導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇醫(yī)院護(hù)理流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

由于人們對生存質(zhì)量的更加重視，未來在接受醫(yī)療護(hù)理服務(wù)中，會對人際關(guān)系要素和舒適要素提出更高要求［1］。我院于2010年4月正式啟動優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程活動。實施1年取得了較好的成效，也得到了患者的充分認(rèn)可，現(xiàn)報告如下。

流程式管理

流程實施，準(zhǔn)備階段：①模式轉(zhuǎn)變：管理人員轉(zhuǎn)變思想，以患者為中心，運(yùn)用規(guī)范化的工作流程，持續(xù)提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量為目的，變傳統(tǒng)的護(hù)理模式為責(zé)任制護(hù)理模式。實行分組護(hù)理責(zé)任制和護(hù)士分層級使用，每個療區(qū)將護(hù)士按年資分為護(hù)士長、責(zé)任組長、責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士四個層級，根據(jù)床位數(shù)、患者數(shù)、將護(hù)理人員分為2～3組，每組設(shè)責(zé)任組長1名，組內(nèi)有各層級護(hù)士，每名護(hù)士分管5～7個病人，并相對固定，主要負(fù)責(zé)本組患者從入院到出院的各項護(hù)理工作，實行8小時在班，24小時負(fù)責(zé)制。②制定流程，制定各級、各類人員工作流程、工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)。我們將責(zé)任護(hù)士的24小時工作時間按時間順序制定出詳細(xì)的工作重點(diǎn)，護(hù)士工作有重點(diǎn)忙而不亂?？朔艘酝诠芾砘颊叩倪^程中人人都管，責(zé)任不明確的情況。③人員培訓(xùn)：加強(qiáng)?？婆嘤?xùn)，選派骨干護(hù)士參加全國?？谱o(hù)士培訓(xùn)班及上級醫(yī)院進(jìn)修學(xué)習(xí)，全院護(hù)士按職稱不同分別在院內(nèi)培訓(xùn)不同項目，提高了護(hù)理隊伍的整體水平。護(hù)士的儀表、語言和態(tài)度等都應(yīng)該成為其素質(zhì)修養(yǎng)的內(nèi)在要求，護(hù)士自身素質(zhì)的高低將決定整個衛(wèi)生行業(yè)的職業(yè)道德水平，也是能否培養(yǎng)高素質(zhì)衛(wèi)生人才的根本［1］。因此，技能培訓(xùn)中增加了操作前后與患者溝通，讓患者對操作有所了解，取得患者配合，提高工作效率。

質(zhì)量監(jiān)管，加大力度：①安全督導(dǎo)：加強(qiáng)質(zhì)量管理，確保工作流程順利實施。建立了完善的護(hù)理質(zhì)量控制體系，成立院護(hù)理質(zhì)量管理委員會，分7組每組確定不同的檢點(diǎn)，每月去療區(qū)檢查；療區(qū)質(zhì)控小組自查，組長定期召開小組會查差錯、隱患，商議防范措施；護(hù)士長隨時督導(dǎo)，定期考核，以一條龍逐級督查上報的方式，加強(qiáng)了護(hù)理質(zhì)量管理，提高了護(hù)士責(zé)任意識，保障了護(hù)理安全。②設(shè)獎勵機(jī)制：為充分調(diào)動護(hù)士積極性，開展護(hù)理服務(wù)明星評選活動。每月通過患者問卷調(diào)查，征求患者意見，由患者評選“星級護(hù)士”。醫(yī)院設(shè)立專項獎勵基金，當(dāng)選的星級護(hù)士由院長在全院護(hù)理大會上給予表彰獎勵、授星級護(hù)士帽，并將星級護(hù)士的名字公布在科室墻面的《護(hù)理服務(wù)明星榜》上，用以激勵護(hù)士工作熱忱及患者監(jiān)督。

風(fēng)險控制，防患未然：①院質(zhì)量管理委員會去療區(qū)檢查，將存在問題詳細(xì)記錄匯總，每月在全院護(hù)士長會議上通報，讓被發(fā)現(xiàn)問題科室引起重視，其他科室未雨綢繆。將檢查出較為嚴(yán)重的問題記錄于“護(hù)理質(zhì)量檢查與改進(jìn)反饋單”上交給護(hù)士長，護(hù)士長組織全科護(hù)士分析出現(xiàn)問題的原因，提出改進(jìn)措施后將“反饋單”上交護(hù)理部主管主任，主任做出改進(jìn)效果評價后，將“反饋單”一式兩份交護(hù)士長及護(hù)理部質(zhì)控干事各一份保管，以備查找及總結(jié)教訓(xùn)。②院護(hù)理質(zhì)量管理委員會每季度討論差錯，找原因，提改進(jìn)措施。為防止護(hù)士長瞞報差錯，護(hù)理部采取鼓勵機(jī)制。能主動上報差錯者，年終評選上給予一定的加分，發(fā)現(xiàn)瞞報者給予嚴(yán)肅處理。

結(jié) 果

開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)流程管理前后患者對護(hù)士基礎(chǔ)護(hù)理工作的滿意率比較，見表1。

討 論

開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)流程管理有利于提高護(hù)士工作的主動性：通過制定工作流程，責(zé)任護(hù)士在每一個時間段里都有固定的工作內(nèi)容，夯實了護(hù)理工作，也便于管理者監(jiān)管，便于護(hù)士自檢，提高了護(hù)士主動服務(wù)意識。

優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)流程管理有利于提高工作效率：優(yōu)化的工作流程減少了重復(fù)環(huán)節(jié)。護(hù)理部簡化了書寫表格，將表格中的內(nèi)容能用符號代替的，就不用護(hù)士書寫，把護(hù)士從繁瑣的文字書寫中解脫出來；護(hù)士按年資分級使用，加快了解決問題的效率；流程管理責(zé)任明確，為給患者提供更好地服務(wù)，護(hù)士自覺學(xué)習(xí)。管理者也營造了學(xué)習(xí)氛圍，以不同形式調(diào)動護(hù)士學(xué)習(xí)主動性和工作積極性，內(nèi)科系統(tǒng)組織護(hù)士技能大練兵。外科系統(tǒng)對護(hù)士進(jìn)行專科理論知識競賽。門診部位召開“成就未來 承載希望”座談會，使護(hù)理人員的整體素質(zhì)及業(yè)務(wù)能力得到提高，患者在最短的時間內(nèi)恢復(fù)到健康，縮短了住院天數(shù)。

篇2

流程化管理是從醫(yī)院戰(zhàn)略和患者需求等多種角度出發(fā)，以提高醫(yī)院工作效率，質(zhì)量和患者滿意度為最終目的的管理模式。流程化管理的管理對象強(qiáng)調(diào)的是流程，即一組結(jié)合在一起的相關(guān)工作。流程化管理要求在醫(yī)院護(hù)士注冊中設(shè)計和改造流程，把護(hù)士注冊事務(wù)納入標(biāo)準(zhǔn)流程，避免隨意性，起到大幅度提高效率和質(zhì)量的效果。在流程化流程的過程實施當(dāng)中要選取注冊過程的關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化，如提高護(hù)士職業(yè)注冊中的資格審查緩解，不合理的關(guān)節(jié)等。在實施過程中要從細(xì)節(jié)入手，抓環(huán)節(jié)，及時改造不合理的流程[4-6]。

2 方法

注冊工作納入護(hù)理部年度行政工作計劃和護(hù)理人力資源管理體系，建立和規(guī)范工作流程，各個步驟在逐步完善的基礎(chǔ)上逐序推進(jìn)。

由護(hù)理部成立注冊審查小組，并由傳人負(fù)責(zé)，明確《護(hù)士職業(yè)注冊管理辦法》對各個階段的要求，由專人就《辦法》內(nèi)容向全員工作人員進(jìn)行解讀培訓(xùn)，并向工作人員普及法律知識，徹底貫徹執(zhí)業(yè)法規(guī)，在實際工作中做到有法可依，有法必依。在衛(wèi)生局管理護(hù)士注冊小組中定期就工作內(nèi)容進(jìn)行流程化管理教育培訓(xùn)，加強(qiáng)工作人員流程化管理的意識和工作能力。

在注冊工作中要做好各時間段調(diào)研工作，如對首次、延續(xù)、變更、重新注冊對象數(shù)量規(guī)模、人員性質(zhì)、人員崗位的調(diào)研。注意信息的準(zhǔn)確性和及時性。

3 注冊流程

注冊前準(zhǔn)備：注冊對象健康體檢準(zhǔn)備內(nèi)容包括中國護(hù)士注冊相關(guān)規(guī)定，執(zhí)業(yè)注冊和延續(xù)注冊的對象，要經(jīng)過省，自治區(qū)，直轄市人民政府衛(wèi)生行政部門指定的醫(yī)療結(jié)構(gòu)出具的申請人6個月內(nèi)健康體檢證明。注冊前期英語醫(yī)院人事，預(yù)防保健部門，體檢中心進(jìn)行充分交流和溝通，保證在計劃時間內(nèi)完成對注冊對象的體檢工作，體檢信息需按照注冊健康體檢表格進(jìn)行統(tǒng)一采集記錄，采集信息需經(jīng)過多環(huán)節(jié)的驗證，力爭確保信息的準(zhǔn)確性，防止因信息填寫錯誤造成不必要的問題[7-8]。

