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篇1

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)為了獲得有利的發(fā)展空間，在技術(shù)、管理、成本等不同方面作出努力，但是縱觀市場(chǎng)企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r，做好人力資源管理是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中擁有一支團(tuán)結(jié)向上是隊(duì)伍可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。所以企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)員工績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，利用有效績(jī)效管理模式不斷提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)員工績(jī)效管理特點(diǎn)

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新時(shí)期，我國(guó)企業(yè)員工對(duì)職業(yè)的認(rèn)識(shí)是非常單純的，主要將工作作為養(yǎng)家糊口或安身立命的物質(zhì)基礎(chǔ)和保障，是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和人生理想中主要途徑，也是滿足精神需求的重要條件。對(duì)于企業(yè)而言企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展始終離不開(kāi)企業(yè)員工自身專(zhuān)業(yè)能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)等因素，所以企業(yè)為實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展，必須采取有效措施挖掘企業(yè)員工的工作潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，從而提高對(duì)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，為企業(yè)發(fā)展建立一支團(tuán)結(jié)、高效的工作隊(duì)伍。當(dāng)前企業(yè)的主要工作就是企業(yè)人力管理，這項(xiàng)工作將是企業(yè)現(xiàn)在以及未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并廣泛吸收專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況制定有效的人力資源管理?xiàng)l例，實(shí)現(xiàn)對(duì)本企業(yè)員工的有效管理。科學(xué)有效的管理方式可以使企業(yè)管理者和員工之間形成良好的關(guān)系，在實(shí)現(xiàn)相互影響的同時(shí)，促進(jìn)彼此共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工人生價(jià)值的同時(shí)達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)員工績(jī)效管理的重要性主要體現(xiàn)的企業(yè)與員工的關(guān)系上，有效的管理模式可以實(shí)現(xiàn)管理者與員工的平等交流，通過(guò)親切、正面、友好的交流，可以了解員工的需求，從而采取有效措施達(dá)到激勵(lì)的目的，從而提高廣大員工的忠誠(chéng)度和工作積極性。企業(yè)在實(shí)行員工績(jī)效管理過(guò)程中，需要正確認(rèn)識(shí)良性、友好溝通方式對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

二、企業(yè)員工績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)有效的績(jī)效考核管理方式

完善的績(jī)效考核管理模式是企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，但是?dāng)前企業(yè)績(jī)效考核存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先，企業(yè)績(jī)效考核管理工作中缺少專(zhuān)業(yè)的績(jī)效考核工作人員，或者說(shuō)企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核工作中負(fù)責(zé)人員專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)不足，缺乏經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)際工作對(duì)被考核人員重視不足，只憑一方面就對(duì)整個(gè)工作表現(xiàn)作出判斷，缺乏全面性。在績(jī)效考核中評(píng)價(jià)系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)性和全面性對(duì)考核結(jié)果起主導(dǎo)作用，而考核者的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)是影響考核結(jié)果的重要因素，缺乏專(zhuān)業(yè)性使考核結(jié)果存在主觀性，應(yīng)用價(jià)值不高。其次，考核內(nèi)容存在不合理性，企業(yè)中不同級(jí)別的人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作職責(zé)制定不同的考核內(nèi)容，不同部門(mén)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作范圍的不同制定不同的考核內(nèi)容，但是當(dāng)前部分企業(yè)中考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性，從而不利于企業(yè)發(fā)展。

2.對(duì)績(jī)效管理缺乏重視

當(dāng)部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)管理者將工作重心放在企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展上，從而忽視績(jī)效管理工作，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。在實(shí)際工作中績(jī)效考核流于形式，并且部分企業(yè)只是在年終的時(shí)候進(jìn)行簡(jiǎn)單的考核工作，考核形式比較單一，只是單純的填寫(xiě)部分表格，這種考核形式不僅影響考核的質(zhì)量，而且并不能達(dá)到績(jī)效考核的最終目的。由于缺乏對(duì)績(jī)效考核的重視，導(dǎo)致考核工作無(wú)法發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用，從而影響扣績(jī)效管理工作的績(jī)效計(jì)劃以及反饋環(huán)節(jié)的實(shí)施。

3.沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)性作用

一方面考核形式的單一性導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)不公平性，所以考核結(jié)果無(wú)法使被考核者所接受。除此之外在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中缺乏有效的培訓(xùn)和宣傳，被考核者對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)停留在提高工資和獎(jiǎng)金的一種形式上，對(duì)績(jī)效考核意義缺乏全面理解。針對(duì)這種情況應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)被考核者的培訓(xùn)，消除錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。從而在績(jī)效考核工作中積極參與其中，對(duì)考核工作提出自己的意見(jiàn)，只有這樣才能提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，發(fā)揮績(jī)效管理的最大作用。

4.企業(yè)對(duì)績(jī)效管理缺乏全面認(rèn)識(shí)

企業(yè)員工績(jī)效管理涉及方面眾多，績(jī)效考核工作只是其中重要的組成部分，完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果的等組成部分，在實(shí)際工作中這幾部分具有密切關(guān)系。但是很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理缺乏全面認(rèn)識(shí)和理解，從而導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理。

三、改善企業(yè)員工績(jī)效管理模式的對(duì)策

1.建立科學(xué)有效的績(jī)效考核制度

建立科學(xué)有效的績(jī)效考核制度是提高企業(yè)管理的重要途徑，這要求企業(yè)必須制定合理的考核方式，改變傳統(tǒng)考核工作中進(jìn)行年終一次考核的形式，將考核工作融入到日常工作中，及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通和交流，并將被考核者的日常工作表現(xiàn)加以統(tǒng)計(jì)和整理，從而提高考核工作的客觀性，體現(xiàn)績(jī)效管理的科學(xué)性。其次對(duì)于考核工作內(nèi)容進(jìn)行明確，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)不同部門(mén)和不同層級(jí)之間制定不同的考核內(nèi)容，從而體現(xiàn)績(jī)效考核的針對(duì)性。最后對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，擺脫傳統(tǒng)的考核管理形式，體現(xiàn)績(jī)效考核的差別度，并且立足于企業(yè)實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)各部門(mén)實(shí)際需求，實(shí)事求是的將績(jī)效考核指標(biāo)劃分到不同部門(mén)和崗位，并根據(jù)各個(gè)部門(mén)特點(diǎn)，創(chuàng)新和豐富的考核指標(biāo)，避免出現(xiàn)考核指標(biāo)與工作崗位不一致的問(wèn)題。

2.企業(yè)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的重視

企業(yè)員工績(jī)效管理工作具有重要作用，科學(xué)有效的績(jī)效管理工作能夠幫助企業(yè)在工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并及時(shí)制定出正確的解決措施，從而不斷優(yōu)化工作流程，提高績(jī)效管理能力。另外對(duì)企業(yè)而言有效的績(jī)效管理能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在實(shí)際工作中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)在重視業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，加強(qiáng)員工績(jī)效管理工作，通過(guò)不斷完善績(jī)效管理制度，制定適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理內(nèi)容和規(guī)劃，從企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)著手，密切工作流程，發(fā)揮績(jī)效管理的最大作用。

3.加強(qiáng)培訓(xùn)

針對(duì)績(jī)效管理人員缺乏豐富經(jīng)驗(yàn)和管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)的問(wèn)題，必須加強(qiáng)對(duì)管理者的培訓(xùn)工作，一方面明確企業(yè)員工績(jī)效管理的重要性，使其有正確認(rèn)識(shí)，同時(shí)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，吸取其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化使用，從而提高績(jī)效管理的作用和價(jià)值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好管理注入新的力量。另一方面也要加強(qiáng)對(duì)被考核人員的培訓(xùn)，改變傳統(tǒng)觀念上對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)，全面了解績(jī)效管理，明確績(jī)效管理的重要意義，從而在實(shí)際工作中能夠全面參與到績(jī)效管理工作中，提高績(jī)效管理質(zhì)量。

4.科學(xué)利用績(jī)效反饋結(jié)果

傳統(tǒng)績(jī)效考核工作中，對(duì)考核結(jié)果缺少有效的反饋，又因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果存在一定差異，從而導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果并沒(méi)有得到充分利用，影響績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在明確員工績(jī)效管理的重要作用的基礎(chǔ)上，制定完善的績(jī)效管理體系，可以幫助企業(yè)獲得科學(xué)準(zhǔn)確的績(jī)效考核結(jié)果。通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的科學(xué)分析，不僅將員工的工資和獎(jiǎng)金聯(lián)系到一起，同時(shí)還可以將結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面，對(duì)沒(méi)有通過(guò)考核的職工可以采取降職、調(diào)崗、培訓(xùn)等處理方式實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化，以此提高員工績(jī)效。而對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果突出的員工可以進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)工作效率。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，定期組織績(jī)效管理，可以實(shí)現(xiàn)與被管理者的良好溝通，在不斷的實(shí)踐中進(jìn)行完善和創(chuàng)新，從而提高績(jī)效管理的價(jià)值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

在社會(huì)發(fā)展新時(shí)期，企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)企業(yè)員工績(jī)效管理的重要性，不斷適應(yīng)社會(huì)發(fā)展。通過(guò)對(duì)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析，明確在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，并采取有效措施進(jìn)行改善，同時(shí)不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn)，建立一支團(tuán)結(jié)高效的員工隊(duì)伍，為企業(yè)發(fā)展提供良好基礎(chǔ)條件，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識(shí)的載體,知識(shí)型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識(shí)型員工的績(jī)效特征,對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的績(jī)效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。

一、知識(shí)型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識(shí)型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。”知識(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。

知識(shí)型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對(duì)權(quán)威的蔑視、工作過(guò)程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性等。這些特征決定了在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績(jī)效特征。

