導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇部門績效考核報告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

關(guān)鍵詞：財務(wù)部門；績效考核；設(shè)計

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業(yè)財務(wù)部門績效考核概述

財務(wù)部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。那么對于財務(wù)部門的績效考核，是建立高效的財務(wù)部門的重要保障。

1.1 財務(wù)部門績效考核的重點

1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業(yè)財務(wù)部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財務(wù)管理能力 在企業(yè)的財務(wù)工作中，財務(wù)部門需要進行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務(wù)部門的工作，是履行其財務(wù)部門基本職能的重要手段。

1.1.3 風險管理能力 企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務(wù)風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務(wù)部門的合理規(guī)劃和科學統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財務(wù)部門的風險管理能力會極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。

1.1.5 塑造良好財務(wù)形象的能力 公司的財務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。

1.2 財務(wù)部門績效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務(wù)部門績效考核的目標、具體做法、相關(guān)反饋與激勵不同，對于財務(wù)部門的績效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。

1.2.2 可控性 對財務(wù)部門績效考核計劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財務(wù)工作所追求的目標也是有差異的。財務(wù)部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次?？偰繕司褪瞧髽I(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行的共同目標，即企業(yè)整體的發(fā)展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務(wù)部門的集體工作中，只在財務(wù)部門的工作中得以實現(xiàn)。

2 對財務(wù)部門績效考核的設(shè)計

2.1 財務(wù)部門績效考核流程

2.1.1 準備工作 在對財務(wù)部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：

①明確績效考核目的，強調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統(tǒng)的工作改進，從而提高企業(yè)整體的財務(wù)能力，促進公司的發(fā)展；同時，績效考核結(jié)果也將作為財務(wù)部門績效激勵的重要依據(jù)，對財務(wù)部進行定期的績效激勵。

②分析財務(wù)部門績效工作，優(yōu)化績效考核流程。在對于財務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。

③構(gòu)建財務(wù)部門績效考核指標體系。建立財務(wù)部門績效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財務(wù)部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關(guān)各項考核標準來測評財務(wù)部門的績效，得出績效考核結(jié)論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統(tǒng)的跟蹤和評價[1]”。對于財務(wù)部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務(wù)部門績效考核成績越好。

⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營年度第一月對財務(wù)部門進行績效考核。

對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

2.1.2 實施工作

①績效溝通與輔導(dǎo)。績效溝通與輔導(dǎo)是績效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。

②績效評估。在績效評估中，我們以經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法?！肮久磕陝?chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績效考核報告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會全體通過后的一定時間內(nèi)（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結(jié)果，并在一定時間內(nèi)接受財務(wù)部門人員對于報告中的有關(guān)事項的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。

②申訴與相關(guān)解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務(wù)人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問。在反饋期間內(nèi)，考核部門應(yīng)該接受財務(wù)部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當?shù)姆椒ū苊獾姆制?，?yīng)該在重新進行考核的基礎(chǔ)上，與財務(wù)部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進與績效激勵?？冃Ъ钍沁M行績效考核的又一重要目的，財務(wù)部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績效指標相聯(lián)系，因此，科學績效指標的設(shè)計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]

2.2 財務(wù)部門績效考核體系的設(shè)計

2.2.1 績效考核的通用指標 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務(wù)部門進行績效考核中，首先要應(yīng)用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達與落實情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務(wù)部門的工作特點，結(jié)合以往工作經(jīng)驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測和確定企業(yè)財務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務(wù)管理（經(jīng)濟活動分析報表、預(yù)算管理、費用管理、會計核算與財經(jīng)紀律執(zhí)行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務(wù)籌劃、風險控制）、臨時任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財務(wù)信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。

2.2.3 績效考核的階段性指標 企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點不同，財務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務(wù)部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務(wù)部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

3 財務(wù)部門績效考核應(yīng)注意的問題

3.1 考核指標定性與定量緊密結(jié)合 在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結(jié)合，考核指標既要在定性的角度給予財務(wù)部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來作為科學考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。

3.2 多種績效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務(wù)部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務(wù)部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對于財務(wù)部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務(wù)部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。

3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務(wù)部門績效考核的最終落腳點即是財務(wù)部門的工作改進，通過績效考核以后財務(wù)部門的多方面工作改進，進一步改進財務(wù)部門的工作績效，提高財務(wù)部門整體的資本運作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運作這一戰(zhàn)略能力，從而促進企業(yè)的整體性進步。

參考文獻：

篇2

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統(tǒng)科學的原理和方法對工程建設(shè)項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制,以實現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業(yè)管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業(yè)的發(fā)展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優(yōu)劣,是施工企業(yè)的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業(yè)發(fā)展。

A公司成立于1952年,是以工程建設(shè)為主要業(yè)務(wù)的大型國有施工企業(yè),其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業(yè)務(wù)板塊擁有較多施工任務(wù),并成立和組建了若干項目經(jīng)理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關(guān)鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結(jié)合的方法,合理設(shè)置績效考核指標?？冃Э己酥笜说牟捎昧η蠓享椖抗芾淼哪繕艘?指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現(xiàn)的當期性和促進企業(yè)長遠發(fā)展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構(gòu)建

2.1 績效考核和績效考核指標設(shè)置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結(jié)考核。績效考核根據(jù)項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內(nèi)的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行?？冃Э己说膬?nèi)容包括責任成本實現(xiàn)(上交收益實現(xiàn)率)、資金上繳率、施工產(chǎn)值(含工期)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量五項關(guān)鍵指標。

2.2 績效考核機構(gòu)和職責

公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預(yù)算合同、人力資源、財務(wù)會計、工程管理、安全質(zhì)量、監(jiān)察審計等部門組成,績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室設(shè)在人力資源部門?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經(jīng)理辦公會審定；公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對工程項目管理績效考核工作進行指導(dǎo)和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協(xié)作配合,項目經(jīng)理部協(xié)助?？己宿k公室提出績效考核工作安排,經(jīng)批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現(xiàn)場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關(guān)會議審議；成本管理部門根據(jù)項目部責任成本核算結(jié)果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現(xiàn)上交收益,責任成本節(jié)余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據(jù)施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產(chǎn)值、工期及執(zhí)行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務(wù)會計部門根據(jù)項目財務(wù)決算報告、核定考核期項目財務(wù)成本核算的真實性,提出項目財務(wù)成本盈虧、資金上交、債權(quán)債務(wù)、財務(wù)核算和管理的考核意見；安全質(zhì)量部門提出項目安全、質(zhì)量指標完成的考核意見；審計監(jiān)察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權(quán)債務(wù)以及遵守公司有關(guān)管理規(guī)章制度等情況的真實性、合規(guī)性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預(yù)算經(jīng)批準發(fā)生改變的,可相應(yīng)調(diào)整考核指標?？冃Э己酥笜嘶痉譃?00分。各項考核指標具體權(quán)重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結(jié)考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預(yù)考核。每6個月進行一次現(xiàn)場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結(jié)考核是項目竣工結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結(jié)考核；工期6個月及以上1年以下的,根據(jù)項目實際情況進行一次中期考核；年度內(nèi)開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內(nèi)開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預(yù)考核由項目部根據(jù)考核期內(nèi)各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內(nèi)核準考核結(jié)果；現(xiàn)場考核每個月由公司進行現(xiàn)場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內(nèi)完成。竣工考核和終結(jié)考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結(jié),向績效考核辦公室提出竣工考核和終結(jié)考核申請,公司在收到申請后60日內(nèi)完成。

