)、經(jīng)營資料。本文將以該酒店為例，對BSC在酒店全面預(yù)算的應(yīng)用進(jìn)行粗淺分析。

一、臺州KY大酒店基本情況

KY旅業(yè)集團(tuán)是大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100多億元。截至2008年底，集團(tuán)已開業(yè)酒店達(dá)20家，其中五星級酒店12家，四星級酒店8家。2002年10月8日，臺州KY大酒店（四星標(biāo)準(zhǔn)）正式開業(yè)。臺州KY大酒店擁有各種類型客房372套，餐位1 000余座，以及較為完善齊全的康體娛樂和會議設(shè)施，適于商務(wù)會議、旅游觀光、休閑度假。依托集團(tuán)的綜合管理和投資融資平臺，加強(qiáng)品牌管理，實(shí)施連鎖化經(jīng)營；以精細(xì)化管理模式替代粗放型管理模式；加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷；為賓客提供東方文化和國際標(biāo)準(zhǔn)完美融合的服務(wù)。KY大酒店客房客源以大型商務(wù)公司、會議、商務(wù)散客為主，輔以境外豪華團(tuán)隊(duì)。臺州KY大酒店連續(xù)九次成為全市人大會議、黨代會會議及中國塑料交易會的接待單位。大型團(tuán)隊(duì)、會議的接待能力不斷得到提高。大型團(tuán)隊(duì)、會議一直是該酒店?duì)I銷著眼點(diǎn)之一。

二、臺州KY大酒店預(yù)算管理現(xiàn)狀

臺州KY大酒店預(yù)算管理的原則：預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)為前提，凡是與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均通過預(yù)算反映。

（一）預(yù)算的組織管理

KY大酒店的預(yù)算管理由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并設(shè)立專門的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、執(zhí)行和控制。包括預(yù)算管理委員會、酒店預(yù)算工作小組、部門預(yù)算工作小組三個(gè)層次。

（二）預(yù)算的編制管理、控制與考核

按照預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、非經(jīng)營性費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大類。經(jīng)營預(yù)算即GOP前的經(jīng)營利潤預(yù)算。

1.銷售預(yù)算

KY大酒店的經(jīng)營預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，包括酒店損益預(yù)算、各利潤中心經(jīng)營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算。酒店的主要產(chǎn)品是客房、餐飲服務(wù)，并輔以康體娛樂、商場、客衣洗滌等項(xiàng)目。預(yù)算由部門主管與財(cái)務(wù)部共同制定，制定的主要依據(jù)為歷年的銷售收入、銷售增長率、市場價(jià)格和總公司要求的業(yè)務(wù)增長率。2011年?duì)I業(yè)收入預(yù)算較2010年實(shí)際數(shù)據(jù)保持了20%的增長，體現(xiàn)了KY大酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)要求；收入結(jié)構(gòu)上，客房占22%，餐飲占56%，康體娛樂18%，其他4%，這種情況與當(dāng)?shù)叵M(fèi)結(jié)構(gòu)相符?？头繝I收預(yù)算中，散客占81.3%，團(tuán)隊(duì)占11.5%，長住客2.9%，而對比同區(qū)域、同星級酒店臺州FY酒店，其團(tuán)隊(duì)收入占比為12個(gè)百分點(diǎn)。兩個(gè)酒店差別甚少，KY大酒店的散客收入仍保持傳統(tǒng)的高比例。另外，從KY大酒店的歷年實(shí)際客房營業(yè)收入數(shù)據(jù)看，其團(tuán)隊(duì)收入始終在低位徘徊，而KY大酒店的經(jīng)營方針中則是大力開展各種客戶渠道建設(shè)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)接待能力，但預(yù)算指標(biāo)并未體現(xiàn)此經(jīng)營方針。

2.成本費(fèi)用預(yù)算

臺州KY大酒店成本費(fèi)用預(yù)算以2011年度客房部營業(yè)費(fèi)用預(yù)算明細(xì)為例，其項(xiàng)目有：辦公費(fèi)用、郵電及電訊、清潔用品、服務(wù)用品、洗滌費(fèi)、收視費(fèi)、員工勞動保險(xiǎn)等18項(xiàng)之多，但公司業(yè)績考核的主要依據(jù)是利潤指標(biāo)和銷售指標(biāo)的完成情況，并沒有與成本控制因素結(jié)合一起。戰(zhàn)略方針中“提高客人滿意度、加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷”需要資金和人力資源的支持，但在其成本費(fèi)用預(yù)算表中，應(yīng)酬費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等并未列支，市場推廣費(fèi)列支甚少，可見酒店并未重視這些費(fèi)用，缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)施的具體方案。

3.預(yù)算利潤表及現(xiàn)金流量

在以上預(yù)算項(xiàng)目編制的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部編制損益預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表，從中可以預(yù)測公司下一年度的損益狀況、現(xiàn)金需求情況。

4.預(yù)算考核

臺州KY大酒店業(yè)績考核較為簡單，所有部門或個(gè)人的考核指標(biāo)，均建立在銷售額的完成情況基礎(chǔ)上，幾乎不涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。涉及服務(wù)項(xiàng)目的，多數(shù)以傳統(tǒng)的“德、勤、能”方式進(jìn)行定性考核。

酒店每月召開一次經(jīng)營分析會議，分析預(yù)算執(zhí)行的偏差情況。但由于沒有有效績效考核制度的支撐，預(yù)算分析的作用被大大削弱。

三、臺州KY大酒店預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)預(yù)算方案要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是企業(yè)整體的經(jīng)營管理方案和作業(yè)目標(biāo)。

