導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇藥店健康顧問工作總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

雖然權(quán)威機構(gòu)預(yù)測2013年藥品市場總規(guī)模為12759億元，相對于2012年增長18.7%，但銷售增長率明顯低于前兩年。依據(jù)德興隆公司2013年上半年參與多個項目執(zhí)行情況，大型藥企和上市公司為2013年上半年的銷售實現(xiàn)增長平穩(wěn)，指標達成理想。如：華潤北藥、北京同仁堂、江蘇康緣、康美藥業(yè)、天津天士力、齊魯藥業(yè)、恒瑞藥業(yè)等。2013年由于居高不下的營銷成本、只降不升的藥品價格、各地五花八門的招標政策中小型藥企疲于應(yīng)付，對于一無規(guī)模效應(yīng)、二無成本優(yōu)勢的中小型藥企無疑是雪上加霜。中小型藥企未來幾年真正進入了生存挑戰(zhàn)期！以下便是德興隆顧問十年的項目咨詢過程中，總結(jié)的制約中小型藥企發(fā)展比較突出的幾個問題和破解之道：

(一)、問題之一：潛力品種埋沒、品種野蠻生長

中國藥企不缺產(chǎn)品，常見的普藥品種年銷售額在5000萬-2個億之間，初具規(guī)模的藥企比比皆是。大多數(shù)中小型藥企基本都有30-300個不等的生產(chǎn)批件。之所以能形成今天的規(guī)模，大多數(shù)中小型藥企的產(chǎn)品都來自野蠻生長。之所以有今天這樣的規(guī)模：或緣于本地企業(yè)的“大本營”經(jīng)濟、或歷史原因、或得益于良好地政關(guān)系或由于與某個大型經(jīng)銷商長期的深度合作；

中小型藥企產(chǎn)品品種眾多，同質(zhì)化嚴重。有的藥企是一品獨大，1-2個產(chǎn)品占據(jù)了整個銷售的80%以上，其它幾十個甚至是上百個文號的產(chǎn)品只占據(jù)了不到20%的銷售。單品獨大，風險高。一個政策、一個質(zhì)量事故、一個負面新聞都足以讓一個產(chǎn)品沒落，也足以讓一個藥企傾覆；還有的企業(yè)養(yǎng)了一群小蘿卜頭的產(chǎn)品，所有的產(chǎn)品銷售業(yè)績平平、無一個突出產(chǎn)品，有十幾至二十幾個產(chǎn)品銷售額徘徊在百萬元級別。企業(yè)沒有主柱產(chǎn)品，攤銷成本高、無響當當?shù)漠a(chǎn)品品牌，也就難形成獨樹一職的企業(yè)品牌。長期掙扎在返利、促銷的價格肉博之中，總是有點英雄遲暮、壯士扼腕的無奈。

解決途徑：產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局與營銷規(guī)劃：

隨著醫(yī)藥體制的逐漸完善、新醫(yī)改的政策實施，醫(yī)藥企業(yè)的集中度會越來越高。對于單產(chǎn)品銷售的準入門檻也越來越高。對于一個藥企而言，單產(chǎn)品過億才具備了營銷基礎(chǔ)條件和企業(yè)壯大的資本，單品過五億才在品類營銷中占有一席之地，單品過十個億才在品類中才有絕對的影響力，在醫(yī)藥行業(yè)才有充分的話語權(quán)。產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局尤其關(guān)鍵，每一個產(chǎn)品都有一個獨特的基因密碼，產(chǎn)品的營銷定位直接決定了產(chǎn)品的生命周期。而在不同的生命周期中，需要充分挖掘產(chǎn)品的營銷價值。

產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局既要順應(yīng)營銷的大環(huán)境，又要發(fā)揮產(chǎn)品獨特的營銷張力。就我看來，產(chǎn)品只分兩類：一類是木本，值得傾力打造、具備有良好的營銷價值，并有較長的生命周期。需要精心的呵護和澆灌，終會長成參天大樹、樹起一面旗幟。如：獨家或競爭廠家少的熱門品類，腫瘤、心腦血管、胃腸消化、內(nèi)分泌、呼吸、肌肉骨骼用藥。而另一類是草本，能夠滿足短期的利益需求，但沒有核心的產(chǎn)品價值和長久的生命力。一歲一枯榮便完成了它的使命。如：大量的流通普藥品種

德興隆顧問咨詢過程中充分考量產(chǎn)品的產(chǎn)品力、營銷力、市場成熟度、未來5-10的中國疾病譜發(fā)展、市場潛力、競爭集中度、未來醫(yī)藥政策研究等等。如此這般”千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”的完成產(chǎn)品篩選第一階段。營銷是個不斷舍棄和優(yōu)化的過程，將產(chǎn)品按以上條件綜合分類。我們必須理性的認識到：現(xiàn)在銷售最好的，不一定是最有發(fā)展?jié)摿?；現(xiàn)有銷售一般的，也許會成為未來藥企的支柱產(chǎn)品；現(xiàn)在銷售最高的，不一定利潤貢獻最大的；現(xiàn)在被埋沒的產(chǎn)品，也許就會是最具實力的明日之星。理性判斷、按臨床主推品種、OTC主推品種、基層市場主推品種、商業(yè)流通主推品種進行分類營銷。