項目竣工考核應(yīng)具備的基本條件是項目工程實體已按設(shè)計(含變更設(shè)計)要求和合同規(guī)定內(nèi)容完成,通過業(yè)主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經(jīng)業(yè)主批準或債權(quán)債務(wù)基本確定。項目終結(jié)考核應(yīng)具備基本條件是項目債權(quán)債務(wù)清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術(shù)、財務(wù)、責任成本管理總結(jié)編制完畢,相關(guān)資料達到歸檔標準。

4 考核結(jié)果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現(xiàn)責任成本目標的,不計提績效工資,并根據(jù)責任成本超支情況扣罰項目領(lǐng)導(dǎo)班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現(xiàn)責任成本節(jié)余時,按考核期(或年度)責任成本節(jié)余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數(shù)；

當考核期實現(xiàn)責任成本節(jié)余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節(jié)余額×計提比例)×績效考核系數(shù)；

考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標及責任成本節(jié)余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關(guān)規(guī)定計算確定。

績效考核系數(shù)=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據(jù)《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發(fā)績效工資。

公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對項目部每季度進行一次預(yù)考核,項目部根據(jù)各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發(fā)放；每6個月進行一次現(xiàn)場考核,根據(jù)考核結(jié)果確定項目部應(yīng)發(fā)放的績效工資,并對預(yù)考核發(fā)放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目實現(xiàn)了上交收益目標和責任成本節(jié)余的,公司與項目部實行責任成本節(jié)余額分成。項目責任成本預(yù)算確定的上交收益為正數(shù)時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預(yù)算確定的上交收益為負數(shù)時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節(jié)余額×項目部分成比例×績效考核系數(shù)。

實行領(lǐng)導(dǎo)班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領(lǐng)導(dǎo)班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領(lǐng)導(dǎo)班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經(jīng)理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經(jīng)理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應(yīng)合理調(diào)整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的竣工績效工資當期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn),其他人員的竣工績效工資一次性兌現(xiàn)。

項目部完成上交收益目標,對項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數(shù)并根據(jù)竣工考核結(jié)果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數(shù)。

完成目標獎在竣工考核當期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn)。

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目沒有實現(xiàn)上交收益目標的,在中期考核中計提發(fā)放給項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關(guān)規(guī)定扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結(jié)考核

項目終結(jié)并經(jīng)終結(jié)考核后,根據(jù)終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結(jié)考核兌現(xiàn)工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數(shù)。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關(guān)鍵績效指標和目標管理法相結(jié)合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調(diào)動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導(dǎo)向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導(dǎo)致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節(jié)余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業(yè)主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預(yù)測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現(xiàn)較大的責任成本節(jié)余,需計發(fā)大量的節(jié)余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節(jié)余,從而導(dǎo)致節(jié)余績效工資的超發(fā),因此,為保證準確、合理發(fā)放節(jié)余績效工資,擬將責任成本節(jié)余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產(chǎn)過程中存在各種客觀因素,如業(yè)主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災(zāi)害等各項客觀因素引發(fā)的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現(xiàn)有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結(jié)果來衡量員工的付出。故為了調(diào)動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發(fā)績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設(shè)工程項目管理規(guī)范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

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基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實行獨立核算收支,按績效補助

獨立經(jīng)營活動,自負盈虧,有完整的會計核算工作體系,有專職會計部門及會計人員,建立完整的賬簿體系。但是,“新財務(wù)制度”規(guī)定:財政部門將對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核結(jié)果作為財政補助預(yù)算安排和當年財政補助結(jié)算的重要依據(jù),與公共衛(wèi)生補助資金掛鉤,與經(jīng)常性收支差額掛鉤及人員績效工資掛鉤。同時,對于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的考核結(jié)果,其上級主管部門則作為年終評比考核、實行獎懲的重要依據(jù),也作為干部年度考核、決定是否繼續(xù)任用的重要參考,作為督促基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)提高管理水平、改進工作作風、增強服務(wù)質(zhì)量、改善醫(yī)療服務(wù)環(huán)境的重要手段。

強化基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核,提升工作水平

績效考核分為外部考核和內(nèi)部考核:外部考核主要指主管部門和地方政府對所屬基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)進行的考核,它主要實行“核定任務(wù)、核定收支、績效考核補助、超支不補、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理辦法。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)按照財政部門預(yù)算編制的要求,科學合理編制預(yù)算,提出預(yù)算建議數(shù),經(jīng)主管部門審核匯總報財政部門核定。內(nèi)部考核主要指基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)內(nèi)部自行組織的績效考核?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)根據(jù)財政部門下達的預(yù)算控制數(shù)編制預(yù)算,依法取得收入,努力控制支出;建立健全財務(wù)管理制度,準確進行經(jīng)濟核算,實施績效考評,提高資金使用效益。加強國有資產(chǎn)管理,合理配置和有效利用國有資產(chǎn),維護國有資產(chǎn)權(quán)益。

加強財務(wù)風險的管控,保障基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)

“新財務(wù)制度”特別要求,嚴格禁止基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)對外投資。同時,“新財務(wù)制度”還要求基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)不得借入償還期在一年以上(不含一年)的長期借款,不得發(fā)生融資行為。同時,要嚴格控制負債規(guī)模。并要求單位定期進行債務(wù)清理,編制債務(wù)賬齡分析報告,及時清償債務(wù),防范和控制財務(wù)風險,以保障基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)。

加強資產(chǎn)管理,保障資產(chǎn)安全與完整

1、基層醫(yī)療機構(gòu)加強對壞賬的管理,一般情況下采取個別認定法確認壞賬,即對每項債務(wù)發(fā)生的時間、金額、原因、債務(wù)人的償還能力及其生活狀況等情況進行逐一梳理、分析,編制壞賬核對表,選派專人登門或郵寄方式催收賬款。2、存貨均按實際成本核算。除低值易耗品按實際成本計價,攤銷方法可以按一次攤銷法,也可以按“五五攤銷法”攤銷。其余存貨,包括衛(wèi)生材料、藥品、其他材料均按實際成本計價,實行“零差價率”方法,按實際成本結(jié)轉(zhuǎn)發(fā)出存貨成本。3、基建工程支出并入“大賬”。為體現(xiàn)財務(wù)管理的全面性,基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在按國家有關(guān)規(guī)定單獨核算的同時,按基建賬(即按照《國有建設(shè)單位會計制度》單獨核算基本建設(shè)投資的賬套)相關(guān)數(shù)據(jù)并入會計“大賬”,以保證基本建設(shè)財務(wù)信息的真實性和準確性。

篇4

隨著物業(yè)市場化進程的不斷推進，在廣大居民居住生活質(zhì)量不斷提高的同時，居民對物業(yè)管理公司的要求也在不斷的提高。物業(yè)管理的目標是為居住區(qū)域內(nèi)的業(yè)主和使用人提供各種常規(guī)服務(wù)和保持安全、整潔、舒適的居住環(huán)境。相信在此之前通過歷任領(lǐng)導(dǎo)和全體公司員工的努力，各項工作已基本成形。因我對公司目前的管理環(huán)境、管理制度、管理標準及行政手法未曾有所了解，今天能有機會爭取加入到公司的管理團隊，我深表感謝！如我能成功入職，將展開一系列具體工作，重點集中以下幾個方面：