KY大酒店經(jīng)營方針是“品牌、精細(xì)化、員工關(guān)懷、賓客滿意”，但從臺州KY大酒店目前的預(yù)算管理體系中很難看到明顯的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的痕跡，公司以銷售預(yù)算為起點(diǎn)的各項(xiàng)預(yù)算編制多數(shù)未與戰(zhàn)略對接。

（二）考核指標(biāo)片面、單一

臺州KY大酒店以銷售收入和利潤兩項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績考核的主要依據(jù)，對其他重要非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費(fèi)用等執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果缺乏有效考核，使得促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督機(jī)制乏力。

戰(zhàn)略方針中“加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷”，有關(guān)員工成長的費(fèi)用預(yù)算并未在指標(biāo)中得以體現(xiàn)，可見酒店并未給予重視，缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)施的具體方案。

（三）預(yù)算考評失效

臺州KY大酒店以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主進(jìn)行業(yè)績考核，酒店對預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核幾乎等同于整體業(yè)績考核。將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)相比較，其差異作為業(yè)績考核的依據(jù)，考核結(jié)果與獎懲制度掛鉤。這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的業(yè)績評價(jià)，越來越難以滿足經(jīng)營管理的需要。因而，臺州KY大酒店的業(yè)績考評在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。

四、基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系的引入

Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡計(jì)分卡（BSC）的概念，他們認(rèn)為企業(yè)在設(shè)立績效評估指標(biāo)時(shí)，應(yīng)兼顧長期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部等指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡因其高效的業(yè)績評價(jià)而被世界上眾多大公司采納，平衡計(jì)分卡也因此于1996年引入中國。從國內(nèi)目前情況看，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)不多。

平衡計(jì)分卡以客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等營運(yùn)性指標(biāo)來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的不足，它將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套前后連貫的四個(gè)不同維度的績效衡量，而且表達(dá)四個(gè)維度對于戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效衡量制度只重視財(cái)務(wù)的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結(jié)果及未來可能性的衡量。

把平衡計(jì)分卡和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、營運(yùn)計(jì)劃以及預(yù)算整合在一起，形成一個(gè)新的管理架構(gòu)，這就是BSC的管理理念。根據(jù)平衡計(jì)分卡的管理理念，我們把KY大酒店的目標(biāo)戰(zhàn)略、經(jīng)營方針整合到預(yù)算體系、日?？己艘?guī)范中（見圖1）。

現(xiàn)將KY大酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解到預(yù)算管理體系進(jìn)行分步闡述：

（一）將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的BSC目標(biāo)

臺州KY大酒店戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確：“品牌、精細(xì)化、員工關(guān)懷、賓客滿意”。該目標(biāo)明確表述了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的要求?，F(xiàn)在考慮如何在KY大酒店引入BSC，并將BSC與戰(zhàn)略和預(yù)算管理體系連接成整體，從而促成戰(zhàn)略實(shí)施，見圖2。

圖2中的客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長均為非財(cái)務(wù)指標(biāo)。客人滿意度、員工滿意度、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長等是業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)。以上四個(gè)維度的目標(biāo)和指標(biāo)相互推動、互成因果。其中人力資源項(xiàng)目是首要的：提升員工技能、提高員工滿意度，促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，完成學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)；員工滿意會帶來內(nèi)部流程指標(biāo)的優(yōu)化，降低成本，從而完成內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)；流程的優(yōu)化會使得客人滿意度提高、市場占有率增加，從而完成客戶指標(biāo)；客戶的滿意最終會實(shí)現(xiàn)銷售收入、利潤和現(xiàn)金流的增加，從而完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

（二）針對BSC目標(biāo)制定相應(yīng)的四個(gè)維度考核指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)。針對財(cái)務(wù)成果目標(biāo)，相應(yīng)制定了銷售增長率、利潤增長率和凈現(xiàn)金增長率指標(biāo)。如：針對公司“品牌，連鎖化經(jīng)營”的戰(zhàn)略目標(biāo)制定了銷售保持年均20%的復(fù)合增長速度等的具體目標(biāo)。

2.客戶指標(biāo)。目標(biāo)為提高客人滿意度、增加市場份額。相應(yīng)制定了：客人滿意度、客人服務(wù)差錯(cuò)率、客人有效投訴數(shù)量、及客人穩(wěn)定率、市場占有率等指標(biāo)。

3.內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)。與控制成本、精細(xì)化管理、開拓客源、售后服務(wù)等目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)設(shè)定為：成本節(jié)約率、對客服務(wù)設(shè)備設(shè)施完好率、目標(biāo)市場調(diào)查研究、銷售分析等指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。目標(biāo)為：提升員工技能、提高員工滿意度。相關(guān)指標(biāo)或項(xiàng)目為：專業(yè)技能培訓(xùn)、制定對最基層員工的鼓勵(lì)政策、員工滿意度。各指標(biāo)均有量化數(shù)值。

如表1所示，基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理從以上四個(gè)方面對財(cái)務(wù)目標(biāo)、非財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行測評，分別選定相應(yīng)的測評指標(biāo)，并把具體測評指標(biāo)落實(shí)到預(yù)算中。將戰(zhàn)略和經(jīng)營活動相結(jié)合，并予以量化，將量化指標(biāo)反映到預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算考核表中，管理人員就可以不斷地對戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)控，這也就是基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)所在。