注冊對象于聘用單位簽署勞動協(xié)議：中國護(hù)士注冊相關(guān)規(guī)定，執(zhí)業(yè)注冊與變更執(zhí)業(yè)地點(diǎn)對象要提交醫(yī)療機(jī)構(gòu)擬聘用的相關(guān)書面材料，簽署勞動協(xié)議前期需與人事部門進(jìn)行充分的溝通工作，在計劃時間內(nèi)完成勞動及，地區(qū)人才交流中心的審核，充分具備法律效力。

材料準(zhǔn)備：根據(jù)注冊對象的不同需要，在實際工作中備案受理有身份證號碼糾錯變更，姓名變更，注冊證過期補(bǔ)辦，注冊證遺失補(bǔ)辦，注冊證老證換新證等特殊情況，辦理人員應(yīng)池戶口簿，身份證，公安機(jī)關(guān)共名身份證明，單位人事證明，登報遺失聲明等手續(xù)資料到本部門進(jìn)行辦理。

注冊執(zhí)行：工作人員在整理首次，延續(xù)，變更等注冊注意事項時，應(yīng)將各項注冊所需提交的材料項目，證件照片要求，書寫要求，注冊人員信息等按要求，依次羅列并告知注冊人員，同時做好請假缺崗人員的管理，防止因交接不明造成注冊對象遺漏現(xiàn)象[9-10]。

4 結(jié)果

實行流程化管理后，我部門護(hù)士注冊審核通過率和完成率達(dá)100%。

篇3

【中圖分類號】R192.6 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1672-8602（2015）05-0273-02

引言

手術(shù)中的感染問題是一項基本的也是十分重要的管理問題，為了避免發(fā)生術(shù)中感染問題，在手術(shù)前由護(hù)理人員執(zhí)行預(yù)防用抗菌藥物是十分重要的一項預(yù)防措施?當(dāng)前各醫(yī)院手術(shù)室使用預(yù)防抗菌藥物已經(jīng)十分普遍，手術(shù)室護(hù)士完成這一任務(wù)也逐漸成為常態(tài)，我院也在2013年年底總結(jié)并實施了預(yù)防用抗菌藥物的執(zhí)行流程?現(xiàn)將該流程實施前后的執(zhí)行情況作出如下報告?

1?資料與方法

1.1一般資料

本次研究從我院2013年1月～2014年12月期間收治的手術(shù)患者中選擇159例作為研究對象，其中有79例患者是在我院的預(yù)防用抗菌藥物流程之前執(zhí)行的抗菌藥物，有80例患者是在我院的預(yù)防用抗菌藥物流程之后進(jìn)行的抗菌藥物護(hù)理?通過對患者的一般資料進(jìn)行分析，所有患者在年齡?性別?家庭經(jīng)濟(jì)狀況等方面均不具有統(tǒng)計學(xué)意義上的差異（P

1.2預(yù)防用抗菌藥物流程的內(nèi)容概述

預(yù)防用抗菌藥物的執(zhí)行包括三個時間點(diǎn)的分析：首先是在切皮前的30min；其次是在手術(shù)時間超過3小時的執(zhí)行情況；最后是指手術(shù)出血量超過1500ml的執(zhí)行情況?預(yù)防用抗菌藥物的執(zhí)行在沒有相關(guān)的流程規(guī)范管理時，可能會沒有醫(yī)囑或者不明確醫(yī)囑而無法執(zhí)行；抗菌藥物需要進(jìn)行過敏性測試，測試結(jié)果不明確造成的無法執(zhí)行；沒有所需的抗菌藥物或者抗菌藥物的批號不對，無法進(jìn)行預(yù)防感染的執(zhí)行；由于進(jìn)入手術(shù)室之前，病房護(hù)理人員執(zhí)行過感染預(yù)防而無需手術(shù)室護(hù)士再執(zhí)行?對于以上執(zhí)行中的問題，在處理上主要是要和臨床醫(yī)生和手術(shù)醫(yī)生進(jìn)行再確認(rèn)；與病房護(hù)士進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通；與藥房進(jìn)行聯(lián)系查詢；通過內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)查詢相關(guān)執(zhí)行情況?

在實施預(yù)防用抗菌藥物流程后，手術(shù)室護(hù)士要明確執(zhí)行的具體流程的目的和具體的流程和標(biāo)準(zhǔn)，同時也要向手術(shù)室護(hù)士強(qiáng)調(diào)預(yù)防用抗菌藥物管理的重要性?本院在實施預(yù)防用抗菌藥物流程前，集中組織了對手術(shù)室護(hù)士的指導(dǎo)和培訓(xùn)，對執(zhí)行預(yù)防用藥進(jìn)行了指導(dǎo)?

1.3數(shù)據(jù)處理

本次研究所有數(shù)據(jù)均采用統(tǒng)計軟件SPSS17.0進(jìn)行處理分析?

2?結(jié)果

2.1 預(yù)防用抗菌藥物執(zhí)行合格率 按照預(yù)防用抗菌藥物流程的規(guī)范要求對159例患者的執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，該159例患者中有79例患者是在我院預(yù)防用抗菌藥物流程管理執(zhí)行前進(jìn)行的手術(shù)，還有80例患者是在預(yù)防用抗菌藥物流程管理執(zhí)行后進(jìn)行的手術(shù)，針對兩組患者抗菌藥物執(zhí)行結(jié)果情況對比，從用藥時間以及合格率上進(jìn)行對比，結(jié)果如下表一所示?

2.2 對手術(shù)室護(hù)士的藥物執(zhí)行工作的影響 預(yù)防用抗菌藥物流程管理的實施對于手術(shù)室護(hù)士執(zhí)行流程具有明確的指導(dǎo)性意義，有利于手術(shù)室護(hù)士增強(qiáng)工作的計劃性和條理性，也有利于促使手術(shù)室護(hù)士更加積極主動地學(xué)習(xí)有關(guān)預(yù)防感染的抗菌藥物的執(zhí)行知識和要求?

3?討論

對于實施手術(shù)的患者使用抗菌藥物進(jìn)行預(yù)防感染已經(jīng)過多年的臨床試驗和實踐證明具有非常重要的作用?但是近年來關(guān)于手術(shù)室執(zhí)行預(yù)防用抗菌藥物又出現(xiàn)了新的問題，主要是各類新型抗菌藥物新品種的出現(xiàn)，和細(xì)菌的耐藥性問題也越來越突出，都使得對手術(shù)室護(hù)士執(zhí)行預(yù)防用抗菌藥物的研究越來越受到重視?手術(shù)前對手術(shù)患者進(jìn)行合理的抗菌藥物執(zhí)行，能夠有效的降低患者手術(shù)部位可能發(fā)生感染的幾率，也有利于患者更快的康復(fù)，提早出院，降低患者及家庭的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)?

3.1 基層醫(yī)院有必要加強(qiáng)手術(shù)室護(hù)士的預(yù)防感染用藥知識

對于實施手術(shù)的患者進(jìn)行有效的預(yù)防感染是十分重要的，關(guān)乎患者手術(shù)中以及術(shù)后的感染預(yù)防，當(dāng)前大多數(shù)的醫(yī)院都有預(yù)防用抗菌藥物執(zhí)行，但是之前很長一段時間都是在病房執(zhí)行，手術(shù)室護(hù)士對預(yù)防用抗菌藥物的執(zhí)行認(rèn)識不夠充分，包括對預(yù)防用抗菌藥物的藥理?應(yīng)用以及不良反應(yīng)?使用方法和注意事項大多缺乏了解，在手術(shù)室執(zhí)行預(yù)防用抗菌藥物的情況也不常見，有執(zhí)行的也不規(guī)范?近年來對手術(shù)室護(hù)士的執(zhí)行預(yù)防用抗菌藥物有了新的要求，對手術(shù)室護(hù)士的培訓(xùn)也有加強(qiáng)，當(dāng)前我院關(guān)于預(yù)防用抗菌藥物執(zhí)行已經(jīng)基本由手術(shù)室護(hù)士來完成，并且執(zhí)行情況越來越良好?

我院組織手術(shù)室護(hù)士學(xué)習(xí)了《抗菌藥物臨床應(yīng)用的基本原則》?《關(guān)于抗菌藥物臨床應(yīng)用管理有關(guān)問題的通知》和《常見手術(shù)預(yù)防用抗菌藥物表》等各類規(guī)范和文件，使手術(shù)室護(hù)士在抗菌藥物執(zhí)行方面的流程知識和藥理知識都有了較大的提高?同時還組織手術(shù)室護(hù)士對圍手術(shù)期抗菌素藥物執(zhí)行的知識學(xué)習(xí)，對于手術(shù)室護(hù)士執(zhí)行預(yù)防用抗菌藥物具有較好的保障和促進(jìn)作用

3.2 加強(qiáng)手術(shù)室護(hù)士與醫(yī)生之間的溝通

實施手術(shù)的患者需要按照預(yù)防用抗菌藥物流程管理的要求進(jìn)行預(yù)防感染的執(zhí)行，作為手術(shù)室護(hù)士要在患者進(jìn)入手術(shù)室后就通過病例進(jìn)行醫(yī)囑的詳細(xì)查看，對抗菌藥物的信息進(jìn)行收集，包括是否有過敏或者其他注意事項，對于存在不明事項的，手術(shù)室護(hù)士一定要與主治醫(yī)師進(jìn)行溝通，待取得明確?準(zhǔn)確的信息后再執(zhí)行相關(guān)的藥物?手術(shù)室護(hù)士還需要注意的是，在執(zhí)行完抗菌藥物后，也要與病房的醫(yī)師和護(hù)理人員進(jìn)行告知?聯(lián)系和追蹤藥物反應(yīng)情況，以分析藥物執(zhí)行情況的好壞?還需要注意的是手術(shù)室護(hù)士還要在進(jìn)行患者交接時，與患者進(jìn)行必要的溝通，對于患者感受的不適以及身體感受進(jìn)行分析判斷，在接病人時要用手術(shù)推車，無論是否能夠行走的病人都不能讓患者自己走進(jìn)手術(shù)室，避免發(fā)生遲發(fā)型過敏等造成意外?