一、主旨公司現(xiàn)有管理制度，積極學習《物業(yè)管理條例》，借鑒出色物業(yè)管理公司的成功案例。優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)是品牌的基礎(chǔ)，質(zhì)量是品牌的生命，推行以“讓業(yè)主滿意、讓業(yè)主感動，提供超越業(yè)主期待的服務(wù)，一流的專業(yè)化物業(yè)管理企業(yè)”的質(zhì)量方針和樹立“業(yè)主并不總是對的，但他們永遠是第一位的”企業(yè)服務(wù)宗旨，并營造“安全、溫暖、快速、清潔、方便”的生活和辦公環(huán)境為目標，確保公司的質(zhì)量體系能夠得以長期、穩(wěn)定的運行，從而保證服務(wù)質(zhì)量的不斷提升。結(jié)合公司實際情況，爭取從工作實際出發(fā)，細化和規(guī)范隸屬各塊管理，重點推進質(zhì)量目標管理；可細分為《行政管理部質(zhì)量目標》、《客戶服務(wù)部質(zhì)量目標》、《管理處質(zhì)量目標》、《物業(yè)部質(zhì)量目標》、《工程維護部質(zhì)量目標》、《保安部質(zhì)量目標》、《環(huán)衛(wèi)部質(zhì)量目標》等等。

例如：制定《管理處質(zhì)量目標》

1，業(yè)主對物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的綜合滿意率：80%。

2，月物業(yè)管理費收繳率：95%。

3，有效投訴處理及時率：100%。

4，影響電梯正常運行的故障率每月不超過2%。

5，非預(yù)期性的停水、停電全年各不超過3次。

6，重大安全、消防責任事故為零。

利用有效的目標管理，可有效督導(dǎo)各部門主管及各部門人員的工作范疇，并列入到公司的年\季度工作報告，作為員工評級考核依據(jù)，以此評定各部門管理人員的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力。

二、編訂切實的人事管理方案及管理表格；為加強對公司員工的績效考核工作指導(dǎo)、監(jiān)督與管理，保證公司績效考核工作順利、有效的進行，提高員工隊伍素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持公司人力資源的活力和競爭力，制定完善的公司員工績效考核管理制度。統(tǒng)一編訂季度\年終《崗位責任書》、《工作業(yè)績計劃考核表》、《員工發(fā)展規(guī)劃表》、《員工績效反饋面談記錄表》、《員工績效考核申訴表》、《績效評價參與各方的責任表》、《普通員工年終績效評價表》、《普通員工績效評價表》、《一般管理人員績效評價表》、《中級管理人員績效評價表》、《高級管理人員績效評價表》、《中高層管理人員績效評價表》、《中層管理人員績效評價表》、《高層管理人員績效評價表》、《中高層管理人員述職報告》等，由直屬上級跟進員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就計劃執(zhí)行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題。

例如《普通員工績效評價表》

1、首先制定相應(yīng)職位的工作計劃

2、計劃跟進與調(diào)整，過程輔導(dǎo)與激勵

3、績效評定（含自評與上級評定），績效反饋（含績效面談與隔級面談），個人能力與發(fā)開展計劃

4、薪酬激勵，學習與發(fā)展。

各項目可按得分高低劃分，即第1-3名定為A“優(yōu)秀”；第4-6名定為B“良好”；第7-11名定為C“合格”；第12-13名定為D“需改進”（如有必要時定為E“不可接受”）。所有員工的評定以兩級上級評價為主（時間：下個考核周期首月第一周結(jié)束日前）直接上級應(yīng)按照員工的《崗位說明書》、《績效計劃/考核表》的要求，參考員工自評和參與評價者（員工參與項目的負責人、合作伙伴、客戶等）的意見，對員工本考核期的工作業(yè)績和核心勝任能力進行評價。

人力資源部為每位員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果將作為獎金發(fā)放、評選先進、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、員工福利、制定培訓、考核辭退等的重要依據(jù)，確保執(zhí)行有效的跟宗，與達到提升在職員工的管理意識與崗位職責素質(zhì)。

三、熟悉工作環(huán)境，跟進工作，提高在職及新入職員工的業(yè)務(wù)水平與專業(yè)技巧；由于物業(yè)管理的業(yè)務(wù)過程與消費過程是在同一個環(huán)節(jié)里，業(yè)務(wù)過程暴露在業(yè)主面前，服務(wù)人員的一個笑容，一個眼神、一個舉止都會導(dǎo)致業(yè)主的投訴與認可，因此，人最重要。雖然在聘用員工時會對其進行一系列考評與了解，但能力與技巧并不是天生具來的，所以對員工的培訓、考核工作不容勿視，具體方案可體現(xiàn)在；

1、入職前培訓；內(nèi)容包括公司的企業(yè)文化、宗旨及工作方針、公司組織架構(gòu)及各主要負責人、各相關(guān)部門工作關(guān)系、公司人事制度、員工手冊（行為規(guī)范）、公司行政管理手冊、公司基本之財務(wù)政策（工資發(fā)放規(guī)定），具體工作細項由在職員工帶領(lǐng)，行政跟進督導(dǎo)。

篇5

一、醫(yī)院實施績效管理的必要性

醫(yī)院作為提供醫(yī)療服務(wù)的單位，要想實現(xiàn)其服務(wù)職能，就必須從加強管理入手。在我國，隨著醫(yī)療改革的逐漸深入，醫(yī)院所面臨的競爭越來越激烈。醫(yī)院在經(jīng)營的過程中也遇到了成本與效益平衡的難題。而要想突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)醫(yī)院整體管理檔次的提高并實現(xiàn)預(yù)期的效益，就要從醫(yī)院內(nèi)部的管理入手，挖潛增效，實行績效管理，充分調(diào)動廣大醫(yī)生護士的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，為醫(yī)院的整體發(fā)展貢獻力量。

從目前的醫(yī)院發(fā)展來看，實行績效管理是極其必要的。首先，醫(yī)院的內(nèi)部機構(gòu)復(fù)雜，員工數(shù)量眾多，基層的醫(yī)護工作者態(tài)度決定了醫(yī)院整體的管理效益。其次，醫(yī)院面臨的競爭越來越激烈，要想實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展并達到預(yù)期效益，必須要從加強管理入手。再次，只有醫(yī)院管理效益提升了，才能更好地履行服務(wù)百姓的職能，因此實行績效管理是必然選擇。

二、醫(yī)院實施績效管理所遵循的基本原則

在醫(yī)院實施績效管理的時候，既要保證發(fā)揮廣大醫(yī)護人員的積極性和創(chuàng)造性，也要兼顧管理公平的原則，本著成本和效益并重的發(fā)展目標。

1.要體現(xiàn)公正、公平、公開的原則。醫(yī)院的績效管理面對的是廣大醫(yī)護人員，要想實現(xiàn)管理目標，就要在規(guī)則制定上充分考慮各方面利益，做到公正、公平、公開，把握績效管理的整體方向。

2.要建立客觀的評價機制。醫(yī)院的績效管理實際上是對每一個醫(yī)護人員的工作進行評價和考核，這就要求評價機制力求做到公正客觀，只有這樣才能保證績效管理機制真正發(fā)揮作用。