（三）確定行動計(jì)劃，利用已有或潛在資源，落實(shí)測評指標(biāo)到年度預(yù)算中

從上可知，這樣的綜合測評體系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算體系復(fù)雜。制定了指標(biāo)和目標(biāo)值后，還要制定相應(yīng)的行動計(jì)劃，利用已有或潛在資源，采取行動。例如：在學(xué)習(xí)與成長方面制定詳細(xì)的培訓(xùn)方案、激勵(lì)政策、員工考核制度等；在內(nèi)部流程上，在有效控制成本的同時(shí)，利用KY旅業(yè)集團(tuán)已有的管理優(yōu)勢、經(jīng)典作業(yè)，制定流程標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到精細(xì)化管理等；在客戶管理上，建立客戶服務(wù)的監(jiān)控機(jī)制、客戶申訴通道等。

以上行動計(jì)劃、方案都要圍繞如何有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，并由相應(yīng)的職能部門制定，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、營銷部、前臺各營業(yè)部門等，最終落實(shí)測評指標(biāo)到與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的年度預(yù)算中。

正如羅伯特?卡普蘭所講的，在實(shí)施戰(zhàn)略圖過程中，也即落實(shí)全面預(yù)算過程中面臨的最大挑戰(zhàn)是溝通和持續(xù)性，其中溝通是指在使用“戰(zhàn)略圖”的時(shí)候，要讓所有員工理解他的目標(biāo)與公司愿景的關(guān)系。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成公司平衡計(jì)分卡，再將公司平衡計(jì)分卡逐級推行到個(gè)人平衡計(jì)分卡。把抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)變成每個(gè)人的日常工作，讓個(gè)人工作目標(biāo)、薪資報(bào)酬與公司策略結(jié)合在一起。這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會變得真實(shí)而非遙不可及。

（四）建立有效的公司業(yè)績考評指標(biāo)和考評制度

傳統(tǒng)的公司業(yè)績考評、考核，要么采用定性考核，要么單純?nèi)∮秘?cái)務(wù)指標(biāo)，根據(jù)銷售業(yè)績來確定提成。這樣，容易產(chǎn)生考核力度不夠，或?yàn)榱藰I(yè)績提升而采取短期行為，甚至造成部門間的不協(xié)調(diào)等等，最后會影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系下，從公司到部門到員工個(gè)人，每個(gè)層面都落實(shí)到與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的具體指標(biāo)。因此在建立業(yè)績考核指標(biāo)和考評制度時(shí)，要緊密結(jié)合部門、個(gè)人對于關(guān)鍵績效指標(biāo)的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，據(jù)此進(jìn)行獎懲。由于基于BSC的全面預(yù)算管理體系中各業(yè)績評價(jià)指標(biāo)之間互為因果、互為推動關(guān)系，則有效地解決了各部門之間溝通、協(xié)作問題，從而避免了因爭搶資源而導(dǎo)致的資源配置效率低下的不足，也解決了著眼于局部利益的本位主義、短期行為，從而提高了企業(yè)整體業(yè)績。

（五）戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)、調(diào)整

基于BSC的全面預(yù)算管理體系已完整地整合、體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而隨著市場環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算管理、戰(zhàn)略實(shí)施都將跟著變動。BSC是企業(yè)連接預(yù)算與戰(zhàn)略的橋梁，可以使各責(zé)任部門看到自身行為對企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而引導(dǎo)、調(diào)整預(yù)算責(zé)任人的行為，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的趨同。

結(jié)語

全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要環(huán)節(jié)，也是衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，而平衡計(jì)分卡的引入將改善企業(yè)全面預(yù)算管理，特別是能夠彌補(bǔ)非財(cái)務(wù)視角的不足之處。本文對臺州KY大酒店全面預(yù)算的分析從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，不僅是對傳統(tǒng)預(yù)算管理方法的挑戰(zhàn)，更是發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理作用的重大應(yīng)用，這將對全面預(yù)算的重大變化起到很好的參考作用，也對推動全面預(yù)算的發(fā)展提供了新的思路。

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篇8

企業(yè)存續(xù)的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境，以及日新月異的產(chǎn)品市場，企業(yè)如何能達(dá)成此一目的，則端賴企業(yè)組織是否對未來勾勒出明確的營運(yùn)方針而定。有了具體的營運(yùn)方針，還需擬訂一套短、中、長期計(jì)畫以及實(shí)施步驟，作為完成企業(yè)各階段目標(biāo)的指示燈。企業(yè)未來的遠(yuǎn)景，透過企業(yè)總目標(biāo)、政策、方案的設(shè)定，使各部門根據(jù)總目標(biāo)，具體規(guī)劃該部門所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任范疇并予以數(shù)量化；該項(xiàng)規(guī)劃過程即為預(yù)算管理制度的基本概念。

預(yù)算管理制度在大型企業(yè)實(shí)施已久，并蔚為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營績效考核重要的一環(huán)。近年來更有企業(yè)將”全面品質(zhì)管理”的基本概念注入預(yù)算管理制度中，融合方針管理、預(yù)算管理、日常管理的精神于一體，經(jīng)由一套科學(xué)分析方法，來編制年度預(yù)算，并透過財(cái)務(wù)體系確認(rèn)績效的達(dá)成。中小企業(yè)因限于規(guī)模、人力，實(shí)無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預(yù)算管理觀念則應(yīng)貫徹至每一員工，使企業(yè)內(nèi)有限資源，經(jīng)由溝通協(xié)調(diào)，按事件之輕重緩急，作有效運(yùn)用，以提升企業(yè)經(jīng)營效率。

