導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇差異化商業(yè)模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

“十五”期間，全國各地的中小企業(yè)社會化服務(wù)體系建設(shè)工作取得了可喜成績。但整體而言，我國中小企業(yè)社會化服務(wù)體系建設(shè)還處于起步階段，仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在服務(wù)機構(gòu)不健全、服務(wù)體系發(fā)展不均衡、發(fā)展速度慢、服務(wù)水平低等，不能為中小企業(yè)提供完善的社會化服務(wù)，“經(jīng)濟實力決定服務(wù)體系建設(shè)水平”的現(xiàn)象比較突出?！笆晃濉逼陂g，中央號召各地方要進一步按照社會化、專業(yè)化和市場化的原則完善中小企業(yè)社會化服務(wù)體系，這既是中小企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，也是為市場弱勢群體提供必要的公共服務(wù)，建設(shè)服務(wù)型政府的迫切需求。因此，探索不同經(jīng)濟發(fā)展水平地區(qū)中小企業(yè)社會化服務(wù)體系建設(shè)的商業(yè)化模式具有重要的理論和實踐價值。

由于市場環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展水平的差異，發(fā)達地區(qū)、中等發(fā)達地區(qū)、欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)社會化服務(wù)體系的建設(shè)水平也存在明顯的差異，突出表現(xiàn)在政府在服務(wù)體系建設(shè)中發(fā)揮的作用不同、企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場化程度不同，因此，期望一種普遍的服務(wù)體系構(gòu)建模式并不現(xiàn)實。然而，不論是發(fā)達地區(qū)還是欠發(fā)達地區(qū)，服務(wù)體系建設(shè)的最終目標(biāo)都是要培育和促進企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的建立和發(fā)展，這其實也是一個企業(yè)發(fā)展服務(wù)逐漸商業(yè)化、市場化的過程，是一個由政府主導(dǎo)向政府引導(dǎo)再向政府指導(dǎo)、市場主導(dǎo)過渡的過程，是一個由行政部門或綜合機構(gòu)主導(dǎo)向社會中介機構(gòu)主導(dǎo)過渡的過程。由于發(fā)達地區(qū)、中等發(fā)達地區(qū)以及欠發(fā)達地區(qū)存在經(jīng)濟發(fā)展水平的差異、市場化程度的差異，中小企業(yè)社會化服務(wù)體系的推進主體、企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的決策結(jié)構(gòu)、動力機制、信息傳遞方式、扶持重點也應(yīng)存在一定的差異。

二、發(fā)達地區(qū)社會化服務(wù)體系的商業(yè)化模式

對于發(fā)達地區(qū)而言，中小企業(yè)的數(shù)量多，經(jīng)濟實力比較強，市場化程度比較高，各種社會中介組織發(fā)育相對比較成熟，應(yīng)構(gòu)建“以社會中介機構(gòu)為核心”的社會化服務(wù)體系，完善政府指導(dǎo)、市場主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場。

1、推進主體

各種社會中介機構(gòu)是發(fā)達地區(qū)社會化服務(wù)體系的推進主體。政府則需要制定促進服務(wù)體系建設(shè)的財政稅收等政策，通過完善服務(wù)體系建設(shè)的軟硬環(huán)境，規(guī)范企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場秩序，充分發(fā)揮社會中介機構(gòu)的核心作用。

2、決策結(jié)構(gòu)

發(fā)達地區(qū)市場化程度比較高，分散決策的特征比較明顯。不論是作為服務(wù)供給方的社會中介機構(gòu)，還是作為服務(wù)需求方的中小企業(yè)，所有的單個決策單位都自行選擇最優(yōu)的方案。社會中介機構(gòu)根據(jù)中小企業(yè)的需求，制定營銷策略和發(fā)展戰(zhàn)略，決定提供服務(wù)的產(chǎn)品種類、數(shù)量和收費標(biāo)準；中小企業(yè)根據(jù)自身的實際需要，決定購買哪些服務(wù)以及購買服務(wù)的數(shù)量。

3、動力機制

發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)社會化服務(wù)體系建設(shè)的動力機制包括三個方面：對于政府而言，通過提供政策支撐，營造良好的企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境，以期促進地方經(jīng)濟發(fā)展，獲得更多的財政收入；對于社會中介機構(gòu)而言，其提供服務(wù)的目的則是為了賺取適當(dāng)?shù)睦麧?；對于中小企業(yè)而言，其獲取服務(wù)的目的是促進企業(yè)自身的發(fā)展，解決企業(yè)面臨的管理、人才、資金等方面存在的各種問題。

4、信息傳遞

發(fā)達地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場比較成熟，服務(wù)提供商和服務(wù)需求者之間主要依靠價格的漲落而相互傳遞信息。服務(wù)提供商根據(jù)服務(wù)需求者可以接受的價格，不斷調(diào)整服務(wù)產(chǎn)品和數(shù)量，雙方經(jīng)過討價還價達成一致。

5、扶持重點

發(fā)達地區(qū)綜合機構(gòu)功能比較完善，社會中介組織發(fā)展比較成熟，但同樣存在進一步提升的問題，特別是如何將行政資源和社會資源進一步整合。課題組認為，發(fā)達地區(qū)政府扶持的重點是服務(wù)中心的虛擬化運營，通過協(xié)助服務(wù)中心完善信息網(wǎng)絡(luò)、知識網(wǎng)絡(luò)、契約網(wǎng)絡(luò)，整合政府信息資源和社會中介服務(wù)資源，實現(xiàn)地區(qū)服務(wù)系統(tǒng)的升級，促進企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的繁榮。

三、中等發(fā)達地區(qū)社會化服務(wù)體系的商業(yè)化模式

對于中等發(fā)達地區(qū)而言，社會中介機構(gòu)發(fā)展相對滯后、提供服務(wù)的范圍比較窄、運轉(zhuǎn)資金匱乏等，容易造成服務(wù)供給不足，因此，政府引導(dǎo)是關(guān)鍵。應(yīng)走“政府扶持中介，中介服務(wù)企業(yè)”的道路，社會化服務(wù)體系建設(shè)需要重點制定扶持中介機構(gòu)的政策，進而逐漸培育企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場。

1、推進主體

中等發(fā)達地區(qū)各種社會團體包括行業(yè)協(xié)會、商會，且其發(fā)展尚不成熟，在多元化治理中并未顯示足夠的力量，各種專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的數(shù)量以及這些機構(gòu)能夠提供的服務(wù)產(chǎn)品數(shù)量也比較少，服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量往往不能滿足中小企業(yè)的實際需要。因此，中等發(fā)達地區(qū)社會化服務(wù)體系建設(shè)，不僅需要社會中介機構(gòu)盡可能地提供各種商業(yè)，還需要政府提供大量公共服務(wù)或公益，以彌補中介機構(gòu)的服務(wù)缺失。

2、決策結(jié)構(gòu)

中等發(fā)達地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的決策既有分散決策的特征，也有集中決策的特征，需要政府在提供企業(yè)發(fā)展服務(wù)中發(fā)揮作用，包括制定扶持社會中介機構(gòu)的政策，制定服務(wù)體系建設(shè)規(guī)劃等。同時，也需要通過扶持中介機構(gòu)發(fā)展，讓社會中介機構(gòu)通過提高管理水平，提高服務(wù)質(zhì)量，在企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場中，根據(jù)中小企業(yè)的需要尋找獲取利潤的機會。

3、動力機制

中等發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)社會化服務(wù)體系建設(shè)的動力機制包括三個方面：對于政府而言，通過扶持中介組織發(fā)展，以期培育企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場，滿足地方中小企業(yè)對企業(yè)發(fā)展服務(wù)的需求；對于社會中介機構(gòu)而言，其提供服務(wù)的目的一方面是獲取利潤，另一方面則是在企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場尚不完善的時候，抓住發(fā)展機遇，為賺取企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的利潤奠定基礎(chǔ)；對于中小企業(yè)而言，其獲取服務(wù)的目的則是以盡可能低廉的價格獲取企業(yè)發(fā)展需要的各種服務(wù)，促進企業(yè)自身的發(fā)展。

4、信息傳遞

中等發(fā)達地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的信息傳遞主要依靠兩個方面，一是政府通過各種信息，根據(jù)企業(yè)需要，搭建服務(wù)供給—需求對接平臺，使中小企業(yè)獲取相應(yīng)的服務(wù)；二是依靠價格的傳導(dǎo)機制，特別是政府通過給予中介機構(gòu)補貼，使更多的中小企業(yè)特別是初創(chuàng)期企業(yè)有能力獲取各種企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

5、扶持重點

在完善綜合機構(gòu)功能的同時，中等發(fā)達地區(qū)政府扶持中介的重點是各種商業(yè)性中介服務(wù)機構(gòu)和行業(yè)協(xié)會、商會等社會團體。其中，對商業(yè)性中介服務(wù)機構(gòu)的扶持，一是制定相應(yīng)的優(yōu)惠政策，包括簡化在工商部門注冊登記的程序、提供稅收優(yōu)惠、降低營業(yè)稅或減免所得稅等；二是建立有效的激勵機制，包括與業(yè)績突出、聲譽良好的商業(yè)機構(gòu)建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系，或購買單項服務(wù)，或創(chuàng)造條件鼓勵其輸出服務(wù)，提供專項資金補貼，進行物質(zhì)和精神獎勵，協(xié)助服務(wù)品牌宣傳等。

