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篇1

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)部門(mén)；績(jī)效考核；設(shè)計(jì)

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類(lèi)號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核概述

財(cái)務(wù)部門(mén)是每個(gè)企業(yè)都必不可少的一個(gè)重要職能部門(mén)，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。那么對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核，是建立高效的財(cái)務(wù)部門(mén)的重要保障。

1.1 財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的重點(diǎn)

1.1.1 資金運(yùn)作能力 資金運(yùn)作能力是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財(cái)務(wù)管理能力 在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)部門(mén)需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報(bào)表管理等基本活動(dòng)，這些作為日常的財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，是履行其財(cái)務(wù)部門(mén)基本職能的重要手段。

1.1.3 風(fēng)險(xiǎn)管理能力 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)遇到這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤為常見(jiàn)。其中很大一部分風(fēng)險(xiǎn)都可以通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)的合理規(guī)劃和科學(xué)統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力會(huì)極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門(mén)，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會(huì)影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。

1.1.5 塑造良好財(cái)務(wù)形象的能力 公司的財(cái)務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財(cái)務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。

1.2 財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)反饋與激勵(lì)不同，對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。

1.2.2 可控性 對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核計(jì)劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的任何問(wèn)題能夠得到及時(shí)有效的解決，不能是績(jī)效考核計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財(cái)務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財(cái)務(wù)部門(mén)的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個(gè)層次。總目標(biāo)就是企業(yè)各個(gè)部門(mén)和各項(xiàng)工作都必須要執(zhí)行的共同目標(biāo)，即企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，適用于各個(gè)方面；而具體目標(biāo)則只適用于財(cái)務(wù)部門(mén)的集體工作中，只在財(cái)務(wù)部門(mén)的工作中得以實(shí)現(xiàn)。

2 對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的設(shè)計(jì)

2.1 財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核流程

2.1.1 準(zhǔn)備工作 在對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核之前，要做好以下幾項(xiàng)準(zhǔn)備工作：

①明確績(jī)效考核目的，強(qiáng)調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作績(jī)效，找出工作中的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)能力，促進(jìn)公司的發(fā)展；同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果也將作為財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效激勵(lì)的重要依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)部進(jìn)行定期的績(jī)效激勵(lì)。

②分析財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效工作，優(yōu)化績(jī)效考核流程。在對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效工作的分析、優(yōu)化績(jī)效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。

③構(gòu)建財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系。建立財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級(jí)評(píng)定法、強(qiáng)迫分步法、排序法、要素比較法等。我們?cè)趯?duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核中采用等級(jí)評(píng)定法，這種方法是操作比較簡(jiǎn)單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財(cái)務(wù)部門(mén)的具體測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，“按已制定的有關(guān)各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效，得出績(jī)效考核結(jié)論后進(jìn)行有效反饋，并對(duì)于工作改進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)的跟蹤和評(píng)價(jià)[1]”。對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)的各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分，最后匯總各項(xiàng)總分，總評(píng)分越高，財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

⑤確定考核時(shí)間及參加人員。在對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的時(shí)間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營(yíng)年度為階段性時(shí)點(diǎn)，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營(yíng)年度第一月對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核。

對(duì)于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。

2.1.2 實(shí)施工作

①績(jī)效溝通與輔導(dǎo)?？?jī)效溝通與輔導(dǎo)是績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級(jí)與下級(jí)共同參與的提高績(jī)效考核效果的重要方式。

②績(jī)效評(píng)估。在績(jī)效評(píng)估中，我們以經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。“公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績(jī)效考核報(bào)告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)全體通過(guò)后的一定時(shí)間內(nèi)（一般為一周），績(jī)效考核的組織部門(mén)在全體部門(mén)工作會(huì)議上進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果，并在一定時(shí)間內(nèi)接受財(cái)務(wù)部門(mén)人員對(duì)于報(bào)告中的有關(guān)事項(xiàng)的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。

②申訴與相關(guān)解釋。在績(jī)效考核報(bào)告公布后的反饋中，財(cái)務(wù)人員勢(shì)必會(huì)對(duì)于報(bào)告中的不明確的事項(xiàng)以及部分績(jī)效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問(wèn)。在反饋期間內(nèi)，考核部門(mén)應(yīng)該接受財(cái)務(wù)部門(mén)的申訴，對(duì)于某些非人為因素引起的疑問(wèn)或者對(duì)于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對(duì)于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ū苊獾姆制纾瑧?yīng)該在重新進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，與財(cái)務(wù)部門(mén)保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進(jìn)與績(jī)效激勵(lì)?？?jī)效激勵(lì)是進(jìn)行績(jī)效考核的又一重要目的，財(cái)務(wù)部門(mén)的貢獻(xiàn)程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，因此，科學(xué)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)對(duì)于績(jī)效激勵(lì)，尤其是薪酬激勵(lì)有重要作用。[3]

2.2 財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

2.2.1 績(jī)效考核的通用指標(biāo) 財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)的一個(gè)職能部門(mén)，具有很多與其他部門(mén)相同的特點(diǎn)。因此，在對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核中，首先要應(yīng)用公司的績(jī)效考核通用指標(biāo)，如日常的費(fèi)用管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會(huì)議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實(shí)情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績(jī)效考核的特定指標(biāo) 針對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作特點(diǎn)，結(jié)合以往工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)運(yùn)用特爾斐法，通過(guò)征詢專家意見(jiàn)以預(yù)測(cè)和確定企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核現(xiàn)行的合理方法和未來(lái)發(fā)展方向。主要針對(duì)以下方面進(jìn)行考核：資金運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)表、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、會(huì)計(jì)核算與財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行、會(huì)計(jì)憑證與報(bào)表編制與披露）、風(fēng)險(xiǎn)控制能力（稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)控制）、臨時(shí)任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財(cái)務(wù)信息時(shí)間及時(shí)、信息準(zhǔn)確、程序合法。如表3。

2.2.3 績(jī)效考核的階段性指標(biāo) 企業(yè)的發(fā)展在不同時(shí)期的工作重點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)部門(mén)的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點(diǎn)的不同而突出自身的工作重點(diǎn)，集中有限的精力做好重點(diǎn)的一件或不多的幾件事情。如在對(duì)于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)當(dāng)年的工作重點(diǎn)就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核中將重點(diǎn)考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

3 財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題

3.1 考核指標(biāo)定性與定量緊密結(jié)合 在績(jī)效考核的發(fā)展中，考核主體越來(lái)越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財(cái)務(wù)部門(mén)整體績(jī)效的評(píng)判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來(lái)作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績(jī)效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績(jī)效考核會(huì)呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，從而使整體績(jī)效考核更有說(shuō)服力。

3.2 多種績(jī)效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)的職能不斷擴(kuò)展，尤其對(duì)于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績(jī)效考核體系比較龐大且相對(duì)復(fù)雜，一種績(jī)效考核方法是難以完成對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)科學(xué)、完整的績(jī)效考核的。因此，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核將不再單單使用一種方法，亦不會(huì)單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

3.3 多主體參與、多部門(mén)協(xié)作 財(cái)務(wù)部門(mén)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的職能部門(mén)，它與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，吸收不同的意見(jiàn)，聽(tīng)不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

3.4 多方面改進(jìn)、整體性進(jìn)步 隨著財(cái)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的最終落腳點(diǎn)即是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作改進(jìn)，通過(guò)績(jī)效考核以后財(cái)務(wù)部門(mén)的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作績(jī)效，提高財(cái)務(wù)部門(mén)整體的資本運(yùn)作能力，從而滿足企業(yè)對(duì)于資金的需求，更提高企業(yè)資本運(yùn)作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

篇2

中圖分類(lèi)號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核的提出

工程項(xiàng)目管理是運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的原理和方法對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制,以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的核心,對(duì)工程項(xiàng)目管理的好壞決定著施工企業(yè)的發(fā)展前景和競(jìng)爭(zhēng)能力,如何真實(shí)、客觀、有效的評(píng)價(jià)一個(gè)工程項(xiàng)目管理的優(yōu)劣,是施工企業(yè)的管理重點(diǎn)也是難點(diǎn)。工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核是對(duì)項(xiàng)目部考核周期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成果作出的綜合評(píng)價(jià)。通過(guò)項(xiàng)目管理績(jī)效考核,建立健全激勵(lì)約束機(jī)制,突出項(xiàng)目管理重點(diǎn),提升項(xiàng)目管理水平,確保工程項(xiàng)目實(shí)施,提高項(xiàng)目盈利能力,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

A公司成立于1952年,是以工程建設(shè)為主要業(yè)務(wù)的大型國(guó)有施工企業(yè),其工程項(xiàng)目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業(yè)務(wù)板塊擁有較多施工任務(wù),并成立和組建了若干項(xiàng)目經(jīng)理部。該公司通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理特性的深入分析,對(duì)眾多的考核指標(biāo)化繁為簡(jiǎn)、化零為整,采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核和目標(biāo)責(zé)任考核相結(jié)合的方法,合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)的采用力求符合項(xiàng)目管理的目標(biāo)要求,指標(biāo)直觀、簡(jiǎn)約,操作簡(jiǎn)便、易行,并具有確保項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的當(dāng)期性和促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前瞻性。

2 工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

2.1 績(jī)效考核和績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的原則

績(jī)效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則,實(shí)行中期考核、竣工考核和終結(jié)考核?？?jī)效考核根據(jù)項(xiàng)目部與公司簽訂的《工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》、考核期內(nèi)的責(zé)任成本核算成果和各項(xiàng)考核指標(biāo)完成情況,采用指標(biāo)量化、百分制評(píng)分的辦法進(jìn)行?？?jī)效考核的內(nèi)容包括責(zé)任成本實(shí)現(xiàn)(上交收益實(shí)現(xiàn)率)、資金上繳率、施工產(chǎn)值(含工期)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量五項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。

2.2 績(jī)效考核機(jī)構(gòu)和職責(zé)

公司成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核工作。組長(zhǎng)由本單位責(zé)任成本管理負(fù)責(zé)人擔(dān)任,組員由成本管理、預(yù)算合同、人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、工程管理、安全質(zhì)量、監(jiān)察審計(jì)等部門(mén)組成,績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室設(shè)在人力資源部門(mén)。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的基本職責(zé)是負(fù)責(zé)制定、修訂考核辦法并組織實(shí)施,負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施考核評(píng)價(jià)；形成考核報(bào)告交總經(jīng)理辦公會(huì)審定；公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和檢查。