二、知識(shí)型員工績(jī)效特征

1.績(jī)效行為難以監(jiān)控

一般員工的績(jī)效考評(píng)通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控,從而使得對(duì)工作過(guò)程的考評(píng)科學(xué)有據(jù)。而知識(shí)型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒(méi)有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過(guò)程往往是無(wú)形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績(jī)效行為很難進(jìn)行過(guò)程上的監(jiān)控與考評(píng)。

2.績(jī)效成果難以衡量

由于知識(shí)型員工工作特點(diǎn)的特殊性,他們的工作主要是思維性活動(dòng),勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的,其績(jī)效結(jié)果的取得一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會(huì)馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來(lái),更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。

3.績(jī)效取得的團(tuán)隊(duì)合作性

知識(shí)的專(zhuān)業(yè)化,使得知識(shí)型員工價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識(shí)型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)完成的,勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動(dòng)的結(jié)晶,其績(jī)效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識(shí)型員工的工作團(tuán)隊(duì)中,雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)和個(gè)體的努力密不可分,但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此,很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評(píng)知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效。

三、關(guān)于知識(shí)型員工績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

1.加強(qiáng)溝通,鼓勵(lì)參與

績(jī)效管理應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程。知識(shí)型員工績(jī)效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級(jí)分解。管理者在制定績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中,應(yīng)與每個(gè)知識(shí)型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)講,工作意愿是影響他們績(jī)效的最主要因素。用這種績(jī)效指標(biāo)指導(dǎo)知識(shí)型員工的績(jī)效行為,員工自身的能力與業(yè)績(jī)的發(fā)展就能與部門(mén)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來(lái),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

此外,由于知識(shí)型員工的工作自主性較高,他們要求及時(shí)了解工作過(guò)程的績(jī)效狀況,及時(shí)得到評(píng)估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績(jī)。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績(jī)效反饋,使知識(shí)型員工可以有機(jī)會(huì)與管理者就績(jī)效考評(píng)結(jié)果做雙向溝通,對(duì)不客觀、不準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會(huì),能夠及時(shí)進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動(dòng)的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識(shí)到他們存在的重要性,從而感覺(jué)到被肯定和尊重,滿足了知識(shí)型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵(lì)作用。2.個(gè)體考評(píng)與團(tuán)隊(duì)考評(píng)相結(jié)合

由于知識(shí)型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點(diǎn)決定了評(píng)價(jià)知識(shí)型員工時(shí)不能僅僅針對(duì)員工個(gè)人的工作,還應(yīng)該考評(píng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績(jī)效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績(jī)效,缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下,甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí),一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素,注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。

3.績(jī)效成果與績(jī)效行為綜合考評(píng)

通常關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考評(píng)以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績(jī),評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出;而關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考評(píng)注重員工的工作態(tài)度和能力,評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識(shí)型員工的工作過(guò)程復(fù)雜,績(jī)效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn),必須綜合考評(píng)其工作過(guò)程與行為結(jié)果。對(duì)非程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng),盡量以結(jié)果為主;對(duì)于程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng),可采用基于行為的方法;如果知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價(jià)值體現(xiàn)滯后,專(zhuān)業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí),需要將行為考評(píng)與結(jié)果考評(píng)相結(jié)合。

篇3

所謂績(jī)效考核，就是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)消極影響。下面結(jié)合自己十來(lái)年的工作經(jīng)歷，淺要談一談目前企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，以及進(jìn)行有效績(jī)效考核的建議。

一、績(jī)效考核的正確管理思想沒(méi)有被成功的植入企業(yè)

開(kāi)展績(jī)效考核工作，首要回答的問(wèn)題就是為什么要開(kāi)展績(jī)效考核工作，這個(gè)問(wèn)題不加以明確，勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。開(kāi)展績(jī)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核之前，做好宣傳和培訓(xùn)是非常必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒(méi)有能夠突出績(jī)效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績(jī)效考核，那么績(jī)效考核是很難達(dá)到目標(biāo)的。

但在很多企業(yè)，績(jī)效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒(méi)有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，并且有些部門(mén)會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門(mén)無(wú)關(guān)。同時(shí)，在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)上，追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而不考慮企業(yè)的實(shí)際情況，那么部分考核在實(shí)際操作中將很難起到好的效果。

二、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計(jì)不夠合理

績(jī)效考核是運(yùn)用各種技術(shù)手段和方法對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行科學(xué)的測(cè)量與評(píng)定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績(jī)效考核是一項(xiàng)工作，而且是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此，對(duì)績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來(lái)設(shè)計(jì)和制定考核方案，而且方案中包羅萬(wàn)象，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無(wú)所適從。

三、組織執(zhí)行力度不夠

美國(guó)的管理學(xué)家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書(shū)中提出：企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗往往不是因?yàn)椴扇×隋e(cuò)誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒(méi)有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的真正原因。

企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個(gè)缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績(jī)效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費(fèi)精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)要有一個(gè)過(guò)程，這個(gè)具體的過(guò)程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強(qiáng)弱由三個(gè)關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營(yíng)流程?？?jī)效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對(duì)執(zhí)行方法的選擇和過(guò)程的控制。

筆者從很多企業(yè)了解發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無(wú)；在情面面前，績(jī)效考核顯得那么蒼白無(wú)力。筆者認(rèn)為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（1）績(jī)效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分；（2）績(jī)效考核沒(méi)有得到高層實(shí)際的支持；（3）績(jī)效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門(mén)、上下級(jí)缺乏有效的溝通機(jī)制；（6）“對(duì)事先對(duì)人”的慣性與文化。

四、績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等

對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。

但目前很多企業(yè)管理人員把績(jī)效考核當(dāng)成是為了完成企業(yè)或上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過(guò)場(chǎng)了事，之后將績(jī)效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。在對(duì)待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個(gè)別溝通的方式，把績(jī)效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹(shù)立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長(zhǎng)和進(jìn)步。

基于以上分析，并結(jié)合國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的實(shí)際情況，筆者對(duì)企業(yè)效績(jī)考核工作提出以下建議：

第一、讓績(jī)效考核思想深入全體員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。

績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在企業(yè)中要形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

績(jī)效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工，往往會(huì)令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)谄髽I(yè)管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開(kāi)發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。第二、進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。

為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析、確認(rèn)每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)就成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、訪談等多種方式，加強(qiáng)各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作崗位說(shuō)明書(shū)，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

第三、讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。

當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們

創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

第四、形成有效的人力資源管理機(jī)制。

績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)公司的整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。企業(yè)建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無(wú)情地淘汰出局。

篇4

隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)局面。為提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，必須對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效管理與績(jī)效考核，同時(shí)企業(yè)管理層必須對(duì)該過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的解決，以此來(lái)激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、企業(yè)員工績(jī)效管理與績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.企業(yè)重視績(jī)效成績(jī)，輕視信息反饋縱觀我國(guó)的中小企業(yè)，很多管理者在對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)問(wèn)題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實(shí)現(xiàn)人”的理念。同時(shí)由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質(zhì)較差，只是機(jī)械性的完成工作任務(wù)，獲取相應(yīng)的薪酬，通過(guò)高強(qiáng)度的工作使企業(yè)完成預(yù)期的目標(biāo)，獲得了較高的利潤(rùn)。除此之外，雖然員工經(jīng)歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績(jī)效的考評(píng)結(jié)果反饋給員工，使得員工對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度與薪酬回報(bào)的關(guān)系產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)疑，無(wú)法達(dá)到員工預(yù)期的希望，進(jìn)而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對(duì)績(jī)效考核的有效認(rèn)知，重技能，輕思想對(duì)于眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，認(rèn)為績(jī)效考核只是對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行考核，其它方面無(wú)關(guān)緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動(dòng)，忽視了對(duì)員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現(xiàn)消極滯后的現(xiàn)象，從而阻滯企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績(jī)效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對(duì)于眾多企業(yè)而言，績(jī)效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績(jī)效管理的依據(jù)，是績(jī)效管理的重要領(lǐng)域。員工作為企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績(jī)效管理方面只注重對(duì)于薪金的發(fā)放，認(rèn)為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會(huì)努力工作，因此忽略了其它方面的績(jī)效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動(dòng)”等現(xiàn)象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理，對(duì)企業(yè)依然會(huì)產(chǎn)生不利的影響。4.績(jī)效考核的指標(biāo)不科學(xué)，考核方式單一落后只有具備科學(xué)合理的考核指標(biāo)，才能使員工進(jìn)行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實(shí)際狀況，其績(jī)效考核指標(biāo)存在不科學(xué)現(xiàn)象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績(jī)效考核無(wú)法反映出真實(shí)客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無(wú)法使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。5.績(jī)效考核周期設(shè)置不合理，反饋結(jié)果受不到重視就目前的實(shí)際情況而言，不同的企業(yè)設(shè)置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設(shè)置的次數(shù)過(guò)少，不僅使得企業(yè)的績(jī)效考核問(wèn)題難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，更使得績(jī)效考核的實(shí)際結(jié)果大大超出預(yù)期希望，導(dǎo)致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果不重視，使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法及時(shí)掌握員工的情況，無(wú)法對(duì)員工的問(wèn)題及時(shí)解決，導(dǎo)致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工績(jī)效管理與績(jī)效考核的策略