四、欠發(fā)達地區(qū)社會化服務(wù)體系的商業(yè)化模式

對于欠發(fā)達地區(qū)而言，政府主導(dǎo)是關(guān)鍵，但由于政府部門往往不能很好地了解中小企業(yè)的實際服務(wù)需求、缺少專業(yè)技術(shù)人才、管理體制機制落后等原因，容易導(dǎo)致服務(wù)供給不足，需要建立中小企業(yè)服務(wù)中心，不斷提升服務(wù)中心職能，通過發(fā)揮服務(wù)中心的管理服務(wù)作用、紐帶橋梁作用、整合提升作用，滿足中小企業(yè)對發(fā)展服務(wù)的需求。待中小企業(yè)服務(wù)中心建立完善后，再通過轉(zhuǎn)包服務(wù)項目、制定扶持政策等措施，扶持中介機構(gòu)發(fā)展，培育企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場。

1、推進主體

欠發(fā)達地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平相對落后，中小企業(yè)的數(shù)量和實力明顯落后于發(fā)達地區(qū)，加之社會中介機構(gòu)發(fā)展嚴重滯后，提供的各種服務(wù)產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量無法滿足中小企業(yè)對企業(yè)發(fā)展服務(wù)的需求，社會化服務(wù)體系建設(shè)明顯遲緩，更多的服務(wù)產(chǎn)品需要由政府提供。

2、決策結(jié)構(gòu)

欠發(fā)達地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的決策具有集中決策的特征，政府通過中小企業(yè)管理部門或中小企業(yè)綜合部門（中小企業(yè)服務(wù)中心），根據(jù)本地中小企業(yè)急需的服務(wù)，以提供公共服務(wù)的形式逐漸建立本地的社會化服務(wù)體系。

3、動力機制

欠發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)社會化服務(wù)體系建設(shè)的動力機制在于，在現(xiàn)有的財政狀況和經(jīng)濟發(fā)展水平下，政府需要通過建立中小企業(yè)服務(wù)中心，不斷提升服務(wù)中心職能，通過發(fā)揮服務(wù)中心的管理服務(wù)作用、紐帶橋梁作用、整合提升作用，滿足中小企業(yè)對發(fā)展服務(wù)的需求。這是欠發(fā)達地區(qū)在短期內(nèi)滿足本地中小企業(yè)發(fā)展服務(wù)需求的直接途徑，也是長期內(nèi)培育企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的需要。

4、信息傳遞

欠發(fā)達地區(qū)企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場主要依靠政府的職能部門和綜合部門提供公共信息，以企業(yè)需要為決策信息的重要依據(jù)，而價格傳導(dǎo)機制往往失靈，因為本地更多的中小企業(yè)需要低廉的甚至不收費的服務(wù)產(chǎn)品。

5、扶持重點

欠發(fā)達地區(qū)政府扶持的重點是綜合性中小企業(yè)服務(wù)機構(gòu)——中小企業(yè)服務(wù)中心以及各種公益機構(gòu)。其中，中小企業(yè)服務(wù)中心仍然要按照實體運做的模式，以提供公益為主。政府推進的重點，一是確保服務(wù)中心定編定崗，并按照服務(wù)中心的實際需要提供資金支持；二是建立有效的組織協(xié)調(diào)機制，將國家、地方關(guān)于中小企業(yè)的政策信息及時傳達給服務(wù)中心，服務(wù)中心則將服務(wù)領(lǐng)域中的新動向、服務(wù)工作存在的困難及時反饋給政府行政機構(gòu)，提供決策參考；三是建立合理的考核機制，部分資金來自政府財政撥款，為評價其資金使用效果，有必要對服務(wù)機構(gòu)進行考核?？己藘?nèi)容應(yīng)包括：資金使用（流向是否在規(guī)定范圍、流量是否合適等）、業(yè)務(wù)績效（接受服務(wù)的企業(yè)數(shù)量、中小企業(yè)的滿意度等）、自身建設(shè)（組織建設(shè)、硬件設(shè)施等）、服務(wù)能力（管理者的決策能力、團隊的凝聚力、適應(yīng)能力等）?？己朔绞綖橹笜?biāo)權(quán)重形式，考核方案應(yīng)及時公布。對于考核實施者的選取，可以通過向社會公開招標(biāo)的形式進行。綜合機構(gòu)同時還可以接受服務(wù)體系統(tǒng)一標(biāo)識的認定考核。

五、結(jié)論及措施建議

通過上述分析，我們可以將不同經(jīng)濟發(fā)展水平地區(qū)中小企業(yè)社會化服務(wù)體系的推進主體、企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的決策結(jié)構(gòu)、動力機制、信息傳遞方式、扶持重點的差異進行歸納，可以得出結(jié)論：一是中小企業(yè)社會化服務(wù)體系的構(gòu)建必須考慮地方經(jīng)濟發(fā)展水平，從而制定符合地方實際的服務(wù)體系建設(shè)規(guī)劃和實施方案；二是中小企業(yè)社會化服務(wù)體系的建設(shè)是階段性的，企業(yè)發(fā)展服務(wù)市場的培育具有漸進性，因此，必須明確服務(wù)體系建設(shè)各階段的工作重點；三是不同經(jīng)濟發(fā)展水平地區(qū)服務(wù)體系的推進主體是不同的，但從服務(wù)體系建設(shè)的長遠目標(biāo)看，如何培育和扶持社會中介機構(gòu)是各類地區(qū)服務(wù)體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。重點是要制定符合地方實際的服務(wù)體系建設(shè)規(guī)劃，明確服務(wù)體系建設(shè)各階段的工作重點，建立健全中小企業(yè)統(tǒng)計制度和服務(wù)機構(gòu)清查制度。

【參考文獻】

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[2] 鐘惠泉：日本扶持中小企業(yè)發(fā)展的啟示[J].亞太經(jīng)濟，2000（5）.

篇2

缺乏差異化的專注是脆弱的

孫子兵法云：“無所不備，則無所不寡?！睂⑵渚x翻譯為今天的商業(yè)語言，其意指：面對競爭，企業(yè)理當(dāng)聚集資源，集中一點，避實就虛，則有更多的勝算。這方面最為經(jīng)典的案例當(dāng)屬舒蕾對寶潔的終端攔截。當(dāng)年舒蕾挑戰(zhàn)寶潔，就是看準了寶潔在終端促銷上的這根“軟肋”，集中發(fā)力于終端攔截。嘗到甜頭的舒蕾，將此模式迅速放大，不經(jīng)意間舒蕾成了日化行業(yè)中的一匹黑馬，銷量曾一度超過寶潔，以至于讓素有“品牌教父”之稱的寶潔坐立不安，于是，舒蕾的營銷創(chuàng)新為人所稱道。

可是，舒蕾也只不過是曇花一現(xiàn)，之后陷入不促不銷的困境。隨著寶潔反攻力度增強，舒蕾的經(jīng)營更是每況愈下，一個成功的案例陡然間又成了反面教材。如果從商業(yè)模式的角度仔細分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，舒蕾的失敗的確有幾分必然。

舒蕾避實就虛的終端攔截戰(zhàn)術(shù)，一開始不成氣候，在寶潔的眼里，舒蕾頂多是行業(yè)中一個不大起眼的攪局者，正是這種大意給了舒蕾一個機會，但這并不意味著終端就真的是寶潔的軟肋。當(dāng)舒蕾實現(xiàn)爆發(fā)式增長，從攪局者搖身一變成為挑戰(zhàn)者，寶潔迫于壓力不得不正面回擊時，舒蕾居然不堪一擊，這也反證了終端并非寶潔的軟肋。舒蕾把一時的戰(zhàn)術(shù)性成功當(dāng)成支撐企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性模式，其失敗的結(jié)局在所難免。

把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)成戰(zhàn)略還不是舒蕾模式失敗的真正癥結(jié)所在，舒蕾之于寶潔，正如小企業(yè)之于大企業(yè)，如果結(jié)合企業(yè)生命周期理論和產(chǎn)業(yè)周期理論來看，隨著行業(yè)逐漸步入成熟期，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)由小而大，一般會經(jīng)歷從擁有某一個要素方面的競爭優(yōu)勢到擁有全面競爭優(yōu)勢的過程。大企業(yè)的競爭優(yōu)勢并非來自所擁有的某個資源要素，而是來自根據(jù)戰(zhàn)略需要對各種資源的靈活配置和充分利用的能力，或者說系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力。這種戰(zhàn)略管理能力主要包含對市場機會的洞察能力、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的能力，其高下取決于企業(yè)人才隊伍的實力，或確切地說是人才的儲備和運用能力，以及過往經(jīng)營經(jīng)驗知識的積累傳承方面的知識管理能力。顯而易見，戰(zhàn)略管理能力往往跟企業(yè)的經(jīng)營歷史和企業(yè)規(guī)模成正比，從這個角度來看，無論是規(guī)模還是歷史，舒蕾跟寶潔都不是一個等量級。

毋庸置疑，作為世界500強的企業(yè)，寶潔是一個擁有全面競爭優(yōu)勢的企業(yè)，至少相對舒蕾而言是這樣的，舒蕾作為行業(yè)的挑戰(zhàn)者，卻只擁有某一個方面的優(yōu)勢，即便在規(guī)模的成長中會逐漸提升自己的戰(zhàn)略管理能力，但是要超過強大的對手，短期內(nèi)幾乎不可能。而且，隨著規(guī)模的成長，一旦被對手視為直接的競爭對手，就會予以正面打壓。一個只在某一方面有競爭優(yōu)勢的企業(yè)要面對一個具有全面競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其結(jié)果可想而知。更為致命的是，在舒蕾的案例中，規(guī)模成長導(dǎo)致路徑依賴效應(yīng)，使得舒蕾很難通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型避開正面競爭，最終被“套牢”在同質(zhì)化競爭的困境中。