績(jī)效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門(mén)協(xié)作配合,項(xiàng)目經(jīng)理部協(xié)助。考核辦公室提出績(jī)效考核工作安排,經(jīng)批準(zhǔn)后確定工作人員和工作計(jì)劃,組織進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核,審核匯總考核情況、出具項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任績(jī)效考核報(bào)告、提交公司相關(guān)會(huì)議審議；成本管理部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目部責(zé)任成本核算結(jié)果、核定考核期項(xiàng)目責(zé)任成本核算的真實(shí)性,提出項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)上交收益,責(zé)任成本節(jié)余和責(zé)任成本管理制度落實(shí)方面的考核意見(jiàn)；工程管理部門(mén)依據(jù)施工承包合同、工程項(xiàng)目基本管理制度,提出項(xiàng)目完成產(chǎn)值、工期及執(zhí)行公司項(xiàng)目基本管理制度情況的考核意見(jiàn)；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算報(bào)告、核定考核期項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本核算的真實(shí)性,提出項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本盈虧、資金上交、債權(quán)債務(wù)、財(cái)務(wù)核算和管理的考核意見(jiàn)；安全質(zhì)量部門(mén)提出項(xiàng)目安全、質(zhì)量指標(biāo)完成的考核意見(jiàn)；審計(jì)監(jiān)察部門(mén)對(duì)項(xiàng)目收入支出、成本、利潤(rùn)、債權(quán)債務(wù)以及遵守公司有關(guān)管理規(guī)章制度等情況的真實(shí)性、合規(guī)性提出綜合性審計(jì)意見(jiàn)。

2.3 考核指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核指標(biāo)在《工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》中予以明確,確定責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)生改變的,可相應(yīng)調(diào)整考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)基本分為100分。各項(xiàng)考核指標(biāo)具體權(quán)重分如下：

3 工程項(xiàng)目管理績(jī)效考評(píng)實(shí)施

績(jī)效考核實(shí)行中期考核、竣工考核及終結(jié)考核。項(xiàng)目部的中期考核由公司實(shí)施,每季度進(jìn)行一次預(yù)考核。每6個(gè)月進(jìn)行一次現(xiàn)場(chǎng)考核；竣工考核是在工程實(shí)體完工、項(xiàng)目收支基本確定時(shí),由公司對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行的綜合考核；終結(jié)考核是項(xiàng)目竣工結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清算后,由公司對(duì)項(xiàng)目部完成《工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》情況進(jìn)行的考核。項(xiàng)目工期少于6個(gè)月的,直接進(jìn)行竣工、終結(jié)考核；工期6個(gè)月及以上1年以下的,根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行一次中期考核；年度內(nèi)開(kāi)工時(shí)間3個(gè)月時(shí)間以上6個(gè)月以下的項(xiàng)目,當(dāng)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行一次中期考核,年度內(nèi)開(kāi)工時(shí)間低于3個(gè)月的,當(dāng)年不予考核,納入次年一并考核。

項(xiàng)目部中期考核的季度預(yù)考核由項(xiàng)目部根據(jù)考核期內(nèi)各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行自評(píng),并將考核資料報(bào)公司績(jī)效考核辦公室,公司在10日內(nèi)核準(zhǔn)考核結(jié)果；現(xiàn)場(chǎng)考核每個(gè)月由公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)對(duì)標(biāo)檢查考核,并在考核周期(6個(gè)月)屆滿后20日內(nèi)完成?？⒐た己撕徒K結(jié)考核在條件具備后,項(xiàng)目部對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行總結(jié),向績(jī)效考核辦公室提出竣工考核和終結(jié)考核申請(qǐng),公司在收到申請(qǐng)后60日內(nèi)完成。

項(xiàng)目竣工考核應(yīng)具備的基本條件是項(xiàng)目工程實(shí)體已按設(shè)計(jì)(含變更設(shè)計(jì))要求和合同規(guī)定內(nèi)容完成,通過(guò)業(yè)主初次驗(yàn)收或達(dá)到初次驗(yàn)收條件；末次計(jì)價(jià)已經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)或債權(quán)債務(wù)基本確定。項(xiàng)目終結(jié)考核應(yīng)具備基本條件是項(xiàng)目債權(quán)債務(wù)清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項(xiàng)目技術(shù)、財(cái)務(wù)、責(zé)任成本管理總結(jié)編制完畢,相關(guān)資料達(dá)到歸檔標(biāo)準(zhǔn)。

4 考核結(jié)果的運(yùn)用

4.1 中期考核

當(dāng)考核期項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)上交收益目標(biāo)時(shí),按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計(jì)提績(jī)效工資(停待工期間不計(jì)提績(jī)效工資)；考核期未實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)的,不計(jì)提績(jī)效工資,并根據(jù)責(zé)任成本超支情況扣罰項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子崗位工資的15%-30%；當(dāng)考核期實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時(shí),按考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額部分的30%-50%比例計(jì)提績(jī)效工資。

績(jī)效工資總額的計(jì)算公式如下：

當(dāng)考核期項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)上交收益目標(biāo)時(shí),考核期績(jī)效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計(jì)提比例×績(jī)效考核系數(shù)；

當(dāng)考核期實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時(shí),考核期績(jī)效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計(jì)提比例＋考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額×計(jì)提比例)×績(jī)效考核系數(shù)；

考核期項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)上交收益目標(biāo)及責(zé)任成本節(jié)余額按《工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理辦法》有關(guān)規(guī)定計(jì)算確定。

績(jī)效考核系數(shù)=項(xiàng)目部績(jī)效考核得分(70≤F≤130)/100。

績(jī)效考核得分依據(jù)《工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核辦法》考核確定,項(xiàng)目部效績(jī)考核得分小于70分時(shí),不計(jì)發(fā)績(jī)效工資。

公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)項(xiàng)目部每季度進(jìn)行一次預(yù)考核,項(xiàng)目部根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況按上述辦法計(jì)提績(jī)效工資,報(bào)公司審批后發(fā)放；每6個(gè)月進(jìn)行一次現(xiàn)場(chǎng)考核,根據(jù)考核結(jié)果確定項(xiàng)目部應(yīng)發(fā)放的績(jī)效工資,并對(duì)預(yù)考核發(fā)放的績(jī)效工資進(jìn)行清算。

4.2 竣工考核

項(xiàng)目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了上交收益目標(biāo)和責(zé)任成本節(jié)余的,公司與項(xiàng)目部實(shí)行責(zé)任成本節(jié)余額分成。項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為正數(shù)時(shí),公司分成比例為30%-50％,項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為負(fù)數(shù)時(shí),公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項(xiàng)目上交收益,項(xiàng)目部分得的部份為項(xiàng)目部計(jì)提的竣工績(jī)效工資。

項(xiàng)目竣工績(jī)效工資總額=項(xiàng)目竣工時(shí)責(zé)任成本節(jié)余額×項(xiàng)目部分成比例×績(jī)效考核系數(shù)。

實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度的項(xiàng)目,竣工績(jī)效工資按照項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子分配的竣工績(jī)效工資部分,其中項(xiàng)目經(jīng)理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個(gè)人績(jī)效工資最高不得超過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的80%。

若按上述辦法計(jì)算的其他人員人均績(jī)效工資達(dá)到項(xiàng)目班子成員人均績(jī)效工資的40%及以上時(shí),應(yīng)合理調(diào)整項(xiàng)目班子與其他人員的績(jī)效工資分配比例。

竣工考核后,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的竣工績(jī)效工資當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn),其他人員的竣工績(jī)效工資一次性兌現(xiàn)。

項(xiàng)目部完成上交收益目標(biāo),對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員給予完成目標(biāo)獎(jiǎng),以繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基數(shù)并根據(jù)竣工考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)額。

完成目標(biāo)獎(jiǎng)＝繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金×績(jī)效考核系數(shù)。

完成目標(biāo)獎(jiǎng)在竣工考核當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn)。

項(xiàng)目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認(rèn)項(xiàng)目沒(méi)有實(shí)現(xiàn)上交收益目標(biāo)的,在中期考核中計(jì)提發(fā)放給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績(jī)效工資予以扣回,并按《工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理辦法》的有關(guān)規(guī)定扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員或全體員工的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

4.3 終結(jié)考核

項(xiàng)目終結(jié)并經(jīng)終結(jié)考核后,根據(jù)終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員竣工考核階段延期支付的績(jī)效工資余額和完成目標(biāo)獎(jiǎng)余額。

終結(jié)考核兌現(xiàn)工資=(延期支付的績(jī)效工資余額+完成目標(biāo)獎(jiǎng)余額)×績(jī)效考核系數(shù)。

5 項(xiàng)目管理績(jī)效考核的實(shí)證分析

A公司通過(guò)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理法相結(jié)合的

方式,較好的解決了工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核模式和方法問(wèn)題。該績(jī)效考核圍繞項(xiàng)目管理主線,建立健全了激勵(lì)約束機(jī)制,較大程度地促進(jìn)了項(xiàng)目管理,調(diào)動(dòng)了員工積極性和主動(dòng)性,形成了良好的項(xiàng)目管理導(dǎo)向。在實(shí)施過(guò)程中,擬對(duì)存在的不足予以改進(jìn)。

(1)上交收益實(shí)現(xiàn)率、資金上繳率兩項(xiàng)指標(biāo)按照季度或半年進(jìn)行考評(píng),存在一定不合理因素。因?yàn)楫?dāng)項(xiàng)目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導(dǎo)致無(wú)法足額上交的情況。為此,擬將該兩項(xiàng)指標(biāo)采取開(kāi)累值進(jìn)行考核。

(2)責(zé)任成本節(jié)余的準(zhǔn)確度在中期難以把握。由于責(zé)任成本考核受到施工方案變更、業(yè)主合同變更、材料價(jià)格變動(dòng)、當(dāng)期投入變化等不可預(yù)測(cè)因素的影響,短期考核難以作出全面、準(zhǔn)確的判斷,如果在某期出現(xiàn)較大的責(zé)任成本節(jié)余,需計(jì)發(fā)大量的節(jié)余績(jī)效工資,但竣工后未必能形成總的責(zé)任成本節(jié)余,從而導(dǎo)致節(jié)余績(jī)效工資的超發(fā),因此,為保證準(zhǔn)確、合理發(fā)放節(jié)余績(jī)效工資,擬將責(zé)任成本節(jié)余部分的績(jī)效工資在竣工后再進(jìn)行考核清算。

(3)對(duì)部分項(xiàng)目進(jìn)行特殊考核。項(xiàng)目在施工生產(chǎn)過(guò)程中存在各種客觀因素,如業(yè)主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災(zāi)害等各項(xiàng)客觀因素引發(fā)的項(xiàng)目不能如期完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。此種情況下,按照現(xiàn)有評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,對(duì)項(xiàng)目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)衡量員工的付出。故為了調(diào)動(dòng)此類(lèi)項(xiàng)目的員工隊(duì)伍積極性,當(dāng)此類(lèi)項(xiàng)目沒(méi)有完成各項(xiàng)考核指標(biāo)時(shí),擬按照員工崗位工資的一定比例計(jì)發(fā)績(jī)效工資。

參考文獻(xiàn)

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范［M］.北京：中國(guó)建筑出版社,2005.