一、預(yù)算管理制度之功能

中小企業(yè)多屬于家族型企業(yè)，由于是自家人的關(guān)系，平日對于費(fèi)用的管控即稍嫌松散，若能建立預(yù)算管理制度，當(dāng)可驅(qū)除此弊端。然而縱然執(zhí)行了預(yù)算編制，但缺乏后續(xù)監(jiān)控，仍會使預(yù)算制度流于形式，演變?yōu)樵孤曒d道的擾民政策。因此經(jīng)營者應(yīng)先了解預(yù)算管理制度的功能，始能規(guī)劃一套量身訂做的預(yù)算管理運(yùn)作流程一般說來，預(yù)算管理制度的執(zhí)行，可達(dá)到四項(xiàng)功能——宣示政策功能、交付責(zé)任功能、強(qiáng)迫規(guī)劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預(yù)算與投資預(yù)算的結(jié)果，向全公司宣告未來經(jīng)營的方式，比如銷售預(yù)算的擬定，即傳達(dá)公司未來一年核心產(chǎn)品、市場區(qū)隔以及價(jià)格定位等策略；第二項(xiàng)功能為交付責(zé)任功能，在預(yù)算擬定完成后，在公司既定總利潤目標(biāo)的前題下，透過損益預(yù)算來確認(rèn)各部門所應(yīng)擔(dān)負(fù)創(chuàng)造營收或控制費(fèi)用的責(zé)任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責(zé)任后，應(yīng)會同部門內(nèi)主要人員共同擬訂具體實(shí)施計(jì)畫，以確保預(yù)算的達(dá)成。擬訂計(jì)畫的同時(shí)，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應(yīng)訂定對策實(shí)施時(shí)程表，以定期追蹤進(jìn)度。此外若有需要其它部門配合的事項(xiàng)，應(yīng)盡速與該部門協(xié)調(diào)溝通，以利計(jì)畫進(jìn)行，此即為強(qiáng)迫規(guī)劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業(yè)總目標(biāo)均負(fù)有責(zé)任，因此以各部門實(shí)際運(yùn)作結(jié)果的達(dá)標(biāo)率來評估成績，當(dāng)屬客觀而公正的考核方式。當(dāng)然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據(jù)，而是藉由績效評估結(jié)果來了解預(yù)算執(zhí)行之狀況，隨時(shí)檢討修正，以達(dá)成公司的總目標(biāo)。

二、預(yù)算管理模式

預(yù)算管理制度之執(zhí)行，除了妥善規(guī)劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協(xié)調(diào)的過程，更獨(dú)具其重要性。如此經(jīng)過群策群力，始能完成一套完整的預(yù)算，作為企業(yè)經(jīng)營活動之評估基準(zhǔn)。一般而言，預(yù)算管理制度之建立可分為二部分，即為預(yù)算管理模式與預(yù)算管理架構(gòu)。預(yù)算管理模式系指預(yù)算管理制度運(yùn)作的過程，又可分為預(yù)算規(guī)劃基礎(chǔ)、預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容、預(yù)算實(shí)施檢討等三大階段。預(yù)算在規(guī)劃基礎(chǔ)階段應(yīng)是針對企業(yè)所處環(huán)境，加以剖析企業(yè)所具有的優(yōu)劣勢與整體環(huán)境衍生出之潛在機(jī)會與威脅；企業(yè)經(jīng)SWOT分析，結(jié)合企業(yè)愿景，據(jù)以擬訂短、中、長期計(jì)畫、實(shí)施方案及相關(guān)之營運(yùn)預(yù)算，此短、中、長期預(yù)算即為預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容；預(yù)算經(jīng)實(shí)施后，應(yīng)定期予以檢討，并經(jīng)由回饋系統(tǒng)進(jìn)行修正。

三、預(yù)算管理架構(gòu)

企業(yè)之營運(yùn)系以產(chǎn)銷作業(yè)為血肉，而以財(cái)務(wù)作業(yè)為骨干，因此預(yù)算管理架構(gòu)亦依此劃分為營業(yè)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算二大體系；舉凡銷售預(yù)算、銷貨成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算及管理費(fèi)用預(yù)算等均囊括在營業(yè)預(yù)算范圍內(nèi)；而財(cái)務(wù)預(yù)算則包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算等二項(xiàng)目。預(yù)算制度規(guī)劃要點(diǎn)如下。

一套完整的預(yù)算制度應(yīng)包括了預(yù)算編制、預(yù)算控制及預(yù)算檢討三個(gè)環(huán)節(jié)；其規(guī)劃是否嚴(yán)謹(jǐn)，串連運(yùn)作是否得當(dāng)，則是企業(yè)目標(biāo)是否能達(dá)成，預(yù)算制度是否落實(shí)的重要關(guān)鍵因素。

（一）預(yù)算編制

預(yù)算編制是企業(yè)的年度大事。每到下半年度開始，企業(yè)就必須為次年度的預(yù)算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個(gè)不同的預(yù)算科目及數(shù)字。

1.訂定預(yù)算編制時(shí)間表預(yù)算編制首應(yīng)訂定預(yù)算編制時(shí)程表，以確定在新年度開始時(shí)，所有業(yè)務(wù)運(yùn)作均有所依循。

2.搜集資料預(yù)算編制準(zhǔn)備之首要工作應(yīng)為搜集當(dāng)年度資料，并予以分析統(tǒng)計(jì)，作為次年度政策布達(dá)之參考。

