導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇員工工作目標(biāo)和計(jì)劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

（二）大力引進(jìn)人才，補(bǔ)充后備力量。

（三）加強(qiáng)婦科設(shè)施管理。

（四）提升新生兒監(jiān)護(hù)水平。

（五）完成化驗(yàn)室檢驗(yàn)設(shè)備的更新及增設(shè)

二、工作目標(biāo)

（一）做好醫(yī)院整體搬遷前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

（二）繼續(xù)開展婦幼保健和臨床新技術(shù)、新項(xiàng)目。

（三）加快醫(yī)院信息化建設(shè)。

（四）提高婦幼衛(wèi)生工作質(zhì)量管理。

（五）改善醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境。

（六）加強(qiáng)職工隊(duì)伍建設(shè)。

三、具體要求

（一）臨床醫(yī)療工作

1、開展新技術(shù)、新項(xiàng)目。

2、抓好“三基三嚴(yán)”培訓(xùn)和質(zhì)量監(jiān)控，確保醫(yī)療質(zhì)量安全。

3、落實(shí)消毒隔離措施，控制院內(nèi)感染的發(fā)生。

（二）婦幼保健工作：

1、繼續(xù)加大健康教育宣傳力度，提高婚檢率。

2、加強(qiáng)兩個(gè)系統(tǒng)管理，降低孕產(chǎn)婦和兒童死亡率。

3、鞏固愛嬰醫(yī)院成果，提高母乳喂養(yǎng)率。

4、開展婦幼保健新業(yè)務(wù)。

(三)行政管理工作：

1、搞好醫(yī)院文化建設(shè)。

2、做好專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。

3、加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)和醫(yī)德教育。

（四）后勤保衛(wèi)工作

1、加強(qiáng)后勤管理，保障后勤供應(yīng)。

2、逐步改善醫(yī)院環(huán)境。

3、加強(qiáng)醫(yī)院污水、污物處理管理，防止環(huán)境污染。

4、加強(qiáng)安全管理，維護(hù)醫(yī)院安全。

四、主要措施

（一）行政管理

1、認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨的婦幼衛(wèi)生工作方針，因地制宜實(shí)施改革與創(chuàng)新，抓好兩個(gè)效益，保持醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展。

2、加強(qiáng)院科兩級(jí)管理，繼續(xù)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和全員聘任制。

3、加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管工作，使服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高。

4、發(fā)揮信息系統(tǒng)作用，搞好宣傳報(bào)道和醫(yī)療保健信息管理。

5、加強(qiáng)群團(tuán)組織工作，豐富活躍職工業(yè)余文化生活。

6、繼續(xù)抓好計(jì)劃生育工作。

（二）業(yè)務(wù)管理

1、婦幼保?。赫J(rèn)真抓好孕產(chǎn)婦和兒童保健管理工作常規(guī)的貫徹落實(shí)，進(jìn)一步重視孕產(chǎn)婦和兒童的全程保健管理，不斷規(guī)范保健技術(shù)服務(wù)，提高保健服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)工作制度落實(shí)情況的檢查指導(dǎo)，及時(shí)提出工作建議，鞏固提高婦幼保健各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)。

（1）保健科負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)工作，對(duì)各鄉(xiāng)村衛(wèi)生院、所的業(yè)務(wù)指導(dǎo)全年不少于4次。

（2）繼續(xù)實(shí)行基層?jì)D幼人員例會(huì)制度，以定期總結(jié)交流工作情況，布置各階段工作任務(wù)，不斷提高工作的主動(dòng)性和責(zé)任感，扎實(shí)做好崗位工作。

（3）采取專題培訓(xùn)以會(huì)代訓(xùn)等方式，對(duì)基層?jì)D幼人員進(jìn)行2次以上業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，重點(diǎn)培訓(xùn)高危孕婦篩查與管理、體弱兒篩查與矯治以及孕產(chǎn)婦和兒童保健等業(yè)務(wù)知識(shí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。

（4）第二季度對(duì)婦產(chǎn)科質(zhì)量進(jìn)行一次檢查，對(duì)產(chǎn)科質(zhì)量所存在的問題提出改進(jìn)建議。第四季度對(duì)孕產(chǎn)婦和兒童保健基礎(chǔ)情況進(jìn)行一次抽樣調(diào)查，以分析婦幼保健工作面臨的困難與薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善工作措施。

（5）努力擴(kuò)展農(nóng)村婦女病查治覆蓋面，安排婦女病查治工作，按公共衛(wèi)生服務(wù)的要求，開展婦女病查治，提高婦女的健康水平。

2、臨床：優(yōu)化服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量。

（1）婦科:開展無痛人流、無痛分娩，同時(shí)充分利用薄層細(xì)胞自動(dòng)涂片機(jī)、艾滋病初篩系統(tǒng)等設(shè)備，開展對(duì)宮勁癌及艾滋病預(yù)防等婦科疾病的防治，確保醫(yī)療安全。

（2）產(chǎn)科：加強(qiáng)孕期監(jiān)護(hù)，完善孕產(chǎn)婦管理，特別是高危管理，減少圍產(chǎn)兒死亡率。力爭(zhēng)創(chuàng)建產(chǎn)科ICU，更好的發(fā)揮我院在全縣孕產(chǎn)婦搶救治療中的重要作用。

（3）化驗(yàn)室：按國(guó)家認(rèn)證要求完成標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)驗(yàn)室的改造，開展微量元素、電解質(zhì)、細(xì)胞涂片、薄層細(xì)胞自動(dòng)涂片機(jī)、艾滋病初篩系統(tǒng)等新型化驗(yàn)項(xiàng)目；

（4）輔助科室：加強(qiáng)與臨床的協(xié)作配合，進(jìn)一步提高輔助檢測(cè)技術(shù)水平和質(zhì)量。B超室開展乳腺超聲檢查；

（三）經(jīng)濟(jì)管理

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，完善經(jīng)濟(jì)核算與分配辦法。

2、嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和政府統(tǒng)一采購(gòu)制度，強(qiáng)化監(jiān)督管理。

3、搞好院科兩級(jí)核算，控制醫(yī)療成本。

4、做好成本效益分析，堅(jiān)持“總量控制——結(jié)構(gòu)調(diào)查”。

（四）后勤保衛(wèi)工作

1、加強(qiáng)后勤管理，全力保障后勤供應(yīng)。

篇2

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045

[中圖分類號(hào)] f272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] a [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，績(jī)效管理已經(jīng)逐漸演變成企業(yè)人力資源管理的重要方法，其有利于企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。目前，我國(guó)一些企業(yè)只注重績(jī)效管理的結(jié)果，將績(jī)效考核作為對(duì)員工進(jìn)行評(píng)測(cè)的依據(jù)，而忽視了對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃的制訂，導(dǎo)致績(jī)效管理制度不能正常發(fā)揮其功效?？?jī)效規(guī)劃是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié)，它為績(jī)效管理的順利實(shí)施提供了重要的平臺(tái)。

1 員工績(jī)效規(guī)劃的基本概述

1.1 員工績(jī)效的概念

員工績(jī)效規(guī)劃和制定是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)階層的管理人員和員工之間通過有效的溝通后，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核周期等項(xiàng)目，并將績(jī)效考核結(jié)果和員工的薪資獎(jiǎng)勵(lì)及能力發(fā)展相掛鉤。

1.2 員工績(jī)效規(guī)劃與制定的構(gòu)成要素

第一，接受評(píng)估者的基本信息。只有明確接受評(píng)估者的職位、工號(hào)、級(jí)別等信息，然后將績(jī)效規(guī)劃、考核體系和薪資水平關(guān)聯(lián)在一起，才能了解接受評(píng)估的員工對(duì)應(yīng)的職位級(jí)別和薪資水平，對(duì)于企業(yè)建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進(jìn)作用。其二，評(píng)估者的信息。評(píng)估者一般情況下為員工的上一級(jí)業(yè)務(wù)管理者。其三，被評(píng)估者的關(guān)鍵職責(zé)要求。這是規(guī)劃和制定員工績(jī)效的根基，為查閱、調(diào)整績(jī)效規(guī)劃和考核內(nèi)容提供了參考信息。其四，績(jī)效規(guī)劃和考核內(nèi)容。其分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）與工作目標(biāo)設(shè)定（gs）兩個(gè)部分，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)被評(píng)估者工作成效的全面衡量。其五是權(quán)重。將績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等按照權(quán)重進(jìn)行劃分，充分體現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的可量化性和其對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的影響力度，此外，也能體現(xiàn)出企業(yè)不同職位級(jí)別在權(quán)重設(shè)置上存在的統(tǒng)一性等。其六是指標(biāo)目標(biāo)值?？?jī)效考核中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)單項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分規(guī)則。通過對(duì)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間進(jìn)行評(píng)定，就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)。第七是績(jī)效考核周期。一般情況下，企業(yè)員工的績(jī)效規(guī)劃和考核的周期為一年，企業(yè)內(nèi)部存在著不同的職位和級(jí)別，他們具有不同的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，因此員工績(jī)效規(guī)劃和考核可以以年、月或者季度為周期進(jìn)行。最后是能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展計(jì)劃的制訂過程是企業(yè)通過明確具體技能知識(shí)讓被評(píng)估者清晰認(rèn)識(shí)到職位級(jí)別對(duì)應(yīng)的個(gè)人能力，以及他們需要發(fā)展何種能力，怎樣發(fā)展來達(dá)到績(jī)效的指標(biāo)。

2 企業(yè)員工的績(jī)效合理規(guī)劃與制定

2.1 需要明確職位職責(zé)

明確企業(yè)的職位職責(zé)需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內(nèi)容和應(yīng)當(dāng)取得的工作成果。職位的職責(zé)界定是確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)、施行員工績(jī)效規(guī)劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責(zé)后，可以使人事部和管理人員在設(shè)定員工的kpi時(shí)，事先考量員工所在崗位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)，有效規(guī)避了對(duì)員工設(shè)定的kpi指標(biāo)不受員工表現(xiàn)的影響，最終導(dǎo)致指標(biāo)的存在毫無意義。確定崗位職責(zé)后，可以確保kpi的設(shè)定更具有針對(duì)性。

2.2 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key performance indicator，kpi）是以公司的戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)等的要求為基礎(chǔ)，制定量化的且具有代表性的指標(biāo)，來衡量被評(píng)估者的表現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定是各個(gè)管理層根據(jù)下屬的主要崗位職責(zé)，通過和下屬的有效溝通后來確定的。一般情況下，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)當(dāng)控制在4～8個(gè)。但是有一點(diǎn)，在績(jī)效指標(biāo)體系中，不是所有的員工都被分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這種情況需要根據(jù)員工的崗位另外設(shè)定新的關(guān)鍵指標(biāo)，或者選擇現(xiàn)有的指標(biāo)進(jìn)行分解，以提取到關(guān)鍵性的指標(biāo)內(nèi)容。

2.3 設(shè)定員工的工作目標(biāo)