篇3

基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)行獨(dú)立核算收支,按績(jī)效補(bǔ)助

獨(dú)立經(jīng)營(yíng)活動(dòng),自負(fù)盈虧,有完整的會(huì)計(jì)核算工作體系,有專職會(huì)計(jì)部門(mén)及會(huì)計(jì)人員,建立完整的賬簿體系。但是,“新財(cái)務(wù)制度”規(guī)定:財(cái)政部門(mén)將對(duì)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核結(jié)果作為財(cái)政補(bǔ)助預(yù)算安排和當(dāng)年財(cái)政補(bǔ)助結(jié)算的重要依據(jù),與公共衛(wèi)生補(bǔ)助資金掛鉤,與經(jīng)常性收支差額掛鉤及人員績(jī)效工資掛鉤。同時(shí),對(duì)于基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的考核結(jié)果,其上級(jí)主管部門(mén)則作為年終評(píng)比考核、實(shí)行獎(jiǎng)懲的重要依據(jù),也作為干部年度考核、決定是否繼續(xù)任用的重要參考,作為督促基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)提高管理水平、改進(jìn)工作作風(fēng)、增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量、改善醫(yī)療服務(wù)環(huán)境的重要手段。

強(qiáng)化基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核,提升工作水平

績(jī)效考核分為外部考核和內(nèi)部考核:外部考核主要指主管部門(mén)和地方政府對(duì)所屬基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)進(jìn)行的考核,它主要實(shí)行“核定任務(wù)、核定收支、績(jī)效考核補(bǔ)助、超支不補(bǔ)、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理辦法?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)按照財(cái)政部門(mén)預(yù)算編制的要求,科學(xué)合理編制預(yù)算,提出預(yù)算建議數(shù),經(jīng)主管部門(mén)審核匯總報(bào)財(cái)政部門(mén)核定。內(nèi)部考核主要指基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)內(nèi)部自行組織的績(jī)效考核?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)根據(jù)財(cái)政部門(mén)下達(dá)的預(yù)算控制數(shù)編制預(yù)算,依法取得收入,努力控制支出;建立健全財(cái)務(wù)管理制度,準(zhǔn)確進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算,實(shí)施績(jī)效考評(píng),提高資金使用效益。加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理,合理配置和有效利用國(guó)有資產(chǎn),維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)權(quán)益。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控,保障基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)

“新財(cái)務(wù)制度”特別要求,嚴(yán)格禁止基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)對(duì)外投資。同時(shí),“新財(cái)務(wù)制度”還要求基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)不得借入償還期在一年以上(不含一年)的長(zhǎng)期借款,不得發(fā)生融資行為。同時(shí),要嚴(yán)格控制負(fù)債規(guī)模。并要求單位定期進(jìn)行債務(wù)清理,編制債務(wù)賬齡分析報(bào)告,及時(shí)清償債務(wù),防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),以保障基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

加強(qiáng)資產(chǎn)管理,保障資產(chǎn)安全與完整

1、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)壞賬的管理,一般情況下采取個(gè)別認(rèn)定法確認(rèn)壞賬,即對(duì)每項(xiàng)債務(wù)發(fā)生的時(shí)間、金額、原因、債務(wù)人的償還能力及其生活狀況等情況進(jìn)行逐一梳理、分析,編制壞賬核對(duì)表,選派專人登門(mén)或郵寄方式催收賬款。2、存貨均按實(shí)際成本核算。除低值易耗品按實(shí)際成本計(jì)價(jià),攤銷(xiāo)方法可以按一次攤銷(xiāo)法,也可以按“五五攤銷(xiāo)法”攤銷(xiāo)。其余存貨,包括衛(wèi)生材料、藥品、其他材料均按實(shí)際成本計(jì)價(jià),實(shí)行“零差價(jià)率”方法,按實(shí)際成本結(jié)轉(zhuǎn)發(fā)出存貨成本。3、基建工程支出并入“大賬”。為體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的全面性,基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在按國(guó)家有關(guān)規(guī)定單獨(dú)核算的同時(shí),按基建賬(即按照《國(guó)有建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度》單獨(dú)核算基本建設(shè)投資的賬套)相關(guān)數(shù)據(jù)并入會(huì)計(jì)“大賬”,以保證基本建設(shè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

篇4

隨著物業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，在廣大居民居住生活質(zhì)量不斷提高的同時(shí)，居民對(duì)物業(yè)管理公司的要求也在不斷的提高。物業(yè)管理的目標(biāo)是為居住區(qū)域內(nèi)的業(yè)主和使用人提供各種常規(guī)服務(wù)和保持安全、整潔、舒適的居住環(huán)境。相信在此之前通過(guò)歷任領(lǐng)導(dǎo)和全體公司員工的努力，各項(xiàng)工作已基本成形。因我對(duì)公司目前的管理環(huán)境、管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)及行政手法未曾有所了解，今天能有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取加入到公司的管理團(tuán)隊(duì)，我深表感謝！如我能成功入職，將展開(kāi)一系列具體工作，重點(diǎn)集中以下幾個(gè)方面：

一、主旨公司現(xiàn)有管理制度，積極學(xué)習(xí)《物業(yè)管理?xiàng)l例》，借鑒出色物業(yè)管理公司的成功案例。優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)是品牌的基礎(chǔ)，質(zhì)量是品牌的生命，推行以“讓業(yè)主滿意、讓業(yè)主感動(dòng)，提供超越業(yè)主期待的服務(wù)，一流的專業(yè)化物業(yè)管理企業(yè)”的質(zhì)量方針和樹(shù)立“業(yè)主并不總是對(duì)的，但他們永遠(yuǎn)是第一位的”企業(yè)服務(wù)宗旨，并營(yíng)造“安全、溫暖、快速、清潔、方便”的生活和辦公環(huán)境為目標(biāo)，確保公司的質(zhì)量體系能夠得以長(zhǎng)期、穩(wěn)定的運(yùn)行，從而保證服務(wù)質(zhì)量的不斷提升。結(jié)合公司實(shí)際情況，爭(zhēng)取從工作實(shí)際出發(fā)，細(xì)化和規(guī)范隸屬各塊管理，重點(diǎn)推進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)管理；可細(xì)分為《行政管理部質(zhì)量目標(biāo)》、《客戶服務(wù)部質(zhì)量目標(biāo)》、《管理處質(zhì)量目標(biāo)》、《物業(yè)部質(zhì)量目標(biāo)》、《工程維護(hù)部質(zhì)量目標(biāo)》、《保安部質(zhì)量目標(biāo)》、《環(huán)衛(wèi)部質(zhì)量目標(biāo)》等等。

例如：制定《管理處質(zhì)量目標(biāo)》

1，業(yè)主對(duì)物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的綜合滿意率：80%。

2，月物業(yè)管理費(fèi)收繳率：95%。

3，有效投訴處理及時(shí)率：100%。

4，影響電梯正常運(yùn)行的故障率每月不超過(guò)2%。

5，非預(yù)期性的停水、停電全年各不超過(guò)3次。

6，重大安全、消防責(zé)任事故為零。

利用有效的目標(biāo)管理，可有效督導(dǎo)各部門(mén)主管及各部門(mén)人員的工作范疇，并列入到公司的年\季度工作報(bào)告，作為員工評(píng)級(jí)考核依據(jù)，以此評(píng)定各部門(mén)管理人員的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力。

二、編訂切實(shí)的人事管理方案及管理表格；為加強(qiáng)對(duì)公司員工的績(jī)效考核工作指導(dǎo)、監(jiān)督與管理，保證公司績(jī)效考核工作順利、有效的進(jìn)行，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持公司人力資源的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，制定完善的公司員工績(jī)效考核管理制度。統(tǒng)一編訂季度\年終《崗位責(zé)任書(shū)》、《工作業(yè)績(jī)計(jì)劃考核表》、《員工發(fā)展規(guī)劃表》、《員工績(jī)效反饋面談?dòng)涗洷怼?、《員工績(jī)效考核申訴表》、《績(jī)效評(píng)價(jià)參與各方的責(zé)任表》、《普通員工年終績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《普通員工績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《一般管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《中級(jí)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《高級(jí)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《中高層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《中層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《高層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《中高層管理人員述職報(bào)告》等，由直屬上級(jí)跟進(jìn)員工計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程，就績(jī)效問(wèn)題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計(jì)劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問(wèn)題。

例如《普通員工績(jī)效評(píng)價(jià)表》

1、首先制定相應(yīng)職位的工作計(jì)劃

2、計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整，過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)

3、績(jī)效評(píng)定（含自評(píng)與上級(jí)評(píng)定），績(jī)效反饋（含績(jī)效面談與隔級(jí)面談），個(gè)人能力與發(fā)開(kāi)展計(jì)劃

4、薪酬激勵(lì)，學(xué)習(xí)與發(fā)展。

各項(xiàng)目可按得分高低劃分，即第1-3名定為A“優(yōu)秀”；第4-6名定為B“良好”；第7-11名定為C“合格”；第12-13名定為D“需改進(jìn)”（如有必要時(shí)定為E“不可接受”）。所有員工的評(píng)定以兩級(jí)上級(jí)評(píng)價(jià)為主（時(shí)間：下個(gè)考核周期首月第一周結(jié)束日前）直接上級(jí)應(yīng)按照員工的《崗位說(shuō)明書(shū)》、《績(jī)效計(jì)劃/考核表》的要求，參考員工自評(píng)和參與評(píng)價(jià)者（員工參與項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、合作伙伴、客戶等）的意見(jiàn)，對(duì)員工本考核期的工作業(yè)績(jī)和核心勝任能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。

人力資源部為每位員工建立績(jī)效考核檔案，考核結(jié)果將作為獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、員工福利、制定培訓(xùn)、考核辭退等的重要依據(jù)，確保執(zhí)行有效的跟宗，與達(dá)到提升在職員工的管理意識(shí)與崗位職責(zé)素質(zhì)。