3.要建立量化的考核指標。為了明確醫(yī)院醫(yī)護人員的工作量，我們在績效管理的時候，就要對醫(yī)護人員的工作量進行量化考核，并根據(jù)醫(yī)院實際設(shè)立便于執(zhí)行的考核指標，以注重實效為原則。

4.要以成本核算為原則。醫(yī)院績效管理的最終目的是降本增效，所以醫(yī)院的績效管理要以成本核算為原則，在管理過程中凸顯這一點，注重整體管理效益的提升。

三、醫(yī)院實施績效管理的具體措施

在制定績效管理原則和實施績效管理的時候，要明確重點細化措施，把握績效管理的核心，制定切實可行的措施，保證績效管理得到有效實行。

1.建立長效機制，保證績效管理有效進行。建立績效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做長期的實施的準備。因此，必須在醫(yī)院內(nèi)建立績效管理的長效機制，保證績效管理成為醫(yī)院的一項主要管理制度。在目前醫(yī)院的管理制度建設(shè)中，應(yīng)將績效管理納入到整個醫(yī)院的管理體系中來，用績效管理作為衡量員工業(yè)績的重要管理制度，有效推進醫(yī)院整體效益的增長。此外，還要將績效管理看作是醫(yī)院的一項長期管理制度，在管理工作中努力推進，保證績效管理取得成效。

2.建立健全的績效考核體系，保障準確考核。目前醫(yī)院的績效考核制度，主要是針對廣大醫(yī)護人員建立的，其目的是對員工的貢獻進行量化分析，并根據(jù)貢獻大小進行獎勵和懲罰，這種模式構(gòu)成了醫(yī)院績效考核體系。所以，要想取得績效考核的積極效果，就要建立健全的績效考核體系，以績效考核體系為考核依據(jù)，保證績效考核的實效性。建立績效考核之后，醫(yī)護人員的工作業(yè)績、工作貢獻都得到了量化，最終以量化評分的形式體現(xiàn)在績效考核報告中。所以，我們要積極構(gòu)建績效考核體系，保證考核的準確性。

3.制定針對個人的業(yè)績考核制度，明確獎懲方案。在醫(yī)院實行績效考核的時候，要明確績效考核的對象是基層的醫(yī)護工作者，績效考核的目的是發(fā)揮基層醫(yī)護工作者的積極性，推動醫(yī)院管理水平的整體提升，最終實現(xiàn)降本增效的目的。所以在實施績效管理的時候，就要制定完善的針對個人的業(yè)績考核制度，明確獎懲方案。對于業(yè)績突出、量化考核評分高的員工，要采取獎勵措施，鼓勵其積極性。對于業(yè)績較差、未能及時完成工作，并且量化考核評分較低的員工，要采取一定的懲罰措施，保障績效考核制度的有效實施。

4.成立監(jiān)察部門，監(jiān)控整個績效管理實施效果?？冃Ч芾砗推渌墓芾硪粯?，需要有專門的部門進行監(jiān)督管理，保證最終的管理效果達到要求。因此，我們要在醫(yī)院績效管理中，根據(jù)醫(yī)院實際，成立績效管理監(jiān)察部門，負責監(jiān)控整個績效管理的實施效果，保證績效管理達到預(yù)期目的。從目前的醫(yī)院績效管理來看，建立績效管理監(jiān)察部門不但是有效的監(jiān)控管理手段，也是極其必要的，已經(jīng)取得了積極效果。所以我們必須要通過該部門的建立，保證整個績效管理取得預(yù)期的效果。

參考文獻：

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行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理工作通過建立符合資產(chǎn)管理需求的全方位、全過程、全壽命周期的管理系統(tǒng),對行政事業(yè)單位的資產(chǎn)負債情況、機構(gòu)人員情況、往來賬項分析、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的配置、領(lǐng)用、調(diào)撥、報廢以及國有資產(chǎn)績效考核的全過程進行互聯(lián)網(wǎng)在線管理,通過標準化、流程化的管理手段,有效推動國有資產(chǎn)的全壽命周期管理。

一、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理的目標

行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理通過信息化系統(tǒng)平臺實現(xiàn),經(jīng)過統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺,用標準化的數(shù)據(jù)報表和業(yè)務(wù)操作流程,及時、準確、全面地反映國有資產(chǎn)的管理狀態(tài),從而降低了監(jiān)督成本。國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)通過反映固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的存量、變化等情況,提高資產(chǎn)的使用效率和投資收益;通過反映單位的資產(chǎn)負債情況,提高應(yīng)收、預(yù)付賬款等國有資產(chǎn)的回收效率;通過計算自評報表和審核報表,完成國有資產(chǎn)的績效評價和盈利能力評估;通過與財務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合,完善和細化國有資產(chǎn)的預(yù)決算編制工作。

二、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理存在的問題

(一)國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏系統(tǒng)性,數(shù)據(jù)無法對接

國有資產(chǎn)管理的歸口部門較多,相關(guān)部門各自為政,存在多套系統(tǒng)且沒有提供相應(yīng)的接口。例如:財政部開發(fā)的行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理信息系統(tǒng);國家機關(guān)事務(wù)管理局開發(fā)的中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺;上級主管部門開發(fā)的財務(wù)決算軟件中的資產(chǎn)投資決算系統(tǒng)等等。各主管部門對于國有資產(chǎn)的統(tǒng)計業(yè)務(wù),均從自身管理的要求出發(fā),進行國有資產(chǎn)信息的歸集和登記,形成無法對接的系統(tǒng)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)之間無法進行比對,加大了行政事業(yè)單位實施全過程在線管理資產(chǎn)的難度。

(二)國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏全局思維,信息共享性差

國有資產(chǎn)信息化管理平臺缺乏“頂層設(shè)計”,各自形成的資產(chǎn)信息無法共享,造成報表數(shù)據(jù)重復(fù)性大。例如:通過行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)報送的資產(chǎn)決算報表,中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺報送的資產(chǎn)決算報表,財務(wù)決算系統(tǒng)報送的固定資產(chǎn)投資決算報表以及向上級主管部門報送的國有資產(chǎn)績效考核、投資、處置等專項報告之間數(shù)據(jù)重復(fù)性較大,但無法信息共享,造成信息“孤島”。

(三)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的數(shù)據(jù)源頭追溯性差

雖然國有資產(chǎn)的有關(guān)管理部門均開發(fā)了國有資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng),但在實際應(yīng)用中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的追溯性差,數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一,口徑不一致。有些報表數(shù)據(jù)通過手工填寫,而不能從資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)或財務(wù)預(yù)決算系統(tǒng)中獲取,容易人為操縱數(shù)據(jù),造成賬實不符。

(四)國有資產(chǎn)信息化管理平臺功能模塊開發(fā)不足

目前,行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)基本實現(xiàn)了固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的卡片管理、存量統(tǒng)計和價值計算等功能,但仍缺少績效考核、管理評價、保值增值等模塊,沒有建立全面、完善、有效的國有資產(chǎn)評價指標體系。因此,國有資產(chǎn)績效考核、評價工作目前還處于手工計算階段,僅限于年初或年末依據(jù)有關(guān)管理部門的要求手工填寫報表上報,人為因素制約了考評結(jié)果,缺乏真實性和準確性。同時,容易造成資產(chǎn)重復(fù)購買、現(xiàn)有資產(chǎn)閑置等現(xiàn)象。