換言之，盡管舒蕾從營銷創(chuàng)新出發(fā)，但最終還是不可避免地陷入同質(zhì)化競爭的困境，這一切是舒蕾的“雖專注但沒有差異”的商業(yè)模式使然。

引申開來，即一個中小企業(yè)要想純粹靠跟隨的方式，以單一優(yōu)勢挑戰(zhàn)大企業(yè)的全面優(yōu)勢成為后來居上的黑馬，幾乎難以找到令人信服的發(fā)展邏輯。

缺乏壁壘的差異化是短命的

既然跟隨的路徑難以走通，一種自然而然的思路就是尋求差異化。

對于中小企業(yè)而言，進行差異化營銷，通過向顧客提供差異化的產(chǎn)品價值以區(qū)隔競爭對手，其意義不言而喻，但這種區(qū)隔力往往是短暫的，因為無論產(chǎn)品價值的差異化有多大，只要有利可圖，利益會驅(qū)使其他企業(yè)模仿跟進，其中不乏實力強大的大企業(yè)。大量跟隨者的進入，不僅會攤薄行業(yè)利潤，還會使自己的差異性消失，再次陷入同質(zhì)化競爭，甚至自己辛苦培育的市場，也是“為他人作嫁衣裳”。

可見，中小企業(yè)發(fā)展，更為重要的是規(guī)避競爭對手的跟進，也就是說要給潛在進入者設(shè)置進入門檻。傳統(tǒng)的有效辦法就是利用專利擁有，或獨占某些壟斷性的資源要素，但是專利總會過期，壟斷性資源也會消耗殆盡，而且絕大多數(shù)企業(yè)并沒有專利或壟斷性特殊資源，對它們而言，該如何實現(xiàn)差異化營銷，從而既區(qū)隔現(xiàn)有對手又規(guī)避潛在競爭對手呢?

用不專注的商業(yè)模式形成獨到差異

帶著上述問題，我們先來看看一些企業(yè)在尋常的業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)上是如何快速做出不尋常的業(yè)績的。

首先，我們來看看順馳的案例。雖然順馳后來因為資金斷鏈而“委身”他人，但是作為房地產(chǎn)行業(yè)中的一匹黑馬，其商業(yè)模式還是有相當(dāng)大的啟發(fā)意義的。

順馳地產(chǎn)曾經(jīng)黑馬式高速增長，順馳置業(yè)(二手房中介連鎖)功不可沒。順馳中國(地產(chǎn)開發(fā))與順馳置業(yè)(二手房中介)形成有效協(xié)同，正是順馳商業(yè)模式的經(jīng)典之處：

1．順馳置業(yè)直接接觸大量有住房需求的客戶，建立了龐大的客戶資料數(shù)據(jù)庫，而這個數(shù)據(jù)庫為房地產(chǎn)開發(fā)中的項目定位提供了非常翔實的市場信息和客戶需求信息，提高了房地產(chǎn)開發(fā)前期的項目定位(即房地產(chǎn)項目的產(chǎn)品研究)的準確性，使順馳的樓盤更加貼近客戶的需求，營銷也更加有的放矢；

2．順馳置業(yè)在經(jīng)營二手房的過程中，有大量的客戶押金趴在賬上，順馳置業(yè)可以用這部分資金來支持順馳中國，以改善其現(xiàn)金流狀況，一定程度上緩解順馳中國在房地產(chǎn)開發(fā)上的資金壓力，同時順馳中國為順馳置業(yè)的押金實現(xiàn)了增值；

3．順馳置業(yè)在全國約30個城市的900多家二手房中介連鎖店，就是順馳中國的一個絕好的新樓盤銷售終端，這是其他房地產(chǎn)企業(yè)無可比擬的。

順馳這種多業(yè)務(wù)并存的商業(yè)模式，對手難以模仿，尤其當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大時，更是無人可撼，跟進者要模仿，則意味著至少要對兩種業(yè)務(wù)都有相當(dāng)?shù)恼J知，這無疑會加大投資經(jīng)營競爭的難度。

可見，差異化的商業(yè)模式比差異化的產(chǎn)品營銷更有差異性，而且不要求有專利和壟斷性資源等特殊要素，要的是獨到的設(shè)計構(gòu)思。

值得說明的是，這里強調(diào)的商業(yè)模式，其興奮點在于通過多種業(yè)務(wù)組合找到業(yè)務(wù)間相輔相成的內(nèi)生性增長力的發(fā)展邏輯。

再以管理咨詢企業(yè)為例，則更

能清晰地展現(xiàn)這種巧妙構(gòu)思商業(yè)模式的魅力。

在咨詢行業(yè)，中小咨詢企業(yè)要后來居上，常規(guī)的思路是在某一個細分領(lǐng)域做專做強，以塑造或突出自己的專業(yè)能力，從而逐步做大做強。其實未必如此，許多成功的管理咨詢企業(yè)，都曾經(jīng)或依然游離在出版行業(yè)和咨詢行業(yè)之間?？赡苡腥藭|(zhì)疑這類咨詢企業(yè)的專業(yè)性，畢竟兩個行業(yè)的經(jīng)營特點有著根本性的不同，但是有的咨詢企業(yè)就是將其視為一種獨特的商業(yè)模式，因為這樣對于咨詢業(yè)務(wù)的拓展，更有競爭優(yōu)勢：

其一，出版書籍不僅能夠展示和塑造公司品牌的專業(yè)形象，譬如號稱國內(nèi)最大的某咨詢公司，出版了一套關(guān)于如何做咨詢的書籍，其口號是要提升本土咨詢行業(yè)的咨詢實力，這對于提升該公司的專業(yè)形象和領(lǐng)導(dǎo)形象的意義不言而喻，而咨詢公司的專業(yè)形象又有助于提升其專業(yè)書籍的含金量；

其二，出版書籍也是一種很好的傳播溝通方式，試想，發(fā)行10萬本書，其營銷效果應(yīng)該強于10萬張DM單的，而且出版行業(yè)是一個經(jīng)營風(fēng)險相對較小的行業(yè)，公司用經(jīng)營實業(yè)的方式作為一種營銷手段，既可以賺錢，又可以省去在單一咨詢業(yè)務(wù)模式下不得不花錢做廣告的費用；

其三，跟隨者要模仿這種商業(yè)模式，必須同時在咨詢行業(yè)和出版行業(yè)具備所必需的各種客戶資源，顯然，從概率論的角度來看，能具備如此條件的跟隨者不多，而能輕松駕馭這兩種業(yè)務(wù)的經(jīng)營者也就更少了，可見，這樣的商業(yè)模式一定是屬于少數(shù)企業(yè)的。

一句話，這種并不算專注的商業(yè)模式，卻比專注的商業(yè)模式更有區(qū)隔力和成長力。

每個企業(yè)，哪怕是那些業(yè)務(wù)的確尋常的企業(yè)，所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，有一定的獨特性，設(shè)計商業(yè)模式?jīng)]有不二法則，但是在設(shè)計商業(yè)模式的時候，企業(yè)的確需要思考：

1．我能夠利用哪些資源?

2．能夠利用這些資源經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)?

3．怎么樣的業(yè)務(wù)組合能夠形成最具區(qū)隔力和成長力的邏輯機理?

篇3

一、商業(yè)模式再造――書店產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)意路徑

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新――書店產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新路徑

實體書店的現(xiàn)狀以及需面對的競爭因素，單一的書業(yè)經(jīng)營方式已不適合書店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，自身既有的條件決定了其不能在價格上尋求突破點。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式成為書店行業(yè)普遍認可的路徑。

“商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值。”[1]書店商業(yè)模式的創(chuàng)新，主要是指多業(yè)態(tài)經(jīng)營方式。而既存的特色書店商業(yè)模式有五個基本類型：一、以臺灣誠品書店為代表的、文化創(chuàng)意為核心的復(fù)合式經(jīng)營模式，營運范疇擴展至畫廊、出版、展演活動、藝文空間和課程、文創(chuàng)商品，實行連鎖但不復(fù)制經(jīng)營模式。二、專業(yè)性經(jīng)營模式。以北京萬圣書園、廣州學(xué)而優(yōu)為代表的學(xué)人書店，以經(jīng)營學(xué)術(shù)類書籍為主，臺北“舊香居”，專售絕版珍本書。三、以太原萬象書城為代表的“出版物+文化沙龍”經(jīng)營模式。堅持書店的文化身份，開展文化沙龍和讀者活動，邀請本地的學(xué)者和作家做專題講座。四、以北京蜜蜂書店為代表的全方位一站式藝術(shù)服務(wù)模式，融文藝圖書出版、畫冊制作、藝術(shù)品翻拍、藝術(shù)品代銷于一體。五、以深圳舊天堂為代表的“出版物+休閑場所（咖啡廳）”的多元經(jīng)營模式。

從特色商業(yè)模式的運行狀況看，圖書已不再是書店的主要贏利點。廣州市方所書店，類屬多業(yè)態(tài)復(fù)合經(jīng)營模式，采取“書業(yè)+多元化業(yè)態(tài)+營銷活動”的綜合開發(fā)模式，其價值實現(xiàn)途徑從圖書主打分散到了創(chuàng)意、藝術(shù)品消費、休閑消費上。