三、熟悉工作環(huán)境，跟進(jìn)工作，提高在職及新入職員工的業(yè)務(wù)水平與專業(yè)技巧；由于物業(yè)管理的業(yè)務(wù)過(guò)程與消費(fèi)過(guò)程是在同一個(gè)環(huán)節(jié)里，業(yè)務(wù)過(guò)程暴露在業(yè)主面前，服務(wù)人員的一個(gè)笑容，一個(gè)眼神、一個(gè)舉止都會(huì)導(dǎo)致業(yè)主的投訴與認(rèn)可，因此，人最重要。雖然在聘用員工時(shí)會(huì)對(duì)其進(jìn)行一系列考評(píng)與了解，但能力與技巧并不是天生具來(lái)的，所以對(duì)員工的培訓(xùn)、考核工作不容勿視，具體方案可體現(xiàn)在；

1、入職前培訓(xùn)；內(nèi)容包括公司的企業(yè)文化、宗旨及工作方針、公司組織架構(gòu)及各主要負(fù)責(zé)人、各相關(guān)部門(mén)工作關(guān)系、公司人事制度、員工手冊(cè)（行為規(guī)范）、公司行政管理手冊(cè)、公司基本之財(cái)務(wù)政策（工資發(fā)放規(guī)定），具體工作細(xì)項(xiàng)由在職員工帶領(lǐng)，行政跟進(jìn)督導(dǎo)。

篇5

一、醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的必要性

醫(yī)院作為提供醫(yī)療服務(wù)的單位，要想實(shí)現(xiàn)其服務(wù)職能，就必須從加強(qiáng)管理入手。在我國(guó)，隨著醫(yī)療改革的逐漸深入，醫(yī)院所面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中也遇到了成本與效益平衡的難題。而要想突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體管理檔次的提高并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益，就要從醫(yī)院內(nèi)部的管理入手，挖潛增效，實(shí)行績(jī)效管理，充分調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)生護(hù)士的積極性，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，為醫(yī)院的整體發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

從目前的醫(yī)院發(fā)展來(lái)看，實(shí)行績(jī)效管理是極其必要的。首先，醫(yī)院的內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，員工數(shù)量眾多，基層的醫(yī)護(hù)工作者態(tài)度決定了醫(yī)院整體的管理效益。其次，醫(yī)院面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要想實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展并達(dá)到預(yù)期效益，必須要從加強(qiáng)管理入手。再次，只有醫(yī)院管理效益提升了，才能更好地履行服務(wù)百姓的職能，因此實(shí)行績(jī)效管理是必然選擇。

二、醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理所遵循的基本原則

在醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，既要保證發(fā)揮廣大醫(yī)護(hù)人員的積極性和創(chuàng)造性，也要兼顧管理公平的原則，本著成本和效益并重的發(fā)展目標(biāo)。

1.要體現(xiàn)公正、公平、公開(kāi)的原則。醫(yī)院的績(jī)效管理面對(duì)的是廣大醫(yī)護(hù)人員，要想實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，就要在規(guī)則制定上充分考慮各方面利益，做到公正、公平、公開(kāi)，把握績(jī)效管理的整體方向。

2.要建立客觀的評(píng)價(jià)機(jī)制。醫(yī)院的績(jī)效管理實(shí)際上是對(duì)每一個(gè)醫(yī)護(hù)人員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，這就要求評(píng)價(jià)機(jī)制力求做到公正客觀，只有這樣才能保證績(jī)效管理機(jī)制真正發(fā)揮作用。

3.要建立量化的考核指標(biāo)。為了明確醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的工作量，我們?cè)诳?jī)效管理的時(shí)候，就要對(duì)醫(yī)護(hù)人員的工作量進(jìn)行量化考核，并根據(jù)醫(yī)院實(shí)際設(shè)立便于執(zhí)行的考核指標(biāo)，以注重實(shí)效為原則。

4.要以成本核算為原則。醫(yī)院績(jī)效管理的最終目的是降本增效，所以醫(yī)院的績(jī)效管理要以成本核算為原則，在管理過(guò)程中凸顯這一點(diǎn)，注重整體管理效益的提升。

三、醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的具體措施

在制定績(jī)效管理原則和實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，要明確重點(diǎn)細(xì)化措施，把握績(jī)效管理的核心，制定切實(shí)可行的措施，保證績(jī)效管理得到有效實(shí)行。

1.建立長(zhǎng)效機(jī)制，保證績(jī)效管理有效進(jìn)行。建立績(jī)效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做長(zhǎng)期的實(shí)施的準(zhǔn)備。因此，必須在醫(yī)院內(nèi)建立績(jī)效管理的長(zhǎng)效機(jī)制，保證績(jī)效管理成為醫(yī)院的一項(xiàng)主要管理制度。在目前醫(yī)院的管理制度建設(shè)中，應(yīng)將績(jī)效管理納入到整個(gè)醫(yī)院的管理體系中來(lái)，用績(jī)效管理作為衡量員工業(yè)績(jī)的重要管理制度，有效推進(jìn)醫(yī)院整體效益的增長(zhǎng)。此外，還要將績(jī)效管理看作是醫(yī)院的一項(xiàng)長(zhǎng)期管理制度，在管理工作中努力推進(jìn)，保證績(jī)效管理取得成效。

2.建立健全的績(jī)效考核體系，保障準(zhǔn)確考核。目前醫(yī)院的績(jī)效考核制度，主要是針對(duì)廣大醫(yī)護(hù)人員建立的，其目的是對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化分析，并根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，這種模式構(gòu)成了醫(yī)院績(jī)效考核體系。所以，要想取得績(jī)效考核的積極效果，就要建立健全的績(jī)效考核體系，以績(jī)效考核體系為考核依據(jù)，保證績(jī)效考核的實(shí)效性。建立績(jī)效考核之后，醫(yī)護(hù)人員的工作業(yè)績(jī)、工作貢獻(xiàn)都得到了量化，最終以量化評(píng)分的形式體現(xiàn)在績(jī)效考核報(bào)告中。所以，我們要積極構(gòu)建績(jī)效考核體系，保證考核的準(zhǔn)確性。

3.制定針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)考核制度，明確獎(jiǎng)懲方案。在醫(yī)院實(shí)行績(jī)效考核的時(shí)候，要明確績(jī)效考核的對(duì)象是基層的醫(yī)護(hù)工作者，績(jī)效考核的目的是發(fā)揮基層醫(yī)護(hù)工作者的積極性，推動(dòng)醫(yī)院管理水平的整體提升，最終實(shí)現(xiàn)降本增效的目的。所以在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，就要制定完善的針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)考核制度，明確獎(jiǎng)懲方案。對(duì)于業(yè)績(jī)突出、量化考核評(píng)分高的員工，要采取獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)其積極性。對(duì)于業(yè)績(jī)較差、未能及時(shí)完成工作，并且量化考核評(píng)分較低的員工，要采取一定的懲罰措施，保障績(jī)效考核制度的有效實(shí)施。

4.成立監(jiān)察部門(mén)，監(jiān)控整個(gè)績(jī)效管理實(shí)施效果?？?jī)效管理和其他的管理一樣，需要有專門(mén)的部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督管理，保證最終的管理效果達(dá)到要求。因此，我們要在醫(yī)院績(jī)效管理中，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際，成立績(jī)效管理監(jiān)察部門(mén)，負(fù)責(zé)監(jiān)控整個(gè)績(jī)效管理的實(shí)施效果，保證績(jī)效管理達(dá)到預(yù)期目的。從目前的醫(yī)院績(jī)效管理來(lái)看，建立績(jī)效管理監(jiān)察部門(mén)不但是有效的監(jiān)控管理手段，也是極其必要的，已經(jīng)取得了積極效果。所以我們必須要通過(guò)該部門(mén)的建立，保證整個(gè)績(jī)效管理取得預(yù)期的效果。

參考文獻(xiàn)：

篇6

行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)信息化管理工作通過(guò)建立符合資產(chǎn)管理需求的全方位、全過(guò)程、全壽命周期的管理系統(tǒng),對(duì)行政事業(yè)單位的資產(chǎn)負(fù)債情況、機(jī)構(gòu)人員情況、往來(lái)賬項(xiàng)分析、固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的配置、領(lǐng)用、調(diào)撥、報(bào)廢以及國(guó)有資產(chǎn)績(jī)效考核的全過(guò)程進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)在線管理,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理手段,有效推動(dòng)國(guó)有資產(chǎn)的全壽命周期管理。

一、行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)信息化管理的目標(biāo)

行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)信息化管理通過(guò)信息化系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn),經(jīng)過(guò)統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺(tái),用標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)報(bào)表和業(yè)務(wù)操作流程,及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地反映國(guó)有資產(chǎn)的管理狀態(tài),從而降低了監(jiān)督成本。國(guó)有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)通過(guò)反映固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)的存量、變化等情況,提高資產(chǎn)的使用效率和投資收益;通過(guò)反映單位的資產(chǎn)負(fù)債情況,提高應(yīng)收、預(yù)付賬款等國(guó)有資產(chǎn)的回收效率;通過(guò)計(jì)算自評(píng)報(bào)表和審核報(bào)表,完成國(guó)有資產(chǎn)的績(jī)效評(píng)價(jià)和盈利能力評(píng)估;通過(guò)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合,完善和細(xì)化國(guó)有資產(chǎn)的預(yù)決算編制工作。

二、行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)信息化管理存在的問(wèn)題

(一)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)缺乏系統(tǒng)性,數(shù)據(jù)無(wú)法對(duì)接

國(guó)有資產(chǎn)管理的歸口部門(mén)較多,相關(guān)部門(mén)各自為政,存在多套系統(tǒng)且沒(méi)有提供相應(yīng)的接口。例如:財(cái)政部開(kāi)發(fā)的行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理信息系統(tǒng);國(guó)家機(jī)關(guān)事務(wù)管理局開(kāi)發(fā)的中央行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理平臺(tái);上級(jí)主管部門(mén)開(kāi)發(fā)的財(cái)務(wù)決算軟件中的資產(chǎn)投資決算系統(tǒng)等等。各主管部門(mén)對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù),均從自身管理的要求出發(fā),進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)信息的歸集和登記,形成無(wú)法對(duì)接的系統(tǒng)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)之間無(wú)法進(jìn)行比對(duì),加大了行政事業(yè)單位實(shí)施全過(guò)程在線管理資產(chǎn)的難度。

