導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇醫(yī)院績(jī)效管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

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(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫(yī)院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫(yī)院績(jī)效管理，還會(huì)使得績(jī)效管理成為純粹的績(jī)效考核，阻礙了員工能力的發(fā)揮和績(jī)效的提升，產(chǎn)生一些負(fù)面影響?？?jī)效管理打破了傳統(tǒng)的醫(yī)院薪酬模式，將個(gè)層面職工的利益關(guān)系重新調(diào)整，這對(duì)傳統(tǒng)的醫(yī)院管理是一種沖擊和挑戰(zhàn)，因?yàn)樵趯?shí)施過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)一定的阻力和分歧，從而影響績(jī)效管理的執(zhí)行力度。

二、完善公立醫(yī)院績(jī)效管理的思考與建議

(一)明確績(jī)效管理的目標(biāo)定位明確績(jī)效管理的目標(biāo)定位能夠產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效管理目標(biāo)要立足于醫(yī)院的當(dāng)前發(fā)展，定位于醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)。我國(guó)醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)是以病人為中心，以質(zhì)量為核心，牢固樹(shù)立為人民群眾健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的醫(yī)療衛(wèi)生需求。

(二)設(shè)置合理而量化的指標(biāo)體系能夠反映醫(yī)院績(jī)效的指標(biāo)繁多而瑣碎，如果采用過(guò)多的指標(biāo)會(huì)為績(jī)效管理的實(shí)施帶來(lái)很大的困難，不利于后期的綜合經(jīng)濟(jì)分析，因此，應(yīng)該建立合理而量化的指標(biāo)評(píng)價(jià)機(jī)制，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡量簡(jiǎn)化，避免形成層次復(fù)雜的指標(biāo)樹(shù)。評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)是客觀和量化的參考指標(biāo)，只有這樣，才能保證評(píng)估全面、公正以及數(shù)據(jù)的可比性。

(三)建立有效的激勵(lì)機(jī)制醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)如果要切實(shí)的運(yùn)行，必須要有有效的激勵(lì)機(jī)制作為后盾。目前在我國(guó)，適合公立醫(yī)院現(xiàn)狀的激勵(lì)機(jī)制是薪酬分配、績(jī)效評(píng)價(jià)同薪酬管理掛鉤，個(gè)人貢獻(xiàn)與薪酬相符合，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)同醫(yī)院遠(yuǎn)景目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，加強(qiáng)權(quán)責(zé)認(rèn)定，提高員工主動(dòng)性，這有利于醫(yī)院有效的實(shí)施績(jī)效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質(zhì)鼓勵(lì)能使職工取得成就感與榮譽(yù)感，更能激發(fā)工作動(dòng)力。

(四)體現(xiàn)公平和公益性原則公立醫(yī)院的核心是公益性的社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此,公立醫(yī)院在設(shè)立績(jī)效考核管理制度時(shí),要將公益性這一指標(biāo)作為重要參考納入到績(jī)效評(píng)價(jià)體系,并全面體現(xiàn)在具體的考核指標(biāo)中。另外,績(jī)效管理制度在制定時(shí)要以公平性為首要原則,這就要求單位在實(shí)施具體績(jī)效考核時(shí),要給予職工充分的發(fā)言權(quán),醫(yī)院的績(jī)效考核委員會(huì)應(yīng)由各級(jí)職工代表組成,同時(shí)建立合理的申訴渠道,以解決考核過(guò)程中出現(xiàn)的爭(zhēng)議。

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二、績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置

綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績(jī)效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績(jī)效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財(cái)務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，這四個(gè)層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。

(一)滿意度層面

醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會(huì)的普遍認(rèn)可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費(fèi)用等。通過(guò)這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹(shù)立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強(qiáng)病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)能力。

(二)醫(yī)療質(zhì)量層面

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、符合實(shí)際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)各項(xiàng)管理制度的完善，促進(jìn)各項(xiàng)管理舉措落到實(shí)處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進(jìn)一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；?、在兼顧效率和效果的基礎(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面

為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬(wàn)元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費(fèi)用占總支出的比例、資產(chǎn)負(fù)債率等。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理。

(四)人才培養(yǎng)層面

醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊(duì)伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹(shù)立品牌形象、不斷進(jìn)軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過(guò)對(duì)以上指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)醫(yī)院的硬實(shí)力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

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二、醫(yī)院成本管理和績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中存在的問(wèn)題

1.成本管理和績(jī)效管理意識(shí)薄弱。成本管理和績(jī)效管理都屬于財(cái)務(wù)管理的范疇，因此屬于一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要在相應(yīng)的運(yùn)行系統(tǒng)的協(xié)助下才能夠進(jìn)行。成本預(yù)算、分析方案、過(guò)程控制、績(jī)效管理以及費(fèi)用核算都是系統(tǒng)的組成部分。因此，要想加強(qiáng)醫(yī)院的成本管理和績(jī)效管理，首先要求全體醫(yī)護(hù)人員樹(shù)立成本管理意識(shí)，在實(shí)際的工作過(guò)程當(dāng)中主動(dòng)節(jié)約成本。但是就現(xiàn)今的狀況而言，我國(guó)大多數(shù)的醫(yī)院還是沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念，沒(méi)有意識(shí)到成本與績(jī)效管理的必要性和重要性。

2.成本管理體系不完善。成本與績(jī)效管理同屬醫(yī)院內(nèi)部規(guī)范體系的組成部分，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部機(jī)制具有一定的約束下。但是就現(xiàn)階段的狀況而言，我國(guó)醫(yī)院成本管理體系還存在許多的問(wèn)題和漏洞，沒(méi)有形成一個(gè)成熟完善的體系，也沒(méi)有健全的成本和績(jī)效管理制度。這種狀況導(dǎo)致醫(yī)院的成本與績(jī)效管理不受控制，進(jìn)而滋生腐敗。也有一小部分的醫(yī)院的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)相對(duì)比較完善，但是由于落實(shí)不到位，沒(méi)有進(jìn)行行之有效的過(guò)程控制，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)院成本和績(jī)效管理缺乏全局思考，造成浪費(fèi)，成為了阻礙醫(yī)院發(fā)展壯大的絆腳石。

3.績(jī)效管理的目標(biāo)責(zé)任不明確。醫(yī)療機(jī)構(gòu)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要想在這樣的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中取得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則必須要制定出明確的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，并予以有效的實(shí)施。此外，要想醫(yī)院的總體目標(biāo)進(jìn)行合理的劃分，將各項(xiàng)目標(biāo)劃分到每個(gè)部門，甚至每一位工作人員身上，促使醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人價(jià)值觀與醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)保持統(tǒng)一，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是就目前的實(shí)際狀況而言，大多數(shù)的醫(yī)院都將績(jī)效管理看成是人力部門的事情，讓人力部單獨(dú)處理績(jī)效考核相關(guān)事物。且在績(jī)效管理的工作過(guò)程當(dāng)中普遍存在權(quán)力、責(zé)任界定模糊的狀況，這嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院績(jī)效管理的發(fā)展和完善。

三、加強(qiáng)醫(yī)院成本管理和績(jī)效管理的措施

1.提高成本管理和績(jī)效管理的重視度。過(guò)去醫(yī)院在進(jìn)行成本與績(jī)效管理的時(shí)候都是將“事”擺在首要位置，而忽視了“人”的作用。因此要想實(shí)施有效的成本與績(jī)效管理，首先就要改變以往錯(cuò)誤的觀念，主動(dòng)將“人”放在成本管理和績(jī)效管理的首先位置，將醫(yī)院的所有人員當(dāng)成是成本產(chǎn)生的動(dòng)力和基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)大對(duì)醫(yī)護(hù)人員的宣傳成本管理和績(jī)效管理的力度，充分發(fā)揮人在成本與績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中的作用，并將成本管理和績(jī)效管理作為醫(yī)院價(jià)值觀的組成部分，促使醫(yī)院形成多層次的成本與績(jī)效管理體系。