第二階段：德興隆顧問會將第一階段的產(chǎn)品篩選條件結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)本身的科研實力、技術(shù)優(yōu)勢、營銷資源、營銷模式、銷售團隊等因素與之相匹配，發(fā)揮主推系列產(chǎn)品的集群優(yōu)勢，對產(chǎn)品線進行戰(zhàn)略定位。將產(chǎn)品按照特異性與非特異性進行德爾斐法進行定量分析，有特點才能有賣點。準確將核心產(chǎn)品定位為：攤銷成本的現(xiàn)金流產(chǎn)品、有待提升的問題產(chǎn)品、極具發(fā)展的潛力品種、毫無前途可言的放棄品種。重點篩選有特點、有潛力的產(chǎn)品進行資源投資，發(fā)揮現(xiàn)金流產(chǎn)品的成本優(yōu)勢和集群式優(yōu)勢。

第三階段：對主力產(chǎn)品進行2-3年短期和3-5年中遠期規(guī)劃，制定各個階段中對于主打產(chǎn)品需要補足的各種營銷條件、資源（循證醫(yī)學(xué)支持、課題研究、臨床應(yīng)用拓展、產(chǎn)品專利技術(shù)的申請、包裝和價格的重新匹配、產(chǎn)品資質(zhì)的申報、劑型改良、學(xué)術(shù)專家團隊的建立、產(chǎn)品治療方案的打造、學(xué)術(shù)論文、產(chǎn)品品牌的建設(shè)、產(chǎn)品營銷話術(shù)等等）和各個階段營銷目標的制定，打造產(chǎn)品。將產(chǎn)品營銷定位為:成長營銷類、核心營銷類、種子營銷類。打造重磅級產(chǎn)品，“十年樹大、百年樹人”一個單品的崛起，并非一朝一夕，而是一個持之以恒的體系營銷的運作與資源投入。

(二)、問題之二：營銷模式單一、客戶資源受制于人

中小型藥企由于缺乏營銷資源，往往只能支持一種營銷模式。大多數(shù)中小型藥企由于資源匱乏只能采用招商的模式進行銷售。招商模式中緣于當?shù)厮幷Y源不力，信息不對稱完全依賴當?shù)負碛猩虡I(yè)資源、終端資源的商。因此招商模式的銷售業(yè)績?nèi)Q于各區(qū)域招商經(jīng)理對于商的選擇上，商的經(jīng)營實力直接關(guān)系到藥企的銷售業(yè)績。

如何將客戶資源回歸已成為許多中小型藥企的心頭之痛，藥企由于采取大包、半包的模式將產(chǎn)品以底價的方式大包給了各區(qū)域招商經(jīng)理，而招商經(jīng)理成為藥企的真正的一級商，而在之后的招商過程中完全是粗放式管理：招商經(jīng)理加價幅度、客戶選擇標準、產(chǎn)品銷售流向管理等藥企疏于管理。致使藥企在與各區(qū)域招商經(jīng)理的利益博弈中長期處于被動地位。藥企不敢輕易調(diào)整區(qū)域招商經(jīng)理，本來就微乎其微的銷售收入，唯恐區(qū)域人動會傷筋動骨、顆粒無收。

解決途徑：區(qū)域聚焦、客戶資源回歸：

中小型藥企由于資源缺乏，往往營銷面對是全國市場。大多數(shù)的藥企通過近三年的區(qū)域貢獻銷售數(shù)據(jù)分析，可以知道：真正產(chǎn)生80%以上銷售業(yè)績，僅來自3-5個重點區(qū)域市場，而其它20多個的區(qū)域市場貢獻微不足道。銷售增長途徑：一、開發(fā)空白市場；二、精耕現(xiàn)有的重點市場；

對于銷售增長途徑的難易程度，許多藥企寧愿選擇前者，開發(fā)空白區(qū)域市場。認為空白市場有更多的市場機會、更易操作。但如果考慮到藥企長期可持續(xù)性的發(fā)展，德興隆顧問建議藥企選擇精耕現(xiàn)有的重點市場，至少是梳理好的重點市場的操作模式，形成可復(fù)制性的經(jīng)驗，循序漸進進行市場的開拓。