(五)國有資產(chǎn)信息化管理平臺與財務(wù)預(yù)決算工作相脫節(jié)

現(xiàn)行的國有資產(chǎn)控制與財務(wù)預(yù)決算控制相脫節(jié)。行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門通過“中央行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理平臺”報送固定資產(chǎn)配置計劃和決算報表;財務(wù)部門通過“財務(wù)預(yù)算、決算系統(tǒng)”報送固定資產(chǎn)購置預(yù)算和國有資產(chǎn)決算報表,二者相互脫節(jié),容易造成數(shù)據(jù)重復(fù)采集、賬表不符。財務(wù)預(yù)決算系統(tǒng)無法通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺獲取資產(chǎn)存量和購置計劃等信息作為編制預(yù)算的基礎(chǔ),國有資產(chǎn)信息化管理平臺也無法通過財務(wù)預(yù)決算系統(tǒng)獲取資產(chǎn)負債情況、機構(gòu)人員信息等作為編制決算的依據(jù)。

三、提高行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理水平的措施

(一)做好相關(guān)國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)的對接

將不同歸口的國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)之間進行對接;國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)與財務(wù)預(yù)算、決算系統(tǒng)進行對接;國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)與基建項目、政府采購系統(tǒng)進行對接,實現(xiàn)系統(tǒng)間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享,如圖1。國有資產(chǎn)的預(yù)算、采購、核算、變動、決算、清查、評價等業(yè)務(wù)均能在同一系統(tǒng)中操作實現(xiàn),確保數(shù)據(jù)源頭的真實性,從而實現(xiàn)對資產(chǎn)變動信息的全過程管理。

(二)劃分職責設(shè)定權(quán)限,靜態(tài)管理變動態(tài)管理

國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)以用戶級別和權(quán)限設(shè)定為基礎(chǔ),將不同部門設(shè)立為獨立的用戶組。根據(jù)資產(chǎn)的購買管理、實物管理、價值管理和使用部門等部門職責進行劃分,將用戶組及成員設(shè)定不同的管理權(quán)限。不同用戶在自己的權(quán)限范圍內(nèi),可以對資產(chǎn)的變動進行管理維護。這樣既能保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全保密,又能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時傳遞和信息共享。系統(tǒng)維護由管理員負責的靜態(tài)管理方式,變?yōu)槿珕T參與的動態(tài)管理模式。

(三)打破信息不對稱,實現(xiàn)國有資產(chǎn)信息化管理的信息共享

充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢,實現(xiàn)國有資產(chǎn)信息化管理的信息共享。在同一平臺上,國有資產(chǎn)的相關(guān)信息可由不同的管理部門進行查詢、處理和決策。首先,國有資產(chǎn)的有關(guān)管理部門通過獲取資產(chǎn)信息,盤活閑置資產(chǎn),實現(xiàn)大型儀器設(shè)備在院所間的調(diào)撥使用,提高使用效率其次,單位決策層通過對資產(chǎn)存量信息的了解,做出采購決策,避免盲目采購,滋生浪費。最后,單位資產(chǎn)管理員通過瀏覽單位資產(chǎn)信息和個人名下的資產(chǎn),開展固定資產(chǎn)的微觀管理工作。

(四)國有資產(chǎn)信息化管理平臺與績效考核工作相結(jié)合

繼續(xù)深入研發(fā)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核評價”功能,進一步完善定量指標體系的建設(shè),建立一套包括配置計劃執(zhí)行率、政府集中采購率、資產(chǎn)調(diào)劑利用率、設(shè)備利用率、人均資產(chǎn)占有率、占有價值、資產(chǎn)增長率和資產(chǎn)保值增值率等的考核指標體系。通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核”模塊實現(xiàn)對行政事業(yè)單位儀器設(shè)備綜合效益、單位盈利能力、投資收益以及國有資產(chǎn)管理能力的評估,完善國有資產(chǎn)的考核評價和精細化管理,讓所有的國有資產(chǎn)報表和考核報告能夠追溯數(shù)據(jù)源頭,保證真實性。

(五)國有資產(chǎn)信息化管理與財務(wù)預(yù)決算管理相結(jié)合

在財務(wù)預(yù)算管理中,資產(chǎn)配置的合理與公平取決于預(yù)算資金安排是否科學規(guī)范。國有資產(chǎn)信息化管理平臺通過與預(yù)算管理緊密結(jié)合,以增量調(diào)節(jié)、控制存量為管理手段,從源頭上管理資產(chǎn)配置的客觀需要,有利于資產(chǎn)購置、使用、投資、處置等工作的預(yù)算管理,使國有資產(chǎn)信息化管理能夠更加細化和規(guī)范。在財務(wù)決算管理中,國有資產(chǎn)信息化管理平臺能夠提供詳盡、準確、完整的無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的卡片數(shù)據(jù),為財政決算編制提供一手資料,是編制財務(wù)決算的基礎(chǔ)。行政事業(yè)單位通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺全局掌握單位國有資產(chǎn)的存量、增減變化等信息,例如類別、價值、數(shù)量、和來源等,有利于部門決算細化編制的要求,確保決算的真實性和準確性。同時,財務(wù)決算系統(tǒng)能夠為國有資產(chǎn)信息化管理平臺提供資產(chǎn)負債、人員機構(gòu)和往來賬款等情況,為國有資產(chǎn)決算提供了最準確的數(shù)據(jù)來源。

四、結(jié)語

目前,行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)信息化管理工作已經(jīng)取得了一定成效,部分信息化系統(tǒng)平臺已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的登記、領(lǐng)用、轉(zhuǎn)移、調(diào)撥和報廢等業(yè)務(wù)流程,在一定程度上實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的在線監(jiān)控。但不同管理部門之間的還存在著壁壘,需要將不同的國有資產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)進行整合,實現(xiàn)系統(tǒng)對接和數(shù)據(jù)共享,保證數(shù)據(jù)源頭的一致性。根據(jù)職責分配權(quán)限,打破信息不對稱,提高資產(chǎn)使用效率、投資收益,做出合理采購決策。不斷深入研發(fā)國有資產(chǎn)信息化管理平臺的“績效考核”模塊,建立一套完整的能夠自動測算的考核指標體系,準確做出國有資產(chǎn)評價。同時,將國有資產(chǎn)信息化管理平臺和財務(wù)預(yù)算決算工作相結(jié)合,科學合理地編制國有資產(chǎn)預(yù)算和決算工作。通過國有資產(chǎn)信息化管理平臺,建立一個自下而上的數(shù)據(jù)匯集通道和自上而下的考核評價體系。

作者:劉盛潔 單位:農(nóng)業(yè)部食物與營養(yǎng)發(fā)展研究所

參考文獻:

[1]王金平.初探國有資產(chǎn)管理平臺推進固定資產(chǎn)信息化建設(shè)[J].財經(jīng)界(學術(shù)版).2016(20)