2.構(gòu)建完善的成本與績(jī)效管理責(zé)任體系。構(gòu)建完善的成本與績(jī)效管理責(zé)任體系，是醫(yī)院發(fā)展壯大的必要途徑，詳細(xì)內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面；第一，進(jìn)行全面清查核算。其目的是為了摸清醫(yī)院當(dāng)前所擁有的資產(chǎn)價(jià)值，建立健全資產(chǎn)管理制度，完善內(nèi)部監(jiān)督和管理體系，同時(shí)完善收支標(biāo)準(zhǔn)，制定合理的消費(fèi)定額，明確界定各項(xiàng)非費(fèi)用。如資本性支出、專項(xiàng)支出等。第二，在成本核算的基礎(chǔ)上制定財(cái)務(wù)報(bào)表。通過(guò)成本核算能夠詳細(xì)分析各項(xiàng)數(shù)據(jù)，明確醫(yī)院成本的各項(xiàng)構(gòu)成要素，了解成本變動(dòng)的規(guī)律和走向，分析造成成本產(chǎn)生變化的原因，并能夠利用經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)的因素將所有的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析與處理，確保將被動(dòng)成本管理轉(zhuǎn)變成為主動(dòng)成本管理，以達(dá)到增加醫(yī)院收益的目的。第三，以醫(yī)院各個(gè)科室為核心來(lái)進(jìn)行成本和績(jī)效管理。在規(guī)定醫(yī)院各項(xiàng)物資材料的定額成本，應(yīng)當(dāng)采取合適的方式將各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)入相應(yīng)的科室部門，此外公共費(fèi)用也應(yīng)當(dāng)按照相應(yīng)的比例分配到各個(gè)科室當(dāng)中。另外對(duì)于那些不可控的因素，如醫(yī)科、臨床產(chǎn)生的水電費(fèi)等，要倡導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員主動(dòng)節(jié)約資源。同時(shí)定期對(duì)其進(jìn)行考核。

3.建立健全績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系。績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的量化和客觀性是確保醫(yī)院績(jī)效考評(píng)公平、工作的基礎(chǔ)和前提。所以，在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，必須要嚴(yán)格遵循系統(tǒng)性、綜合性、可比性、導(dǎo)向性以及可操作性等各項(xiàng)基本原則。除此之外，還要正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待醫(yī)院績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中的各項(xiàng)要素，嚴(yán)格區(qū)分各個(gè)層面不同績(jī)效管理的內(nèi)容，構(gòu)建完善的績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)，將醫(yī)院各級(jí)管理者、各個(gè)部門的工作問(wèn)題、內(nèi)容以及目標(biāo)進(jìn)行不斷的交流和探索，確保醫(yī)院的績(jī)效管理工作得以順利開(kāi)展。

4.主動(dòng)轉(zhuǎn)變觀念，將績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理?？?jī)效考核與績(jī)效管理看似一致，實(shí)際上卻存在本質(zhì)差別。前者屬于傳統(tǒng)人事考核手段，后者則是現(xiàn)代人力資源的管理方式。在工作過(guò)程中，如果只是單純的依靠績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)決定員工的升職、加薪或者解聘，將會(huì)對(duì)員工工作的熱情與積極性造成嚴(yán)重的影響，進(jìn)而對(duì)醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。對(duì)醫(yī)護(hù)人員的績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，具有多維、多因的特點(diǎn)，因此傳統(tǒng)的績(jī)效考核無(wú)法對(duì)其實(shí)施科學(xué)的考核，因此也就難以取得顯著的成效。以往對(duì)醫(yī)護(hù)人員的考核主要是側(cè)重評(píng)估與判斷，即事后評(píng)價(jià)，更多的是通過(guò)數(shù)字的形式來(lái)進(jìn)行表達(dá)，是一種被動(dòng)反應(yīng)考核機(jī)制。而績(jī)效管理則注重信息溝通以績(jī)效提高，這屬于事前的溝通，是一個(gè)主動(dòng)考核的過(guò)程。因此，醫(yī)院管理者在進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候要主張員工進(jìn)行自我控制，確保自身的工作能力得到穩(wěn)步提高，為醫(yī)院的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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績(jī)效管理作為一個(gè)將行動(dòng)、業(yè)務(wù)、資源、組織戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合的管理體系。醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容。優(yōu)化資源配置效率、加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算績(jī)效管理，是對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)改革的要求，也是社會(huì)發(fā)展的必然要求。醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理是績(jī)效管理的一個(gè)重要的組成部分。隨著醫(yī)院間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院改革的不斷深化，財(cái)務(wù)績(jī)效管理已經(jīng)成為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的重要內(nèi)容之一。本文主要針對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并針對(duì)存在的問(wèn)題提出了解決措施。

一、醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理存在的一些問(wèn)題

醫(yī)院需要努力承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，提供良好的醫(yī)療服務(wù)，還要有經(jīng)濟(jì)效益。建立并實(shí)施醫(yī)院財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度和績(jī)效分析是一個(gè)增加效益、加強(qiáng)管理的有效途徑，是做好內(nèi)部資源配置，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)成本，改善醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的有效手段，對(duì)改造和優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程、重新構(gòu)架醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)具有促進(jìn)作用。但是在醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理中還存在著一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度還需要進(jìn)一步完善

目前，部分醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需要實(shí)行全成本核算，但是還沒(méi)有形成真正的核算體系。因此，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中缺乏真實(shí)的、有力的信息資料供決策參考，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和科室核算是分離的，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作沒(méi)有辦法得到成本數(shù)據(jù)，沒(méi)有進(jìn)行成本核算，沒(méi)有真正用于指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策，只能支持內(nèi)部管理激勵(lì)分配。

（二）財(cái)務(wù)績(jī)效分析制度還不是很科學(xué)

一些醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效分析評(píng)價(jià)制度指標(biāo)體系的選擇缺乏均衡性，選擇還不夠合理，公立醫(yī)院比較重視患者滿意度、員工滿意度等因素，輕視傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而民營(yíng)醫(yī)院則情況可能正好相反；一些醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)分析制度還有待完善，分析方法沒(méi)有系統(tǒng)性，這樣就會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)體系的與目標(biāo)值發(fā)生偏離的后果，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系在執(zhí)行的過(guò)程中沒(méi)有重視考核數(shù)據(jù)的收集。另外，對(duì)于一些不同的部門，還存在指標(biāo)設(shè)置的不均衡情況，從而出現(xiàn)“責(zé)任大的部門考核結(jié)果較差，責(zé)任小的部門考核結(jié)果較好”的現(xiàn)象，這樣就很容易引起員工的不滿情緒。

（三）由于醫(yī)院財(cái)務(wù)監(jiān)督管理還不夠完善，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效管理不高

隨著醫(yī)院經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理內(nèi)控還需要進(jìn)一步完善，違法違紀(jì)案件還時(shí)有發(fā)生。主要體現(xiàn)在醫(yī)院還不具有完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)，例如忽視事前的預(yù)防控制偏重于事后控制，一旦遇到違規(guī)行為才采取措施進(jìn)行彌補(bǔ)，一些醫(yī)院還沒(méi)有建立約束機(jī)制和自我防范，經(jīng)濟(jì)合同的管理制度還不健全，財(cái)務(wù)控制的評(píng)價(jià)制度還沒(méi)有建立。一些醫(yī)院比較重視對(duì)實(shí)物的控制，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的事前控制和預(yù)測(cè)很少，獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不太分明，設(shè)計(jì)內(nèi)部控制時(shí)沒(méi)有結(jié)合實(shí)際，偏離了控制重心，從而造成醫(yī)院內(nèi)部控制不切合實(shí)際。

二、針對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效管理存在的問(wèn)題應(yīng)采取的優(yōu)化策略

（一）健全高效的編制機(jī)構(gòu)

要想編制好預(yù)算就需要有高效的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，因此，要認(rèn)真做好預(yù)算編制機(jī)構(gòu)的改革。醫(yī)院可以成立預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算管理的確定、平衡、審核、指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案?？梢猿闪⒁载?cái)務(wù)處為主的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，審核確定責(zé)任，編制醫(yī)院的綜合預(yù)算，統(tǒng)一掌握預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)和政策，全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作。部門內(nèi)部要做好各級(jí)財(cái)會(huì)人員和各級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任人上崗培訓(xùn)工作。同時(shí)預(yù)算工作的制定者還要接受各部門和醫(yī)院預(yù)審委員會(huì)的監(jiān)督。

（二）建立適用、科學(xué)的醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略決定著價(jià)值取向和評(píng)價(jià)系統(tǒng)指標(biāo)體系的核心因素。評(píng)價(jià)指標(biāo)是醫(yī)院績(jī)效管理的重要部分，是醫(yī)院考核內(nèi)容的載體。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)衡量各基層的績(jī)效是否準(zhǔn)確，決定了其他績(jī)效職能能否更好地發(fā)揮作用。健全和完善醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系要能夠反映財(cái)務(wù)績(jī)效的重要方面，能夠?yàn)闆Q策者提供決策建議，設(shè)置的評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠在具體評(píng)價(jià)中使用，方法要容易和簡(jiǎn)易操作，數(shù)據(jù)容易獲得，評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)涵要明確。因此，指標(biāo)的設(shè)置是非常重要的，指標(biāo)的選取要包括潛在的財(cái)務(wù)績(jī)效，更要包括已表現(xiàn)的績(jī)效，例如質(zhì)量績(jī)效水平、經(jīng)營(yíng)水平等。其中反映經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)主要包括收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等指標(biāo)。償債能力指標(biāo)主要是用來(lái)反映醫(yī)院在資產(chǎn)總額中資產(chǎn)負(fù)債的情況，主要體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率方面。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)包括存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，是用來(lái)反映醫(yī)院存貨是否合理的重要指標(biāo)，是通過(guò)分析流動(dòng)資產(chǎn)與醫(yī)院業(yè)務(wù)收入之間的比率，來(lái)反映資產(chǎn)使用情況。

