導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇海外并購(gòu)論文，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

知識(shí)是企業(yè)存在的重要理由。在企業(yè)的整個(gè)資源體系中，知識(shí)被認(rèn)為是最有價(jià)值的戰(zhàn)略性資源，由于知識(shí)存在的模糊性及強(qiáng)大的組織路經(jīng)依賴(lài)，知識(shí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期無(wú)法復(fù)制與模仿的，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層根源。企業(yè)的發(fā)展就是知識(shí)創(chuàng)新、復(fù)制與轉(zhuǎn)移的過(guò)程。隨著企業(yè)的發(fā)展，走向全球化是必然的發(fā)展趨勢(shì)。隨著我國(guó)企業(yè)實(shí)力的壯大，我國(guó)企業(yè)也開(kāi)始大規(guī)模走向世界，但由于其特殊性，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化主要是采用并購(gòu)這一方式。

在實(shí)踐中，一些大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)案中，政治及國(guó)家安全是一個(gè)重要影響因素，我們?cè)诖瞬蛔饔懻?，為了便于討論，本文中所討論的中?guó)企業(yè)海外并購(gòu)主要是指面向發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家市場(chǎng)的并購(gòu)行為，而這種并購(gòu)行為的行業(yè)局限于國(guó)內(nèi)已有充分競(jìng)爭(zhēng)，有望在世界占重要地位的家電、IT等競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。

1知識(shí)的分類(lèi)

按照獲取的方式及被轉(zhuǎn)移的難易程度，知識(shí)可以分為顯形知識(shí)和隱性知識(shí)。顯形知識(shí)從文獻(xiàn)、圖表、文件、統(tǒng)計(jì)資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識(shí)多存在于個(gè)人和組織的經(jīng)驗(yàn)中，也涉及個(gè)人的價(jià)值觀、背景和組織的建構(gòu)、文化中，通常無(wú)法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個(gè)人的交流與溝通，因此獲取困難，轉(zhuǎn)移的難度也很大。

2并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

2.1并購(gòu)目標(biāo)選擇中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的對(duì)象一般為具有良好聲譽(yù)的大型組織中的業(yè)務(wù)部門(mén)，知名的品牌和良好的渠道是收購(gòu)目標(biāo)的共同特征。通過(guò)并購(gòu)，不僅能使企擴(kuò)大知名度，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，還能在短期內(nèi)迅速掌握核心技術(shù)，贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力。如明基對(duì)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，可以使它完全獲得西門(mén)子在手機(jī)領(lǐng)域擁有的1000多項(xiàng)專(zhuān)利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專(zhuān)利就有幾十個(gè)；真正使明基成為擁有核心技術(shù)的全球手機(jī)頂尖生產(chǎn)廠商。

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的目的是為了獲得核心技術(shù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并借此契機(jī)在海外建立自己的品牌以打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，迅速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略，因此并購(gòu)目標(biāo)的選擇主要圍繞技術(shù)與渠道兩個(gè)層面。值得注意的是，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的首要特點(diǎn)就是我方雖掌握了控股權(quán)，但技術(shù)與管理卻處在落后的一方，同國(guó)外大企業(yè)對(duì)我國(guó)進(jìn)行的知識(shí)轉(zhuǎn)移相反，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的知識(shí)轉(zhuǎn)移方向卻是一個(gè)逆向的過(guò)程。因此，相對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)，技術(shù)的轉(zhuǎn)移是第一位的，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)象即并購(gòu)目標(biāo)的選擇就應(yīng)突出這一點(diǎn)。

而我國(guó)不少企業(yè)海外并購(gòu)選擇目標(biāo)時(shí)卻往往只考慮到品牌及渠道，對(duì)其選擇的企業(yè)的知識(shí)準(zhǔn)備考慮較少。我國(guó)企業(yè)作為知識(shí)轉(zhuǎn)移的接受者，本應(yīng)接受的最重要的知識(shí)卻無(wú)法從知識(shí)轉(zhuǎn)移的發(fā)送者——并購(gòu)企業(yè)中獲得，這為企業(yè)并購(gòu)的失敗埋下了伏筆。

2.2并購(gòu)后整合過(guò)程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克針對(duì)80年代美國(guó)的并購(gòu)熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在兼并后公司能進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的兼并”。企業(yè)并購(gòu)的完成僅僅是一個(gè)開(kāi)始，是否成功，要看企業(yè)能否成功整合，即要看知識(shí)轉(zhuǎn)移是否成功。知識(shí)轉(zhuǎn)移包括將知識(shí)傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個(gè)方面，因此成功的知識(shí)轉(zhuǎn)移應(yīng)是知識(shí)發(fā)送者高效率的把知識(shí)傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創(chuàng)新所接收到的知識(shí)。如果知識(shí)沒(méi)有被真正的吸收，知識(shí)轉(zhuǎn)移就是失敗的。企業(yè)并購(gòu)方式的實(shí)施就是企業(yè)并購(gòu)后的知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后的知識(shí)轉(zhuǎn)移是全方位的，因此決定了并購(gòu)目的達(dá)成需要多種方式，在具體過(guò)程中需要多種手段進(jìn)行保障。下面我們從知識(shí)轉(zhuǎn)移的不同層面和轉(zhuǎn)移階段分別進(jìn)行論述。

2.2.1知識(shí)轉(zhuǎn)移的層面

根據(jù)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的，我們可以把知識(shí)轉(zhuǎn)移分為技術(shù)層面和管理層面，即技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移和企業(yè)其他非技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移，兩個(gè)層面知識(shí)的轉(zhuǎn)移是互相影響、互相促進(jìn)的。我們將在知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素中分別對(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行具體探討。知識(shí)轉(zhuǎn)移的不同層面決定了并購(gòu)中的不同方式的運(yùn)用

2.2.1.1技術(shù)層面

我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主要目的是為了獲得核心技術(shù)，我們可以把這種海外并購(gòu)看作技術(shù)并購(gòu)，因此我們將著重從技術(shù)層面進(jìn)行探討。

技術(shù)并購(gòu)是以獲取目標(biāo)方技術(shù)資源為目標(biāo)的并購(gòu)活動(dòng)，技術(shù)并購(gòu)后收購(gòu)方獲得了目標(biāo)方的控制權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)目標(biāo)方的技術(shù)資源重新整合，是技術(shù)轉(zhuǎn)移的最徹底形式，通過(guò)技術(shù)并購(gòu)，將組織外部的技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的技術(shù)資源。技術(shù)層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要方面，其成功與否關(guān)系著并購(gòu)的成敗。

我國(guó)企業(yè)得到的多為圖紙，數(shù)據(jù)等可編碼化、用書(shū)面表達(dá)出來(lái)的顯形知識(shí)，卻忽略了隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個(gè)人層次，并購(gòu)目標(biāo)的員工個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有轉(zhuǎn)移到并購(gòu)后的企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了并購(gòu)后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術(shù)只是被機(jī)械的應(yīng)用，沒(méi)有被充分吸收并加以創(chuàng)新。最重要的技術(shù)并購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的目標(biāo)。

2.2.1.2管理層面

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)是收購(gòu)目標(biāo)均為有很高聲譽(yù)的知名企業(yè)，可見(jiàn)我國(guó)企業(yè)比較重視并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)有渠道、良好品牌和管理經(jīng)驗(yàn)。我們把這些非技術(shù)的方面定義為管理層面。管理層面的知識(shí)包括組織建構(gòu)、組織文化、組織運(yùn)作等所有非技術(shù)的知識(shí)。管理層面雖然不是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的最主要部分，但管理層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)技術(shù)層面的技術(shù)轉(zhuǎn)移有重要作用。由于管理層面的知識(shí)轉(zhuǎn)移不順暢也導(dǎo)致了技術(shù)層面知識(shí)轉(zhuǎn)移難度的加大。

在我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開(kāi)抱怨說(shuō)，在歐洲讓工人加班加點(diǎn)可不是件容易的事。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國(guó)企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。

2.2.2知識(shí)轉(zhuǎn)移的階段

Gilbert和Cordey-Hayes將知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程分為取得、溝通、應(yīng)用、接受、同化五個(gè)階段，如圖1所示：

在知識(shí)轉(zhuǎn)移前必須先取得知識(shí)，知識(shí)的取得可以來(lái)自組織內(nèi)部的實(shí)踐和創(chuàng)新，也可以來(lái)自外部的知識(shí)轉(zhuǎn)移，知識(shí)的取得是多途徑的。知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中需要高效的溝通，同時(shí)知識(shí)的取得也是一個(gè)溝通成功的過(guò)程。知識(shí)取得的目的是應(yīng)用，只有在應(yīng)用中檢驗(yàn)所取得的知識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)的接受和同化。組織對(duì)知識(shí)的接受應(yīng)是全方面的，只有組織的每個(gè)成員都認(rèn)識(shí)到所接受知識(shí)的重要性，并加以消化，才能認(rèn)為組織已接受了知識(shí)。若只有組織的少數(shù)成員能夠加以理解，即使所取得的知識(shí)被應(yīng)用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識(shí)。同化相當(dāng)于“創(chuàng)新”的過(guò)程，是知識(shí)轉(zhuǎn)移中最關(guān)鍵也最難的環(huán)節(jié)，可將取得的知識(shí)加以應(yīng)用和吸收后，將其融入到組織的常規(guī)與日常工作，使其完全變?yōu)榻M織知識(shí)的一部分，并在此基礎(chǔ)上能夠進(jìn)行創(chuàng)新已獲得新的知識(shí)。

Gilbert和Cordey-Hayes認(rèn)為知識(shí)的轉(zhuǎn)移是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能達(dá)到目標(biāo)。而大多數(shù)組織停留在知識(shí)的應(yīng)用和吸收層面上，無(wú)法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識(shí)轉(zhuǎn)移是不完整的，可以說(shuō)是失敗的。

從知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程來(lái)看我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)施過(guò)程，我們不難發(fā)現(xiàn)正是此環(huán)節(jié)上的失誤導(dǎo)致了并購(gòu)行為的不盡如人意。

首先，知識(shí)的獲取失敗，這是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)失敗的根本原因。以TCL并購(gòu)湯姆遜為例，據(jù)外電說(shuō)，對(duì)海外市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的空白甚至讓這些進(jìn)駐法國(guó)的中國(guó)人一時(shí)間不知所措，“中國(guó)方面的管理人員對(duì)于美國(guó)零售商的強(qiáng)勁需求感到吃驚，因?yàn)樗麄儚膩?lái)沒(méi)有同后者直接開(kāi)展過(guò)合作”。我國(guó)企業(yè)雖掌握了并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，但卻處于知識(shí)轉(zhuǎn)移中的接受者地位，因此國(guó)內(nèi)的已有知識(shí)無(wú)法轉(zhuǎn)移到海外，與此同時(shí)，本應(yīng)從所并購(gòu)企業(yè)獲得的知識(shí)也因種種原因沒(méi)有得到相應(yīng)的轉(zhuǎn)移，這直接導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)后實(shí)際并沒(méi)有掌握足夠的知識(shí)，在知識(shí)轉(zhuǎn)移的第一階段——知識(shí)的獲得就是失敗的。

其次，溝通的缺乏。由于語(yǔ)言不通、組織建構(gòu)不同、組織內(nèi)部和中外文化差異等，并購(gòu)后的企業(yè)普遍缺乏溝通，這導(dǎo)致了知識(shí)獲取的失敗，同時(shí)獲得的有限知識(shí)也無(wú)法順利轉(zhuǎn)移。

技術(shù)的接受和應(yīng)用是知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，但由于溝通的缺乏，企業(yè)雖掌握了并購(gòu)后企業(yè)的控制權(quán)，卻并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)知識(shí)的完全轉(zhuǎn)移，因此接受和應(yīng)用的程度是有限的。這也導(dǎo)致了并購(gòu)后企業(yè)在市場(chǎng)上并沒(méi)有獲得認(rèn)可。聯(lián)想并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，雖并購(gòu)目標(biāo)本身是該行業(yè)的佼佼者，但消費(fèi)者卻普遍不看好，這就是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)技術(shù)的接受和應(yīng)用是有限的。

在此基礎(chǔ)上的同化就更是無(wú)從談起，并購(gòu)目標(biāo)的知識(shí)并沒(méi)有變?yōu)槠髽I(yè)的一部分，更不用說(shuō)成為新企業(yè)的常規(guī)與日常工作。TCL并購(gòu)湯姆遜后的巨額虧損就在于沒(méi)有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理。

2.2.3知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素

Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識(shí)傳送者保守心態(tài)、知識(shí)接受者經(jīng)驗(yàn)及信息技術(shù)運(yùn)用程度等因素，會(huì)影響知識(shí)的轉(zhuǎn)移與接收。Child(1998)認(rèn)為企業(yè)間知識(shí)流動(dòng)的影響因素有知識(shí)本身的轉(zhuǎn)移能力、接受者對(duì)新知識(shí)的理解與吸收能力、合作成員的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力以及在組織間學(xué)習(xí)上存在的認(rèn)知與情感障礙、機(jī)制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結(jié)構(gòu)、所有權(quán)特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識(shí)的獲取。

對(duì)于影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的因素，結(jié)合我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，大致有以下主要因素。

2.2.3.1被轉(zhuǎn)移知識(shí)的特征

知識(shí)可以分為顯形知識(shí)和隱性知識(shí)。上文提到的兩個(gè)層面中絕大部分的知識(shí)都屬于隱性知識(shí)。由于顯形知識(shí)易于轉(zhuǎn)移，因此本文主要探討隱性知識(shí)對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響，前面已對(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行了具體的的分析。

2.2.3.2組織的學(xué)習(xí)能力

知識(shí)的轉(zhuǎn)移是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此組織的學(xué)習(xí)能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學(xué)習(xí)他們的合作伙伴的能力，是在學(xué)習(xí)過(guò)程中的一種基本信條，包括學(xué)習(xí)的愿望以及學(xué)習(xí)的機(jī)遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學(xué)習(xí)能力有三大障礙，即認(rèn)知和情感障礙、機(jī)制障礙、溝通障礙。我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后，與并購(gòu)目標(biāo)方往往存在著認(rèn)知和情感上的隔閡，組織建構(gòu)的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業(yè)無(wú)法成為一個(gè)有機(jī)的整體。

2.2.3.3接受者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力

知識(shí)接收者是知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，在海外并購(gòu)中，知識(shí)接受者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力異常重要。我國(guó)企業(yè)雖在國(guó)內(nèi)已經(jīng)過(guò)了充分的競(jìng)爭(zhēng)，但對(duì)國(guó)際市場(chǎng)相對(duì)陌生，目前進(jìn)行的并購(gòu)為其實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的開(kāi)端，因此海外經(jīng)驗(yàn)十分匱乏，這也是影響我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要因素。

2.2.3.4組織的所有權(quán)特征

通常的理論中，并購(gòu)后的國(guó)內(nèi)企業(yè)作為母公司在知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中起決定性作用，但從我國(guó)企業(yè)在世界所處的地位及并購(gòu)的目的上說(shuō)，又是知識(shí)轉(zhuǎn)移的接受者，這種錯(cuò)位正是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)活動(dòng)的特殊處所在。

我國(guó)企業(yè)擁有并購(gòu)后企業(yè)的所用權(quán)，因此易于以我為主，忽視了來(lái)自于被并購(gòu)方的知識(shí)轉(zhuǎn)移，造成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的障礙。實(shí)踐中，中國(guó)企業(yè)往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國(guó)企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)小圈子決定一切，這既造成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的失敗，又使習(xí)慣于自己承擔(dān)責(zé)任的西方經(jīng)理們大為惱火，破壞雙方關(guān)系。

3有效進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移的對(duì)策

(1)選擇適當(dāng)?shù)闹R(shí)獲取對(duì)象。我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的首要目的是獲得核心技術(shù)，因此必須選擇滿(mǎn)足這一目的的知識(shí)獲取對(duì)象。否則，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)行有效的知識(shí)轉(zhuǎn)移，在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不掌握豐富的知識(shí)，最終只能歸于失敗。

篇2

根據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)表明，過(guò)去的20年里，中國(guó)有67%的海外收購(gòu)不成功。因此，總結(jié)和研究近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將會(huì)對(duì)未來(lái)中國(guó)企業(yè)更好、更快進(jìn)行海外并購(gòu)提供有力的支持和幫助。

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中存在的問(wèn)題

1.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)

(1)不太注重長(zhǎng)期觀察和研究。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，最大的軟肋就是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的思維，即沒(méi)有科學(xué)地進(jìn)行海外并購(gòu)的長(zhǎng)期研究和調(diào)查。大部分的海外并購(gòu)都是在獲知某企業(yè)希望出售資產(chǎn)的時(shí)候而進(jìn)行的突擊性并購(gòu)。因此，并購(gòu)從一開(kāi)始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

(2)忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多中國(guó)企業(yè)都是希望通過(guò)并購(gòu)獲得一些關(guān)鍵技術(shù)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性并購(gòu)思維在海外并購(gòu)中難以得到充分的表現(xiàn)，并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)，這些技術(shù)在這個(gè)行業(yè)中都過(guò)時(shí)了。最終，不但沒(méi)有能夠提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，反而落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)不足。海外并購(gòu)毫無(wú)疑問(wèn)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，正確衡量和評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，在海外并購(gòu)中占有著重要的地位。而中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)這方面經(jīng)驗(yàn)是非常欠缺的。當(dāng)前在理論上較多強(qiáng)調(diào)海外并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)、時(shí)機(jī)和必要性，而較少涉及海外并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)的大小和后果，這就導(dǎo)致了許多剛參加海外并購(gòu)的企業(yè)傾向于單方面思考如何成功，而忽略了海外并購(gòu)會(huì)為自身帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)執(zhí)行過(guò)程中的失誤

(1)忽視相關(guān)者的利益歸屬。海外并購(gòu)在本質(zhì)上是對(duì)與目標(biāo)企業(yè)相關(guān)者利益的重新調(diào)整。包括管理層、員工、客戶(hù)、政府、工會(huì)等。所以，能不能合理處理好各方面的利益將會(huì)是海外并購(gòu)能否完成的關(guān)鍵因素。在上海汽車(chē)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)案中，正是由于沒(méi)有積極面對(duì)工會(huì)的要求，沒(méi)有能夠妥善的解決其利益問(wèn)題，造成了上海汽車(chē)公司在這次海外并購(gòu)上的巨額虧損。

(2)支付手段和并購(gòu)方式單一。中國(guó)企業(yè)偏愛(ài)以“現(xiàn)金為王”的思路進(jìn)行海外并購(gòu)，而海外并購(gòu)在支付手段上是可以多種多樣的，而采取何種并購(gòu)方式也是可以有所變化的。在當(dāng)今發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)多采取換股的方式進(jìn)行，或者是利用資本市場(chǎng)進(jìn)行支付。較少采取現(xiàn)金支付的方式，因?yàn)楝F(xiàn)金支付，特別是金額巨大的，非常容易造成企業(yè)在收購(gòu)后現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不暢通，從而導(dǎo)致并購(gòu)后期生產(chǎn)和管理的混亂。另外，在海外并購(gòu)方式上有橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)，混合并購(gòu)，財(cái)務(wù)性并購(gòu)，戰(zhàn)略性并購(gòu)。不同的并購(gòu)方式對(duì)應(yīng)了不同的并購(gòu)目的，一個(gè)企業(yè)能否合理有效的采取不同的并購(gòu)方式不斷的壯大自己的規(guī)模和實(shí)力，是一個(gè)企業(yè)能否躋身世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一?？v觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大部分都是采取橫向或者縱向并購(gòu)，即大部分都是為了完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，而在其他的并購(gòu)方式上少有嘗試。

(3)無(wú)法有效利用國(guó)際并購(gòu)規(guī)則。海外并購(gòu)是一項(xiàng)過(guò)程復(fù)雜的工程，重要問(wèn)題之一是對(duì)國(guó)際上并購(gòu)規(guī)則的充分了解和運(yùn)用。如何合理有效的利用國(guó)際上認(rèn)可的并購(gòu)規(guī)則和約定俗成的條約，從而在并購(gòu)中處于相對(duì)有利的地位，是中國(guó)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。在2009年的中鋁收購(gòu)力拓案中，由于中鋁在并購(gòu)條約中將違約金定的太低，同時(shí)，將回復(fù)時(shí)期給予的過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致了力拓公司能夠有充分的時(shí)間去和其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手討價(jià)還價(jià)，也能以較低的成本規(guī)避掉違約的風(fēng)險(xiǎn)，最終使中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)計(jì)劃付諸東流，這是非常重要的教訓(xùn)，在國(guó)際的并購(gòu)戰(zhàn)上，給目標(biāo)企業(yè)太多的空間，意味著壓縮了自己的主動(dòng)權(quán)。另外，能否熟悉目標(biāo)企業(yè)本國(guó)關(guān)于并購(gòu)的政策和法律，也是并購(gòu)方占據(jù)有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的專(zhuān)業(yè)并購(gòu)隊(duì)伍。一個(gè)專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是并購(gòu)能否取得成功的基本保證。從國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀來(lái)看，中國(guó)非常缺乏這方面的人才和能夠負(fù)責(zé)跨國(guó)并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)公司。幾乎所有與海外并購(gòu)相關(guān)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)和中介業(yè)務(wù)都是交由國(guó)外的中介機(jī)構(gòu)完成的。

3.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后整合中出現(xiàn)的問(wèn)題

(1)缺乏清晰持續(xù)的整合計(jì)劃和有效的溝通交流。在任何一起并購(gòu)案的后期整合將是決定并購(gòu)效果的核心因素?，F(xiàn)階段值得收購(gòu)的企業(yè)大部分處在西方文化的國(guó)家，而中國(guó)是一個(gè)傳統(tǒng)的東方文化國(guó)家，不論是在管理理念上還是在社會(huì)文化上都存在著巨大的差異。如何整合收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)的人員、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)？這些都是中國(guó)企業(yè)在成功收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后的棘手問(wèn)題。從中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程看，整合工作及其能力都是薄弱環(huán)節(jié)，常常缺乏清晰和能夠持續(xù)進(jìn)行的整合方案。早期的TCL海外并購(gòu)之路，屢屢因?yàn)闊o(wú)法處理好被收購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部人員管理問(wèn)題，導(dǎo)致預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)無(wú)法達(dá)到，反而使TCL集團(tuán)陷入了危機(jī)。而溝通交流能力是整合實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。能否恰當(dāng)有效的與不同文化和不同管理模式的企業(yè)進(jìn)行交流，實(shí)際上就是能否有效對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)展開(kāi)整合。

(2)難以進(jìn)行準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估。績(jī)效評(píng)估是整合效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一般國(guó)際上使用賬面價(jià)值作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)要求市場(chǎng)發(fā)達(dá)，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一 致。中國(guó)現(xiàn)在的市場(chǎng)仍然不夠完善，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際上也存在差異，所以，僅僅依靠賬面價(jià)值來(lái)評(píng)估海外并購(gòu)是不合理的。另外，不同的并購(gòu)目的，是不應(yīng)該采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。也正是這些原因，在國(guó)際上還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或者評(píng)價(jià)體系，適用于所有的海外并購(gòu)。這不論是在理論研究上還是在實(shí)際操作上都是瓶頸。因此，中國(guó)企業(yè)需要制定出一套相對(duì)合理有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為中國(guó)企業(yè)每一次的海外并購(gòu)提供理論依據(jù)和方向指導(dǎo)，這樣才能使中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路走的長(zhǎng)遠(yuǎn)和堅(jiān)實(shí)。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

海外并購(gòu)是一種戰(zhàn)略互動(dòng)活動(dòng)，不是一種單純的交易行為，它是一個(gè)多階段的復(fù)雜價(jià)值分配和創(chuàng)造的過(guò)程，它不僅關(guān)乎企業(yè)也關(guān)乎國(guó)家發(fā)展。針對(duì)中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)上出現(xiàn)的問(wèn)題和失誤，筆者在此提出一些如下建議：