績(jī)效不僅僅是指結(jié)果的績(jī)效，它同時(shí)還包含了過程的績(jī)效。工作目標(biāo)的設(shè)定體現(xiàn)了員工在績(jī)效考核周期內(nèi)，需要達(dá)到的工作內(nèi)容和成果。將一些持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，具有過程性、輔，無法量化的

要工作內(nèi)容劃分到工作目標(biāo)的設(shè)定項(xiàng)目中，它起到了補(bǔ)充和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用，能夠更好地體現(xiàn)出關(guān)鍵指標(biāo)無法衡量的部分，使得基層員工的表現(xiàn)得到有效的考核。

在被評(píng)估者的工作目標(biāo)設(shè)定過程中，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：首先，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)將中心放在不容易衡量，具有過程性的工作成效領(lǐng)域，這與關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定具有相同的原則。其次，由于工作目標(biāo)是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充和完善，因此，它的內(nèi)容不能與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的內(nèi)容重疊。再次，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)達(dá)成狀況兩者相對(duì)比，前者更為客觀，它的衡量結(jié)果也相對(duì)精確。因此，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于無法使用該指標(biāo)的非量化工作領(lǐng)域，則可以選用設(shè)定工作目標(biāo)。最后，不是所有的工作內(nèi)容都需要納入工作目標(biāo)設(shè)定的考量范圍，而應(yīng)當(dāng)選擇有益于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性工作內(nèi)容。

2.4 權(quán)重的設(shè)計(jì)與確定

權(quán)重在績(jī)效管理體系中具有重要的地位。通過工作分析確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定及其他指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效考核體系中的重要性，并用權(quán)重來進(jìn)行量化。

由于企業(yè)內(nèi)部不同員工的職位級(jí)別、職位性質(zhì)、對(duì)業(yè)務(wù)的控制和影響不同，那么績(jī)效規(guī)劃中的結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)兩者間的權(quán)重也就隨之不同。正常情況下，高職位級(jí)別和重要業(yè)務(wù)部門的職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重會(huì)比工作目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重大；反之，低職位級(jí)別職位、后勤管理類的職位行為工作目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重，會(huì)比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重大。

績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：首先，各個(gè)部門都涉及的一些通用指標(biāo)，例如部門員工穩(wěn)定性、客戶滿意程度等應(yīng)當(dāng)設(shè)定相同的權(quán)重；其次，單項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重最少應(yīng)當(dāng)為5%，不能低于這個(gè)百分比，這樣才能彰顯該指標(biāo)的影響力；再次，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)差異性，規(guī)避平均分配權(quán)重的現(xiàn)象。指標(biāo)之間的權(quán)重可以采用5%線性增減模式。在實(shí)際的操作中，評(píng)估部門應(yīng)當(dāng)先對(duì)最重要的指標(biāo)設(shè)定權(quán)重，在這個(gè)基礎(chǔ)上遞減來設(shè)定其他指標(biāo)權(quán)重。

2.5 確定關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)值和工作目標(biāo)值

不論是對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工績(jī)效規(guī)劃和制定時(shí)，都需要設(shè)定目標(biāo)值，即員工的工作成效達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才算是符合了公司的期望?？?jī)效規(guī)劃中的標(biāo)準(zhǔn)值在客觀性的績(jī)效管理體系中占據(jù)關(guān)鍵地位。目標(biāo)值是針對(duì)績(jī)效考核中的每個(gè)項(xiàng)目設(shè)立的，它是在評(píng)估者和被評(píng)估者協(xié)商后確定的。

2.6 指標(biāo)審核

指標(biāo)審核即檢查績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部的一致性，它是績(jī)效規(guī)劃結(jié)束前非常關(guān)鍵的一步。指標(biāo)設(shè)計(jì)是否維持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要從橫向和縱向兩個(gè)方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門、崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定和工作目標(biāo)設(shè)定在選擇和權(quán)重分配標(biāo)準(zhǔn)上是不是具備一致性。依照公司戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位職責(zé)描述等，檢查上一級(jí)員工的績(jī)效考核指標(biāo)有沒有分解到其下屬的指標(biāo)中，讓下屬合理承擔(dān)一部分，只有這樣才能確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.7 能力發(fā)展計(jì)劃

在績(jī)效規(guī)劃中，能力是指?jìng)€(gè)人為了滿足企業(yè)發(fā)展的整體要求而需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而非個(gè)人任務(wù)或者職責(zé)。員工需要發(fā)展的能力和知識(shí)能夠通過具體化的行為表現(xiàn)出來，從而促進(jìn)員工達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)。能力可以分成兩類，即專業(yè)能力和基礎(chǔ)能力。專業(yè)能力指員工完成崗位職責(zé)所需要擁有的專業(yè)技能。如對(duì)于it崗位，員工需要計(jì)算機(jī)知識(shí)、語言知識(shí)、系統(tǒng)知識(shí)等，財(cái)務(wù)部門則需要員工必須要有財(cái)務(wù)知識(shí)和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都?xì)w類到基礎(chǔ)能力的范疇。

在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定完成后，評(píng)估者和被評(píng)估者應(yīng)當(dāng)針對(duì)如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)展開談?wù)?，從而確定出員工達(dá)到或者超過這些目標(biāo)值需要重點(diǎn)發(fā)展的能力。此外，根據(jù)目標(biāo)值和員工現(xiàn)有的水平制訂出相應(yīng)的能力發(fā)展計(jì)劃，包括時(shí)間段、能力發(fā)展方式以及發(fā)展成果評(píng)估方式等。最后，評(píng)估者或者管理層需要根據(jù)能力發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的能力發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，并給予及時(shí)的指導(dǎo)。

3 結(jié) 論

企業(yè)需要重視員工績(jī)效的合理規(guī)劃與制定，使員工明確績(jī)效考核中的指標(biāo)設(shè)定等目標(biāo)值，并引導(dǎo)員工向著達(dá)到目標(biāo)值的方向進(jìn)行能力發(fā)展，不斷提升他們的專業(yè)技能和績(jī)效，為企業(yè)的整體發(fā)展做出大的貢獻(xiàn)。此外，企業(yè)管理層還應(yīng)當(dāng)善于根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果引導(dǎo)員工制訂能力發(fā)展計(jì)劃，這樣可以使企業(yè)績(jī)效管理的成效

更好，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

篇3

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。如何實(shí)現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過推動(dòng)基層管理部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。

一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個(gè)步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門的目標(biāo)主要來源于兩個(gè)方面：一是上級(jí)部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門中的每個(gè)人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)?；鶎庸芾聿块T工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級(jí)部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計(jì)劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

2、目標(biāo)的實(shí)施及控制

目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標(biāo)實(shí)施及控制的方法如下：

一是將年度計(jì)劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計(jì)劃。月、周工作計(jì)劃主要由基層管理部門成員個(gè)人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計(jì)劃的合理性，以防工作計(jì)劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定月工作計(jì)劃時(shí)，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行分類。分為公司級(jí)計(jì)劃、單位級(jí)計(jì)劃、部門級(jí)計(jì)劃及個(gè)人工作計(jì)劃，可以用不同的標(biāo)識(shí)來代表。

二是對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對(duì)于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對(duì)工作執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對(duì)滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)或體會(huì)的總結(jié)， 對(duì)不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表見表1。

三是對(duì)影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)測(cè)量，提出預(yù)防和修正措施。除了對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)總結(jié)外?；鶎庸芾聿块T還應(yīng)及時(shí)對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量。例如每月對(duì)員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計(jì)劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計(jì)劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績(jī)效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實(shí)施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績(jī)的好壞，而對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績(jī)效考核體系，同時(shí)通過績(jī)效考核體系反過來促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實(shí)施。在此之前，首先應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行一定的了解。

1、績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核包括兩大部分：一是業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法主要有：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、個(gè)人平衡計(jì)分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評(píng)估的對(duì)象主要是行為。行為績(jī)效考核方法主要有：關(guān)鍵時(shí)間法、行為觀察比較法、360度績(jī)效評(píng)估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建思路

無論是業(yè)績(jī)考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢(shì)和不足之處。業(yè)績(jī)考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強(qiáng)的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績(jī)效考核應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：

一是崗位的工作特點(diǎn)?？?jī)效考核時(shí)，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點(diǎn)決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時(shí)或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時(shí)應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會(huì)傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實(shí)行自我管理。對(duì)于基層管理崗位員工來說，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實(shí)現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績(jī)效考核應(yīng)該通過促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工自我管理，同時(shí)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識(shí)。

3、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法實(shí)踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點(diǎn)，并對(duì)各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法如下：

1、績(jī)效考核維度的設(shè)計(jì)

主要包括三個(gè)方面：

1）個(gè)人目標(biāo)管理。包含兩項(xiàng)考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況；二是目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績(jī)。包括：工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果三個(gè)方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計(jì)

考核權(quán)重為：個(gè)人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況、目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績(jī)占60%（工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） 。考核權(quán)重可以根據(jù)管理重點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。（見表2）

表2：績(jī)效考核量表

3、考核評(píng)價(jià)結(jié)果

每項(xiàng)考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對(duì)應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰項(xiàng)，是指因取得突出成績(jī)或重大失誤等事項(xiàng)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰。

參考文獻(xiàn)：

篇4

一、機(jī)關(guān)考核的重要性和難點(diǎn)

在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)機(jī)關(guān)員工的工作很難制定考核標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)闄C(jī)關(guān)員工的工作無法直接與市場(chǎng)目標(biāo)相掛鉤，無法用數(shù)字進(jìn)行衡量。這樣對(duì)機(jī)關(guān)員工的考核就處于一種無法量化的狀態(tài)。但是機(jī)關(guān)員工的工作直接關(guān)系到能否及時(shí)給前臺(tái)提供滿意的支撐，能否及時(shí)響應(yīng)前臺(tái)工作人員的需要，從而影響到公司整體業(yè)績(jī)的完成。我們認(rèn)為這種無法考核的難點(diǎn)是因?yàn)闆]有對(duì)機(jī)關(guān)人員工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進(jìn)行控制和細(xì)化引起的。對(duì)員工就缺乏有力的考核，就無法保證后臺(tái)支撐工作的順利進(jìn)行，無法達(dá)到精細(xì)化管理的要求。具體需要解決的問題如下：

一是機(jī)關(guān)員工的工作無法量化，很難制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

二是上級(jí)布置的重要且緊急的臨時(shí)性工作，因?yàn)闆]有具體可衡量的考核指標(biāo)，以至無法得分及時(shí)的處理，工作的計(jì)劃性比較差。

三是年度工作計(jì)劃中的工作項(xiàng)目，處于有計(jì)劃無執(zhí)行的狀態(tài)。因?yàn)闆]有對(duì)其進(jìn)行考核，員工會(huì)采用“避重就輕”的方式來對(duì)待年度工作計(jì)劃，這樣就需要將年度工作計(jì)劃進(jìn)行分解。