（三）應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算績(jī)效的后評(píng)價(jià)制度

建立后期評(píng)價(jià)制度能夠及時(shí)對(duì)本期預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，還有利于下一期預(yù)算項(xiàng)目的管理。評(píng)價(jià)和衡量預(yù)算項(xiàng)目是否有法可依，有章可循；是否符合國(guó)家有關(guān)規(guī)章制度，是否能夠充分發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益；是否能實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)、達(dá)到原有的投資規(guī)模。后評(píng)價(jià)的作用的關(guān)鍵取決于經(jīng)驗(yàn)總結(jié)在預(yù)算項(xiàng)目中被應(yīng)用和采納的效果。

參考文獻(xiàn)：

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2醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

2.1醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

第一，認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，收費(fèi)窗口績(jī)效考核普遍缺失。目前，大部分醫(yī)院的管理理念是重臨床一線，輕輔助二線，而醫(yī)院收費(fèi)窗口常被劃入輔助科室，而且隨著醫(yī)院信息化管理程度的增強(qiáng)，收費(fèi)窗口工作操作起來(lái)更加簡(jiǎn)單，即使同藥房相比，收費(fèi)窗口工作的技術(shù)含量都略低一籌，因此，在醫(yī)院其他科室績(jī)效考核比較完善的情況下，收費(fèi)窗口績(jī)效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對(duì)院方實(shí)施的績(jī)效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費(fèi)窗口員工共同在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致收費(fèi)窗口績(jī)效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收費(fèi)窗口績(jī)效考核難以有效實(shí)施。我國(guó)的企業(yè)績(jī)效管理尚不完善，醫(yī)院引入績(jī)效管理更是處于探索階段，因此，將收費(fèi)窗口納入績(jī)效管理范圍的醫(yī)院在制定收費(fèi)窗口績(jī)效考核制度時(shí)常常不夠完善和科學(xué)合理。加之，收費(fèi)窗口工作并不創(chuàng)收，有費(fèi)就收，有費(fèi)必收，使得收費(fèi)業(yè)績(jī)難以衡量，比如患者滿意度、投訴表?yè)P(yáng)等考核指標(biāo)難以量化，這使得績(jī)效考核的制度難以有效實(shí)施。第三，重考核輕激勵(lì)，收費(fèi)窗口績(jī)效考核實(shí)施效果不佳。醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核的目的是最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，從而為醫(yī)院增創(chuàng)效益。然而，因收費(fèi)窗口績(jī)效考核指標(biāo)難以量化，醫(yī)院常常列出大量無(wú)參考標(biāo)準(zhǔn)的定性指標(biāo)，使員工難以適應(yīng)，倍感壓力。同時(shí)，醫(yī)院在激勵(lì)機(jī)制上重視懲罰，輕獎(jiǎng)勵(lì)，重物資，輕精神，導(dǎo)致收費(fèi)窗口績(jī)效考核實(shí)施效果不佳。

2.2醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效考核模式

目前，結(jié)合門診掛號(hào)、收費(fèi)崗位的職責(zé)性質(zhì)，醫(yī)院對(duì)收費(fèi)窗口的績(jī)效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎(jiǎng)分配模式。即按醫(yī)院平均獎(jiǎng)或平均獎(jiǎng)的某個(gè)系數(shù)確定收費(fèi)窗口績(jī)效總額或個(gè)人績(jī)效。優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn):“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個(gè)樣，容易導(dǎo)致收費(fèi)人員推諉工作、服務(wù)態(tài)度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含門診和住院)和收費(fèi)情況(含門診和住院)作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數(shù)提成科室績(jī)效總額。特點(diǎn):方法簡(jiǎn)便，容易操作，體現(xiàn)了按勞分配原則，對(duì)調(diào)動(dòng)收費(fèi)員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎(chǔ)上附加對(duì)收費(fèi)窗口員工的考勤指標(biāo)、工作差錯(cuò)指標(biāo)、患者滿意度指標(biāo)及其他相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。此方法較全面地兼顧了收費(fèi)工作的效率和質(zhì)量，然而因附加指標(biāo)難以量化，不易操作，常常達(dá)不到考核目的。收費(fèi)窗口雖隸屬于醫(yī)院財(cái)務(wù)行政部門，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對(duì)病患，保證24小時(shí)坐班等。因此，本文認(rèn)為，對(duì)收費(fèi)窗口的績(jī)效管理可以參照臨床，醫(yī)院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績(jī)效總額的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行二次分配確定個(gè)人績(jī)效。當(dāng)然，在核定科室總績(jī)效時(shí)的關(guān)鍵和難點(diǎn)就在于附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度的考核。根據(jù)美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對(duì)自己所在部門在別人眼中的形象和在別人口中的評(píng)價(jià)是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會(huì)對(duì)工作、對(duì)集體產(chǎn)生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽(yù)意識(shí)和集體榮譽(yù)感［5］。正是員工個(gè)體對(duì)科室集體榮譽(yù)和利益具有在乎感，且會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生一定的影響，使得本文從激勵(lì)與收費(fèi)窗口整體績(jī)效關(guān)系的角度探討對(duì)其工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度進(jìn)行考核具有了研究意義。下面詳細(xì)介紹激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理中的具體運(yùn)用。

3正負(fù)激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院收費(fèi)窗口績(jī)效管理中的具體運(yùn)用

假設(shè)醫(yī)院通過(guò)平均獎(jiǎng)分配模式或工作量考核分配模式核定的收費(fèi)科室月績(jī)效基數(shù)為X，我們?cè)O(shè)定關(guān)鍵激勵(lì)指標(biāo)為:病人滿意度、病人投訴率、工作差錯(cuò)率、出勤率，具體操作方法如下。第一，病人滿意度R為達(dá)標(biāo)，以R為中軸，在［R－5%，R+5%］區(qū)間內(nèi)每升降1個(gè)百分點(diǎn)，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上下浮動(dòng)1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例病人投訴，經(jīng)核實(shí)無(wú)誤，科室績(jī)效工資總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第三，全月差錯(cuò)率為0，科室績(jī)效工資總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例差錯(cuò)，造成醫(yī)患糾紛、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)損失或拒不更正錯(cuò)誤，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現(xiàn)象的，每發(fā)生1例，科室績(jī)效總額在醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第五，以上4個(gè)考核指標(biāo)向上浮動(dòng)值全部達(dá)到最大值，科室月績(jī)效為按醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X上浮10%，科室月績(jī)效向下浮動(dòng)保底為醫(yī)院核定績(jī)效基數(shù)X下浮10%。第六，科室獎(jiǎng)勵(lì)(績(jī)效上浮部分)由醫(yī)院出資，科室懲罰(績(jī)效下浮部分)回歸醫(yī)院。

篇6

2績(jī)效管理概述及存在的主要問(wèn)題

2．1績(jī)效管理概述

醫(yī)院績(jī)效管理指的是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理人員和各個(gè)科室的醫(yī)務(wù)工作人員一起探討，制定計(jì)劃、組織實(shí)施、考核評(píng)價(jià)、總結(jié)反饋的動(dòng)態(tài)管理流程，其目的是通過(guò)一系列的手段最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著績(jī)效管理的推行，各行各業(yè)中都有著自己的創(chuàng)新使用，醫(yī)院管理體系中常用的績(jī)效管理方法主要有360度反饋法、平衡計(jì)分卡法以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。360度反饋法是由英特爾公司首先提出并實(shí)施的，基于管理學(xué)、心理學(xué)以及行為科學(xué)的績(jī)效管理辦法。該方法不僅適用于對(duì)員工的行政管理，而且還能夠通過(guò)多角度了解、考核員工的業(yè)績(jī)，讓員工對(duì)自己有更多的了解，從而更好地建立個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。此外，通過(guò)該方法的使用，還能夠不斷促成團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的培養(yǎng)和核心價(jià)值觀的樹(shù)立，從而不斷提高組織的績(jī)效。平衡記分卡法在財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核基礎(chǔ)上引進(jìn)能夠驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的因素，包括內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)以及客戶的滿意度等，相比360度反饋法，它是一種更為全面的考核體系，綜合考慮了動(dòng)因指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略管理、外部人員和內(nèi)部人員、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，爭(zhēng)取各指標(biāo)之間達(dá)到平衡。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是戰(zhàn)略實(shí)施的手段，是把企業(yè)的宏觀決策經(jīng)過(guò)不斷地分解形成短期的目標(biāo)，能夠檢測(cè)宏觀戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。本方法把組織目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效統(tǒng)一起來(lái)。一般通過(guò)成功要素法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法策略目標(biāo)分解法確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。合理有效的績(jī)效管理的推行，對(duì)醫(yī)院的意義主要有以下幾個(gè)方面：