1.戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性并購(gòu)已成為當(dāng)下海外并購(gòu)的主流方式，相信也是將來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間的海外并購(gòu)思路。因此，為了和國(guó)際接軌，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)中一定要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思維，一般來(lái)說(shuō)需要做到以下幾點(diǎn)

(1)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)的篩選和調(diào)查，建立相關(guān)檔案，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤調(diào)查和對(duì)其資產(chǎn)、債務(wù)及管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

(2)了解當(dāng)?shù)卣?、法律的相關(guān)并購(gòu)規(guī)定，為后期的并購(gòu)流程和方式的選擇提供依據(jù)。

2.低調(diào)務(wù)實(shí)性原則

該原則對(duì)于央企的海外并購(gòu)尤為重要。由于企業(yè)的特殊背景，大型的央企進(jìn)行海外并購(gòu)，往往會(huì)遭遇到帶“政治色彩的阻撓”。央企作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱，要成為優(yōu)秀企業(yè)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是必然之路。對(duì)于央企來(lái)說(shuō)最好減少在并購(gòu)中的“拋頭露臉”，嘗試尋求合作伙伴或者“中間人”。筆者認(rèn)為央企可以通過(guò)控股某些私有投資公司，間接進(jìn)行海外并購(gòu)，也可以通過(guò)聯(lián)合其他有海外并購(gòu)意圖的私有企業(yè)，為其提供服務(wù)、技術(shù)或者資金，幫助其完成海外并購(gòu)，最終達(dá)到聯(lián)合收購(gòu)的效果。

3.需要政府的大力支持

能夠經(jīng)常在海外并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的企業(yè)，背后無(wú)一不是國(guó)家意志的體現(xiàn)。美國(guó)、歐洲等這發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家為了促進(jìn)本國(guó)企業(yè)積極參與海外并購(gòu)，都制定了詳細(xì)有效的法律。中國(guó)在這方面的摸索才剛剛起步，“十二五”規(guī)劃的開(kāi)局之年，政府以及各產(chǎn)業(yè)行業(yè)政策明確規(guī)定要將企業(yè)的并購(gòu)重組作為發(fā)展壯大國(guó)內(nèi)企業(yè)的重要手段。但是，這些還不能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供充足的幫助和支持，重要的是應(yīng)根據(jù)國(guó)際企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)不斷建立和完善相關(guān)法律法規(guī)。

4.提高交流溝通的能力

在海外并購(gòu)中，進(jìn)行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益關(guān)系，保證并購(gòu)的順利。交流的出發(fā)點(diǎn)都是利益問(wèn)題，所以，正確處理各方面的利益將是一次有效對(duì)話(huà)的出發(fā)點(diǎn)。在吉利并購(gòu)案中，吉利很好的解決了這一難題，他們重視與工會(huì)的溝通，每次訪問(wèn)哥德堡都與工會(huì)負(fù)責(zé)人見(jiàn)面，解答他們的疑問(wèn)，成功地把工會(huì)變成了公司建設(shè)的合作伙伴，而不是敵對(duì)勢(shì)力。

(2)嘗試與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行交流，試探對(duì)方意圖，考察被收購(gòu)方的意愿。這一點(diǎn)是極其重要的，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在準(zhǔn)備工作上往往缺失了這一環(huán)節(jié)。

5.積極培養(yǎng)核心人才

中國(guó)企業(yè)往往是雇傭國(guó)際上的中介或者咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)?yè)?dān)任并購(gòu)案中在主要規(guī)劃和執(zhí)行人的，這樣的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，沒(méi)有自己的專(zhuān)業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是中國(guó)企業(yè)無(wú)法順利參與海外并購(gòu)的關(guān)鍵原因。

通用電氣公司（GE），在海外并購(gòu)上創(chuàng)造眾多的記錄，根源就是GE 擁有一支專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。除有200多人專(zhuān)門(mén)從事尋找收購(gòu)機(jī)會(huì)的工作以外，集團(tuán)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每天早上上班時(shí)主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機(jī)會(huì)。也正是因此，GE才能夠在過(guò)去十年里成功完成總共400多項(xiàng)收購(gòu)。因此，為將來(lái)我國(guó)企業(yè)能夠在海外并購(gòu)戰(zhàn)中走的更加穩(wěn)健，也為了能夠不斷的提高中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，政府和企業(yè)都應(yīng)及時(shí)加大海外并購(gòu)專(zhuān)業(yè)人才和機(jī)構(gòu)的培養(yǎng)工作。

6.制定完善的整合計(jì)劃

所謂并購(gòu)整合其實(shí)是并購(gòu)雙方對(duì)各自的生產(chǎn)管理要素進(jìn)行交換或者重新分配，以求達(dá)到一個(gè)可以被雙方企業(yè)都接受的新生產(chǎn)管理體系，保證整體的規(guī)模、效益和成長(zhǎng)能力進(jìn)一步增長(zhǎng)。顯而易見(jiàn)并購(gòu)整合的工作量大、內(nèi)容多，沒(méi)有計(jì)劃是很難成功的。

從中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程來(lái)看，提前制定詳細(xì)整合計(jì)劃的企業(yè)較少。但是，在通用電器公司的并購(gòu)，都是提前制訂詳細(xì)的整合計(jì)劃，這不僅有利于并購(gòu)整合的順利推進(jìn)，還可以有助于商談，關(guān)鍵的是可以將后期整合可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)提前做好應(yīng)對(duì)方案。所以，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)中，可以將后期才開(kāi)始的整合計(jì)劃提前在并購(gòu)過(guò)程中就開(kāi)始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顧均衡發(fā)展

現(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的海外并購(gòu)集中在資源和能源行業(yè)。但是，從發(fā)展的趨勢(shì)看這種并購(gòu)的行業(yè)取向無(wú)法長(zhǎng)久下去，在這個(gè)信息化和工業(yè)化高度結(jié)合的時(shí)代，高新制造業(yè)才是工業(yè)化深度發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。而通過(guò)海外并購(gòu)是獲得最新的技術(shù)或者管理模式的有效途徑，為中國(guó)的企業(yè)做大做強(qiáng)提供支持。綜合來(lái)看，中國(guó)企業(yè)如果要在未來(lái)獲得更大的海外并購(gòu)成功，同時(shí)，也為了海外并購(gòu)更好的服務(wù)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)，必須逐步從以能源資源行業(yè)為主的并購(gòu)取向，轉(zhuǎn)移到以高新制造業(yè)為主，均衡發(fā)展的并購(gòu)之路上。

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篇3

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)，案例分析，戰(zhàn)略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導(dǎo)論 1

第一節(jié) 研究對(duì)象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節(jié)   文獻(xiàn)綜述 4

一、壟斷優(yōu)勢(shì)論 4

二、內(nèi)部化論 4

三、國(guó)際生產(chǎn)折衷理論 5

四、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 6

五、協(xié)同效應(yīng)理論 6

第二章 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的背景及并購(gòu)特點(diǎn) 9

第一節(jié) 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的背景 9

一、國(guó)際背景 9

二、國(guó)內(nèi)背景 9

第二節(jié) 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn) 10

一、目標(biāo)行業(yè)差異明顯 10

二、央企成為并購(gòu)主力 10

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位 11

四、收購(gòu)方式呈現(xiàn)多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃的個(gè)案分析 13

第一節(jié) 浙江吉利控股集團(tuán)的簡(jiǎn)介 13

一、浙江吉利控股集團(tuán)概況 13

二、浙江吉利控股集團(tuán)的市場(chǎng)定位 13

第二節(jié) 吉利并購(gòu)沃爾沃 14

一、并購(gòu)內(nèi)容 14

二、并購(gòu)收益 15

三、并購(gòu)成本 16

第三節(jié) 針對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃的對(duì)策與建議 17

一、管理制度的沿用及發(fā)展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策建議 21

第一節(jié)  并購(gòu)前企業(yè)做好盡職調(diào)查 21

第二節(jié) 并購(gòu)方因地制宜進(jìn)行企業(yè)整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨(dú)立性 22

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化 22

結(jié)束語(yǔ) 23

【參考文獻(xiàn)】 24

第一章 導(dǎo)論

 第一節(jié) 研究對(duì)象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國(guó)加入WTO后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化成為一個(gè)必然趨勢(shì)。隨著世界經(jīng)濟(jì)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)的全面接軌，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始選擇“走出去”這一發(fā)展道路，利用國(guó)際市場(chǎng)、國(guó)際資源進(jìn)行新的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)是在全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

各國(guó)企業(yè)都在探索如何轉(zhuǎn)化危機(jī)，尋找新的發(fā)展機(jī)遇。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，占據(jù)重要的一種方法是走出國(guó)門(mén)，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。而其中很大的一股力量是來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)出現(xiàn)了快速發(fā)展的趨勢(shì),很多企業(yè)都通過(guò)并購(gòu)的方式積極尋求海外發(fā)展的道路。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是中國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)快速發(fā)展的一種特殊經(jīng)濟(jì)成分。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)迅速成長(zhǎng)的體現(xiàn)有三點(diǎn)：一是上規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)不斷增多；二是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新能力增強(qiáng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。很多專(zhuān)利發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都來(lái)自民營(yíng)企業(yè)。三是民營(yíng)企業(yè)各項(xiàng)機(jī)制不斷完善，為企業(yè)“走出去”提供了比較好的制度保護(hù)。大多數(shù)企業(yè)選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護(hù)。 

本文運(yùn)用了成本收益分析法來(lái)分析吉利并購(gòu)沃爾沃這一案例，并在文中指出中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。除了從政策環(huán)境方面的不利因素之外，還有企業(yè)自身因素，對(duì)被兼并企業(yè)的文化管理不了解，造成兼并后的企業(yè)運(yùn)作失敗。通過(guò)本文研究，可為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)提供參考。

二、概念界定

   （一）企業(yè)并購(gòu)的概念

企業(yè)兼并，是指并購(gòu)方企業(yè)取得被并購(gòu)方的全部股權(quán)組成新的法人主體的行為。

1.企業(yè)并購(gòu)(M&A)是企業(yè)兼并(Merger)和收購(gòu)(Aequisition)的合稱(chēng)。企業(yè)兼并，是指并購(gòu)方企業(yè)取得被并購(gòu)方的全部股權(quán)組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設(shè)合并。

吸收合并是指并購(gòu)方取得被并購(gòu)方的股權(quán)，被并購(gòu)企業(yè)被并入并購(gòu)方企業(yè)并去法人資格，并購(gòu)方仍然保留原有的法人資格，并購(gòu)?fù)瓿珊蟛①?gòu)方承擔(dān)被并購(gòu)方的全部債權(quán)債務(wù)。

新設(shè)合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)新設(shè)公司)，合并雙方以己原有的股權(quán)按照一窄的比例換取新設(shè)公司的股權(quán)，原雙方企業(yè)均失去法人資格，同時(shí)新設(shè)公司產(chǎn)生法人資格，新設(shè)公司承擔(dān)并購(gòu)雙方的債權(quán)和債務(wù)。

2.企業(yè)收購(gòu)，是指收購(gòu)方企業(yè)用現(xiàn)金支付或股票置換、承擔(dān)債務(wù)等方式，取得并購(gòu)方企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，從而達(dá)到對(duì)被收購(gòu)方企業(yè)的控制。收購(gòu)包括股權(quán)收購(gòu)與資產(chǎn)收購(gòu)，前者是獲得被收購(gòu)方企業(yè)的股權(quán)，從而擁有對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的決策表決權(quán)，實(shí)現(xiàn)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理等方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的控制，后者只是資產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)活動(dòng)。

3.兼并與收購(gòu)的最大區(qū)別在于，兼并使并購(gòu)雙方原來(lái)的兩個(gè)法人主體合并為一個(gè)法人主體，而收購(gòu)中并購(gòu)雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權(quán).但在實(shí)際當(dāng)中，二者聯(lián)系非常緊密，往往相互交織，難以區(qū)分.因此許多學(xué)者將二者合并起來(lái)，統(tǒng)稱(chēng)為并購(gòu)，泛指在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中一個(gè)企業(yè)為了取得另一個(gè)企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

（二）企業(yè)并購(gòu)的分類(lèi)

按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類(lèi)，公司并購(gòu)可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。

1、橫向并購(gòu)

橫向并購(gòu)是指生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，有利于實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)分工，改進(jìn)設(shè)備，提升技術(shù)，也可以降低管理費(fèi)用，能在一定程度上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、縱向并購(gòu)

縱向并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)向上下游企業(yè)所實(shí)施的并購(gòu)。按并購(gòu)的不同方向可分為 前向并購(gòu)和后向并購(gòu)。前向并購(gòu)是向其產(chǎn)品下游企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，后向并購(gòu)是向其產(chǎn)品上游企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)?？v向并購(gòu)可以縮短企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，節(jié)約運(yùn)輸成本，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用:保證原材料及零部件的及時(shí)供應(yīng)，降低交易成本。

3、混合并購(gòu)

混合并購(gòu)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購(gòu)。具體又可以分為三種形態(tài):

產(chǎn)品擴(kuò)張型混合并購(gòu)。它是指產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)或工藝相似的企業(yè)之間的并購(gòu)，其目的在于利用企業(yè)本身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大產(chǎn)品門(mén)類(lèi)。如汽車(chē)制造企業(yè)并購(gòu)農(nóng)用拖拉機(jī)或收割機(jī)制造企業(yè)。

市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu).它是指具有相同產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)的企業(yè)之間的并購(gòu)，其目的是利用本企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售額。如化肥制造企業(yè)并購(gòu)農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)就是利用化肥和農(nóng)藥是面對(duì)同一市場(chǎng)，一家企業(yè)可以利用另一家企業(yè)的市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)大銷(xiāo)售量。

純粹混合并購(gòu)。它是指產(chǎn)品和市場(chǎng)都無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購(gòu)。如房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)汽車(chē)制造企業(yè)。混合并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以增加收入來(lái)源，分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)日益活躍的現(xiàn)狀，其次敘述“吉利”并購(gòu)“沃爾沃”的案例過(guò)程，指出吉利”并購(gòu)“沃爾沃”的原因并運(yùn)用相關(guān)理論進(jìn)行分析，然后提出對(duì)策建議，最后總結(jié)主要觀點(diǎn)，提出進(jìn)一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認(rèn)定研究對(duì)象中的某一特定對(duì)象，加以調(diào)查分析，弄清其特點(diǎn)及其形成過(guò)程的一種研究方法。通過(guò)案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)“沃爾沃”》，并提出中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)從戰(zhàn)略上如何選擇和遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需采取的策略。

2.文獻(xiàn)研究法

文獻(xiàn)研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過(guò)調(diào)查文獻(xiàn)來(lái)獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問(wèn)題的一種方法。文獻(xiàn)研究法被子廣泛用于各種學(xué)科研究中。本文從各大經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)期刊和論文文獻(xiàn)來(lái)分析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)。

3.比較分析法

     通過(guò)比較成本收益來(lái)分析案例——浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)“沃爾沃”，研究中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)從戰(zhàn)略上如何選擇以及遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需采取的策略。

第二節(jié)   文獻(xiàn)綜述

一、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

有學(xué)者從產(chǎn)業(yè)鏈、政府和某些具體的產(chǎn)業(yè)來(lái)分析海外并購(gòu)前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備。趙紅巖(產(chǎn)業(yè)鏈整合的演進(jìn)與中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2008.9)從產(chǎn)業(yè)鏈的四個(gè)階段：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專(zhuān)業(yè)經(jīng)濟(jì)，模塊經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)來(lái)闡述產(chǎn)業(yè)鏈整合功能對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響。趙偉和黃上國(guó)（促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策研究，國(guó)際經(jīng)貿(mào)探索，2004.3）分析了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀及造成這種現(xiàn)象的主要原因，并認(rèn)為只有通過(guò)采取建立扶持政策、完善監(jiān)管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展。郭旭東（中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)視角，世界經(jīng)濟(jì)研究，2007）總結(jié)了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)特征，從家電產(chǎn)業(yè)、裝備工業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)這三個(gè)具有代表性的行業(yè)出發(fā),以產(chǎn)業(yè)視角分析中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，認(rèn)為中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)使國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外并購(gòu)具有一定的歷史必然性；國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的新趨勢(shì)提供給中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的時(shí)機(jī)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不同導(dǎo)致不同產(chǎn)業(yè)的海外收購(gòu)模式存在差異。武勇、譚力文（論中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索，2004.8）分析了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀和制約我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的因素，闡述了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)急需解決的戰(zhàn)略問(wèn)題，并提出了一些對(duì)策來(lái)幫助民營(yíng)企業(yè)在并購(gòu)中應(yīng)思考的問(wèn)題。

有學(xué)者通過(guò)具體的案例，如TCL集團(tuán)海外并購(gòu)案例、聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析，雅戈?duì)柡Ｍ獠①?gòu)等海外并購(gòu)實(shí)例來(lái)分析并購(gòu)的特點(diǎn)、原因和戰(zhàn)略等。倪奕雯 （中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)研究， 中國(guó)優(yōu)秀碩士學(xué)位論文 , 2007) 采取以規(guī)范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對(duì)我企業(yè)海外并購(gòu)的背景、動(dòng)機(jī)和成效進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并結(jié)合TCL集團(tuán)海外并購(gòu)案例的分析，對(duì)中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程和并購(gòu)整合過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行探討，并給出相應(yīng)的對(duì)策。王海（中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)濟(jì)后果研究——基于聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析，管理世界，2007）以資本市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)證檢驗(yàn)和對(duì)比分析并購(gòu)前后財(cái)務(wù)指標(biāo)及市場(chǎng)份額變動(dòng)趨勢(shì)，研究了聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)后果，認(rèn)為聯(lián)想目前仍然沒(méi)有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無(wú)最終定論。邱欣欣（我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)趨勢(shì)、特點(diǎn)及戰(zhàn)略分析，商業(yè)研究，2004.19）結(jié)合我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)實(shí)例對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)、特點(diǎn)及戰(zhàn)略進(jìn)行了初步探討，對(duì)我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)在戰(zhàn)略采取方面有很大的意義，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面來(lái)探討和分析海外并購(gòu)成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈?duì)柡Ｍ獠①?gòu)整合的理性分析，財(cái)會(huì)月刊，2008）以雅戈?duì)柡Ｍ獠①?gòu)后整合為研究對(duì)象，分析其在并購(gòu)整合過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)和遭遇到的挑戰(zhàn)，總結(jié)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功需要把握的要點(diǎn)，包括企業(yè)對(duì)自身的正確定位，對(duì)目標(biāo)公司和并購(gòu)時(shí)機(jī)的合理把握，充分認(rèn)識(shí)整合困難，合理估計(jì)并購(gòu)整合成本，整合應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)核心為導(dǎo)向。

有學(xué)者注意并購(gòu)后的整合問(wèn)題。覃娜（中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為研究，北京航空航天大學(xué)學(xué)報(bào)，2007）從企業(yè)并購(gòu)的一般理論，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn)，提出中國(guó)企業(yè)大量進(jìn)行海外并購(gòu)有四個(gè)主要?jiǎng)右?，并?duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為進(jìn)行SWOT分析，指出了海外并購(gòu)存在的問(wèn)題，包括并購(gòu)歷史時(shí)間尚短，一直以來(lái)并購(gòu)集中在國(guó)有企業(yè)，并購(gòu)領(lǐng)域只局限在個(gè)別行業(yè)和發(fā)達(dá)地區(qū)；并成功進(jìn)行海外并購(gòu)的戰(zhàn)略措施：做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備，優(yōu)化并購(gòu)中的環(huán)境，注重并購(gòu)后的整合。陳劍和陳晶晶（中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的人力資源整合對(duì)策初探,企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007）關(guān)注到了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題，認(rèn)為導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中人力資源整合失敗的原因主要包括四個(gè)方面：海外并購(gòu)目的多為借用國(guó)際品牌加速?lài)?guó)際化進(jìn)程，致使目標(biāo)公司缺乏認(rèn)同感和雙贏意識(shí)；沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)整合工作負(fù)責(zé)；文化背景差異；忽略關(guān)鍵員工的價(jià)值。針對(duì)這四個(gè)問(wèn)題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對(duì)目標(biāo)公司的俯視，更多從雙贏理念出發(fā)，嘗試讓目標(biāo)公司取得比目前更好的狀況；建立一支專(zhuān)業(yè)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)整合工作；加強(qiáng)溝通；知人 善任——挽留啟用目標(biāo)公司的核心人才；關(guān)注文化整合，發(fā)揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)同感。

二、國(guó)外研究現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對(duì)發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的研究相當(dāng)重視。主流理論如小規(guī)模技術(shù)理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術(shù)地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術(shù)積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資規(guī)模擴(kuò)張的原因。其他非主流的國(guó)際投資理論還有市場(chǎng)學(xué)派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學(xué)派理論（安哥多，1978）和集聚經(jīng)濟(jì)理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎(chǔ)上將與資產(chǎn)增加型（Assets Augmenting）及聯(lián)盟行為相關(guān)的跨國(guó)投資活動(dòng)納入到理論框架中，形成拓展的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論。

由于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的廣泛性和重要性日漸突出，對(duì)這一領(lǐng)域的研究也日益增多。概括而言，在學(xué)術(shù)界影響較大的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)理論主要有以下幾個(gè)方面。

（一）壟斷優(yōu)勢(shì)論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國(guó)企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：對(duì)外直接投資研究》中首次提出。他認(rèn)為傳統(tǒng)的國(guó)際投資理論都有重要的前提假設(shè)：即市場(chǎng)始終是完全競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)，企業(yè)在其中不具備任何支配市場(chǎng)的力量，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的，有獲得所有生產(chǎn)要素的平等權(quán)利。但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是不完全競(jìng)爭(zhēng)，且這種不完全在不同的國(guó)家和市場(chǎng)都有不同程度和形式的表現(xiàn)。在這種情況下單個(gè)企業(yè)無(wú)法左右市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的不完全，產(chǎn)生了一定程度的壟斷。壟斷帶來(lái)利潤(rùn)并進(jìn)一步刺激投資，擴(kuò)大規(guī)模。沒(méi)有特殊優(yōu)勢(shì)就不會(huì)產(chǎn)生直接投資，因此跨國(guó)并購(gòu)是壟斷動(dòng)機(jī)的產(chǎn)物，是競(jìng)爭(zhēng)不完全性的體現(xiàn)。

因此，跨國(guó)公司要進(jìn)行對(duì)外直接投資，就必須擁有某種壟斷優(yōu)勢(shì)（如技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、信息、國(guó)際聲望、銷(xiāo)售等優(yōu)勢(shì)），這些壟斷優(yōu)勢(shì)足以抵消上述劣勢(shì)，因此可以保證其在對(duì)外直接投資中獲取豐厚利潤(rùn)。

（二）內(nèi)部化論

該理論是1976由英國(guó)學(xué)者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國(guó)公司的未來(lái)》中，將交易成本理論引進(jìn)對(duì)跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的分析而形成。他們認(rèn)為，導(dǎo)致對(duì)外直接投資發(fā)生的原因不僅僅在于最終產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全性，更重要的在于中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全競(jìng)爭(zhēng)。為了謀取利潤(rùn)最大化，面對(duì)中間產(chǎn)品市場(chǎng)不完全的企業(yè)必然力圖使這些中間產(chǎn)品在其組織體系內(nèi)實(shí)行內(nèi)部化轉(zhuǎn)移。國(guó)際中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全性主要由關(guān)稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預(yù)所引起，而跨國(guó)化的企業(yè)結(jié)構(gòu)可以通過(guò)內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”使稅收支出極小化。內(nèi)部化論者特別強(qiáng)調(diào)知識(shí)和信息也是中間產(chǎn)品，并認(rèn)為知識(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全性是決定內(nèi)部化市場(chǎng)的重要因素。與壟斷優(yōu)勢(shì)論不同的是，內(nèi)部化理論并不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)特有技術(shù)優(yōu)勢(shì)本身，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部組織體系和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)以較低成本在內(nèi)部轉(zhuǎn)移這種優(yōu)勢(shì)的能力。并認(rèn)為這才是跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資的真正動(dòng)因和優(yōu)勢(shì)所在。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)跨國(guó)并購(gòu)或跨國(guó)創(chuàng)建的方法，才能以較低的成本將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到國(guó)外，并且保護(hù)這些知識(shí)不被外人染指。美國(guó)學(xué)者馬吉(S．P．Magee)則強(qiáng)調(diào)，跨國(guó)界的內(nèi)部化可以使企業(yè)在新產(chǎn)品和其他信息開(kāi)發(fā)上的投資得到充分報(bào)償。