(二)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)缺乏全局思維,信息共享性差

國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)缺乏“頂層設(shè)計(jì)”,各自形成的資產(chǎn)信息無(wú)法共享,造成報(bào)表數(shù)據(jù)重復(fù)性大。例如:通過(guò)行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)報(bào)送的資產(chǎn)決算報(bào)表,中央行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理平臺(tái)報(bào)送的資產(chǎn)決算報(bào)表,財(cái)務(wù)決算系統(tǒng)報(bào)送的固定資產(chǎn)投資決算報(bào)表以及向上級(jí)主管部門(mén)報(bào)送的國(guó)有資產(chǎn)績(jī)效考核、投資、處置等專項(xiàng)報(bào)告之間數(shù)據(jù)重復(fù)性較大,但無(wú)法信息共享,造成信息“孤島”。

(三)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)的數(shù)據(jù)源頭追溯性差

雖然國(guó)有資產(chǎn)的有關(guān)管理部門(mén)均開(kāi)發(fā)了國(guó)有資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng),但在實(shí)際應(yīng)用中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的追溯性差,數(shù)據(jù)來(lái)源不統(tǒng)一,口徑不一致。有些報(bào)表數(shù)據(jù)通過(guò)手工填寫(xiě),而不能從資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)或財(cái)務(wù)預(yù)決算系統(tǒng)中獲取,容易人為操縱數(shù)據(jù),造成賬實(shí)不符。

(四)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)功能模塊開(kāi)發(fā)不足

目前,行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的卡片管理、存量統(tǒng)計(jì)和價(jià)值計(jì)算等功能,但仍缺少績(jī)效考核、管理評(píng)價(jià)、保值增值等模塊,沒(méi)有建立全面、完善、有效的國(guó)有資產(chǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。因此,國(guó)有資產(chǎn)績(jī)效考核、評(píng)價(jià)工作目前還處于手工計(jì)算階段,僅限于年初或年末依據(jù)有關(guān)管理部門(mén)的要求手工填寫(xiě)報(bào)表上報(bào),人為因素制約了考評(píng)結(jié)果,缺乏真實(shí)性和準(zhǔn)確性。同時(shí),容易造成資產(chǎn)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)、現(xiàn)有資產(chǎn)閑置等現(xiàn)象。

(五)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)與財(cái)務(wù)預(yù)決算工作相脫節(jié)

現(xiàn)行的國(guó)有資產(chǎn)控制與財(cái)務(wù)預(yù)決算控制相脫節(jié)。行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門(mén)通過(guò)“中央行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理平臺(tái)”報(bào)送固定資產(chǎn)配置計(jì)劃和決算報(bào)表;財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)“財(cái)務(wù)預(yù)算、決算系統(tǒng)”報(bào)送固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算和國(guó)有資產(chǎn)決算報(bào)表,二者相互脫節(jié),容易造成數(shù)據(jù)重復(fù)采集、賬表不符。財(cái)務(wù)預(yù)決算系統(tǒng)無(wú)法通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)獲取資產(chǎn)存量和購(gòu)置計(jì)劃等信息作為編制預(yù)算的基礎(chǔ),國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)也無(wú)法通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)決算系統(tǒng)獲取資產(chǎn)負(fù)債情況、機(jī)構(gòu)人員信息等作為編制決算的依據(jù)。

三、提高行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)信息化管理水平的措施

(一)做好相關(guān)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)的對(duì)接

將不同歸口的國(guó)有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)之間進(jìn)行對(duì)接;國(guó)有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)預(yù)算、決算系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接;國(guó)有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)與基建項(xiàng)目、政府采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享,如圖1。國(guó)有資產(chǎn)的預(yù)算、采購(gòu)、核算、變動(dòng)、決算、清查、評(píng)價(jià)等業(yè)務(wù)均能在同一系統(tǒng)中操作實(shí)現(xiàn),確保數(shù)據(jù)源頭的真實(shí)性,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)變動(dòng)信息的全過(guò)程管理。

(二)劃分職責(zé)設(shè)定權(quán)限,靜態(tài)管理變動(dòng)態(tài)管理

國(guó)有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)以用戶級(jí)別和權(quán)限設(shè)定為基礎(chǔ),將不同部門(mén)設(shè)立為獨(dú)立的用戶組。根據(jù)資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)管理、實(shí)物管理、價(jià)值管理和使用部門(mén)等部門(mén)職責(zé)進(jìn)行劃分,將用戶組及成員設(shè)定不同的管理權(quán)限。不同用戶在自己的權(quán)限范圍內(nèi),可以對(duì)資產(chǎn)的變動(dòng)進(jìn)行管理維護(hù)。這樣既能保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全保密,又能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時(shí)傳遞和信息共享。系統(tǒng)維護(hù)由管理員負(fù)責(zé)的靜態(tài)管理方式,變?yōu)槿珕T參與的動(dòng)態(tài)管理模式。

(三)打破信息不對(duì)稱,實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理的信息共享

充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理的信息共享。在同一平臺(tái)上,國(guó)有資產(chǎn)的相關(guān)信息可由不同的管理部門(mén)進(jìn)行查詢、處理和決策。首先,國(guó)有資產(chǎn)的有關(guān)管理部門(mén)通過(guò)獲取資產(chǎn)信息,盤(pán)活閑置資產(chǎn),實(shí)現(xiàn)大型儀器設(shè)備在院所間的調(diào)撥使用,提高使用效率其次,單位決策層通過(guò)對(duì)資產(chǎn)存量信息的了解,做出采購(gòu)決策,避免盲目采購(gòu),滋生浪費(fèi)。最后,單位資產(chǎn)管理員通過(guò)瀏覽單位資產(chǎn)信息和個(gè)人名下的資產(chǎn),開(kāi)展固定資產(chǎn)的微觀管理工作。

(四)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)與績(jī)效考核工作相結(jié)合

繼續(xù)深入研發(fā)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)的“績(jī)效考核評(píng)價(jià)”功能,進(jìn)一步完善定量指標(biāo)體系的建設(shè),建立一套包括配置計(jì)劃執(zhí)行率、政府集中采購(gòu)率、資產(chǎn)調(diào)劑利用率、設(shè)備利用率、人均資產(chǎn)占有率、占有價(jià)值、資產(chǎn)增長(zhǎng)率和資產(chǎn)保值增值率等的考核指標(biāo)體系。通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)的“績(jī)效考核”模塊實(shí)現(xiàn)對(duì)行政事業(yè)單位儀器設(shè)備綜合效益、單位盈利能力、投資收益以及國(guó)有資產(chǎn)管理能力的評(píng)估,完善國(guó)有資產(chǎn)的考核評(píng)價(jià)和精細(xì)化管理,讓所有的國(guó)有資產(chǎn)報(bào)表和考核報(bào)告能夠追溯數(shù)據(jù)源頭,保證真實(shí)性。

(五)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理與財(cái)務(wù)預(yù)決算管理相結(jié)合

在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中,資產(chǎn)配置的合理與公平取決于預(yù)算資金安排是否科學(xué)規(guī)范。國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)通過(guò)與預(yù)算管理緊密結(jié)合,以增量調(diào)節(jié)、控制存量為管理手段,從源頭上管理資產(chǎn)配置的客觀需要,有利于資產(chǎn)購(gòu)置、使用、投資、處置等工作的預(yù)算管理,使國(guó)有資產(chǎn)信息化管理能夠更加細(xì)化和規(guī)范。在財(cái)務(wù)決算管理中,國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)能夠提供詳盡、準(zhǔn)確、完整的無(wú)形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的卡片數(shù)據(jù),為財(cái)政決算編制提供一手資料,是編制財(cái)務(wù)決算的基礎(chǔ)。行政事業(yè)單位通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)全局掌握單位國(guó)有資產(chǎn)的存量、增減變化等信息,例如類(lèi)別、價(jià)值、數(shù)量、和來(lái)源等,有利于部門(mén)決算細(xì)化編制的要求,確保決算的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。同時(shí),財(cái)務(wù)決算系統(tǒng)能夠?yàn)閲?guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)提供資產(chǎn)負(fù)債、人員機(jī)構(gòu)和往來(lái)賬款等情況,為國(guó)有資產(chǎn)決算提供了最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)源。

四、結(jié)語(yǔ)

目前,行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)信息化管理工作已經(jīng)取得了一定成效,部分信息化系統(tǒng)平臺(tái)已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的登記、領(lǐng)用、轉(zhuǎn)移、調(diào)撥和報(bào)廢等業(yè)務(wù)流程,在一定程度上實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的在線監(jiān)控。但不同管理部門(mén)之間的還存在著壁壘,需要將不同的國(guó)有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對(duì)接和數(shù)據(jù)共享,保證數(shù)據(jù)源頭的一致性。根據(jù)職責(zé)分配權(quán)限,打破信息不對(duì)稱,提高資產(chǎn)使用效率、投資收益,做出合理采購(gòu)決策。不斷深入研發(fā)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)的“績(jī)效考核”模塊,建立一套完整的能夠自動(dòng)測(cè)算的考核指標(biāo)體系,準(zhǔn)確做出國(guó)有資產(chǎn)評(píng)價(jià)。同時(shí),將國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái)和財(cái)務(wù)預(yù)算決算工作相結(jié)合,科學(xué)合理地編制國(guó)有資產(chǎn)預(yù)算和決算工作。通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)信息化管理平臺(tái),建立一個(gè)自下而上的數(shù)據(jù)匯集通道和自上而下的考核評(píng)價(jià)體系。

作者:劉盛潔 單位:農(nóng)業(yè)部食物與營(yíng)養(yǎng)發(fā)展研究所

參考文獻(xiàn):

[1]王金平.初探國(guó)有資產(chǎn)管理平臺(tái)推進(jìn)固定資產(chǎn)信息化建設(shè)[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版).2016(20)

篇7

2011年3月31日，北京市旅游局更名為北京市旅游發(fā)展委員會(huì)，標(biāo)志著其由單一的行業(yè)部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合聯(lián)動(dòng)的政府職能部門(mén)。北京市政府副市長(zhǎng)丁向陽(yáng)指出，旅游委的成立為北京市經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、下一步經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了體制基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)旅游“資源多樣化、服務(wù)便利化、管理精細(xì)化、市場(chǎng)國(guó)際化”，將北京旅游向產(chǎn)業(yè)化方向發(fā)展。北京市旅游發(fā)展委員會(huì)主任魯勇表示，市旅游委成立后，將逐步推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)工作機(jī)制的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)促進(jìn)、資源統(tǒng)籌、發(fā)展協(xié)調(diào)和服務(wù)監(jiān)管四項(xiàng)重點(diǎn)工作，通過(guò)體制創(chuàng)新的制度安排，使政府和市場(chǎng)各歸其位，更充分地發(fā)揮市場(chǎng)配置旅游資源的作用，挖掘旅游業(yè)附加值。從2011年開(kāi)始，本市每年都將投入10億元以上專項(xiàng)資金，引導(dǎo)和促進(jìn)旅游業(yè)發(fā)展，推動(dòng)旅游市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。