（1）對(duì)職工的激勵(lì)作用和對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)作用。

通過(guò)建立良好的考核機(jī)制，能夠更好地量化個(gè)人的工作業(yè)績(jī)以及醫(yī)院的院風(fēng)建設(shè)、經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)護(hù)管理和質(zhì)量。醫(yī)院通過(guò)績(jī)效管理能夠讓職工意識(shí)到自己的日常工作與醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)息息相關(guān)，明確自身的發(fā)展方向，感到本職工作的意義和價(jià)值，從而有效地激發(fā)職工的成就感和使命感，并主動(dòng)自覺(jué)地做好工作。從而能夠促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。另一方面，員工受到激勵(lì)，能夠更好地服從醫(yī)院企業(yè)的管理，更有利于醫(yī)院管理模式的推行。

（2）績(jī)效管理可以規(guī)范醫(yī)護(hù)質(zhì)量。

績(jī)效管理中醫(yī)療質(zhì)量的考核指標(biāo)有很多，包括診斷符合率、搶救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)及質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)，能夠客觀反映醫(yī)院的醫(yī)療管理水平。通過(guò)績(jī)效考評(píng)制度，使員工工作和服務(wù)質(zhì)量與薪酬掛鉤，從而樹(shù)立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，促使其不斷學(xué)習(xí)，提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，精益求精，杜絕醫(yī)療事故的發(fā)生，更好地服務(wù)于社會(huì)。

2．2績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

（1）收支結(jié)余與業(yè)務(wù)收支比重不確定。

目前的醫(yī)保結(jié)算有定額支付、總量控制及兩者之間的3種方式。定額支付指的是按照病人數(shù)量進(jìn)行結(jié)算，不用考慮病情以及花銷的多少，費(fèi)用是固定的。總量控制指的是醫(yī)保費(fèi)用是固定的，無(wú)論醫(yī)院等級(jí)如何、服務(wù)質(zhì)量如何、病人數(shù)量多少，比較穩(wěn)定。收支結(jié)余業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)收支的比重不確定，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理工作困難重重。

（2）混淆績(jī)效考核和績(jī)效管理的內(nèi)容。

大部分的醫(yī)院在具體績(jī)效管理實(shí)行中，沒(méi)有深化對(duì)績(jī)效管理概念的理解，僅僅停留在績(jī)效考核的層面，也沒(méi)有把員工個(gè)人的考核和醫(yī)院?jiǎn)挝坏陌l(fā)展相結(jié)合起來(lái)，這在醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中是很危險(xiǎn)的。

（3）沒(méi)有形成系統(tǒng)、完整、科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上過(guò)于隨意，內(nèi)容還不夠全面，測(cè)評(píng)系統(tǒng)使用的方法在方式、內(nèi)容和思路上過(guò)于陳舊，在評(píng)價(jià)的廣度、遠(yuǎn)度和深度上也都過(guò)于片面，從而未能形成科學(xué)的考核指標(biāo)及考核體系，使考核流于形式，考核結(jié)果沒(méi)有得到有效的應(yīng)用。考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致員工在具體的考核時(shí)感到不公平或者不合理，降低了員工的積極性；存在部分員工鉆空子，比如開(kāi)單提成等現(xiàn)象，這些都降低了醫(yī)院的效率，造成資源的浪費(fèi)。

（4）缺乏有效的溝通機(jī)制。

民主參與是績(jī)效管理的精髓所在，有效的反饋和溝通夠保證績(jī)效管理的有效推進(jìn)?？己苏吲c被考核者，醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)和員工個(gè)人之間通過(guò)不斷的溝通，才能夠熟悉彼此的情況，及時(shí)對(duì)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，也可以監(jiān)督員工的業(yè)務(wù)完成情況，提高效率，改善行為。

3建議措施及對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理模式的影響

3．1建議措施

（1）杜絕醫(yī)務(wù)人員額外獲利的機(jī)會(huì)。

醫(yī)療企業(yè)是以服務(wù)為主導(dǎo)的企業(yè)，有著不可替代的社會(huì)職能。醫(yī)患糾紛的重要原因有很多，其中之一就是醫(yī)務(wù)人員額外獲利導(dǎo)致的矛盾?？?jī)效管理首先要體現(xiàn)公平公正，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)部門的監(jiān)督和審計(jì)，對(duì)藥品回扣現(xiàn)象堅(jiān)決查處，使醫(yī)護(hù)人員醫(yī)風(fēng)醫(yī)德大力回升。醫(yī)院內(nèi)部公平公正，也有利于減少內(nèi)部同事之間不平衡的心理，把更多的精力和時(shí)間投入到工作之中。

（2）建立全面的績(jī)效管理系統(tǒng)。

在持續(xù)溝通的原則下，將醫(yī)院的長(zhǎng)期目標(biāo)不斷融入到管理系統(tǒng)中，融入到員工個(gè)人目標(biāo)、管理層職能和管理制度中。不能僅僅在績(jī)效考核方面做文章，必須首先認(rèn)識(shí)到全體目標(biāo)。在全面的績(jī)效管理系統(tǒng)下，醫(yī)院各科室、各單位要相互協(xié)調(diào)合作，共同完成績(jī)效管理目標(biāo)的制定、實(shí)施和考核，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)的溝通交流。

管理層要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，了解他們?cè)趥€(gè)人目標(biāo)完成過(guò)程中的困難，采取一系列方法幫助員工完成個(gè)人目標(biāo)；找到績(jī)效體系中欠缺的地方，通過(guò)不斷的優(yōu)化改進(jìn)，豐富績(jī)效管理體系的內(nèi)容，增強(qiáng)績(jī)效管理體系的可實(shí)施性；同時(shí)監(jiān)督員工的完成情況，給予激勵(lì)。另一方面，員工也要主動(dòng)把發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題向管理層進(jìn)行匯報(bào)，從個(gè)人角度更能夠發(fā)現(xiàn)管理體系中的不合理部分，更有針對(duì)性。

（4）建立合理的考核體系。

考核體系是公平性的最好體現(xiàn)，其制定的好壞直接決定著員工能否明確個(gè)人目標(biāo)，并把全部的精力投入到工作中。制定時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循公平、科學(xué)、有效、可實(shí)施的原則。對(duì)于難以量化的問(wèn)題，要通過(guò)各部門、各管理者以及與員工的不斷溝通交流，增加三者的互動(dòng)，達(dá)到共識(shí)，并根據(jù)實(shí)際情況不斷地進(jìn)行調(diào)整。

（5）加強(qiáng)成本控制。

醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在醫(yī)療水平及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量方面，成本管理的重要性也日益突出。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理人員在獎(jiǎng)勵(lì)支出、醫(yī)藥引進(jìn)以及其他項(xiàng)目上通過(guò)成本核算的方式進(jìn)行控制，一些輔項(xiàng)目如材料費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)等也要加以核算，制定最高定額，確保投入的合理性。在水、電方面也可以考慮進(jìn)行合理的優(yōu)化。成本控制，還在于合理的制度，比如住院房間的安排、手術(shù)室的安排，盡量發(fā)揮出各種資源的價(jià)值，減小隱形的開(kāi)支。

（6）引進(jìn)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法往往只是根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行利益分配，這不利于公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，必須引入科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，同時(shí)考核經(jīng)濟(jì)績(jī)效與非經(jīng)濟(jì)績(jī)效，并逐步加大非經(jīng)濟(jì)績(jī)效的考核力度，通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員工作效率的提高和醫(yī)院健康有序發(fā)展的良好互動(dòng)。

3．2對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理模式的影響

醫(yī)院通過(guò)合理的績(jī)效管理體系改革，首先在思想上能夠引起管理層以及全體員工對(duì)經(jīng)濟(jì)管理的重視，便于經(jīng)濟(jì)管理模式的改革與推行；其次，績(jī)效管理本身就是經(jīng)濟(jì)管理的一大部分，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行改革也就是在一定程度上對(duì)經(jīng)濟(jì)管理模式進(jìn)行升級(jí)與改進(jìn)；最后，通過(guò)績(jī)效管理體系的改革與推行，加強(qiáng)了各部門之間、員工與管理層、個(gè)人與醫(yī)院的溝通，有利于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理一體化的推行。