四是無法考核的工作，如果不進(jìn)行量化，績(jī)效只好靠評(píng)判而不是計(jì)算，只有將無法量化的工作細(xì)化到可考核，才能夠計(jì)算績(jī)效，員工才能夠得到公平的評(píng)價(jià)。

五是臨時(shí)性的工作沒有納入績(jī)效考核中，所以員工重視程度不夠，出錯(cuò)的地方比較多。在職能型管理的企業(yè)中，工作的劃分是以職責(zé)來確定的。但是，無論多么詳細(xì)的職責(zé)都不能涵蓋全部的工作內(nèi)容。目標(biāo)管理使每件事都有唯一明確的責(zé)任人，保證了工作的落實(shí)。

以上原因會(huì)引起員工工作的無序性和不負(fù)責(zé)任，有可能導(dǎo)致企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)，所以，對(duì)機(jī)關(guān)人員“實(shí)行目標(biāo)管理”很有必要。

二、實(shí)施工作目標(biāo)考核的體系、流程和表現(xiàn)形式

（一）體系

說明：

（1）總目標(biāo)：是整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、大方向。由公司最高層主管制定，經(jīng)認(rèn)可后得以正式成立。其訂定原則通常由總經(jīng)理根據(jù)本行業(yè)及整個(gè)經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)的環(huán)境及未來的趨勢(shì)、往年的實(shí)際，上級(jí)目標(biāo)以及個(gè)人的愿望等而訂定之，是供全體員工共同努力的方向。

（2）部門目標(biāo)：各部門目標(biāo)依據(jù)總目標(biāo)而分別訂定本部門職責(zé)上應(yīng)完成的任務(wù)。如此，由上而下形成一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)，下一層目標(biāo)是達(dá)成上一層目標(biāo)的必須手段，通過此目標(biāo)網(wǎng)就可達(dá)成公司的總目標(biāo)。

（3）個(gè)人目標(biāo)：目標(biāo)管理的目標(biāo)單位是鎖定“個(gè)人”，基本上而言，所有的次目標(biāo)都是依附個(gè)人的。個(gè)人目標(biāo)依據(jù)部門根據(jù)其職務(wù)范圍與自己的上級(jí)商議，在雙方協(xié)調(diào)后訂定。

目標(biāo)管理制度下，從屬關(guān)系僅指上下兩級(jí)，逐級(jí)向上一級(jí)負(fù)責(zé)，下級(jí)目標(biāo)應(yīng)與達(dá)成上級(jí)目標(biāo)的手段相互連貫，平行項(xiàng)目相互呼應(yīng)，成為一體。

（二）流程

說明：

1.下級(jí)先提出自己的草案目標(biāo)。

步驟一：整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。

步驟二：描繪出自己心目中理想的工作方法。

步驟三：部門內(nèi)應(yīng)有的理想狀態(tài)是什么？我的部門究竟應(yīng)該履行哪些任務(wù)？

步驟四：確定問題的核心，并列為“目標(biāo)項(xiàng)目”。

步驟五：決定目標(biāo)的達(dá)成基準(zhǔn)。

步驟六：思考達(dá)成目標(biāo)的方法。

步驟七：整理出達(dá)成目標(biāo)的必要條件。

步驟八：把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來。

步驟九：總結(jié)前述工作。

把上述步驟完成之后，便填寫目標(biāo)卡，并對(duì)整個(gè)目標(biāo)卡做總檢視：

（1）這些目標(biāo)是否符合公司、上級(jí)的方針？

（2）所期待的成果是否明確地表達(dá)出來？

（3）目標(biāo)進(jìn)行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協(xié)調(diào)的準(zhǔn)備？

（4）對(duì)于這些目標(biāo)，本人能采取具體的行動(dòng)嗎？

（5）是否過于在乎數(shù)字表達(dá)的精確，而歪曲了原有的目標(biāo)？

（6）用來了解目標(biāo)進(jìn)行關(guān)況的指標(biāo)，是否簡(jiǎn)潔明確？

（7）是否正努力與相關(guān)部門為共同目標(biāo)而努力？

（8）這些目標(biāo)是否重視了長(zhǎng)期性與根本性，而非只顧目前的做法？

（9）這些目標(biāo)是否與其他部門發(fā)生沖突或矛盾？

2.主管檢查討論部屬所提出的草案目標(biāo)。

步驟一：主管要先檢討部屬所提出來的草案目標(biāo)是否正確；

步驟二：主管要設(shè)法與部屬溝通、協(xié)調(diào)。

主管對(duì)部屬的草案目標(biāo)，確認(rèn)正確與否，其檢討重點(diǎn)：

（1）與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

（2）部屬之間的橫向目標(biāo)關(guān)聯(lián)性。

（3）目標(biāo)間的均衡。

（4）目標(biāo)與能力的關(guān)系。

（5）條件的妥當(dāng)性。

（6）目標(biāo)的數(shù)量化、具體化。

3.主管對(duì)下級(jí)目標(biāo)卡無異議或通過溝通修正部屬的草案目標(biāo)后簽訂目標(biāo)卡，留存副本一份并返回部屬正本。

4.到此階段，目標(biāo)卡已設(shè)定妥當(dāng)，可加以執(zhí)行。

5.主管可根據(jù)目標(biāo)卡執(zhí)行情況給部屬適當(dāng)授權(quán)，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。

6.目標(biāo)卡執(zhí)行結(jié)束后，部屬對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并報(bào)主管進(jìn)行考評(píng)。

7.主管根據(jù)部屬目標(biāo)卡執(zhí)行結(jié)果，對(duì)部屬工作進(jìn)行打分考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果一份返回部屬，一份自存。

關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）目標(biāo)應(yīng)“自下而上”制定，“自上而下”達(dá)成。上下級(jí)在就工作目標(biāo)制定進(jìn)行溝通時(shí)，上級(jí)不僅僅是對(duì)下級(jí)制定的工作項(xiàng)目進(jìn)行確定，同時(shí)要與下級(jí)就工作“怎樣做”進(jìn)行探討，要指導(dǎo)員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。

（2）工作目標(biāo)考核表在制定前上下級(jí)之間要進(jìn)行充分的溝通，要保證臨時(shí)性的重要工作都能夠落實(shí)到具體的責(zé)任人，在制定目標(biāo)考核表的時(shí)候，要確定具體可交付的成果。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候能量化的工作量化，不能量化的細(xì)化，無法細(xì)化的工作流程化?？己藰?biāo)準(zhǔn)要具體而且能夠衡量，其得分能夠計(jì)算出來，而非判斷出來。

（三）工作目標(biāo)的表現(xiàn)形式（如表1所示）

說明：

（1）月度主要工作目標(biāo)：是工作目標(biāo)考核的關(guān)鍵點(diǎn)，一定要描述清楚，一定要利用動(dòng)詞，避免引起歧義，要讓直接上級(jí)一看就知道被考核人員需要做的是什么工作。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)：

①考核標(biāo)準(zhǔn)的原則：考核標(biāo)準(zhǔn)要具體而且能夠衡量，其得分能夠計(jì)算出來，而非判斷出來。

②考核標(biāo)準(zhǔn)要符合五要素，即從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、客戶評(píng)價(jià)五個(gè)方面制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

③質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述：用認(rèn)可、批準(zhǔn)、同意、通過、使用、獲準(zhǔn)執(zhí)行、行文下發(fā)、差錯(cuò)率、完成、領(lǐng)導(dǎo)滿意等詞語表示工作質(zhì)量。時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)不可單獨(dú)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)存在，否則容易造成“按時(shí)未完成”的結(jié)果。

④每項(xiàng)任務(wù)在完成時(shí)，都必須有明顯的“可交付成果”，否則，這項(xiàng)工作就是模糊工作，是無法評(píng)價(jià)和考核的。

（4）權(quán)重：表示每一項(xiàng)工作在全部工作中的重要程度，一般情況下，上級(jí)部門和領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的權(quán)重最大，其次是客戶需求，再次是職責(zé)要求。全部工作權(quán)重之和為100，任務(wù)項(xiàng)目的順序按權(quán)重從大到小排列。

（5）自評(píng)說明：在次月考核時(shí)填寫自評(píng)得分的扣（獎(jiǎng)）分原因用。

（6）參與評(píng)價(jià)者：指直接上級(jí)在評(píng)分前需要征求意見的對(duì)象，填寫人員姓名，而非單位（部門）名稱。

三、實(shí)施該種方式考核應(yīng)注意的事項(xiàng)

（一）工作目標(biāo)項(xiàng)目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY為什么做，WHO誰做，WHEN什么時(shí)間做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）

所有工作計(jì)劃和方案都必須具備六大要素。六大要素的齊備，避免了大概、也許、差不多等模糊語言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可執(zhí)行，體現(xiàn)出職業(yè)化的要求。

（二）工作目標(biāo)考核將難以量化的工作細(xì)化到可考核

考核標(biāo)準(zhǔn)要符合五要素，即從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、客戶評(píng)價(jià)五個(gè)方面制定考核標(biāo)準(zhǔn)，將難以量化的工作細(xì)化到可考核、可計(jì)算，使員工主動(dòng)對(duì)工作的效率和質(zhì)量全面兼顧。

利用工作目標(biāo)管理，同時(shí)對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述進(jìn)行嚴(yán)格的要求，每項(xiàng)任務(wù)在完成時(shí)，都必須有明顯的“可交付成果”，通過這種方式將無法量化的工作細(xì)化，并且要細(xì)化到可考核，能夠計(jì)算出來。

（三）對(duì)事不對(duì)人的溝通---統(tǒng)一了上下級(jí)的工作目標(biāo)和認(rèn)識(shí)

上下級(jí)在就工作目標(biāo)制定進(jìn)行溝通時(shí)，上級(jí)不僅僅是對(duì)下級(jí)制定的工作項(xiàng)目進(jìn)行確定，同時(shí)要與下級(jí)就工作“怎樣做”進(jìn)行探討，要指導(dǎo)員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。在目標(biāo)卡考評(píng)時(shí)，要求針對(duì)具體工作項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)事不對(duì)人的評(píng)價(jià)和考核，不用模糊語言進(jìn)行評(píng)價(jià)，營(yíng)造良好的溝通氛圍。

通過有效的利用目標(biāo)管理進(jìn)行考核，保證領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦，內(nèi)外客戶需求，崗位職責(zé)要求等方面的工作能夠按時(shí)按質(zhì)完成，避免工作的貽誤。

這樣通過一段時(shí)間的實(shí)施，大家從不適應(yīng)到適應(yīng)，從消極到積極，到完全認(rèn)可了目標(biāo)管理，在日常工作中離不開這個(gè)工具。并且通過目標(biāo)管理的考核，使上下級(jí)雙方都能準(zhǔn)確衡量目標(biāo)完成的績(jī)效比重，推諉扯皮現(xiàn)象沒有了，員工的主動(dòng)性和參與經(jīng)營(yíng)的管理、決策的主動(dòng)性被充分調(diào)動(dòng)起來。