3.訂定各項(xiàng)政策與目標(biāo)透過經(jīng)營管理會議，參考過去統(tǒng)計(jì)資料，訂定來年方針與目標(biāo)。

4.制定預(yù)算編制表格財(cái)務(wù)人員應(yīng)匯總公司來年政策與目標(biāo)，據(jù)以制定各類預(yù)算編制表格，并召開說明會，說明預(yù)算編制之方法與注意要點(diǎn)。預(yù)算編制所使用之表格，應(yīng)力求與日常管理報(bào)表格式一致，以利未來匯總、比較。

預(yù)算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預(yù)算修改次數(shù)之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預(yù)算之訂定，對于預(yù)算編制過程及企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成均有極大助力。

（二）預(yù)算控制

預(yù)算控制應(yīng)落實(shí)于日常管理工作上。因此為便于預(yù)算控制，最好能將年度預(yù)算分割成月預(yù)算，并于月報(bào)表中設(shè)計(jì)本月實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)字段，以便于將實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)作比較，遇有重大差異，應(yīng)要求該部門主管解釋差異發(fā)生原因，提報(bào)因應(yīng)對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實(shí)性與有效性。

（三）及時(shí)進(jìn)行預(yù)算檢討?yīng)?/p>

預(yù)算檢討預(yù)算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經(jīng)過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預(yù)算數(shù)為一不合理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)透過預(yù)算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預(yù)算檢討，是預(yù)算制度中不可或缺的過程。

在今日競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機(jī)，其成功關(guān)鍵因素就在于企業(yè)營運(yùn)規(guī)劃是否具有前瞻性，而預(yù)算制度為營運(yùn)規(guī)劃的一環(huán)，其重要性也就可想而知了。然而，預(yù)算也并非萬靈丹，有了它就保證企業(yè)經(jīng)營成功；但不可誨言的，透過預(yù)算過程，使企業(yè)于平日就做好應(yīng)變準(zhǔn)備，藉以提升成功機(jī)會的實(shí)力；因此預(yù)算制度的規(guī)劃與落實(shí)，應(yīng)為中小企業(yè)強(qiáng)化其內(nèi)部管理的重點(diǎn)工作。

篇9

一、逐步完善成本預(yù)算，全面細(xì)化資金預(yù)算，初步實(shí)現(xiàn)二者有機(jī)結(jié)合

(1)逐步完善成本預(yù)算。按照股份公司“一個(gè)全面，三個(gè)集中”財(cái)務(wù)管理體制的要求，逐步推行全面預(yù)算管理模式，在預(yù)算管理水平上有了較大提高。這一過程大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是以歷史成本為基礎(chǔ)的預(yù)算管理起步階段。這一階段的預(yù)算內(nèi)容主要是以完成廠下達(dá)的操作費(fèi)和產(chǎn)量為目標(biāo)。按歷史成本水平和產(chǎn)量預(yù)算，對成本費(fèi)用砍塊承包。第二階段是成本歸口管理階段。這一階段以專項(xiàng)費(fèi)用控制為重點(diǎn)，對操作成本按費(fèi)用要素和機(jī)關(guān)部門專業(yè)性質(zhì)的相關(guān)性進(jìn)行劃分，首先由財(cái)務(wù)處按照歷史成本構(gòu)成加一定系數(shù)整體確定成本標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算期工作量需求，計(jì)算成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，將費(fèi)用分解到各專業(yè)科室，再由專業(yè)科室制定專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，分解到基層單位，由基層單位將費(fèi)用指標(biāo)分解到各個(gè)班組和崗位。第三階段是零基預(yù)算與先進(jìn)成本水平相結(jié)合，以基層單位為管理責(zé)任主體的放權(quán)管理階段。由基層單位作為考核的責(zé)任主體，進(jìn)行預(yù)算分解考核。措施費(fèi)用屬于對技術(shù)管理要求比較高的費(fèi)用項(xiàng)目，由廠專業(yè)技術(shù)部門直接掌握，單獨(dú)安排預(yù)算，專項(xiàng)使用，專項(xiàng)考核，較好地發(fā)揮了生產(chǎn)技術(shù)部門在措施方案設(shè)計(jì)審查過程中的技術(shù)管理優(yōu)勢，提高了措施方案的針對性和有效性。

(2)在資金預(yù)算管理上，突出了細(xì)化預(yù)算這一核心。資金預(yù)算與成本預(yù)算互相關(guān)聯(lián)，我們根據(jù)成本預(yù)算對資金預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行了科學(xué)分類，細(xì)化了付款標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際操作中，我們對經(jīng)營性支出按照費(fèi)用要素進(jìn)行劃分，并確定具體的付款時(shí)間和付款標(biāo)準(zhǔn);對資本性支出按照地下工程、地面工程、科研項(xiàng)目、工程物資、設(shè)計(jì)費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)、質(zhì)檢費(fèi)等項(xiàng)目和一定的投資額度劃定界限進(jìn)行劃分，明確規(guī)定工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、工程結(jié)算款、質(zhì)保金的支付時(shí)間、范圍和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，在預(yù)算編制過程中，以成本預(yù)算為基礎(chǔ)，經(jīng)過嚴(yán)格審核形成當(dāng)月資金預(yù)算。還重點(diǎn)推行了資金“月預(yù)算、周滾動預(yù)算”的管理辦法。財(cái)務(wù)處根據(jù)預(yù)算委員會審批的月度資金預(yù)算和各單位實(shí)際資金需求程度，在保證生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)行及股份廠銀行存款日限額的前提下，將各單位每月資金需求總額再分解到每周，實(shí)行周滾動預(yù)算日撥款制度。這樣，對資金預(yù)算做到了最大程度的細(xì)化，提高了資金預(yù)算的準(zhǔn)確性和透明度，