但是，交易內(nèi)部化理論對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的適用性也是有限的，它是從跨國(guó)企業(yè)的主觀方面來(lái)尋找其對(duì)外進(jìn)行投資的動(dòng)因和基礎(chǔ)，而較少?gòu)膰?guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的角度來(lái)分析問(wèn)題，因此，內(nèi)部化理論對(duì)于交易內(nèi)部化一定會(huì)跨越國(guó)界，仍然缺乏有力的說(shuō)明。

（三）國(guó)際生產(chǎn)折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國(guó)企業(yè)的投資行為的。它們或者從企業(yè)內(nèi)部，或者從外部環(huán)境分別尋找跨國(guó)投資的動(dòng)因和行為機(jī)制，而實(shí)際上，直接投資只是跨國(guó)企業(yè)全部投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一個(gè)有機(jī)組成部分，它是跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和經(jīng)營(yíng)方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發(fā)表的《貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的區(qū)位與多國(guó)企業(yè)：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優(yōu)勢(shì)論、內(nèi)部化理論以及區(qū)位理論三者緊密結(jié)合起來(lái)把跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的決定因素概括為三類(lèi)優(yōu)勢(shì)：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)（O）、區(qū)位優(yōu)勢(shì)（L）和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)（I），即OLI優(yōu)勢(shì)。并把這三類(lèi)優(yōu)勢(shì)的擁有程度作為判斷企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式選擇的依據(jù)和條件。

所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是一國(guó)企業(yè)擁有或能夠獲得而國(guó)外企業(yè)沒(méi)有或無(wú)法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，主要包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、組織管理優(yōu)勢(shì)和金融優(yōu)勢(shì)等。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是跨國(guó)公司在選擇海外公司的國(guó)別、地點(diǎn)時(shí)必須考慮的東道國(guó)或東道國(guó)公司所具有的各種優(yōu)勢(shì)的反映。主要包括自然條件優(yōu)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)條件、社會(huì)與制度優(yōu)勢(shì)。區(qū)位優(yōu)勢(shì)的大小不僅決定著一國(guó)企業(yè)是否進(jìn)行對(duì)外直接投資和投資地區(qū)的選擇，還決定了對(duì)外直接投資的類(lèi)型和部門(mén)結(jié)構(gòu)。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指由于某些產(chǎn)品或技術(shù)通過(guò)外部市場(chǎng)轉(zhuǎn)移時(shí)會(huì)增加交易費(fèi)用，跨國(guó)公司通過(guò)對(duì)外直接投資，在母子公司或子公司之間進(jìn)行中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，就會(huì)防止市場(chǎng)缺陷的沖擊，從內(nèi)部化中獲取高額利潤(rùn)。

    鄧寧從微觀角度概括了企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的主客觀因素：在主觀方面企業(yè)擁有對(duì)特定無(wú)形資產(chǎn)的所有權(quán)；在客觀方面，某些國(guó)家和地區(qū)具有特別適合這些無(wú)形資產(chǎn)發(fā)揮作用的有利條件；把兩者聯(lián)結(jié)起來(lái)，促使企業(yè)跨國(guó)化擴(kuò)展的則是其轉(zhuǎn)移使用無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說(shuō)明了企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的基本動(dòng)因。

（四）規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Scale economy），是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大而引起企業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)成本降低從而獲得較多利潤(rùn)的現(xiàn)象。換句話(huà)說(shuō)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)規(guī)模及生產(chǎn)能力的提高而逐漸降低。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這種現(xiàn)象又稱(chēng)作“規(guī)模收益遞增”。1該理論認(rèn)為：規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在于生產(chǎn)、科研、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等的各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，特別是橫向并購(gòu)可以在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到降低成本、提高技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目標(biāo)。

    這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?？鐕?guó)公司可以通過(guò)并購(gòu)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；并購(gòu)也使跨國(guó)公司有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)工廠中進(jìn)行單一品種生產(chǎn)，達(dá)到專(zhuān)業(yè)化水平；并購(gòu)還能解決專(zhuān) 業(yè)化生產(chǎn)帶來(lái)的一系列問(wèn)題，使各生產(chǎn)過(guò)程之間有機(jī)地配合，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模效應(yīng)?？鐕?guó)公司通過(guò)并購(gòu)可以針對(duì)全球不同的市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)和服務(wù)，滿(mǎn)足不同消費(fèi)者的需求；可能集中足夠的經(jīng)費(fèi)用于研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)；此外，跨國(guó)公司規(guī)模的擴(kuò)大使得其融資能力大大提高。

（五）協(xié)同效應(yīng)理論

該理論認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)能夠給社會(huì)收益帶來(lái)一個(gè)潛在的增量，而且對(duì)交易的參與者來(lái)說(shuō)能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個(gè)要點(diǎn)：

一是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生有利于改進(jìn)管理層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；二是企業(yè)并購(gòu)將導(dǎo)致某種形式的協(xié)同效應(yīng)，即所謂1+1>2的效應(yīng)（并購(gòu)后企業(yè)的總體效益要大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和，同時(shí)也能增加社會(huì)福利）。

第二章 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的背景及并購(gòu)特點(diǎn)

第一節(jié) 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的背景

一、國(guó)際背景

(一)經(jīng)濟(jì)全球化

 跨國(guó)公司為了加速公司的發(fā)展，選擇采取在世界各地設(shè)立境外生產(chǎn)加工地點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全球化。經(jīng)濟(jì)全球化不僅加快了國(guó)際資本流動(dòng)，接觸了跨國(guó)間的制度障礙，而且使得跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)更加廣泛與迅速。

(二)全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

經(jīng)濟(jì)全球化同時(shí)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要調(diào)整。通過(guò)并購(gòu)，跨國(guó)公司以其交易內(nèi)部化、生產(chǎn)過(guò)程全球化和全球生產(chǎn)企業(yè)化來(lái)重新整合全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。目前，無(wú)論發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，都在根據(jù)本國(guó)經(jīng)濟(jì)的實(shí)際狀況進(jìn)行著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，呈現(xiàn)出發(fā)展勢(shì)頭良好的趨勢(shì)。

（三）國(guó)際市場(chǎng)的需求和需求的差別化

       雖然發(fā)展中國(guó)家處于相對(duì)劣勢(shì)地位，但是仍可以發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，主要來(lái)源于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)際市場(chǎng)需求的多極化和差別化。所以說(shuō)很多發(fā)展中國(guó)家，包括中國(guó)處在這樣的國(guó)際市場(chǎng)中仍然有很大的發(fā)展空間。

二、國(guó)內(nèi)背景

（一）國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大

由于大部分消費(fèi)品市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢或者停滯不前，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，大批企業(yè)利潤(rùn)下降甚至虧損，企業(yè)的生存壓力越來(lái)越大，而且還面臨著境外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

（二）國(guó)內(nèi)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)需求已不能再有大的發(fā)展，應(yīng)轉(zhuǎn)移向高端產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展。這樣將會(huì)促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)與優(yōu)化，還能擴(kuò)大海外市場(chǎng)。

（三）國(guó)內(nèi)面臨嚴(yán)重的貿(mào)易失衡和貿(mào)易摩擦

我國(guó)企業(yè)大多還停留在勞動(dòng)密集型發(fā)展階段，其產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力往往是單一的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)所致。只是依賴(lài)低成本優(yōu)勢(shì)會(huì)遇到貿(mào)易保護(hù)主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰(zhàn)。另一個(gè)原因是，不同的區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)對(duì)外來(lái)商品往往采取歧視性策略以保護(hù)本集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的利益。

        （四）對(duì)外依存程度大

國(guó)內(nèi)資源類(lèi)產(chǎn)品對(duì)國(guó)外的依賴(lài)程度非常大。除了資源以外，中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和管理理念也有著很高的依存度。會(huì)產(chǎn)生的局面是國(guó)企再無(wú)技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力，只對(duì)跨國(guó)公司有著很強(qiáng)的依賴(lài)性，而外方在壟斷了市場(chǎng)份額后切斷了國(guó)有企業(yè)原來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而且也不肯傳授和轉(zhuǎn)移他們的核心技術(shù)，從而左右了中國(guó)很多企業(yè)的產(chǎn)出能力，甚至控制了他們的未來(lái)命運(yùn)。

        （五）國(guó)內(nèi)資本的積累

        國(guó)內(nèi)資本供應(yīng)能力強(qiáng)，外匯收入的增加，本幣供不應(yīng)求，導(dǎo)致本幣匯率的升值。為了穩(wěn)定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運(yùn)用。

（六）人民幣走強(qiáng)

人民幣升值會(huì)引起中國(guó)企業(yè)更大規(guī)模向外投資，因?yàn)殡S著人民幣的穩(wěn)步升值，以人民幣計(jì)價(jià)的海外資產(chǎn)價(jià)格將下降，這可使中國(guó)的企業(yè)能以更少的代價(jià)獲得國(guó)外企業(yè)的資產(chǎn)。匯率的升值增強(qiáng)了人民幣的購(gòu)買(mǎi)力，外匯管制的放松便利了資金的流動(dòng)，強(qiáng)大的外匯儲(chǔ)備為企業(yè)的兌換提供了支持，這些對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)和新設(shè)投資都非常有利。

第二節(jié) 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn)

一、目標(biāo)行業(yè)差異明顯

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)涉及的行業(yè)有家電、汽車(chē)、機(jī)械在內(nèi)的制造業(yè)，也有電信、銀行、IT業(yè)在內(nèi)的服務(wù)行業(yè)和傳統(tǒng)的采礦業(yè)。在金融危機(jī)前后，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在行業(yè)上存在明顯差異。

     二、央企成為并購(gòu)主力

海外并購(gòu)是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)。央企一直是中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的主力。進(jìn)入21世紀(jì)以后民營(yíng)企業(yè)日益活躍在海外并購(gòu)的舞臺(tái)上。在2005年的海外并購(gòu)事件中，有限責(zé)任公司占32%，國(guó)有企業(yè)退居第二位。金融危機(jī)發(fā)生后，以外銷(xiāo)為主的民營(yíng)企業(yè)受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購(gòu)事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營(yíng)企業(yè)缺位成為金融危機(jī)中中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的突出特點(diǎn)。

但是各國(guó)對(duì)外國(guó)國(guó)有資本并購(gòu)本國(guó)企業(yè)有諸多限制，民營(yíng)企業(yè)參與海外并購(gòu)時(shí)東道國(guó)政府審查會(huì)相對(duì)寬松。民營(yíng)企業(yè)更關(guān)注并購(gòu)成本、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，具有更為謹(jǐn)慎的優(yōu)勢(shì)，較寬松的審查有助于他們?cè)诤Ｍ獠①?gòu)的路上走穩(wěn)。如雅戈?duì)柺召?gòu)新馬、263收購(gòu)i Talk和美克收購(gòu)Schnadig，都是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在金融危機(jī)背景下進(jìn)行海外并購(gòu)的典型代表。并購(gòu)交易為上述三家公司帶來(lái)了很好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位

表3-2 海外并購(gòu)支付方式一覽表

并購(gòu)支付方式 簡(jiǎn)單含義

1.現(xiàn)金出資 現(xiàn)金交換目標(biāo)公司股東股票

2.換股收購(gòu) 并購(gòu)方股票交換目標(biāo)公司股票

3.證券包銷(xiāo)的現(xiàn)金收購(gòu) 先接受并購(gòu)方的股票，然后將其出售給商業(yè)銀行變現(xiàn)

4.債券 用債券交換目標(biāo)公司股東的股票

5.可轉(zhuǎn)換債券或優(yōu)先股 在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)按照預(yù)定兌換率可轉(zhuǎn)換為普通股的債券或優(yōu)先股

資料來(lái)源：張寒，跨國(guó)并購(gòu)的理論、運(yùn)作及我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題研究[D]，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)

國(guó)際上大型跨國(guó)公司在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對(duì)并購(gòu)方而言，由于現(xiàn)金支付能保持現(xiàn)有股東的控制權(quán)，并且達(dá)成交易迅速簡(jiǎn)單，因而現(xiàn)金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現(xiàn)金出資對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的聚合提出了很高要求。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)也多以現(xiàn)金出資為主。由于中國(guó)企業(yè)獲得現(xiàn)金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過(guò)貿(mào)易獲得的現(xiàn)金大都用于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)金出資使得在并購(gòu)資格審查過(guò)程中大量資金被凍結(jié)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈活性因而變差。

四、收購(gòu)方式呈現(xiàn)多樣化

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)方式以往只有單一的協(xié)議收購(gòu)，如今則協(xié)議收購(gòu)和要約收購(gòu)交替出現(xiàn)。2008年中鋼集團(tuán)以“敵意要約收購(gòu)”方式完成了對(duì)澳大利亞中西部礦業(yè)公司的收購(gòu)，表明中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)能力正在增強(qiáng)。

 第三章  浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃的個(gè)案分析

第一節(jié) 浙江吉利控股集團(tuán)的簡(jiǎn)介

一、浙江吉利控股集團(tuán)概況

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營(yíng)轎車(chē)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過(guò)二十多年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車(chē)、摩托車(chē)、汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、汽車(chē)電子電氣及汽車(chē)零部件方面取得輝煌業(yè)績(jī)。特別是1997年進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域以來(lái)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。

浙江吉利控股集團(tuán)總部設(shè)在杭州，目前資產(chǎn)總值超過(guò)140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個(gè)汽車(chē)整車(chē)和動(dòng)力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬(wàn)輛整車(chē)、30萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器的生產(chǎn)能力。吉利汽車(chē)在全國(guó)范圍內(nèi)擁有近500個(gè)4S店和近600家服務(wù)站，據(jù)統(tǒng)計(jì)，吉利汽車(chē)?yán)塾?jì)社會(huì)保有量已經(jīng)超過(guò)120萬(wàn)輛。自1997年進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)以來(lái)，吉利汽車(chē)連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國(guó)家汽車(chē)整車(chē)出口基地企業(yè)”，并被譽(yù)為“中國(guó)轎車(chē)工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。

吉利集團(tuán)根據(jù)自己的實(shí)際情況，結(jié)合當(dāng)前汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)建立了“總體跟隨、局部超越、重點(diǎn)突破、招賢納士、合縱連橫、后來(lái)居上”的發(fā)展戰(zhàn)略。2007年6月，吉利集團(tuán)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、浙江吉利控股集團(tuán)的市場(chǎng)定位

吉利汽車(chē)初期的口號(hào)是“造老百姓買(mǎi)得起的好車(chē)”，推行低價(jià)策略，迅速搶占市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)幾年的推廣和運(yùn)作，吉利汽車(chē)連續(xù)多年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)。有利必有弊，低價(jià)策略對(duì)吉利汽車(chē)早期的開(kāi)疆?dāng)U土功不可沒(méi)，但同時(shí)由于低價(jià)策略的執(zhí)行使廣大消費(fèi)者給吉利汽車(chē)打上了低端產(chǎn)品的烙印。這直接導(dǎo)致吉利汽車(chē)的品牌知名度尚可，但美譽(yù)度較差。

為了扭轉(zhuǎn)這種局面，吉利集團(tuán)不斷加強(qiáng)研發(fā)投入，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和質(zhì)量，并于2007年6月開(kāi)始由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并提出了新的口號(hào)—“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車(chē)，讓吉利汽車(chē)走遍全世界”。雖然吉利汽車(chē)已經(jīng)啟動(dòng)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是并不能立即改變廣大消費(fèi)車(chē)對(duì)吉利汽車(chē)的品牌認(rèn)識(shí)，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車(chē)目前的主要精力還是放在經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)市場(chǎng)上，經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)市場(chǎng)的成功將是進(jìn)軍中高端市場(chǎng)的基礎(chǔ)和保障。

第二節(jié) 吉利并購(gòu)沃爾沃

一、并購(gòu)內(nèi)容

早在2007年，李書(shū)福挖來(lái)了英國(guó)石油公司(BP)的財(cái)務(wù)審計(jì)師Peter Zhang來(lái)負(fù)責(zé)收購(gòu)沃爾沃的事宜。后來(lái)李書(shū)福又請(qǐng)到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問(wèn)

通過(guò)一家美國(guó)咨詢(xún)公司，李書(shū)福在2007年1月的底特律汽車(chē)展期間會(huì)見(jiàn)了當(dāng)時(shí)

的福特汽車(chē)首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)勒克萊爾。據(jù)知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內(nèi)的諸多問(wèn)題，但沒(méi)有達(dá)成什么結(jié)果。

        金融危機(jī)爆發(fā)后，雙方在2008年1月再次會(huì)面，這次李書(shū)福直接表達(dá)了吉

利有意收購(gòu)沃爾沃。李書(shū)福向福特汽車(chē)正式發(fā)送了提議函件。但當(dāng)時(shí)福特汽車(chē)

還在努力重組沃爾沃，還沒(méi)有決定出售這一品牌。由于對(duì)吉利知之甚少，福特汽車(chē)沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待這一提議。

       不過(guò)，隨著美國(guó)汽車(chē)業(yè)在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車(chē)的狀況要好于美國(guó)其他汽車(chē)公司，但也開(kāi)始重新評(píng)估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開(kāi)始獲得福特汽車(chē)內(nèi)部的關(guān)注。前高盛集團(tuán)總裁、出任福特汽車(chē)董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國(guó)有著廣泛的聯(lián)系。在福特汽車(chē)管理層的鼓勵(lì)下，桑頓開(kāi)始接觸吉利集團(tuán)。去年12月，桑頓在北京會(huì)見(jiàn)了李書(shū)福，了解吉利提出的計(jì)劃。桑頓向福特汽車(chē)報(bào)告了情況，并建議認(rèn)真考慮吉利的提議。大約這個(gè)時(shí)候，福特汽車(chē)宣布準(zhǔn)備將經(jīng)營(yíng)虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經(jīng)進(jìn)行了多次的磋商。該項(xiàng)交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發(fā)中心、工會(huì)協(xié)議和經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)將得以保留，同時(shí)，沃爾沃將借此進(jìn)一步增強(qiáng)在中國(guó)這個(gè)重要汽車(chē)市場(chǎng)上的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和采購(gòu)渠道。未來(lái)的沃爾沃將由獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，總部仍設(shè)立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車(chē)公司對(duì)外正式發(fā)表聲明稱(chēng)，吉利汽車(chē)在沃爾沃收購(gòu)談判中為首選競(jìng)購(gòu)方。

吉利汽車(chē)通過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年多的時(shí)間競(jìng)購(gòu)，于2010年3月28日正式與福特汽車(chē)簽約，以18億美元的價(jià)格成功收購(gòu)沃爾沃汽車(chē)，獲得沃爾沃轎車(chē)公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)）。

二、并購(gòu)收益

         （一）全球成熟的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

         如今，總部設(shè)在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車(chē)公司，在全世界超過(guò)100個(gè)國(guó)家設(shè)立了銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有2,400多個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)。

        吉利收購(gòu)沃爾沃后，經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)就覆蓋到整個(gè)世界100多個(gè)國(guó)家，而不是單一的中國(guó)市場(chǎng)，這樣勢(shì)必會(huì)帶來(lái)更多的機(jī)遇，因此會(huì)帶來(lái)更大的效益。

         （二）品牌效應(yīng)

         一個(gè)國(guó)家擁有知名品牌的多少反映了這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是國(guó)家綜合實(shí)力的標(biāo)志之一。但遺憾的是，無(wú)論從國(guó)產(chǎn)品牌現(xiàn)有數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模、還是未來(lái)成長(zhǎng)空間，中國(guó)品牌的塑造尚處于起步階段。中國(guó)品牌普遍缺乏核心技術(shù)的支撐，在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏知名度和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于增長(zhǎng)己入瓶

頸時(shí)期的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)突破，如何與來(lái)自國(guó)外的知名品牌競(jìng)爭(zhēng)，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車(chē)安全技術(shù)會(huì)大大提升吉利的形象——吉利的產(chǎn)品一直被認(rèn)為質(zhì)量低劣。而且，將生產(chǎn)從瑞典移到中國(guó)可能會(huì)降低成本，改善收購(gòu)后的業(yè)績(jī)。吉利董事長(zhǎng)李書(shū)福進(jìn)軍國(guó)際的雄心也會(huì)更進(jìn)一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車(chē)下線(xiàn)以來(lái)，“沃爾沃”這個(gè)品牌已響徹全球八十余年。80余年來(lái)，安全、環(huán)保、品質(zhì)作為品牌的核心價(jià)值，始終貫穿在沃爾沃汽車(chē)發(fā)展的歷程之中。自始至終，安全、環(huán)保和品質(zhì)都是沃爾沃所恪守的品牌核心價(jià)值，是沃爾沃對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者永恒的承諾。當(dāng)沃爾沃這個(gè)知名品牌出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力銳減的趨勢(shì)，吉利把握這一時(shí)機(jī)，通過(guò)海外并購(gòu)將沃爾沃和中國(guó)的低成本生產(chǎn)制度結(jié)合起來(lái)，這樣不但延長(zhǎng)全球性知名品牌的生命周期，可能為企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)的利潤(rùn)，而且能夠使該品牌煥發(fā)新的光彩，獲得新的機(jī)遇。

      （二）技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)效應(yīng)

交易達(dá)成后，沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力將得到加強(qiáng)，并在高速發(fā)展的市

場(chǎng)上創(chuàng)造新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車(chē)高端市場(chǎng)上的生產(chǎn)技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，拓展海外市場(chǎng)，進(jìn)入以前沒(méi)有進(jìn)入過(guò)的國(guó)外市場(chǎng)，有利于降低技術(shù)成本。

       

         不管是技術(shù)、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個(gè)大范疇內(nèi)，而

中國(guó)又是一個(gè)“資源”相對(duì)匾乏的國(guó)家，成為世界制造業(yè)中心的目標(biāo)設(shè)定無(wú)疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補(bǔ)了這個(gè)缺口，那么中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍將保持高速穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

      

三、并購(gòu)成本

         近年來(lái)，沃爾沃轎車(chē)公司的銷(xiāo)售收入下滑嚴(yán)重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴(yán)重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車(chē)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，那這次收購(gòu)給吉利帶來(lái)的就會(huì)是一個(gè)無(wú)底深淵。

       （一）生產(chǎn)成本高

        當(dāng)沃爾沃的市場(chǎng)表現(xiàn)穩(wěn)定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產(chǎn)成本，而是其研發(fā)成本。福特近十年間為沃爾沃的技術(shù)研發(fā)提供了100億美元的資金支持，這個(gè)數(shù)字是吉利望塵莫及的。不過(guò)低成本的車(chē)型開(kāi)發(fā)卻是吉利的特長(zhǎng)。在最近兩三年，每次車(chē)展吉利都會(huì)推出20多款新車(chē)型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級(jí)豪華車(chē)型，吉利只缺少一個(gè)高端平臺(tái)來(lái)投放。如果將來(lái)沃爾沃能夠通過(guò)吉利開(kāi)發(fā)的車(chē)型，再進(jìn)行獨(dú)有的安全技術(shù)的包裝，后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)當(dāng)不成問(wèn)題。