注釋：要通過宣傳和培訓(xùn)，使員工可以熟練地運(yùn)用此項(xiàng)工具安排工作并描述考核指標(biāo)。目標(biāo)管理使員工工作的主動(dòng)性大大提高，能夠主動(dòng)思考自己本月的主要工作是什么，自己還有那些工作需要改進(jìn)；還可以使員工對(duì)自己該做什么、該怎樣做、做到什么程度、達(dá)到什么目標(biāo)，可以做到一目了然，心中有數(shù)，從而能合理安排工作，使工作井然有序。

參考文獻(xiàn)

篇5

[中圖分類號(hào)]F271[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2013）22-0039-02

企業(yè)人力資源管理中，績(jī)效管理是重要的一部分，而在績(jī)效管理中，績(jī)效考核則是最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)高質(zhì)量、高效率的績(jī)效管理而言，其重要性不言而喻?？?jī)效考核質(zhì)量和效率的高低，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)具有決定性的影響，也對(duì)企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用。

1企業(yè)績(jī)效考核的概念

企業(yè)的績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)性、復(fù)雜性、長(zhǎng)期性的工作。企業(yè)績(jī)效考核就是企業(yè)在既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為、工作能力及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估和測(cè)評(píng)，并運(yùn)用考核的結(jié)果對(duì)員工以后的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果在一定程度上會(huì)影響到員工的績(jī)效工資和職位晉升。

2企業(yè)績(jī)效考核的目的

從企業(yè)績(jī)效考核的概念，就可以明確企業(yè)績(jī)效考核的目的。企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，為了更好地完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分解到每個(gè)員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內(nèi)容和責(zé)任，最大限度地把員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來，提高企業(yè)的整體績(jī)效管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為員工職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展提供平臺(tái)。也就是說企業(yè)績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促使企業(yè)人力資源得到合理配置，進(jìn)而敦促企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。

3企業(yè)績(jī)效考核的有效實(shí)施

3.1企業(yè)績(jī)效考核職責(zé)劃分

3.1.1企業(yè)高層

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分解工作目標(biāo)，并關(guān)注企業(yè)各部門、各成員工作目標(biāo)的完成情況。

3.1.2企業(yè)中層

企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人首先依據(jù)部門職責(zé)，制定部門月度工作目標(biāo)，然后根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解月度工作目標(biāo)，并定期與本部門員工就工作目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標(biāo)。同時(shí)負(fù)責(zé)本部門員工的績(jī)效考核，通過給本部門員工進(jìn)行量化打分等方法，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)措施。

3.1.3企業(yè)員工

企業(yè)員工根據(jù)“員工績(jī)效考核表”及崗位職責(zé)制定個(gè)人工作目標(biāo)，并努力完成既定目標(biāo)；在部門負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，填寫工作計(jì)劃，工作完成情況，并制定改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高工作能力。

3.2企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施

3.2.1績(jī)效考核內(nèi)容

企業(yè)員工績(jī)效考核內(nèi)容包括四個(gè)方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測(cè)評(píng)。

（1）基于能力。基于能力對(duì)員工的要求是持續(xù)改進(jìn)，全面發(fā)展。主要考核員工個(gè)人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識(shí)能力、計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。

（2）基于行為?；谛袨閷?duì)員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴(yán)格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動(dòng)紀(jì)律和服務(wù)意識(shí)。勞動(dòng)紀(jì)律：服從領(lǐng)導(dǎo)工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時(shí)參加各類會(huì)議、堅(jiān)守崗位、按時(shí)上下班等；服務(wù)意識(shí)：工作態(tài)度、配合團(tuán)隊(duì)工作能力、大局意識(shí)等方面。

（3）基于結(jié)果?；诮Y(jié)果對(duì)員工的要求是求真務(wù)實(shí)，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時(shí)間等方面。

（4）民主測(cè)評(píng)。基于民主測(cè)評(píng)考核的是員工認(rèn)可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認(rèn)可度。包括德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面。

3.2.2績(jī)效考核方式

企業(yè)績(jī)效考核方式分為月度、季度和年度考核三個(gè)部分，具體考核在部門和員工兩個(gè)層面進(jìn)行，如表1所示。

3.2.3績(jī)效考核權(quán)重

權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績(jī)效考評(píng)中的相對(duì)重要程度。

4企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用

企業(yè)員工的績(jī)效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。

根據(jù)員工所在部門及員工年終考核成績(jī)，由企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定員工年度考核等次?？?jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在年底考核分析會(huì)上分析和總結(jié)各部門在考核期間的績(jī)效完成情況，提出改進(jìn)意見，并對(duì)下一期績(jī)效考核計(jì)劃提出安排。

部門負(fù)責(zé)人要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)與被考核人員進(jìn)行績(jī)效面談。對(duì)優(yōu)秀、良好等級(jí)的員工鼓勵(lì)其維持現(xiàn)有績(jī)效；對(duì)合格等級(jí)員工，重點(diǎn)通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績(jī)效工資的發(fā)放。通過一定的公式計(jì)算每個(gè)人的績(jī)效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績(jī)效考核的有效性。

人力資源管理部門為員工建立績(jī)效考核檔案，考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金、評(píng)選先進(jìn)、誡勉、解聘（免職）、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱（技能等級(jí)）評(píng)聘、評(píng)選等的依據(jù)。

5結(jié)論

篇6

近年來，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，中小企業(yè)在社會(huì)中的地位顯得日益重要，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、構(gòu)建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體以及社會(huì)和諧發(fā)展具有重要推動(dòng)作用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，中小企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到要想得到長(zhǎng)久發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，加強(qiáng)對(duì)人的管理，所以，建立以人力資源管理為核心的績(jī)效管理模式顯得異常重要。不過，現(xiàn)今我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效管理模式并不完善，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和企業(yè)的發(fā)展起到了很大的阻礙作用?？茖W(xué)、合理的績(jī)效管理模式的建立能夠提高員工工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，最終使中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理模式進(jìn)行深入探討具有重要意義。

1. 績(jī)效管理

中小企業(yè)績(jī)效管理的目的主要是通過持續(xù)的信息溝通，產(chǎn)生一個(gè)有利于組織預(yù)期結(jié)果的目標(biāo)，提升各級(jí)部門、組織或員工個(gè)體的績(jī)效，它強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，需要企業(yè)各級(jí)管理者和員工共同參與。在中小企業(yè)績(jī)效管理中，主要以目標(biāo)管理為主，過程管理為輔，一般包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，只有四個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力。

1.1實(shí)施績(jī)效管理模式的意義

首先，績(jī)效管理是人力資源管理中的核心組成部分，實(shí)施績(jī)效管理有利于加強(qiáng)對(duì)人的管理。在中小企業(yè)中，人力資源管理的主要職責(zé)包括對(duì)人才的招聘、對(duì)崗位的設(shè)計(jì)、對(duì)上崗員工的培訓(xùn)、執(zhí)行績(jī)效管理、對(duì)員工薪酬的設(shè)計(jì)等，可見，當(dāng)人力資源管理職責(zé)的發(fā)揮受到制約和阻礙的時(shí)候，企業(yè)整體組織效率就會(huì)大大降低?？?jī)效管理中的績(jī)效評(píng)估體系則能夠保障企業(yè)的有條不紊的運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)組織出現(xiàn)的問題也能夠通過績(jī)效管理模式反映出來，從而找出問題原因，尋找解決途徑。企業(yè)建立績(jī)效管理最終目標(biāo)是提高工作人員工作能力和績(jī)效，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績(jī)效的提高，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，績(jī)效管理在中小企業(yè)的人力資源管理中占有非常重要的地位，將績(jī)效管理和人力資源管理中的其他職能有機(jī)結(jié)合起來能夠正確引導(dǎo)員工的行為。

其次，績(jī)效管理能夠引導(dǎo)并塑造員工的行為，有效的績(jī)效管理模式能夠推動(dòng)員工的行為朝著符合企業(yè)文化發(fā)展的方向發(fā)展，推動(dòng)著對(duì)于企業(yè)文化的形成，因此，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理還代表著這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)具有重要推動(dòng)作用。

再次，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要依靠企業(yè)各級(jí)部門、員工，這就需要將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作分屬到下屬團(tuán)隊(duì)或部門，再由部門或團(tuán)隊(duì)將具體工作分屬給員工個(gè)體，并使員工明確工作目標(biāo)和基本職責(zé)，通過員工在自己工作中的努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作目標(biāo)，將這些員工的工作行為和目標(biāo)有效整合起來，促進(jìn)部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣就可保證企業(yè)大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過程中，績(jī)效管理充當(dāng)著重要角色，因此，績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

1.2績(jī)效管理模式的內(nèi)容

績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，要想使績(jī)效管理獲得良性循環(huán)，必須將績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)、績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)、績(jī)效考核環(huán)節(jié)與績(jī)效反饋環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，缺一不可。產(chǎn)生評(píng)價(jià)結(jié)果后，企業(yè)可依據(jù)已制定出的薪酬規(guī)定向員工支付薪酬，并根據(jù)計(jì)劃期限內(nèi)員工績(jī)效工作問題以及對(duì)下個(gè)期限員工應(yīng)完成績(jī)效目標(biāo)的問題進(jìn)行商討，從而提出改進(jìn)計(jì)劃，并制定出下一個(gè)階段的工作目標(biāo)，這樣就形成了一個(gè)循環(huán)的過程。在這個(gè)過程中，員工參與管理的理念得到了很好的體現(xiàn)，績(jī)效管理其實(shí)就是企業(yè)管理者與員工持續(xù)不停的雙向溝通過程。

（1）績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中最核心的問題就是保證組織目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，并保證在個(gè)人績(jī)效提升的同時(shí)，組織或團(tuán)隊(duì)績(jī)效也得到有效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中，可以將這個(gè)過程看成是企業(yè)各級(jí)管理人員和企業(yè)員工之間的共同參與、共同溝通、共同協(xié)作、共同承擔(dān)的過程，在溝通中推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)達(dá)成一致性的過程。企業(yè)管理者與員工之間溝通的主要內(nèi)容包括：?jiǎn)T工工作的主要任務(wù)、衡量員工的工作準(zhǔn)則、每個(gè)工作時(shí)間期限的確定、員工權(quán)限的明確、員工面臨的困難和需要企業(yè)提供的幫助、員工的職業(yè)發(fā)展、技能培訓(xùn)等?？?jī)效計(jì)劃必須根據(jù)員工的工作任務(wù)、工作目標(biāo)和具體職責(zé)，而員工則需要對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾，由企業(yè)管理者與員工對(duì)工作目標(biāo)在期望值上達(dá)成共識(shí)。

（2）績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效計(jì)劃制定好，企業(yè)管理者與員工就要嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行工作，提高工作效率。成功制定績(jī)效計(jì)劃后，企業(yè)管理人員和員工就要按照制定好的計(jì)劃去工作。在績(jī)效工作過程中，企業(yè)管理者要加強(qiáng)對(duì)員工的指導(dǎo)和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并根據(jù)員工工作目標(biāo)和實(shí)踐總結(jié)對(duì)績(jī)效計(jì)劃做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證員工績(jī)效工作的順利進(jìn)行，此外，企業(yè)管理者在這個(gè)過程中還要對(duì)員工績(jī)效工作的信息進(jìn)行記錄，并將其作為員工績(jī)效考核的依據(jù)。