（二）基于復(fù)合商業(yè)模式的經(jīng)營創(chuàng)新性分析

1. 多業(yè)態(tài)跨界經(jīng)營模式。[2]企業(yè)實施多元化經(jīng)營的基本動因是：“為了開發(fā)新的利潤增長點，適應(yīng)市場多樣化和個性化的需求，使企業(yè)內(nèi)部資源得到有效利用?！迸c傳統(tǒng)獨立實體書店開發(fā)新利潤增長點的方式不同，方所在多元化經(jīng)營的視角下擴大了經(jīng)營業(yè)態(tài)，主要涵蓋圖書、音像、咖啡、環(huán)保用品、服飾等，全部實施自營。而其中的服飾區(qū)除經(jīng)營“例外”，還引入了一個日本品牌并對其實施銷售。事實上，它改變了傳統(tǒng)書店經(jīng)營的價值鏈結(jié)構(gòu)，將“產(chǎn)品”由圖書、音像等出版物延展到了服飾、咖啡、美學(xué)生活產(chǎn)品、植物上，同時通過開展講座、主題展覽、朗誦等活動擴大無形產(chǎn)品的范疇。由此，跨界經(jīng)營實際上將方所區(qū)隔成了5個獨立的空間，即書店、美學(xué)生活館、咖啡店、藝廊與服裝，形成了一個綜合消費體驗平臺。

2. 產(chǎn)品選擇。方所提供了多元化的產(chǎn)品，與具有類似經(jīng)營特征的書店相比，方所產(chǎn)品重品質(zhì)、品牌，重差異化，重細致。

方所有來自世界各地超過90 000冊的出版物，分為文學(xué)、藝術(shù)、設(shè)計、建筑、美食、哲學(xué)等將近70個品類，其中和建筑設(shè)計有關(guān)的就涵蓋“室內(nèi)設(shè)計、建筑作品、建筑師、世界建筑、綠建筑、建筑類型”6個細類。引進了大量在內(nèi)地難得一見的外版圖書和期刊。在40000種圖書中，40%左右是外版書，還有從日本、歐洲及博物院等引進的高品質(zhì)畫冊，并提供一些諸如設(shè)計藝術(shù)領(lǐng)域的較為小眾的圖書，避開暢銷書，滿足城市中某些特定人群的需要。臺灣版圖書是方所一大特色，涵蓋臺灣本地的電影、文學(xué)、歷史等，臺灣近來的文化名人舒國治、朱天文、蔣勛的繁體出版物也都有全套展示。此外，港版書、英文書及獨立雜志，各地優(yōu)秀作家及作品也都有完整系統(tǒng)的呈現(xiàn)。在美學(xué)生活區(qū)的產(chǎn)品選擇上，專業(yè)的采購團隊從全球1 000多個設(shè)計品牌中初選130余種，之后再從中精選80余種，最終引進50余種，其中超過20種首次在國內(nèi)亮相。其挑選的標(biāo)準相當(dāng)嚴苛，包括手工制作、自然主義風(fēng)格，強調(diào)環(huán)保概念，耐用等。

3. 主題展覽。方所定期與策展機構(gòu)合作開展主題展覽。方所自開辦起共舉辦了5次大型展覽，涵蓋文化、創(chuàng)作、設(shè)計、藝術(shù)等，并結(jié)合有主題演講?！按筮^龍年”龍文化展，展出的陜西剪紙《龍頂花》，三幅團花皆以龍為主題。通過“龍的解放――為中國龍正名正音正精神”的主題演講來講述龍的歷史文化淵源。展出期間，創(chuàng)作者還與藝術(shù)家共同探討創(chuàng)作過程中的前后里外，讓讀者了解創(chuàng)作背后的故事。

4. 創(chuàng)作者現(xiàn)場。名人講座、文化沙龍是特色書店經(jīng)營中的一個重要組成部分。方所在每周都會邀請名人來做講座，采取的不是零散的演講活動，而是以方所書院的形式進行，尋找特別的主題每周舉行，以產(chǎn)生長期的影響力。截至2012年5月19日，方所共舉辦了37期講座，駱以軍、許知遠、廖一梅、畢飛宇、周云蓬等作家前來與讀者進行現(xiàn)場交流。除講述自身創(chuàng)作歷程、創(chuàng)作心路的主題，還包括多次以“設(shè)計”為核心的主題講座，如邀請美國景觀設(shè)計師瑪莎?舒瓦茨來講述空間設(shè)計，邀請米蘭設(shè)計師恩里科?萊昂納多?馬里奧、新加坡設(shè)計顧問溫為才共同就汽車設(shè)計與讀者交流。另外，方所所邀請的名人來自海峽兩岸和香港地區(qū)，鑒于廣州的地緣因素和文化背景，一些講座從香港出發(fā)，結(jié)合廣州本土文化，反響巨大，如梁文道的《重新認識香港，重新認識南方》，陳冠中的《香港是怎么出現(xiàn)的》等。

（三）創(chuàng)意的策略分析

1. 基于滿足消費者需求的差異化策略?！摆A得競爭優(yōu)勢有三種基本戰(zhàn)略方法，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略?！盵3]標(biāo)新立異與目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，實際上就是產(chǎn)品差異化和市場差異化戰(zhàn)略，它能夠形成企業(yè)核心競爭力。由實體書店的經(jīng)營策略看，其差異化包含產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、環(huán)境差異化三個方面。差異化策略的前提是建立在一個明晰的定位基礎(chǔ)之上，定位是把創(chuàng)意資本對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用作為基本立足點。方所則明確表示其經(jīng)營定位不是書店，而是“一個文化平臺，一種未來的生活形態(tài)”，定位為“知識、審美與生活的完美結(jié)合”的文化空間。

從圖書產(chǎn)品上講，以外版書為主打；從創(chuàng)意產(chǎn)品上看，以環(huán)保產(chǎn)品為特色，同時通過名人講座、主題展演形成流動的文化氛圍。方所的服務(wù)特征體現(xiàn)為高標(biāo)準化，整個書店的布局更是以獨特的設(shè)計感，趕超了書店的傳統(tǒng)空間布局模式?？傮w上講，實體書店的差異化策略表現(xiàn)在設(shè)計創(chuàng)意、題材構(gòu)思、選題策劃，經(jīng)營體制上，不斷豐富產(chǎn)品的價值載體和形態(tài)，從而形成“替代效應(yīng)”，贏得競爭優(yōu)勢，擺脫書店以“圖書”為銷售重點的局限，也推進常規(guī)業(yè)態(tài)組合模式的升級。

2. 以文化為創(chuàng)意的根基?！叭魏我环N文化創(chuàng)意活動， 都離不開傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)。”[4]換句話說，文化是創(chuàng)意的根基和關(guān)鍵依托因素。方所經(jīng)營管理中所融進的創(chuàng)意元素和創(chuàng)意策略，做到了充分尊重、運用文化。如經(jīng)營的“例外服飾”，就秉承了創(chuàng)新的價值追求與傳承東方文化，美學(xué)生活區(qū)所引進的一些創(chuàng)意產(chǎn)品，是以傳統(tǒng)的手工藝、鑄造工藝為基點所進行的現(xiàn)代化的演繹，如Adonde的組裝式餐具，由天然礦物陶土以及琺瑯釉手工燒制而成。文具區(qū)引進的臺灣漢聲文創(chuàng)則以傳承民間傳統(tǒng)文化為使命，其產(chǎn)品多以各地民俗為要素和設(shè)計原型。方所還充分尊重本土文化傳統(tǒng)。廣州的“飲食文化”聞名遐邇，由此方所設(shè)置了專門的食譜書柜，引進全世界頂尖的食譜，還購進了食物擺設(shè)的書。除此之外，還有對現(xiàn)代文化的演繹。在書品中，建筑設(shè)計類的圖書占據(jù)著相當(dāng)大的比重，與此相對應(yīng)的，從歐洲引進的一些美學(xué)生活品，則充分運用現(xiàn)代設(shè)計理念，如丹麥的手工裝飾品。由此可見，方所的產(chǎn)品沒有脫離文化內(nèi)核而孤立存在，而是將自身的創(chuàng)意態(tài)度貫穿于書店的文化開發(fā)、經(jīng)營的整個過程之中。

3. 構(gòu)建“活”的文化公共空間和創(chuàng)意平臺。區(qū)別于虛擬書店，實體書店本身作為一種“文化空間”而存在，而融進講座、文化沙龍的模式則具備了“公共文化空間”的特征。方所的創(chuàng)辦者毛繼鴻希望在城市中搭建一個兼容并蓄的實體平臺，讓更多創(chuàng)作者在這里發(fā)出聲音。其定期推出的書院式的文化講座，邀請海峽兩岸和香港地區(qū)的文學(xué)、藝術(shù)、設(shè)計等諸多領(lǐng)域的大家來與讀者進行交流，并不僅僅是以創(chuàng)作者為這個文化空間的主體，而是將讀者引入到了感知其創(chuàng)作的環(huán)節(jié)，建構(gòu)了一個互動感較強的交流平臺。展覽空間定期推出的主題展覽是藝術(shù)、設(shè)計創(chuàng)作者與大眾市場的溝通橋梁。

方所本身致力于打造一個多元的發(fā)表平臺，期望讓文化與創(chuàng)意、人才與作品能夠因為這個場所而受到啟發(fā)、得到發(fā)表與注目，因此策展和方所存在著較高的契合性。所以說，方所構(gòu)建了一個“活”的文化空間和創(chuàng)意平臺，以此來影響創(chuàng)意本身和創(chuàng)意推廣。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新對自身未來發(fā)展產(chǎn)生的意義