(3)成本預(yù)算與資金預(yù)算有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)化日常成本控制。經(jīng)廠預(yù)算委員會批準(zhǔn)的年度預(yù)算，具有嚴(yán)格的約束力，經(jīng)營性支出的資金預(yù)算必須以審批的成本費(fèi)用預(yù)算為依據(jù)，嚴(yán)禁無成本預(yù)算的資金支出。另外，我們通過建立月度成本、資金審查例會制度，對兩項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、交流，及時(shí)揭示資金預(yù)算與成本預(yù)算的差異，研究采取有效措施糾正偏差，從而使預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營過程有機(jī)結(jié)合起來，保證了開發(fā)生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行的資金需求，強(qiáng)化了成本的日?？刂疲谝欢ǔ潭壬细纳屏舜址判皖A(yù)算管理的現(xiàn)狀，使企業(yè)的預(yù)算管理逐漸從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，初步實(shí)現(xiàn)了成本預(yù)算與資金預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。

二、健全管理制度、組織體制，完善激勵(lì)約束機(jī)制，積極從自身挖潛，有效保證預(yù)算管理工作順利進(jìn)行

2.1健全管理制度、組織體制

制定了《廠月度資金預(yù)算管理辦法》、《廠資金預(yù)算網(wǎng)上辦公管理制度》、《財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》等一系列規(guī)章制度，使預(yù)算管理日趨規(guī)范。在完善全面預(yù)算組織體制上，成立了預(yù)算管理委員會并形成了三級預(yù)算管理體制。預(yù)算管理委員會由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理、總會計(jì)師和各職能部門主管人員組成。根據(jù)廠的發(fā)展，逐步形成了從廠預(yù)算管理委員會到直屬機(jī)關(guān)處室、各作業(yè)區(qū)再到各基層站隊(duì)的三級預(yù)算管理體制。通過三級預(yù)算管理，大大提高了成本預(yù)算和預(yù)算編制的正確性，使全面預(yù)算目標(biāo)更加細(xì)化，同時(shí)，也有利于全面預(yù)算的過程控制。

2.2完善激勵(lì)約束機(jī)制

幾年來，我們推行了一套與預(yù)算執(zhí)行相配套的政策和考核辦法。特別是對重點(diǎn)費(fèi)用要素控制加大了獎罰力度，把各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)落實(shí)到班組、井組，直到每位職工，充分地調(diào)動了全體員工的積極性。

(1)明確操作成本考核政策，將操作成本分基礎(chǔ)操作費(fèi)、新井操作費(fèi)、措施操作費(fèi)，分月度、季度、年度分別進(jìn)行考核。

(2)對年度操作費(fèi)超節(jié)制定嚴(yán)明的獎罰政策。對操作費(fèi)用總額節(jié)約的單位，按節(jié)約額的15%獎勵(lì)單位，其中的5%用于獎勵(lì)該單位班子成員;對操作費(fèi)用總額超支的單位，按超支額的20%扣罰單位，其中的10%扣罰該單位班子成員。

(3)制定嚴(yán)格的產(chǎn)量調(diào)整政策。老井產(chǎn)量原則上不允許調(diào)整;新井產(chǎn)量調(diào)整計(jì)劃必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)部門相應(yīng)調(diào)整操作費(fèi)指標(biāo);對措施增油費(fèi)和措施增油量，嚴(yán)格按照年度預(yù)算安排執(zhí)行，若年度措施產(chǎn)量因不可抗具因素影響需要調(diào)整時(shí)，措施增油費(fèi)的調(diào)整原則按照費(fèi)用隨著增油量走的原則，調(diào)整措施費(fèi)用指標(biāo)和利潤指標(biāo);對大修補(bǔ)孔等資本性支出嚴(yán)格核定增油量指標(biāo)納入措施項(xiàng)目統(tǒng)一管理，確保作業(yè)效果。

(4)節(jié)約挖潛初見成效。通過開展區(qū)塊和單井效益評價(jià)、加強(qiáng)自用油管理、強(qiáng)化用電管理、狠抓延長油井免修期工作以及加強(qiáng)物資采購、設(shè)備修理、土地、運(yùn)輸管理五項(xiàng)工程。其中最重要的一項(xiàng)工程就是開展降本增效，即:圍繞機(jī)采、注水、集輸、供熱、供電等5個(gè)系統(tǒng)，通過深入開展節(jié)約電費(fèi)、自用油、材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、燃料費(fèi)、土地費(fèi)、維護(hù)費(fèi)以及延長油井免修期等8個(gè)項(xiàng)目，全年實(shí)現(xiàn)降本增效。

三、推進(jìn)預(yù)算管理信息化建設(shè)，管理水平日臻完善

(1)針對成本預(yù)算編制的科學(xué)性問題，建立并完善了單元資產(chǎn)核算評價(jià)信息系統(tǒng)，解決了成本預(yù)算編制科學(xué)性問題的條件。我們開展了以單元資產(chǎn)為基礎(chǔ)的單元資產(chǎn)核算工作，并形成一套單元資產(chǎn)核算與效益評價(jià)信息系統(tǒng)，為全面推行以單元資產(chǎn)核算為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式奠定了基礎(chǔ)。所謂單元資產(chǎn)核算評價(jià)信息系統(tǒng)，是以資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)狀況為基礎(chǔ)，以能獨(dú)立計(jì)算資源消耗的單元資產(chǎn)為對象，利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，對單元資產(chǎn)資源消耗和生產(chǎn)能力進(jìn)行核算和評價(jià)，為優(yōu)化單元資產(chǎn)運(yùn)行方式提供決策支持的信息管理系統(tǒng)。該模型可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行、開發(fā)技術(shù)、資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)會計(jì)等數(shù)據(jù)信息的有機(jī)結(jié)合;可按照不同管理層次確定不同的指標(biāo)體系和資產(chǎn)單元結(jié)構(gòu);可根據(jù)不同管理層的需要提供分析評價(jià)結(jié)果、確定標(biāo)準(zhǔn)成本、業(yè)績考核等管理信息;可實(shí)現(xiàn)信息的高度集成和網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)行，實(shí)時(shí)動態(tài)反映。這樣就建立起了一個(gè)科學(xué)、合理的成本預(yù)算編制框架體系，成本預(yù)算編制的科學(xué)性問題從根本上得到了解決。