（3）績(jī)效考核

績(jī)效工作規(guī)定的期限結(jié)束后，企業(yè)管理人員或考核人員要根據(jù)制定好的績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)估。績(jī)效考核結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必須確?？?jī)效考核的公平性和公正性?？?jī)效考核環(huán)節(jié)也能側(cè)面反映出在績(jī)效管理過程中，對(duì)員工表現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)、信息和事實(shí)收集的重要性。

（4）績(jī)效反饋

績(jī)效考核并不是績(jī)效管理的終結(jié)，績(jī)效考核后，還有著非常重要的環(huán)節(jié)就是績(jī)效反饋，這是企業(yè)管理人員與員工之間的面談，有利于員工更加了解自己的績(jī)效，了解企業(yè)對(duì)自己的期望，使員工從績(jī)效中找出自己工作的不足，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極做出改進(jìn)。同時(shí)，員工也可在面談中向管理者提出自己在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過程中所遇到的困境，以得到正確的指導(dǎo)和幫助。

2. 中小企業(yè)績(jī)效管理模式的存在問題

2.1績(jī)效目標(biāo)制定不合理

在績(jī)效目標(biāo)制定方面，一些中小企業(yè)沒有將具體的績(jī)效目標(biāo)同企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。一個(gè)企業(yè)若制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，但是卻未將這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到實(shí)際工作中去，戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理做不到有機(jī)結(jié)合，那么企業(yè)是無法得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的。就目前中小企業(yè)管理現(xiàn)狀，大多企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)是由各級(jí)部門制定的，只考慮到了自己的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，工作核心也大多以自己的工作為主，沒有將工作目標(biāo)同企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，戰(zhàn)略目標(biāo)無法將具體的工作落實(shí)到每個(gè)部門和員工中，導(dǎo)致績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施嚴(yán)重脫節(jié)，這樣不僅對(duì)員工的工作行為起不到引導(dǎo)作用，還可能會(huì)引起與其他部門的沖突，最終無法推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2將績(jī)效考核與績(jī)效管理等同

績(jī)效管理是為了達(dá)到組織目標(biāo)，通過企業(yè)管理者與員工之間的持續(xù)溝通，形成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并推動(dòng)企業(yè)管理者、下屬部門或團(tuán)隊(duì)與員工之間目標(biāo)達(dá)成一致。績(jī)效考核是一套具有結(jié)構(gòu)特征的制度，它主要是用來衡量、評(píng)價(jià)甚至影響與員工工作有關(guān)的行為，考察員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，了解員工在企業(yè)中的發(fā)展?jié)摿屠щy，以期促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。綜上，企業(yè)績(jī)效管理是人力資源管理的核心組成部分，而績(jī)效考核則是績(jī)效管理中環(huán)節(jié)，只是績(jī)效管理體系中事后考核工作結(jié)果。目前，很多中小企業(yè)管理觀念較落后，他們沒有清除認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，而是用績(jī)效考核代替績(jī)效管理，并將考核的結(jié)果作為決定員工薪酬、員工升遷或降職的標(biāo)準(zhǔn)。

2.3績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)且主觀性強(qiáng)

績(jī)效管理中，考核指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)重要難題。在實(shí)際工作中，由于科學(xué)的分解績(jī)效考核指標(biāo)工作的缺乏，導(dǎo)致很多中小型企業(yè)在考核指標(biāo)的設(shè)置方面存在著偏差，但多企業(yè)對(duì)于考核指標(biāo)的設(shè)置過于簡(jiǎn)單，缺乏客觀依據(jù)，也沒有對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行具體量化，對(duì)目標(biāo)定位過于狹隘，考核被流于形式，績(jī)效評(píng)估結(jié)果缺乏合適的比例控制，這就導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果平均現(xiàn)象嚴(yán)重，無法真實(shí)反應(yīng)員工的工作績(jī)效。有的考核甚至只是為了薪酬發(fā)放和獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行的，明確規(guī)定員工必須完成的工作，未完成任務(wù)的就要接受罰款，獎(jiǎng)少罰多，沒有將精力放在如何規(guī)避錯(cuò)誤、提高工作效率上面來。在績(jī)效考核過程中，企業(yè)管理者與員工的接觸比較少，對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)依據(jù)易用員工知識(shí)程度、對(duì)員工的印象等，而不是依據(jù)員工任務(wù)的完成情況，隨意性和主觀性比較強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。在績(jī)效管理過程中，公司應(yīng)針對(duì)不同的員工設(shè)置不同的考核指標(biāo)，將員工的績(jī)效目標(biāo)向企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，保證績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。

2.4缺乏有效的溝通機(jī)制和反饋機(jī)制

在實(shí)際工作中，由于績(jī)效管理沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，缺乏有效的溝通機(jī)制和反饋機(jī)制，使在績(jī)效溝通方面存在著許多問題。首先，企業(yè)管理者與員工之間的信息透明度較低，績(jī)效溝通工作并沒有在實(shí)際工作中得到貫徹落實(shí)，這就使績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前很多績(jī)效管理中進(jìn)行績(jī)效溝通的目的是為了將員工工作的不足之處告訴員工，并提出相應(yīng)的解決方法，但是未對(duì)員工提出建設(shè)性意見，也沒有將企業(yè)對(duì)員工的期望和信任傳達(dá)給員工，容易引起員工的反感，影響他們工作積極性。對(duì)于績(jī)效反饋和面談，績(jī)效溝通過于重視結(jié)果而忽視過程，將員工的績(jī)效結(jié)果告訴員工是為了讓他們發(fā)現(xiàn)自己的不足并提出自己的困難，而不是抱著強(qiáng)硬的態(tài)度一味批評(píng)，這樣不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.中小企業(yè)績(jī)效管理模式的實(shí)施途徑

3.1制定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，制定績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，將績(jī)效管理上升到與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相互結(jié)合的地位。在制定目標(biāo)的過程中，首先要對(duì)績(jī)效管理理念進(jìn)行理清，分清績(jī)效管理與績(jī)效考核，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的管理過程，其主要目的是為了提高員工能力和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。其次，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將制定出來的戰(zhàn)略目標(biāo)按照公司的需求，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作分解到各個(gè)部門和各個(gè)工作人員手中，將部門和員工的工作目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)，也引導(dǎo)員工的行為更加正確。

3.2轉(zhuǎn)變管理觀念和管理角色

轉(zhuǎn)變管理觀念，為績(jī)效管理模式的實(shí)施打下思想基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，對(duì)每個(gè)員工的貢獻(xiàn)和成就予以承認(rèn)，并對(duì)每個(gè)員工的發(fā)展抱以期望；管理者要將績(jī)效管理模式理念理解透徹，并將自己的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到績(jī)效管理層面。另外，轉(zhuǎn)變管理角色，管理者要從裁判型和監(jiān)工型的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇樾秃徒叹毿偷墓芾碚?，在?jī)效管理中充分發(fā)揮自己的主導(dǎo)作用，加強(qiáng)與員工的互動(dòng)與合作，積極引導(dǎo)員工行為，對(duì)員工出現(xiàn)的困難及時(shí)給予幫助，引導(dǎo)員工獨(dú)立解決問題。

3.3改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)

將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)列入績(jī)效考核內(nèi)容，這樣有利于落實(shí)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)考核指標(biāo)做出有效的衡量，提高部門和員工的積極性和主動(dòng)性，比如，加大銷售額在各個(gè)指標(biāo)中的比重，并根據(jù)市場(chǎng)情形適當(dāng)改變考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容。在權(quán)重指標(biāo)的時(shí)候，要考慮績(jī)效考核的目的，并根據(jù)不同部門、不同職位的性質(zhì)對(duì)考核指標(biāo)加以確定，之后將考核指標(biāo)深入分解到員工的具體工作中，使員工明確自己的任務(wù)，加深對(duì)企業(yè)的了解，保證部門、員工、管理者之間形成一種合力，協(xié)同工作。

3.4建立健全績(jī)效反饋機(jī)制

中小企業(yè)可通過建立健全績(jī)效反饋機(jī)制改進(jìn)績(jī)效溝通，提高企業(yè)管理者的管理水平，改善管理者與員工之間的關(guān)系，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析和確認(rèn)，并將員工的工作績(jī)效告訴員工，通過溝通使員工了解到自身的績(jī)效水平，使他們更好的確定自己下個(gè)工作階段的目標(biāo)，也使他們充分認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)和不足，從而促進(jìn)他們強(qiáng)項(xiàng)的更好發(fā)揮和缺點(diǎn)的更好改進(jìn)?？傊?，在實(shí)施績(jī)效管理模式的時(shí)候，企業(yè)管理者與員工之間必須建立彼此信賴的關(guān)系。

3.5建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)員工工作目標(biāo)的樹立具有重要引導(dǎo)作用，良好的企業(yè)文化有利于員工樹立與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)，有利于為員工營(yíng)造一種和諧的工作環(huán)境，使員工形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系要得以有效運(yùn)行，就必須有一種績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，鼓勵(lì)員工自我提高、相互合作、良好競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)管理者真正關(guān)注、重視、鼓勵(lì)員工的發(fā)展，推進(jìn)績(jī)效管理模式的順利實(shí)施。

4.結(jié)語

中小企業(yè)在我國(guó)占有非常重要的地位，已成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)前，我國(guó)中小企業(yè)的在績(jī)效管理方面仍然存在許多問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型。隨著環(huán)境的變化，管理模式也需要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大背景下與時(shí)俱進(jìn)。建立科學(xué)的績(jī)效管理模式對(duì)于中小企業(yè)來說意義非凡，不僅有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展也有著重要推動(dòng)作用。因此，中小企業(yè)在建立績(jī)效管理模式的時(shí)候必須貫徹落實(shí)可持續(xù)發(fā)展觀和科學(xué)發(fā)展觀，跟上時(shí)代步伐，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，使企業(yè)保持長(zhǎng)久生命力。雖然績(jī)效管理模式的建立還需要不斷完善，但是其在中小企業(yè)中具有廣闊的發(fā)展和應(yīng)用前景。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬洪玲.中小企業(yè)績(jī)效管理問題及對(duì)策研究[J].科技致富向?qū)?2013，37（2）：16-20.

[2]宋芳.中小企業(yè)績(jī)效管理問題及對(duì)策研究[J].青海師范大學(xué)學(xué)報(bào).2012，34（5）：15-17.

[3]顧幼瑾，郭梅.基于LST的中小企業(yè)績(jī)效管理模式探究[J].科技管理研究.2011，21（19）：110-112.

[4]胥麗楠.中小企業(yè)的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制研究[J].天津大學(xué).2004，42（8）：11-22.