        （二）管理成本高

        當(dāng)吉利并購(gòu)沃爾沃后，整合是極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。如何整合好收購(gòu)后的企業(yè)，如何進(jìn)行內(nèi)部動(dòng)員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對(duì)整合的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制以保證協(xié)調(diào)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和整合后業(yè)績(jī)的提升，如何在整合過(guò)程中不分散企業(yè)對(duì)市場(chǎng)及客戶(hù)的關(guān)注以保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都是吉利并購(gòu)沃爾沃后所面臨的挑戰(zhàn)。

        整合中最重要的是人力資源的整合問(wèn)題。只有通過(guò)人力資源整合，才能充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工之間的關(guān)系，為以后的業(yè)務(wù)整合、治理結(jié)構(gòu)整合、文化整合、營(yíng)銷(xiāo)以及財(cái)務(wù)管理整合等打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價(jià)值觀念和企業(yè)文化一直是沃爾沃的價(jià)值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢(shì)必會(huì)影響沃爾沃在世界上的品牌價(jià)值，另外一個(gè)辦法是重新創(chuàng)造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經(jīng)驗(yàn)和人才，成本之高是可以估計(jì)的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購(gòu)沃爾沃的18億美元對(duì)于一個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常不容易的。即使通過(guò)上市融資和引進(jìn)游資、貸款或內(nèi)部現(xiàn)金流的重新分配等融資方式可能仍無(wú)法滿(mǎn)足吉利對(duì)巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問(wèn)題也會(huì)日益凸現(xiàn)。

      

第三節(jié) 針對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃的對(duì)策與建議

       在吉利并購(gòu)沃爾沃案例中，生產(chǎn)成本、管理成本、資金成本等各項(xiàng)成本總和與此次并購(gòu)收益相比較，很有可能會(huì)大于收益，為了減少發(fā)生這種情況的概率，使收購(gòu)合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發(fā)展

          如果沃爾沃的經(jīng)營(yíng)情況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫時(shí)穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢(shì)所趨。

       但管理的整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地兼收并蓄。隨著并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)和方法去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當(dāng)務(wù)之急，吉利應(yīng)該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價(jià)值觀念和企業(yè)文化，這也是瑞典方面比較擔(dān)心的一點(diǎn)。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現(xiàn)，其品牌定位和產(chǎn)品價(jià)值都與吉利不可同日而語(yǔ)。收購(gòu)沃爾沃能使吉利的品牌形象及價(jià)值提高，但對(duì)于沃爾沃來(lái)說(shuō)，其品牌影響力及形象多少會(huì)打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價(jià)值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產(chǎn)品層面盡量少的與沃爾沃產(chǎn)生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術(shù)必定是吉利收購(gòu)的訴求之一，但在短期內(nèi)，為了保證沃爾沃的剩余價(jià)值，吉利應(yīng)當(dāng)避免與沃爾沃產(chǎn)生本質(zhì)上的聯(lián)系。

       1 999年福特收購(gòu)沃爾沃時(shí)，為了獲得其核心技術(shù)，并降低生產(chǎn)研發(fā)成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車(chē)型進(jìn)行平臺(tái)整合，實(shí)現(xiàn)同平臺(tái)開(kāi)發(fā)，甚至共線(xiàn)生產(chǎn)。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車(chē)市場(chǎng)的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺(tái)化是如今汽車(chē)業(yè)的發(fā)展潮流，但如果在兩個(gè)迥然相異的品牌之間進(jìn)行同平臺(tái)是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術(shù)，而采取同樣的策略是不可行的。李書(shū)福似乎對(duì)此也有著清醒的認(rèn)識(shí)，他表示收購(gòu)后沃爾沃和吉利會(huì)分開(kāi)運(yùn)作，保持沃爾沃品牌的獨(dú)立性。

       自從2006年沃爾沃S40開(kāi)始在長(zhǎng)安福特國(guó)產(chǎn)后，今年又投產(chǎn)了專(zhuān)門(mén)針對(duì)化了的內(nèi)外環(huán)境對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購(gòu)后面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。

三、文化整合

       企業(yè)文化的整合是在并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)，但中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)還面臨企業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)在海外的形象通常與低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國(guó)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見(jiàn)，由此帶來(lái)雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問(wèn)題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過(guò)于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。

四、人員管理

         并購(gòu)?fù)瓿梢院笕藛T的整合也是至關(guān)重要的。西方很多并購(gòu)案例表明，人才的流失是并購(gòu)失敗的一個(gè)重要因素。在西方并購(gòu)之后被并購(gòu)企業(yè)核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都缺乏海外市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，如果能借力于被并購(gòu)企業(yè)原有核心人才，顯然是完成并購(gòu)整 合的捷徑。

       雖然相對(duì)于國(guó)內(nèi)而言，海外市場(chǎng)有大批職業(yè)經(jīng)理人可用，而且成本也遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低，但是如果沒(méi)有把握能留住被并購(gòu)企業(yè)的核心人才，那么吉利就應(yīng)該仔細(xì)審視并購(gòu)計(jì)劃，因?yàn)樾陆M(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人通常需要一個(gè)過(guò)渡期，這無(wú)疑會(huì)給整合帶來(lái)更多變數(shù)，因此投入海外成本的方法會(huì)行之有效。

 

第四章 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策建議

從吉利的并購(gòu)案例中可以得到啟示：并購(gòu)有很長(zhǎng)的路要走，實(shí)現(xiàn)了資本上的并購(gòu)只是并購(gòu)活動(dòng)的開(kāi)始。因此，企業(yè)要在并購(gòu)前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節(jié)  并購(gòu)前企業(yè)做好盡職調(diào)查

科爾尼公司對(duì)全球115項(xiàng)并購(gòu)案的跟蹤研究表明30%的并購(gòu)失敗來(lái)自事前的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)選擇，60%的并購(gòu)失敗來(lái)自并購(gòu)后的整合。并購(gòu)過(guò)程中細(xì)致的盡職調(diào)查可減少這兩種失敗的發(fā)生。

做好盡職調(diào)查的第一步是選擇一個(gè)好的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)際著名投行是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的首選。吉利應(yīng)做好這方面的準(zhǔn)備，在現(xiàn)實(shí)中，吉利也確實(shí)做到了，李書(shū)福請(qǐng)到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問(wèn)，通過(guò)一家美國(guó)咨詢(xún)公司，李書(shū)福會(huì)見(jiàn)了當(dāng)時(shí)的福特汽車(chē)首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經(jīng)驗(yàn)方面的不足得以彌補(bǔ)，與沃爾沃的溝通順暢，并購(gòu)運(yùn)作合規(guī)性提高，并購(gòu)成功的幾率因之會(huì)增加。

盡職調(diào)查的第二步是明確調(diào)點(diǎn)。調(diào)點(diǎn)包括預(yù)測(cè)并購(gòu)的成本與收益。對(duì)吉利而言，并購(gòu)前需調(diào)查福特公司經(jīng)營(yíng)下的沃爾沃近幾年來(lái)的利潤(rùn)或是虧損情況，對(duì)沃爾沃的剩余品牌價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。如若并購(gòu)成功，并購(gòu)后前期成本和并購(gòu)后期成本也需相應(yīng)規(guī)劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當(dāng)?shù)臎Q策。

第二節(jié) 并購(gòu)方因地制宜進(jìn)行企業(yè)整合

整合是企業(yè)并購(gòu)的最后一環(huán)，也是并購(gòu)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。企業(yè)整合沒(méi)有固定模式，成功者的經(jīng)驗(yàn)是依據(jù)并購(gòu)后新企業(yè)的具體情況，因地制宜，因時(shí)制宜，選擇不同整合模式。其共同點(diǎn)只有一個(gè)，就是保證并購(gòu)雙方的有效契合，互利雙贏，即能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)多選擇吸收合并。并購(gòu)方吸收目標(biāo)公司進(jìn)入自己已有體系，目標(biāo)公司不再是一個(gè)獨(dú)立的法人，并購(gòu)方保留自身名稱(chēng)繼續(xù)存在，并獲取目標(biāo)公司的財(cái)產(chǎn)、責(zé)任和權(quán)利。

在這種情況下，吉利對(duì)沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會(huì)覺(jué)得變化太快，一時(shí)難以接受。但是經(jīng)歷過(guò)一個(gè)調(diào)整期后，企業(yè)整體的協(xié)同效應(yīng)得以體現(xiàn)。沃爾沃講會(huì)成為吉利企業(yè)中一個(gè)有機(jī)組成部分，整合由此達(dá)到目標(biāo)。

二、保持各自獨(dú)立性

當(dāng)海外并購(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)全球化，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，并購(gòu)方和目標(biāo)公司并購(gòu)后整合仍保持各自獨(dú)立性的做法比較合適。這種并購(gòu)基于財(cái)務(wù)投資，即并購(gòu)方并不想涉足具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是想要分得目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

對(duì)應(yīng)吉利并購(gòu)沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經(jīng)納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內(nèi)部和沃爾沃的內(nèi)部，管理層和普通員工的職位、企業(yè)文化和生產(chǎn)銷(xiāo)售的理念不發(fā)生改變，吉利只是按股權(quán)取得紅利。

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化

當(dāng)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成新的強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)時(shí)，整合雙方最好的資源以創(chuàng)立一種新的企業(yè)文化是一條有效思路。沃爾沃企業(yè)文化中存在優(yōu)秀成分，又與吉利企業(yè)屬于同一行業(yè)，在并購(gòu)后的整合上吉利企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)對(duì)方的企業(yè)文化和管理模式，選擇雙方企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的優(yōu)秀部分加以融合，成為新集團(tuán)的文化和經(jīng)營(yíng)理念。

結(jié)束語(yǔ)

海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程的重要途徑之一。經(jīng)過(guò)多年探索，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)領(lǐng)域已經(jīng)積累了若干經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。海外并購(gòu)的行業(yè)也發(fā)展到涵蓋諸多領(lǐng)域。在海外并購(gòu)中，民營(yíng)企業(yè)展現(xiàn)成本管控優(yōu)勢(shì)，使其在海外并購(gòu)進(jìn)程中獲得空間。海外并購(gòu)必須在前期制定嚴(yán)密周到的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好盡職調(diào)查，對(duì)目標(biāo)公司的收購(gòu)報(bào)價(jià)堅(jiān)守底線(xiàn)，充分利用國(guó)內(nèi)和東道國(guó)的政策支持，妥善處理并購(gòu)后整合問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)仍可以相對(duì)安全的進(jìn)行海外并購(gòu)。

本文研究的不足：在研究吉利并購(gòu)沃爾沃案例中，沒(méi)有用詳細(xì)的數(shù)據(jù)來(lái)論證案例的過(guò)程及風(fēng)險(xiǎn)等，該并購(gòu)案例是否成功有待進(jìn)一步研究。

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篇4

一、引言

自上世紀(jì)80年代末起，逐漸發(fā)展壯大的中國(guó)企業(yè)踏上了海外并購(gòu)之路。而以加入世貿(mào)組織為契機(jī)我國(guó)掀起了一股海外并購(gòu)的熱潮，一批實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛在海外尋求并購(gòu)目標(biāo)。中石油中海油的頻繁出手，聯(lián)想拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，工商銀行巨額收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行股份等案例成了國(guó)際金融界被經(jīng)常談起的話(huà)題[2]。

金融危機(jī)以來(lái)，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的步伐也在不斷加快。IT是技術(shù)進(jìn)步最快的行業(yè)，企業(yè)的并購(gòu)和重組成為發(fā)展的重要途徑，跨國(guó)并購(gòu)更是頻頻發(fā)生。本文以京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)為例[3]進(jìn)行分析，通過(guò)EVA分析對(duì)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實(shí)證角度論證中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)是否真正創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)我國(guó)IT企業(yè)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略提供借鑒。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

Anand和Delios(2002)結(jié)合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優(yōu)勢(shì)資源和東道國(guó)的目標(biāo)資源性質(zhì)，決定了跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認(rèn)為，企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和整合資源的能力受其組織結(jié)構(gòu)、歷史經(jīng)驗(yàn)及目標(biāo)資源的技術(shù)特征等因素制約，這些內(nèi)生因素對(duì)于以跨國(guó)并購(gòu)方式進(jìn)入海外市場(chǎng)后對(duì)本國(guó)母公司及海外子公司的績(jī)效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進(jìn)行分析指出，在跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中，并購(gòu)雙方要合理應(yīng)對(duì)民族文化差異所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，雙重文化差異增大了并購(gòu)整合的難度，并購(gòu)雙方很容易出現(xiàn)彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉(zhuǎn)移的效果和效率，限制目標(biāo)公司財(cái)務(wù)績(jī)效的提升。

國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者從實(shí)證角度考察并購(gòu)績(jī)效。Mueller(1980)對(duì)1962年至1972年不同國(guó)家的兼并研究表明，法國(guó)、荷蘭及瑞士企業(yè)兼并后盈利能力下降企業(yè)管理論文，而英國(guó)企業(yè)的樣本則優(yōu)于對(duì)照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認(rèn)為并購(gòu)后企業(yè)的利潤(rùn)減少，而B(niǎo)aldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業(yè)并購(gòu)后利潤(rùn)增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認(rèn)為并購(gòu)后中期企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效下降，長(zhǎng)期利潤(rùn)增加。王燕鋒(2007)則對(duì)TCL的海外并購(gòu)進(jìn)行了實(shí)證研究，分角度剖析了TCL海外并購(gòu)失敗的原因。王海(2007)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)前后的研究發(fā)現(xiàn)，雙方博弈的結(jié)果是聯(lián)想明顯處于劣勢(shì)。

由于上述研究存在著諸多不足，如對(duì)中國(guó)當(dāng)前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對(duì)個(gè)體案例進(jìn)行EVA和杜邦分析來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)對(duì)股東價(jià)值產(chǎn)生的影響。

三、本文方法設(shè)計(jì)

研究公司財(cái)務(wù)績(jī)效的方法主要有平均股價(jià)研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會(huì)計(jì)研究法及個(gè)案研究法?？紤]到中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)尚處于起步階段，案例個(gè)數(shù)及其并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效數(shù)據(jù)都很有限，我們采用個(gè)案分析法，配以會(huì)計(jì)研究法下的EVA分析和杜邦分析法進(jìn)行有針對(duì)性的客觀深入地研究。個(gè)案研究法是指對(duì)某一個(gè)體、某一群體或某一組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過(guò)程。其突出優(yōu)點(diǎn)是客觀具體深入。通過(guò)對(duì)單個(gè)公司并購(gòu)行為引起的財(cái)務(wù)績(jī)效變化的分析，深入挖掘并購(gòu)給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的變化及可能的原因，排除多個(gè)樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購(gòu)的結(jié)果被夸大或縮小的情況，從而得出對(duì)于單個(gè)公司比較準(zhǔn)確的并購(gòu)績(jī)效判斷(李東富2005)。且對(duì)于企業(yè)決策者和股東，借鑒其他相似公司并購(gòu)前后業(yè)績(jī)變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購(gòu)戰(zhàn)略顯得非常重要。

(一)經(jīng)濟(jì)增加值

經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added， EVA)也稱(chēng)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，與基于會(huì)計(jì)指標(biāo)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，EVA是衡量企業(yè)價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造更加有效的度量標(biāo)準(zhǔn)。從數(shù)量角度說(shuō)，EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)意義上而非會(huì)計(jì)意義上是否盈利；營(yíng)運(yùn)的真實(shí)情況及股東價(jià)值的創(chuàng)造和毀損程度論文參考文獻(xiàn)格式。EVA的具體應(yīng)用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經(jīng)濟(jì)增加值；NOPAT為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；WACC為加權(quán)平均資本成本；A為總資產(chǎn)；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務(wù)資本成本；E為權(quán)益資本；D為負(fù)債。權(quán)益資本成本Re可進(jìn)一步通過(guò)資本資產(chǎn)定價(jià)(CAPM)模型計(jì)算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率，Rm 為市場(chǎng)平均回報(bào)率，Rm - Rf 即為市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，β系數(shù)反映該公司股票相對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過(guò)權(quán)益收益率來(lái)綜合反映。

權(quán)益凈利率=(凈利潤(rùn)&pide;銷(xiāo)售收入)×(銷(xiāo)售收入&pide;總資產(chǎn))

×(總資產(chǎn)&pide;股東權(quán)益)

=銷(xiāo)售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

下面我們主要通過(guò)因素分析法——連環(huán)替代法來(lái)進(jìn)行分析[4]。連環(huán)替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個(gè)因素替換，計(jì)算出各個(gè)因素對(duì)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)程序的一種計(jì)算方法。利用因素替換找出影響分析對(duì)象變動(dòng)的因素及程度，是對(duì)傳統(tǒng)靜態(tài)杜邦分析的進(jìn)一步發(fā)展。方法如下：

設(shè)F=A×B×C

基數(shù)(本分析中設(shè)2000年為基數(shù))F0=A0×B0×C0

實(shí)際F1=A1×B1×C1

基數(shù)： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響；(3)-(2)為B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響；(4)-(3)為C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響。F表示凈資產(chǎn)收益率；A表示主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率；B表示總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；C表示權(quán)益乘數(shù)。

四、案例實(shí)證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團(tuán)股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務(wù)。京東方成為中國(guó)第一家擁有TFT-LCD核心技術(shù)與業(yè)務(wù)的企業(yè)。液晶行業(yè)是一個(gè)資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，且國(guó)內(nèi)的TFT-LCD產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時(shí)剛剛起步，技術(shù)尚不成熟，因此京東方希望通過(guò)并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社(后者因深陷財(cái)務(wù)困境，急于出售其資產(chǎn))的TFT-LCD業(yè)務(wù)達(dá)到技術(shù)和產(chǎn)品升級(jí)的目的。

為了剔除行業(yè)經(jīng)營(yíng)周期性因素可能對(duì)結(jié)果產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，更準(zhǔn)確地反映京東方并購(gòu)案對(duì)其績(jī)效的影響，本文選擇并購(gòu)當(dāng)年總資產(chǎn)規(guī)模與京東方接近的同方股份和行業(yè)均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購(gòu)前2年至并購(gòu)后5年進(jìn)行分析，即t∈[-2，5]。本文選擇可比企業(yè)同方股份及行業(yè)EVA值(依據(jù)行業(yè)中值的各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算得出的)進(jìn)行比較分析。兩企業(yè)的利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表及行業(yè)均值的各項(xiàng)指標(biāo)均來(lái)源于Wind資訊。Re計(jì)算模型中的Rf采用國(guó)家當(dāng)年發(fā)行的5年期憑證式國(guó)債年平均收益率，Rm - Rf根據(jù)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家股票的回報(bào)率相對(duì)于1926—1992年長(zhǎng)期政府債券收益率的長(zhǎng)期集合平均溢價(jià)在5%—6%之間企業(yè)管理論文，我們?nèi)∑淦骄?.5%為市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)， β可通過(guò)Wind數(shù)據(jù)庫(kù)計(jì)算得出，Rd采用中國(guó)人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎(chǔ)上，為了更深入揭示企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)EVA進(jìn)一步分解，分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA、投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA、運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA、其他活動(dòng)產(chǎn)生的EVA。四部分的計(jì)算公式如下：

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA =營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+財(cái)務(wù)費(fèi)用 - 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金×權(quán)益資本成本率；投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA ， 即投資收益- (短期投資+ 長(zhǎng)期投資)×權(quán)益資本成本率；運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA ， 即(短期債務(wù)+長(zhǎng)期債務(wù)) × (權(quán)益資本成本率- 債務(wù)資本成本率)；其它活動(dòng)產(chǎn)生的EVA ， 即補(bǔ)貼收入+ 營(yíng)業(yè)外收支凈額- 所得稅費(fèi)用。

圖一顯示，在分析期內(nèi)，全體EVA均呈現(xiàn)負(fù)值，電子元件行業(yè)利潤(rùn)空間較小，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。并購(gòu)前京東方的EVA略低于行業(yè)均值和同方股份的EVA，并購(gòu)當(dāng)年位于二者之間，但是并購(gòu)后第一年開(kāi)始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠(yuǎn)超過(guò)同方股份和行業(yè)均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說(shuō)明并購(gòu)并沒(méi)有增加京東方企業(yè)的整體價(jià)值，卻損害了投資者的價(jià)值，并且并購(gòu)使其風(fēng)險(xiǎn)加大，具有不確定性。

表一：EVA細(xì)分情況

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA

其他活動(dòng)產(chǎn)生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經(jīng)過(guò)對(duì)EVA進(jìn)行細(xì)分尋找EVA下降的原因，我們發(fā)現(xiàn)，京東方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的EVA在分析期內(nèi)均小于零；投資活動(dòng)產(chǎn)生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運(yùn)用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與投資活動(dòng)中并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言，并購(gòu)后京東方經(jīng)營(yíng)管理能力進(jìn)一步惡化且呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)加劇，與同方股份相差甚遠(yuǎn)。但在財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用和其他活動(dòng)方面京東方顯著高于同方股份，不過(guò)這并不能改變企業(yè)整體EVA下降的趨勢(shì)。

(二)杜邦分析：

下面我們?cè)偻ㄟ^(guò)杜邦分析方法進(jìn)一步剖析京東方并購(gòu)后EVA下降的深層原因。

表二：各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比結(jié)果

凈資產(chǎn)收益率

銷(xiāo)售凈利率%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

權(quán)益乘數(shù)

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環(huán)替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產(chǎn)收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷(xiāo)售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權(quán)益乘數(shù)C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購(gòu)后的京東方的凈資產(chǎn)收益率在絕大多數(shù)年份均低于行業(yè)均值和同方股份。進(jìn)一步說(shuō)明了并購(gòu)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了惡化的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前后京東方凈資產(chǎn)收益率發(fā)生了較大變化，由并購(gòu)前的正值轉(zhuǎn)變成并購(gòu)后的負(fù)值，雖然在并購(gòu)當(dāng)年凈資產(chǎn)收益率有大幅提升，但是在并購(gòu)后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現(xiàn)較大幅度的負(fù)值，并購(gòu)前凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間為[2.88%，6.98%]，而并購(gòu)后凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間變?yōu)閇-48.74%，16.34%]，凈資產(chǎn)收益率離散區(qū)間加大，市場(chǎng)拓展的風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)。

并購(gòu)前后銷(xiāo)售凈利率對(duì)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率的影響最大，其次為權(quán)益乘數(shù)，影響最小的是總資產(chǎn)收益率。銷(xiāo)售凈利率在并購(gòu)后第二年出現(xiàn)了由正直轉(zhuǎn)向負(fù)值的質(zhì)的變化，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購(gòu)后第二年也出現(xiàn)了下降，權(quán)益乘數(shù)并購(gòu)后均高于并購(gòu)前，尤其是并購(gòu)后第3年達(dá)到案例分析期的高位5.16，可見(jiàn)并購(gòu)后公司的各方面指標(biāo)均受到了負(fù)面的影響。

京東方的銷(xiāo)售利潤(rùn)率在整個(gè)分析期均低于行業(yè)平均值，在并購(gòu)當(dāng)年及并購(gòu)后的2004年和2007年高于同方股份企業(yè)管理論文，其他年份均低于可比企業(yè)。說(shuō)明并購(gòu)在短期內(nèi)給京東方帶來(lái)了一定的經(jīng)營(yíng)效益的改善，但是長(zhǎng)期反而加速了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的惡化。京東方的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在整個(gè)分析期均高于行業(yè)均值，但除并購(gòu)當(dāng)年外均低于可比企業(yè)同方股份，說(shuō)明京東方作為大型企業(yè)在控制庫(kù)存及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)方面具有一定優(yōu)勢(shì)，京東方的權(quán)益乘數(shù)在并購(gòu)前均低于可比企業(yè)和行業(yè)均值，并購(gòu)后權(quán)益乘數(shù)迅速提高超過(guò)行業(yè)均值和可比企業(yè)，說(shuō)明京東方在并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了巨大變化，并購(gòu)交易過(guò)程及其后對(duì)后期資金投入需求的增加，使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯著提高。