3.3 加強(qiáng)預(yù)防用抗菌藥物執(zhí)行的流程執(zhí)行

手術(shù)室護(hù)士要準(zhǔn)備手術(shù)中的多種類藥物和設(shè)備，還承擔(dān)著與患者及家屬進(jìn)行溝通的工作，因此術(shù)前的準(zhǔn)備工作是十分繁重的，一定要有詳細(xì)周全的工作計劃才能保證手術(shù)前準(zhǔn)備工作的順利進(jìn)行?手術(shù)前進(jìn)行預(yù)防用抗菌藥物執(zhí)行十分重要，因此一定要納入到術(shù)前準(zhǔn)備的工作計劃中，同時還要對預(yù)防用抗菌藥物的執(zhí)行進(jìn)行規(guī)范的流程管理?包括執(zhí)行抗菌藥物的醫(yī)囑?執(zhí)行時間?抗菌藥物的種類選擇等都要予以明確?

基層醫(yī)院實施手術(shù)室護(hù)士執(zhí)行預(yù)防用抗菌藥物流程管理對于強(qiáng)化感染預(yù)防和完善執(zhí)行都是十分重要的，在今后的工作中要繼續(xù)強(qiáng)化手術(shù)室護(hù)士執(zhí)行預(yù)防用抗菌藥物的流程管理，保障手術(shù)患者的手術(shù)順利進(jìn)行?

篇4

1 我國急診護(hù)理管理的現(xiàn)狀分析

護(hù)理質(zhì)量是臨床護(hù)理管理中的核心問題，也是醫(yī)院管理者所追求的根本目標(biāo)。它關(guān)系到病人的生命安危、生存質(zhì)量和健康水平，影響著醫(yī)院的運(yùn)行和發(fā)展。長期以來，我國傳統(tǒng)的急診護(hù)理管理按照急診留觀量、常規(guī)輸液量、院前急救、全程陪護(hù)工作量及對護(hù)理人員采用現(xiàn)場觀察、記錄工作流程的方法開展工作，導(dǎo)致留觀病房管理缺乏規(guī)范化、系統(tǒng)化，管理難度加大；輸液大廳病人等候時間延長，留觀床位緊張，護(hù)理上表現(xiàn)出護(hù)理人員相對短缺現(xiàn)象；急診時間、工作人員配備人員數(shù)量不足；院前急救及急危重癥病人就診流程缺乏全方位服務(wù)，導(dǎo)致對護(hù)理人員滿意度降低，病人分流現(xiàn)象等情況經(jīng)常發(fā)生。

2 引入BPR，加強(qiáng)急診護(hù)理管理

2.1 BPR的內(nèi)涵：1993年，美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾哈默（Michael Hammer）博士和CSC Index公司首席執(zhí)行官詹姆斯錢皮(James Champs)在《公司重組：公司管理革命的宣言》一書中首先提出了BPR的定義：“對經(jīng)營過程徹底地重新構(gòu)思，根本地重新設(shè)計，以達(dá)到在一些諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性能方面的顯著提高?！庇袑W(xué)者指出，作業(yè)流程重組是一種有關(guān)業(yè)務(wù)改善的哲學(xué)，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。總的來說，大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為它是對一個組織原有作業(yè)流程深刻理解和科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，以顧客為導(dǎo)向，通過對原作業(yè)流程的系統(tǒng)性重新整合或重新設(shè)計，系統(tǒng)增加作業(yè)流程中有價值的內(nèi)容，減少無價值的內(nèi)容，從而達(dá)到改善作業(yè)質(zhì)量，提高作業(yè)效率，降低作業(yè)成本的目的[1]。

作業(yè)流程重組有兩個基本方法：系統(tǒng)性重新整合和重新設(shè)計。作業(yè)流程的系統(tǒng)性重新整合是指在對原有作業(yè)流程深刻理解的基礎(chǔ)上，根據(jù)清除、簡化、合并和自動化的原則，對原有作業(yè)流程進(jìn)行系統(tǒng)性重組，以實現(xiàn)使顧客更加滿意、效率更高和成本更低的目標(biāo)。作業(yè)流程的重新設(shè)計則是對原有作業(yè)流程的根本性改行。它要求在對原有作業(yè)深刻理解的基礎(chǔ)上，擺脫常規(guī)、傳統(tǒng)的習(xí)慣做法的束縛，以突破性的思維在一定歷史條件下應(yīng)該做什么和如何去做，重新設(shè)計出能夠滿足顧客需要的新作業(yè)流程[2]。

2.2 BPR在急診醫(yī)療管理中的應(yīng)用：作業(yè)流程重組在美國醫(yī)院管理界的興起，企業(yè)的作業(yè)流程重組要求對原有的體系和部門進(jìn)行完全徹底的改造，以形成更有效率的工作程序，但醫(yī)院里的實施力度比在企業(yè)中溫和得多。大部分醫(yī)院進(jìn)行的工作并沒有改變它們原有的體系結(jié)構(gòu)，僅在幾個部門進(jìn)行了改造。到1997年，有110家醫(yī)院啟動了作業(yè)流程重組計劃。我國在1999年開始將BPR引入醫(yī)療質(zhì)量管理。2000年，天津大學(xué)、天津醫(yī)科大學(xué)和加拿大阿爾伯塔大學(xué)聯(lián)合開展了醫(yī)院急癥病人醫(yī)療流程重組的研究。2004年，欽軍等人以某三級甲等醫(yī)院急診科建設(shè)為基礎(chǔ)，應(yīng)用BPR中的系統(tǒng)性重新整合的方法對急診接診流程進(jìn)行重組研究[3]。研究表明，通過實施BPR，顯著地改善了績效，增強(qiáng)了組織的競爭能力，使得前來醫(yī)院就診的病人增多，醫(yī)院設(shè)備得到均衡利用，大大提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。

2.3 對急診護(hù)理管理引入BPR的思考：急診是醫(yī)院的窗口單位，護(hù)士的服務(wù)態(tài)度、工作效率從另一個側(cè)面可以反映出醫(yī)院護(hù)理隊伍的素質(zhì)。借鑒國內(nèi)外最新的管理理論和研究成果，根據(jù)醫(yī)院引入BPR實施改革的經(jīng)驗，優(yōu)化急診護(hù)理管理流程，積極探索適合我國國情的現(xiàn)代化醫(yī)院急診護(hù)理管理模式有著深刻的意義。醫(yī)院流程再造的本質(zhì)是醫(yī)院將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡牧鞒虒?dǎo)向型醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。優(yōu)化急診護(hù)理流程就是以病人為中心，在轉(zhuǎn)變管理觀念、醫(yī)院經(jīng)營方式的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有護(hù)理流程“瓶頸”問題進(jìn)行重新整合，改變傳統(tǒng)護(hù)理服務(wù)模式，更新護(hù)理服務(wù)理念，體現(xiàn)護(hù)理人文關(guān)懷[4]。優(yōu)化急診護(hù)理管理流程，應(yīng)注意以下幾方面的問題。

2.3.1 統(tǒng)一思想：在流程制定過程中所有護(hù)理人員都參與整個流程的重組，從中評價出最優(yōu)的管理流程運(yùn)用在工作中，才會有事半功倍的效果。因此，必須統(tǒng)一思想，讓護(hù)理人員充分認(rèn)識在臨床護(hù)理中體現(xiàn)人文精神， 實行人性化服務(wù)的目的和意義，充分認(rèn)識更新護(hù)理服務(wù)流程的必然性和重要性。同時，運(yùn)用多媒體講座、VCD片對參與優(yōu)化流程項目的護(hù)理人員進(jìn)行及一系列護(hù)理服務(wù)理念和軟技能的培訓(xùn)。這樣，在流程重組中，就形成一個從醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)到科主任、護(hù)士長、護(hù)士整合成一個團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)作，使流程重組取得顯著成效。

2.3.2 確定目標(biāo)：優(yōu)化護(hù)理服務(wù)流程是為了更新護(hù)理服務(wù)理念，充分體現(xiàn)護(hù)理人文關(guān)懷。確定優(yōu)化服務(wù)流程的目標(biāo)，涉及到樹立“以人為本，以患者為中心”的護(hù)理理念，提高服務(wù)品質(zhì)，減少流程循環(huán)重復(fù)環(huán)節(jié)，減少病人等待時間、護(hù)理人員獲得信息的時間，增加效益，減少費(fèi)用，提高病人滿意度等內(nèi)容。