[5]鄭冬冰.以B公司為例的我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐研究[J].華中科技大學(xué).2010，66（4）：1-36.

[6]周毅.中小企業(yè)績(jī)效管理中存在問題和對(duì)策[J].現(xiàn)代審計(jì)與經(jīng)濟(jì).2007，9（5）：11-12.

篇7

一、概述

1.績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程，它是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果使用和績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效，在人力資源管理中處于核心地位。

2.高速公路績(jī)效管理應(yīng)用現(xiàn)狀

高速公路是國(guó)家的重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，高速公路投資金額巨大，我國(guó)高速公路建設(shè)的大部分資金來源通過貸款或市場(chǎng)融資，貸款修路、收費(fèi)還貸是基本特點(diǎn)，因此現(xiàn)階段大部分高速公路是收費(fèi)公路，兼有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)的雙重屬性，高速公路運(yùn)營(yíng)管理單位既不是完全意義上的企業(yè)，也不是純粹的公共管理部門，發(fā)源于企業(yè)界的績(jī)效管理在高速公路管理中的應(yīng)用尚處于創(chuàng)新探索階段，目前大部分高速公路實(shí)行的是較為簡(jiǎn)單和單一的績(jī)效管理模式，嚴(yán)格意義上來說，主要是對(duì)崗位工作的單向考核。

3.高速公路實(shí)行績(jī)效管理的必要性

高速公路作為國(guó)家重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展及人民群眾交通出行息息相關(guān)，這也要求高速公路的運(yùn)營(yíng)管理必須同時(shí)發(fā)揮社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，這就要求必須加強(qiáng)對(duì)高速公路實(shí)行績(jī)效管理。①績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，管理者通過績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，幫助下屬績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，通過對(duì)企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行重新梳理，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理提高企業(yè)的管理效率，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程；③績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，并將企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過各個(gè)崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

二、基于KPI的高速公路公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是目前最常用的績(jī)效管理工具之一，KPI考評(píng)體系是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。下面我們以KPI為績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)高速公路績(jī)效管理體系。

1.績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是上級(jí)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程?？?jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作職責(zé)?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并最鎖定到具體崗位及任職者。高速公路管理目標(biāo)是對(duì)高速公路營(yíng)運(yùn)過程中的各項(xiàng)活動(dòng)（交通管理、養(yǎng)護(hù)、路政、收費(fèi)、服務(wù)等）進(jìn)行決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以達(dá)到高速公路安全暢通、運(yùn)行有序、良性發(fā)展的目的。

(1)建立了完整的員工績(jī)效管理制度

結(jié)合高速公路公司的實(shí)際情況，制定完整的員工績(jī)效管理制度，明確規(guī)定了員工績(jī)效管理的目的、理念、適用范圍、績(jī)效考評(píng)的責(zé)任者、組織者、被考評(píng)者、考評(píng)方式、考評(píng)過程、考評(píng)周期、申訴途徑和實(shí)施細(xì)則等內(nèi)容，從制度上明確了員工績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)和日常工作，確保了員工績(jī)效管理工作的嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性。如下表：

(2)編制崗位說明書，界定職位工作職責(zé)

通過工作分析等方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。崗位說明書明確了本崗位的工作概況、工作職責(zé)和任職資格，比較全面地概括了本崗位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和擔(dān)任從事該崗位在知識(shí)、態(tài)度、能力等各方面的要求。

(3)設(shè)定工作目標(biāo)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算以及職位工作計(jì)劃，由企業(yè)職能部門或人力資源部門提出指導(dǎo)性意見，各級(jí)部門經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，上級(jí)經(jīng)理和人力資源部門最終審核。

(4)權(quán)重分配

通過對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)，設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重。一般來說，職級(jí)越低的崗位其工作目標(biāo)所占的權(quán)重越大而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重越小，隨著職級(jí)的提高，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重逐漸增加，工作目標(biāo)的權(quán)重逐漸減小。

(5)績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)

各崗位的績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需經(jīng)主管與任職人員的充分溝通、討論和認(rèn)可，并從總體上進(jìn)行檢查，相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；上級(jí)的各考核指標(biāo)是否按公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，從而保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

2.績(jī)效輔導(dǎo)與溝通

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，形成利益共同體，為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力?？?jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為?？?jī)效輔導(dǎo)與溝通的內(nèi)容主要包括績(jī)效溝通和數(shù)據(jù)收集兩個(gè)方面的內(nèi)容。

(1)績(jī)效溝通

這里指的是在績(jī)效輔導(dǎo)階段的績(jī)效溝通?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)確定后，員工在完成計(jì)劃的過程中可能會(huì)遇到影響到計(jì)劃的順利進(jìn)行的外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況。這時(shí)上司則要與員工進(jìn)行溝通，共同分析問題產(chǎn)生的原因，上司則要盡可能幫助下屬排除外部障礙，并提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

(2)數(shù)據(jù)收集

在上司與員工進(jìn)行績(jī)效溝通和反饋時(shí)，應(yīng)向相關(guān)人員收集績(jī)效考核相關(guān)數(shù)據(jù)并做記錄，數(shù)據(jù)收集的途徑主要有：

①生產(chǎn)記錄：高速公路各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)的原始記錄和統(tǒng)計(jì)，如收費(fèi)站各班次的收費(fèi)員、征收額、車輛數(shù)、車型、差錯(cuò)率…….等記錄和統(tǒng)計(jì)。

②定期抽查：定期抽查高速公路管理、養(yǎng)護(hù)及服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，用以評(píng)定考核周期內(nèi)的工作情況，如征費(fèi)員服務(wù)態(tài)度、精神面貌等。

③項(xiàng)目評(píng)定：就專門項(xiàng)目采用問卷調(diào)查的方式進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)定，如對(duì)車戶進(jìn)行滿意度調(diào)查等。

3.績(jī)效考核評(píng)價(jià)

績(jī)效考評(píng)，是指考評(píng)者對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，對(duì)被考評(píng)者的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果反饋給被考評(píng)者，進(jìn)行充分溝通和確認(rèn)的過程，也叫績(jī)效面談。在績(jī)效面談過程中考評(píng)者要說明考核理由和依據(jù)，同時(shí)指出被考評(píng)者工作優(yōu)、缺點(diǎn)，提出努力方向和新的要求，在充分溝通后，被考核者簽名確認(rèn)面談?dòng)涗洠缬挟愖h可向考核管理部門提出申訴。績(jī)效面談的規(guī)范程序如下表：

表：績(jī)效面談的程序

4.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效管理的結(jié)果在于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，績(jī)效考核必須和激勵(lì)相結(jié)合，建立完善與績(jī)效管理配套的激勵(lì)機(jī)制，從而促進(jìn)員工更好地完成工作目標(biāo)，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(1)績(jī)效考核結(jié)果用于員工薪酬待遇?？?jī)效工資是一種對(duì)員工能夠起到有效激勵(lì)的重要手段，它是根據(jù)員工工作績(jī)效的高低而支付的報(bào)酬，激勵(lì)作為績(jī)效薪酬的主要功能，可以激勵(lì)員工取得更好的工作績(jī)效，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)績(jī)效考核結(jié)果用于職務(wù)管理。一是用連續(xù)的考核結(jié)果記錄作為員工職務(wù)晉升和干部選拔的重要依據(jù)之一；二是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配，真正做到人適其事，事得其人。

(3)績(jī)效考核結(jié)果用于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。一是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。二是將考核結(jié)果反饋給個(gè)人，同時(shí)指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。

篇8

一公司××*高速公路項(xiàng)目部在實(shí)踐中不斷摸索、探討和總結(jié)，結(jié)合項(xiàng)目具體情況，以學(xué)習(xí)為主建立建全了全員激勵(lì)責(zé)任制并全面落實(shí)，使項(xiàng)目穩(wěn)步有序地進(jìn)行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵(lì)責(zé)任制呢。

項(xiàng)目部首先依據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納箱實(shí)驗(yàn)的原理得到了啟發(fā)。他們通過正強(qiáng)化——正激勵(lì)——誘導(dǎo)員工去做項(xiàng)目所鼓勵(lì)做的事；通過負(fù)強(qiáng)化——負(fù)激勵(lì)——制止員工做項(xiàng)目禁止做的事。項(xiàng)目部把每個(gè)崗位的進(jìn)度、職責(zé)、安全和工作任務(wù)進(jìn)行列表并詳細(xì)安排，做到層層分解，環(huán)環(huán)緊扣，每周一小結(jié)，每月一考核，與個(gè)人收入掛鉤。起初，多數(shù)員工認(rèn)為激勵(lì)責(zé)任制的管理是項(xiàng)目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵(lì)管理不僅是對(duì)員工行為的一種改變，同時(shí)也將員工利益和項(xiàng)目目標(biāo)緊密捆綁在一起。如果這個(gè)問題不能從源頭上得到解決，激勵(lì)管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產(chǎn)”。項(xiàng)目部該如何解決這一事關(guān)激勵(lì)責(zé)任制管理成敗的問題呢？項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)，他們從實(shí)際出發(fā)，從思想上入手，先引導(dǎo)廣大員工正確認(rèn)識(shí)并接受激勵(lì)責(zé)任制管理理念然后再全面落實(shí)激勵(lì)責(zé)任制管理。項(xiàng)目部積極組織廣大員工學(xué)習(xí)和了解全員激勵(lì)責(zé)任制的作用和目的，使員工認(rèn)識(shí)到全員激勵(lì)責(zé)任制不但是對(duì)員工行為的一種改變，同時(shí)也是將員工利益和項(xiàng)目目標(biāo)緊密捆綁在一起。項(xiàng)目部制定了周密的工作計(jì)劃，幫助員工制定崗位目標(biāo)，激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認(rèn)真傾聽員工對(duì)職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發(fā)言權(quán)，及時(shí)反饋員工的績(jī)優(yōu)表現(xiàn)，激勵(lì)員工。之前部分員工之所以對(duì)激勵(lì)管理產(chǎn)生反感甚至敵對(duì)情緒，很大程度上是由于沒有明白項(xiàng)目部導(dǎo)入激勵(lì)管理的真正意義。因此，激勵(lì)管理理念的成功導(dǎo)入是項(xiàng)目部順利推行落實(shí)激勵(lì)管理的前提。激勵(lì)管理的目的是為了將項(xiàng)目戰(zhàn)略逐級(jí)分解，以期望的目標(biāo)值來規(guī)劃每個(gè)員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標(biāo)，從而保證目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；其次，通過對(duì)員工業(yè)績(jī)、素質(zhì)能力的考核評(píng)估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識(shí)、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來職網(wǎng)業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。通過與員工共同制定目標(biāo)，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標(biāo)的約束和引導(dǎo)，并產(chǎn)生巨大的工作動(dòng)力，為高效完成自身目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標(biāo)真正成為自己行動(dòng)的指南。同時(shí)，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標(biāo)能激發(fā)個(gè)人的責(zé)任意識(shí)，引導(dǎo)員工主動(dòng)地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，這對(duì)個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效都將產(chǎn)生積極的影響。對(duì)績(jī)效不佳的員工，也要表揚(yáng)其好的一面，及時(shí)樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時(shí)，用與員工績(jī)效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實(shí)公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，分析未達(dá)標(biāo)項(xiàng)的原因，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計(jì)劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯(cuò)”這類空泛的陳述；主管領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)，使員工及時(shí)有效地找到工作的新起點(diǎn)。項(xiàng)目部每月由個(gè)人業(yè)績(jī)和工作成績(jī)綜合評(píng)選出××之星和先進(jìn)個(gè)人以鼓勵(lì)和帶動(dòng)其他員工。在全員激勵(lì)責(zé)任制管理中，項(xiàng)本文來源：文秘站 目部已評(píng)選出2名××之星和6名先進(jìn)個(gè)人；在一點(diǎn)帶面、激勵(lì)帶動(dòng)力的情況下，已合格完成試驗(yàn)段的施工，工地試驗(yàn)室被陜西省質(zhì)監(jiān)站合格驗(yàn)收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進(jìn)入施工前的準(zhǔn)備階段。項(xiàng)目部黨工委還不定期地通過手機(jī)短信和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)給干部職工發(fā)出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項(xiàng)目部無微不至的關(guān)心和幫助。