（一）積聚品牌影響力，培育盈利潛力

“一個品牌之所以能經(jīng)久不衰，在于它能以名牌現(xiàn)有的號召力轉(zhuǎn)換成未來的現(xiàn)金流量，這項簡單的經(jīng)濟價值來自兩個方面，一方面是有效的品牌經(jīng)營，維持及市場成長所形成的價格優(yōu)勢；另一方面則是建立品牌忠誠度，延緩市場上新商品及替代品的進入，進而使未來收益更有保障?！盵5]方所位于太古匯廣場負一層，坐落于一個品牌的集聚區(qū)，因此，從某種程度上講，方所借助于業(yè)已形成的品牌環(huán)境和產(chǎn)生的品牌氛圍，以“品牌聯(lián)動”形式加快形成自己的品牌效應(yīng)。方所對產(chǎn)品選擇的重要標(biāo)準是品質(zhì)、品牌，其有專門的采購團隊，赴世界各地去挑選，如美學(xué)生活區(qū)中超過20種品牌是首次在國內(nèi)亮相。而在經(jīng)營過程中，某些品牌也會適時拿到展覽區(qū)進行展覽，以達到宣傳推廣的作用。而一些品牌也逐漸與方所形成合作關(guān)系。從長遠角度考慮，此舉可積聚品牌影響力，為后續(xù)的銷售培育盈利潛力。

（二）拓展增值服務(wù)，實現(xiàn)連鎖化發(fā)展

方所的經(jīng)營內(nèi)容為書籍、音像、服飾、咖啡、美學(xué)生活品、文具等物品，未來方所還計劃提供禮品訂制、出版咨詢、書籍代購等圖書產(chǎn)業(yè)鏈上的各種增值服務(wù)，將經(jīng)營鏈條的范圍擴大。

而復(fù)合式經(jīng)營的典型――臺灣誠品書店的發(fā)展模式為“連鎖不復(fù)制”，在進行連鎖經(jīng)營的過程中采取差異化的策略。誠品書店首家內(nèi)地分店將于2014年落戶蘇州金雞湖東畔，將連鎖的鏈條深入內(nèi)地。連鎖化發(fā)展是商業(yè)模式成功之后的一大主要發(fā)展方向。而毛繼鴻也曾表示，方所實現(xiàn)的文化組合在國內(nèi)，甚至在全世界都是首創(chuàng)，將會考慮在北京、上海等地繼續(xù)拓展該業(yè)態(tài)，因此，方所的創(chuàng)新商業(yè)模式在經(jīng)時間驗證之后，將有可能朝著連鎖經(jīng)營的方向發(fā)展。

（三）打造廣州文化地標(biāo)

從方所目前的展覽、講座的活動主體和范圍來看，多限于精英層次，而基于其“構(gòu)建創(chuàng)意發(fā)表平臺”的訴求，方所可以將創(chuàng)意、人才、作品的范圍擴大到普通人群體，使其創(chuàng)意更具有普遍意義。方所以創(chuàng)新的商業(yè)模式為基本的開發(fā)點，融進傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化作為創(chuàng)意的根基，在這個過程中，在這個文化公共空間和創(chuàng)意平臺上碰撞的過程中，方所也應(yīng)進行自己文化地標(biāo)的定位，從而打造廣州的文化地標(biāo)。

參考文獻：

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[2] 劉暢.企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的必備條件分析[J].中國商貿(mào)，2011（12）：74.

[3] [美]邁克爾?波特.競爭優(yōu)勢[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2002.

篇4

奧蘭將這一模式復(fù)制到60多個國家，在那里采購農(nóng)產(chǎn)品并進行國際貿(mào)易?，F(xiàn)在，它在全球腰果、非洲酪脂樹堅果及大咖啡豆市場取得了領(lǐng)先地位，也是可可豆、棉、稻米、糖、木材及芝麻的重要國際供應(yīng)商。

在這個案例中，獨特的供應(yīng)鏈管理是奧蘭的差異化所在。公司賺錢，靠的不僅僅是完成一項有價值的任務(wù)，還要做到有別于競爭對手，使自己能夠更加有利可圖地為核心客戶提供更好的服務(wù)。簡言之，差異化是公司的戰(zhàn)略的核心，是公司競爭優(yōu)勢的主要來源。公司的差異化越鮮明，優(yōu)勢就越大。

多年來我們研究了數(shù)家績效卓著的一些公司，發(fā)現(xiàn)超過80%的公司都具備明確易懂的差異性，并將它作為公司戰(zhàn)略的核心。耐克的差異化在于品牌實力、公司與頂尖運動員的關(guān)系，以及注重性能的卓越產(chǎn)品設(shè)計。新加坡航空的差異化來自以合理價格提供高端長途商旅服務(wù)的獨特方 式。

其實，每個行業(yè)都有領(lǐng)先者和落后者，而領(lǐng)先者一般都是差異化程度最高的。然而，差異化往往會隨著時間逐漸消失，而原因并不只在于強勁的競爭對手。多數(shù)情況下，真正的問題出在內(nèi)部：俗話說大船難掉頭，一家體量發(fā)展到足夠大的公司往往會忘記自己的優(yōu)勢所在—產(chǎn)品層出不窮；頻繁收購使公司遠離核心業(yè)務(wù)；一線員工離CEO辦公室越來越遠，感受不到公司的戰(zhàn)略重點；戰(zhàn)略上缺乏一貫性，使公司喪失規(guī)模經(jīng)濟，削弱自己的學(xué)習(xí)能力。也難怪，“重塑”和“顛覆”成了時下的流行語。許多公司受困于復(fù)雜和日漸喪失的差異化，它們開始相信自己必須快速徹底地重塑整個商業(yè)模式，否則就會被擁有顛覆性創(chuàng)新的新創(chuàng)企業(yè)擊倒。

事實上，在大多數(shù)情況下，重塑是一條歧途。大多數(shù)真正成功的公司不是通過周期性的“先狂歡，后整改”的方式來重塑自我，而是在根本差異化的基礎(chǔ)上，不斷從一個優(yōu)勢走向另一個優(yōu)勢。

比如，奧蘭將它的核心能力移植到了其他領(lǐng)域。它認識到，自己掌握的有關(guān)尼日利亞小農(nóng)戶的信息，可以應(yīng)用到比如布基納法索（Burkina Faso）的小農(nóng)戶身上。公司的風(fēng)險管理技能，除了腰果以外，也可以應(yīng)用于花生或咖啡豆。于是，奧蘭不僅增加了來自其他國家的農(nóng)戶和客戶，還增加了新產(chǎn)品。

篇5

波特將企業(yè)競爭分為三種基本戰(zhàn)略，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。三種基本戰(zhàn)略之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，是隨著市場的發(fā)展不斷演進的過程。

第一，企業(yè)間競爭的初級形態(tài)往往是在生產(chǎn)上，即只要以低成本快速將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產(chǎn)方式被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)制造行業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也在20世紀70年代經(jīng)驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規(guī)模經(jīng)濟的推動下，差異化的經(jīng)營模式開始出現(xiàn)，其內(nèi)涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰(zhàn)略形成在全行業(yè)具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)在設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的消費需求越來越個性化，對專業(yè)化要求程度也不斷提高，企業(yè)定位在以更高效、更好的效果服務(wù)于某一更窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象，從而超越更廣范圍內(nèi)的競爭對手。所謂集中戰(zhàn)略是指在確定了某個特定的顧客群和產(chǎn)品鏈的基礎(chǔ)上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢是在針對特定市場提品或服務(wù)的同時也實現(xiàn)了差異化，或者同時還實現(xiàn)了低成本高效率。由此可以看出，企業(yè)的基本集中戰(zhàn)略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態(tài)勢決定了不同時期企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形成；其次，不同的生產(chǎn)方式和經(jīng)營方式?jīng)Q定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經(jīng)明顯不能滿足市場的要求，企業(yè)應(yīng)該同時從內(nèi)部和外部的適應(yīng)性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業(yè)模式。商業(yè)模式競爭所要解決的是企業(yè)獲取財富的各個組成部分之間的關(guān)系及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，是對基本競爭戰(zhàn)略的繼承和延續(xù)。

二、商業(yè)模式的概念

商業(yè)模式競爭的概念最早是由約瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競爭?！鄙虡I(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關(guān)于商業(yè)模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質(zhì)而言可以歸結(jié)為：企業(yè)賴以生存的、能為企業(yè)帶來收益的模式，是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。一般商業(yè)模式的流程包括融資方案，市場需求產(chǎn)品或服務(wù)，市場定位，材料、采購、物流，生產(chǎn)方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業(yè)模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續(xù)的。因此，所謂的商業(yè)模式也即公司的戰(zhàn)略模式。商業(yè)模式的競爭說到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。管理學(xué)大師彼得•德魯克就說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！比魏我粋€成功的企業(yè)必然有其成功的商業(yè)模式。并非復(fù)雜的商業(yè)模式就是成功的商業(yè)模式，也并非越簡單越好，只有適合企業(yè)特點的商業(yè)模式才能使企業(yè)走得更遠，發(fā)展更好。并非簡單的商業(yè)模式就易模仿，也并非復(fù)雜的商業(yè)模式就有強勢壁壘，關(guān)鍵在于這種商業(yè)模式是否具有壟斷性、獨創(chuàng)性和持續(xù)性。