總之，京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代后，在本文的考察期內(nèi)EVA值均小于零，但并購(gòu)后進(jìn)一步惡化；凈資產(chǎn)利潤(rùn)率出現(xiàn)不同程度的下降，甚至出現(xiàn)了負(fù)值，說(shuō)明企業(yè)的運(yùn)營(yíng)損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)分析可知，并購(gòu)后京東方的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)一步惡化，財(cái)務(wù)運(yùn)用能力有所加強(qiáng)，然后財(cái)務(wù)杠桿本身就是一把雙刃劍，財(cái)務(wù)杠桿的放大也會(huì)放大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果處理不妥，企業(yè)將會(huì)陷入財(cái)務(wù)困境。

(三)結(jié)果評(píng)價(jià)

TFT-LCD是一個(gè)典型的“大者恒大”和“產(chǎn)能決定競(jìng)爭(zhēng)力”的資本密集型產(chǎn)業(yè)。廠商只有迅速將產(chǎn)能擴(kuò)大，成本才能攤薄，采購(gòu)原材料的議價(jià)能力才會(huì)提升，產(chǎn)品也才具備競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的迅速變化，海外和海內(nèi)的雙線(xiàn)擴(kuò)張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產(chǎn)線(xiàn)剝離出上市公司。以下對(duì)京東方并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)以期對(duì)后來(lái)者提供借鑒。

第一，技術(shù)整合困難重重，生產(chǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

京東方想借收購(gòu)擺脫核心技術(shù)受制于人的局面，然而3.8億美元得來(lái)的技術(shù)仍未為其換來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產(chǎn)線(xiàn)的同時(shí)，主要日韓液晶面板廠的八代生產(chǎn)線(xiàn)，便已經(jīng)開(kāi)始量產(chǎn)。夏普公司甚至已經(jīng)投入液晶面板第十代生產(chǎn)線(xiàn)建設(shè)。 另一方面，對(duì)并購(gòu)來(lái)的技術(shù)進(jìn)行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產(chǎn)類(lèi)似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產(chǎn)線(xiàn)工人長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)來(lái)把握。京東方計(jì)劃收購(gòu)后將技術(shù)轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，然后卻受到了韓國(guó)工會(huì)的阻撓論文參考文獻(xiàn)格式。最終導(dǎo)致國(guó)內(nèi)外的液晶生產(chǎn)線(xiàn)完全由韓國(guó)員工全面掌控，韓國(guó)方面在原材料、設(shè)備的采購(gòu)上具有決定性話(huà)語(yǔ)權(quán)。京東方面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的韓國(guó)工會(huì)一再退讓?zhuān)n國(guó)員工在享受高工資、高福利的同時(shí)，大大推高了本就已經(jīng)偏高的運(yùn)營(yíng)成本。

第二，行業(yè)整體低迷，并購(gòu)后連年虧損。

京東方貿(mào)然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產(chǎn)出”的舉措。在京東方搭建第五代生產(chǎn)線(xiàn)的同時(shí)，全球液晶面板產(chǎn)能擴(kuò)張也進(jìn)入一個(gè)高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產(chǎn)線(xiàn)投產(chǎn)，這些生產(chǎn)線(xiàn)形成的新增產(chǎn)能在2005年開(kāi)始顯現(xiàn)。從2005年11月開(kāi)始，主要尺寸的顯示器液晶面板價(jià)格都出現(xiàn)了較大幅度的下跌企業(yè)管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒(méi)有足夠的資金投入以擴(kuò)充產(chǎn)能，導(dǎo)致對(duì)上游配套廠商的話(huà)語(yǔ)權(quán)缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國(guó)際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢(shì)。

從原材料成本到最終的銷(xiāo)售價(jià)格，京東方都并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，直接導(dǎo)致了其連年虧損，銷(xiāo)售利潤(rùn)率大幅縮水，最終EVA維持負(fù)值，投資者價(jià)值遭到毀損。

第三，資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)，面臨巨大的償債和后續(xù)資金融通壓力。

收購(gòu)之時(shí)，高達(dá)3.8億美元的收購(gòu)金額給凈資產(chǎn)只有20億元的京東方帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)壓力。2003年京東方資產(chǎn)負(fù)債率最高達(dá)到70%。公司B股增發(fā)完成后，負(fù)債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產(chǎn)負(fù)債率又回到75%以上。

運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿籌集收購(gòu)資金使京東方背上了沉重的債務(wù)包袱。又恰逢全球液晶面板價(jià)格仍處在低谷，京東方虧損持續(xù)擴(kuò)大。在此情形下，政府的救助和銀團(tuán)的貸款有如杯水車(chē)薪，京東方面臨巨大的償債和后續(xù)融資的壓力。

五、結(jié)論啟示

在國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購(gòu)技巧為基礎(chǔ)的。而我國(guó)的IT企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)中顯然并不具備這些優(yōu)勢(shì)。京東方為我們提供了一個(gè)鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購(gòu)，可京東方缺乏并購(gòu)國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)后陷入了財(cái)務(wù)費(fèi)用高昂和后續(xù)資金投入乏力等危機(jī)。如若不是地方政府強(qiáng)有力的支持和國(guó)內(nèi)銀行的協(xié)助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復(fù)存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些考慮不周的海外并購(gòu)會(huì)使企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)背負(fù)沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在復(fù)雜的海外并購(gòu)實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)遵循一般性的并購(gòu)規(guī)則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)寥寥的我們要更加審慎。

參考文獻(xiàn)

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篇5

從20世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)家電業(yè)從無(wú)到有，僅用二十幾年的時(shí)間，造就了一個(gè)接近世界先進(jìn)水平的第一家電生產(chǎn)大國(guó)。

從產(chǎn)量上來(lái)看，我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)擁有了強(qiáng)大的制造能力，逐步形成了一批能主導(dǎo)市場(chǎng)、具有知名品牌和較高營(yíng)銷(xiāo)水平的家用電器企業(yè)集團(tuán)，生產(chǎn)集中度不斷提高，產(chǎn)品涵蓋了全球主要家電品種。因此，從生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品品種上來(lái)說(shuō)，中國(guó)已經(jīng)確立了世界家電生產(chǎn)大國(guó)的地位。目前，中國(guó)已成為全球最大的家電制造基地。我國(guó)家電產(chǎn)品已出口到世界80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

一、我國(guó)家電企業(yè)海外并購(gòu)的問(wèn)題

近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)不斷增加，各種各樣的問(wèn)題冒了出來(lái)。上汽控股的韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國(guó)老板”傷透腦筋；TCL兼并法國(guó)湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；中海油并購(gòu)尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新。

歸納起來(lái)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化 進(jìn)程中所遇到的困難大致有這么幾點(diǎn)：

一是選擇并購(gòu)目標(biāo)存在偏差。中國(guó)企業(yè)喜歡并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的知名品牌企業(yè)，尤其是一些大企業(yè)。但兼并這些大企業(yè)后才慢慢發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)實(shí)際上已步入暮年，難振雄風(fēng)，或者干脆已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，回天乏力。

二是對(duì)并購(gòu)困難估計(jì)不足。比如中海油收購(gòu)尤尼科，當(dāng)時(shí)就對(duì)美國(guó)國(guó)會(huì)的反應(yīng)之強(qiáng)烈估計(jì)不足。

？三是并購(gòu)之后難以入鄉(xiāng)隨俗，難以與海外企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正意義的融合。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國(guó)企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。其實(shí)這樣的事并非只發(fā)生在尋求海外兼并的中國(guó)企業(yè)身上。

四是并購(gòu)缺乏長(zhǎng)期打算和系統(tǒng)規(guī)劃。中國(guó)企業(yè)往往追求短平快，在未作充分的市場(chǎng)調(diào)研之前就“下手”，結(jié)果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)跟不上，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略受阻。

二、金融危機(jī)后我國(guó)家電企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

（一）進(jìn)一步完善市場(chǎng)管理體制

從全球角度來(lái)說(shuō)，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，政府主要是以一個(gè)服務(wù)者的身份出現(xiàn)。這就必然要求我國(guó)政府改變管理模式，將目前的行政控制型管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則服務(wù)型管理。政府在這一點(diǎn)上發(fā)揮干預(yù)作用的具體措施包括為企業(yè)創(chuàng)造充分公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、加快市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)立法、制定實(shí)施有關(guān)公平交易、公平競(jìng)爭(zhēng)及限制不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的基本政策和法規(guī)等。

（二）完善法律法規(guī)

為適應(yīng)新形勢(shì)，我國(guó)政府應(yīng)建立相互協(xié)調(diào)、配套的一系列法律、法規(guī)和政策，明確我國(guó)政府發(fā)展境外投資的總體戰(zhàn)略、基本政策、管理體制和服務(wù)體系，增強(qiáng)政府的透明度。同時(shí)，政府職能部門(mén)和相關(guān)行業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)與國(guó)際組織和其他國(guó)家認(rèn)證機(jī)構(gòu)的合作，積極推進(jìn)我國(guó)的環(huán)保立法、健全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。此外，政府要加大懲罰力度，加大執(zhí)法力度，落實(shí)法律責(zé)任的承擔(dān)。只有這樣，才可以提高我國(guó)家電產(chǎn)品的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，更利于家電企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

（三）強(qiáng)化對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的理論研究并積累跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)

豐富的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)的把握，以及戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用上往往起到關(guān)鍵性的作用，但通常這些又是理論研究所無(wú)法涉及的，因此，有關(guān)研究機(jī)構(gòu)或行業(yè)機(jī)構(gòu)也應(yīng)加強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)的積累、研究、總結(jié)和學(xué)習(xí)，以幫助中國(guó)家電企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

三、對(duì)中國(guó)家電企業(yè)自身的建議

（一）以獲取技術(shù)為海外并購(gòu)的主要目標(biāo)。隨著全球經(jīng)濟(jì)不斷的朝著綠色低碳化轉(zhuǎn)型，家電產(chǎn)品的技術(shù)也面臨著新一輪的升級(jí)改造，家電產(chǎn)業(yè)正逐步由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型和資本密集型轉(zhuǎn)變。在這種背景下，我國(guó)家電企業(yè)應(yīng)明確海外并購(gòu)的戰(zhàn)略目的，將獲取技術(shù)作為并購(gòu)的主要目標(biāo)，通過(guò)海外并購(gòu)加快向綠色低碳化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

（二）充分對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)和品牌進(jìn)行評(píng)估。我國(guó)家電企業(yè)在執(zhí)行海外并購(gòu)決策之前，應(yīng)從技術(shù)和品牌方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)技術(shù)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于技術(shù)本身，應(yīng)根據(jù)家電行業(yè)動(dòng)態(tài)及技術(shù)革新特點(diǎn)了解技術(shù)的新穎性與創(chuàng)新程度高低，評(píng)估其商業(yè)價(jià)值及發(fā)展前景，并認(rèn)真分析相關(guān)技術(shù)條款對(duì)未來(lái)的影響。品牌是企業(yè)的一種綜合性無(wú)形資產(chǎn)，在品牌背后隱含著組織文化、技術(shù)、客戶(hù)關(guān)系以及市場(chǎng)定位等多種戰(zhàn)略性資源。充分考慮是否要將對(duì)方的品牌資源納入到并購(gòu)要約中，是否需要采取品牌租賃、貼牌等其它整合方案

（三）強(qiáng)化品牌建設(shè)，提升企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)效益。品牌競(jìng)爭(zhēng)力是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。中國(guó)家電企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步重視企業(yè)品牌的建設(shè)，把這些自有品牌看作是一種巨大的無(wú)形資產(chǎn)，把這些品牌做成世界知名品牌，在國(guó)際市場(chǎng)上建立自己的品牌忠誠(chéng)度，讓越來(lái)越多的消費(fèi)者熟悉并使用自己品牌的產(chǎn)品。

（四）借助外部力量，培育一支專(zhuān)業(yè)化的海外并購(gòu)隊(duì)伍。中介機(jī)構(gòu)擁有獨(dú)特的信息和資源優(yōu)勢(shì)，能夠幫助并購(gòu)雙方維護(hù)自身的利益，促進(jìn)海外并購(gòu)的順利實(shí)施，因此它們?cè)诤Ｍ獠①?gòu)中起著重要的作用。對(duì)我國(guó)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，也應(yīng)積極尋求中介機(jī)構(gòu)的幫助，借助熟悉這一業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)人員的力量，降低海外并購(gòu)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

（五）多管齊下，做好企業(yè)文化整合。我國(guó)家電企業(yè)海外并購(gòu)面臨著國(guó)家文化和企業(yè)文化雙重的差異，這種雙重的差異可能會(huì)導(dǎo)致雙重的文化沖突，給并購(gòu)后各項(xiàng)資源的整合帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但從另一方面來(lái)說(shuō)，這種差異本身又是很好的資源，可以為我國(guó)家電企業(yè)提供了解和吸收異國(guó)文化精髓的機(jī)會(huì)。如果能有效整合這種資源，則可以成為我國(guó)家電企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

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篇6

(一)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

一是受世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣的影響,各國(guó)央行紛紛降低利率,減少了企業(yè)的并購(gòu)成本。二是許多境外企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流的迫切需求,也降低了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的阻力。另外,歐美政府推行積極的財(cái)政政策,減免企業(yè)稅收負(fù)擔(dān),吸引和鼓勵(lì)外國(guó)投資者參與本國(guó)經(jīng)濟(jì)。

同時(shí),超過(guò)兩萬(wàn)億美元的外匯儲(chǔ)備為中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)提供了充足的資金支持。

(二)國(guó)家宏觀政策的支持

一是商務(wù)部將境外投資的核準(zhǔn)權(quán)限大部分下放到省級(jí)。二是外匯局取消了境外投資外匯風(fēng)險(xiǎn)審查,簡(jiǎn)化了境外投資外匯資金來(lái)源審查手續(xù)。三是財(cái)政部等部門(mén)與機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)家鼓勵(lì)的境外投資重點(diǎn)項(xiàng)目以及對(duì)國(guó)家利益有重大影響的海外投資等項(xiàng)目提供資金支持和境外投資專(zhuān)項(xiàng)貸款。銀監(jiān)會(huì)要求符合條件的商業(yè)銀行對(duì)資質(zhì)優(yōu)良的中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)實(shí)施產(chǎn)業(yè)重組、升級(jí)和整合等操作時(shí),提供必要的金融支持。

此外,商務(wù)部還編寫(xiě)了《對(duì)外投資合作國(guó)別(地區(qū))指南》,為中國(guó)企業(yè)尤其是能源企業(yè)提供了便利的信息服務(wù)。

(三)企業(yè)微觀基礎(chǔ)

一是上規(guī)模企業(yè)數(shù)量不斷增加。二是企業(yè)制度日益完善。三是企業(yè)科研能力和競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。

(四)海外投資也蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)

據(jù)麥肯錫研究表明,2008年,我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的損失高達(dá)2000億元人民幣左右,而主要的原因是來(lái)自政治、財(cái)務(wù)、法律、管理、人才和文化整合等方面的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

二、國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)海外投資的差異性

(一)企業(yè)實(shí)力

國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)30多年的改革,數(shù)量不斷減少,但經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速擴(kuò)大,控制力和影響力顯著增強(qiáng),形成了一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán),并且成為我國(guó)海外投資并購(gòu)的主力軍。但另一方面,因?yàn)閲?guó)有企業(yè)體制僵化,內(nèi)部管理、運(yùn)行效率并不靈活,其走出去的優(yōu)勢(shì)并不比資金充裕的民營(yíng)企業(yè)更甚。因此,國(guó)有企業(yè)的境外投資并購(gòu)具有資金規(guī)模大、難度大、談判過(guò)程曲折、時(shí)間長(zhǎng)等特點(diǎn)。

而民營(yíng)企業(yè)憑借著成本低、產(chǎn)權(quán)清晰、經(jīng)營(yíng)自主靈活、市場(chǎng)反應(yīng)快、決策快、適應(yīng)性強(qiáng)、敢為天下先等優(yōu)勢(shì),在近年來(lái)的海外投資并購(gòu)大潮中嶄露頭角。民營(yíng)企業(yè)更容易突破政治壁壘的束縛,取得企業(yè)出售方和海外當(dāng)?shù)卣畬徟块T(mén)的信賴(lài)。但是,由于民營(yíng)企業(yè)普遍規(guī)模小,資金實(shí)力不強(qiáng);缺乏國(guó)際化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和人才缺陷等問(wèn)題,很難進(jìn)入礦產(chǎn)資源等上游行業(yè)發(fā)展,且投資具有一定的盲目性和偶然性,使得遭遇風(fēng)險(xiǎn)的概率加大。

(二)政策支持力度

時(shí)至今日,國(guó)有企業(yè)在資本、市場(chǎng)、行業(yè)、人才、信息等方面的壟斷格局還沒(méi)有根本打破。國(guó)有企業(yè)相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)更容易得到國(guó)家政策支持,突出地表現(xiàn)在金融服務(wù)方面。我國(guó)還沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的促進(jìn)海外投資的政策性金融機(jī)構(gòu),現(xiàn)有的政策性金融機(jī)構(gòu)對(duì)海外投資并購(gòu)的資金支持規(guī)模有限,且投向基本集中在“中”或“國(guó)”字頭的大型央企。商業(yè)銀行雖有利可圖,但對(duì)“走出去”的貸款門(mén)檻設(shè)定較高,民營(yíng)企業(yè)通常都是望塵莫及。跨國(guó)銀行的海外分支機(jī)構(gòu),也擔(dān)心民營(yíng)企業(yè)規(guī)模小,存在收益低、信用缺失、風(fēng)險(xiǎn)大等問(wèn)題,故不愿意給予融資支持。此外,在對(duì)外投資的申報(bào)、審批、財(cái)稅、外匯、信息咨詢(xún)、外交推動(dòng)等方面,民營(yíng)企業(yè)也都或多或少的處于非公平待遇的位置。

(三)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫中生存和發(fā)展起來(lái)的,為了生存和發(fā)展,民營(yíng)企業(yè)會(huì)充分發(fā)揮其生命力頑強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)靈活和勇于創(chuàng)新的特點(diǎn),走出國(guó)門(mén),謀求更高的收益。而國(guó)有企業(yè)生來(lái)就承擔(dān)著國(guó)家責(zé)任,面臨中國(guó)資源稀缺問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重的境況,在政府的經(jīng)營(yíng)和推動(dòng)下,大型國(guó)有或國(guó)有控股的能源企業(yè)邁出了海外并購(gòu)的步伐。因此,國(guó)企的投資并購(gòu)就是中國(guó)政府的投資并購(gòu),國(guó)企的風(fēng)險(xiǎn)最終也將是政府的風(fēng)險(xiǎn)。

(四)投資領(lǐng)域

國(guó)有企業(yè)的投資領(lǐng)域主要集中于石油、天然氣、金屬及采礦業(yè)等自然資源領(lǐng)域。2009年由國(guó)有企業(yè)發(fā)起完成的38起海外并購(gòu)中,目標(biāo)企業(yè)為礦產(chǎn)資源類(lèi)和傳統(tǒng)能源類(lèi)的案例多達(dá)31個(gè),交易金額占其全部交易金額的92.8%。民營(yíng)企業(yè)則集中在對(duì)擁有先進(jìn)技術(shù)和知名品牌企業(yè)的并購(gòu)上。2009年民營(yíng)企業(yè)對(duì)IT和半導(dǎo)體企業(yè)的并購(gòu)占全部33起的33.3%,對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)藥、清潔能源企業(yè)的并購(gòu)也達(dá)到24.3%。即民營(yíng)企業(yè)一半以上的并購(gòu)發(fā)生在高科技領(lǐng)域。

三、比較分析的啟示

(一)加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的合作

由于國(guó)有企業(yè)的海外投資更容易遭受來(lái)自當(dāng)?shù)卣?、社?huì)團(tuán)體和輿論的政治風(fēng)險(xiǎn),而民營(yíng)企業(yè)的大規(guī)模海外并購(gòu)又面臨資金瓶頸,因此,在資源類(lèi)海外并購(gòu)中,國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)可以合作完成。首先民營(yíng)企業(yè)利用其機(jī)動(dòng)靈活、政治色彩弱的特點(diǎn),負(fù)責(zé)交易談判,獲取資源開(kāi)采和勘探權(quán);然后跟國(guó)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)合作,借用其資金和技術(shù)的優(yōu)勢(shì),更好地完成開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

(二)擴(kuò)大對(duì)民營(yíng)企業(yè)的政策傾斜

不論國(guó)有企業(yè)的海外投資是否屬于市場(chǎng)行為都容易產(chǎn)生國(guó)家戰(zhàn)略的印象。因此,在未來(lái)的海外并購(gòu)中,民營(yíng)企業(yè)將會(huì)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。首先,賦予民營(yíng)企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)的地位,放寬限制,鼓勵(lì)他們走出去。其次,拓寬民營(yíng)企業(yè)海外投資并購(gòu)的融資渠道,擴(kuò)大外匯使用權(quán),解除其資金約束。最后,摒除所有制歧視的舊觀念,建立和完善民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資服務(wù)體系,為民營(yíng)企業(yè)提供海外投資保險(xiǎn),免除其后顧之憂(yōu)。

(三)拓寬投資領(lǐng)域

篇7

中圖分類(lèi)號(hào)：F276文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1003-4161(2009)02-0108-05

1.問(wèn)題的提出

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)迄今已有20多年的歷史了。2001年我國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)掀起海外并購(gòu)的新一輪浪潮，涌現(xiàn)了一系列具有重大影響的海外并購(gòu)事件。如聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)、南京汽車(chē)股份有限公司收購(gòu)英國(guó)羅孚汽車(chē)公司及其發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部、中油國(guó)際收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司100%股權(quán)、中鋁公司并購(gòu)力拓公司等等，不斷創(chuàng)造中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的奇跡，令世界為之側(cè)目。根據(jù)鄧寧的國(guó)際投資發(fā)展階段理論，中國(guó)目前的投資水平處于第二階段（國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)有了發(fā)展，開(kāi)始吸引外資，而對(duì)外直接投資仍然很少，并且對(duì)外投資的目的，是為了取得國(guó)外技術(shù)或“購(gòu)買(mǎi)“進(jìn)入外國(guó)的權(quán)力）與第三階段（本國(guó)企業(yè)逐漸成長(zhǎng)，外來(lái)資本和對(duì)外直接投資都在增長(zhǎng)，該國(guó)在直接投資領(lǐng)域開(kāi)始參與國(guó)際分工）之間，海外投資將持續(xù)增長(zhǎng)，進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)將越來(lái)越多。

但回首海外并購(gòu)之路，中國(guó)企業(yè)每邁出一步都異常艱辛：一方面由于遭受各種阻礙和風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)過(guò)程一波三折甚至無(wú)法完成并購(gòu)，如中海油競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司受挫，中石油競(jìng)購(gòu)俄羅斯尤甘斯克石油天然氣公司鎩羽；另一方面在并購(gòu)之后由于對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足導(dǎo)致并購(gòu)失敗，如TCL收購(gòu)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期虧損、上汽集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)整合失敗等例子。這些均說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該予以認(rèn)真研究，并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

2.當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

綜觀全球企業(yè)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)失敗案例俯拾皆是。Habeck、Kroger&Tram（2000）認(rèn)為并購(gòu)失敗的原因30%來(lái)自于并購(gòu)戰(zhàn)略失誤及并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的情報(bào)調(diào)查疏忽,17%為并購(gòu)具體策略不當(dāng)，而53%則是整合風(fēng)險(xiǎn)；Marks&Mirvis（2001）研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)失敗可歸結(jié)于目標(biāo)對(duì)象選取失誤、收購(gòu)價(jià)格不妥和交易時(shí)間不當(dāng)?shù)戎T多因素，并且許多并購(gòu)就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來(lái)看，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以分為外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，前者包括國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；后者包括決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