2.3.3 分析問題：結(jié)合傳統(tǒng)急診護(hù)理服務(wù)流程， 分析目前護(hù)理工作流程中存在的問題，找出影響護(hù)理工作效率、護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)效果及效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。積極了解本地區(qū)乃至全國同類醫(yī)院特色護(hù)理服務(wù)， 學(xué)習(xí)先進(jìn)的護(hù)理服務(wù)模式和文化建設(shè)，在醫(yī)院管理層和科主任的支持下，大膽改革護(hù)理服務(wù)流程。

2.3.4 優(yōu)化舉措：根據(jù)病人的需求和傳統(tǒng)流程中存在的問題，對急診護(hù)理服務(wù)各流程環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新審查， 組織優(yōu)化流程項目參與人員，把護(hù)理管理流程框架在BPR中，輸入科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，取消多余的環(huán)節(jié)，打破部門、人員的分割，提高護(hù)理服務(wù)效果。確定優(yōu)化流程的實施方法，建立新的業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行模擬，完善流程。例如，在對輸液室優(yōu)化流程時，從改變內(nèi)部結(jié)構(gòu)、調(diào)整作息時間以及優(yōu)化流程入手，病人取藥后到輸液室，只需5 分鐘即可輸上液體。這樣不僅能讓病人安心舒適的完成輸液，還使護(hù)士可以輕松愉快，原本需要8個護(hù)士完成的工作量，現(xiàn)在6個人就能完成，并且日輸液量也有明顯遞增。通過BPR 提高了急診護(hù)理工作的運(yùn)營效率[4]。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 王 燕，陳俊國. 醫(yī)院引入“作業(yè)流程重組”理論的思考[J].中國衛(wèi)生資源，2006，4：402.

篇5

隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，護(hù)理工作的對象、內(nèi)容和規(guī)范都發(fā)生了巨大的變化，護(hù)理服務(wù)模式、護(hù)理管理已與患者日益增加的護(hù)理服務(wù)需求不相適應(yīng)，醫(yī)學(xué)護(hù)理正在積極求變求新中。在開展“醫(yī)院管理年”活動中，筆者參觀考察了多家醫(yī)院所開展的類似全程護(hù)理服務(wù)方式，結(jié)合筆者所在醫(yī)院工作實際，對這一護(hù)理服務(wù)模式進(jìn)行一些初步探索。

1 全程護(hù)理服務(wù)模式的建立背景

20世紀(jì)80年代末期，美國為了解決醫(yī)療費(fèi)用上漲的問題，通過全程管理推出有效的舉措，在降低醫(yī)療費(fèi)用的同時，保證了患者在整個醫(yī)療過程中得到他們所需要的醫(yī)療服務(wù)[1]。自此，全程護(hù)理服務(wù)模式成為了整體護(hù)理之后的一種全新模式。

在我國，進(jìn)入21世紀(jì)后隨著社會發(fā)展和醫(yī)療服務(wù)改革的深化，迫使醫(yī)院轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，推行人性化服務(wù)。醫(yī)院紛紛開展調(diào)查分析，積極找出傳統(tǒng)護(hù)理方式的欠缺所在，針對患者的需求借鑒國外先進(jìn)服務(wù)理念，提出人性化全程護(hù)理服務(wù)，即由門診到病房，從入院到出院為患者提供連續(xù)性、全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)[2]，這種以患者為中心建立起的連續(xù)、跟蹤、全程護(hù)理模式至今在國內(nèi)各個醫(yī)院方興未艾。

2 全程護(hù)理服務(wù)模式的運(yùn)行分析

2.1 全程護(hù)理服務(wù)的基本模塊：如果把全程護(hù)理服務(wù)按不同的時段進(jìn)行分割，可以得到3個相對獨(dú)立的單元，即：入院前、住院期間和出院3個模塊，各自相對獨(dú)立，但又相互銜接，是全程護(hù)理這個整體的必不可少部分。

2.1.1 門診診療期間導(dǎo)醫(yī)護(hù)士的服務(wù)：門診導(dǎo)醫(yī)護(hù)士親切接待前來就診的患者，緩解患者就診前的焦慮不適，了解患者的困難，盡力幫助患者解決困難，向患者介紹門診的布局和專家的特長。根據(jù)門診醫(yī)生的決定，需住院時，導(dǎo)醫(yī)護(hù)士負(fù)責(zé)陪送或由病房責(zé)任護(hù)士到門診接患者至相應(yīng)的科室住院，并協(xié)助辦好入院手續(xù)。在陪同過程中，導(dǎo)醫(yī)護(hù)士或責(zé)任護(hù)士應(yīng)沿途介紹醫(yī)院環(huán)境，使患者能夠較快熟悉醫(yī)院的環(huán)境，減少患者的陌生感和因環(huán)境生疏因素可能發(fā)生的短時迷路、往返周折等耽誤治療。

2.1.2 住院期間責(zé)任護(hù)士的護(hù)理服務(wù)：當(dāng)班病房護(hù)士接診到患者那一刻起，該護(hù)士即為患者住院期間的責(zé)任人。責(zé)任護(hù)士給患者安頓好床位，并向患者介紹病區(qū)環(huán)境、同病室的病友、住院須知、作息時間、經(jīng)管醫(yī)師等，對患者進(jìn)行生命體征的初次評估，告知患者住院期間如有需要如何找到負(fù)責(zé)的醫(yī)務(wù)人員，從而緩解患者的緊張心理。住院診療期間，責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)好患者的全部護(hù)理服務(wù)需求。

2.1.3 出院時的指導(dǎo)及康復(fù)期的隨訪服務(wù)：出院時針對患者的心理予以正確的心理疏導(dǎo)和出院指導(dǎo)，幫助患者適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換，回歸家庭與社會。出院時需記錄、核實患者聯(lián)系電話，建立出院跟蹤服務(wù)卡，以便隨訪。隨訪根據(jù)病情和患者需求進(jìn)行。

2.2 全程護(hù)理服務(wù)發(fā)展的阻力因素

2.2.1 管理難題：全程護(hù)理服務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)是門診診療、住院期間及院外康復(fù)這3個模塊的有機(jī)結(jié)合，是多個部門圍繞患者的康復(fù)所需，聯(lián)合開展的一個連續(xù)的健康服務(wù)，其環(huán)節(jié)的銜接管理、整個流程的管理是這個運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)發(fā)揮好作用的一大瓶頸。而且由于全程護(hù)理服務(wù)牽涉到臨床醫(yī)療、臨床護(hù)理、非臨床護(hù)理、醫(yī)療護(hù)理管理部門等較多相關(guān)科室，協(xié)調(diào)處理好與眾多相關(guān)科室的關(guān)系本身有一定困難，又因為全程護(hù)理服務(wù)提供方非生產(chǎn)科室，大多醫(yī)院對這一服務(wù)機(jī)構(gòu)重視程度不夠，其科室設(shè)置一般是隸屬于某一級科室，在職能上較明確，但在組織界限上與其他一級科室不處在同一級別，管理權(quán)限上存在一定障礙。

2.2.2 成本控制問題：全程護(hù)理服務(wù)，圍繞患者投入人力看似相對較多，又由于目前護(hù)理服務(wù)市場還未完全形成，醫(yī)院護(hù)理服務(wù)價格由國家統(tǒng)一定價，護(hù)理服務(wù)成本大于價格，醫(yī)院難以保證提供足夠的護(hù)理人員來進(jìn)行護(hù)理服務(wù)供給[3]，因此在未理清管理時，非臨床護(hù)理服務(wù)的增加將成為加大醫(yī)院成本的一個因素，這致使許多醫(yī)院管理者仍在觀望或謹(jǐn)慎地邁著小步。

2.2.3 人員素質(zhì)問題：管理者缺乏較長遠(yuǎn)眼光，對醫(yī)院服務(wù)不重視將是該服務(wù)模式開展的一大阻力。普通醫(yī)護(hù)人員都是這一全程服務(wù)鏈上的一員，他們的服務(wù)意識和素質(zhì)，也影響著全程護(hù)理服務(wù)模式的發(fā)展。

3 全程護(hù)理服務(wù)的流程再造

3.1 服務(wù)流程再造及運(yùn)行：我院自2003年在門診導(dǎo)醫(yī)導(dǎo)診服務(wù)體系的基礎(chǔ)上建立起全程護(hù)理服務(wù)，根據(jù)實踐并結(jié)合國內(nèi)多家醫(yī)院的經(jīng)驗，2005年迎著“醫(yī)院管理年”活動的管理創(chuàng)新之風(fēng)，對全程護(hù)理服務(wù)流程進(jìn)行了再造，整合導(dǎo)醫(yī)導(dǎo)診護(hù)理服務(wù)和臨床護(hù)理服務(wù)，建立起依賴該流程的服務(wù)處、護(hù)理部、醫(yī)務(wù)科、臨床科室、門診部等相關(guān)部門的組合服務(wù)體系，建立了從患者入院就診、門診接待中心導(dǎo)醫(yī)護(hù)士導(dǎo)診開始，到接到門診醫(yī)生住院通知、導(dǎo)醫(yī)護(hù)士陪送患者辦理住院手續(xù)并進(jìn)入病房大樓，病房樓棟導(dǎo)醫(yī)站護(hù)士送患者到相應(yīng)科室，到相應(yīng)科室交由責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)，出院時由責(zé)任護(hù)士與樓棟導(dǎo)醫(yī)護(hù)士協(xié)同送走患者，最后，責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)院外康復(fù)這樣一個服務(wù)體系，其中樓棟導(dǎo)醫(yī)站護(hù)士還負(fù)責(zé)住院期間患者輔助檢查服務(wù)。