篇7

二、關(guān)于內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)

（一）抓住內(nèi)部控制的基點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)

從點(diǎn)上看，首先內(nèi)控設(shè)計(jì)要以人為本，并以此作為控制的基點(diǎn)和核心。醫(yī)院管理層和內(nèi)部控制的制定者要轉(zhuǎn)變觀念，將員工作為內(nèi)控主體與客體的重要角色，將管人與自管有機(jī)結(jié)合。內(nèi)部控制制度的實(shí)施需要員工來(lái)完成，提高員工的綜合素質(zhì)，發(fā)揮醫(yī)院?jiǎn)T工的主觀能動(dòng)性。其次，內(nèi)控設(shè)計(jì)要以還要藥品及其配比、醫(yī)療設(shè)備的采購(gòu)和使用以及醫(yī)院的各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等難點(diǎn)問(wèn)題作為內(nèi)部控制管理的重點(diǎn)。另外，醫(yī)院進(jìn)行內(nèi)部控制還應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是控制不相容崗位。根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程及特點(diǎn)設(shè)定崗位，對(duì)于一些不相容的崗位，各業(yè)務(wù)崗位安排應(yīng)相互牽制、相互制約。二是嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)制。設(shè)置嚴(yán)格合理的醫(yī)院授權(quán)批準(zhǔn)制度，既簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)手續(xù)又起到控制的作用。對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)的處理，醫(yī)院工作人員必須按既定程序，取得工作授權(quán)，審批通過(guò)才可開(kāi)展。三是監(jiān)督制約內(nèi)部控制的執(zhí)行。將內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與醫(yī)院的方方面面，對(duì)內(nèi)控制度進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)控制盲區(qū)；在醫(yī)院內(nèi)部設(shè)立審計(jì)部等監(jiān)察組織監(jiān)督制約內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，防止制度形同虛設(shè)的問(wèn)題出現(xiàn)。實(shí)行不定期的內(nèi)部控制監(jiān)督檢查，配合定期組織檢查小組檢查醫(yī)療質(zhì)量達(dá)到制約促進(jìn)作用。

（二）抓牢內(nèi)部控制的兩條主要脈絡(luò)

從內(nèi)部控制管理的脈絡(luò)上看，會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制是醫(yī)院內(nèi)部控制的兩條主線。所謂會(huì)計(jì)控制，即為了有效利用醫(yī)院資產(chǎn)，保護(hù)醫(yī)院資產(chǎn)安全性，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性可靠性，從社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益兩方面促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展而采取的一系列財(cái)務(wù)控制管理措施。進(jìn)行有效的會(huì)計(jì)控制有利于醫(yī)院會(huì)計(jì)工作的正常運(yùn)行，也有利于提高經(jīng)營(yíng)管理水平。會(huì)計(jì)控制的規(guī)劃設(shè)計(jì)包括總會(huì)計(jì)師、審計(jì)科等組織的設(shè)置、崗位責(zé)任制的建立、物資采購(gòu)與全面預(yù)算的控制?？倳?huì)計(jì)師一般由具有相應(yīng)資質(zhì)、懂得相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的醫(yī)院分管財(cái)務(wù)的院領(lǐng)導(dǎo)兼任，主要職責(zé)是協(xié)調(diào)醫(yī)院行政與財(cái)務(wù)的關(guān)系，協(xié)調(diào)醫(yī)院成本預(yù)算和財(cái)務(wù)支出，減少錯(cuò)弊的發(fā)生。審計(jì)科由院領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)，是由各部門各崗位抽調(diào)德才兼?zhèn)涞膯T工建立的獨(dú)立內(nèi)審機(jī)構(gòu)。也可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展水平和財(cái)務(wù)狀況適當(dāng)引入外部審計(jì)，提高審計(jì)獨(dú)立性，防止內(nèi)部人員聯(lián)合舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。建立職責(zé)和事故負(fù)責(zé)機(jī)制，會(huì)計(jì)人員明確自身職責(zé)，并在做好本職工作的同時(shí)，相互之間進(jìn)行監(jiān)督，彼此制約。全面預(yù)算控制即根據(jù)醫(yī)院當(dāng)期項(xiàng)目管理目標(biāo)，對(duì)收入、支出、貨幣、固定資產(chǎn)、藥品及庫(kù)存物資、工程項(xiàng)目、對(duì)外投資等方面的工作內(nèi)容編制明細(xì)的預(yù)算或計(jì)劃。醫(yī)院關(guān)于財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)工作必須經(jīng)過(guò)預(yù)算授權(quán)，其完成情況與科室經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。尤其是醫(yī)院藥品和設(shè)備的采購(gòu)，必須進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃，保證資源的合理配置和有效利用。明確規(guī)定采購(gòu)項(xiàng)目名稱、內(nèi)容、金額、執(zhí)行期等，并對(duì)預(yù)算的執(zhí)行全程跟蹤，實(shí)現(xiàn)公開(kāi)、公平、公正的財(cái)務(wù)操作。

（三）畫全醫(yī)院內(nèi)部控制的完整面

醫(yī)院內(nèi)部控制的完整設(shè)計(jì)還需要考慮從兩個(gè)大方向規(guī)劃系統(tǒng)的控制面。一是內(nèi)控設(shè)計(jì)要符合醫(yī)院的實(shí)情性質(zhì)以及各組織部門和人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。內(nèi)部控制制度要適用于各科室、個(gè)崗位員工，確保內(nèi)部控制制度對(duì)每個(gè)員工都具有約束力；確保每個(gè)員工在內(nèi)部控制中作為主客體存在，積極參與，自我控制，互相監(jiān)督。二是內(nèi)控設(shè)計(jì)要立足全部醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，包括醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技及其他特殊業(yè)務(wù)。

三、績(jī)效管理體系的建立

績(jī)效管理是醫(yī)院進(jìn)行內(nèi)部控制的重要部分，通過(guò)對(duì)醫(yī)院管理總目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、績(jī)效反饋的一種管理活動(dòng)。在確保醫(yī)療服務(wù)提供的公益性的前提下，實(shí)施績(jī)效管理，進(jìn)行公平的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是為了最大程度地發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高工作效率，使醫(yī)院人力資源得到合理配置；及時(shí)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而提升醫(yī)院管理能力，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量水平，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要達(dá)到以上目標(biāo)，需要建立起科學(xué)有效的績(jī)效管理體系，具體實(shí)施辦法如下：

（一）建立績(jī)效管理組織體系

建立一個(gè)專門的績(jī)效管理委員會(huì)組織，由院長(zhǎng)擔(dān)任主任，聯(lián)合人事、護(hù)理、醫(yī)保、病案和感控等多部門醫(yī)護(hù)人員代表為管理人員，管理層下面設(shè)有績(jī)效數(shù)據(jù)登記組，專門績(jī)效管理組、績(jī)效考核評(píng)估組。明確各組的職責(zé)與權(quán)利：績(jī)效數(shù)據(jù)登記組負(fù)責(zé)提供績(jī)效數(shù)據(jù)的報(bào)表；專門的績(jī)效管理組負(fù)責(zé)與績(jī)效管理委員會(huì)協(xié)商、討論，制定績(jī)效考核方案，對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，形成考核報(bào)告并在醫(yī)院內(nèi)部公示；績(jī)效考核評(píng)估組則負(fù)責(zé)各科室分管工作的考核指標(biāo)的制定以及相關(guān)考核工作的實(shí)施。

（二）健全績(jī)效考核指標(biāo)體系

不同科室具有不同職能，績(jī)效考核指標(biāo)的規(guī)定必須要根據(jù)政策要求和醫(yī)院現(xiàn)實(shí)情況以及各個(gè)科室的個(gè)性特點(diǎn)而定，并將指標(biāo)納入到日常管理工作中，由各主管部門負(fù)責(zé)日?？己撕凸芾怼榱斯狡鹨?jiàn)，各項(xiàng)硬性指標(biāo)要統(tǒng)一化科學(xué)化，縱向比較診療量、診療費(fèi)用等差異性績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)的規(guī)定要全面綜合，各個(gè)科室的考核包括財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部運(yùn)作流程、服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)、學(xué)習(xí)與發(fā)展等，財(cái)務(wù)狀況評(píng)估可以反映醫(yī)院運(yùn)行的綜合結(jié)果；內(nèi)部運(yùn)作流程評(píng)估可以反映各科室業(yè)務(wù)流程和機(jī)制的完善度，體現(xiàn)工作質(zhì)量和效率水平；服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)可以體現(xiàn)工作人員醫(yī)療水平、服務(wù)水平以及社會(huì)責(zé)任；學(xué)習(xí)與發(fā)展關(guān)系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)科室的學(xué)習(xí)與發(fā)展進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)可以體現(xiàn)醫(yī)院的科研水平與醫(yī)療成果。