第一，提升管理者的素質(zhì)，及時(shí)反饋考評(píng)信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國(guó)企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進(jìn)我國(guó)企業(yè)不斷的進(jìn)步。為此國(guó)家相關(guān)部門(mén)必須對(duì)中小企業(yè)的管理者進(jìn)行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農(nóng)思想，為績(jī)效管理的順利實(shí)施提供良好的思想保障。同時(shí)企業(yè)的管理層還應(yīng)提升對(duì)考評(píng)信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知，加強(qiáng)對(duì)員工態(tài)度的有效管理?？?jī)效考核不僅對(duì)員工具有激勵(lì)作用，更是促進(jìn)企業(yè)提升工作質(zhì)量的有效保證，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與人力部門(mén)進(jìn)行有效溝通，因地制宜，在物質(zhì)和精神方面分別建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，優(yōu)秀的員工可以通過(guò)努力達(dá)到物質(zhì)與精神雙層面的自我實(shí)現(xiàn)，從而因自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價(jià)值的工具，其主動(dòng)性和積極性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對(duì)員工態(tài)度的管理絕對(duì)是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚(yáng)向上的工作態(tài)度作為自身前進(jìn)的動(dòng)力。第三，綜合不同的管理方式，增強(qiáng)“人”的重要性。由于“人”對(duì)于企業(yè)具有至關(guān)重要的作用，因此管理層必須對(duì)員工采取多方面的激勵(lì)機(jī)制，例如進(jìn)行語(yǔ)言激勵(lì)與情感激勵(lì)，通過(guò)上下級(jí)之間的溝通，拉近上下級(jí)之間的距離，努力增強(qiáng)員工的心理平衡感，以此來(lái)激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對(duì)員工實(shí)行持股激勵(lì)，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。第四，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)與多元化的考核方式。對(duì)于中小企業(yè)而言，其績(jī)效考核應(yīng)該涵蓋諸多方面，應(yīng)將考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為三級(jí)：第一級(jí)指標(biāo)--德，即對(duì)員工的品德與其在群體中的口碑進(jìn)行考核，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行全面的了解，將德行作為選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。第二級(jí)指標(biāo)--能，即對(duì)員工的各方面能力進(jìn)行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國(guó)家提出的“能者上”的選拔標(biāo)準(zhǔn)。第三級(jí)指標(biāo)--績(jī)，即對(duì)員工的各方面成績(jī)進(jìn)行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務(wù)能力、理論水平與技術(shù)技能，對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行考核，可有效的反應(yīng)出員工的真實(shí)水平，同時(shí)也為企業(yè)制定相應(yīng)的薪金獎(jiǎng)勵(lì)提供有力的依據(jù)。只有將此三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行融合，才能確保績(jī)效考核的真實(shí)性與客觀性。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)設(shè)立多元化的考核方式，例如采用目標(biāo)管理法、評(píng)級(jí)量表法與行為錨定評(píng)定發(fā)等，通過(guò)對(duì)以上考核方式的綜合運(yùn)用，可有效確?？己斯ぷ鞯墓_(kāi)性、透明性，保證考核工作的順利進(jìn)行。第五，對(duì)績(jī)效考核周期進(jìn)行合理的設(shè)置，重視考核結(jié)果。不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況設(shè)置考核周期，以確保員工能夠得到及時(shí)有效的考核。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層還需要對(duì)考核結(jié)果予以重視，統(tǒng)計(jì)部門(mén)需對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，并將結(jié)果及時(shí)的反饋給員工，只有如此才能使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握員工的情況，對(duì)于問(wèn)題才能及時(shí)有效予以解決，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)的績(jī)效管理與績(jī)效考核對(duì)于員工與企業(yè)自身而言具有至關(guān)重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強(qiáng)企業(yè)與員工自身的實(shí)力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹驍.淺析企業(yè)員工績(jī)效考核方法與績(jī)效管理[J].新疆農(nóng)墾科技,2013(7):69-70.

篇5

二．農(nóng)電員工執(zhí)規(guī)考評(píng)

執(zhí)規(guī)考評(píng)是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評(píng)細(xì)則，對(duì)必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實(shí)施的考評(píng)。該考評(píng)適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評(píng)考核周期為一個(gè)月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標(biāo)與行為否決指標(biāo)，這其中，行為否決指標(biāo)考核包括供電所、班組行為否決指標(biāo)和個(gè)人行為否決指標(biāo)，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個(gè)人的月度績(jī)效考核成績(jī)直接為零。

三．農(nóng)電員工綜合能力考評(píng)

綜合能力考評(píng)在月度考評(píng)中采用，涵蓋業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力定性標(biāo)準(zhǔn)，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個(gè)方面進(jìn)行5個(gè)等級(jí)定性評(píng)價(jià)，其中4級(jí)為滿分，低于4級(jí)的每級(jí)扣1分，被評(píng)為5級(jí)的可加1分，為避免綜合考評(píng)“被和諧”或“強(qiáng)制分布”的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時(shí)考評(píng)者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說(shuō)明為什么這個(gè)崗位或部門(mén)的這一項(xiàng)特別突出。

四．農(nóng)電員工業(yè)績(jī)考評(píng)

所謂業(yè)績(jī)考評(píng)就是針對(duì)供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運(yùn)用科學(xué)的定量與定性考核方法，對(duì)他們行為的實(shí)際效果以及他們對(duì)企業(yè)所做貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行綜合考核與評(píng)價(jià)。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點(diǎn)與職能不同，對(duì)他們的業(yè)績(jī)考核可以根據(jù)需要采用工作計(jì)劃考核法、量表計(jì)分考核法與工分法等三種不同方法。工作計(jì)劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對(duì)其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對(duì)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考評(píng)，這種方法的主要適用對(duì)象為供電所的管理層，如供電所所長(zhǎng)、副所長(zhǎng)以及安全員；量表計(jì)分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，這種方法主要適用于工作的相對(duì)常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時(shí)定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)與完成分值，每月的月底或下月初對(duì)班組成員的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與統(tǒng)計(jì)，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對(duì)靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營(yíng)業(yè)班人員。

1.供電所（所長(zhǎng)）業(yè)績(jī)考評(píng)

供電所（所長(zhǎng)）業(yè)績(jī)考評(píng)包括年度目標(biāo)績(jī)效責(zé)任書(shū)考評(píng)和月度計(jì)劃完成考評(píng)。年度目標(biāo)績(jī)效責(zé)任書(shū)根據(jù)本年度上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)及重點(diǎn)工作進(jìn)行編寫(xiě)。其內(nèi)容包括分類(lèi)業(yè)務(wù)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作、執(zhí)規(guī)指標(biāo)。供電所（所長(zhǎng)）月度工作計(jì)劃考評(píng)基準(zhǔn)得分為100分，實(shí)行月計(jì)劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長(zhǎng)認(rèn)真填寫(xiě)《供電所月度工作計(jì)劃考核表》，對(duì)工作進(jìn)行月計(jì)劃與總結(jié)。上級(jí)考核負(fù)責(zé)人根據(jù)本月計(jì)劃完成的重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考評(píng)，并進(jìn)行打分。

2.副所長(zhǎng)、安全員業(yè)績(jī)考評(píng)

供電所副所長(zhǎng)和安全員業(yè)績(jī)考評(píng)為月度計(jì)劃完成考評(píng)，實(shí)行月度計(jì)劃和總結(jié)制度。每月初由副所長(zhǎng)和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級(jí)工作要求，填寫(xiě)本人本月《重點(diǎn)工作計(jì)劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績(jī)效考核小組（所委會(huì)）根據(jù)本月重點(diǎn)工作計(jì)劃完成的情況進(jìn)行考評(píng)，并進(jìn)行打分。

3.服務(wù)班業(yè)績(jī)考評(píng)

對(duì)服務(wù)班而言，由他們的工作相對(duì)常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績(jī)效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對(duì)班級(jí)與員工的工作行為進(jìn)行細(xì)化描述，再編寫(xiě)出工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核參照。

4.考評(píng)成績(jī)依據(jù)

考評(píng)內(nèi)容，供電所績(jī)效管理將工作及目標(biāo)分為執(zhí)規(guī)考評(píng)和履職考評(píng)兩部分，其中履職考評(píng)又包括重點(diǎn)工作考評(píng)（業(yè)績(jī)考評(píng)）和綜合能力考評(píng)兩類(lèi)。為監(jiān)控和促成績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)目標(biāo)實(shí)施結(jié)果控制和過(guò)程控制，以年度績(jī)效責(zé)任書(shū)為結(jié)果控制載體，以月度績(jī)效卡為過(guò)程控制載體。年度績(jī)效責(zé)任書(shū)和月度績(jī)效卡基準(zhǔn)分均為100分，依據(jù)考評(píng)細(xì)則扣分。（1）.供電所（所長(zhǎng)）考評(píng)成績(jī)縣級(jí)農(nóng)電服務(wù)分公司績(jī)效管理組對(duì)供電所上報(bào)的月度績(jī)效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績(jī)效考核細(xì)則，每月對(duì)供電所實(shí)施考評(píng)。考評(píng)結(jié)果在月度績(jī)效會(huì)議上。供電所（所長(zhǎng)）考評(píng)成績(jī)計(jì)算如下：供電所的年度績(jī)效考評(píng)得分為績(jī)效責(zé)任書(shū)考評(píng)得分和月度考評(píng)得分加權(quán)值之和?？紤]到供電所以指標(biāo)完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點(diǎn)工作完成情況的過(guò)程控制，因此供電所年度責(zé)任書(shū)考評(píng)得分在供電所年度績(jī)效考評(píng)中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進(jìn)行計(jì)算。供電所年度績(jī)效考評(píng)得分=供電所年度責(zé)任書(shū)考評(píng)得分×70%+供電所月度績(jī)效得分平均值×30%。供電所年度績(jī)效責(zé)任書(shū)得分=100±分類(lèi)業(yè)務(wù)指標(biāo)考評(píng)±年度重點(diǎn)工作考評(píng)－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。供電所的月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（月度工作計(jì)劃完成情況考評(píng)±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。（2）.副所長(zhǎng)和安全員考評(píng)成績(jī)供電所所委會(huì)每月對(duì)副所長(zhǎng)、安全員上報(bào)的月度績(jī)效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績(jī)效考核細(xì)則，每月對(duì)副所長(zhǎng)、安全員實(shí)施考評(píng)，考評(píng)結(jié)果在月度績(jī)效會(huì)議。副所長(zhǎng)、安全員月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（月度工作計(jì)劃考評(píng)±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。（3）.班組（班長(zhǎng)）考評(píng)成績(jī)供電所所委會(huì)每月對(duì)各班組上報(bào)的月度績(jī)效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績(jī)效考核細(xì)則，每月對(duì)各班組實(shí)施考評(píng)，考評(píng)結(jié)果在月度績(jī)效會(huì)議。服務(wù)班月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（月度業(yè)績(jī)考評(píng)±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。配電班（營(yíng)業(yè)班）月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（班組實(shí)得工分／同類(lèi)班組實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。（4）.班員考評(píng)成績(jī)班長(zhǎng)對(duì)班員的考評(píng)每月在所委會(huì)完成對(duì)班組的考核后進(jìn)行，考評(píng)結(jié)果報(bào)供電所所委會(huì)審定備案。服務(wù)班班員月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（月度業(yè)績(jī)考評(píng)±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。配電班和營(yíng)業(yè)班班員月度績(jī)效考評(píng)得分=100±履職考評(píng)（個(gè)人實(shí)得工分／同類(lèi)員工實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評(píng)）－執(zhí)規(guī)考評(píng)扣分。