旅游產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)資金的使用要求堅(jiān)持“突出重點(diǎn)、?？顚Ｓ谩⒆粉檰?wèn)效、厲行節(jié)約、統(tǒng)籌兼顧”的原則，扶持項(xiàng)目要求符合國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展規(guī)劃、城市總體規(guī)劃、區(qū)域布局、土地利用規(guī)劃以及旅游發(fā)展規(guī)劃，有利于旅游產(chǎn)業(yè)功能提升。市旅游委通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)選擇投資北京國(guó)際有限公司作為旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目管理平臺(tái)。北京市旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目管理平臺(tái)的出現(xiàn)，體現(xiàn)了專項(xiàng)資金評(píng)審的“公平、公開(kāi)、公正”的原則；由獨(dú)立的第三方組織旅游項(xiàng)目的申報(bào)和評(píng)審等工作，為旅游產(chǎn)業(yè)扶持資金的安全有序使用提供了制度基礎(chǔ)。

二、平臺(tái)的工作保障

平臺(tái)的工作內(nèi)容包括旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的征集、篩選、評(píng)審和投資后管理；建立和管理旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目庫(kù)、投資機(jī)構(gòu)庫(kù)、中介機(jī)構(gòu)庫(kù)和專家?guī)?；組織區(qū)縣旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的管理培訓(xùn)工作等。為做好這些工作，投資北京已搭建了一個(gè)平臺(tái)、建立了一個(gè)流程、形成了一套制度。

（一）“一個(gè)平臺(tái)”

由投資北京作為項(xiàng)目全過(guò)程管理服務(wù)平臺(tái)的操作者，負(fù)責(zé)平臺(tái)的運(yùn)行和管理，實(shí)現(xiàn)旅游項(xiàng)目的評(píng)審、考核、監(jiān)督等職能，保障旅游產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)資金安全使用。下設(shè)三庫(kù)：

1、中介機(jī)構(gòu)庫(kù)：在北京市發(fā)改委“政府投資咨詢機(jī)構(gòu)庫(kù)”內(nèi)，按照“專業(yè)匹配和評(píng)價(jià)度高者優(yōu)先”的原則，選擇10—15家中介機(jī)構(gòu)組建市旅游委中介機(jī)構(gòu)庫(kù)，執(zhí)行項(xiàng)目評(píng)估工作。

2、專家?guī)欤耗依糜?、造價(jià)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、工程管理等旅游產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的專家，為旅游項(xiàng)目評(píng)審提供有力的技術(shù)支撐。

3、項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)：完善“北京市旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目庫(kù)”，匯聚和儲(chǔ)備北京市旅游項(xiàng)目。

（二）“一個(gè)流程”

“北京市旅游產(chǎn)業(yè)扶持資金項(xiàng)目全過(guò)程管理工作流程”，包括項(xiàng)目評(píng)估流程、項(xiàng)目檢查流程和項(xiàng)目績(jī)效考核流程三個(gè)部分。

（三）“一套制度”

在市旅游委的指導(dǎo)下，投資北京依據(jù)我市部門(mén)預(yù)算管理的有關(guān)規(guī)定，以及北京市財(cái)政局和北京市旅游發(fā)展委員會(huì)共同制定的《北京市旅游發(fā)展專項(xiàng)資金管理辦法(試行)》，形成一套全過(guò)程管理過(guò)程中所遵循的相關(guān)規(guī)定和工作制度，包括：《北京市旅游產(chǎn)業(yè)扶持資金管理辦法（試行）》、《北京市市級(jí)財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》、投資北京《政府委托咨詢業(yè)務(wù)操作規(guī)程》、投資北京《中介機(jī)構(gòu)考核評(píng)價(jià)實(shí)施辦法》、旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目《項(xiàng)目評(píng)審工作守則》、旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目《項(xiàng)目評(píng)審工作紀(jì)律》、旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目《項(xiàng)目預(yù)算評(píng)審原則》、旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目《項(xiàng)目評(píng)估深度要求》、旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目《項(xiàng)目評(píng)審會(huì)議流程》。

三、平臺(tái)的工作流程

具體包括三個(gè)流程。

（一）項(xiàng)目評(píng)估流程

1、市旅游委完成旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的征集、收集和項(xiàng)目預(yù)審工作，向投資北京下達(dá)項(xiàng)目評(píng)估任務(wù)委托；2、投資北京接受任務(wù)委托并組織具體工作：在中介機(jī)構(gòu)庫(kù)按順序選擇中介機(jī)構(gòu)，組織進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估工作，會(huì)同中介機(jī)構(gòu)組織項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)踏勘并形成《項(xiàng)目踏勘意見(jiàn)》，組織專家團(tuán)隊(duì)和中介機(jī)構(gòu)召開(kāi)項(xiàng)目評(píng)估會(huì)議，專家組形成初步評(píng)估意見(jiàn)，中介機(jī)構(gòu)向投資北京提交單項(xiàng)評(píng)估報(bào)告；投資北京向市旅游委提交咨詢成果并報(bào)送北京市財(cái)政局。

（二）項(xiàng)目檢查流程

1、市旅游委確定檢查范圍并下達(dá)任務(wù)委托；2、投資北京接受任務(wù)委托并組織具體工作：了解項(xiàng)目、制訂方案，組織現(xiàn)場(chǎng)考察、召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，檢查組形成初步意見(jiàn)；投資北京向市旅游委提交項(xiàng)目檢查報(bào)告。

篇8

中圖分類(lèi)號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2010)01014801

1 績(jī)效考核存在問(wèn)題分析

(1)績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。

目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo),但戰(zhàn)略目標(biāo)未能通過(guò)績(jī)效管理有效分解和傳遞?？己说膬?nèi)容和指標(biāo)體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,仍然只將考核重點(diǎn)放在收入指標(biāo)上,在公司發(fā)展初期應(yīng)該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),而關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。GX公司在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,形成績(jī)效管理目標(biāo)是比較欠缺的。

(2)績(jī)效考核管理基礎(chǔ)薄弱、考核方法過(guò)于簡(jiǎn)單。

GX公司績(jī)效考核管理的基礎(chǔ)工作很薄弱,沒(méi)有建立起完整、規(guī)范的績(jī)效考核與管理制度;考核沒(méi)有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。

(3)缺乏完整的績(jī)效管理環(huán)節(jié)、沒(méi)有形成完善的閉環(huán)機(jī)制。

GX公司沒(méi)有完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與面談等四個(gè)環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié);同時(shí),GX公司的考核結(jié)果也僅僅與獎(jiǎng)金分配掛鉤,沒(méi)有將考核的結(jié)果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導(dǎo)新員工招聘、員工晉升、員工培訓(xùn)等等。

(4)績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)少、不成體系。

GX公司對(duì)很多非常重要的關(guān)鍵指標(biāo)都沒(méi)有放在重點(diǎn)考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時(shí)率、投訴率、安全事故率等。量化的績(jī)效指標(biāo)主要是市場(chǎng)收入指標(biāo),大多是一些感性的、無(wú)量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過(guò)主觀影響評(píng)定。對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

2 基于BSC的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)

為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),必須認(rèn)真分析公司的關(guān)鍵成功因素。在對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析時(shí),我們可以利用平衡計(jì)分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的出發(fā),通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉,形成財(cái)務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)以及

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)策略目標(biāo),進(jìn)一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo),通過(guò)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系,實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面通過(guò)員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來(lái)驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的各項(xiàng)績(jī)效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(1) 財(cái)務(wù)策略指標(biāo):為確保公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),從公司財(cái)務(wù)指標(biāo)層層分解,與本崗位相關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)如:內(nèi)部考核利潤(rùn)、成本、可控費(fèi)用等。

(2) 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略指標(biāo):依據(jù)本公司績(jī)效目標(biāo),由該崗位的主要職責(zé)提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務(wù)工作完成情況而設(shè)定的可量化的或可行為化的考核指標(biāo),對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。

(3) 客戶策略指標(biāo):通過(guò)對(duì)員工行為的考核,實(shí)現(xiàn)其對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)。

(4) 成長(zhǎng)策略指標(biāo):員工在追求自我完善與發(fā)展的過(guò)程中,通過(guò)努力開(kāi)展管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的提高。

GX公司戰(zhàn)略目標(biāo)BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo),將其分解為不同層面的目標(biāo),從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)等方面綜合設(shè)置績(jī)效指標(biāo),促使績(jī)效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)平衡計(jì)分卡,我們可以進(jìn)行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過(guò)于注重眼前利益的問(wèn)題,以及業(yè)務(wù)水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中,綜合運(yùn)用了平衡計(jì)分卡和KPI分析法,構(gòu)建公司及各部門(mén)和員工的績(jī)效指標(biāo)體系。

具體程序是從公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個(gè)維度的找出公司級(jí)績(jī)效指標(biāo),然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面建立各部門(mén)的KPI指標(biāo),并以此作為部門(mén)經(jīng)理的KPI,最后是將部門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分,從而確定具體崗位的績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。

3 公司績(jī)效考核實(shí)施

3.1 公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)

績(jī)效考核指標(biāo)確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進(jìn)行員工績(jī)效情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià),月度績(jī)效評(píng)價(jià)一般只對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng),主要用于月度績(jī)效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn);年度績(jī)效考評(píng)除了業(yè)績(jī)績(jī)效指標(biāo)外,還要對(duì)能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行考評(píng),能力與態(tài)度考評(píng)一般通過(guò)給上級(jí)管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進(jìn)行模糊評(píng)分。

我們根據(jù)各員工的綜合得分進(jìn)行年度等級(jí)評(píng)價(jià),一般來(lái)說(shuō),根據(jù)績(jī)效考評(píng)得出評(píng)價(jià)結(jié)果后,可以按照順序確定評(píng)價(jià)等級(jí)。評(píng)價(jià)等級(jí)有多種表示方法,對(duì)于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評(píng)分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級(jí)。