3.2 再造流程的幾個關(guān)鍵銜接點(diǎn):在全程護(hù)理服務(wù)中，患者從進(jìn)入醫(yī)院到出院過程中院方提供服務(wù)的責(zé)任部門基本一致，是該服務(wù)流程設(shè)計良好的一個注腳。在該服務(wù)流程中，有門診接待中心、門診醫(yī)生診室、樓棟導(dǎo)醫(yī)站與住院病房這樣4個聯(lián)系單元，產(chǎn)生了幾個關(guān)鍵的銜接點(diǎn)，即入院時門診接待中心與醫(yī)生診室、住院病房、樓棟導(dǎo)醫(yī)站之間的銜接，出院時住院病房與樓棟導(dǎo)醫(yī)站的銜接，這幾個環(huán)節(jié)的銜接是全程護(hù)理服務(wù)實施的關(guān)鍵，任何一個環(huán)節(jié)銜接出了問題就會導(dǎo)致全程護(hù)理服務(wù)鏈的不流暢。

4 服務(wù)流程管理

4.1 流程管理概念：流程管理(process management，PM)，最早是應(yīng)用于企業(yè)管理的一種新的管理思想和管理方法。它是一種以規(guī)范化的、構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化的方法。流程管理可以包含規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程3個層面，它不是徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，而是規(guī)范地對流程進(jìn)行設(shè)計，需要進(jìn)行重新設(shè)計的就進(jìn)行重新設(shè)計，不需要的就進(jìn)行改進(jìn)。同時，強(qiáng)調(diào)流程管理是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的一種方法[4]。近來醫(yī)療服務(wù)行業(yè)也開始應(yīng)用流程管理的思想和方法應(yīng)對充滿巨大挑戰(zhàn)和競爭日益激烈的醫(yī)療服務(wù)市場。該全程護(hù)理服務(wù)流程再造設(shè)計就是為了滿足患者的需要，以持續(xù)地改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率和降低醫(yī)療服務(wù)的成本為要旨的。

4.2 流程管理中具體做法：（1）以患者為中心，實施服務(wù)流程再造，加強(qiáng)執(zhí)行力度。（2）整合理順管理層級，把導(dǎo)診服務(wù)統(tǒng)一歸口管理成立服務(wù)處，在行政管理上與管理臨床護(hù)理的護(hù)理部是協(xié)調(diào)關(guān)系，護(hù)理部只對服務(wù)處有業(yè)務(wù)指導(dǎo)義務(wù)。（3）強(qiáng)化綜合護(hù)理知識和服務(wù)能力，從護(hù)理專業(yè)知識、管理知識、服務(wù)禮儀方面對服務(wù)處人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。（4）加強(qiáng)部門協(xié)作，服務(wù)處與臨床醫(yī)療、護(hù)理部門展開廣泛合作，協(xié)調(diào)處理醫(yī)院服務(wù)工作。（5）管理者日常抓環(huán)節(jié)管理和流程控制，確保環(huán)節(jié)流通暢通無阻、無誤。

5 效果

流程再造后的全程護(hù)理服務(wù)，取得了良好的實效：（1）提高了醫(yī)療工作效率：流暢的服務(wù)鏈，大大提高了醫(yī)療工作效率?；颊哒麄€醫(yī)療過程變得緊湊，從入院到接受到針對性治療的時間間隔大大縮短。在全程護(hù)理實施前后，筆者作了一個比較，平均每位住院患者從門診診療結(jié)束到住院病房時間間隔較以往縮短了10～15分鐘。（2）降低了醫(yī)療安全風(fēng)險：尤其是危重患者，在全程護(hù)理服務(wù)模式下，有專業(yè)人員陪同，能夠及時處理各種病情突變情況，降低了患者就診過程中的醫(yī)療安全風(fēng)險。（3）從患者入院到出院全程都有熟悉醫(yī)療業(yè)務(wù)的專門人員作為向?qū)?，減少了患者因不熟悉而不必要的奔走，大大方便了患者，尤其給外地患者帶來了許多方便。（4）真正體現(xiàn)了我們所倡導(dǎo)的以患者為中心的服務(wù)理念，增加了患者的認(rèn)可度，樹立了醫(yī)院的良好社會形象：全程護(hù)理服務(wù)的實施使患者滿意度、整體護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)護(hù)對工作的滿意度均有提高。2006年3月，醫(yī)院順利通過江西省衛(wèi)生廳組織的“醫(yī)院管理年”活動評審，滿意度高達(dá)96%，獲得省級群眾滿意醫(yī)院稱號。（5）降低了醫(yī)療成本：由于全程護(hù)理服務(wù)模式對患者的康復(fù)過程全程管理，縮短了痊愈時間，減少了患者的復(fù)發(fā)，從而從根本上減少了患者的醫(yī)療支出。對于醫(yī)療機(jī)構(gòu)，該流程改變了臨床病房護(hù)士到門診接患者的普遍做法，還時間于臨床護(hù)理，減少了非臨床護(hù)理時數(shù)，理清了服務(wù)鏈中的流程管理，提高了工作效率，從而降低了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行成本。

篇6

流程優(yōu)化最早是由DrMichael.hammer提出來的，是指對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理流程進(jìn)行再思考和再設(shè)計，傳統(tǒng)的以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、患者抱怨等問題層出不窮，整個組織形成了“圓桶效應(yīng)”。為了應(yīng)對信息化時代的到來所面臨的新環(huán)境和新挑戰(zhàn)，以及解決醫(yī)院傳統(tǒng)管理模式下所出現(xiàn)的問題，必須對完善對醫(yī)院的管理進(jìn)行重整，完善現(xiàn)有的工作流程，如節(jié)約醫(yī)院的成本、提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率等。通過不斷發(fā)展和完善護(hù)理管理培養(yǎng)的流程優(yōu)化研究，提高醫(yī)院的護(hù)理管理服務(wù)水平，保持醫(yī)院的競爭優(yōu)勢。

二、流程優(yōu)化在護(hù)理管理人才培養(yǎng)中的應(yīng)用

（一）規(guī)劃及設(shè)計

醫(yī)院在確定對護(hù)理管理人才進(jìn)行流程優(yōu)化前，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，對護(hù)理管理型人才的職業(yè)素質(zhì)要求進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測和規(guī)劃。在制定流程優(yōu)化的具體目標(biāo)時，有計劃地按目標(biāo)進(jìn)行變革，不斷完善計劃、合理調(diào)整步驟，建立一套切合實際、行之有效的流程，以確保操作的可行性和有效性。流程的建立采用起點(diǎn)到目標(biāo)終點(diǎn)的措施，為了保證流程的更具可操作性和有效性，應(yīng)對每一步驟制定科學(xué)合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)。此外，應(yīng)建立監(jiān)督管理信息系統(tǒng)流程體系和護(hù)理管理人才培養(yǎng)的效果評估體系，對培養(yǎng)出來的人才進(jìn)行不定期的考核。

（二）流程的建立與實施

1、流程的建立。護(hù)理管理人才培養(yǎng)流程優(yōu)化的建立，首先要根據(jù)不同級別的護(hù)理管理人才制定不同綜合素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)體系，如可劃分護(hù)士長、科護(hù)士長和護(hù)理部主管等，按照其所職責(zé)和權(quán)限劃分為的責(zé)任中心部門，并制定相應(yīng)的獎懲制度，對表現(xiàn)好的責(zé)任中心部門或者個人進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。其次，護(hù)理部制定出各級責(zé)任中心部門的護(hù)理管理人才共性化的培養(yǎng)方案，導(dǎo)師根據(jù)學(xué)生個人的特點(diǎn)制定出個性化的護(hù)理管理人才的培養(yǎng)方案，學(xué)生根據(jù)自己所擅長的領(lǐng)域，選擇合適的課題，并與導(dǎo)師進(jìn)行商量，最終確定實踐課題。2、流程的實施。學(xué)生在進(jìn)入了一年期的導(dǎo)師制、帶課題掛職培養(yǎng)過程。首先，在1-3月，全面了解所在病區(qū)的護(hù)理管理情況，進(jìn)行文獻(xiàn)整理研究、設(shè)計調(diào)查問卷和訪談問題、選擇問卷調(diào)查對象等工作，并寫出調(diào)查分析報告，為科研實踐課題的后續(xù)的研究打下良好的調(diào)查基礎(chǔ)。接著，在4-6月，導(dǎo)師對學(xué)生進(jìn)行護(hù)理管理工作的現(xiàn)場講解，并帶領(lǐng)學(xué)生參與臨床護(hù)理管理工作，要求學(xué)生寫出參加臨床管理工作感悟。在7-9月，進(jìn)行角色扮演，成果反饋，導(dǎo)師應(yīng)事先安排好角色扮演方案。以根據(jù)各自角色定位分別主持病人公休座談會、護(hù)理小組會議、管理查房和護(hù)士長會議，以及突況的緊急處理等角色的扮演。無論是扮演何種角色的同學(xué)，應(yīng)該認(rèn)真對待，在扮演時，能夠大膽溝通，充分運(yùn)用到導(dǎo)師所教的技巧。第10-11月，導(dǎo)師安排學(xué)生進(jìn)行現(xiàn)場的模擬訓(xùn)練，訓(xùn)練的內(nèi)容包括：各種護(hù)理業(yè)務(wù)和突發(fā)的緊急情況的處理模擬，并根據(jù)學(xué)生的表現(xiàn)情況，按照評分標(biāo)準(zhǔn)打分，并對表現(xiàn)好的同學(xué)進(jìn)行相應(yīng)的獎勵。最后，在第12個月，學(xué)生根據(jù)在前11個月的科研調(diào)查和實地鍛煉，寫出科研論文和掛職總結(jié)，導(dǎo)師并根據(jù)學(xué)生的表現(xiàn)情況進(jìn)行綜合的考核評分，選出合格的護(hù)理管理人才。最后，建立后備護(hù)理管理人才庫。