5.績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效考評(píng)結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運(yùn)用這些考核結(jié)果，是績(jī)效管理能不能深入持續(xù)開(kāi)展并取得實(shí)效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進(jìn)等各個(gè)方面。

（1）.績(jī)效考評(píng)結(jié)果信度和效度的確定良好的績(jī)效考評(píng)結(jié)果能很好地反映績(jī)效考評(píng)結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績(jī)效考評(píng)的信度與效度。在運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果時(shí)，要做到科學(xué)、合理，首先要進(jìn)行對(duì)考評(píng)結(jié)果的信度與效度進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)評(píng)定結(jié)果進(jìn)行分類(lèi)操作。信度是指在績(jī)效管理過(guò)程中對(duì)收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準(zhǔn)確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評(píng)者對(duì)同一個(gè)人的考評(píng)的一致性。效度是績(jī)效管理結(jié)果反映的員工實(shí)際工作情況的程度?？?jī)效管理的信效度是保證績(jī)效考評(píng)結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。

（2）.績(jī)效獎(jiǎng)酬的分配供電所年度績(jī)效考核結(jié)果與年度業(yè)績(jī)考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)掛鉤，月度績(jī)效考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎(jiǎng)酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎(jiǎng)金分配系數(shù)，。同時(shí)由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對(duì)獎(jiǎng)酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時(shí)要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說(shuō)農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎(jiǎng)金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100

（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎(jiǎng)金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎(jiǎng)金總額，即各分公司對(duì)所轄供電所計(jì)劃獎(jiǎng)金總額；Y＝∑（供電所獎(jiǎng)金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎(jiǎng)金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長(zhǎng)兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長(zhǎng)獎(jiǎng)金系數(shù)。

（二）副所長(zhǎng)、安全員、班長(zhǎng)兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長(zhǎng)兌現(xiàn)金額；F1＝副所長(zhǎng)獎(jiǎng)金系數(shù)×副所長(zhǎng)考核分系數(shù)+安全員獎(jiǎng)金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎(jiǎng)金系數(shù)和）。2、副所長(zhǎng)（安全員、班長(zhǎng)）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長(zhǎng)（安全員、班長(zhǎng)）獎(jiǎng)金系數(shù)；B2－副所長(zhǎng)（安全員、班長(zhǎng)）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長(zhǎng)考核分系數(shù)。副所長(zhǎng)、安全員、班組的年度績(jī)效考評(píng)得分等于月度考評(píng)得分平均值。

（三）班員兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎(jiǎng)金系數(shù)；F2－∑（班員獎(jiǎng)金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎(jiǎng)金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績(jī)效考評(píng)得分等于月度考評(píng)得分平均值。

6.績(jī)效輔導(dǎo)與溝通

績(jī)效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級(jí)與下級(jí)在考核過(guò)程中，對(duì)工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行連續(xù)的交流與溝通，以及上級(jí)在必要時(shí)對(duì)下級(jí)完成任務(wù)工作過(guò)程中進(jìn)行適時(shí)輔導(dǎo)?？?jī)效輔導(dǎo)與溝通是績(jī)效管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長(zhǎng)、副所長(zhǎng)以及安全員進(jìn)行溝通；班組長(zhǎng)要及時(shí)與班組員工進(jìn)行溝通，充分了解他們的工作進(jìn)展情況，重點(diǎn)要關(guān)注那些工作業(yè)績(jī)不太好的員工，通過(guò)溝通，找出原因，有針對(duì)性地進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，及時(shí)糾正偏差。在績(jī)效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進(jìn)行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。

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第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過(guò)考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見(jiàn)。

第五條考核目的，考核對(duì)象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第四章考核目的

第七條各類(lèi)考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(jī)（績(jī)效）考核；

3.獲得潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

第五章考核時(shí)間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專(zhuān)項(xiàng)考核。

第六章考核內(nèi)容

第十條公司考核員工的內(nèi)容見(jiàn)公司員工考評(píng)表，共有4大類(lèi)18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條公司員工考評(píng)表給出了各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類(lèi)權(quán)重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類(lèi)考核形式有：

1.上級(jí)評(píng)議；

2.同級(jí)同事評(píng)議；

3.自我鑒定；

4.下級(jí)評(píng)議；

5.外部客戶評(píng)議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。

第十三條考核形式簡(jiǎn)化為三類(lèi)：即普通員工，部門(mén)經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。

第十四條各類(lèi)考核辦法有：

1.查詢記錄法：對(duì)員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2.書(shū)面報(bào)告法：部門(mén)，員工提供總結(jié)報(bào)告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管，下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見(jiàn)。

第十七條各考評(píng)人的意見(jiàn)，評(píng)語(yǔ)匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見(jiàn)可與或不與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫(xiě)考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評(píng)語(yǔ)。

第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面，征求員工對(duì)考核的意見(jiàn)，并需其簽寫(xiě)書(shū)寫(xiě)意見(jiàn)，然后請(qǐng)其主管過(guò)目簽字。

第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對(duì)象部門(mén)。

第二十二條考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見(jiàn)：

1.個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來(lái)6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；

4.對(duì)公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門(mén)經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。

第二十四條后進(jìn)員工考核。

1.對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn)；

2.對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。

第二十五條個(gè)案考核。

1.對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見(jiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；

2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項(xiàng)考核可使用專(zhuān)案報(bào)告形式。

第二十六條調(diào)配考核。

1.人事部門(mén)考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門(mén)可提出考評(píng)意見(jiàn)；

2.人事部門(mén)確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門(mén)提出當(dāng)事人在本部門(mén)工作評(píng)語(yǔ)供新主管參考；

3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門(mén)之經(jīng)理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書(shū)面考核；

2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績(jī)效意見(jiàn)；

4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門(mén)主管協(xié)辦。

第十章考核結(jié)果及效力

第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開(kāi)，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；

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其一就是提升職工工作積極性，通過(guò)績(jī)效管理創(chuàng)新來(lái)更準(zhǔn)確地把握員工績(jī)效水平高低，根據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，讓職工更加努力地開(kāi)展工作；其二就是提升職工勝任力，借助于績(jī)效考核這一手段發(fā)現(xiàn)醫(yī)院職工在崗位勝任力方面的欠缺，進(jìn)而制定針對(duì)性的培訓(xùn)方案，促進(jìn)職工的崗位勝任力改善。其三就是提升醫(yī)院管理水平，績(jī)效管理本身具有管理診斷的功能，通過(guò)績(jī)效管理創(chuàng)新可以更好地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的持續(xù)改善。

2.績(jī)效管理創(chuàng)新原則

不同的醫(yī)院在規(guī)模、實(shí)力、經(jīng)營(yíng)等方面存在各種客觀差異，這意味著蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效管理創(chuàng)新沒(méi)有固定的模式可以借鑒，不過(guò)對(duì)于蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績(jī)效管理創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，要想達(dá)成目的，需要遵循以下幾個(gè)基本原則：一是績(jī)效導(dǎo)向原則，績(jī)效管理的最終目的就是職工績(jī)效的不斷改善，因此醫(yī)院績(jī)效管理創(chuàng)新必須堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向原則，圍繞職工績(jī)效改進(jìn)來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理創(chuàng)新方案的設(shè)計(jì)。二是持續(xù)改進(jìn)原則，醫(yī)院績(jī)效管理創(chuàng)新需要根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行反饋、不斷改進(jìn)，寄希望于一朝一夕完成是不現(xiàn)實(shí)的，因此醫(yī)院要將這一工作作為一項(xiàng)長(zhǎng)期工作不斷推進(jìn)。三是公開(kāi)公平原則，績(jī)效管理創(chuàng)新需要始終堅(jiān)持公開(kāi)公平原則，展現(xiàn)績(jī)效管理的公平性，從而贏得更多的支持。

二、蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效管理創(chuàng)新的阻礙

1.理念層面阻礙

蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效管理創(chuàng)新面臨著理念層面的阻礙，作為一家公立醫(yī)院，長(zhǎng)期以來(lái)，固有的績(jī)效管理理念深入人心，理念層面的落后使得績(jī)效管理創(chuàng)新受到了巨大的阻礙，嚴(yán)重拖累了醫(yī)院績(jī)效管理創(chuàng)新工作的順利開(kāi)展。蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院目前對(duì)于績(jī)效管理創(chuàng)新工作開(kāi)展的必要性、重要性認(rèn)識(shí)不足，這一工作被邊緣化的趨勢(shì)非常明顯，從而使得這一工作得不到必要的人力、物力支持。