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2011年3月31日，北京市旅游局更名為北京市旅游發(fā)展委員會，標志著其由單一的行業(yè)部門轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合聯(lián)動的政府職能部門。北京市政府副市長丁向陽指出，旅游委的成立為北京市經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、下一步經(jīng)濟發(fā)展提供了體制基礎(chǔ)，實現(xiàn)旅游“資源多樣化、服務(wù)便利化、管理精細化、市場國際化”，將北京旅游向產(chǎn)業(yè)化方向發(fā)展。北京市旅游發(fā)展委員會主任魯勇表示，市旅游委成立后，將逐步推動并實現(xiàn)工作機制的轉(zhuǎn)變，強化產(chǎn)業(yè)促進、資源統(tǒng)籌、發(fā)展協(xié)調(diào)和服務(wù)監(jiān)管四項重點工作，通過體制創(chuàng)新的制度安排，使政府和市場各歸其位，更充分地發(fā)揮市場配置旅游資源的作用，挖掘旅游業(yè)附加值。從2011年開始，本市每年都將投入10億元以上專項資金，引導(dǎo)和促進旅游業(yè)發(fā)展，推動旅游市場開發(fā)。

旅游產(chǎn)業(yè)專項資金的使用要求堅持“突出重點、?？顚Ｓ?、追蹤問效、厲行節(jié)約、統(tǒng)籌兼顧”的原則，扶持項目要求符合國民經(jīng)濟和社會發(fā)展規(guī)劃、城市總體規(guī)劃、區(qū)域布局、土地利用規(guī)劃以及旅游發(fā)展規(guī)劃，有利于旅游產(chǎn)業(yè)功能提升。市旅游委通過公開招標選擇投資北京國際有限公司作為旅游產(chǎn)業(yè)項目管理平臺。北京市旅游產(chǎn)業(yè)項目管理平臺的出現(xiàn)，體現(xiàn)了專項資金評審的“公平、公開、公正”的原則；由獨立的第三方組織旅游項目的申報和評審等工作，為旅游產(chǎn)業(yè)扶持資金的安全有序使用提供了制度基礎(chǔ)。

二、平臺的工作保障

平臺的工作內(nèi)容包括旅游產(chǎn)業(yè)項目的征集、篩選、評審和投資后管理；建立和管理旅游產(chǎn)業(yè)項目庫、投資機構(gòu)庫、中介機構(gòu)庫和專家?guī)?；組織區(qū)縣旅游產(chǎn)業(yè)項目的管理培訓工作等。為做好這些工作，投資北京已搭建了一個平臺、建立了一個流程、形成了一套制度。

（一）“一個平臺”

由投資北京作為項目全過程管理服務(wù)平臺的操作者，負責平臺的運行和管理，實現(xiàn)旅游項目的評審、考核、監(jiān)督等職能，保障旅游產(chǎn)業(yè)專項資金安全使用。下設(shè)三庫：

1、中介機構(gòu)庫：在北京市發(fā)改委“政府投資咨詢機構(gòu)庫”內(nèi)，按照“專業(yè)匹配和評價度高者優(yōu)先”的原則，選擇10—15家中介機構(gòu)組建市旅游委中介機構(gòu)庫，執(zhí)行項目評估工作。

2、專家?guī)欤耗依糜?、造價、經(jīng)濟、財務(wù)、工程管理等旅游產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的專家，為旅游項目評審提供有力的技術(shù)支撐。

3、項目儲備庫：完善“北京市旅游產(chǎn)業(yè)項目庫”，匯聚和儲備北京市旅游項目。

（二）“一個流程”

“北京市旅游產(chǎn)業(yè)扶持資金項目全過程管理工作流程”，包括項目評估流程、項目檢查流程和項目績效考核流程三個部分。

（三）“一套制度”

在市旅游委的指導(dǎo)下，投資北京依據(jù)我市部門預(yù)算管理的有關(guān)規(guī)定，以及北京市財政局和北京市旅游發(fā)展委員會共同制定的《北京市旅游發(fā)展專項資金管理辦法(試行)》，形成一套全過程管理過程中所遵循的相關(guān)規(guī)定和工作制度，包括：《北京市旅游產(chǎn)業(yè)扶持資金管理辦法（試行）》、《北京市市級財政支出績效評價管理暫行辦法》、投資北京《政府委托咨詢業(yè)務(wù)操作規(guī)程》、投資北京《中介機構(gòu)考核評價實施辦法》、旅游產(chǎn)業(yè)項目《項目評審工作守則》、旅游產(chǎn)業(yè)項目《項目評審工作紀律》、旅游產(chǎn)業(yè)項目《項目預(yù)算評審原則》、旅游產(chǎn)業(yè)項目《項目評估深度要求》、旅游產(chǎn)業(yè)項目《項目評審會議流程》。

三、平臺的工作流程

具體包括三個流程。

（一）項目評估流程

1、市旅游委完成旅游產(chǎn)業(yè)項目的征集、收集和項目預(yù)審工作，向投資北京下達項目評估任務(wù)委托；2、投資北京接受任務(wù)委托并組織具體工作：在中介機構(gòu)庫按順序選擇中介機構(gòu)，組織進行項目評估工作，會同中介機構(gòu)組織項目現(xiàn)場踏勘并形成《項目踏勘意見》，組織專家團隊和中介機構(gòu)召開項目評估會議，專家組形成初步評估意見，中介機構(gòu)向投資北京提交單項評估報告；投資北京向市旅游委提交咨詢成果并報送北京市財政局。

（二）項目檢查流程

1、市旅游委確定檢查范圍并下達任務(wù)委托；2、投資北京接受任務(wù)委托并組織具體工作：了解項目、制訂方案，組織現(xiàn)場考察、召開現(xiàn)場會議，檢查組形成初步意見；投資北京向市旅游委提交項目檢查報告。

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中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:16723198(2010)01014801

1 績效考核存在問題分析

(1)績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。

目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標,但戰(zhàn)略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞。考核的內(nèi)容和指標體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,仍然只將考核重點放在收入指標上,在公司發(fā)展初期應(yīng)該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績指標,而關(guān)鍵業(yè)績指標必須與公司戰(zhàn)略目標一致。GX公司在對戰(zhàn)略目標進行分解,形成績效管理目標是比較欠缺的。

(2)績效考核管理基礎(chǔ)薄弱、考核方法過于簡單。

GX公司績效考核管理的基礎(chǔ)工作很薄弱,沒有建立起完整、規(guī)范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。

(3)缺乏完整的績效管理環(huán)節(jié)、沒有形成完善的閉環(huán)機制。

GX公司沒有完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環(huán)節(jié);同時,GX公司的考核結(jié)果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結(jié)果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導(dǎo)新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。

(4)績效考核指標過少、不成體系。

GX公司對很多非常重要的關(guān)鍵指標都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標,大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

2 基于BSC的關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計

為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,必須認真分析公司的關(guān)鍵成功因素。在對關(guān)鍵成功因素進行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標的出發(fā),通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面關(guān)鍵要素的提煉,形成財務(wù)策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及

學習與成長策略目標,進一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學習與成長四個方面的指標,通過指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系,實現(xiàn)績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅(qū)動組織未來的各項績效,實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。

(1) 財務(wù)策略指標:為確保公司整體財務(wù)目標的實現(xiàn),從公司財務(wù)指標層層分解,與本崗位相關(guān)聯(lián)的財務(wù)衡量指標如:內(nèi)部考核利潤、成本、可控費用等。