（三）制定績(jī)效管理流程體系

績(jī)效管理流程體系包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核和績(jī)效反饋三各部分。在醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，自上而下地推行績(jī)效管理。在全院公公示各科室、各崗位在不同階段要完成的任務(wù)指標(biāo)，以及任務(wù)完成量及完成效果的考核流程和獎(jiǎng)懲辦法，以公平為原則制定客觀的考核目標(biāo)、可行的管理方案。將年度績(jī)效考核指標(biāo)傳達(dá)到各科室。按月、季、年等不同階段進(jìn)行績(jī)效統(tǒng)計(jì)。將績(jī)效與科室工資、科室獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，按照績(jī)效系數(shù)分配醫(yī)院資產(chǎn)，刺激醫(yī)院職工的積極性，促使員工按置按量完成工作。

篇8

在醫(yī)院的各項(xiàng)工作內(nèi)容所需的費(fèi)用中，管理費(fèi)用是占很大一部分的，可以體現(xiàn)該醫(yī)院總體管理水平的為負(fù)指標(biāo)，為了降低其負(fù)指標(biāo)，提高醫(yī)院的總體管理水平和整體的工作效率，醫(yī)院有關(guān)部門可以負(fù)責(zé)將管理費(fèi)用控制在一定程度，除此之外，還可以減少一部分在職的管理人員。在這個(gè)降低負(fù)指標(biāo)的工作過(guò)程中，其表達(dá)公式是用醫(yī)院管理費(fèi)用除以支出的總額就是醫(yī)院管理費(fèi)用占總費(fèi)用的比例。第二，人員經(jīng)費(fèi)占總支出比率。在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究過(guò)程中，所有員工的薪金、補(bǔ)助和獎(jiǎng)金、津貼，還包括一些勞務(wù)費(fèi)用等，這些總的收入在醫(yī)院中所占的比重則為負(fù)指標(biāo)，也就是醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)所占醫(yī)院總支出的比例。第三，總成本費(fèi)用利潤(rùn)率。在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究過(guò)程中，每花費(fèi)一元錢的成本，所獲得的利益就是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的正指標(biāo)，也就是醫(yī)院總的成本利用率。每個(gè)醫(yī)院的整體發(fā)展水平，基本上是由醫(yī)院總成成本費(fèi)用利潤(rùn)率來(lái)決定的。這個(gè)過(guò)程用公式表達(dá)就是用醫(yī)院的總體利潤(rùn)除以總成本的費(fèi)用再乘以百分之百，所得的最后結(jié)果就是醫(yī)院總的成本利用率。第四，衛(wèi)生材料支出比例。在進(jìn)行指標(biāo)體系研究時(shí)，還要對(duì)醫(yī)院中的一部分材料使用成本費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)的計(jì)算，所謂醫(yī)院所有衛(wèi)生材料使用的費(fèi)用，就是用醫(yī)院衛(wèi)生材料的全部支出除以醫(yī)院業(yè)務(wù)得到的收入。第五，藥物收入占業(yè)務(wù)收入的比例和檢查收入占業(yè)務(wù)收入的比例，均為限額指標(biāo)。在醫(yī)院的工作內(nèi)容中，對(duì)藥品的管理工作是極為重要的，對(duì)醫(yī)院所售的藥品進(jìn)行規(guī)范的管理，針對(duì)不同藥效來(lái)規(guī)定統(tǒng)一的價(jià)格，在很大程度上減少了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，控制看病難、治病難的局面。

2、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)在醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中，主要分為三個(gè)組成部分

第一，固定資產(chǎn)收入，屬于正指標(biāo)。主要是醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一部分固定收入，具體可反映該醫(yī)院平均每萬(wàn)元固定資金所產(chǎn)生的價(jià)值。其萬(wàn)元篤定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入的計(jì)算方法是通過(guò)業(yè)務(wù)收入除以平均占用固定資產(chǎn)凈值（萬(wàn)元）所得的。它不僅是帶動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的總動(dòng)力，還是在此基礎(chǔ)上提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)定前提。第二，經(jīng)費(fèi)自給率，正指標(biāo)，充分展示了醫(yī)院在平日經(jīng)濟(jì)管理的平衡能力。其計(jì)算公式為經(jīng)費(fèi)自給率是業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)支出的比。在比值大于1的情況下，代表在醫(yī)院的經(jīng)常性收支任務(wù)中，本身是可以自給的；若比值小于1，說(shuō)明在經(jīng)常性的收支方面是要依靠政府補(bǔ)助來(lái)完成的。第三，總資產(chǎn)收益率，正指標(biāo)，代表醫(yī)院資產(chǎn)的利用水平?？梢酝ㄟ^(guò)此指標(biāo)來(lái)加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部的成本核算，從而達(dá)到控制成本支出的目的。

3、發(fā)展能力指標(biāo)為了能夠更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)醫(yī)院未來(lái)的發(fā)展情況，醫(yī)院必須建立健全發(fā)展能力指標(biāo)

并根據(jù)發(fā)展能力指標(biāo)來(lái)進(jìn)行醫(yī)院發(fā)展的系統(tǒng)規(guī)劃，確定發(fā)展方向，盡可能大的挖掘其發(fā)展?jié)摿ΑＦ浒l(fā)展能力指標(biāo)主要由三個(gè)部分組成。第一，固定資產(chǎn)增值率，正指標(biāo)，是全年凈增固定資產(chǎn)值與年初固定資產(chǎn)原值的比。此指標(biāo)代表該醫(yī)院固定資產(chǎn)保值與升值的能力。第二，收支節(jié)余增長(zhǎng)率，充分反映了該醫(yī)院盈利的發(fā)展情況，此指標(biāo)簡(jiǎn)單明了，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作中占有非常重要的位置。第三，資產(chǎn)負(fù)債率，是限額指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率與其他指標(biāo)不同，不能單憑大小就能決定負(fù)債能力。從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)分析，資產(chǎn)負(fù)債率太低，代表醫(yī)院在運(yùn)用外部資金的能力上是較差的；相反，資金負(fù)債率較高，則代表著醫(yī)院內(nèi)部的可用資金不足，基本工作靠欠債維持，具有較大的償債風(fēng)險(xiǎn)。由此來(lái)看，資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)控制在一定的水平，不能過(guò)高或者過(guò)低。

4、運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)

醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)是來(lái)醫(yī)院就診的總?cè)藬?shù)加上全年在醫(yī)院住院的病人所住的天數(shù)乘以三，最后除以一年中平均在醫(yī)院工作中的醫(yī)護(hù)人員的數(shù)量。在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中，無(wú)論是想指導(dǎo)怎樣能高效的利用醫(yī)院中的資金，還是如何提高資金的利用水平，都要系統(tǒng)的將醫(yī)院的資金進(jìn)行核算，控制好其成本支出。在醫(yī)院工作的每個(gè)職工的工作量，不僅直接與工資有關(guān)聯(lián)，還是醫(yī)院發(fā)展最主要的動(dòng)力，也是提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)水平的重要因素。所以說(shuō)，提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)與管理水平才能更加有效的促進(jìn)醫(yī)院的順利發(fā)展。

5、病人所需費(fèi)用指標(biāo)

病人費(fèi)用指標(biāo)不僅屬于社會(huì)效益指標(biāo)，也在經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的范疇內(nèi)。此指標(biāo)為負(fù)指標(biāo)，應(yīng)該控制在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平上，來(lái)減少患者的醫(yī)藥費(fèi)負(fù)擔(dān)。醫(yī)院對(duì)病人的病床使用率進(jìn)行收費(fèi)，是用醫(yī)院中占用病床的天數(shù)除以實(shí)際的開(kāi)放總病床的天數(shù)，最后乘以百分之百。無(wú)論是效益方面來(lái)說(shuō)，還是從經(jīng)濟(jì)效益方面來(lái)說(shuō)，將病人費(fèi)用指標(biāo)控制在一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)，對(duì)于醫(yī)院的全面發(fā)展和減少病人負(fù)擔(dān)這兩件事上，都是具有重大意義的。