2.能力層面阻礙

績(jī)效管理創(chuàng)新本身非常復(fù)雜，難度很大，需要醫(yī)院在績(jī)效管理創(chuàng)新方面具有很強(qiáng)的能力，從而保障這一工作的有序開(kāi)展，但是現(xiàn)實(shí)情況卻是蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績(jī)效管理創(chuàng)新能力偏弱，目前醫(yī)院在績(jī)效管理創(chuàng)新能力以及經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備與績(jī)效管理創(chuàng)新之間的要求還存在一定的差距，這一定程度上影響到了醫(yī)院績(jī)效管理創(chuàng)新，導(dǎo)致了績(jī)效管理創(chuàng)新舉步維艱，很難做到有序開(kāi)展。

3.溝通層面阻礙

溝通不暢也是目前蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效管理創(chuàng)新的阻礙，目前該醫(yī)院績(jī)效管理方面并沒(méi)有建立起來(lái)完善的溝通機(jī)制，績(jī)效管理實(shí)施全過(guò)程都沒(méi)有必要的反饋溝通，這對(duì)于績(jī)效管理創(chuàng)新來(lái)說(shuō)非常不利。因?yàn)榭?jī)效管理創(chuàng)新意味著對(duì)于現(xiàn)有績(jī)效管理模式的顛覆，沒(méi)有充分的溝通，必然會(huì)導(dǎo)致這一工作的開(kāi)展出現(xiàn)阻力重重的情況，不利于績(jī)效管理創(chuàng)新的推進(jìn)。

三、蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效管理創(chuàng)新策略

1.破除績(jī)效管理創(chuàng)新阻礙

蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院績(jī)效管理創(chuàng)新需要破除績(jī)效管理創(chuàng)新的阻礙，醫(yī)院要正視績(jī)效管理創(chuàng)新方面的阻礙，針對(duì)理念、人才、溝通方面的阻礙，采取切實(shí)有效的措施來(lái)進(jìn)行破除。理念層面要加強(qiáng)績(jī)效管理創(chuàng)新的宣貫，扭轉(zhuǎn)醫(yī)院陳舊的績(jī)效管理理念；人才方面則要加強(qiáng)績(jī)效管理人才的引進(jìn)以及培養(yǎng)，根據(jù)績(jī)效管理創(chuàng)新工作的需要構(gòu)建一支勝任力突出的績(jī)效管理創(chuàng)新隊(duì)伍；溝通方面則是要加強(qiáng)績(jī)效管理創(chuàng)新溝通，將溝通貫穿整個(gè)績(jī)效管理創(chuàng)新之中，通過(guò)溝通解決好績(jī)效管理創(chuàng)新中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

2.提升績(jī)效管理公平性

公平性是績(jī)效管理的核心要求，蕭山區(qū)第一人民醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效管理創(chuàng)新需要注意提升績(jī)效管理的公平性，績(jī)效管理創(chuàng)新工作的開(kāi)展，需要將公平性置于一個(gè)更加重要的地位，做到所有職工在績(jī)效管理面前一律平等。醫(yī)院要將績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)、流程、結(jié)果等公之于眾，構(gòu)建績(jī)效結(jié)果反饋申訴制度，允許職工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的不認(rèn)同進(jìn)行申訴，最大限度提升績(jī)效管理公平性。

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中圖分類(lèi)號(hào)：G4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186

一、中小企業(yè)員工績(jī)效管理的作用和意義

（一）中小企業(yè)員工績(jī)效管理的作用

1.績(jī)效管理能夠使組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效得到提升。

科學(xué)合理的績(jī)效管理能夠幫助組織和個(gè)人高效的工作，管理者可以通過(guò)績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)被管理者在工作中出現(xiàn)的漏洞，幫助被管理者修補(bǔ)漏洞并給予一定的資源支持。被管理者通過(guò)績(jī)效管理改變工作態(tài)度，改善工作方式，確保達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)過(guò)程中，客觀公正的評(píng)價(jià)對(duì)于被考評(píng)者十分必要。不僅可以促進(jìn)績(jī)效的提升，而且對(duì)于績(jī)效考評(píng)較弱者起到了較好的督促作用。

2.績(jī)效管理促進(jìn)業(yè)務(wù)流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。

企業(yè)管理就是對(duì)人和事的管理。在管理過(guò)程中，管理者會(huì)以整體利益為出發(fā)點(diǎn)，高效工作，并不斷對(duì)工作方式進(jìn)行改進(jìn)，促進(jìn)組織運(yùn)行效率的提升，一方面促進(jìn)組織績(jī)效的提高，另一方面促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。[1]

3.績(jī)效管理促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展或者制定近期目標(biāo)具有導(dǎo)向作用。通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與控制以及績(jī)效評(píng)估這些績(jī)效管理過(guò)程的實(shí)施，對(duì)組織進(jìn)行不斷的整合，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[2]

（二）中小企業(yè)員工績(jī)效管理的意義

1.有利于促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高。

企業(yè)將目標(biāo)合理地分配給業(yè)務(wù)單元以及每個(gè)員工，以使其為同一個(gè)組織目標(biāo)而努力奮斗。有效的人力資源是一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)需求，其目的是高效的完成企業(yè)的既定目標(biāo)。

2.確保員工行為和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一性。

績(jī)效管理能夠最大程度的保證員工評(píng)價(jià)的公平性與科學(xué)性，防止考核者的主觀臆斷與偏見(jiàn)，確保每一個(gè)優(yōu)秀的員工都會(huì)有更好的工作機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，員工也將更加清楚的明白企業(yè)對(duì)于員工自身的要求。

3.員工滿意度大幅提高。

通過(guò)績(jī)效管理，企業(yè)對(duì)每位員工的業(yè)績(jī)有了較為清晰的了解。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀著通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、升職獎(jiǎng)勵(lì)或者口頭表彰等形式進(jìn)行鼓勵(lì)，從而激勵(lì)各個(gè)員工的工作積極性，同時(shí)又使員工感覺(jué)自身的價(jià)值得以體現(xiàn)，有助于提高員工的滿意度。

4.為人力資源管理的其他科學(xué)性決策奠定基礎(chǔ)。

績(jī)效管理是人力資源管理的核心部分。首先，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向；[3]其次，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，如果績(jī)效考評(píng)缺乏客觀性公平性，績(jī)效管理缺乏科學(xué)合理性，那么就會(huì)起到制約企業(yè)發(fā)展的作用。

二、中小企業(yè)員工績(jī)效管理模式的問(wèn)題

（一）中小企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理與績(jī)效考核的概念認(rèn)識(shí)不清

績(jī)效管理分為績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)四個(gè)部分?？?jī)效管理包括績(jī)效考核，績(jī)效考核是績(jī)效管理的方式?？?jī)效管理的過(guò)程就是一個(gè)交流、整合的過(guò)程，[4]個(gè)人和企業(yè)績(jī)效的不斷提升才是績(jī)效管理的主要目的。

（二）中小企業(yè)績(jī)效管理制度缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性

一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理模式必須體現(xiàn)企業(yè)文化以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略性目標(biāo)。以員工自身的改進(jìn)成長(zhǎng)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步是績(jī)效管理模式的重點(diǎn)。但是，大部分中小企業(yè)是把生存與利益放在首要位置，其關(guān)注點(diǎn)更多的放在了業(yè)務(wù)的數(shù)量與市場(chǎng)的爭(zhēng)奪這些方面，根本沒(méi)有制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）管理過(guò)程中缺乏交流與反饋

中小企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)知片面，缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致管理者過(guò)多注重績(jī)效考核，往往忽視績(jī)效反饋。其實(shí)，績(jī)效反饋就是區(qū)分績(jī)效管理與績(jī)效考核的重要因素。管理者與員工通過(guò)交流溝通也就是績(jī)效反饋來(lái)分析考核結(jié)果，從而及時(shí)制訂相應(yīng)的解決方案。

（四）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置缺少科學(xué)化

考核指標(biāo)的設(shè)立是績(jī)效考核的重要部分。中小企業(yè)考核指標(biāo)不科學(xué)，客觀指標(biāo)的量化較少，績(jī)效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性，無(wú)法形成指標(biāo)鏈，崗位分析粗略無(wú)法與考核指標(biāo)呼應(yīng)。

（五）員工培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)方式單一

根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果企業(yè)針對(duì)員工實(shí)行培訓(xùn)。中小企業(yè)對(duì)技能的培訓(xùn)非常重視。管理者認(rèn)為技能是員工得以生存的首要條件，能夠增長(zhǎng)企業(yè)盈利，提升業(yè)績(jī)，削減成本。這種錯(cuò)誤的觀念不僅會(huì)影響員工的價(jià)值觀而且會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、對(duì)于中小企業(yè)員工績(jī)效管理模式的建議

（一）確立科學(xué)合理的績(jī)效管理理念

中小企業(yè)的績(jī)效管理無(wú)法達(dá)到期望效用的根本原因是管理者與被管理者對(duì)績(jī)效管理這一概念的認(rèn)知不清，了解片面。因此，確立科學(xué)合理的績(jī)效管理理念是首要任務(wù)。

（二）完善績(jī)效管理體系并與企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)

圍繞績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)對(duì)組織不斷改進(jìn)整合，從而建立的績(jī)效管理體系逐漸成熟。精確績(jī)效管理的各個(gè)要素，把戰(zhàn)略目標(biāo)的程序科學(xué)化，戰(zhàn)略目標(biāo)的分布也應(yīng)環(huán)環(huán)相扣。此外，保證考核的準(zhǔn)確性?？?jī)效考核的準(zhǔn)確性決定績(jī)效管理的準(zhǔn)確性。[5]

（三）建立科學(xué)有效的績(jī)效溝通和反饋制度

考評(píng)者與被考評(píng)者利用績(jī)效溝通和反饋，對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析，及時(shí)制訂改進(jìn)方案，以便開(kāi)展有效的工作，提高績(jī)效。[2]