(2) 內(nèi)部運營策略指標:依據(jù)本公司績效目標,由該崗位的主要職責提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務(wù)工作完成情況而設(shè)定的可量化的或可行為化的考核指標,對公司的戰(zhàn)略目標有增值作用。

(3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核,實現(xiàn)其對客戶服務(wù)質(zhì)量的改進。

(4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發(fā)展的過程中,通過努力開展管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,最終實現(xiàn)個人能力的提高。

GX公司戰(zhàn)略目標BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標,將其分解為不同層面的目標,從財務(wù)和非財務(wù)等方面綜合設(shè)置績效指標,促使績效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標。通過平衡計分卡,我們可以進行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過于注重眼前利益的問題,以及業(yè)務(wù)水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績效考核指標的設(shè)計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構(gòu)建公司及各部門和員工的績效指標體系。

具體程序是從公司的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標,然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標,并以此作為部門經(jīng)理的KPI,最后是將部門KPI進一步細分,從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。

3 公司績效考核實施

3.1 公司績效考核評價

績效考核指標確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價,月度績效評價一般只對業(yè)績指標進行考評,主要用于月度績效工資的發(fā)放標準;年度績效考評除了業(yè)績績效指標外,還要對能力指標、態(tài)度指標進行考評,能力與態(tài)度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進行模糊評分。

我們根據(jù)各員工的綜合得分進行年度等級評價,一般來說,根據(jù)績效考評得出評價結(jié)果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級。

3.2 考核周期

考核周期設(shè)置不宜過長,也不宜過短。考核周期的選擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒有唯一的標準,可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務(wù)或項目完成之后進行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動,反而給公司經(jīng)營管理帶來負面影響。

因此,在設(shè)計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:

首先根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來確定績效考核周期。

其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對其的考核周期應(yīng)有所區(qū)別。

第三,要考慮績效考核的成本。

綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。

在月度考核時主要考核業(yè)績指標,主要用于月度績效獎金的發(fā)放;在半年及年度考核時,不僅考核業(yè)績指標,同時對能力指標、態(tài)度指標進行綜合考核,主要用于年終獎、工作調(diào)整、崗位晉升等的評判依據(jù)。

3.3 考核程序

(1)對各部門及負責人進行考核評分,綜合行政部進行統(tǒng)計、匯總后形成考核報告,經(jīng)公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

(2) 綜合行政部將部門考核結(jié)果書面反饋到相關(guān)部門負責人;

(3)部門負責人對下屬進行評分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結(jié)果上報考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

(4)審批后的考核結(jié)果反饋到各部門,由各部門負責人將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進的建議;

(5)對考核結(jié)果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關(guān)考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實際。

3.4 績效面談反饋與申訴

綜合行政部將最終考核結(jié)果正式反饋給各部門經(jīng)理,部門經(jīng)理將考核結(jié)果向部門員進行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進建議,并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。

如果下級對考核結(jié)果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。

參考文獻

[1]王菲主編.現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)[M].昆明:云南大學出版社,2000:200212.

篇9

    1 績效考核存在問題分析

    (1)績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。

    目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標,但戰(zhàn)略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞?？己说膬?nèi)容和指標體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,仍然只將考核重點放在收入指標上,在公司發(fā)展初期應(yīng)該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績指標,而關(guān)鍵業(yè)績指標必須與公司戰(zhàn)略目標一致。GX公司在對戰(zhàn)略目標進行分解,形成績效管理目標是比較欠缺的。

    (2)績效考核管理基礎(chǔ)薄弱、考核方法過于簡單。

    GX公司績效考核管理的基礎(chǔ)工作很薄弱,沒有建立起完整、規(guī)范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。

    (3)缺乏完整的績效管理環(huán)節(jié)、沒有形成完善的閉環(huán)機制。

    GX公司沒有完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環(huán)節(jié);同時,GX公司的考核結(jié)果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結(jié)果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導(dǎo)新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。

    (4)績效考核指標過少、不成體系。

    GX公司對很多非常重要的關(guān)鍵指標都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標,大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

    2 基于BSC的關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計

    為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,必須認真分析公司的關(guān)鍵成功因素。在對關(guān)鍵成功因素進行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標的出發(fā),通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面關(guān)鍵要素的提煉,形成財務(wù)策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及

    學習與成長策略目標,進一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學習與成長四個方面的指標,通過指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系,實現(xiàn)績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅(qū)動組織未來的各項績效,實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。

    (1) 財務(wù)策略指標:為確保公司整體財務(wù)目標的實現(xiàn),從公司財務(wù)指標層層分解,與本崗位相關(guān)聯(lián)的財務(wù)衡量指標如:內(nèi)部考核利潤、成本、可控費用等。

    (2) 內(nèi)部運營策略指標:依據(jù)本公司績效目標,由該崗位的主要職責提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務(wù)工作完成情況而設(shè)定的可量化的或可行為化的考核指標,對公司的戰(zhàn)略目標有增值作用。

    (3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核,實現(xiàn)其對客戶服務(wù)質(zhì)量的改進。

    (4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發(fā)展的過程中,通過努力開展管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,最終實現(xiàn)個人能力的提高。

    GX公司戰(zhàn)略目標BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標,將其分解為不同層面的目標,從財務(wù)和非財務(wù)等方面綜合設(shè)置績效指標,促使績效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標。通過平衡計分卡,我們可以進行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過于注重眼前利益的問題,以及業(yè)務(wù)水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績效考核指標的設(shè)計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構(gòu)建公司及各部門和員工的績效指標體系。

    具體程序是從公司的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標,然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標,并以此作為部門經(jīng)理的KPI,最后是將部門KPI進一步細分,從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。

    3 公司績效考核實施

    3.1 公司績效考核評價

    績效考核指標確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價,月度績效評價一般只對業(yè)績指標進行考評,主要用于月度績效工資的發(fā)放標準;年度績效考評除了業(yè)績績效指標外,還要對能力指標、態(tài)度指標進行考評,能力與態(tài)度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進行模糊評分。

    我們根據(jù)各員工的綜合得分進行年度等級評價,一般來說,根據(jù)績效考評得出評價結(jié)果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級。

    3.2 考核周期

    考核周期設(shè)置不宜過長,也不宜過短?？己酥芷诘倪x擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒有唯一的標準,可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務(wù)或項目完成之后進行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動,反而給公司經(jīng)營管理帶來負面影響。

    因此,在設(shè)計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:

    首先根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來確定績效考核周期。

    其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對其的考核周期應(yīng)有所區(qū)別。

    第三,要考慮績效考核的成本。

    綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。

    在月度考核時主要考核業(yè)績指標,主要用于月度績效獎金的發(fā)放;在半年及年度考核時,不僅考核業(yè)績指標,同時對能力指標、態(tài)度指標進行綜合考核,主要用于年終獎、工作調(diào)整、崗位晉升等的評判依據(jù)。

    3.3 考核程序

    (1)對各部門及負責人進行考核評分,綜合行政部進行統(tǒng)計、匯總后形成考核報告,經(jīng)公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

    (2) 綜合行政部將部門考核結(jié)果書面反饋到相關(guān)部門負責人;

    (3)部門負責人對下屬進行評分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結(jié)果上報考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

    (4)審批后的考核結(jié)果反饋到各部門,由各部門負責人將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進的建議;

    (5)對考核結(jié)果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關(guān)考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實際。

    3.4 績效面談反饋與申訴

    綜合行政部將最終考核結(jié)果正式反饋給各部門經(jīng)理,部門經(jīng)理將考核結(jié)果向部門員進行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進建議,并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。

    如果下級對考核結(jié)果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。

    參考文獻

    [1]王菲主編.現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)[M].昆明:云南大學出版社,2000:200212.