2.1國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)

所謂國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)是跨國(guó)投資者在從事國(guó)際投資過(guò)程中，因東道國(guó)政治、法律或經(jīng)濟(jì)政策的變化而遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)具有性、歧視性和難以預(yù)測(cè)性。它是隨著海外并購(gòu)增多，東道國(guó)既想吸引外資又要控制外資保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)和安全的矛盾心態(tài)下產(chǎn)生的比傳統(tǒng)政治風(fēng)險(xiǎn)范圍更廣的風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)常常面臨的就是這種范圍更廣、歧視性更強(qiáng)和更難以預(yù)見(jiàn)和對(duì)抗的泛政治化國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)。如中海油競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司事件：2005年6月23日，中海油宣布向優(yōu)尼科公司發(fā)出要約――以每股67美元的價(jià)格全現(xiàn)金方式并購(gòu)優(yōu)尼科，此要約價(jià)格相當(dāng)于優(yōu)尼科公司股本總價(jià)值約185億美元，高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪佛龍14億美元。但第二天就有41位國(guó)會(huì)議員向布什政府表示要對(duì)此并購(gòu)方案進(jìn)行嚴(yán)格審查；6月25日，參眾兩院聯(lián)席委員投票決定將美國(guó)政府對(duì)中海油收購(gòu)優(yōu)尼科一事評(píng)估推遲141天，破壞了中海油收購(gòu)的最佳時(shí)期；6月27日，52位國(guó)會(huì)眾議員聯(lián)名致信總統(tǒng)布什和財(cái)政部長(zhǎng)斯諾，要求財(cái)政部外國(guó)投資審查委員會(huì)（CFIUS）依據(jù)《埃克松―弗洛里奧修正案》（EXON-FLORIA）法案，嚴(yán)格審查中國(guó)政府在這一收購(gòu)案中扮演的角色，其中，眾議院能源和商業(yè)委員會(huì)主席喬•巴頓（JoeBarton）致信布什總統(tǒng)說(shuō)：“我們敦促你保衛(wèi)美國(guó)的國(guó)家安全，確保美國(guó)的能源資產(chǎn)決不會(huì)出售給中國(guó)政府。中國(guó)是美國(guó)經(jīng)濟(jì)和政治的強(qiáng)勁對(duì)手，不是友好的競(jìng)爭(zhēng)者或民主盟友?！?月30日，美國(guó)參眾兩院通過(guò)了能源法案新增條款，要求政府在120天內(nèi)對(duì)中國(guó)的能源狀況進(jìn)行研究，研究報(bào)告出臺(tái)21天后，才能夠批準(zhǔn)中海油對(duì)優(yōu)尼科的收購(gòu)。這一法案基本上排除了中海油并購(gòu)優(yōu)尼科的可能性，迫使中海油不得不宣布撤回對(duì)優(yōu)尼科的收購(gòu)要約。

2.2法律風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)涉及的法律諸如公司法、勞工法以及反壟斷法等等，繁多復(fù)雜。中國(guó)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)時(shí)必須正視中外法律環(huán)境的差異，否則將會(huì)給并購(gòu)帶來(lái)較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。目前，世界上已有60%的國(guó)家有反壟斷法及相關(guān)機(jī)構(gòu)，如，美國(guó)于1890年就頒布了反壟斷法規(guī)《謝爾曼法》，1914年制定了《聯(lián)邦貿(mào)易委員法》和《克萊頓法》，對(duì)《謝爾曼法》作了修訂，1950年通過(guò)了《塞勒•凱弗維爾反對(duì)合并法》，對(duì)《克萊頓法》作了進(jìn)一步修訂。修訂后的《克萊頓法》強(qiáng)調(diào)“保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)，而不是競(jìng)爭(zhēng)者”，如果一家小公司吸收合并了另一家小公司，盡管消滅了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，但是這種合并對(duì)于行業(yè)的相對(duì)集中度不產(chǎn)生重大影響，就可以被法律所允許。英國(guó)的《城市守則》規(guī)定，若收購(gòu)方已控制了某一行業(yè)四分之一強(qiáng)的市場(chǎng)份額或收購(gòu)?fù)瓿珊?，其市?chǎng)份額超過(guò)四分之一，則英國(guó)貿(mào)工部和公平交易局就有權(quán)將該并購(gòu)協(xié)議提交壟斷與兼并委員會(huì)審查。盡管各國(guó)反壟斷法的管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各有不同，但對(duì)并購(gòu)行為均起到深遠(yuǎn)的影響，中國(guó)企業(yè)對(duì)此務(wù)必高度重視。反壟斷法導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)并購(gòu)剛小試牛刀就四處碰壁：如中集集團(tuán)在荷蘭的收購(gòu)受到了歐盟的反壟斷審查，中海油、五礦、華為在美國(guó)的并購(gòu)受到了反壟斷調(diào)查。法律風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)前期、整合期和并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)期。此外，勞工保護(hù)問(wèn)題也是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)遭遇的典型法律風(fēng)險(xiǎn)。完成并購(gòu)后，中國(guó)企業(yè)若對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人員進(jìn)行調(diào)整或裁減時(shí)，務(wù)必了解當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)對(duì)裁減人員的各種要求，以及雇用當(dāng)?shù)厝藛T的比例要求等，否則將招致很大麻煩。2004年TCL并購(gòu)湯姆遜時(shí)，不了解當(dāng)?shù)氐囊?guī)定――裁員超過(guò)10人以上必須與工會(huì)談判，導(dǎo)致重組計(jì)劃遲遲不能實(shí)行。

2.3利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)

利率和匯率是影響企業(yè)并購(gòu)實(shí)際效果的主要金融杠桿。（1）利率風(fēng)險(xiǎn)是指由于預(yù)期利率和實(shí)際利率的差異而導(dǎo)致的企業(yè)實(shí)際并購(gòu)效果的不確定性。絕大多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)都涉及巨額資金的支付，利率波動(dòng)給跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)國(guó)際利率發(fā)生波動(dòng)時(shí)，目標(biāo)公司的股票、債券的價(jià)值亦會(huì)發(fā)生波動(dòng)。當(dāng)目標(biāo)公司價(jià)值以所在國(guó)貨幣標(biāo)價(jià)且該國(guó)貨幣利率趨于下降時(shí)，其股價(jià)、債券的價(jià)格就會(huì)上漲，導(dǎo)致并購(gòu)方遭受支付更多資金的損失。（2）匯率風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中尤其是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中由于匯率變動(dòng)而引起的未來(lái)收益的不確定性。它不但體現(xiàn)在以外幣支付并購(gòu)價(jià)格方面，而且也體現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)后以外幣方式結(jié)算收入、清償債權(quán)債務(wù)方面。具體而言，匯率風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：一是外幣支付風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論以自有外匯還是以借入外匯支付并購(gòu)價(jià)格，由于并購(gòu)預(yù)測(cè)日與實(shí)際支付日之間存在時(shí)滯，造成原有預(yù)測(cè)匯率與支付日實(shí)際匯率產(chǎn)生差異，構(gòu)成外幣支付風(fēng)險(xiǎn)。二是外幣結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)以外幣結(jié)算銷(xiāo)售收入，清償債權(quán)債務(wù)的過(guò)程中，因匯率變動(dòng)導(dǎo)致未來(lái)收益的不確定性。三是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)外幣業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)的機(jī)長(zhǎng)匯率與決算日的實(shí)際匯率產(chǎn)生差異引起的匯率風(fēng)險(xiǎn)。在如今金融風(fēng)暴席卷全球的背景下，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨著巨大的匯率風(fēng)險(xiǎn)。以中鋁、中信泰富因匯率波動(dòng)巨虧為例：2007年3月中鋁并購(gòu)?qiáng)W魯昆項(xiàng)目總投資約29.2億美元，澳元兌美元匯率當(dāng)時(shí)維持在0.68左右，而2008年7月卻一度攀升至0.9848，升值約40%。由于中鋁外匯存款以美元為主，澳元升值使得該項(xiàng)目投資額高達(dá)40億美元。但2008年7月之后金融市場(chǎng)動(dòng)蕩加劇，澳元兌美元貶至0.64，幅度接近40%，此前用澳元定購(gòu)的設(shè)備遭受巨大貶值風(fēng)險(xiǎn)。2006年3月中信泰富以4.15億美元收購(gòu)西澳大利亞兩個(gè)分別擁有10億噸磁鐵礦資源開(kāi)采權(quán)的公司Sino－Iron和BalmoralIron的全部股權(quán)，總投資約為42億美元。為了鎖定美元開(kāi)支成本，用澳元、歐元從澳大利亞、歐洲購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和原材料，中信泰富簽訂了澳元累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約、每日累計(jì)澳元遠(yuǎn)期合約、雙貨幣累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約、人民幣累計(jì)目標(biāo)可贖回遠(yuǎn)期合約等四種杠桿式外匯合約。其中澳元合約與澳元兌美元匯率掛鉤，合約規(guī)定中信泰富可以行使的澳元兌美元匯率為0.87，即當(dāng)澳元兌美元匯率高于0.87時(shí)，中信泰富可以0.87的比較便宜的匯率獲得澳元，并賺取差價(jià)。其他三項(xiàng)合約與之類(lèi)似。而當(dāng)澳元兌美元匯率低于0.87，中信泰富也必須以0.87的高匯率水平，繼續(xù)向其對(duì)家買(mǎi)入澳元,不能自動(dòng)終止協(xié)議。隨著2008年7月之后澳元兌美元的迅速貶值，中信泰富只能不斷地以高匯率接盤(pán)，造成巨虧。2008年10月20日，中信泰富公告，因投資杠桿式外匯產(chǎn)品而巨虧155億港元，包括約8.07億港元的已實(shí)現(xiàn)虧損和147億港元的估計(jì)虧損。

2.4產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

海外并購(gòu)要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)產(chǎn)業(yè)政策的變化以及所進(jìn)入行業(yè)的成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。首先，要了解目標(biāo)企業(yè)在國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策體系中的地位和發(fā)展前景，以及在行業(yè)中所處的地位、優(yōu)勢(shì)和不足，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)能改善目標(biāo)企業(yè)在所處行業(yè)中的地位等。反之，非但不能形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且可能拖累并購(gòu)企業(yè)自身的發(fā)展。其次，要了解目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。企業(yè)在并購(gòu)之前必須要研究目標(biāo)企業(yè)所處的生命時(shí)段、技術(shù)革新的可行性以及通過(guò)一定的銷(xiāo)售策略擴(kuò)大市場(chǎng)份額的可能性，以期形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。TCL并購(gòu)阿爾卡特后發(fā)現(xiàn)，開(kāi)始被看好的阿爾卡特3G技術(shù)并沒(méi)有對(duì)TCL開(kāi)放，協(xié)議中涉及的技術(shù)都是2G或2.5G的技術(shù)，3G技術(shù)卻屬于阿爾卡特的另外一家合資公司所有。根據(jù)TCL集團(tuán)2006年中期報(bào)告披露，TCL在報(bào)告期實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入235.76億元，凈利潤(rùn)-7.38億元，巨大的財(cái)務(wù)虧損導(dǎo)致湯姆遜和阿爾卡特的研發(fā)投入銳減，直接影響了TCL自身在研發(fā)方面的投入。研發(fā)體系的弱化，使最初設(shè)想并購(gòu)所帶來(lái)的技術(shù)導(dǎo)入效果大打折扣，進(jìn)而影響到TCL集團(tuán)對(duì)液晶顯示器等真正能打開(kāi)歐美市場(chǎng)的高端產(chǎn)品的投資和并購(gòu)。

2.5定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)談判中雙方最關(guān)心，最敏感的問(wèn)題就是價(jià)格問(wèn)題，即如何對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估，這是并購(gòu)的核心，直接影響到并購(gòu)的成敗與否。如果對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和獲利能力估計(jì)過(guò)高，以至出價(jià)過(guò)高而超過(guò)自身的承受能力，即便實(shí)施并購(gòu)，也可能導(dǎo)致并購(gòu)方在日后的運(yùn)營(yíng)中獲利甚微或無(wú)利可圖，甚至破產(chǎn)倒閉。一方面，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中對(duì)海外目標(biāo)公司的實(shí)際情況很難了解，往往處于信息不對(duì)稱(chēng)的地位，尤其對(duì)缺乏信息披露機(jī)制的非上市公司的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的難以研判，往往只看到目標(biāo)企業(yè)的表面，而對(duì)其資產(chǎn)、負(fù)債、訴訟紛爭(zhēng)、財(cái)務(wù)報(bào)表和富余人員、產(chǎn)品研發(fā)能力等真實(shí)情況了解不透；另一方面，我國(guó)國(guó)內(nèi)目前采取的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法是凈資產(chǎn)法，與國(guó)際通行的凈現(xiàn)金力量法有一定差異，在方法和模型選取上還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。這些都構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)種目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)通常對(duì)海外目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估不當(dāng)，造成定價(jià)成本過(guò)高、效益不彰的后果，影響了跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施。此外，中國(guó)企業(yè)間在海外并購(gòu)是互相競(jìng)爭(zhēng)，抬高并購(gòu)價(jià)格的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

2.6融資風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金，保證并購(gòu)順利進(jìn)行。如果并購(gòu)公司資本結(jié)構(gòu)不合理，流動(dòng)負(fù)債過(guò)多，以流動(dòng)負(fù)債支持長(zhǎng)期投資，抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性，一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場(chǎng)利率變動(dòng)，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購(gòu)失敗。目前國(guó)際上跨國(guó)并購(gòu)?fù)ǔ５姆绞绞构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購(gòu)以及這三種方式的混合使用，其中運(yùn)用最多的是股票置換，即并購(gòu)公司發(fā)行股票替換目標(biāo)公司原有的股票，從而完成股票收購(gòu)。其特點(diǎn)是目標(biāo)公司的股東不會(huì)因此失去所有權(quán)，而是被轉(zhuǎn)移到了并購(gòu)公司，成為并購(gòu)公司的新股東。我國(guó)由于資本市場(chǎng)，尤其是證券市場(chǎng)發(fā)育水平低，企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多，進(jìn)程太慢，無(wú)法適應(yīng)海外并購(gòu)的需要。目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國(guó)際銀團(tuán)短期貸款的方式，增加了交易成本，為并購(gòu)后的整合和公司有效經(jīng)營(yíng)設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。如2003年京東方收購(gòu)韓國(guó)LCD業(yè)務(wù)的3.8億美元資金中，以自有資金購(gòu)匯的只有6000萬(wàn)美元，國(guó)內(nèi)銀行另行提供了9000萬(wàn)美元的一年期貸款。由于以巨額貸款用于并購(gòu)，京東方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重惡化，資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)72%，進(jìn)入國(guó)際公認(rèn)的預(yù)警區(qū)位，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)陡升，嚴(yán)重影響了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

2.7整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)交易完成只是并購(gòu)的第一步，并購(gòu)是否成功還要看是否能對(duì)并購(gòu)后的公司進(jìn)行有效的整合。整合階段的主要任務(wù)是整合兩個(gè)企業(yè)的人員、品牌和文化等，以求獲得協(xié)同效應(yīng)。（1）人才整合風(fēng)險(xiǎn)。人才整合是決定并購(gòu)整合成功的重要因素。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的幾年來(lái)，海外企業(yè)管理人員的流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，而中國(guó)企業(yè)又缺乏在海外市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和能力，很容易導(dǎo)致管理的紊亂。聯(lián)想并購(gòu)IBM后，曾招聘了一批美國(guó)精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛去職，究其原因就是他們難以接受聯(lián)想的行為方式。(2)品牌整合風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)旨在通過(guò)“借船出?！报D―直接利用目標(biāo)公司原有的品牌效應(yīng)開(kāi)拓市場(chǎng)，鞏固自身的比較優(yōu)勢(shì)。但是實(shí)際情況與原先設(shè)想差別較大，面臨著原有客戶(hù)渠道流失、品牌忠誠(chéng)度下降以及品牌退化等風(fēng)險(xiǎn)。如南京汽車(chē)集團(tuán)收購(gòu)英國(guó)“百年老廠“羅孚汽車(chē)公司及發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部，但羅孚品牌卻屬于其前主人德國(guó)寶馬所有，不經(jīng)授權(quán)不能使用。羅孚北京商認(rèn)為南汽今后生產(chǎn)的只是有羅孚技術(shù)的汽車(chē)，根本不能與羅孚這樣貴族血統(tǒng)的品牌相提并論。德國(guó)著名的《經(jīng)濟(jì)周刊》總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍?jiān)鴮?duì)TCL收購(gòu)施奈德做過(guò)這樣評(píng)論：若要借施奈德進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，TCL還不如用自有品牌。因?yàn)槭┠蔚略诘聡?guó)的社會(huì)形象是一個(gè)保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣(mài)的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國(guó)電視機(jī)很便宜，但德國(guó)人知道施奈德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖貼上施奈德的品牌到德國(guó)去賣(mài)，德國(guó)人不可能接受。（3）文化差異風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)并購(gòu)是在跨行業(yè)、跨國(guó)家和跨民族之間進(jìn)行的，隨著并購(gòu)引起的利益關(guān)系的調(diào)整，即有可能帶來(lái)中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)明顯的文化差異，加大海外并購(gòu)整合難度。首先，國(guó)家與民族文化風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)家文化的差異主要體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義以及權(quán)利的距離，對(duì)不確定性的接受程度等方面。中外文化迥異較大：中國(guó)文化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度相對(duì)較高，傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，服從領(lǐng)導(dǎo)安排；美國(guó)文化相對(duì)注重個(gè)人主義；德國(guó)和法國(guó)文化熱衷確定性，員工需要明確知道并購(gòu)對(duì)個(gè)人和企業(yè)有何影響。民族文化是在歷史發(fā)展進(jìn)程中，由于人們的生存環(huán)境不同，導(dǎo)致人們對(duì)自然界的認(rèn)識(shí)不同以及征服自然、改造世界的方式不同，從而形成了不同民族文化和價(jià)值觀念。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)交往引起的利益調(diào)整是民族文化沖突的原因之一。上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)失敗原因，除了全球金融海嘯的不可抗力之外，主要源于文化差異：韓國(guó)工會(huì)關(guān)系難以處理，動(dòng)輒罷工，使企業(yè)無(wú)法正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；韓國(guó)人有著強(qiáng)烈的民族自尊感，但也造就了狹隘的民族情緒。包括韓國(guó)產(chǎn)業(yè)銀行、工會(huì)等機(jī)構(gòu)，都覺(jué)得上汽在偷竊技術(shù)，2006年韓國(guó)檢察院就介入調(diào)查，盡管最終結(jié)論是沒(méi)有盜竊，但2008年又開(kāi)始懷疑上汽盜竊雙龍的新能源技術(shù)。其次，企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是基于共同的價(jià)值觀之上，企業(yè)全體員工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和價(jià)值觀的組合，是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷的嘗試和探索逐步形成的，是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國(guó)企業(yè)文化差異很大，如美國(guó)企業(yè)崇尚自由、銳意革新，德國(guó)企業(yè)遵循嚴(yán)格的等級(jí)制度和僵化的管理制度，如果不正視企業(yè)文化的差異，必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突，進(jìn)而影響并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)行效率。

3.構(gòu)建海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系

跨國(guó)并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的重要特征，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的必經(jīng)之路。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)正處于學(xué)習(xí)階段，普遍缺乏海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，并為此付出較大的代價(jià)。當(dāng)務(wù)之急要著手從企業(yè)和政府兩個(gè)層面著手構(gòu)建海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管控體系：企業(yè)層面要正視跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)管理能力；政府層面要建立政策支持體系，為海外并購(gòu)提供政策和法律上的支持，及時(shí)協(xié)助企業(yè)解決問(wèn)題。

3.1制定科學(xué)的并購(gòu)決策

在進(jìn)行海外并購(gòu)之前應(yīng)有一個(gè)明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇，確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。要意識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)并非企業(yè)發(fā)展的唯一模式和最佳選擇，跨國(guó)并購(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式各有所長(zhǎng)。要將海外并購(gòu)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃框架，在戰(zhàn)略牽引下進(jìn)行海外并購(gòu)：尋找并購(gòu)行業(yè)和目標(biāo)企業(yè)，并進(jìn)行戰(zhàn)略一致性、能力匹配性、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性分析，進(jìn)而作出并購(gòu)是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體判斷。然后進(jìn)行可行性分析，制定明確的收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合、交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等等。要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行盡職調(diào)查：中國(guó)企業(yè)可以聘請(qǐng)投資銀行等中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等做出合理預(yù)測(cè)，使評(píng)估價(jià)值較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。

3.2妥善應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)?fù)鶗?huì)引起很大的經(jīng)濟(jì)震動(dòng)和社會(huì)震動(dòng)，因此，需要采取靈活的策略。在并購(gòu)東道國(guó)的目標(biāo)公司時(shí)，可以采取漸進(jìn)的方式，先以合資或合作的方式，樹(shù)立起良好的企業(yè)形象，再考慮并購(gòu)問(wèn)題；也可以先不全資并購(gòu)，而是控股性并購(gòu)或接近于控股性并購(gòu)，待條件成熟后再進(jìn)一步并購(gòu)；還可以利用目標(biāo)公司所在國(guó)的一家合資企業(yè)作為跨國(guó)并購(gòu)的者，以避免東道國(guó)政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對(duì)東道國(guó)政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的溝通和游說(shuō)，使之充分了解中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)、背景，盡量消除誤解和偏見(jiàn)。如通過(guò)外交渠道、兩國(guó)的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國(guó)的有影響力的政治人物牽線(xiàn)搭橋等，取得東道國(guó)政府的理解和支持，并盡可能在社會(huì)就業(yè)方面適應(yīng)東道國(guó)政府的要求，同時(shí)爭(zhēng)取目標(biāo)公司的友好合作，使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會(huì)發(fā)展出發(fā)，給予跨國(guó)并購(gòu)方以寬松的政治環(huán)境。

3.3熟悉法律環(huán)境

深入了解和研究目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律制度，是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的必修課。要高度關(guān)注東道國(guó)的反壟斷法、政府對(duì)資本市場(chǎng)的監(jiān)管和外匯管制的問(wèn)題，尤其對(duì)一些失業(yè)率高、勞工問(wèn)題突出的國(guó)家和地區(qū)，更要認(rèn)真考察東道國(guó)的勞工、工會(huì)和福利狀況，對(duì)并購(gòu)可能帶來(lái)的雇工風(fēng)險(xiǎn)給予足夠考慮，避免帶來(lái)新的勞資糾紛。在并購(gòu)過(guò)程中要聘請(qǐng)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的律師介入，切實(shí)規(guī)避上述問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。

3.4化解融資陷阱

中國(guó)企業(yè)應(yīng)適時(shí)了解當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)狀況及金融政策，利用金融衍生工具化解并購(gòu)融資陷阱。在外匯市場(chǎng)上運(yùn)用貨幣互換及利率互換、遠(yuǎn)期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具來(lái)減少因利率、匯率變動(dòng)帶來(lái)的利率與匯率風(fēng)險(xiǎn)，也可以在證券市場(chǎng)上利用股票期貨或期權(quán)、股份指數(shù)期貨或期權(quán)等交易工具來(lái)有效降低股票價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但也要注意金融衍生工具是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)可以有效地幫助企業(yè)獲得較高的收益或者對(duì)沖經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，若對(duì)衍生產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，貿(mào)然參與或過(guò)度投機(jī)則很有可能給交易者帶來(lái)巨大損失。大量的事實(shí)證明，如果不能正確地駕馭衍生金融工具，控制其風(fēng)險(xiǎn)，它給人們帶來(lái)的教訓(xùn)也是十分慘痛的。但這并不是交易工具本身的過(guò)錯(cuò)，而是人為的過(guò)錯(cuò)。有志于海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)要汲取中信泰富的慘痛教訓(xùn)。