四、績(jī)效考核指標(biāo)的客觀化、科學(xué)化以及合理化

（一）細(xì)化崗位分析

考核指標(biāo)要與崗位職責(zé)相呼應(yīng)。所以，細(xì)致、科學(xué)的崗位分析是制訂考核指標(biāo)的首要條件。

（二）考核指標(biāo)的客觀性與可操作性

最大程度量化考核指標(biāo)，只有考核指標(biāo)量化，才能在考核的過(guò)程中把公平最大化?？?jī)效考核的真正目的是提高工作業(yè)績(jī)，降低考核資本。

（三）確立主要指標(biāo)，即確立KPI

KPI考核要求找出所存在問(wèn)題的關(guān)鍵原因，然后把整體績(jī)效目標(biāo)一一分散，精確到到部門(mén)及個(gè)人，確保個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而帶動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、創(chuàng)新員工培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)方式

企業(yè)適當(dāng)降低對(duì)員工技能培訓(xùn)的比重，可以融入對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，重視員工對(duì)工作態(tài)度的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的精神質(zhì)感，加深員工對(duì)企業(yè)的信任度。

參考文獻(xiàn)

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中圖分類(lèi)號(hào)：F244文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）24-0136-03

一、績(jī)效與績(jī)效管理的內(nèi)涵

績(jī)效反映的是員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程。在績(jī)效管理中，一般認(rèn)為績(jī)效指的是那些經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果 [1] 。傳統(tǒng)人力資源管理中人們往往將績(jī)效考核與績(jī)效管理混同起來(lái)，其實(shí)二者之間是有區(qū)別的。績(jī)效管理是為達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為?？?jī)效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特質(zhì)、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工可能的發(fā)展?jié)摿Γ云讷@得員工與組織的共同發(fā)展。

績(jī)效管理通常具有如下特征：首先，績(jī)效管理是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具；其次，績(jī)效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高；最后，績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，是一個(gè)包括若干個(gè)要素的系統(tǒng)[2] ?？?jī)效管理是人力資源管理的核心。人力資源管理是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)要素緊密相連?？?jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，起到重要作用。常用的績(jī)效考核方法有：關(guān)鍵指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、360度考核法、等級(jí)評(píng)定法等。

二、天工大圖書(shū)館員工績(jī)效考核中面臨的問(wèn)題

天工大圖書(shū)館現(xiàn)行的是目標(biāo)管理與量化管理相結(jié)合的績(jī)效考核管理模式，實(shí)行多年，主要對(duì)員工的工作起到了監(jiān)督和約束的作用，某種程度上，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性也起到了一定積極作用，但是不可否認(rèn)，也存在不少問(wèn)題。

管理過(guò)程以及績(jī)效考核指標(biāo)建立的不完善，是圖書(shū)館現(xiàn)行管理效果不理想的重要原因?？己酥笜?biāo)體系建立過(guò)程的不嚴(yán)謹(jǐn)，往往會(huì)帶來(lái)考核結(jié)果的不公平，這將會(huì)直接影響到館員的工作積極性和對(duì)圖書(shū)館的認(rèn)同感以及后續(xù)的績(jī)效表現(xiàn)。具體表現(xiàn)在：

1.考核指標(biāo)單一。天工大圖書(shū)館在現(xiàn)行的考核體制中，主要選擇工作量指標(biāo)來(lái)考核所有員工，衡量所有員工績(jī)效的好壞。員工的工作績(jī)效是很多因素的綜合體現(xiàn)，如工作能力，工作態(tài)度等，如果用單一指標(biāo)來(lái)衡量他們的工作績(jī)效，考核結(jié)果就有很大的局限性。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)不全面，考核導(dǎo)向偏頗。衡量員工工作績(jī)效的工作量指標(biāo)應(yīng)包括工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作的時(shí)效性等幾個(gè)方面，而天工大圖書(shū)館主要選用的是數(shù)量指標(biāo)，數(shù)量指標(biāo)比較成熟，各工作要項(xiàng)的定額標(biāo)準(zhǔn)比較明確完備，卻沒(méi)有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。在年底考核時(shí)，往往要與評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤。因?yàn)槠匠？己说闹皇菃T工的工作數(shù)量，在大家都完成的前提下，評(píng)優(yōu)評(píng)先就失去了統(tǒng)一的依據(jù)。天工大圖書(shū)館歷來(lái)的做法就是根據(jù)規(guī)定的名額，或者是無(wú)記名投票或者是直接提名大家評(píng)議。這不僅會(huì)使績(jī)效考核結(jié)果不準(zhǔn)確，往往會(huì)使一些業(yè)績(jī)不良的人被評(píng)為優(yōu)秀，而且會(huì)誤導(dǎo)員工的行為偏離組織的目標(biāo)。

4.考核結(jié)果的應(yīng)用單一。天工大圖書(shū)館目前的績(jī)效考核的目的就是為了發(fā)放崗位津貼、超額工作量獎(jiǎng)，年底的評(píng)優(yōu)評(píng)先。由于這些激勵(lì)方式本身的作用是極其有限的，再加上考核中存在的一些問(wèn)題，對(duì)員工正面激勵(lì)的作用很小。員工更渴望獲得來(lái)自工作本身的激勵(lì)，如工作崗位的挑戰(zhàn)性、職業(yè)生涯的開(kāi)發(fā)、晉升等，而這些卻沒(méi)有被納入激勵(lì)的范疇。

5.管理過(guò)程缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通?？?jī)效溝通是圖書(shū)館績(jī)效管理的靈魂。如果圖書(shū)館管理者強(qiáng)制性地向館員分配任務(wù)或向讀者制定服務(wù)規(guī)則，讀者就會(huì)對(duì)圖書(shū)館產(chǎn)生不滿情緒，降低到館次數(shù)，從而降低圖書(shū)館的利用率和讀者滿意度；館員也會(huì)將其當(dāng)做一種強(qiáng)制性的制度，產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)工作失去積極性，從而降低工作績(jī)效，使得績(jī)效管理失去其積極作用。6.管理目的滯后。天工大圖書(shū)館現(xiàn)行管理的主要著眼點(diǎn)是監(jiān)督約束員工。通過(guò)績(jī)效考核區(qū)分館員績(jī)效，然后對(duì)館員進(jìn)行相應(yīng)的人事管理。而目前科學(xué)管理倡導(dǎo)的是對(duì)員工進(jìn)行潛能開(kāi)發(fā)，著眼于館員工作能力的提高和績(jī)效的改善，從而在提高圖書(shū)館整體利用率的同時(shí)實(shí)現(xiàn)圖書(shū)館與員工的共同發(fā)展。從這個(gè)意義上講，現(xiàn)行管理目的嚴(yán)重滯后。

三、實(shí)施員工績(jī)效管理

績(jī)效管理作為一種先進(jìn)的管理理念和方法，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外企業(yè)界取得了令人矚目的成效。也由此引起了國(guó)內(nèi)外圖書(shū)館界的普遍關(guān)注。通過(guò)對(duì)績(jī)效管理理論的探討和對(duì)天工大圖書(shū)館績(jī)效管理現(xiàn)狀的診斷，可以發(fā)現(xiàn)天工大圖書(shū)館具備了一定的績(jī)效管理基礎(chǔ)，但仍存在很大的不足。整個(gè)績(jī)效管理不成體系，內(nèi)部沒(méi)有形成一個(gè)從績(jī)效考核到績(jī)效提升的循環(huán)機(jī)制，外部也沒(méi)有和薪酬、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、晉升等要素一起形成一個(gè)完整的人力資源管理系統(tǒng)。為了更好地加強(qiáng)圖書(shū)館的人力資源管理，從而加強(qiáng)圖書(shū)館的競(jìng)爭(zhēng)力，更好地達(dá)成圖書(shū)館的組織目標(biāo)，筆者把圖書(shū)館現(xiàn)行的以績(jī)效考核為主的管理模式進(jìn)行了完善并重新設(shè)計(jì)，提升到圖書(shū)館績(jī)效管理體系。

設(shè)計(jì)思路如下：

1.提出績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。首先確定圖書(shū)館總的工作目標(biāo)，再對(duì)總工作目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到各部門(mén)各崗位。目標(biāo)確定后，通過(guò)工作分析，確定部門(mén)職責(zé)及部門(mén)內(nèi)各崗位職責(zé)，把崗位職責(zé)落實(shí)到個(gè)人，提取出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確立考核標(biāo)準(zhǔn)及各指標(biāo)所占權(quán)重，形成員工的績(jī)效計(jì)劃。為績(jī)效管理的考核實(shí)施提供重要依據(jù)。其中主要工作有：確定各部門(mén)職責(zé)及部門(mén)員工崗位職責(zé)、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)概念和賦分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重體系的設(shè)計(jì)。

2.績(jī)效考核。首先，基于層次分析法確定權(quán)重得出圖書(shū)館高級(jí)崗員工KPI的權(quán)重系數(shù)參照表，同理可得出初、中、高級(jí)崗員工KPI的權(quán)重系數(shù)參照表。以中級(jí)崗員工為例（見(jiàn)表1）：

從表中可以看出：B1+B2+B3=1；C1+C2=1；C3+C4=1；

C5+C6+C7=1

B1、B2、B3和C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7分別代表圖書(shū)館員工考核體系中三個(gè)母項(xiàng)和七個(gè)子項(xiàng)的權(quán)重系數(shù)。

表2 作用系數(shù)n取值參數(shù)表

作用系數(shù)n是指在同一科研項(xiàng)目中，不同的人所作的實(shí)際貢獻(xiàn)大小不同，作用系數(shù)就是用來(lái)區(qū)別個(gè)人在該項(xiàng)目中貢獻(xiàn)大小的一個(gè)參數(shù)。該參數(shù)作用于工作業(yè)績(jī)的二級(jí)考核指標(biāo)科研成果一項(xiàng)。