（三）監(jiān)督評估階段

在實施完護(hù)理管理人才的評定流程后，建立監(jiān)督管理信息系統(tǒng)流程體系，不斷地改進(jìn)管理管理人才的培養(yǎng)管理流程。再者，醫(yī)院應(yīng)建立護(hù)理管理人才培養(yǎng)的效果評估體系，對培養(yǎng)出來的人才進(jìn)行不定期的考核，針對學(xué)員存在的問題及時的指出，并輔導(dǎo)其進(jìn)行改正，以及管理學(xué)員將學(xué)到的技能應(yīng)用到實際的工作中，并不斷地修正護(hù)理管理人才的流程體系。

（四）效果

經(jīng)流程優(yōu)化培養(yǎng)后的護(hù)理管理人才，無論是在專業(yè)技能上，還是在應(yīng)對緊急情況應(yīng)對方面都得到了本質(zhì)性的提高。對護(hù)理管理人才的培養(yǎng)進(jìn)行流程優(yōu)化的培養(yǎng)模式，是對傳統(tǒng)教學(xué)培養(yǎng)模式下的教學(xué)方式下的一種修正，使培養(yǎng)出來的學(xué)生具有較高的綜合素質(zhì)，能夠?qū)嶋H應(yīng)對培養(yǎng)出符合社會需求的人才。

三、優(yōu)化護(hù)理管理人才培養(yǎng)流程的相關(guān)策略

（一）建立科學(xué)合理的護(hù)理服務(wù)流程

建立科學(xué)合理的護(hù)理服務(wù)流程，形成規(guī)范化的護(hù)理管理體系，應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行完善。首先，合理安排護(hù)理管理人才的數(shù)量和職責(zé)結(jié)構(gòu)等，根據(jù)科室患者等的特點(diǎn)合理地安排護(hù)理管理人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，以及對科室機(jī)型合理地布局，提高護(hù)理的工作效率和給病人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。再者，簡化患者的就診流程，安排專職的護(hù)理人才，以及各科室應(yīng)加強(qiáng)交流，減少不必要的器材和護(hù)理人員的浪費(fèi)。此外，規(guī)范護(hù)理行為，提高護(hù)理人員的素質(zhì)和技能，通過不定期地對護(hù)理管理人員進(jìn)行相關(guān)專業(yè)知識和技能方面的培訓(xùn)，或者以召開座談會等形式對其進(jìn)行培訓(xùn)，最終提高護(hù)理管理人員的綜合素質(zhì)。最后，規(guī)范護(hù)理流程，用科學(xué)的方法繪制流程圖，并找出其存在的漏洞，及時地進(jìn)行優(yōu)化。

（二）建立優(yōu)質(zhì)的護(hù)理管理人才梯隊

建立優(yōu)質(zhì)的護(hù)理管理人才梯隊，首先要對護(hù)理管理人才進(jìn)行選拔，并樹立明確的梯隊培養(yǎng)目標(biāo)。接著，編制崗位說明書，包括崗位的工作內(nèi)容、任職資格、工作權(quán)限、協(xié)調(diào)高校和績效考核等部分。再者，構(gòu)建護(hù)理管理人才核心能力評估指標(biāo)體系，并建立有效的培養(yǎng)對策。此外，以崗位和人員層面的培訓(xùn)需求為依據(jù)，制定培訓(xùn)計劃于課程設(shè)計，制定護(hù)理管理人員的長、中、短期的管理培訓(xùn)計劃和課程。最后，并加強(qiáng)對護(hù)理管理人才能力和技術(shù)進(jìn)行高層次的培訓(xùn)，如安排一批護(hù)理管理人才前往海外信息先進(jìn)的護(hù)理理念和技能等。

（三）加強(qiáng)流程優(yōu)化的信息化建設(shè)

護(hù)理管理人才培養(yǎng)的流程優(yōu)化，應(yīng)充分發(fā)揮相信技術(shù)的優(yōu)勢，促進(jìn)護(hù)理流程更加優(yōu)化。這要求對護(hù)理管理人才在的信息技術(shù)能力和引領(lǐng)、掌握能力的要求較為嚴(yán)格。比如可以建立電子門診信息系統(tǒng)，患者可通過掛號機(jī)選擇醫(yī)師，并根據(jù)LED屏幕顯示的次序就診燈。相關(guān)的護(hù)理人員應(yīng)熟悉這些流程，通過引導(dǎo)患者進(jìn)行相應(yīng)的就診。醫(yī)院可以定期地對一些護(hù)理管理人員，進(jìn)行信息化技能方面的培訓(xùn)，并定期對其進(jìn)行相應(yīng)的考核。另外，醫(yī)院可以定時召開關(guān)于護(hù)理管理人才的座談會，對如何將信息化技術(shù)應(yīng)用到護(hù)理工作中進(jìn)行交流。此外，醫(yī)院可以每半年制定一次護(hù)理管理人才培養(yǎng)的流程優(yōu)化應(yīng)用比賽，設(shè)置一些獎項，來激發(fā)護(hù)理管理人員的工作的熱情，優(yōu)化護(hù)理管理人才培養(yǎng)的流程體系。

篇7

    方案目的

    護(hù)理流程再造后可達(dá)到以下革新:①工作流程簡化并且有效提高運(yùn)作;②可有效發(fā)揮護(hù)理人員的潛能;③提高病患一起親屬的滿意指數(shù);④增加醫(yī)院的競爭力同時減少投入增加盈利。

    了解原有流程的不足并改進(jìn)

    護(hù)理人員共同探討分析原有流程,找出原因所在,對存在問題的環(huán)節(jié)進(jìn)行服務(wù)流程的重新設(shè)計。例如患兒的服藥與注射,因患兒過多導(dǎo)致兒科環(huán)境嘈雜,護(hù)士應(yīng)在發(fā)藥及注射時反復(fù)確認(rèn)患兒名字,漏發(fā)藥的情況則須逐一分析原因,以提示牌的形式提醒沒有拿到藥的親屬去補(bǔ)領(lǐng)藥物;中藥外送領(lǐng)取時作好登記,各環(huán)節(jié)中親屬與醫(yī)院負(fù)責(zé)人分別簽名,消除環(huán)節(jié)漏發(fā)。革新安排次日輸液流程的方式,以長形盒子標(biāo)明房號以及床號,藥水輸完后按號數(shù)放回其中;換用安全便利的兒童理發(fā)器作為備皮工具,提高工作效率。特殊病患的護(hù)理流程,需要特殊治療和護(hù)理的病患應(yīng)在親屬與簽署意向書后進(jìn)行,為改進(jìn)效率,簽名后只需在特制的意向書方框后寫“是”或“否”即可。

    病患健康宣傳流程

    摒棄之前的一個責(zé)任護(hù)士同時為多名病患,單獨(dú)健康教育的舊流程,改為設(shè)置電腦模板進(jìn)行教育,打印小冊子,寫上醫(yī)院健康教育宣傳內(nèi)容,具體事項以及醫(yī)囑等,即開源節(jié)流,也可根據(jù)不同病患應(yīng)材施教。當(dāng)班護(hù)士記錄每日所需醫(yī)療器具護(hù)理用品等,在職責(zé)范圍內(nèi)的流程盡可能無失誤。

    流程再造結(jié)果評價

    每月進(jìn)行三次護(hù)理安全與病房管理的檢查,解決分析存在的問題,調(diào)查病患對護(hù)理的滿意程度,并統(tǒng)計流程再造后一年后護(hù)理失誤出現(xiàn)比例、病患滿意度、住院人數(shù)等數(shù)據(jù)與之前常規(guī)流程對比。

    結(jié)果

    護(hù)理中失誤率降低,工作行之有效,服務(wù)質(zhì)量大幅提高,病患及其親屬滿意度也大為提高,醫(yī)院效益也得到進(jìn)一步提升。

    討論

    管理流程再造可提升護(hù)理服務(wù)創(chuàng)造更高價值。它填補(bǔ)了原本工作流程的不足,消除了影響工作完成的隱患,不重建不完善工作的實施流程,整合刪減原來工作流程的弊端,提高護(hù)理質(zhì)量、杜絕醫(yī)療護(hù)理意外,建立規(guī)范、創(chuàng)新、完善的管理流程,完成護(hù)理工作。