3.5注重并購(gòu)整合

并購(gòu)整合是整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的關(guān)鍵，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后的整合不能急于求成，應(yīng)該循序漸進(jìn)，否則將導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值流失。一是注重管理整合。企業(yè)并購(gòu)意味著企業(yè)管理模式的變革，管理整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單的兼收并蓄，要根據(jù)并購(gòu)后變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，逐步對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“1+1>2“的協(xié)同效應(yīng)。如果目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫行穩(wěn)定性和連續(xù)性。二是做好人員整合。要協(xié)調(diào)東西方公司治理理念的差異，營(yíng)造留住海外人才的環(huán)境，優(yōu)化人力資源配置，借力目標(biāo)企業(yè)原有核心人才，加快并購(gòu)整合。三是建立包容的企業(yè)文化。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)建立起和諧共生的企業(yè)文化，把中外文化的沖突降到最低程度，避免非此即彼地選擇一種文化。四是實(shí)施品牌戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)除了市場(chǎng)擴(kuò)張外，更重要的是要對(duì)目標(biāo)公司的技術(shù)加以消化吸收，形成自主研發(fā)能力，在全球范圍樹(shù)立起屬于中國(guó)的著名品牌。

3.6構(gòu)建政策支持體系

一是設(shè)立海外并購(gòu)管理機(jī)構(gòu)?？蓞⒄杖毡镜纫恍┌l(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立海外投資委員會(huì)負(fù)責(zé)管理中國(guó)企業(yè)海外投資，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃國(guó)內(nèi)各行業(yè)的海外投資，制定海外投資相關(guān)的行業(yè)政策、投資國(guó)別政策和扶持鼓勵(lì)政策。二是完善海外并購(gòu)法律法規(guī)體系。應(yīng)加快制定符合國(guó)際慣例、較為完善的海外并購(gòu)法律法規(guī)體系，引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的良性發(fā)展；積極參與制定跨國(guó)并購(gòu)國(guó)際規(guī)則，加快在多雙邊框架下簽訂投資保護(hù)協(xié)定，把保護(hù)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的利益納入簽署雙邊或者多邊投資保護(hù)的議題，為企業(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造必要的法律環(huán)境。三是培育海外并購(gòu)金融服務(wù)體系。適當(dāng)放松外匯管制，賦予對(duì)外投資企業(yè)的國(guó)外融資權(quán)和有擔(dān)保限制的國(guó)內(nèi)融資權(quán)；努力拓寬國(guó)際融資渠道，幫助對(duì)外投資企業(yè)從國(guó)際市場(chǎng)籌集資金；設(shè)立海外投資風(fēng)險(xiǎn)基金。當(dāng)前國(guó)家有必要設(shè)立一定數(shù)額的海外投資風(fēng)險(xiǎn)基金，對(duì)符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略但風(fēng)險(xiǎn)較高的海外投資予以適當(dāng)扶持，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。四是發(fā)展海外并購(gòu)社會(huì)中介服務(wù)體系。積極培育法律、會(huì)計(jì)、咨詢(xún)等市場(chǎng)中介組織，為企業(yè)海外并購(gòu)提供規(guī)范的中介服務(wù)。政府和駐外機(jī)構(gòu)可利用各種資源，為國(guó)內(nèi)企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺(tái)。

4.結(jié)束語(yǔ)

海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)融入世界經(jīng)濟(jì)的必由之路。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之路荊棘密布，充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)，因此，海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的管控具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。要構(gòu)建中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，減少并購(gòu)盲目性，提高并購(gòu)成功率，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。只有這樣，中國(guó)企業(yè)才能真正地“走出去”，真正成為名副其實(shí)的跨國(guó)公司。

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篇8

一、政治因素增加了跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流，納入全球生產(chǎn)體系，充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間；在獲得資源、開(kāi)拓市場(chǎng)、獲取技術(shù)、品牌建設(shè)等動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，諸多中國(guó)企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，并購(gòu)的頻次、金額、范圍等不斷擴(kuò)大，日益成為跨國(guó)并購(gòu)中活躍的主角。對(duì)于邁出跨國(guó)并購(gòu)步伐的中國(guó)企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)不但面臨著市場(chǎng)意識(shí)、管理規(guī)范上的欠缺以及管理背景的不完善，更面臨著東道國(guó)政治因素的挑戰(zhàn)。

跨國(guó)并購(gòu)中的政治因素主要指東道國(guó)政府為了保護(hù)本國(guó)企業(yè)以及政治與經(jīng)濟(jì)安全方面的考慮，會(huì)運(yùn)用政府的力量來(lái)干預(yù)國(guó)外企業(yè)對(duì)本國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，并設(shè)置各種政治。這些“非經(jīng)濟(jì)因素”隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，往往左右著跨國(guó)并購(gòu)的成敗。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的非經(jīng)濟(jì)因素分析

1.意識(shí)形態(tài)偏見(jiàn)

長(zhǎng)期以來(lái)，西方社會(huì)一直將和平崛起的中國(guó)視為最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，日益壯大的中國(guó)并購(gòu)力量讓許多國(guó)家感到意外、震驚、甚至恐慌。被收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)擔(dān)心先進(jìn)技術(shù)被中國(guó)企業(yè)掌握，或擔(dān)心中國(guó)企業(yè)控制資源。以美國(guó)為例，美國(guó)人在文化心理上對(duì)中國(guó)企業(yè)存在著很深的偏見(jiàn)：美國(guó)人心理上仍然是“歐洲中心”(Europe Centric)，這個(gè)特定的民族文化內(nèi)涵導(dǎo)致美國(guó)人對(duì)非歐洲企業(yè)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)抱有特別復(fù)雜的心情，美國(guó)人可以在心理上接受英國(guó)、荷蘭、甚至德國(guó)企業(yè)對(duì)美國(guó)企業(yè)的收購(gòu)，但對(duì)亞洲企業(yè)收購(gòu)美國(guó)企業(yè)則十分警惕，甚至可以說(shuō)是“比較反感”。上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)在美國(guó)的不成功并購(gòu)經(jīng)歷就是一個(gè)佐證。

2.以國(guó)家安全為借口

由于意識(shí)形態(tài)或“地緣”上的偏見(jiàn)，使得美國(guó)人在文化沖突以外，又產(chǎn)生了一種對(duì)于國(guó)家安全的擔(dān)憂(yōu)。例如，中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科的案例將并購(gòu)的撲朔迷離表現(xiàn)得淋漓盡致。2005年6月，中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科讓美國(guó)政界一片嘩然，美國(guó)國(guó)會(huì)議員以“能源威脅”、“國(guó)家安全”、“掌握核心深海技術(shù)”等種種借口，要求美國(guó)財(cái)政部外國(guó)企業(yè)在美投資審查委員會(huì)(CFIUS），嚴(yán)格審查這筆收購(gòu)案中中國(guó)政府扮演的角色。美國(guó)政界高層同樣以“能源安全”和“經(jīng)濟(jì)安全”，對(duì)中海油收購(gòu)制造障礙。實(shí)際上，美國(guó)有關(guān)方面指出中海油收購(gòu)優(yōu)尼科會(huì)威脅美國(guó)的能源安全，完全是無(wú)稽之談，因?yàn)閮?yōu)尼科在美國(guó)本土的產(chǎn)量不到美國(guó)消費(fèi)量的1%，公司國(guó)際上的產(chǎn)量都不供應(yīng)美國(guó)市場(chǎng)，其背后的真正原因是美國(guó)一直將中國(guó)視為最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為視為是對(duì)美國(guó)國(guó)家安全的一種挑戰(zhàn)。此外，聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，美國(guó)國(guó)土安全部、國(guó)務(wù)院、國(guó)防部、商務(wù)部、司法部等十多個(gè)部門(mén)參加的外國(guó)投資委員會(huì)對(duì)并購(gòu)案展開(kāi)了廣泛的安全審查，安全審查為期長(zhǎng)達(dá)45天之久。此次安全審查帶來(lái)的麻煩完全在聯(lián)想預(yù)料之外，威脅到了聯(lián)想整個(gè)并購(gòu)計(jì)劃的成功。還有，海爾收購(gòu)美國(guó)家電巨頭美泰克公司及中國(guó)企業(yè)在德國(guó)、俄羅斯等國(guó)的商業(yè)收購(gòu)計(jì)劃，甚至連民營(yíng)的華為在印度的“擴(kuò)張計(jì)劃”也因?yàn)橛《日畱岩善溆小败姺奖尘啊倍粫簳r(shí)擱置。

2.對(duì)國(guó)有企業(yè)的專(zhuān)注

在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，雖然也存在國(guó)有投資或控股的企業(yè)，但是不僅數(shù)量很少，并且在國(guó)家經(jīng)濟(jì)總量中所占的比例也很小，私營(yíng)企業(yè)則是這些國(guó)家企業(yè)的主要模式。由于制度轉(zhuǎn)型尚未完成，我國(guó)的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革相對(duì)滯后，跨國(guó)并購(gòu)以國(guó)有企業(yè)為主。因此，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家眼里，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的行為就等同于中國(guó)政府的行為，因而會(huì)過(guò)分專(zhuān)注于SOE（State Owned Enterprise，國(guó)有企業(yè)），進(jìn)而將中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的幾乎所有問(wèn)題都?xì)w因于SOE自身的缺陷上，諸如“缺乏監(jiān)管”、“缺乏激勵(lì)機(jī)制”等。再加上媒體宣傳的推波助瀾，往往會(huì)造成較大的輿論壓力，如果應(yīng)對(duì)不當(dāng)，也可能會(huì)給并購(gòu)帶來(lái)不少的困難。

三、妥善處理政治因素的影響

1.盡職調(diào)查

首先，并購(gòu)前應(yīng)該對(duì)可能受到的政治和社會(huì)干擾因素做出系統(tǒng)評(píng)估，或者委托大型國(guó)際咨詢(xún)公司進(jìn)行盡職調(diào)研，進(jìn)行相關(guān)的可行性研究，盡量避免參與政治阻力大、法律障礙多的并購(gòu)項(xiàng)目。其次，明確并購(gòu)項(xiàng)目能夠給東道國(guó)帶來(lái)的主要利益，這是與東道國(guó)政府溝通、談判的最有力的籌碼，進(jìn)而獲得東道國(guó)政府的支持，從而使企業(yè)從事并購(gòu)行為的政治風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

2.溝通游說(shuō)

采取多種渠道對(duì)東道國(guó)政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的宣傳和游說(shuō)，讓他們充分了解中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)、背景，盡量的消除誤解和偏見(jiàn)，會(huì)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生積極的作用。例如，聯(lián)想在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中，也遇到了政治方面的阻撓。但是聯(lián)想采取了積極應(yīng)對(duì)的方式，主動(dòng)聯(lián)合IBM公司，與目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政府部門(mén)進(jìn)行有效溝通。在可接受范圍內(nèi)，給予對(duì)方讓步，促進(jìn)了并購(gòu)的成功。

3.遵守相關(guān)的法律法規(guī)

企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策，了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，全面了解東道國(guó)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的限制性規(guī)定，注意遵守東道國(guó)的證券法和反壟斷法等，避免違法行為導(dǎo)致的跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y失誤，提高并購(gòu)成功率。

參考文獻(xiàn):

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[2]中國(guó)社科院全球并購(gòu)研究中心．中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)“三重門(mén)”[N]．21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2005，08，21

篇9

一、背景

（一）海外并購(gòu)歷程。自2011年海爾集團(tuán)宣布收購(gòu)三洋電機(jī)開(kāi)始，其海外并購(gòu)力度日益加大，不斷拓展海外市場(chǎng)。2018年9月，海爾集團(tuán)以支付4.75億歐元（約合人民幣38.05億元）現(xiàn)金，收購(gòu)意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西蘭斐雪派克、美國(guó)通用電氣家電業(yè)務(wù)、意大利Candy公司等都被并入集團(tuán)。海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略布局從國(guó)內(nèi)集約事業(yè)群架構(gòu)向海外并購(gòu)轉(zhuǎn)變，海外收入占海爾集團(tuán)總收入的近50％。（二）行業(yè)趨勢(shì)。截至2020年，我國(guó)智能家居將達(dá)1820億元市場(chǎng)規(guī)模，智能家電規(guī)模仍有繼續(xù)上升空間。家電行業(yè)智能化率，如圖1所示：圖1數(shù)據(jù)顯示，2020年，電視的智能化率達(dá)到100％，白色家電智能化率達(dá)到45％，生活電器、廚房電器的智能化率分別為28％、25％。隨著5G、VR和人工智能等技術(shù)的發(fā)展突破，智能家居場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)將會(huì)成為家電行業(yè)發(fā)展新的驅(qū)動(dòng)力。

二、海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略新階段

（一）經(jīng)營(yíng)狀況。海爾集團(tuán)作為家電領(lǐng)域頭部企業(yè)，創(chuàng)新元素滲透其文化、管理、外部經(jīng)營(yíng)，在國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位，深入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)探索，建立了COSMOPlat網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈滲入客戶(hù)群、事業(yè)群的智能制造平臺(tái)。2018年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到2661億元，全球利稅331億元，其海外市場(chǎng)份額占比達(dá)到41％，全球市場(chǎng)份額占10.7％。為創(chuàng)新內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，通過(guò)并購(gòu)?fù)貙捄Ｍ馐袌?chǎng)建立10大研發(fā)中心技術(shù)群，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力促進(jìn)整體發(fā)展。（二）戰(zhàn)略調(diào)整。1.全球化品牌戰(zhàn)略。全球化的核心是創(chuàng)造本土化的海爾品牌，海爾集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)形式在海外建立本土化設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”中心。2.網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)希望打破原有的國(guó)際邊界，成為對(duì)外開(kāi)放的平臺(tái)，將自己變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，在控制網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)劣的基礎(chǔ)上能為自身所用，利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來(lái)最短的信息鏈。打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各方的共贏利益，達(dá)到能夠根據(jù)用戶(hù)的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)、制造、配送，探索出顛覆傳統(tǒng)層級(jí)關(guān)系的供需鏈體系。

三、并購(gòu)Candy公司風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）并購(gòu)前———戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)對(duì)于產(chǎn)業(yè)、品牌具有明確的多元化、國(guó)際化的戰(zhàn)略目標(biāo)，容易出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫軌等內(nèi)控失調(diào)問(wèn)題，并購(gòu)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生需要從海爾集團(tuán)發(fā)展的總目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)當(dāng)前所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境和進(jìn)行研究，在分析Candy公司的優(yōu)劣勢(shì)基礎(chǔ)上，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要分析意大利復(fù)雜的國(guó)內(nèi)、國(guó)際形勢(shì)后與實(shí)際相契合開(kāi)展并購(gòu)。（二）并購(gòu)中———估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)建立一系列先進(jìn)的估值方法尤為重要，對(duì)公司價(jià)值評(píng)估以減少財(cái)務(wù)預(yù)算信息與目標(biāo)企業(yè)之間的不對(duì)稱(chēng)，從而達(dá)到降低評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)可以在科學(xué)合理借鑒國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力與Candy公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加以結(jié)合，再根據(jù)Candy公司在歐洲的業(yè)務(wù)盈利水平、消費(fèi)者需求、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及研發(fā)中心等方面進(jìn)行估價(jià)分析。（三）并購(gòu)后———整合及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1.內(nèi)部管理不融合。海爾集團(tuán)和Candy公司作為兩國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，都擁有體系化的內(nèi)部控制管理。海爾集團(tuán)將其收購(gòu)可能產(chǎn)生未控制Candy公司的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部監(jiān)管未形成合理有效結(jié)合，若部分產(chǎn)業(yè)未能實(shí)現(xiàn)體系化管理則可能產(chǎn)生管理體系混亂。Candy公司有員工1.8萬(wàn)人，在并購(gòu)后員工不知道自己未來(lái)前景如何，會(huì)從心理上產(chǎn)生緊張感和焦慮感，如果在后續(xù)工作中這種感覺(jué)不能得到舒緩，可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后公司人力的流失。因此，海爾集團(tuán)想順利完成并購(gòu)要考慮到各個(gè)方面的整合問(wèn)題。2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)在完成并購(gòu)后，若不能使人力、物力、財(cái)力達(dá)到有效互補(bǔ)和有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，將可能是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購(gòu)的失敗，也難以促進(jìn)公司戰(zhàn)略的進(jìn)一步推進(jìn)。海爾集團(tuán)頻繁地進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的背后，可能隱藏著資金鏈供應(yīng)不足風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，海爾集團(tuán)海外并購(gòu)頻繁，每一次并購(gòu)都耗費(fèi)大量的資金，而海爾集團(tuán)目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)依舊是家電產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)負(fù)債率相對(duì)較高，對(duì)資金的需求較大，連續(xù)的并購(gòu)可能會(huì)使資金出現(xiàn)短缺，資金鏈問(wèn)題可能會(huì)對(duì)海爾集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)造成一定的影響。3.企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。有數(shù)據(jù)研究表明，中、意文化差距系數(shù)高達(dá)3.3，意味著中、意兩國(guó)的文化思想，如價(jià)值觀、思維方式、娛樂(lè)、法律等方面有著相對(duì)較大的差異，這些文化差異風(fēng)險(xiǎn)的存在會(huì)造成跨國(guó)并購(gòu)的失敗。目前，我國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的規(guī)范重視程度相對(duì)較低，不同國(guó)家的文化差異會(huì)使目標(biāo)公司產(chǎn)生抵制心理，也會(huì)造成誤解和沖突。海爾集團(tuán)并購(gòu)的Candy公司在意大利有著悠久的歷史，常年接受意大利文化的熏陶，企業(yè)的文化和經(jīng)營(yíng)管理方式充滿(mǎn)了意大利傳統(tǒng)文化色彩。海爾集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中要處理好兩國(guó)的文化差異，充分調(diào)研，制定出合適的整合計(jì)劃，才能成功規(guī)避文化整合風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)和Candy公司企業(yè)文化融合，將會(huì)促進(jìn)雙方在品牌、產(chǎn)品組合和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。4.匯率控制風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)在并購(gòu)Candy公司的交易中獲得了其全球部署的大量海外資產(chǎn)。海爾集團(tuán)在實(shí)行國(guó)際知名品牌戰(zhàn)略收購(gòu)計(jì)劃的同時(shí)，其財(cái)務(wù)核算的貨幣也逐漸多樣化。當(dāng)發(fā)生收入用外幣記賬、支出用人民幣記賬、收入與支出貨幣不匹配可能會(huì)導(dǎo)致公司的具體盈利狀況不客觀，多樣化的核算貨幣使海爾集團(tuán)存在匯率風(fēng)險(xiǎn)。5.償債風(fēng)險(xiǎn)。海外并購(gòu)多采用現(xiàn)金交易的方式，若企業(yè)無(wú)法在短期籌得并購(gòu)所需要得高額資金，可能會(huì)出現(xiàn)斷層、斷流和斷源等風(fēng)險(xiǎn)，從而影響企業(yè)整體的項(xiàng)目進(jìn)行，造成經(jīng)營(yíng)損失。若采用股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行并購(gòu)，可能引發(fā)公司部分話(huà)語(yǔ)權(quán)、所有權(quán)轉(zhuǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)影響內(nèi)部管理的決策和組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。海爾集團(tuán)在并購(gòu)Candy公司中采取了現(xiàn)金支付的融資方案。集團(tuán)年報(bào)顯示：企業(yè)貨幣資金在2017年和2018年分別達(dá)到了351.77億元和70.68億元，因?yàn)?018年末海外并購(gòu)使得貨幣資金減少。2018年，海爾集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率為66.93％，達(dá)到近三年來(lái)最低值，外部?jī)斶€債務(wù)壓力較小。

四、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

（一）概述。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)復(fù)雜繁多且側(cè)重不同。海爾集團(tuán)并購(gòu)Candy公司的風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)同類(lèi)型企業(yè)發(fā)展情況典型分析，采用非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)建立風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)模型，綜合作為風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評(píng)價(jià)體系，以此判斷海爾集團(tuán)2018年完成并購(gòu)在后續(xù)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)及范圍預(yù)估，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行梳理分析，縮小風(fēng)險(xiǎn)判斷的范圍，有利于企業(yè)進(jìn)行事后風(fēng)險(xiǎn)控制。（二）風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型。海爾集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)矩陣評(píng)估，如表1所示：度影響但項(xiàng)目目標(biāo)能部分達(dá)到），微?。ㄒ坏┌l(fā)生項(xiàng)目受到輕度影響），可忽略（一旦發(fā)生對(duì)項(xiàng)目幾乎沒(méi)有影響）。②風(fēng)險(xiǎn)概率說(shuō)明：0％～10％（幾乎不可能發(fā)生），11％～30％（發(fā)生的可能性很?。?，31％～70％（有可能發(fā)生），71％～90％（有很大可能性發(fā)生），91％～100％（極有可能發(fā)生）。表1顯示，海爾集團(tuán)在并購(gòu)Candy公司后最主要的是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制。歐洲是海爾集團(tuán)全球品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)市場(chǎng)之一，此次并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制將加快海爾集團(tuán)在歐洲的品牌布局。（三）權(quán)重系數(shù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型。海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)值，如表2所示：表2定量指標(biāo)顯示，營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比重都在平穩(wěn)的良性發(fā)展；應(yīng)收賬款收到并變現(xiàn)的天數(shù)較長(zhǎng)，2016年由于并購(gòu)GEA帶入較同期增加116.68％的應(yīng)收賬款，2018年由于收購(gòu)Candy公司致使其應(yīng)收賬款并入公司，可能存在資金鏈供應(yīng)不足、留存業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)資金不足等問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高，說(shuō)明企業(yè)負(fù)債與資金可能會(huì)出現(xiàn)失衡等問(wèn)題，損害股東的權(quán)益；2016—2019年期間凈資產(chǎn)收益率都為正值，說(shuō)明各項(xiàng)目具有良好的投資報(bào)酬率，項(xiàng)目是具有可行性且較穩(wěn)健風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的投資對(duì)象。