表3 突出貢獻(xiàn)系數(shù)k取值參數(shù)表

確定突出貢獻(xiàn)系數(shù)k的目的是使某些有重大貢獻(xiàn)的員工與一般貢獻(xiàn)的員工拉開(kāi)得分值的檔次，作為選拔優(yōu)秀人才，落實(shí)有關(guān)政策的依據(jù)。根據(jù)天工大圖書(shū)館的具體情況，一般地講，貢獻(xiàn)突出者更多地表現(xiàn)在他的工作能力方面，因此將貢獻(xiàn)系數(shù)k放在擴(kuò)大工作能力總分的位置。

R=B1（R1+nR2）+B2（R3+R4）+B3k（R5+R6+R7）

R1……R8代表考核指標(biāo)體系中每個(gè)子項(xiàng)所得分?jǐn)?shù)

X1……X8代表考核指標(biāo)體系中每個(gè)子項(xiàng)的單項(xiàng)分?jǐn)?shù)

完成工作任務(wù)項(xiàng)得分值：R1＝C1×X1

3.績(jī)效考核的主體及職責(zé)的設(shè)立。績(jī)效考核的主體指的是由誰(shuí)對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核。對(duì)于不同的考核對(duì)象、考核內(nèi)容，考核主體不同 [3] 。天工大圖書(shū)館應(yīng)成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)各部門(mén)年度員工績(jī)效管理及評(píng)分。圖書(shū)館考核領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)具體劃分：考核領(lǐng)導(dǎo)小組由圖書(shū)館館長(zhǎng)任組長(zhǎng)，考核成員由各部門(mén)主任組成，承擔(dān)以下職責(zé)：各部門(mén)員工年度績(jī)效管理及評(píng)分；審批最終考核結(jié)果；員工考核等級(jí)的綜合評(píng)定；考核申訴的最終處理。

4.績(jī)效考核的周期和申訴。所謂績(jī)效管理的考核周期就是多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。從所考核的績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容來(lái)看，不同內(nèi)容的考核指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于圖書(shū)館員工的業(yè)績(jī)考核，設(shè)定考核周期為一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，圖書(shū)館考核者對(duì)被考核館員在這些方面的工作產(chǎn)出有比較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理[4] 。對(duì)于圖書(shū)館員工工作態(tài)度與能力的考核，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行考核，設(shè)定考核周期為一年，因?yàn)殛P(guān)于這些信息的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄，作為考核時(shí)的依據(jù)。

建立圖書(shū)館績(jī)效申訴系統(tǒng)，給被考核館員提供一個(gè)發(fā)表意見(jiàn)的通道。在年度績(jī)效考核過(guò)程中，被考核館員如認(rèn)為受不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束10天內(nèi)直接向部門(mén)負(fù)責(zé)人申述 [5] 。申訴形式為向部門(mén)負(fù)責(zé)人申訴時(shí)需要以書(shū)面形式提交申訴報(bào)告，部門(mén)負(fù)責(zé)人將申訴統(tǒng)一記錄備案，并將申訴報(bào)告和申訴記錄提交館長(zhǎng)。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)上述設(shè)計(jì)，績(jī)效管理體系將比舊的考核體系有較大的改進(jìn)，但是應(yīng)該知道績(jī)效管理是一個(gè)隨著圖書(shū)館不斷發(fā)展而變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要不斷的調(diào)整更新以適應(yīng)其發(fā)展的需要。在整個(gè)績(jī)效管理體系中，圖書(shū)館直接領(lǐng)導(dǎo)是整個(gè)考核的中心人物，是核心主體，他們的綜合素質(zhì)、對(duì)考核的理解、面談溝通的技巧等都決定著考核結(jié)果的好壞。如何通過(guò)培訓(xùn)等措施提高館領(lǐng)導(dǎo)的管理能力、分析能力和溝通能力，以減少考核誤差，是圖書(shū)館下一步需要考慮的重要問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

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[2]吳新年.圖書(shū)館績(jī)效評(píng)價(jià)研究[J].情報(bào)資料工作：中國(guó)社會(huì)科學(xué)情報(bào)學(xué)會(huì)學(xué)報(bào)，2005，(4)：69-71.

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二、進(jìn)一步完善員工績(jī)效管理體系㈠員工績(jī)效模型員工績(jī)效管理是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過(guò)程和執(zhí)行能力，其目的是通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對(duì)組織的直接和間接貢獻(xiàn)，并通過(guò)持續(xù)的能力開(kāi)發(fā)，不斷提升人力資本價(jià)值，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績(jī)：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對(duì)企業(yè)的直接貢獻(xiàn)。

行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過(guò)程和對(duì)企業(yè)的間接貢獻(xiàn)。

能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專(zhuān)業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達(dá)能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價(jià)值。

㈡執(zhí)行體系

⒈業(yè)績(jī)管理：與“員工績(jī)效模型”中“業(yè)績(jī)”部分相對(duì)應(yīng)，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，主要流程包括績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估三大環(huán)節(jié)。各部門(mén)要根據(jù)本年度部門(mén)的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績(jī)效計(jì)劃。（必要時(shí)還要制訂員工月度計(jì)劃）。績(jī)效計(jì)劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（可量化）和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門(mén)在制訂員工績(jī)效計(jì)劃時(shí)，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職責(zé)和全年的工作重點(diǎn)。各部門(mén)對(duì)每個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績(jī)管理的主要責(zé)任人。

⒉行為管理：與“員工績(jī)效模型”中“行為”部分相對(duì)應(yīng)，通過(guò)建立行為評(píng)估體系，定期進(jìn)行評(píng)估的方式進(jìn)行管理。三級(jí)經(jīng)理的行為管理由人力部負(fù)責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門(mén)負(fù)責(zé)。

⒊能力發(fā)展管理：與“員工績(jī)效模型”中“能力”部分相對(duì)應(yīng)，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)施能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實(shí)成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進(jìn)行動(dòng)。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。

㈢評(píng)估體系

⒈評(píng)估內(nèi)容員工績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工業(yè)績(jī)、行為、能力的全面評(píng)估，是對(duì)員工直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)的綜合評(píng)價(jià)，具體實(shí)施時(shí)分成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、行為評(píng)估兩部分：

⑴業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度進(jìn)行評(píng)估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績(jī)管理”相對(duì)應(yīng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一般以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。⑵行為評(píng)估：是對(duì)員工行為、能力的綜合評(píng)價(jià)，主要從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對(duì)應(yīng)。行為評(píng)估一般由員工的上級(jí)和同事評(píng)估。

⒉績(jī)效衡量員工績(jī)效水平采用績(jī)效得分和績(jī)效等級(jí)的方式衡量，績(jī)效得分以百分制（滿分100分）衡量，績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布的原則劃分成4個(gè)等級(jí)。

⑴衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、行為評(píng)估中的單個(gè)評(píng)估項(xiàng)目（指標(biāo)、目標(biāo)）的評(píng)價(jià)，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實(shí)際情況確定。

②不能量化衡量的考核項(xiàng)目（工作目標(biāo)），也采用相應(yīng)的打分方式確定。

⑵績(jī)效等級(jí)員工績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布的原則劃分成評(píng)估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個(gè)等級(jí)。

⒊年度評(píng)估年度績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工全年表現(xiàn)的綜合評(píng)估，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一般占70%，行為評(píng)估一般占30%。

年度評(píng)估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實(shí)行正態(tài)分布。分公司三級(jí)經(jīng)理為一隊(duì)，一般員工按部門(mén)劃分（企管和社管分開(kāi)），嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時(shí)實(shí)行四舍五入。特殊情況：部門(mén)年度績(jī)效為合格的，本部門(mén)優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門(mén)，當(dāng)部門(mén)年度績(jī)效為優(yōu)秀時(shí)，可產(chǎn)生1個(gè)優(yōu)秀；當(dāng)部門(mén)年度績(jī)效為欠佳時(shí)，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀(jì)被公司通報(bào)的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個(gè)人績(jī)效等級(jí)直接進(jìn)入合格或欠佳。

⒋中期評(píng)估中期評(píng)估主要是指中期績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估，也是對(duì)全年績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進(jìn)行。中期評(píng)估一般以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為主，可以把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果作為中期評(píng)估結(jié)果。中期評(píng)估與月績(jī)效獎(jiǎng)掛勾。㈣回報(bào)體系整合各項(xiàng)人力資源政策，建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)激勵(lì)政策相結(jié)合的全面激勵(lì)機(jī)制。

三、進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)績(jī)管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進(jìn)一步完善和簡(jiǎn)化業(yè)績(jī)管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績(jī)效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、評(píng)估的過(guò)程管理：

㈠指導(dǎo)思想

⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估及回報(bào)三大環(huán)節(jié)。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

⒊管理周期靈活化：以部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際工作需要，在不增加過(guò)多的額外工作量的前提下，實(shí)行年/月相結(jié)合的管理周期，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)實(shí)施的精細(xì)化管理。

⒋操作方式個(gè)性化：以實(shí)際工作需要為導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理、工作要素評(píng)價(jià)、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點(diǎn)實(shí)施個(gè)性化的管理。

⒌同類(lèi)（職位、層級(jí)、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

⒍格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實(shí)際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計(jì)劃及評(píng)估表格等）的統(tǒng)一，最終的評(píng)估結(jié)果（評(píng)估得分、評(píng)估等級(jí)）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

㈡管理方式

1、三級(jí)經(jīng)理實(shí)行年度（月度）計(jì)劃管理，分公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)即為營(yíng)業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績(jī)效計(jì)劃，營(yíng)業(yè)部年度（月度）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果即為營(yíng)業(yè)部年度評(píng)估結(jié)果。

2、其它人員其它人員的績(jī)效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實(shí)行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：

（1）、目標(biāo)管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實(shí)施年度（月度）績(jī)效計(jì)劃（KPI、工作目標(biāo)，以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)），并由主管根據(jù)績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。