    兒科護(hù)理工作中不僅需要妥善照顧患兒,還需及時安撫患兒親屬的心情,由于患兒病情不穩(wěn)定,病床周轉(zhuǎn)頻繁使用,靜脈輸液藥品替換快等因素,醫(yī)護(hù)人員易感到疲憊,長時間工作還易導(dǎo)致精神緊張,有時候會忽略了病患要求或出現(xiàn)差錯,引發(fā)患親屬不滿導(dǎo)致病患與醫(yī)院關(guān)系緊張。通過流程再造的方式,本院整合廢除了不必要的環(huán)節(jié),節(jié)約了時間和人力,提高了運(yùn)作速率,首先確保了醫(yī)患雙方可以進(jìn)行足夠的溝通,及時獲取病患需求,有效緩和醫(yī)患關(guān)系、杜絕護(hù)理隱患與風(fēng)險,讓患者切身感受到護(hù)理質(zhì)量的提升,流程再造后的護(hù)理工作根本上解決了護(hù)理隱患,提高了護(hù)理的質(zhì)量和效率,病人可以得到安全有效的優(yōu)質(zhì)服務(wù),滿足了病患入院期間的需求;同時不間斷對護(hù)士進(jìn)行專業(yè)技能知識培訓(xùn),進(jìn)一步提升護(hù)士的整體素質(zhì)。

篇8

1.1一般資料 選取我院2013年6月～2014年7月急診科收治的524例患者作為研究對象，均都符合急診醫(yī)學(xué)診斷標(biāo)準(zhǔn)。按入院時間隨機(jī)分為兩組，觀察組260例，對照組252例，觀察組年齡20～41歲，平均年齡（27.2±8.7）歲，對照組年齡21～40歲，平均年齡（27.4±8.4）歲。兩組的資料差異比較無統(tǒng)計學(xué)意義，具有可比性。

1.2護(hù)理流程 觀察組按照流程化護(hù)理對患者進(jìn)行搶救護(hù)理措施，要求科室內(nèi)部要制定相應(yīng)的急診護(hù)理流程，急診室要時刻保持準(zhǔn)備狀態(tài)。在接到下級醫(yī)院的求救電話時就要做好各項準(zhǔn)備，保持與下級醫(yī)院的通話狀態(tài)，了解患者的最新情況。在下級醫(yī)院將患者送到醫(yī)院時，要迅速將患者進(jìn)行轉(zhuǎn)移，動作包保持輕柔、平穩(wěn)、迅速，要讓急診科做好搶救的準(zhǔn)備。

對于流程化護(hù)理，還要建立急診綠色通道，急診護(hù)士要在急診門口接診并迅速將患者推入急診室，接診醫(yī)生要根據(jù)初步判斷要求分診護(hù)士做好術(shù)前準(zhǔn)備，并填寫轉(zhuǎn)運(yùn)交接單，做好記錄。在流程化護(hù)理中，要完善急救流程，做好病情的準(zhǔn)確評估，做到"定時、定位、定人"。定時是指在1～2min內(nèi)供氧、3min內(nèi)測血壓，5min內(nèi)做好血樣采集、建立靜脈通道、做好心電監(jiān)護(hù)；定人是指由護(hù)士長、責(zé)任護(hù)士及其他護(hù)理人員進(jìn)行協(xié)助搶救；定位是指根據(jù)疾病的初步判斷進(jìn)行針對性治療，比如控制感染、實施手術(shù)、藥物治療等。

在人力安排上，流程化護(hù)理要求遵循等級責(zé)任制，要綜合考慮護(hù)理人員的學(xué)歷、經(jīng)驗等因素，將醫(yī)護(hù)人員合理分配給流程化護(hù)理病人。要統(tǒng)一病情評價指標(biāo)，創(chuàng)傷程度采用ISS評分，最高分為75分，如果ISS評分超過16分就可以判斷為嚴(yán)重創(chuàng)傷[3]。

對于對照組而言，要求按照常規(guī)的搶救護(hù)理措施，護(hù)理人員要按照醫(yī)囑，認(rèn)真觀察患者的病情，做好相關(guān)的護(hù)理記錄工作，做好每項數(shù)據(jù)的記錄以便日后進(jìn)行檢查比較。

1.3觀察指標(biāo) 比較觀察組和對照組的患者搶救時間和搶救成功情況，統(tǒng)計出各組成功率。同時要做好急診患者對護(hù)理的滿意程度調(diào)查，調(diào)查患者對護(hù)士及醫(yī)護(hù)狀況的滿意程度。調(diào)查基礎(chǔ)護(hù)理落實狀況、護(hù)士行為狀況、護(hù)理配合滿意程度、護(hù)理技術(shù)等幾個項目患者滿意狀況。

1.4統(tǒng)計學(xué)分析 采用SPSS17.0統(tǒng)計軟件進(jìn)行分析，采用計量資料（x ±s）進(jìn)行表示，用t進(jìn)行檢驗，計數(shù)資料用百分率表示，用x2檢驗，以P

2 結(jié)果

按照觀察組和對照組患者的搶救時間進(jìn)行比較，觀察組搶救時間為（50.1±5）min，對照組搶救時間為（58.9±8.1）min，顯然觀察組搶救時間少于對照組，組間差異具有統(tǒng)計學(xué)意義。另外觀察組的患者搶救成功率高達(dá)99%，見表1。

篇9

二、工作目標(biāo)

以患者滿意、社會滿意、政府滿意為目標(biāo)。調(diào)動廣大護(hù)士的積極性，繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)覆蓋面。確保工作質(zhì)量，全面推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。

一）兩所縣級醫(yī)院要遵照試點(diǎn)先行、不斷總結(jié)、穩(wěn)步推進(jìn)原則。全縣二級醫(yī)院至少有50%病房要開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。逐步增加試點(diǎn)病房數(shù)量。

二）爭取年創(chuàng)建3個市級優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)先進(jìn)病房和5個優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)先進(jìn)個人并努力創(chuàng)建省級優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)先進(jìn)病房和優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)先進(jìn)個人。

三、主要措施

一）積累工作經(jīng)驗。及時發(fā)現(xiàn)存在問題與不足，穩(wěn)步推進(jìn)。各醫(yī)院要認(rèn)真總結(jié)年試點(diǎn)工作的經(jīng)驗。積極尋找解決問題的辦法與途徑，循序漸近、扎實推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，建立長效機(jī)制。

二）積極參加以對口支援形式開展的示范工程活動。全縣二級醫(yī)院要到市級醫(yī)院開展現(xiàn)場觀摩和培訓(xùn)。推動各醫(yī)院深化以病人為中心服務(wù)理念，加強(qiáng)指導(dǎo)。改革護(hù)理模式，充實臨床一線護(hù)士隊伍，提高護(hù)理管理水平，加強(qiáng)護(hù)士的專業(yè)技術(shù)能力建設(shè)，保證優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的順利推廣。

三）強(qiáng)化護(hù)理模式。全面實施小組責(zé)任制或個人責(zé)任制整體護(hù)理。護(hù)士平均包干床位不超過8人，每個責(zé)任護(hù)士包干一定數(shù)量的患者。包干床位中有危重患者的床位數(shù)可適當(dāng)減少。包干患者相對固定，護(hù)士根據(jù)患者護(hù)理級別、自理能力完成護(hù)理工作。限制家屬探陪及自聘護(hù)工數(shù)量，保持病區(qū)管理有序，條件成熟的病房可實施免陪或陪而不護(hù)。

四）合理配置護(hù)理人力資源。實現(xiàn)護(hù)士滿負(fù)荷工作。將護(hù)士的工作績效、臨床業(yè)務(wù)水平和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)表現(xiàn)與其收入分配、晉升、任職相掛鉤。有條件的醫(yī)院要建立機(jī)動護(hù)士人力資源庫，實施護(hù)士的分層級管理。臨床一線護(hù)士占護(hù)士總數(shù)的比例不低于95%示范病區(qū)的床護(hù)比不低于1:0.4主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士、助理護(hù)士按組分配。依據(jù)崗位職責(zé)、工作量和專業(yè)技術(shù)要求等要素實施彈性排班。確保應(yīng)急需要和調(diào)配，及時滿足病人需要，保證護(hù)理安全。

五）優(yōu)化護(hù)理流程。改進(jìn)和細(xì)化工作流程。加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，把制度、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、規(guī)范等融匯貫穿到流程中去。使護(hù)士工作具有執(zhí)行力和操作性。有條件的醫(yī)院要充分發(fā)揮醫(yī)院信息技術(shù)平臺優(yōu)勢，對流程的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行整合、創(chuàng)新。執(zhí)行表格式護(hù)理文書，改進(jìn)醫(yī)囑處理流程、排班和交班流程、物品領(lǐng)用流程，縮減不必要的環(huán)節(jié)，重建完整和高效的新流程，堅持以人為本的團(tuán)隊式管理。