(2)針對成本預(yù)算與資金預(yù)算結(jié)合的緊密性問題，我們建立了投資項(xiàng)目及資金成本管理信息系統(tǒng)。由于成本預(yù)算與資金預(yù)算互相關(guān)聯(lián)，相輔相成，所以二者的緊密結(jié)合顯得由為重要，但由于成本預(yù)算涉及廠各個(gè)部門，需要?dú)w集和匯總的數(shù)據(jù)工作量非常大，傳統(tǒng)的依靠人工對各類信息進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)、分析，然后反饋到資金預(yù)算的管理上，常常具有一定的滯后性，所以如何使決策人員以最快的速度得到最新的生產(chǎn)運(yùn)行情況和成本預(yù)算信息，做出準(zhǔn)確、高效的決策來指導(dǎo)資金預(yù)算，保障生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行，就成了急待解決的問題。為此，我們已開發(fā)了集成本預(yù)算管理、資金預(yù)算管理為一體的管理信息系統(tǒng)。

四、結(jié)束語

篇10

大型筑路機(jī)械設(shè)備是高等級公路建設(shè)所必需的專用施工設(shè)備。它不僅體積龐大、配套機(jī)組和附屬設(shè)備多，而且技術(shù)密集，安裝調(diào)試也較復(fù)雜。作為使用單位，必須使有關(guān)人員（機(jī)械技術(shù)人員、機(jī)械操作人員、工程技術(shù)人員）了解其安裝調(diào)試的管理程序與方法，，以便正確組織人力、有效利用物力，成功地完成大型筑路設(shè)備安裝調(diào)試工作。

l安裝調(diào)試費(fèi)用的預(yù)算

要想使大型筑路機(jī)械設(shè)備安裝調(diào)試工作順利實(shí)施和完成，必須事先認(rèn)真做好安裝調(diào)試費(fèi)用預(yù)算工作。安裝調(diào)試費(fèi)用包括：運(yùn)輸費(fèi)、安裝費(fèi)、調(diào)試費(fèi)、其它費(fèi)用等。

1.1運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算

機(jī)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)大型筑路機(jī)械設(shè)備的體積、解體裝運(yùn)對象的數(shù)量和質(zhì)量，安排不同運(yùn)輸能力的車輛，并確定各種運(yùn)輸車輛的車次。然后，按相應(yīng)運(yùn)輸車輛的噸公里運(yùn)費(fèi)、被運(yùn)物的搬運(yùn)里程計(jì)算運(yùn)輸費(fèi)用。也可根據(jù)運(yùn)輸車輛的臺班費(fèi)定額和使用臺班計(jì)算運(yùn)費(fèi)。在預(yù)算運(yùn)輸費(fèi)用時(shí)，還要估算裝卸、捆扎費(fèi)等。因?yàn)檫@些也是運(yùn)輸過程必然發(fā)生的費(fèi)用。

1.2安裝費(fèi)用預(yù)算

根據(jù)待安裝大型筑路機(jī)械的種類列出相應(yīng)的安裝基座、上料臺砌筑所用材料（如木材、鐵件、鐵絲、水泥、青磚、中砂、片石等）以及吊裝設(shè)備、小型機(jī)具和人工（分技工和普工）使用量，然后參照公路工程預(yù)算定額給出的基價(jià)，計(jì)算其費(fèi)用。

1.3調(diào)試費(fèi)預(yù)算

在大型筑路機(jī)械設(shè)備調(diào)試過程中，除了設(shè)備運(yùn)行必需的動力燃料（如燃油、電力、水、煤等）外，還需一定量的供其加工的工程材料（如碎石、瀝青或水泥、砂或砂礫、生石灰或粉煤灰等）。對初次使用的進(jìn)口設(shè)備，還必須經(jīng)過一定小時(shí)空載、負(fù)載和連續(xù)、間斷的生產(chǎn)考核，因此，更要注意備足工程材料。調(diào)試費(fèi)一般由燃油或電力費(fèi)、工程材料費(fèi)、配套機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、管理費(fèi)等組成。各組成費(fèi)應(yīng)按各自的單價(jià)和用量計(jì)取。除此之外，還需做好配套機(jī)械、消耗材料及有關(guān)人員的調(diào)配管理。

1.4其它費(fèi)用包括設(shè)備初到時(shí)的看管費(fèi)、管理費(fèi)等。其它費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行。

2人員組織與技術(shù)培訓(xùn)