（2）、工作要素評(píng)價(jià)由部門(mén)在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項(xiàng)目、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過(guò)程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績(jī)效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并以月周期進(jìn)行評(píng)估。

⒊量化考核對(duì)工作成果容易量化評(píng)價(jià)的崗位，由部門(mén)在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過(guò)程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整），以此作為全年（月

）的績(jī)效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并按月進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

⒋其他管理模式各部門(mén)也可以根據(jù)實(shí)際工作需要把工作要素評(píng)價(jià)、量化考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績(jī)效管理工作的基本原則，評(píng)估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實(shí)際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評(píng)估體系

㈠評(píng)估內(nèi)容：總結(jié)歸納對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對(duì)不同類(lèi)型職位的行為評(píng)價(jià)體系，實(shí)施分類(lèi)管理。⒈三級(jí)經(jīng)理：三級(jí)經(jīng)理行為評(píng)估可以按照以下方式：

⑴領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)：占年度績(jī)效評(píng)估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑵團(tuán)隊(duì)協(xié)作：占年度績(jī)效評(píng)估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級(jí)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑶團(tuán)隊(duì)管理：占年度績(jī)效評(píng)估的5%，由相關(guān)員工進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)評(píng)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部溝通、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評(píng)估依據(jù)：三級(jí)經(jīng)理行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

2、其他員工：評(píng)估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門(mén)評(píng)價(jià)。評(píng)估依據(jù)：?jiǎn)T工行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

㈡評(píng)估方式：行為評(píng)估主要以滿意度測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，由相關(guān)考評(píng)人員按三級(jí)經(jīng)理及一般員工行為評(píng)估打分表要求項(xiàng)目進(jìn)行打分。以百分率的形式度量，再按行為評(píng)估占30%對(duì)打分結(jié)果進(jìn)行折算。

㈢評(píng)估周期行為評(píng)估主要以年度為周期。㈣實(shí)施行為評(píng)估后，要將原來(lái)績(jī)效計(jì)劃中主要涉及個(gè)人行為因素的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)、目標(biāo)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、部門(mén)員工滿意度等）分離出來(lái)，納入行為評(píng)估體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對(duì)行為評(píng)估體系及基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行完善。㈤從20*年開(kāi)始，績(jī)效管理，要改變?cè)瓉?lái)績(jī)效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評(píng)估體系中去。

五、加強(qiáng)員工能力發(fā)展管理

㈠實(shí)施員工年度能力發(fā)展計(jì)劃年度績(jī)效計(jì)劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績(jī)效計(jì)劃、分公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合員工的實(shí)際情況以及上年度績(jī)效評(píng)估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計(jì)劃，并在年終績(jī)效評(píng)估時(shí)對(duì)年度能力發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估。

㈡加強(qiáng)績(jī)效指導(dǎo)及績(jī)效改進(jìn)管理進(jìn)行月度/年度績(jī)效計(jì)劃評(píng)估時(shí)，主管應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，績(jī)效指導(dǎo)落實(shí)為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動(dòng)，并在下一個(gè)評(píng)估周期對(duì)績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)估。

㈢結(jié)合績(jī)效管理加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績(jī)效分析為基礎(chǔ)，以績(jī)效改進(jìn)為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃密切結(jié)合起來(lái)，為員工的能力培養(yǎng)和績(jī)效改進(jìn)提供必要的培訓(xùn)支持，并把績(jī)效改進(jìn)情況作為評(píng)估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評(píng)估體系：

⒈通用評(píng)估內(nèi)容：個(gè)人能力提升及績(jī)效改進(jìn)情況；個(gè)人培訓(xùn)的學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績(jī)。

⒉管理者評(píng)估內(nèi)容：?jiǎn)T工能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行及評(píng)估的情況；員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度；員工對(duì)培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績(jī)。

六、健全績(jī)效回報(bào)體系分公司在規(guī)范員工績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競(jìng)聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)規(guī)章制度，建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的全面激勵(lì)機(jī)制。

㈠薪酬福利

⒈年度績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)員工的年度績(jī)效水平，確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金，并逐步拉開(kāi)不同績(jī)效等級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績(jī)效水平，對(duì)崗位工資實(shí)行浮動(dòng)管理，績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？?jī)效等級(jí)為欠佳的按照以下原則處理：

⑴三級(jí)經(jīng)理績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，從次年4月開(kāi)始，崗位工資按照比所在崗位職級(jí)低一級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績(jī)效等級(jí)在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級(jí)待遇。連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進(jìn)行職位調(diào)整。

（2）其他員工績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級(jí)低一級(jí)執(zhí)行。

⒊月獎(jiǎng)根據(jù)中期評(píng)估（每月考核）情況，按獎(jiǎng)金考核辦法核發(fā)員工的月獎(jiǎng)。

㈡職業(yè)發(fā)展：

⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專(zhuān)業(yè)的職位體系，并在人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展管理：

⑴對(duì)績(jī)效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；

⑵優(yōu)先為績(jī)效水平較好的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，參加高層次培訓(xùn)的員工，績(jī)效等級(jí)須在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本部門(mén)平均水平以上；

⑶優(yōu)先為績(jī)效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，跨單位、跨部門(mén)進(jìn)行交流鍛煉的員工，績(jī)效等級(jí)原則上在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本單位（部門(mén)）同級(jí)員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績(jī)、行為、能力三個(gè)維度對(duì)員工晉升實(shí)施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過(guò)渡時(shí)期，可以采取競(jìng)聘的方式管理員工晉升，但必須明確對(duì)績(jī)效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級(jí)職位，績(jī)效等級(jí)須在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本部門(mén)平均水平以上；

⑵參加三級(jí)經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績(jī)效等級(jí)須在“良好”以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本單位（部門(mén)）同級(jí)員工平均水平以上。㈢職位動(dòng)態(tài)調(diào)整建立職位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績(jī)效水平，對(duì)員工職位實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。⒈三級(jí)經(jīng)理績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，免去其三級(jí)經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門(mén)）安排工作，可以：

⑴直接調(diào)整到三級(jí)經(jīng)理以下的職位（不含三級(jí)經(jīng)理職位），與同類(lèi)崗位其他員工一樣進(jìn)行管理；

⑵參加三級(jí)經(jīng)理以下職位（不含三級(jí)經(jīng)理職位）的競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)爭(zhēng)在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進(jìn)入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級(jí)低的其他職位；

②參加其他比原職位職級(jí)低的職位的競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)爭(zhēng)在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進(jìn)行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

⑵累計(jì)三年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動(dòng)合同管理：公司改制上市后進(jìn)入公司的員工，要在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動(dòng)合同管理：

⒈連續(xù)兩次或累計(jì)三次年度績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，解除或終止勞動(dòng)合同。

⒉勞動(dòng)合同到期時(shí)，綜合考慮當(dāng)年的績(jī)效水平以及前兩年的績(jī)效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績(jī)效水平處于同類(lèi)員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。

七、提升績(jī)效管理執(zhí)行能力

㈠加強(qiáng)績(jī)效管理落實(shí)情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門(mén)要從部門(mén)管理、管理者行為兩個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理落實(shí)情況的監(jiān)控，并納入部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)估：

⒈部門(mén)管理對(duì)績(jī)效管理的理念、流程、政策在各部門(mén)的落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤評(píng)估，確保績(jī)效

管理制度有效落實(shí)到各部門(mén)的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為改進(jìn)部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實(shí)際工作中體現(xiàn)這一原則。

⑵管理者對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)必須客觀公正，評(píng)價(jià)必須以事實(shí)為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對(duì)員工的待遇、發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系等有實(shí)質(zhì)性影響的評(píng)價(jià)，必須有確鑿的事實(shí)依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)記錄，必要時(shí)應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。

㈡加強(qiáng)管理者培訓(xùn)各級(jí)管理者的執(zhí)行能力是績(jī)效管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，為提升管理者對(duì)績(jī)效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績(jī)效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績(jī)效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評(píng)估。

㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃制訂、實(shí)施、評(píng)估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理主要工作流程的電子化，以及員工績(jī)效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績(jī)效管理計(jì)劃從今年三季度開(kāi)始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績(jī)效管理實(shí)施的需要，對(duì)系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：

⒈計(jì)劃評(píng)估及時(shí)化：在績(jī)效管理系統(tǒng)正式運(yùn)行后，分公司對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的制訂和評(píng)估以及其他關(guān)鍵工作都會(huì)提出明確的時(shí)限要求，并對(duì)違反時(shí)限要求的人員作扣分處理。

⒉目標(biāo)任務(wù)精細(xì)化：要對(duì)工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)（任務(wù)）的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)影響目標(biāo)（任務(wù)）實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。

⒊工作記錄詳細(xì)化：對(duì)于績(jī)效計(jì)劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進(jìn)展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃書(shū)中作詳細(xì)的記錄。除此之外，各級(jí)管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績(jī)效管理系統(tǒng)的工作日志功能對(duì)主要工作進(jìn)行記錄，作為評(píng)估和管理的依據(jù)。

⒋績(jī)效評(píng)估客觀化：對(duì)于工作目標(biāo)（任務(wù)）的評(píng)估，要以制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評(píng)估結(jié)論。

⒌績(jī)效分布正態(tài)化：為做到客觀評(píng)估，除員工績(jī)效等級(jí)正態(tài)分布外，各級(jí)管理者還要進(jìn)一步提高對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對(duì)員工的工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行評(píng)估時(shí)就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)（任務(wù)）評(píng)估等級(jí)清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

⒍績(jī)效指導(dǎo)具體化：各級(jí)管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點(diǎn)，給員工指出工作中存在的問(wèn)題并提出改進(jìn)建議，員工要根據(jù)建議制訂行動(dòng)計(jì)劃，做好行動(dòng)記錄，并對(duì)改進(jìn)情況進(jìn)行自評(píng)，管理者要根據(jù)員工的改進(jìn)計(jì)劃做好跟蹤評(píng)估。