德興隆顧問建議：特別是對于中小型藥企而言，能夠貢獻80%以上的銷售的幾個重點市場，我們至少可以確定：產(chǎn)品在區(qū)域市場的銷售遠遠沒有達到飽和：它有穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)、良好的客情關(guān)系、良性的終端動銷、穩(wěn)定的銷售團隊。我們知道開發(fā)一個新客戶是維護一個老客戶成本七倍，在營銷投入和資源需求上，成熟的市市場的所需成本更低，投入產(chǎn)出會更合理。而如果打開成熟市場銷售數(shù)據(jù)來看，真正能夠產(chǎn)生80%的銷售也只有2-3個地級市場或者是10多個醫(yī)院終端，或者當?shù)赜杏绊懥Φ氖?-5個連鎖藥店。因此成熟區(qū)域市場也面臨著全面開發(fā)和銷售提升。而成熟市場的精耕產(chǎn)生的收益遠比空白市場大的多。德興隆顧問建議資源集中、聚焦，將成熟市場的成功關(guān)鍵要素進行總結(jié)，形成獨特的營銷模式形成推廣經(jīng)驗，讓更多的市場受益。

客戶資源是藥企得以生存和發(fā)展的根源！只有掌握了客戶資源，藥企才能健康、穩(wěn)定的發(fā)展。誰掌握了客戶資源，誰就掌握了利益博弈的主動權(quán)。對于客戶資源的回歸，德興隆顧問建議中小型藥企高管層需要走出去與客戶交流，特別是銷售貢獻大的VIP客戶藥企高管需要登門拜訪。每年至少有一次VIP客戶的答謝會，通過會議交流呈現(xiàn)中小型藥企的發(fā)展規(guī)劃、銷售政策、產(chǎn)品特色、規(guī)范經(jīng)營等。讓優(yōu)質(zhì)客戶認識企業(yè)、了解企業(yè)、信賴企業(yè)。任何一個大型藥企都是從一個小企業(yè)成長起來的，不要因為小，就忽略了企業(yè)在客戶心目中的印象。不要因為節(jié)約幾萬元的答謝費用，而影響了企業(yè)前進的步伐！

（三）、渠道管控不力、銷售下滑嚴重：

大多數(shù)中小型藥企一級商的開戶過多，本著遍地開花的原則，不管經(jīng)銷商資信情　況、銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、終端動效率、配送能力、銷售隊伍的實力。只要能賣貨就視同一級商（即使銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和終端覆蓋存在很大部分的交叉覆蓋）。許多藥企認為反正是賣貨，多一個人總比少一個賣貨強，至少多了一個銷售機會。殊不知，由于藥企無原則的放貨，經(jīng)銷商疏于管理，難免會粥多僧少；經(jīng)銷商為了攻城掠地、往往為了蠅頭小利互相傾軋、價格倒掛、惡意竄貨。更過分的是，中小型藥企的高管層無原則、隨意性的銷售政策，一頓灑就有可能隨意許諾讓利、折扣、促銷。最后是認真做市場、終端動銷快的區(qū)域成為沖竄貨的重災(zāi)區(qū)。當一個藥企的產(chǎn)品價格賣穿、價格混亂離死不遠。

終端動銷讓中小藥企只能是望洋興嘆，臨床商直接把控著各大醫(yī)院終端，底價供貨，已充分讓利。很難再拿出學(xué)術(shù)推廣費用去做專家和醫(yī)生工作，對于藥企而言，不是不想管，而實在是有心無力。而OTC產(chǎn)品直供至強勢連鎖，割讓了40-80個點，成為所謂的高毛利的品種，而大多數(shù)高毛利產(chǎn)品只是有了進入門檻的資質(zhì)。但要實現(xiàn)動銷，還要拿出10-15個點，許多企業(yè)的營銷費用捉襟見肘，在這場強勢連鎖利益博弈的馬拉松中藥企一直都是弱勢群體。中小型藥企如果通過模式，終端動銷尤如隔山打牛…

解決途徑：疏通渠道、推行流向考核：

渠道的功能就是將藥品快速到達終端，渠道的深度、寬度和廣度的設(shè)置直接關(guān)系到藥品流通的效率。許多中小型藥企將商業(yè)客戶視為提款機，以為渠道作用就是實現(xiàn)現(xiàn)金的快速回籠，能夠?qū)⒍?、三級的貨款風險直接轉(zhuǎn)嫁至一級商。因此商業(yè)的篩選條件以能夠銷售為原則，致使一級商的開戶太多。一級商的選擇標準我不在這里贅述，至于在一個省一級商的數(shù)量在多少比較合理其實沒有一個定論。處方藥選擇只須考量配送的資質(zhì)和資信情況即可，而OTC主要考量的是：營銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和配送能力、結(jié)款速度、可控終端的數(shù)量和類型。以O(shè)TC為例，如湖北一級商九州通、國控新龍、湖北康萊三家足以覆蓋全湖北區(qū)域的銷售，二級商根據(jù)各區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)覆蓋設(shè)置（如：武漢益世、湖北陽慷、湖北康欣、湖北華立正源、武漢神州、潛江益民、襄陽樸濟等）。渠道的梳理對于許多OTC型的藥企，尤其關(guān)鍵。只有明晰的一、二級購銷體系和合理銷售激勵政策，才能保障藥品有序的流通。