通過上述一系列激勵(lì)責(zé)任制的落實(shí)和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標(biāo)比以前更加明確，在實(shí)際中使員工感受到項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)力度更大了。同時(shí)項(xiàng)目部各職能部門的及時(shí)反饋情況也使員工能夠時(shí)刻了解到自己的長(zhǎng)處和不足，從而使員工逐步實(shí)現(xiàn)從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉(zhuǎn)變?！痢另?xiàng)目部通過全員落實(shí)激勵(lì)責(zé)任制使項(xiàng)目工作穩(wěn)步、有序、可控地發(fā)展中。

篇9

“三位一體”目標(biāo)管理是企業(yè)提升管理效能，打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、高效型的干部隊(duì)伍的重要手段，是激發(fā)各級(jí)管理人員創(chuàng)新發(fā)展、干事創(chuàng)業(yè)的積極性，提高管理工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性的先進(jìn)辦法。

一、“三位一體”目標(biāo)管理的構(gòu)建

1.明確企業(yè)的總體目標(biāo)。企業(yè)總體目標(biāo)的設(shè)定是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要決策，一般要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門共同研究制定。一般來說，企業(yè)的總體目標(biāo)分為長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展目標(biāo)，長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)可以是三至五年，短期發(fā)展目標(biāo)一般為一年。在制定總體目標(biāo)時(shí)要充分分析國(guó)內(nèi)外形勢(shì)，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力、各種環(huán)境變化而制定，切忌好高騖遠(yuǎn)，也不能停滯不前。一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，將引領(lǐng)企業(yè)走向更高的發(fā)展平臺(tái)。

2.科學(xué)制定各部門目標(biāo)。企業(yè)各部門目標(biāo)的制定過程就是對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的分解過程。在制定各部門目標(biāo)時(shí)，首先，要完善各部門的崗位職責(zé)，明確責(zé)任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現(xiàn)象；其次，目標(biāo)制定要精確，在分解目標(biāo)的過程中，各部門分工要合理，任務(wù)量要精確，這是“三位一體”目標(biāo)管理中最重要的一環(huán)，如果不能將目標(biāo)量化到具體數(shù)字，那么考核也將成為空談。

3.準(zhǔn)確界定目標(biāo)管理的內(nèi)涵?！叭灰惑w”目標(biāo)管理在構(gòu)建上主要分三個(gè)部分，即：常態(tài)性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)、研究性目標(biāo)。常態(tài)性工作目標(biāo)主要指根據(jù)崗位、部門職責(zé)和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標(biāo)。發(fā)展性工作目標(biāo)主要指體現(xiàn)重點(diǎn)和關(guān)鍵性工作項(xiàng)目推進(jìn)，與常態(tài)性工作目標(biāo)比較具有提升空間的工作目標(biāo)。研究性工作目標(biāo)主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)年度部署的重點(diǎn)工作項(xiàng)目或工作的重點(diǎn)領(lǐng)域而確立的探究與創(chuàng)新的課題性目標(biāo)。

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標(biāo)管理工作的順利實(shí)施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標(biāo)評(píng)審委員會(huì)。評(píng)審委員會(huì)要以企業(yè)董事會(huì)為中心，選拔一些具有較高業(yè)務(wù)能力和理論水平的人擔(dān)任委員，確保制定的各級(jí)目標(biāo)科學(xué)合理，并隨時(shí)對(duì)考核進(jìn)行監(jiān)督。二是成立考核工作組?？己斯ぷ鹘M要直接隸屬于董事會(huì)，不受其他部門的管轄，直接對(duì)各部門工作進(jìn)行考核，確保考核公正性。三是建立考核激勵(lì)機(jī)制。建立考核結(jié)果與員工工資、干部評(píng)先、干部選拔等直接掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)將考核工作落到實(shí)處。

二、“三位一體”目標(biāo)管理的實(shí)施

1.目標(biāo)制定。在確定企業(yè)總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，各部門要根據(jù)自己的崗位職責(zé)，從常態(tài)性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)、研究性目標(biāo)三個(gè)方面制定月度工作計(jì)劃，月度工作計(jì)劃中各項(xiàng)工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計(jì)劃經(jīng)評(píng)審委員會(huì)確認(rèn)后可以備案。

2.組織實(shí)施。各部門根據(jù)各自制定的月度工作計(jì)劃，以部門為單位，有計(jì)劃、有組織地實(shí)施，部門負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)內(nèi)部管理，確保每位員工將工作落實(shí)到位。

3.過程督導(dǎo)。針對(duì)企業(yè)的重點(diǎn)工作，考核工作組要不定期對(duì)其落實(shí)情況進(jìn)行督導(dǎo)，并將責(zé)任部門的推進(jìn)情況及時(shí)向考核委員會(huì)匯報(bào)。

4.實(shí)施考核。月度結(jié)束后，考核工作組按照各部門的工作計(jì)劃，逐條進(jìn)行考核，對(duì)各部門沒有完成的工作要進(jìn)行相應(yīng)的扣分。

5.兌現(xiàn)結(jié)果。根據(jù)考核結(jié)果，直接兌現(xiàn)在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進(jìn)行績(jī)效考核。

三、“三位一體”目標(biāo)管理的先進(jìn)性

第一，常態(tài)性工作考核100分，聯(lián)掛目標(biāo)工資2/3；發(fā)展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯(lián)掛目標(biāo)工資1/3。

第二，目標(biāo)考核得分=2/3×常態(tài)性工作得分+1/3×（發(fā)展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標(biāo)管理的先進(jìn)性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設(shè)定在了123分，也就是說，如果一個(gè)人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業(yè)對(duì)于做出突出貢獻(xiàn)的人的高度重視；另一方面，常態(tài)性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態(tài)性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發(fā)展的意識(shí)，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發(fā)展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會(huì)害到自己，也害了企業(yè)。只有所有員工都有發(fā)展目標(biāo)，都有創(chuàng)新想法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理提升，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這也正是實(shí)施“三位一體”目標(biāo)管理的初衷。

總之，開展“三位一體”目標(biāo)管理工作，就是要促使企業(yè)各級(jí)管理人員都能夠認(rèn)真梳理崗位職責(zé)，找準(zhǔn)提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團(tuán)公司形成一支專家型管理隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇10

二、進(jìn)一步完善員工績(jī)效管理體系㈠員工績(jī)效模型員工績(jī)效管理是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對(duì)員工業(yè)績(jī)、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對(duì)組織的直接和間接貢獻(xiàn)，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價(jià)值，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績(jī)：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對(duì)企業(yè)的直接貢獻(xiàn)。

行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對(duì)企業(yè)的間接貢獻(xiàn)。

能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達(dá)能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價(jià)值。

㈡執(zhí)行體系

⒈業(yè)績(jī)管理：與“員工績(jī)效模型”中“業(yè)績(jī)”部分相對(duì)應(yīng)，通過績(jī)效計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，主要流程包括績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績(jī)效計(jì)劃。（必要時(shí)還要制訂員工月度計(jì)劃）。績(jī)效計(jì)劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（可量化）和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門在制訂員工績(jī)效計(jì)劃時(shí)，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職責(zé)和全年的工作重點(diǎn)。各部門對(duì)每個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績(jī)管理的主要責(zé)任人。

⒉行為管理：與“員工績(jī)效模型”中“行為”部分相對(duì)應(yīng)，通過建立行為評(píng)估體系，定期進(jìn)行評(píng)估的方式進(jìn)行管理。三級(jí)經(jīng)理的行為管理由人力部負(fù)責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門負(fù)責(zé)。

⒊能力發(fā)展管理：與“員工績(jī)效模型”中“能力”部分相對(duì)應(yīng)，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效分析的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實(shí)成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進(jìn)行動(dòng)。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。

㈢評(píng)估體系

⒈評(píng)估內(nèi)容員工績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工業(yè)績(jī)、行為、能力的全面評(píng)估，是對(duì)員工直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)的綜合評(píng)價(jià)，具體實(shí)施時(shí)分成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、行為評(píng)估兩部分：

⑴業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度進(jìn)行評(píng)估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績(jī)管理”相對(duì)應(yīng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一般以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。⑵行為評(píng)估：是對(duì)員工行為、能力的綜合評(píng)價(jià)，主要從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對(duì)應(yīng)。行為評(píng)估一般由員工的上級(jí)和同事評(píng)估。

⒉績(jī)效衡量員工績(jī)效水平采用績(jī)效得分和績(jī)效等級(jí)的方式衡量，績(jī)效得分以百分制（滿分100分）衡量，績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布的原則劃分成4個(gè)等級(jí)。

⑴衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、行為評(píng)估中的單個(gè)評(píng)估項(xiàng)目（指標(biāo)、目標(biāo)）的評(píng)價(jià)，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實(shí)際情況確定。

②不能量化衡量的考核項(xiàng)目（工作目標(biāo)），也采用相應(yīng)的打分方式確定。

⑵績(jī)效等級(jí)員工績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布的原則劃分成評(píng)估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個(gè)等級(jí)。

⒊年度評(píng)估年度績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工全年表現(xiàn)的綜合評(píng)估，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一般占70%，行為評(píng)估一般占30%。

年度評(píng)估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實(shí)行正態(tài)分布。分公司三級(jí)經(jīng)理為一隊(duì)，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時(shí)實(shí)行四舍五入。特殊情況：部門年度績(jī)效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當(dāng)部門年度績(jī)效為優(yōu)秀時(shí)，可產(chǎn)生1個(gè)優(yōu)秀；當(dāng)部門年度績(jī)效為欠佳時(shí)，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀(jì)被公司通報(bào)的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個(gè)人績(jī)效等級(jí)直接進(jìn)入合格或欠佳。