二、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究特點(diǎn)及原則

1、科學(xué)性

在醫(yī)院進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立時(shí)，每一項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立都是經(jīng)過(guò)多次調(diào)研成立的，并且在分析時(shí)都具備充分的論證。這種規(guī)范合理的指標(biāo)具有一定的代表性，能準(zhǔn)確的反映醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理情況，并在成本費(fèi)用控制工作中起到十分重要的作用。

2、可操作性

醫(yī)院的工作量大且內(nèi)容復(fù)雜。所有指標(biāo)在實(shí)際的應(yīng)用中必須簡(jiǎn)單明了。無(wú)論是數(shù)據(jù)收集工作還是管理評(píng)價(jià)工作，對(duì)于指標(biāo)的應(yīng)用必須具有較強(qiáng)的操作性。在復(fù)雜的工作環(huán)境中，有關(guān)部門在固定的時(shí)間內(nèi)，可以迅速的憑借指標(biāo)來(lái)對(duì)指定的內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)判斷，指標(biāo)的可操作性是保證醫(yī)院有效進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理的重要因素。

3、靈敏性

在不同的年份，不同的醫(yī)院中，每個(gè)指標(biāo)都是處于波動(dòng)狀態(tài)并持有一定差異的，也決定了指標(biāo)評(píng)價(jià)效果本身的靈敏性。

4、獨(dú)立性

在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的中，各項(xiàng)指標(biāo)都具有與之不同的代表意義與價(jià)值。在實(shí)際工作的利用中，每項(xiàng)指標(biāo)的含義和作用是不能代替使用的，所以說(shuō)，在某種程度上，每一個(gè)指標(biāo)都是相對(duì)獨(dú)立的。尤其是在指標(biāo)應(yīng)用時(shí)，它的獨(dú)立性也決定了它工作的高效率，在應(yīng)用指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，可以在短時(shí)間內(nèi)迅速分辨每一個(gè)指標(biāo)所覆蓋的工作內(nèi)容。

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二、高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理創(chuàng)新實(shí)踐的思路理念

筆者通過(guò)充分了解、認(rèn)真分析國(guó)內(nèi)外高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理方面的文獻(xiàn)、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)資料，以及大量實(shí)際調(diào)研，總結(jié)出高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理創(chuàng)新實(shí)踐的思路理念如下：

（一）創(chuàng)新績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建方式

高職藝術(shù)院校要想構(gòu)建科學(xué)的、高效的教師績(jī)效指標(biāo)體系，需要在對(duì)全國(guó)同類院校普遍所處的大環(huán)境、存在的共性問(wèn)題等進(jìn)行全面把握、認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本校的實(shí)際情況，利用層次分析法來(lái)確定各指標(biāo)權(quán)重，做到有據(jù)可依、實(shí)事求是。

（二）創(chuàng)新績(jī)效考核體系的建立路徑

在高職藝術(shù)院校教師績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)貫徹以學(xué)生為本位、以職業(yè)為導(dǎo)向、以促進(jìn)教師全面發(fā)展為核心、堅(jiān)持全面參與和全方位考核的指導(dǎo)思想，從考核主體、考核方法、考核程序、考核周期等四個(gè)方面綜合考慮、合理安排。

（三）績(jī)效管理實(shí)踐的原則和過(guò)程

高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理實(shí)踐，應(yīng)遵循以學(xué)校戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以績(jī)效溝通為關(guān)鍵、以反饋面談為手段、以結(jié)果應(yīng)用為核心、以職業(yè)發(fā)展為目標(biāo)的原則。在此前提下，規(guī)范績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、考核結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效考核申訴、績(jī)效管理效果評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)的具體操作方法，做到循序漸進(jìn)、有機(jī)統(tǒng)一。

三、高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理評(píng)價(jià)工具的相關(guān)創(chuàng)新

績(jī)效管理必須細(xì)化、量化，才具有可操作性，這就需要對(duì)高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理的評(píng)價(jià)工具進(jìn)行創(chuàng)新。從國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理評(píng)價(jià)工具的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，比較通用且具有重要借鑒意義的評(píng)價(jià)工具主要包括目標(biāo)管理導(dǎo)向的績(jī)效管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡模式、360度反饋評(píng)價(jià)等。筆者將結(jié)合高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理工作實(shí)際，予以詳細(xì)列舉和分析。

（一）目標(biāo)管理導(dǎo)向的績(jī)效管理

美國(guó)知名學(xué)者、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得•德魯克倡導(dǎo)的目標(biāo)管理（MBO），是指以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，自1954年提出以來(lái)，在實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用。特別是在績(jī)效考核方面，目標(biāo)管理使經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“從工作本位轉(zhuǎn)向了員工本位”。計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是目標(biāo)管理導(dǎo)向的績(jī)效管理的四個(gè)緊密聯(lián)系的階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段對(duì)應(yīng)。目標(biāo)管理導(dǎo)向的績(jī)效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境營(yíng)造、員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全力配合。

（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置來(lái)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，也是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的有效工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)避免了因戰(zhàn)略目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)所造成的傳遞困難，而給予各級(jí)管理者以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和角度，從而幫助其制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級(jí)目標(biāo)。但它的缺點(diǎn)在于，沒(méi)能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員，沒(méi)能提供一套完整的對(duì)實(shí)際操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

（三）平衡記分卡模式

平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度等四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)，使組織的“策略”轉(zhuǎn)化成了“行動(dòng)”。其優(yōu)點(diǎn)主要在于，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡、長(zhǎng)期與短期的平衡、外部與內(nèi)部的平衡、客觀與主觀的平衡等。但它也有自己的缺點(diǎn)，例如使用難度大、工作量極大、不適用于個(gè)人等。

（四）360度反饋評(píng)價(jià)

360度反饋評(píng)價(jià)，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾提出并加以實(shí)施，指由與被評(píng)價(jià)者關(guān)系密切的人，包括上級(jí)、同事、下屬和客戶等分別匿名對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)被評(píng)價(jià)者也進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)各方面的評(píng)價(jià)，對(duì)被評(píng)價(jià)者做出分析、提供反饋，以此來(lái)幫助其提高能力和業(yè)績(jī)。360度反饋評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)，即反饋更全面、綜合性更強(qiáng)。缺點(diǎn)是，來(lái)自各方面的意見(jiàn)可能會(huì)發(fā)生沖突，在綜合處理各方面的反饋信息時(shí)比較棘手。

四、高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理內(nèi)容體系的相關(guān)創(chuàng)新

要想使教師績(jī)效管理順利實(shí)施，就必須建立一套系統(tǒng)的、完善的教師績(jī)效管理體系。高職藝術(shù)院校教師績(jī)效管理體系的內(nèi)容廣泛、豐富，需要以系統(tǒng)的思維和全局的觀念加以把握和研究。從操作流程層面來(lái)看，完整、科學(xué)的教師績(jī)效管理體系要想成功構(gòu)建，必須經(jīng)歷學(xué)?？?jī)效目標(biāo)與教師個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的確立、績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程管控、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的推行、績(jī)效反饋及反饋結(jié)果的運(yùn)用等階段。從績(jī)效管理體系的內(nèi)容來(lái)看，績(jī)效管理目標(biāo)、績(jī)效管理流程、績(jī)效管理評(píng)價(jià)、績(jī)效管理反饋、績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用方式等方面都是必須加以健全完善的。

（一）科學(xué)確立績(jī)效管理目標(biāo)

績(jī)效管理起源于西方企業(yè)管理界，在企業(yè)管理中獲得了廣泛應(yīng)用，形成了成熟的理論和豐富的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分事業(yè)單位來(lái)說(shuō)，起步相對(duì)較晚。在高校教師管理中，也屬于一項(xiàng)新的嘗試，至今尚未形成完整的體系。高校與企業(yè)不同，如何將績(jī)效管理引入高校人力資源管理中，是多年來(lái)的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。首先，管理者要先確定學(xué)校的績(jī)效目標(biāo)，再根據(jù)學(xué)校績(jī)效目標(biāo)來(lái)確定教師績(jī)效管理目標(biāo)。需要指出的是，在設(shè)立教師績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意發(fā)揮和凸顯教師的主體地位，通過(guò)與教師的良好溝通，提出對(duì)教師的績(jī)效期望。在與教師達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，教師對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾，并對(duì)即將開(kāi)展的績(jī)效管理工作進(jìn)行宣傳動(dòng)員。之所以要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)榻處熆?jī)效管理的對(duì)象是教師，只有廣泛征求教師的意見(jiàn)、建議，得到教師的充分支持和配合，才能確保績(jī)效管理能夠順利推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