3.2 考核周期

考核周期設(shè)置不宜過(guò)長(zhǎng),也不宜過(guò)短?？己酥芷诘倪x擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒(méi)有唯一的標(biāo)準(zhǔn),可以為一個(gè)月、一季度、半年或一年,也可在一項(xiàng)特殊任務(wù)或項(xiàng)目完成之后進(jìn)行。如果周期過(guò)長(zhǎng),一則可能給評(píng)價(jià)帶來(lái)誤差,二則考核不及時(shí)、過(guò)分滯后而失去考核的激勵(lì)作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動(dòng),反而給公司經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)負(fù)面影響。

因此,在設(shè)計(jì)GX公司績(jī)效考核周期時(shí),著重考慮了以下因素:

首先根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來(lái)確定績(jī)效考核周期。

其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來(lái)確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對(duì)其的考核周期應(yīng)有所區(qū)別。

第三,要考慮績(jī)效考核的成本。

綜合考慮以上幾個(gè)方面的因素,GX公司將考核周期定為對(duì)普通員工按月度、和年度考核。對(duì)中層管理人員實(shí)行月度、半年和年度。

在月度考核時(shí)主要考核業(yè)績(jī)指標(biāo),主要用于月度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放;在半年及年度考核時(shí),不僅考核業(yè)績(jī)指標(biāo),同時(shí)對(duì)能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行綜合考核,主要用于年終獎(jiǎng)、工作調(diào)整、崗位晉升等的評(píng)判依據(jù)。

3.3 考核程序

(1)對(duì)各部門(mén)及負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評(píng)分,綜合行政部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總后形成考核報(bào)告,經(jīng)公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

(2) 綜合行政部將部門(mén)考核結(jié)果書(shū)面反饋到相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人;

(3)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評(píng)定等級(jí),報(bào)綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評(píng)定結(jié)果上報(bào)考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

(4)審批后的考核結(jié)果反饋到各部門(mén),由各部門(mén)負(fù)責(zé)人將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人,并對(duì)成績(jī)工作,指出工作不足或存在的問(wèn)題,提出改進(jìn)的建議;

(5)對(duì)考核結(jié)果有異議的部門(mén)或員工,可提出申訴;對(duì)無(wú)異議的部門(mén)或員工,綜合行政部將考核表及有關(guān)考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進(jìn)考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實(shí)際。

3.4 績(jī)效面談反饋與申訴

綜合行政部將最終考核結(jié)果正式反饋給各部門(mén)經(jīng)理,部門(mén)經(jīng)理將考核結(jié)果向部門(mén)員進(jìn)行面談反饋,肯定成績(jī),指出存在的不足,提出改進(jìn)建議,并與下屬共同商討進(jìn)一步的改進(jìn)計(jì)劃和措施。

如果下級(jí)對(duì)考核結(jié)果存在異議,上級(jí)需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進(jìn)行申訴,以采取書(shū)面形式向綜合行政部提交申訴書(shū)。

參考文獻(xiàn)

[1]王菲主編.現(xiàn)代人力資源管理與開(kāi)發(fā)[M].昆明:云南大學(xué)出版社,2000:200212.

篇9

    1 績(jī)效考核存在問(wèn)題分析

    (1)績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。

    目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo),但戰(zhàn)略目標(biāo)未能通過(guò)績(jī)效管理有效分解和傳遞?？己说膬?nèi)容和指標(biāo)體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,仍然只將考核重點(diǎn)放在收入指標(biāo)上,在公司發(fā)展初期應(yīng)該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),而關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。GX公司在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,形成績(jī)效管理目標(biāo)是比較欠缺的。

    (2)績(jī)效考核管理基礎(chǔ)薄弱、考核方法過(guò)于簡(jiǎn)單。

    GX公司績(jī)效考核管理的基礎(chǔ)工作很薄弱,沒(méi)有建立起完整、規(guī)范的績(jī)效考核與管理制度;考核沒(méi)有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。

    (3)缺乏完整的績(jī)效管理環(huán)節(jié)、沒(méi)有形成完善的閉環(huán)機(jī)制。

    GX公司沒(méi)有完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與面談等四個(gè)環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié);同時(shí),GX公司的考核結(jié)果也僅僅與獎(jiǎng)金分配掛鉤,沒(méi)有將考核的結(jié)果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導(dǎo)新員工招聘、員工晉升、員工培訓(xùn)等等。

    (4)績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)少、不成體系。

    GX公司對(duì)很多非常重要的關(guān)鍵指標(biāo)都沒(méi)有放在重點(diǎn)考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時(shí)率、投訴率、安全事故率等。量化的績(jī)效指標(biāo)主要是市場(chǎng)收入指標(biāo),大多是一些感性的、無(wú)量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過(guò)主觀影響評(píng)定。對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

    2 基于BSC的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)

    為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),必須認(rèn)真分析公司的關(guān)鍵成功因素。在對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析時(shí),我們可以利用平衡計(jì)分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的出發(fā),通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉,形成財(cái)務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)以及

    學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)策略目標(biāo),進(jìn)一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo),通過(guò)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系,實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面通過(guò)員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來(lái)驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的各項(xiàng)績(jī)效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    (1) 財(cái)務(wù)策略指標(biāo):為確保公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),從公司財(cái)務(wù)指標(biāo)層層分解,與本崗位相關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)如:內(nèi)部考核利潤(rùn)、成本、可控費(fèi)用等。

    (2) 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略指標(biāo):依據(jù)本公司績(jī)效目標(biāo),由該崗位的主要職責(zé)提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務(wù)工作完成情況而設(shè)定的可量化的或可行為化的考核指標(biāo),對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。

    (3) 客戶策略指標(biāo):通過(guò)對(duì)員工行為的考核,實(shí)現(xiàn)其對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)。

    (4) 成長(zhǎng)策略指標(biāo):員工在追求自我完善與發(fā)展的過(guò)程中,通過(guò)努力開(kāi)展管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的提高。

    GX公司戰(zhàn)略目標(biāo)BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo),將其分解為不同層面的目標(biāo),從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)等方面綜合設(shè)置績(jī)效指標(biāo),促使績(jī)效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)平衡計(jì)分卡,我們可以進(jìn)行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過(guò)于注重眼前利益的問(wèn)題,以及業(yè)務(wù)水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中,綜合運(yùn)用了平衡計(jì)分卡和KPI分析法,構(gòu)建公司及各部門(mén)和員工的績(jī)效指標(biāo)體系。

    具體程序是從公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個(gè)維度的找出公司級(jí)績(jī)效指標(biāo),然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面建立各部門(mén)的KPI指標(biāo),并以此作為部門(mén)經(jīng)理的KPI,最后是將部門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分,從而確定具體崗位的績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。

    3 公司績(jī)效考核實(shí)施

    3.1 公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)

    績(jī)效考核指標(biāo)確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進(jìn)行員工績(jī)效情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià),月度績(jī)效評(píng)價(jià)一般只對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng),主要用于月度績(jī)效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn);年度績(jī)效考評(píng)除了業(yè)績(jī)績(jī)效指標(biāo)外,還要對(duì)能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行考評(píng),能力與態(tài)度考評(píng)一般通過(guò)給上級(jí)管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進(jìn)行模糊評(píng)分。

    我們根據(jù)各員工的綜合得分進(jìn)行年度等級(jí)評(píng)價(jià),一般來(lái)說(shuō),根據(jù)績(jī)效考評(píng)得出評(píng)價(jià)結(jié)果后,可以按照順序確定評(píng)價(jià)等級(jí)。評(píng)價(jià)等級(jí)有多種表示方法,對(duì)于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評(píng)分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級(jí)。

    3.2 考核周期

    考核周期設(shè)置不宜過(guò)長(zhǎng),也不宜過(guò)短?？己酥芷诘倪x擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒(méi)有唯一的標(biāo)準(zhǔn),可以為一個(gè)月、一季度、半年或一年,也可在一項(xiàng)特殊任務(wù)或項(xiàng)目完成之后進(jìn)行。如果周期過(guò)長(zhǎng),一則可能給評(píng)價(jià)帶來(lái)誤差,二則考核不及時(shí)、過(guò)分滯后而失去考核的激勵(lì)作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動(dòng),反而給公司經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)負(fù)面影響。

    因此,在設(shè)計(jì)GX公司績(jī)效考核周期時(shí),著重考慮了以下因素:

    首先根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來(lái)確定績(jī)效考核周期。

    其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來(lái)確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對(duì)其的考核周期應(yīng)有所區(qū)別。

    第三,要考慮績(jī)效考核的成本。

    綜合考慮以上幾個(gè)方面的因素,GX公司將考核周期定為對(duì)普通員工按月度、和年度考核。對(duì)中層管理人員實(shí)行月度、半年和年度。

    在月度考核時(shí)主要考核業(yè)績(jī)指標(biāo),主要用于月度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放;在半年及年度考核時(shí),不僅考核業(yè)績(jī)指標(biāo),同時(shí)對(duì)能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行綜合考核,主要用于年終獎(jiǎng)、工作調(diào)整、崗位晉升等的評(píng)判依據(jù)。

    3.3 考核程序

    (1)對(duì)各部門(mén)及負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評(píng)分,綜合行政部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總后形成考核報(bào)告,經(jīng)公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

    (2) 綜合行政部將部門(mén)考核結(jié)果書(shū)面反饋到相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人;

    (3)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評(píng)定等級(jí),報(bào)綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評(píng)定結(jié)果上報(bào)考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

    (4)審批后的考核結(jié)果反饋到各部門(mén),由各部門(mén)負(fù)責(zé)人將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人,并對(duì)成績(jī)工作,指出工作不足或存在的問(wèn)題,提出改進(jìn)的建議;

    (5)對(duì)考核結(jié)果有異議的部門(mén)或員工,可提出申訴;對(duì)無(wú)異議的部門(mén)或員工,綜合行政部將考核表及有關(guān)考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進(jìn)考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實(shí)際。

    3.4 績(jī)效面談反饋與申訴

    綜合行政部將最終考核結(jié)果正式反饋給各部門(mén)經(jīng)理,部門(mén)經(jīng)理將考核結(jié)果向部門(mén)員進(jìn)行面談反饋,肯定成績(jī),指出存在的不足,提出改進(jìn)建議,并與下屬共同商討進(jìn)一步的改進(jìn)計(jì)劃和措施。

    如果下級(jí)對(duì)考核結(jié)果存在異議,上級(jí)需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進(jìn)行申訴,以采取書(shū)面形式向綜合行政部提交申訴書(shū)。

    參考文獻(xiàn)

    [1]王菲主編.現(xiàn)代人力資源管理與開(kāi)發(fā)[M].昆明:云南大學(xué)出版社,2000:200212.