五、基于管理會(huì)計(jì)視角的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

（一）內(nèi)部環(huán)境。1.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。海爾的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是“全流程”，采取財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)既集中又分散的原則，注重于財(cái)務(wù)上的管理，經(jīng)過(guò)不斷改革后發(fā)展出獨(dú)有的一套組織結(jié)構(gòu)。集中在于利用財(cái)務(wù)共享功能來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的信息化；分散主要是將的信息統(tǒng)一通過(guò)財(cái)務(wù)再到各個(gè)單位部門(mén)，大大提高集團(tuán)的工作效率。海外并購(gòu)企業(yè)管理延續(xù)國(guó)內(nèi)海爾集團(tuán)組織發(fā)展模式形成海外管控集約化事業(yè)群，海外管理層直接對(duì)接總部進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)管理的直接控制，統(tǒng)一海外公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，海外部門(mén)應(yīng)定期提交經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警測(cè)試評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)控制。2.本土化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾歐洲總部將設(shè)在意大利布魯吉里奧，海爾將持續(xù)投資來(lái)提升Candy品牌在歐洲及全球的競(jìng)爭(zhēng)力。本土化戰(zhàn)略考慮到每個(gè)地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣不盡相同，針對(duì)不同的消費(fèi)群體開(kāi)發(fā)出適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，同時(shí)雇傭員工以當(dāng)?shù)厝藶橹鳎行П苊饬水?dāng)?shù)卣蛎癖妼?duì)外來(lái)企業(yè)的抵觸感，促進(jìn)當(dāng)?shù)厝藛T就業(yè)，加速了解當(dāng)?shù)赜脩?hù)習(xí)慣,也為集團(tuán)帶來(lái)了動(dòng)力和經(jīng)驗(yàn)積累，深化全球化品牌戰(zhàn)略形成。同時(shí)可推廣COSMOPlat與HOPE平臺(tái)面向用戶(hù)或潛在用戶(hù)提交意見(jiàn)與預(yù)期個(gè)性化需求，針對(duì)差異化需求建立專(zhuān)業(yè)小組進(jìn)行可行性分析。（二）控制活動(dòng)。1.深化“三融一創(chuàng)”。三融指融資、融智、融文化，一創(chuàng)指創(chuàng)世界品牌。文化融合是并購(gòu)之后企業(yè)“走進(jìn)去”的關(guān)鍵一點(diǎn)。海爾集團(tuán)需要有效地將自身的特點(diǎn)與并購(gòu)企業(yè)文化良好地交融在一起，為后續(xù)市場(chǎng)反應(yīng)和內(nèi)部治理改革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.全員預(yù)算管理。海爾集團(tuán)通過(guò)全員式的預(yù)算管理機(jī)制，將財(cái)務(wù)職能與其企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。發(fā)揮財(cái)務(wù)職能的作用，使得海爾集團(tuán)既能夠在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中有效地監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，又能給予財(cái)務(wù)預(yù)算反饋，不斷優(yōu)化和完善財(cái)務(wù)預(yù)算，有助于減少財(cái)務(wù)松弛的問(wèn)題，并激勵(lì)員工更好地為公司服務(wù)。3.作業(yè)成本控制?；谌^(guò)程的過(guò)程成本控制體系構(gòu)建了作業(yè)成本控制體系。海爾集團(tuán)使用財(cái)務(wù)共享中心，通過(guò)成本控制系統(tǒng)將客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體運(yùn)用到集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)中。整合和處理成本主體范圍上的信息，建立了全新的“全流程”企業(yè)管理模式，及時(shí)地為旗下業(yè)務(wù)板塊提供交易需求和市場(chǎng)信息。通過(guò)企業(yè)鏈管理系統(tǒng)的集成，在企業(yè)結(jié)構(gòu)改革中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)、共同財(cái)務(wù)的整合，提高組織績(jī)效和管理信息價(jià)值。4.深化“人單合一”機(jī)制。海爾集團(tuán)將“人單合一”的機(jī)制納入監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，內(nèi)部建立完整的ERP系統(tǒng)并對(duì)其優(yōu)化，程序化內(nèi)部控制有效防止外部干擾，優(yōu)化內(nèi)部控制功能。信息技術(shù)的開(kāi)發(fā)和使用，旨在將海爾集團(tuán)下屬的所有部門(mén)整合到全面的資源管理系統(tǒng)中。利用財(cái)務(wù)共享中心，確?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ巾樌谌雰?nèi)控機(jī)制，與其相關(guān)的收支信息都通過(guò)該中心收集，在統(tǒng)一的系統(tǒng)之下進(jìn)行調(diào)配，從而減少了資源的浪費(fèi)，降低了財(cái)務(wù)成本。（三）業(yè)財(cái)融合。1.產(chǎn)品鏈優(yōu)化創(chuàng)新。海爾集團(tuán)海外地區(qū)產(chǎn)品滲透發(fā)展還有提升的空間，可以在海外并購(gòu)公司實(shí)施從“雙品牌”到“多品牌”的轉(zhuǎn)變，海爾集團(tuán)和Candy公司在品牌、產(chǎn)品組合和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域互補(bǔ)性強(qiáng)，海爾集團(tuán)旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在內(nèi)的七大品牌將繼續(xù)實(shí)現(xiàn)全球化協(xié)同發(fā)展，助力海爾在歐洲乃至全球家電市場(chǎng)的創(chuàng)新和升級(jí)。2.費(fèi)用優(yōu)化。由于海爾集團(tuán)在全球化、高端化等品牌戰(zhàn)略上的廣泛布局，自2016并購(gòu)美國(guó)通用電氣的家電業(yè)務(wù)起銷(xiāo)售費(fèi)用率快速上升，倍受市場(chǎng)質(zhì)疑。海爾集團(tuán)將財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、政策支持和主要風(fēng)險(xiǎn)等整合到一起，并且設(shè)立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享中心來(lái)進(jìn)行集中處理，從而增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。海爾集團(tuán)戰(zhàn)略投入正在全面結(jié)果，費(fèi)用優(yōu)化也逐步提升。2020年前三季度出口保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，同時(shí)海外市場(chǎng)收入逆勢(shì)增長(zhǎng)17.5％，制冷、洗滌、空調(diào)三大產(chǎn)業(yè)在20多個(gè)國(guó)家進(jìn)入TOP3行列。

六、結(jié)論

海外并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、政治形勢(shì)影響，以及戰(zhàn)略、估價(jià)、整合及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等多方面風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理性評(píng)估定價(jià)，完整的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的體系來(lái)面對(duì)全球化趨勢(shì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，企業(yè)可通過(guò)深化“三融一創(chuàng)”、全員預(yù)算管理、作業(yè)成本機(jī)制、深化“人單合一”機(jī)制等控制活動(dòng)進(jìn)行管控，管理會(huì)計(jì)視角下產(chǎn)品鏈優(yōu)化創(chuàng)新和費(fèi)用優(yōu)化的業(yè)財(cái)融合思想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制；利用風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型、權(quán)重系數(shù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型等多類(lèi)分析方法評(píng)估識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)存在的可能性，并有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

同風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮一樣，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界也出現(xiàn)了對(duì)跨國(guó)并購(gòu)相關(guān)問(wèn)題的一個(gè)研究熱潮。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)理論研究和一般的國(guó)內(nèi)并購(gòu)研究一樣，主要關(guān)注兩個(gè)方面的論題：一個(gè)是跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論研究；一個(gè)是跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效（即跨國(guó)并購(gòu)是否創(chuàng)造價(jià)值）的理論研究。Shimizu，Hitt，Vaidyanath，and Pisano（2004）對(duì)30篇跨國(guó)并購(gòu)的文獻(xiàn)作了回顧，他們把對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的研究歸納為三個(gè)方面的研究：（1）把跨國(guó)并購(gòu)作為市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略手段；（2）跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)過(guò)程；（3）跨國(guó)并購(gòu)是一種創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。其中（1）和（2）仍是并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論研究范疇。此外，有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)研究通常都結(jié)合在并購(gòu)績(jī)效和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)研究當(dāng)中，很少有專(zhuān)門(mén)針對(duì)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)文獻(xiàn)。

一、跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的研究現(xiàn)狀

跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的研究一直是理論界研究的一個(gè)熱點(diǎn)和重點(diǎn)，相關(guān)的研究成果也很多?？鐕?guó)并購(gòu)是企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)跨國(guó)界發(fā)展的產(chǎn)物，其并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論基礎(chǔ)不能脫離傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論。例如效率理論、協(xié)同效應(yīng)理論、問(wèn)題和管理主義理論、管理者自大假說(shuō)、市場(chǎng)勢(shì)力理論、自由現(xiàn)金流量假說(shuō)、市場(chǎng)缺陷理論等。實(shí)際上動(dòng)機(jī)理論的研究也綜合在并購(gòu)收益來(lái)源的研究之中。

較早對(duì)并購(gòu)價(jià)值來(lái)源進(jìn)行解釋的研究是多德和魯巴克（1977），在他們的文章中也闡述并購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)。他們認(rèn)為，在收購(gòu)事件發(fā)生之前，目標(biāo)公司的資產(chǎn)沒(méi)有得到管理者的充分利用，收購(gòu)事件的發(fā)生，說(shuō)明并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)價(jià)值和資產(chǎn)使用效率有了重新的衡量和判斷，如果并購(gòu)后更換了管理層，則目標(biāo)公司的資產(chǎn)使用效率得以提高。即使不更換管理層，甚至并購(gòu)失敗，都使得目標(biāo)公司的管理層意識(shí)到公司資產(chǎn)的使用效率問(wèn)題，從而改善管理，提升資產(chǎn)的利用效率，增加股東財(cái)富，并購(gòu)的收益來(lái)源即在于此。這就是內(nèi)部效率假說(shuō)（Internal Efficiency Hypothesis），也是并購(gòu)事件得以發(fā)生的一個(gè)原因，是符合公司控制權(quán)市場(chǎng)理論的主流觀點(diǎn)。

隨著這一問(wèn)題研究的興起，又出現(xiàn)了“市場(chǎng)壟斷假說(shuō)”、“信息效應(yīng)假說(shuō)”、“節(jié)稅效應(yīng)假說(shuō)”、“建立帝國(guó)假說(shuō)”、“剝削假說(shuō)”等各種對(duì)并購(gòu)收益的假說(shuō)。按謝內(nèi)夫等人的觀點(diǎn)，這樣一些理論假說(shuō)都可以歸類(lèi)為“財(cái)富轉(zhuǎn)移假說(shuō)”。這一假說(shuō)認(rèn)為，收購(gòu)或兼并只不過(guò)是財(cái)富在不同利益者之間的轉(zhuǎn)移而已，本身并沒(méi)有新的財(cái)富產(chǎn)生。因此，公司并購(gòu)事件的發(fā)生動(dòng)機(jī)就在于一部分利益主體企圖獲取另一部分利益主體的利益。實(shí)際上，這樣一些假說(shuō)也并沒(méi)有得到有力的實(shí)證數(shù)據(jù)的支持，阿斯奎斯、金（1982）在《財(cái)務(wù)學(xué)刊》中發(fā)表的“兼并要價(jià)對(duì)當(dāng)事公司證券持有人的影響”一文中對(duì)50家涉及兼并事件的公司展開(kāi)分析后認(rèn)為，沒(méi)有哪一項(xiàng)檢驗(yàn)?zāi)芴峁┳C據(jù)說(shuō)卷入兼并的股東和債券持有人之間存在財(cái)富轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。針對(duì)各種假設(shè)的實(shí)證研究仍在進(jìn)行之中。

與“財(cái)富轉(zhuǎn)移假說(shuō)”相對(duì)立的觀點(diǎn)是“協(xié)同效應(yīng)假說(shuō)”?！皡f(xié)同效應(yīng)假說(shuō)”認(rèn)為，通過(guò)并購(gòu)可以使得公司由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)而節(jié)約成本，或由于生產(chǎn)和流通中的人員和資產(chǎn)的高度合作互補(bǔ)而節(jié)省成本，提高效率，從而使得公司價(jià)值得以提升（威廉姆森，1971； J．F．Nielson、R．W．Melicher，1973； Klein、Robert G．Crawford、lchian，1978）。詹森也一直力主這一觀點(diǎn)。博凱維奇和納拉亞南（1993）在“收購(gòu)的動(dòng)機(jī)：一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查”一文中實(shí)證了這一觀點(diǎn)，因此他們認(rèn)為，“協(xié)同效應(yīng)是絕大多數(shù)收購(gòu)的原因”。SSP（2000）的研究也支持這一觀點(diǎn)。

顯然，這些理論觀點(diǎn)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)都有一定的解釋力，但跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)應(yīng)該不是一兩個(gè)理論觀點(diǎn)就可以概括的，不同的公司可能基于不同的動(dòng)機(jī)或多種動(dòng)機(jī)來(lái)從事這一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，正如博凱維奇和納拉亞南所指出的，“除了協(xié)同效應(yīng)，公司收購(gòu)必有其他的收購(gòu)動(dòng)機(jī)”。另外，跨國(guó)并購(gòu)作為一種國(guó)際直接投資的主要形式，國(guó)際直接投資理論也可以部分解釋跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)。例如壟斷優(yōu)勢(shì)理論、內(nèi)部化理論、產(chǎn)品生命周期理論和區(qū)位因素理論、國(guó)際生產(chǎn)折中理論等。鑒于跨國(guó)并購(gòu)涉及兩國(guó)或多國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，比國(guó)內(nèi)并購(gòu)涉及的變量要多得多，并購(gòu)動(dòng)因也更復(fù)雜，上述已有的理論成果也難以解釋在不斷變化境況下的一些跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐，因此，西方學(xué)者又從一些不同的角度來(lái)解釋跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)。比如價(jià)值低估理論（Hannah、Kay，1977；Vasconcellos、Kish，1998）、交易成本理論（Williamson，1985；Hennartt、Park，1993；巴克利和卡森, 1998）、產(chǎn)業(yè)組織理論（Yip，1982；Baldwin &Caves，1985；克魯格曼和奧泊斯法爾德，1998）、資源基礎(chǔ)理論（Baum & Oliver，1991； Eisenhardt&Schoonhoven，1996； Hennart， 1991；

Madhok，1997）和組織學(xué)習(xí)理論（Barkema & Vermeulen， 1998；Vermeulen & Barkema，2001）、分散化理論（Seth，1990；Markides & Ittner，1994；Denis & Yost，2002）等。

此外，國(guó)外有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論研究成果很多，如“情景理論”、“網(wǎng)絡(luò)理論”等，西方學(xué)者一直試圖從不同的角度來(lái)揭示跨國(guó)并購(gòu)的真正動(dòng)機(jī)?？鐕?guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)往往是多因素影響的結(jié)果，即跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐也許是上述動(dòng)機(jī)的兩個(gè)或多個(gè)動(dòng)機(jī)交織綜合的結(jié)果。即使如此，仍然有大量的并購(gòu)實(shí)踐難以從已有的研究成果中找到有力的解釋。因此有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的理論仍處于不斷的發(fā)展和完善之中。

當(dāng)然，我國(guó)學(xué)者對(duì)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)研究也很多（史建三，1999；秦斌，1999；王林生，2000；羅仲偉，2001；張唯、齊安甜，2002；李蕊，2003；李梅，2006；廖運(yùn)鳳，2006；蘇國(guó)強(qiáng)，2006；郭旭東，2007；王金洲，2008等），學(xué)者們以我國(guó)的并購(gòu)實(shí)踐為研究對(duì)象，提出我國(guó)國(guó)企海外并購(gòu)的“國(guó)家戰(zhàn)略理論”，認(rèn)為我國(guó)國(guó)有企業(yè)的海外并購(gòu)是基于國(guó)家戰(zhàn)略的需要。此外相關(guān)研究都是以國(guó)外已有的動(dòng)機(jī)理論來(lái)解釋我國(guó)的海外并購(gòu)實(shí)踐，原創(chuàng)性的理論還很鮮見(jiàn)。

二、跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的研究現(xiàn)狀

從歷年研究的文獻(xiàn)來(lái)看，并購(gòu)方股東獲得的收益還沒(méi)有確定性的結(jié)論（Campa、Hernando，2004）。布魯納（2002）在他的一個(gè)文獻(xiàn)回顧中指出，在他考察的44項(xiàng)研究中，24項(xiàng)研究認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)為并購(gòu)方股東創(chuàng)造了正收益，20項(xiàng)研究認(rèn)為是負(fù)收益。因此，這一論題的研究還處于論爭(zhēng)之中。

（一）跨國(guó)并購(gòu)的正效應(yīng)

雖然跨國(guó)并購(gòu)的研究要滯后于純國(guó)內(nèi)并購(gòu)的研究，但Shimizu等人（2004）的研究證據(jù)表明，跨國(guó)并購(gòu)的效果要好于國(guó)內(nèi)并購(gòu)。此前，Markides and Ittner在1994年的研究中也提出這一觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，跨國(guó)并購(gòu)提供了內(nèi)部化、協(xié)同效應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)分散化的綜合收益，因此為并購(gòu)公司的股東創(chuàng)造了財(cái)富（Markides，1994）。近年來(lái)的一些相關(guān)研究也得出了類(lèi)似的結(jié)論。Benou、Gleason和Madura在2007年對(duì)高科技公司跨國(guó)并購(gòu)的研究中認(rèn)為，有特色的跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)在充分做好宣傳、獲得市場(chǎng)投資機(jī)構(gòu)認(rèn)可的情況下，可以獲得良好的并購(gòu)效果。此外，還有大量的研究表明，跨國(guó)并購(gòu)可以為收購(gòu)方股東創(chuàng)造正的累積異常收益，在并購(gòu)事件宣告的前后10天的時(shí)間窗內(nèi)，存在0.29%-1.96%之間的累積異常收益。比如莫克、楊（1992），馬基迪斯、伊德納（1994），Manzon、Sharp和Travlos（1994），Doukas（1995），Cakici、Hessel和Tandon（1996），馬基迪斯、奧榮（1998），Black、Carnes、Jandik（2001），Kiymaz、Mukherjee（2001）；Gleason、Gregory、Wiggins（2002），Kiymaz（2003），Block（2005）等人的研究均證實(shí)了這一觀點(diǎn)。

（二）跨國(guó)并購(gòu)的負(fù)效應(yīng)

同樣，也有很多證據(jù)表明，并購(gòu)并沒(méi)有導(dǎo)致公司價(jià)值的增加，也沒(méi)有獲得很好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。Lubatkin在1983年的研究中認(rèn)為，并購(gòu)公司的價(jià)值并沒(méi)有在并購(gòu)中獲得增長(zhǎng)。Danbolt（1995）使用指數(shù)模型和市場(chǎng)模型研究了英國(guó)公司對(duì)其他國(guó)家公司的并購(gòu)，認(rèn)為在事件前8個(gè)月到后5個(gè)月的時(shí)間窗內(nèi)并購(gòu)方產(chǎn)生了顯著為負(fù)的累積異常收益。Eun，et al（1996）采用回歸收益模型檢驗(yàn)了并購(gòu)美國(guó)公司的并購(gòu)方的收益，發(fā)現(xiàn)在事件前后5天的時(shí)間窗內(nèi)，并購(gòu)方的累積異常收益顯著為-1.20%。Aw和Chatterjee（2004）提出英國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的公司在并購(gòu)后的6個(gè)月和12個(gè)月的異常收益分別為-4.46%和-8.07%。

（三）并購(gòu)效應(yīng)研究評(píng)述

似乎有明顯的證據(jù)表明并購(gòu)是失敗的，但實(shí)際上這一結(jié)論依賴(lài)于人們對(duì)失敗的定義。Hopkins（2008）指出，如果失敗是指公司被迫清算出賣(mài)，那失敗的比率相當(dāng)?shù)?；如果失敗與否是指到達(dá)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，失敗的比率就相當(dāng)高；如果失敗與否是指達(dá)到管理層的總目標(biāo)，那么失敗的比率也相當(dāng)?shù)停℉. Donald Hopkins，2008）。Brouthers、van Hastenburg和van den Ven（1998）發(fā)現(xiàn)大多數(shù)并購(gòu)公司的管理層都對(duì)他們的并購(gòu)業(yè)務(wù)很滿(mǎn)意。

此外，并購(gòu)成敗的研究結(jié)論依賴(lài)于研究中并購(gòu)評(píng)估的時(shí)間范圍（H. Donald Hopkins，2008）?；诓①?gòu)事件宣告前后短期股價(jià)反應(yīng)的研究表明，目標(biāo)公司的股價(jià)在宣告日后會(huì)上升，而并購(gòu)公司的股價(jià)則變化不大或下降。雖然這種研究方法一直占據(jù)主導(dǎo)地位，但短期的股價(jià)走勢(shì)能否衡量基于戰(zhàn)略視角發(fā)生的并購(gòu)效應(yīng)，這是一個(gè)重要的問(wèn)題。那些基于長(zhǎng)期基礎(chǔ)考察并購(gòu)效應(yīng)的研究就認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)的并購(gòu)方能獲得良好的并購(gòu)效果。

三、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的研究現(xiàn)狀

跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題仍然是一個(gè)有待解決的問(wèn)題。雖然有很多研究表明跨地域經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)分散化經(jīng)營(yíng)降低公司破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，但由于東道國(guó)和母公司所在國(guó)的制度環(huán)境差異和文化差異的現(xiàn)實(shí)存在，要求從事跨國(guó)并購(gòu)公司不僅在管理理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上應(yīng)具備一定的柔性和多樣化，還要求并購(gòu)者在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中要有很好的宏觀經(jīng)濟(jì)研判能力和多種制度的解析能力，使得公司的經(jīng)營(yíng)面臨很多純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)公司所沒(méi)有的不確定性。復(fù)雜環(huán)境中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑會(huì)大大增加。

有關(guān)跨國(guó)公司管理東道國(guó)制度風(fēng)險(xiǎn)的研究獲得了很快的發(fā)展（Blank & La Palombara，1980；Anderson & Gatignon， 1986；Gatignon & Anderson，1988；Delios &Beamish，1999； Henisz& Delios，2001；Kobrin， Basek， Markusen，2001；Uhlenbruck， Rodriguez，Doh& Eden，2006），研究的主流范式是以交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)，集中關(guān)注這些東道國(guó)制度風(fēng)險(xiǎn)如何影響跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的進(jìn)入戰(zhàn)略，得到了兩個(gè)一致的結(jié)論：第一，制度風(fēng)險(xiǎn)減少了通過(guò)權(quán)益投資進(jìn)入的可能性（Delios &Henisz，2003；Henisz & Delios，2001；Uhlenbruck et al.，2006）；第二，如果通過(guò)權(quán)益投資進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，制度風(fēng)險(xiǎn)的大小和跨國(guó)公司持有權(quán)益的百分比是負(fù)相關(guān)的（Gatignon & Anderson，1988；Delios & Henisz，2000；Uhlenbruck et al.，2006）。

總的研究結(jié)論是，如果不考慮其他的因素，政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該使得跨國(guó)公司盡量避免其擁有的國(guó)外權(quán)益暴露在這些風(fēng)險(xiǎn)之下，至少是使得這樣的涉險(xiǎn)權(quán)益最小化。然而，跨國(guó)公司跨國(guó)并購(gòu)日益增長(zhǎng)的形勢(shì)表明，很多跨國(guó)公司選擇積極面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)跨國(guó)公司如何處理對(duì)外經(jīng)營(yíng)的東道國(guó)制度風(fēng)險(xiǎn)的研究成為了一個(gè)研究的熱點(diǎn)。Teece（1977），Williamson（1979），Rugman（1981），Anderson & Gatignon（1986），Dunning（1988），Henisz（2000），Zhao、Luo & Suh（2004）等人的研究從公司治理機(jī)制的角度探討了在處理公司面臨交易風(fēng)險(xiǎn)時(shí)對(duì)權(quán)益結(jié)構(gòu)的整合問(wèn)題。而Susan E. Feinberg、Anil K. Gupta（2009）的研究指出，很多跨國(guó)公司單從權(quán)益整合管理政治風(fēng)險(xiǎn)的角度看不僅沒(méi)有改善風(fēng)險(xiǎn)，反而惡化了面臨的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)他們的研究指出跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)整合和組織活動(dòng)整合可以很好地改善公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并提供了相應(yīng)的實(shí)證檢驗(yàn)。

四、研究現(xiàn)狀的簡(jiǎn)要評(píng)述

從上述的研究現(xiàn)狀回顧中可以看出，跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的研究已比較成熟，雖然已有的研究成果中單個(gè)理論在新形勢(shì)下對(duì)某些跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐的解釋力仍存在不足，但如果綜合多種并購(gòu)理論基本上能對(duì)絕大多數(shù)的并購(gòu)實(shí)例進(jìn)行理論解釋?zhuān)椴①?gòu)實(shí)踐提供有力的指導(dǎo)?？鐕?guó)并購(gòu)理論的績(jī)效研究問(wèn)題，針對(duì)并購(gòu)后的正負(fù)效應(yīng)問(wèn)題的爭(zhēng)議仍會(huì)繼續(xù)，但正如H.Donald Hopkins所指出的，這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于研究考察的時(shí)間范圍。如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間維度來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效通常會(huì)獲得一個(gè)積極的正效應(yīng)，當(dāng)然，這也取決于并購(gòu)業(yè)務(wù)的初始動(dòng)機(jī)。而跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)研究仍處在研究的熱點(diǎn)之中，這是由于并購(gòu)實(shí)踐和研究結(jié)論相悖的事實(shí)決定。正是由于跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐中大量跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)選擇積極面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的客觀事實(shí)存在，使得很多學(xué)者積極關(guān)注這些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，但對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響以及企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐的影響等問(wèn)題的研究仍是有待進(jìn)一步深入探討的問(wèn)題。

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