（二）建立績(jī)效管理指標(biāo)體系

高職藝術(shù)院校的教師績(jī)效管理研究目前還處于起步階段，考評(píng)指標(biāo)粗糙，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，很難充分調(diào)動(dòng)教師的工作積極性。甚至有些高職藝術(shù)院校，教師績(jī)效管理完全照搬普通高等院校模式，忽視了自身的特點(diǎn)。對(duì)此，必須引起高度重視，采取有力措施，切實(shí)加以解決。首先，要根據(jù)高職藝術(shù)院校的教育特點(diǎn)和教師特點(diǎn)，通過(guò)實(shí)證分析，提出完善績(jī)效管理指標(biāo)體系的合理化建議。指標(biāo)的設(shè)立，須按照同行借鑒的原則，向優(yōu)秀院校學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上提出績(jī)效管理指標(biāo)體系的大致“模型”。其次，根據(jù)藝術(shù)院校自身的特點(diǎn)，在教師隊(duì)伍一線充分征求意見(jiàn)，對(duì)具體指標(biāo)逐步細(xì)化、量化，確保指標(biāo)的科學(xué)性、激勵(lì)性、規(guī)范性、合法性和可操作性。

（三）建構(gòu)績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系

評(píng)價(jià)體系是教師績(jī)效管理的關(guān)鍵。教師績(jī)效管理是否有效，教師素質(zhì)到底如何，關(guān)鍵在于績(jī)效評(píng)價(jià)是否科學(xué)合理、精準(zhǔn)到位。要想建構(gòu)科學(xué)合理、精準(zhǔn)到位的教師績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，首先須明確評(píng)價(jià)體系的建構(gòu)原則，將促進(jìn)教師全面發(fā)展、促進(jìn)教育教學(xué)提升作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，凸顯評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，激勵(lì)教師努力工作。其次，要將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬福利緊密掛鉤，將工資獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升、教師培訓(xùn)等福利待遇與績(jī)效評(píng)價(jià)相互銜接和配套。最后，要科學(xué)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將領(lǐng)導(dǎo)、同事、學(xué)生、教師自評(píng)充分納入，兼顧教學(xué)與教研的平衡，注重對(duì)師德、業(yè)績(jī)的考核。

（四）健全績(jī)效管理反饋機(jī)制

績(jī)效反饋是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要堅(jiān)持“客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確”的原則，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給教師，并做好相關(guān)解釋說(shuō)明工作，讓教師知曉評(píng)價(jià)結(jié)果的來(lái)龍去脈、利害關(guān)系，認(rèn)清成績(jī)與不足。同時(shí)，指導(dǎo)教師根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果制定相應(yīng)的整改計(jì)劃，并督促教師整改工作的落實(shí)。這樣，不僅改變了過(guò)去只把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為獎(jiǎng)懲工具的觀念，真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的充分利用，而且可以激發(fā)教師對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的重視和信任，從而自覺(jué)地、積極地、創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)，推進(jìn)教育教學(xué)工作不斷邁上新的臺(tái)階。

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二、醫(yī)院管理部門績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建途徑

有關(guān)績(jī)效的定義，在一九八八年著名學(xué)者闡釋:績(jī)效就是行為以及最終的結(jié)果。因而，對(duì)高管部門的評(píng)價(jià)也要從其工作行為和最終的結(jié)果兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)高管部門應(yīng)該采用多樣化、多層次的績(jī)效考核方式。簡(jiǎn)言之，要運(yùn)用單向性且互相關(guān)聯(lián)的評(píng)判方法。

(一)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建依據(jù)。平衡計(jì)分卡，是1992年由美國(guó)人第一次提出的，這種卡是以因果關(guān)系為樞紐，綜合戰(zhàn)略、過(guò)程、行為以及最終結(jié)果的共同體。涉及財(cái)政指數(shù)和非財(cái)政指數(shù)相互依存的框架，將財(cái)政、用戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)修和發(fā)展四個(gè)方面作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

(二)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制的重要構(gòu)架。通過(guò)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)考察的根據(jù)，考察的實(shí)施方法和體系原則是績(jī)效考量維度。行政部考察標(biāo)準(zhǔn)是由四個(gè)一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、九個(gè)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、三十四個(gè)三級(jí)考察標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)值以及評(píng)估體系構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值是指標(biāo)考察系統(tǒng)中的重點(diǎn)的反饋，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)一個(gè)權(quán)值。每個(gè)權(quán)值在零到一區(qū)間，一樣的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值相加是一，共分五級(jí)，行為和結(jié)果的分值越高，等級(jí)越突出。

三、考察指標(biāo)的途徑

依據(jù)醫(yī)院管理部門的戰(zhàn)略發(fā)展，選取標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候需要參考平衡計(jì)分卡原則，將戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和成本控制相融合，從而達(dá)到滿意的要求。

(一)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)包含工作上的質(zhì)和效兩部分。質(zhì)即工作質(zhì)量，通過(guò)能夠獨(dú)立的分析處理問(wèn)題、各方面得當(dāng)，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個(gè)指示體現(xiàn)出來(lái)。本季度目標(biāo)完成的實(shí)際情況、階段性醫(yī)院管理部門業(yè)務(wù)完成水平以及及時(shí)性、效率以及上級(jí)指示是否及時(shí)這四個(gè)方面體現(xiàn)。這一標(biāo)準(zhǔn)包括能力和素質(zhì)的反映情況，尤以評(píng)價(jià)工作方式的優(yōu)質(zhì)以及目標(biāo)開(kāi)展的切合。

(二)員工認(rèn)可度。此標(biāo)準(zhǔn)包括上級(jí)認(rèn)定、醫(yī)療能力認(rèn)定、行政部自評(píng)與互評(píng)三個(gè)部分。上級(jí)評(píng)價(jià)注重的是責(zé)任心、是否顧全大局、是否有創(chuàng)新意識(shí)、極致服務(wù)意識(shí)等。醫(yī)院管理部門評(píng)價(jià)體現(xiàn)在技術(shù)部門員工對(duì)行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。

(三)精神文明層次。此標(biāo)準(zhǔn)包含精神成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)兩個(gè)部分。精神上的主要是職業(yè)操守、思想作風(fēng)、精神面貌以及是否有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，是否遵紀(jì)守法，紀(jì)律性等五個(gè)地方體現(xiàn)。

(四)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。本標(biāo)準(zhǔn)包含兩個(gè)部分，一是經(jīng)濟(jì)效益，二是成本控制。經(jīng)濟(jì)方面就是要控制人、財(cái)、物三部分，成本控制就是控制各個(gè)方面的費(fèi)用使用，每個(gè)人的固定資產(chǎn)的多少，電話消費(fèi)方面的增減三個(gè)部分實(shí)現(xiàn)。此標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)是禁止浪費(fèi)．

四、考核標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算途徑

(一)層次辨析法。在所有標(biāo)準(zhǔn)框架中，各個(gè)框架的地位是不同的，這就充分體現(xiàn)出考核標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量權(quán)重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復(fù)雜的問(wèn)題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。

(二)考核權(quán)重的計(jì)算。憑借醫(yī)院管理部門行政部的標(biāo)準(zhǔn)制定問(wèn)卷調(diào)查，然后讓專家進(jìn)行判分，最后利用層次分析法計(jì)算權(quán)值。

五、績(jī)效考核的落實(shí)及效果評(píng)斷

(一)實(shí)施考察?？疾熘耙闪⒂深I(lǐng)導(dǎo)和專家組成的考察小組，每個(gè)季度至少要保證一次考察。每個(gè)科室自行考核，由科室長(zhǎng)負(fù)責(zé)。在分值的定位上都是百分制，分?jǐn)?shù)與權(quán)值相乘就是最后得分。

(二)考察結(jié)果評(píng)價(jià)。1．標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)評(píng)斷。從社會(huì)發(fā)展、醫(yī)院管理部門發(fā)展和管理部分來(lái)看，四個(gè)一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，九個(gè)二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和三十四個(gè)三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，其準(zhǔn)確把握了三者對(duì)行政部的行為和結(jié)果，同時(shí)得到了專家的認(rèn)可。。2．標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值評(píng)價(jià)。權(quán)值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動(dòng)。極大減少了考察結(jié)果不滿意、員工不滿意、領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可的情況。

六、社會(huì)實(shí)踐

(一)強(qiáng)化結(jié)果管理?？己酥缶鸵獙?duì)考核結(jié)果進(jìn)行管理，側(cè)重強(qiáng)調(diào)考核與晉升的關(guān)聯(lián)，并將此作為重要的獎(jiǎng)勵(lì)方法之一?？己顺煽?jī)好的可以對(duì)其進(jìn)行精神和物質(zhì)雙方面的獎(jiǎng)勵(lì)。