三、商業(yè)模式競爭的特點

商業(yè)模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業(yè)的行為。根據(jù)顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產(chǎn)品競爭常從技術(shù)功能與特性出發(fā)，看技術(shù)能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業(yè)模式競爭則更多的與經(jīng)濟價值相關(guān)，與經(jīng)濟可行性相關(guān)，不是純粹的技術(shù)特性。商業(yè)模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統(tǒng)內(nèi)的多元素的集成競爭。商業(yè)模式競爭不僅僅局限于生產(chǎn)體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業(yè)模式利益相關(guān)者同時行動。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以開創(chuàng)一個全新的可盈利的市場領(lǐng)域；不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新具有短時間不易被復(fù)制的特性?；趦r值體系的商業(yè)模式包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和所在的價值網(wǎng)絡(luò)?；趦r值鏈的創(chuàng)新是指企業(yè)圍繞顧客的要求，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業(yè)成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業(yè)之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業(yè)內(nèi)部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業(yè)的價值目標(biāo)對價值鏈的各個部門進行，以對價值創(chuàng)造具有戰(zhàn)略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組?；谄髽I(yè)所在的價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式有以下三條：一是創(chuàng)造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網(wǎng)絡(luò)；二是加強與價值網(wǎng)絡(luò)中其他成員的聯(lián)系，形成戰(zhàn)略同盟，加強對環(huán)境變化的適應(yīng)性與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，三是做價值網(wǎng)絡(luò)成員聯(lián)系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業(yè)競爭模式發(fā)展趨勢

篇6

企業(yè)為什么要“專業(yè)化”

2004年，IBM在全球做了一次包括中國企業(yè)在內(nèi)的CEO調(diào)查：什么是企業(yè)成功的要素？

450名被訪者給出了相似的答案：差異化、快速反應(yīng)和高效率。強而有力的差異化價值主張是實現(xiàn)增長和盈利的關(guān)鍵；企業(yè)組織必須能夠感知客戶和市場變化并迅速反應(yīng)；用靈活的方式調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，以保持高生產(chǎn)率和低風(fēng)險。

然而，許多公司無法同時兼顧這三點，只能圍繞其中的某一要素構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。對于多數(shù)中國企業(yè)而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業(yè)價值鏈的底層，價格競爭的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產(chǎn)品或卓越的客戶服務(wù)，企業(yè)因此不得不選擇某一折衷方案，比如到處可見的價格戰(zhàn)。

新經(jīng)濟環(huán)境的變化與企業(yè)發(fā)展的需求要求企業(yè)必須重新設(shè)計商業(yè)模式，能夠兼顧差異化、快速反應(yīng)和高效率。

近年來，中國企業(yè)開始依賴“硬連接”來提升企業(yè)能力。隨著組織結(jié)構(gòu)的日漸龐雜，不少企業(yè)漸漸失去了高效運作的能力。在這種情況下，調(diào)整商業(yè)模式是一件極其冒險、昂貴和費時的困難工作。

另外由于大中型企業(yè)缺乏聚焦，各個部門容易形成一個個業(yè)務(wù)孤島，整個企業(yè)都會彌漫復(fù)雜、重復(fù)和低效率的迷霧。

這種情況同樣也在國外發(fā)生過，比較好的解決之道是重新組合企業(yè)的最佳能力，從而重新定位企業(yè)的商業(yè)模式。

首先，企業(yè)必須要將業(yè)務(wù)進行劃分，將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力。對于那些不能提供競爭優(yōu)勢或?qū)麧櫜荒馨l(fā)揮關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實現(xiàn)。這種采用內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)就是專業(yè)化企業(yè)。

如何做到“專業(yè)化”

一個專業(yè)化的企業(yè)必須在內(nèi)部和外部同時實現(xiàn)專業(yè)化。

企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化大致可以分為三個階段：業(yè)務(wù)優(yōu)化、流程優(yōu)化和企業(yè)優(yōu)化。當(dāng)企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)單元進行優(yōu)化的時候，業(yè)務(wù)活動歸不同部門所有和執(zhí)行。這容易導(dǎo)致每個業(yè)務(wù)部門都各自為政。處在這個階段的企業(yè)，努力尋求合并那些“最佳”業(yè)務(wù)實踐，卻忽略了業(yè)務(wù)活動層次優(yōu)化的機會，增加了跨部門合作的難度。

在認清業(yè)務(wù)單元級優(yōu)化的缺點后，企業(yè)開始了流程優(yōu)化?，F(xiàn)在很多企業(yè)都處在這個階段，比如業(yè)務(wù)流程再造（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、產(chǎn)品生命周期管理（PLM）、客戶關(guān)系管理（CRM）以及六西格瑪（Six Sigma）等。

雖然流程優(yōu)化使得公司可以將某些業(yè)務(wù)活動集中到一個流程中心，但仍未能改變傳統(tǒng)的為特定客戶群提供特定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元孤島現(xiàn)象。流程優(yōu)化帶來的效益增加，正在逐漸被全球商業(yè)平臺形成帶來的緊縮效應(yīng)抵消，因為外部成本的降低相對增加了集成成本。

現(xiàn)在，優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始實行企業(yè)級優(yōu)化，整合跨公司的業(yè)務(wù)活動。企業(yè)將過去分散業(yè)務(wù)功能集中在一起，減少不必要的重復(fù)活動，變成一個以績效為中心的網(wǎng)絡(luò)化“聯(lián)盟”。目前實現(xiàn)企業(yè)級優(yōu)化比較好的方式是組件化業(yè)務(wù)模式，公司業(yè)務(wù)變成企業(yè)內(nèi)一個個相對松散的單元。每個業(yè)務(wù)模塊都可以在企業(yè)組織里發(fā)揮作用，又可以作為單獨的實體運行，能夠允許企業(yè)擴展和發(fā)展，但不會像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣復(fù)雜。

外部專業(yè)化是專業(yè)化企業(yè)的另一面，也有三個層次：內(nèi)部集成、戰(zhàn)略合作和行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化。

篇7

自主經(jīng)營模式是指零售商通過回歸自主經(jīng)營，對供應(yīng)鏈進行主導(dǎo)性的整合，通過自主采購、貼牌生產(chǎn)、自有品牌商品開發(fā)等方式實現(xiàn)增值和可持續(xù)發(fā)展。我國商業(yè)企業(yè)回歸自主經(jīng)營在實際操作中會碰到很多困難，但應(yīng)該是一個重要的方向。首先，遵循連鎖經(jīng)營的“五統(tǒng)一”，實現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營的“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一管理”。探索改變商品以代銷為主、利潤靠通道費為主、新品靠商為主、廣告靠供應(yīng)商為主的做法，轉(zhuǎn)向以消費者需求為導(dǎo)向的開發(fā)獨家商品及服務(wù)類別，提高商品經(jīng)營能力和為消費者服務(wù)能力，以此獲得銷售額與利潤增長的模式。其次，加大自營商品比重。自營商品包括國內(nèi)總、國內(nèi)總經(jīng)銷、境外采購買斷銷售、注冊商標(biāo)后貼牌生產(chǎn)以及由自己的設(shè)計團隊開發(fā)的自有商品。無論是超市、百貨店還是其他專業(yè)連鎖，通過加大自營商品比重，可以增強商業(yè)企業(yè)的市場競爭能力，有利于充分發(fā)揮品牌效應(yīng)，促進商業(yè)企業(yè)品牌形象提升和推廣。鑒于現(xiàn)階段上海商業(yè)企業(yè)還無法實現(xiàn)歐美單一自營模式，可采用逐步過渡的方式，即采取自營與聯(lián)營相結(jié)合，并在發(fā)展過程中不斷提高自營比例。

2、探索供應(yīng)鏈管理的新興模式

近年來，隨著商業(yè)的競爭日趨激烈，正在從前端店面的競爭轉(zhuǎn)移到后端供應(yīng)鏈上的競爭，從簡單的價格競爭轉(zhuǎn)移到企業(yè)綜合能力的競爭。供應(yīng)鏈管理商業(yè)模式由于在降低成本、提高效率、創(chuàng)造價值等方面效益顯著，逐漸成為企業(yè)關(guān)注的熱點。供應(yīng)鏈管理商業(yè)模式借助信息化手段和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用加強了信息共享和資源整合，在降低企業(yè)成本方面，一是有助于獲得更精確的市場需求信息，縮短生產(chǎn)周期和降低庫存，節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)成本；二是有利于組織邊界的延伸和各環(huán)節(jié)企業(yè)的緊密協(xié)作，節(jié)約企業(yè)交易成本。在提高效率方面，不僅是增強了企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)信息溝通，提高了企業(yè)生產(chǎn)效率；而且加快了各環(huán)節(jié)企業(yè)的反應(yīng)速度，縮短了供給與需求之間的時間和空間距離，提高了企業(yè)的交易效率。在防范風(fēng)險方面，有利于企業(yè)隨時掌握銷售信息和庫存信息，組織生產(chǎn)，及時補貨，有效防范潛在的市場風(fēng)險。目前我國已涌現(xiàn)出一批資源整合能力強、行業(yè)發(fā)展帶動作用大的龍頭商業(yè)企業(yè)。如蘇寧是我國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，并逐步將經(jīng)營范圍從3C領(lǐng)域擴展到百貨、圖書等綜合品類。蘇寧依托信息化技術(shù)，對外與供應(yīng)商建立銷售、庫存等信息實時共享系統(tǒng)，對內(nèi)有效整合倉儲、物流、配送、零售等資源，形成跨領(lǐng)域供應(yīng)鏈管理商業(yè)模式，及時響應(yīng)消費者需求，實現(xiàn)快速持續(xù)增長。截至2012年5月，蘇寧實現(xiàn)1947億元的銷售額。2012年6月，蘇寧品牌價值升至815.68億元，連續(xù)6年蟬聯(lián)中國商業(yè)零售第一。未來上海的商業(yè)企業(yè)應(yīng)該把自己的目光從擠壓供應(yīng)商這種初級經(jīng)營策略轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商之間的深層合作，從消費者需求調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷聯(lián)動等等方面與供應(yīng)商形成配合，把自己的價值創(chuàng)造從僅僅只是搬磚頭式的物流配送、門店銷售環(huán)節(jié)，提升到從消費者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個價值鏈的創(chuàng)造上。