大型筑路機(jī)械設(shè)備一般精密、昂貴，初次安裝調(diào)試中的技術(shù)工作必須由供應(yīng)廠商派出的技術(shù)人員負(fù)責(zé)（這也是供應(yīng)廠商方面完成交貨所必須履行的義務(wù)）。購置單位在供應(yīng)廠商調(diào)試工程師來之前，進(jìn)行盡可能周密的工作安排。如選配操作人員，成立安裝調(diào)試協(xié)調(diào)（由有關(guān)行政領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)械技術(shù)負(fù)責(zé)人員組成調(diào)配安裝調(diào)試所需的輔助作業(yè)機(jī)具、人員（括鉗工、電工、機(jī)械工等）。選配操作人員時(shí)，應(yīng)注意選擇業(yè)務(wù)熟練懂機(jī)械常識、反應(yīng)靈活、責(zé)任心強(qiáng)的操作者對于廣泛應(yīng)用電、液壓、機(jī)械以及計(jì)算機(jī)技的大型筑路機(jī)械設(shè)備，宜選配具有中專以上學(xué)歷、事業(yè)心強(qiáng)的技術(shù)人員擔(dān)任機(jī)長，作為主作者。

在進(jìn)行安裝調(diào)試之前，購置單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)協(xié)助廠商方面的安裝調(diào)試工程師工作，并選配設(shè)備操作人員，進(jìn)行崗位分工和現(xiàn)場技術(shù)培訓(xùn)。崗位分工的目的是明確各操作員在調(diào)試階段及日后使用設(shè)備時(shí)的職責(zé)。培訓(xùn)的目的是讓操作人員了解待調(diào)設(shè)備的基本構(gòu)造、技術(shù)性能、安裝調(diào)試步驟、運(yùn)行管理方及安全注意事項(xiàng)等，從而使他們做到心中有數(shù)，避免盲目上機(jī)。

3安裝

安裝大型筑路機(jī)械設(shè)備（安裝前通常為解裝運(yùn)狀態(tài)）的安裝一般包括：安裝基座施工安裝前的準(zhǔn)備、設(shè)備安裝等幾個(gè)過程。

3.1安裝基座施工

在進(jìn)行基座施工放線前，必須合理確定設(shè)備安裝位置及合理布局、配套機(jī)械及運(yùn)輸車輛通道、上料臺、堆料場等，必要時(shí)予以修整。

大型筑路機(jī)械設(shè)備組合件較多，要想順利組裝并保持安裝后工作性能穩(wěn)定，在測量放線、預(yù)制或砌筑基座前期階段，須嚴(yán)格按技術(shù)規(guī)范進(jìn)行施工。

3.2安裝之前的準(zhǔn)備

設(shè)備安裝之前應(yīng)再一次對其進(jìn)行外觀質(zhì)量檢查。如各種螺栓、螺母有無松動；焊接件焊縫處有無裂紋、氣孔等缺陷；燃潤油及水氣的儲量及管道接頭是否牢固，有無泄漏；電路布線是否整齊，絕緣性能如何；所有旋轉(zhuǎn)往復(fù)運(yùn)動部位的安全保障機(jī)件的有效、齊全程度等等。此外，還要進(jìn)一步查看安裝所需的小型機(jī)具、材料的準(zhǔn)備情況。

3.3安裝

安裝過程中，應(yīng)隨時(shí)對設(shè)備主機(jī)各總成部件及附屬設(shè)備做外觀質(zhì)量檢查。安裝現(xiàn)場要由專人負(fù)責(zé)指揮。高空作業(yè)安裝或吊裝笨重裝置時(shí)，必須采取相應(yīng)安全防范措施。安裝人員要全部佩帶安全帽。安裝工作要按順序進(jìn)行。否則，不僅相互難以就位、連接，而且吊裝機(jī)具也無法擺放。安裝要分工協(xié)作，如：機(jī)械部分由機(jī)械人員負(fù)責(zé)安裝，電氣部分由電氣人員負(fù)責(zé)連接。安裝后，應(yīng)對設(shè)備安裝的完整性合理性、安全性等進(jìn)行檢查。

4調(diào)試

大型筑路機(jī)械設(shè)備在出廠時(shí)一般無法進(jìn)行總裝和負(fù)荷試驗(yàn)，即使是使用過的設(shè)備，由于拆卸、搬運(yùn)及再次安裝，難免改變原始安裝狀態(tài)，所以，對安裝好的大型筑路機(jī)械設(shè)備盡快進(jìn)行調(diào)試就顯得非常重要。應(yīng)該認(rèn)識到．不僅是解體裝運(yùn)的初次使用的大型筑路設(shè)備在安裝后需進(jìn)行調(diào)試，實(shí)際上所有新增、更新、自制、改造、大（中）修機(jī)械設(shè)備，在投入使用前，都必須進(jìn)行調(diào)試。調(diào)試前，要再次檢查設(shè)備裝配的完整性、合理性、安全性和滲漏痕跡等，以便凋試工作安全、順利進(jìn)行。調(diào)試時(shí)，主要試驗(yàn)其工作質(zhì)量、操作性能、可靠性能、經(jīng)濟(jì)性能等?？己藭r(shí)，應(yīng)在施工現(xiàn)場進(jìn)行空負(fù)荷和負(fù)荷試驗(yàn)，以正確檢驗(yàn)其性能是否達(dá)到工業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)條件要求。調(diào)試過程中，參加調(diào)試的機(jī)械技術(shù)人員和隨機(jī)操作人員須時(shí)時(shí)到位，以主動了解設(shè)備的現(xiàn)實(shí)技術(shù)狀況、調(diào)試程序、操作控制方法等?，F(xiàn)場必須有機(jī)械技術(shù)人員筆錄調(diào)試過程。 因?yàn)樗窃加涗?，是日后操作設(shè)備、撰寫技術(shù)報(bào)告、解決遺留問題的重要依據(jù)。

5撰寫安裝調(diào)試技術(shù)報(bào)告