⒋中期評(píng)估中期評(píng)估主要是指中期績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估，也是對(duì)全年績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過程和結(jié)果進(jìn)行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進(jìn)行。中期評(píng)估一般以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為主，可以把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果作為中期評(píng)估結(jié)果。中期評(píng)估與月績(jī)效獎(jiǎng)掛勾。㈣回報(bào)體系整合各項(xiàng)人力資源政策，建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)激勵(lì)政策相結(jié)合的全面激勵(lì)機(jī)制。

三、進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)績(jī)管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進(jìn)一步完善和簡(jiǎn)化業(yè)績(jī)管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績(jī)效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、評(píng)估的過程管理：

㈠指導(dǎo)思想

⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估及回報(bào)三大環(huán)節(jié)。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

⒊管理周期靈活化：以部門負(fù)責(zé)人的年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實(shí)行年/月相結(jié)合的管理周期，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)實(shí)施的精細(xì)化管理。

⒋操作方式個(gè)性化：以實(shí)際工作需要為導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理、工作要素評(píng)價(jià)、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點(diǎn)實(shí)施個(gè)性化的管理。

⒌同類（職位、層級(jí)、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

⒍格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實(shí)際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計(jì)劃及評(píng)估表格等）的統(tǒng)一，最終的評(píng)估結(jié)果（評(píng)估得分、評(píng)估等級(jí)）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

㈡管理方式

1、三級(jí)經(jīng)理實(shí)行年度（月度）計(jì)劃管理，分公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)即為營(yíng)業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績(jī)效計(jì)劃，營(yíng)業(yè)部年度（月度）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果即為營(yíng)業(yè)部年度評(píng)估結(jié)果。

2、其它人員其它人員的績(jī)效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實(shí)行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：

（1）、目標(biāo)管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實(shí)施年度（月度）績(jī)效計(jì)劃（KPI、工作目標(biāo)，以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)），并由主管根據(jù)績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。

（2）、工作要素評(píng)價(jià)由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項(xiàng)目、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績(jī)效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并以月周期進(jìn)行評(píng)估。

⒊量化考核對(duì)工作成果容易量化評(píng)價(jià)的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整），以此作為全年（月

）的績(jī)效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并按月進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

⒋其他管理模式各部門也可以根據(jù)實(shí)際工作需要把工作要素評(píng)價(jià)、量化考核有機(jī)結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績(jī)效管理工作的基本原則，評(píng)估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實(shí)際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評(píng)估體系

㈠評(píng)估內(nèi)容：總結(jié)歸納對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對(duì)不同類型職位的行為評(píng)價(jià)體系，實(shí)施分類管理。⒈三級(jí)經(jīng)理：三級(jí)經(jīng)理行為評(píng)估可以按照以下方式：

⑴領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)：占年度績(jī)效評(píng)估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑵團(tuán)隊(duì)協(xié)作：占年度績(jī)效評(píng)估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級(jí)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑶團(tuán)隊(duì)管理：占年度績(jī)效評(píng)估的5%，由相關(guān)員工進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)評(píng)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部溝通、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評(píng)估依據(jù)：三級(jí)經(jīng)理行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

2、其他員工：評(píng)估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，由部門領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門評(píng)價(jià)。評(píng)估依據(jù)：?jiǎn)T工行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

㈡評(píng)估方式：行為評(píng)估主要以滿意度測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，由相關(guān)考評(píng)人員按三級(jí)經(jīng)理及一般員工行為評(píng)估打分表要求項(xiàng)目進(jìn)行打分。以百分率的形式度量，再按行為評(píng)估占30%對(duì)打分結(jié)果進(jìn)行折算。

㈢評(píng)估周期行為評(píng)估主要以年度為周期。㈣實(shí)施行為評(píng)估后，要將原來績(jī)效計(jì)劃中主要涉及個(gè)人行為因素的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)、目標(biāo)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評(píng)估體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對(duì)行為評(píng)估體系及基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行完善。㈤從20*年開始，績(jī)效管理，要改變?cè)瓉砜?jī)效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評(píng)估體系中去。

五、加強(qiáng)員工能力發(fā)展管理

㈠實(shí)施員工年度能力發(fā)展計(jì)劃年度績(jī)效計(jì)劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績(jī)效計(jì)劃、分公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合員工的實(shí)際情況以及上年度績(jī)效評(píng)估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計(jì)劃，并在年終績(jī)效評(píng)估時(shí)對(duì)年度能力發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估。

㈡加強(qiáng)績(jī)效指導(dǎo)及績(jī)效改進(jìn)管理進(jìn)行月度/年度績(jī)效計(jì)劃評(píng)估時(shí)，主管應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，績(jī)效指導(dǎo)落實(shí)為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動(dòng)，并在下一個(gè)評(píng)估周期對(duì)績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)估。

㈢結(jié)合績(jī)效管理加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績(jī)效分析為基礎(chǔ)，以績(jī)效改進(jìn)為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績(jī)效改進(jìn)提供必要的培訓(xùn)支持，并把績(jī)效改進(jìn)情況作為評(píng)估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評(píng)估體系：

⒈通用評(píng)估內(nèi)容：個(gè)人能力提升及績(jī)效改進(jìn)情況；個(gè)人培訓(xùn)的學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績(jī)。

⒉管理者評(píng)估內(nèi)容：?jiǎn)T工能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行及評(píng)估的情況；員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度；員工對(duì)培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績(jī)。

六、健全績(jī)效回報(bào)體系分公司在規(guī)范員工績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競(jìng)聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)規(guī)章制度，建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的全面激勵(lì)機(jī)制。

㈠薪酬福利

⒈年度績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)員工的年度績(jī)效水平，確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金，并逐步拉開不同績(jī)效等級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績(jī)效水平，對(duì)崗位工資實(shí)行浮動(dòng)管理，績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？?jī)效等級(jí)為欠佳的按照以下原則處理：

⑴三級(jí)經(jīng)理績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級(jí)低一級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績(jī)效等級(jí)在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級(jí)待遇。連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進(jìn)行職位調(diào)整。

（2）其他員工績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級(jí)低一級(jí)執(zhí)行。

⒊月獎(jiǎng)根據(jù)中期評(píng)估（每月考核）情況，按獎(jiǎng)金考核辦法核發(fā)員工的月獎(jiǎng)。

㈡職業(yè)發(fā)展：

⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展管理：

⑴對(duì)績(jī)效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；

⑵優(yōu)先為績(jī)效水平較好的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，參加高層次培訓(xùn)的員工，績(jī)效等級(jí)須在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑶優(yōu)先為績(jī)效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，跨單位、跨部門進(jìn)行交流鍛煉的員工，績(jī)效等級(jí)原則上在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本單位（部門）同級(jí)員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績(jī)、行為、能力三個(gè)維度對(duì)員工晉升實(shí)施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時(shí)期，可以采取競(jìng)聘的方式管理員工晉升，但必須明確對(duì)績(jī)效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級(jí)職位，績(jī)效等級(jí)須在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級(jí)經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績(jī)效等級(jí)須在“良好”以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本單位（部門）同級(jí)員工平均水平以上。㈢職位動(dòng)態(tài)調(diào)整建立職位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績(jī)效水平，對(duì)員工職位實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。⒈三級(jí)經(jīng)理績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，免去其三級(jí)經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調(diào)整到三級(jí)經(jīng)理以下的職位（不含三級(jí)經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進(jìn)行管理；

⑵參加三級(jí)經(jīng)理以下職位（不含三級(jí)經(jīng)理職位）的競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)爭(zhēng)在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進(jìn)入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級(jí)低的其他職位；

②參加其他比原職位職級(jí)低的職位的競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)爭(zhēng)在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進(jìn)行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

⑵累計(jì)三年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動(dòng)合同管理：公司改制上市后進(jìn)入公司的員工，要在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動(dòng)合同管理：

⒈連續(xù)兩次或累計(jì)三次年度績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，解除或終止勞動(dòng)合同。

⒉勞動(dòng)合同到期時(shí)，綜合考慮當(dāng)年的績(jī)效水平以及前兩年的績(jī)效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績(jī)效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。

七、提升績(jī)效管理執(zhí)行能力

㈠加強(qiáng)績(jī)效管理落實(shí)情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理落實(shí)情況的監(jiān)控，并納入部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)估：

⒈部門管理對(duì)績(jī)效管理的理念、流程、政策在各部門的落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤評(píng)估，確保績(jī)效

管理制度有效落實(shí)到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為改進(jìn)部門績(jī)效和員工績(jī)效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實(shí)際工作中體現(xiàn)這一原則。

⑵管理者對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)必須客觀公正，評(píng)價(jià)必須以事實(shí)為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對(duì)員工的待遇、發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系等有實(shí)質(zhì)性影響的評(píng)價(jià)，必須有確鑿的事實(shí)依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)記錄，必要時(shí)應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。

㈡加強(qiáng)管理者培訓(xùn)各級(jí)管理者的執(zhí)行能力是績(jī)效管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，為提升管理者對(duì)績(jī)效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績(jī)效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績(jī)效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評(píng)估。

㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃制訂、實(shí)施、評(píng)估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理主要工作流程的電子化，以及員工績(jī)效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績(jī)效管理計(jì)劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績(jī)效管理實(shí)施的需要，對(duì)系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：

⒈計(jì)劃評(píng)估及時(shí)化：在績(jī)效管理系統(tǒng)正式運(yùn)行后，分公司對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的制訂和評(píng)估以及其他關(guān)鍵工作都會(huì)提出明確的時(shí)限要求，并對(duì)違反時(shí)限要求的人員作扣分處理。

⒉目標(biāo)任務(wù)精細(xì)化：要對(duì)工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)（任務(wù)）的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)影響目標(biāo)（任務(wù)）實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。

⒊工作記錄詳細(xì)化：對(duì)于績(jī)效計(jì)劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進(jìn)展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃書中作詳細(xì)的記錄。除此之外，各級(jí)管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績(jī)效管理系統(tǒng)的工作日志功能對(duì)主要工作進(jìn)行記錄，作為評(píng)估和管理的依據(jù)。

⒋績(jī)效評(píng)估客觀化：對(duì)于工作目標(biāo)（任務(wù)）的評(píng)估，要以制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評(píng)估結(jié)論。

⒌績(jī)效分布正態(tài)化：為做到客觀評(píng)估，除員工績(jī)效等級(jí)正態(tài)分布外，各級(jí)管理者還要進(jìn)一步提高對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對(duì)員工的工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行評(píng)估時(shí)就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)（任務(wù)）評(píng)估等級(jí)清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

⒍績(jī)效指導(dǎo)具體化：各級(jí)管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點(diǎn)，給員工指出工作中存在的問題并提出改進(jìn)建議，員工要根據(jù)建議制訂行動(dòng)計(jì)劃，做好行動(dòng)記錄，并對(duì)改進(jìn)情況進(jìn)行自評(píng)，管理者要根據(jù)員工的改進(jìn)計(jì)劃做好跟蹤評(píng)估。