3、探索網(wǎng)上商業(yè)的新興模式

電子商務(wù)對傳統(tǒng)商業(yè)是一場革命，通過電子商務(wù)，可以有效地延伸交易半徑，擴大交易商圈，加速交易過程，降低交易成本，代表了一種發(fā)展趨勢。電子商務(wù)的興起為傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)提供了一種嶄新的思路和模式。一是有利于擴大目標(biāo)客戶群和銷售規(guī)模。通過利用網(wǎng)絡(luò)資源延伸商業(yè)企業(yè)的商品品類和服務(wù)，吸引實體店營業(yè)時間和營業(yè)地點以外的顧客，提高實體店的商品銷售和服務(wù)水平。二是有利于捕捉市場信息，使商業(yè)企業(yè)能快速得到消費偏好信息，及時調(diào)整商品與服務(wù)。三是有利于發(fā)揮虛實結(jié)合優(yōu)勢，降低各類成本。

網(wǎng)上商業(yè)的興起，也為供應(yīng)商的發(fā)展創(chuàng)造了機遇。通過網(wǎng)絡(luò)自營，零供之間的采購被供應(yīng)商和消費者之間的電子商務(wù)所替代，將促進形成新的商業(yè)模式，因此未來商業(yè)企業(yè)應(yīng)以實體銷售網(wǎng)為基礎(chǔ)，加快發(fā)展網(wǎng)上銷售平臺，探索實體經(jīng)營與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營協(xié)同發(fā)展的模式。以網(wǎng)上銷售帶動門店銷售，以門店銷售支撐網(wǎng)上銷售，使網(wǎng)上交易和網(wǎng)下交易有機結(jié)合：利用已有的品牌優(yōu)勢、實體網(wǎng)點資源和物流配送體系，為網(wǎng)上銷售提供豐富的商品、良好的信譽和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；以網(wǎng)上低成本、全天候的商品展示和交易渠道，有效促進實體店鋪擴大銷售。條件不具備的企業(yè)可以通過第三方技術(shù)服務(wù)平臺進行網(wǎng)上銷售，降低商品陳設(shè)和人員、庫存、資金占用等運營成本。

4、探索品類管理的新興模式

篇8

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-295-01

一、遵循順序漸進的創(chuàng)新路徑

創(chuàng)新路徑：基于盈利能力增強的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一，研發(fā)投入是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，無論是制造業(yè)的有形研發(fā)，還是服務(wù)業(yè)的無形研發(fā)，研發(fā)投入最終要決定用戶的使用體驗。

第二，產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，是具體的創(chuàng)新做法，它們在研發(fā)投入的基礎(chǔ)上具體展開，通過這一系列的創(chuàng)新手法，致力于提升用戶的消費體驗。

第三，各種具體的創(chuàng)新手法，同時還需要創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略視野加以引導(dǎo)，這是思維層面的創(chuàng)新，以確保創(chuàng)新手法的有效性。

第四，企業(yè)創(chuàng)新的最終目的都是為了實現(xiàn)盈利能力的增強。創(chuàng)新能力的強與否，最終要反映到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，否則，創(chuàng)新投入就是一種“沉沒成本”，創(chuàng)新手法就是“畫蛇添足”，創(chuàng)新思維就是“閉門造車”。企業(yè)的創(chuàng)新必須是以增強盈利能力為終極目的的系統(tǒng)性創(chuàng)新。

1.全盤復(fù)制。在全盤復(fù)制國外商業(yè)模式時應(yīng)該注意兩點：一是要快速捕捉到商業(yè)模式的信息，誰先復(fù)制，誰就可能具備先發(fā)優(yōu)勢；二是主要進行細節(jié)調(diào)整，復(fù)制不等于生搬硬套，要針對我國市場進行適應(yīng)性調(diào)整。

2.引用創(chuàng)新。在實際引用中主要是取其商業(yè)模式中的盈利模式創(chuàng)新，當(dāng)然產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模式、運營模式的創(chuàng)新點也可能被引用。雖然引用商業(yè)模式中的盈利模式對企業(yè)效益的提升較為明顯，但是產(chǎn)品模式、運營模式和業(yè)務(wù)模式的引用也可為企業(yè)帶來明顯的價值，并提升企業(yè)的核心競爭力和支撐盈利模式實施的能力。所以，企業(yè)也需要不斷加強對產(chǎn)品模式、運營模式和業(yè)務(wù)模式的學(xué)習(xí)和優(yōu)化，在實踐中把自身的優(yōu)勢和引用的經(jīng)驗結(jié)合起來，實現(xiàn)引用創(chuàng)新。

3.延伸擴展。具體做法是，通過對國外最新商業(yè)模式的了解，尋找使用這些商業(yè)模式的企業(yè)所在行業(yè)及細分市場，通過專業(yè)分析找到同一行業(yè)內(nèi)尚未開發(fā)的其他細分市場，將這種商業(yè)模式的主體框架率先運用在同一行業(yè)的不同細分市場，當(dāng)然商業(yè)模式在實際運用中需要針對細分市場進行優(yōu)化和調(diào)整。這種學(xué)習(xí)方法的優(yōu)點是借助商業(yè)模式的研究，尋找到尚未開發(fā)的其他有效細分市場，并有機會構(gòu)建先發(fā)競爭優(yōu)勢。

延伸拓展具體實施時有兩個難點：一是對細分市場的尋找和分析，如何才能找到尚未開發(fā)的細分市場；二是原則上進入同一市場內(nèi)部不同細分市場的商業(yè)模式無需做較大調(diào)整，但關(guān)鍵是如何依據(jù)細分市場的特點做出針對性的調(diào)整和優(yōu)化。

4.整合創(chuàng)新。通過整合創(chuàng)新來學(xué)習(xí)商業(yè)模式時，需要特別關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有平臺是否具備一定的優(yōu)勢，能否承擔(dān)整合平臺的重任，否則整合創(chuàng)新將失去基礎(chǔ)。

5.顛覆超越。實施顛覆超越的關(guān)鍵在于對技術(shù)未來發(fā)展趨勢的準確判斷，這其中有兩個關(guān)鍵點：一是新技術(shù)是否會出現(xiàn)。二是新技術(shù)到底來自哪個方向。如果技術(shù)儲備走錯方向，則可能給企業(yè)造成不可估量的損失。比如當(dāng)年美國汽車工業(yè)將大型車和強勁動力作為產(chǎn)業(yè)方向，并依此進行技術(shù)研發(fā)，忽視了小排量車和經(jīng)濟車的技術(shù)開發(fā)，導(dǎo)致在油價高漲、金融危機的外部環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營集體陷入困境。

二、創(chuàng)新體現(xiàn)的重要區(qū)位

1.創(chuàng)新體現(xiàn)在戰(zhàn)略視野的全球化。在創(chuàng)新視野方面表現(xiàn)最為突出的，當(dāng)數(shù)聯(lián)想集團。2009年開始，聯(lián)想開始全面提升自身的戰(zhàn)略視野。主要從兩個方面入手。

第一，建立全球化視野的核心管理團隊。首席執(zhí)行官楊元慶建立了一個很好的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊，他們通過一套中西合璧的工作方法，能夠制定出好的戰(zhàn)略。

第二，在全球范圍內(nèi)實施“保衛(wèi)+進攻”型戰(zhàn)略。在成熟的市場領(lǐng)域，繼續(xù)確保Think品牌的領(lǐng)先地位，在新興市場推出Idea品牌，在二者的市場區(qū)隔上，Think強調(diào)卓越，Idea強調(diào)創(chuàng)意。

2.創(chuàng)新體現(xiàn)在戰(zhàn)略定位的差異化。在行業(yè)興旺的時候，戰(zhàn)略定位的差異化似乎顯現(xiàn)不了太多優(yōu)勢，一旦面臨行業(yè)波動，研發(fā)支撐下的戰(zhàn)略定位差異，立刻顯現(xiàn)出其巨大的優(yōu)勢。

從戰(zhàn)略定位上看，騰訊并沒有主打廣告，而是致力于打造“一體化的虛擬社區(qū)”，并且把研發(fā)投入的絕大部分用于該戰(zhàn)略。因而，當(dāng)行業(yè)產(chǎn)生波動的時候，騰訊幾乎不受影響并持續(xù)發(fā)展。

3.創(chuàng)新體現(xiàn)在管理系統(tǒng)的優(yōu)化。大環(huán)境不好時，增收艱難，優(yōu)化管理系統(tǒng)、降低經(jīng)營成本就顯得尤為重要，這方面表現(xiàn)最突出者為萬科。萬科實施了成本的優(yōu)化管理。在銷售規(guī)模增長的同時，萬科的管理費用絕對量同比降低5.8%，銷售費用絕對量同比降低18.6%，管理費用、銷售費用合計占營業(yè)收入的比例降低26.9%，超額完成預(yù)定目標(biāo)。