篇10

關(guān)鍵詞：

全面預(yù)算管理；鐵路運(yùn)輸；意義；應(yīng)用

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)，就需要加強(qiáng)自身的內(nèi)部管理控制，而全面預(yù)算管理的出現(xiàn)以及應(yīng)用，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理控制提供了必要的指導(dǎo)，極大地推動(dòng)了現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展，并且全面預(yù)算管理在應(yīng)用的過(guò)程當(dāng)中，逐漸由從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能為一體的一種綜合性戰(zhàn)略管理工具，在地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)的內(nèi)部控制過(guò)程當(dāng)中起到了核心作用。

1全面預(yù)算管理的概念和優(yōu)勢(shì)

1.1概念全面預(yù)算管理指的是在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求關(guān)系進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行科學(xué)合理的分析并作出預(yù)測(cè)，提高對(duì)銷(xiāo)售預(yù)算的重視，并逐漸擴(kuò)展到生產(chǎn)、成本以及資金收支等環(huán)節(jié)，最終形成以業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及專項(xiàng)預(yù)算為重要內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系[1]。企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，利用全面預(yù)算，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及日常發(fā)展中的經(jīng)營(yíng)聯(lián)系到一起，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置，是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要管理機(jī)制。

1.2優(yōu)勢(shì)全面預(yù)算管理作為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展管理過(guò)程中的現(xiàn)代管理方式，與其他類(lèi)型的管理方式相比較而言，其具有權(quán)威性、適應(yīng)性以及全面性等特點(diǎn)，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中具有以下優(yōu)勢(shì)：其一，具有更好地計(jì)劃能力。這主要體現(xiàn)在，企業(yè)利用全面預(yù)算管理的方式，運(yùn)用量化的方式規(guī)定好企業(yè)發(fā)展階段中的目標(biāo)以及方向，并明確企業(yè)各個(gè)部門(mén)所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，制定科學(xué)有效的具體目標(biāo)，使得企業(yè)員工都能夠參與到企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，使得企業(yè)的計(jì)劃更加的完善；其二，具有更好地監(jiān)控能力。由于全面預(yù)算管理這一方式貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，而作為事前控制，預(yù)算的編制能夠?qū)ζ髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效的指導(dǎo)，明確好階段性發(fā)展過(guò)程中的具體目標(biāo)，作為事中控制，預(yù)算的執(zhí)行能夠?yàn)槠髽I(yè)的管理層提供控制企業(yè)各部門(mén)的管理規(guī)范，作為事后控制，預(yù)算的考核能夠利用對(duì)比的方式，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所產(chǎn)生的實(shí)際效益與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，通過(guò)之間的差距，分析查找差距出現(xiàn)的原因，為接下來(lái)的工作提供明確的方向；其三，有利于促進(jìn)企業(yè)開(kāi)源節(jié)流。全面預(yù)算管理的一項(xiàng)重要功能就是與考核、獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合，獎(jiǎng)勤罰懶。考核的中心目標(biāo)是企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)。這就要求編制預(yù)算時(shí)相關(guān)人員要對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出理性的分析，保證企業(yè)的收入增長(zhǎng)和成本節(jié)約計(jì)劃切實(shí)可行。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，為確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成，必須將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任中心，甚至使每個(gè)員工做到“人人肩上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業(yè)、每個(gè)責(zé)任中心以及工作人員都能夠形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一的意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)全體工作人員的主動(dòng)性，使其積極融入到企業(yè)的管理過(guò)程當(dāng)中，最終形成全面預(yù)算管理的全員參與，共同努力完成預(yù)算指標(biāo)的局面，盡一切可能拓展創(chuàng)收渠道增加收入，降低成本支出，完成預(yù)算指標(biāo)。

2地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

2.1缺乏正確統(tǒng)一認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的實(shí)施需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)以及全體人員的參與，而要想全面預(yù)算管理方式得到切實(shí)有效的落實(shí)，這就要求企業(yè)的所有人員都必須要對(duì)全面預(yù)算管理方式形成正確統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，即企業(yè)的管理層、各部門(mén)以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標(biāo)，協(xié)調(diào)好各個(gè)部門(mén)之間的工作，為全面預(yù)算管理方式的實(shí)施奠定好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，在地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程當(dāng)中，各個(gè)部門(mén)之間存在著一系列不可調(diào)和的矛盾，影響著全面預(yù)算管理的實(shí)施，這些部門(mén)之間矛盾的存在都能夠抑制企業(yè)全面預(yù)算管理的進(jìn)行，這主要是企業(yè)各部門(mén)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏正確統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的表現(xiàn)[2]。

2.2缺乏考核評(píng)價(jià)體系考核評(píng)價(jià)作為全面預(yù)算管理體系當(dāng)中的重要組成部分，如果企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理方式的過(guò)程中，缺乏考核評(píng)價(jià)體系，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工無(wú)法正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)完成程度與獎(jiǎng)懲之間的聯(lián)系，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理方式的激勵(lì)作用無(wú)法實(shí)現(xiàn)。就當(dāng)前地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)來(lái)看，部分企業(yè)盡管在產(chǎn)品質(zhì)量以及效益評(píng)價(jià)當(dāng)中增加了預(yù)算管理，但是對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)能力表現(xiàn)的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評(píng)價(jià)缺乏合適的計(jì)算方法，在實(shí)際應(yīng)用中需要用實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，然而在實(shí)際操作過(guò)程中，卻是用當(dāng)年的實(shí)際數(shù)據(jù)與去年的實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行了對(duì)比；另一方面，考核評(píng)價(jià)體系當(dāng)中，預(yù)算管理所占比例較小，無(wú)法把激勵(lì)作用體現(xiàn)出來(lái)，使得員工的工作積極性得不到發(fā)揮。

3全面預(yù)算的編制程序

全面預(yù)算的編制方法可以分為“權(quán)威式預(yù)算”“、參與式預(yù)算”“、混合式預(yù)算”等。鑒于大部分鐵路運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一、固定的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，宜采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡、審議批準(zhǔn)”的混合式動(dòng)態(tài)交互的編制方法。下面以地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算為例，具體論述其編制程序。第一步“，一上”。自下而上，由各發(fā)運(yùn)站根據(jù)本年度發(fā)運(yùn)完成情況、重點(diǎn)客戶經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策及本企業(yè)的運(yùn)輸能力等進(jìn)行詳細(xì)的走訪調(diào)研，初步確定本責(zé)任中心下一預(yù)算年度的運(yùn)量及預(yù)算收入，并及時(shí)匯總到本公司預(yù)算編制部門(mén)。本公司車(chē)、機(jī)、工、電以及其他職能部門(mén)根據(jù)匯總運(yùn)量及運(yùn)輸線路、運(yùn)輸設(shè)備、其他運(yùn)輸輔助設(shè)施完好情況等，預(yù)計(jì)下一預(yù)算年度材料消耗、修理費(fèi)、電費(fèi)、人工費(fèi)及其他生產(chǎn)費(fèi)用的支出，匯總到本公司預(yù)算編制部門(mén)。

本公司預(yù)算編制部門(mén)依據(jù)各責(zé)任中心上報(bào)的部門(mén)預(yù)算，通盤(pán)考慮本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算草案，上報(bào)上級(jí)部門(mén)或公司預(yù)算委員會(huì)(以下簡(jiǎn)稱上級(jí)部門(mén))。第二步“，一下”。公司上級(jí)部門(mén)通過(guò)對(duì)當(dāng)期預(yù)算完成情況、內(nèi)外部環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整，綜合平衡下級(jí)預(yù)算部門(mén)所報(bào)預(yù)算草案，確定下一預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算政策并下達(dá)到各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)。第三步“，二上”。各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)依據(jù)上級(jí)部門(mén)下達(dá)的下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各主要預(yù)算指標(biāo)，以及預(yù)算政策在前述預(yù)算草案的基礎(chǔ)上進(jìn)行修訂、完善，之后上報(bào)上級(jí)部門(mén)。第四步“，二下”。上級(jí)部門(mén)對(duì)再次上報(bào)的部門(mén)預(yù)算進(jìn)行審查、匯總、平衡后，將下年度預(yù)算正式批復(fù)下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。在具體編制過(guò)程中要注意兩點(diǎn)，一是科學(xué)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)體系，使其具有先進(jìn)性、合理性、挑戰(zhàn)性，寬嚴(yán)相濟(jì)，既不能將指標(biāo)定的太緊，經(jīng)過(guò)努力也無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，挫傷員工的積極性。也不能將指標(biāo)定的太寬松，使預(yù)算失去了控制意義。二是對(duì)具體指標(biāo)的計(jì)算要采取多種方式靈活運(yùn)用。如對(duì)運(yùn)量、機(jī)車(chē)輔修、小修修理費(fèi)、取送車(chē)費(fèi)、人工成本等指標(biāo)可以采取增量預(yù)算的編制方法。而對(duì)于線路養(yǎng)護(hù)材料消耗、電務(wù)設(shè)備維修費(fèi)等指標(biāo)宜采用零基預(yù)算的編制方法。

4全面預(yù)算管理的績(jī)效考核

在地方鐵路運(yùn)輸企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中，全面預(yù)算管理的使用已經(jīng)成為了企業(yè)績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)，也是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的重要依據(jù)。

4.1制定預(yù)算考核管理辦法做好預(yù)算考核工作，首先要制定出科學(xué)合理的考核管理辦法，激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性。充分發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用。

4.2對(duì)比分析，確認(rèn)各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果一個(gè)預(yù)算年度結(jié)束后，負(fù)責(zé)預(yù)算考核的部門(mén)充分收集與考核相關(guān)的內(nèi)部、外部資料，對(duì)比實(shí)際完成結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的差異，分析影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有關(guān)因素的變動(dòng)信息，對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的實(shí)際完成情況做出科學(xué)合理的評(píng)判。

4.3編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告依據(jù)實(shí)際完成結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)比差異，編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，分析差異產(chǎn)生的原因，識(shí)別和評(píng)估企業(yè)的管理短板與風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和自身存在的問(wèn)題提出針對(duì)性的改進(jìn)建議。

4.4組織考核、編寫(xiě)考核報(bào)告、考核結(jié)果經(jīng)過(guò)預(yù)算考核，預(yù)算考核部門(mén)就考核情況編寫(xiě)考核報(bào)告，肯定成績(jī)，指出不足，查找原因，為企業(yè)下一步的績(jī)效獎(jiǎng)罰提供依據(jù)。

參考文獻(xiàn)