六）深化護(hù)理內(nèi)涵。要依據(jù)《醫(yī)院實施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)制定醫(yī)院護(hù)理工作評價標(biāo)準(zhǔn)。為病人提供基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)和?？谱o(hù)理技術(shù)服務(wù)。從整體護(hù)理責(zé)任制入手，健全疾病護(hù)理常規(guī)、護(hù)理流程和臨床護(hù)理服務(wù)規(guī)范。臨床護(hù)理工作中貫穿以病人為中心服務(wù)理念。整合護(hù)理各項任務(wù)，實行大包干責(zé)任制度，密切觀察病人病情變化，正確實施各項治療、護(hù)理措施，為病人提供基本的生活護(hù)理服務(wù)，康復(fù)和健康指導(dǎo)，保障病人安全和護(hù)理工作質(zhì)量。正確處理基礎(chǔ)護(hù)理與?？谱o(hù)理的關(guān)系，專科護(hù)士可作為臨床護(hù)理小組責(zé)任組長，負(fù)責(zé)?？谱o(hù)理內(nèi)涵質(zhì)量的現(xiàn)場督導(dǎo)。

七）充分調(diào)動護(hù)士積極性。進(jìn)一步貫徹落實《護(hù)士條例》

充分調(diào)動臨床一線護(hù)士工作的積極性。保證同工同酬，提高一線護(hù)士福利待遇。保障護(hù)士合法權(quán)益，建立績效考核和激勵機(jī)制，為護(hù)士工作營造良好的職業(yè)氛圍。

八）公示護(hù)理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)《綜合醫(yī)院分級護(hù)理指導(dǎo)原則等文件要求。細(xì)化分級護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)內(nèi)涵和服務(wù)項目，結(jié)合病房實際。病房醒目位置公示并遵照落實?；颊叩淖o(hù)理級別應(yīng)當(dāng)與患者病情和自理能力相符。

九）及時報送信息。建立優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作信息月報制度。同時，指派專人按時報送信息。各醫(yī)療機(jī)構(gòu)要及時向局醫(yī)政股上報工作進(jìn)展情況。對開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作好的做法和工作成效要通過簡報等形式及時進(jìn)行總結(jié)，以供相互學(xué)習(xí)。

四、有關(guān)要求

一）提高思想認(rèn)識。全縣各醫(yī)療機(jī)構(gòu)要進(jìn)一步提高思想認(rèn)識。各醫(yī)院要從提高醫(yī)院整體服務(wù)水平，充分認(rèn)識到推廣優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)是公立醫(yī)院改革的重要內(nèi)容。提升醫(yī)院品牌形象的高度，把開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動擺上重要議事日程，精心組織，周密部署，確?；顒尤〉脤嵭?。

篇10

GAO Zhaomei1 LI Meifang2

1. Yunfu City Hekou Street Health Service Center， Yunfu， Guangdong Province， 527300， China；

2. Yunfu Hospital of Traditional Chinese Medicine， Yunfu， Guangdong Province， 527300， China

[Abstract] We clearly make the definitions related to optimizing process， analyze the current status of related research at home and abroad， discuss the existential problems or potential problems in community clinics， put forward strategies related to optimize community outpatient care process such as simplifying the care process， standardizing the process， adjusting the layout， strengthening the construction of information and so on. We are committed to establishing a perfect and standardized management system of community clinics， and forming a scientific and concise community outpatient care process.

[Key words] Community health services； Optimizing management； Care process

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（Community Health Service Centers，CHSC），屬于基層衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)，它為廣大居民提供最便捷、最細(xì)致的衛(wèi)生服務(wù)。近些年來，隨著國家對CHSC扶持力度的不斷加大，CHSC得到了很好的發(fā)展，前來就診的患者數(shù)量也越來越多。據(jù)上海衛(wèi)生局提供的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示[1]，在CHSC就診的病人，已達(dá)到總就診人數(shù)的1/3。90%以上的老年人選擇到CHSC就診。護(hù)理工作是門診工作的重要組成部分，它涉及各個科室的門診工作，因此優(yōu)化臨床護(hù)理工作流程，建立先進(jìn)的護(hù)理管理模式，是有效提高患者滿意度，提高護(hù)理質(zhì)量的重要手段。

1 流程優(yōu)化的相關(guān)定義

1990年，Dr Michael?hammer首次提出“流程優(yōu)化”的相關(guān)概念。流程優(yōu)化是指對醫(yī)院的工作流程進(jìn)行再思考和再設(shè)計，或完善、改善醫(yī)院現(xiàn)有的工作流程，從而提高業(yè)績，例如縮減成本、提高治療、優(yōu)化服務(wù)、提高門診工作效率等。

2 國內(nèi)及國外相關(guān)研究的現(xiàn)狀

現(xiàn)今，隨著我國護(hù)理教育事業(yè)的快速發(fā)展，臨床護(hù)理人員的學(xué)歷及素質(zhì)均有顯著提高。各級醫(yī)院也越來越重視護(hù)理服務(wù)流程的優(yōu)化。但是，我國社區(qū)護(hù)理尚處于發(fā)展階段，這方面的相關(guān)研究較少。在西方發(fā)達(dá)國家，護(hù)理事業(yè)已形成規(guī)范化，完整化的服務(wù)流程。在美國，按病種付費(fèi)的診療方式，改變的患者的就醫(yī)行為，增加了門診就診量，導(dǎo)致在臨床診療過程中，出現(xiàn)診療瓶頸?；诂F(xiàn)狀，美國醫(yī)院及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存及潛在的瓶頸，引入企業(yè)工作流程的相關(guān)理論，優(yōu)化門診工作流程，平衡診療過程，從而減少瓶頸，滿足了患者的診療需求。

3 醫(yī)院門診和社區(qū)門診的差異

社區(qū)門診和醫(yī)院門診的主要差異見表1。

4 探討社區(qū)門診存在或潛在的問題

①患者等待時間過長。社區(qū)門診就診人數(shù)多，在高峰時期，往往一項護(hù)理操作不順暢，便會出現(xiàn)患者堆積的現(xiàn)象。此外，科室間人員不匹配，患者流動不均衡，也是造成患者等待時間過長的重要原因。②護(hù)理人員服務(wù)意識低，專業(yè)技術(shù)不熟練。門診護(hù)士，往往年齡偏大，技能及知識水平參差不齊，很難提供全面、有效的護(hù)理服務(wù)。此外，門診護(hù)士的服務(wù)理念往往滯后，且欠缺主動[3]。③門診服務(wù)流程的相關(guān)問題?？剖业脑O(shè)置不甚合理，例如檢查科室與診療科室距離遠(yuǎn)，增加患者的往返路程。此外，門診科室標(biāo)識不清，也易給患者的診療過程帶來不便，延誤患者就診時間。④門診管理體系不健全。隨著CHSC的不斷發(fā)展，服務(wù)群體不斷擴(kuò)大，服務(wù)的內(nèi)容也不斷增加，現(xiàn)存的社區(qū)門診管理體系已經(jīng)不能滿足新時期社區(qū)門診護(hù)理的新要求。各科室護(hù)理崗位往往存在護(hù)理人員數(shù)量配置不合理，結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，護(hù)理質(zhì)量評價體系不健全等諸多問題，這些問題嚴(yán)重影響護(hù)理管理的可操作性及時效性[2]。

5 優(yōu)化社區(qū)門診護(hù)理流程的相關(guān)策略

5.1 建立科學(xué)、合理的護(hù)理服務(wù)流程，形成完整規(guī)范的護(hù)理管理機(jī)制

社區(qū)護(hù)理應(yīng)由原本“以醫(yī)療為重心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙圆∪藶橹匦摹?。完善護(hù)理流程，使護(hù)理服務(wù)貫穿于整個醫(yī)療活動。用規(guī)范化的護(hù)理管理機(jī)制，對護(hù)理工作進(jìn)行多角度管理，注重服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)環(huán)境、服務(wù)環(huán)節(jié)，以利于提供給患者更優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)。

5.1.1 合理布局，使患者就醫(yī)流程更加便捷 在臨床工作中，應(yīng)該以科室患者流量及科室特點(diǎn)為依據(jù)，對各個樓層、各個科室進(jìn)行合理化布局，選擇合適的大小，合適的位置，將檢查科室集中化，使患者就診更加便捷。

5.1.2 簡化患者就診流程，以便消除“瓶頸”現(xiàn)象 從患者進(jìn)入CHSC開始，應(yīng)安排專職護(hù)理人員，對患者進(jìn)行分流，可通過延時、錯時及約時的方式，減少患者在候診區(qū)等待的時間；此外，還應(yīng)加強(qiáng)各個科室的合作及溝通協(xié)調(diào)，減少患者往返奔波的環(huán)節(jié)。

5.1.3 規(guī)范護(hù)理行為，提高護(hù)理質(zhì)量 應(yīng)注重護(hù)理人員素質(zhì)培養(yǎng)，通過培訓(xùn)提高護(hù)士臨床技能及專業(yè)知識水平。要求護(hù)士切實掌握門診常見病的癥狀、體征、檢驗指標(biāo)。

5.1.4 規(guī)范護(hù)理流程 用科學(xué)方法繪制流程圖，并找出薄弱環(huán)節(jié)，對原有的流程進(jìn)行優(yōu)化[4]。例如，在臨床工作中，可以繪制接種疫苗流程，麻醉藥注射流程，發(fā)放化驗單流程及出診工作流程，并制定一些考核流程執(zhí)行情況的標(biāo)準(zhǔn)，真正實現(xiàn)動態(tài)管理護(hù)理流程，不斷優(yōu)化，再造流程的目標(biāo)。