4.創(chuàng)新體現(xiàn)在營銷體系的突破。液晶電視的核心技術(shù)液晶模組，掌握在夏普、三星等廠商手中，但是創(chuàng)維針對三網(wǎng)合一、3C融合、物聯(lián)網(wǎng)興起等趨勢，對液晶電視其他部件投入研發(fā)與設(shè)計，實現(xiàn)產(chǎn)品功能差異化。在營銷方面，配合差異化的功能設(shè)計，推出了“酷開電視”系列，力求樹立起液晶電視的高端品牌。因而，在其銷售收入增長48.5%的基礎(chǔ)上，獲得了高達163.6%的凈利潤增長。

5.創(chuàng)新體現(xiàn)在產(chǎn)品體系的革命。格力持續(xù)多年在空調(diào)領(lǐng)域耕耘，使得其在這一細分市場中取得了霸主地位，而其高達27.5%的凈資產(chǎn)收益率，也是其他家電企業(yè)難以望其項背的。在過去一年中，格力持續(xù)推出了一系列綠色低碳的空調(diào)產(chǎn)品，大幅提升了節(jié)能效果。

參考文獻：

1.李維安，王輝.企業(yè)家創(chuàng)新精神培育：一個公司治理視角[J].南開經(jīng)濟研究，2003（2）

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所有的一切營銷，其根本就是創(chuàng)新

創(chuàng)新放在任何時候都不會過時，這是時代的需要，更是市場的需求。從科技到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到商業(yè)模式，再從商業(yè)模式到活動無疑都夾雜著創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新絕對是營銷中大佬，中國為什么這么多企業(yè)起不來、走不出去，往往都是因為大家伙都沒把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、參考借鑒等，把自己的智慧用在了不該用的地方，淹沒在了平庸中。

創(chuàng)新的威力到底有多大呢，它能激發(fā)出消費者內(nèi)心最深處的潛在需求，從而成功創(chuàng)造出需求。就像汽車、飛機的問世，幾千年前沒有人能夠想到它，如今卻成了不可或缺的運輸工具；蘋果的崛起，諾基亞的敗落不正是一個操作系統(tǒng)不斷創(chuàng)新，一個固守成規(guī)的結(jié)果么。拋開產(chǎn)品，商業(yè)模式上的創(chuàng)新同樣成就了一批企業(yè)，如家酒店、優(yōu)傳進口葡萄酒、還有一大批旅游網(wǎng)站等等。如果拋開法律的話，其實傳銷何嘗不是一種很經(jīng)典的商業(yè)模式呢。

創(chuàng)新來源于哪里，它可能只是來源于一個不經(jīng)意的念想，它可能是在某一霎那的靈感?？墒俏覀兿胝f的是現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新已經(jīng)不是一個點子就能撐起一片天來的時代了。它更需要的是系統(tǒng)化，全面化。它需要我們必須掌握市場最前衛(wèi)，最精準的信息；需要我們關(guān)注競爭對手的一舉一動，時時刻刻站在消費者角度，甚至需要我們看到整個行業(yè)在世界上的變更。我們需要不斷充電，參加論壇、峰會，第一時間了解更多行業(yè)資訊。

第二條路：差異化

如果我們自身的產(chǎn)品和商業(yè)模式很難有大的創(chuàng)新，尋找一條與眾不同的路又何嘗不是一種小創(chuàng)新。差異化，我們幾乎在所有營銷培訓(xùn)課上都會聽的到。當(dāng)人們都往東跑的時候，選擇往西跑可能會有意想不到的結(jié)果。就連魔術(shù)大師劉謙2000年一開始做魔術(shù)表演的時候，都把差異化運用到了極致，從衣著到表演場合，再到臺詞每一環(huán)節(jié)都在向別人透露與他人的不一樣。

在當(dāng)今商業(yè)社會，很多行業(yè)內(nèi)的競爭已經(jīng)到了白刃戰(zhàn)的境地，很多商家不斷的給與自己的員工培訓(xùn)，希望自己能夠比對手的做的優(yōu)秀，從產(chǎn)品到服務(wù)。可結(jié)果呢，對手也在做同樣一件事，兩邊拼的是你死我活，慘不忍睹，效果確是微乎其微。人家賣什么你就別攙和了，就像淘寶在網(wǎng)上購物，你整個跟它一模一樣的能拼過人家么，連有點差異的京東商城到現(xiàn)在盈利都還是個問題呢。人家賣白菜，你就賣蘿卜；人家賣產(chǎn)品，你就賣服務(wù)；人家賣服務(wù)，你就賣功能么。

第三條路：聚焦

聚焦?fàn)I銷在很多人看來是很難接受的，這是貪的本性的體現(xiàn)。我們做方便面的，我們會想我們做做牛奶不是還能賺錢么，在做下飲料的生意豈不是更好。久而久之我們可能啥也做不好，也就導(dǎo)致我們做的每個行業(yè)都被專業(yè)所擊敗。我們個人的精力有限，一個人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的營銷力被分化，消費者不知道你究竟是賣方便面的還是賣水的。家喻戶習(xí)的王老吉賣起了八寶粥，消費者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他購買的時候可能就會選擇加多寶；一個做洗發(fā)液的霸王也來分一杯涼茶市場，即使把涼茶做好了，洗發(fā)液可能就是個問題了。

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“虛熱”背后

逐利是所有資本共同的屬性。如果按照這一觀點衡量當(dāng)前的虛擬運營商熱就會發(fā)現(xiàn)，不少人儼然將通信轉(zhuǎn)租當(dāng)成了資本金礦。據(jù)工信部數(shù)據(jù)，到2015年年底預(yù)計我國移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)用戶將達到5000萬戶，占全國移動通信市場用戶總數(shù)的3%左右。雖然總體上占比并不高，但由于總量數(shù)額巨大，虛擬運營商市場依然非常可觀，這正是能夠吸引眾多企業(yè)紛紛進入這一領(lǐng)域的重要原因。

目前進軍電信市場的共有19家虛擬運營商，其中既有像國美、蘇寧這樣擁有“品牌、零售渠道、電商平臺”資源的企業(yè)，也有京東這樣的電商平臺，還有擁有硬件產(chǎn)品的企業(yè)。但無論是何種企業(yè)，其推出的虛擬運營商套餐卻沒有本質(zhì)上的顛覆與創(chuàng)新，大都還是處在電信運營商分銷商的角色定位下。

仔細盤點已公布的虛擬運營商資費計劃可以發(fā)現(xiàn)，幾乎每個虛擬運營商都提出類似流量結(jié)轉(zhuǎn)、流量不清零、資費個性化定制等做法，并借此宣傳其資費計劃和流向服務(wù)差異化。而在進行新賣點宣傳的同時，虛擬運營商大都開始探索業(yè)務(wù)捆綁和交叉補貼的變化，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上與原來業(yè)務(wù)進行捆綁，再用交叉補貼的方式把規(guī)模做大。

虛擬運營商們或許用一種全新的思維去做經(jīng)營，這種經(jīng)營體現(xiàn)在模式以及產(chǎn)品設(shè)計兩個層面。在商業(yè)模式上，免費模式的運用成為此輪虛擬運營商熱潮中的最大看點。如蝸牛移動推出的170“免”卡產(chǎn)品，對語音和短信等基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)全部免費，售卡價的全部收入（399元）體現(xiàn)在游戲增值服務(wù)上。在產(chǎn)品設(shè)計層面，用戶開始“自主”設(shè)計套餐，最大程度地體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶思維。阿里通信在放號前就通過微博造勢，發(fā)動人們參與其產(chǎn)品和套餐設(shè)計。

然而，一個未經(jīng)證實的消息稱，目前虛擬運營商從三大電信運營商獲得的“批發(fā)價格”并不低，其中短信業(yè)務(wù)批發(fā)價為7分/條，流量業(yè)務(wù)價格在120元/GB，高于基礎(chǔ)運營商給予普通商的價格。從現(xiàn)階段來看，虛擬運營商的競爭很大程度上代表了其母公司的競爭，價格戰(zhàn)或?qū)⒊蔀檫@個市場發(fā)展的主旋律。

因此從整體而言，虛擬運營商并未帶來預(yù)想中的徹底顛覆，一些“差異化”的做法還很容易被模仿。它們只是轉(zhuǎn)變成一個同質(zhì)化的渠道分銷者角色，而這一角色顯然是缺乏競爭力的。

“退燒”之路

無論什么產(chǎn)業(yè)，只要是被一窩蜂式的產(chǎn)業(yè)資本或產(chǎn)業(yè)玩家集中發(fā)力，那么最終的結(jié)局很可能就是打碎重組，鋼鐵、光伏、水泥行業(yè)都是如此。如今，虛擬運營商存在著被產(chǎn)業(yè)玩家再次“毀掉”的風(fēng)險，如果不能創(chuàng)新出差異化的發(fā)展路徑，虛擬運營商們自身的存在感將被電信運營商以及用戶所拋棄。

正如工信部電信研究院一位專家所言，轉(zhuǎn)售市場是規(guī)模化經(jīng)濟，需要龐大用戶群才能實現(xiàn)盈利。但從國內(nèi)現(xiàn)狀來看，受限于運營商高額的終端補貼和渠道傭金，各大轉(zhuǎn)售商在第一年內(nèi)基本上無法實現(xiàn)盈利，起碼需要發(fā)展到80萬左右的用戶，才能在3―5年內(nèi)實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，5―7年內(nèi)實現(xiàn)累計盈利。