篇10

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，地方鐵路運輸企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展的機會，就需要加強自身的內(nèi)部管理控制，而全面預(yù)算管理的出現(xiàn)以及應(yīng)用，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部管理控制提供了必要的指導(dǎo)，極大地推動了現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展，并且全面預(yù)算管理在應(yīng)用的過程當中，逐漸由從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的一種綜合性戰(zhàn)略管理工具，在地方鐵路運輸企業(yè)的內(nèi)部控制過程當中起到了核心作用。

1全面預(yù)算管理的概念和優(yōu)勢

1.1概念

全面預(yù)算管理指的是在企業(yè)的運營過程當中，從企業(yè)的運營目標出發(fā)，通過對市場需求關(guān)系進行調(diào)查研究，進行科學合理的分析并作出預(yù)測，提高對銷售預(yù)算的重視，并逐漸擴展到生產(chǎn)、成本以及資金收支等環(huán)節(jié)，最終形成以業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專項預(yù)算為重要內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系[1]。企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，利用全面預(yù)算，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標以及日常發(fā)展中的經(jīng)營聯(lián)系到一起，實現(xiàn)了對企業(yè)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置，是有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要管理機制。

1.2優(yōu)勢

全面預(yù)算管理作為當今企業(yè)發(fā)展管理過程中的現(xiàn)代管理方式，與其他類型的管理方式相比較而言，其具有權(quán)威性、適應(yīng)性以及全面性等特點，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中具有以下優(yōu)勢：其一，具有更好地計劃能力。這主要體現(xiàn)在，企業(yè)利用全面預(yù)算管理的方式，運用量化的方式規(guī)定好企業(yè)發(fā)展階段中的目標以及方向，并明確企業(yè)各個部門所擔負的職責，制定科學有效的具體目標，使得企業(yè)員工都能夠參與到企業(yè)發(fā)展過程中，使得企業(yè)的計劃更加的完善；其二，具有更好地監(jiān)控能力。由于全面預(yù)算管理這一方式貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，而作為事前控制，預(yù)算的編制能夠?qū)ζ髽I(yè)的運營進行有效的指導(dǎo)，明確好階段性發(fā)展過程中的具體目標，作為事中控制，預(yù)算的執(zhí)行能夠為企業(yè)的管理層提供控制企業(yè)各部門的管理規(guī)范，作為事后控制，預(yù)算的考核能夠利用對比的方式，對企業(yè)運營過程中所產(chǎn)生的實際效益與預(yù)算標準進行比較，通過之間的差距，分析查找差距出現(xiàn)的原因，為接下來的工作提供明確的方向；其三，有利于促進企業(yè)開源節(jié)流。全面預(yù)算管理的一項重要功能就是與考核、獎懲制度相結(jié)合，獎勤罰懶。考核的中心目標是企業(yè)的利潤指標。這就要求編制預(yù)算時相關(guān)人員要對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化做出理性的分析，保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，為確保預(yù)算指標的全面完成，必須將各項預(yù)算指標層層分解，落實到每個責任中心，甚至使每個員工做到“人人肩上有指標，個個心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業(yè)、每個責任中心以及工作人員都能夠形成權(quán)責統(tǒng)一的意識，充分調(diào)動全體工作人員的主動性，使其積極融入到企業(yè)的管理過程當中，最終形成全面預(yù)算管理的全員參與，共同努力完成預(yù)算指標的局面，盡一切可能拓展創(chuàng)收渠道增加收入，降低成本支出，完成預(yù)算指標。

2地方鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1缺乏正確統(tǒng)一認識

全面預(yù)算管理的實施需要企業(yè)各個部門以及全體人員的參與，而要想全面預(yù)算管理方式得到切實有效的落實，這就要求企業(yè)的所有人員都必須要對全面預(yù)算管理方式形成正確統(tǒng)一的認識，即企業(yè)的管理層、各部門以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標，協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作，為全面預(yù)算管理方式的實施奠定好堅實的基礎(chǔ)。然而，在地方鐵路運輸企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程當中，各個部門之間存在著一系列不可調(diào)和的矛盾，影響著全面預(yù)算管理的實施，這些部門之間矛盾的存在都能夠抑制企業(yè)全面預(yù)算管理的進行，這主要是企業(yè)各部門對全面預(yù)算管理缺乏正確統(tǒng)一認識的表現(xiàn)[2]。

2.2缺乏考核評價體系

考核評價作為全面預(yù)算管理體系當中的重要組成部分，如果企業(yè)在實施全面預(yù)算管理方式的過程中，缺乏考核評價體系，就會導(dǎo)致企業(yè)員工無法正確認識目標完成程度與獎懲之間的聯(lián)系，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理方式的激勵作用無法實現(xiàn)。就當前地方鐵路運輸企業(yè)來看，部分企業(yè)盡管在產(chǎn)品質(zhì)量以及效益評價當中增加了預(yù)算管理，但是對員工的考核評價能力表現(xiàn)的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評價缺乏合適的計算方法，在實際應(yīng)用中需要用實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比，然而在實際操作過程中，卻是用當年的實際數(shù)據(jù)與去年的實際數(shù)據(jù)進行了對比；另一方面，考核評價體系當中，預(yù)算管理所占比例較小，無法把激勵作用體現(xiàn)出來，使得員工的工作積極性得不到發(fā)揮。

3全面預(yù)算的編制程序

全面預(yù)算的編制方法可以分為“權(quán)威式預(yù)算”、“參與式預(yù)算”、“混合式預(yù)算”等。鑒于大部分鐵路運輸企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一、固定的經(jīng)營特點，宜采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡、審議批準”的混合式動態(tài)交互的編制方法。下面以地方鐵路運輸企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算為例，具體論述其編制程序。第一步，“一上”。自下而上，由各發(fā)運站根據(jù)本年度發(fā)運完成情況、重點客戶經(jīng)營情況、市場發(fā)展趨勢、國家產(chǎn)業(yè)政策及本企業(yè)的運輸能力等進行詳細的走訪調(diào)研，初步確定本責任中心下一預(yù)算年度的運量及預(yù)算收入，并及時匯總到本公司預(yù)算編制部門。本公司車、機、工、電以及其他職能部門根據(jù)匯總運量及運輸線路、運輸設(shè)備、其他運輸輔助設(shè)施完好情況等，預(yù)計下一預(yù)算年度材料消耗、修理費、電費、人工費及其他生產(chǎn)費用的支出，匯總到本公司預(yù)算編制部門。本公司預(yù)算編制部門依據(jù)各責任中心上報的部門預(yù)算，通盤考慮本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營規(guī)劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經(jīng)營預(yù)算草案，上報上級部門或公司預(yù)算委員會(以下簡稱上級部門)。第二步，“一下”。公司上級部門通過對當期預(yù)算完成情況、內(nèi)外部環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整，綜合平衡下級預(yù)算部門所報預(yù)算草案，確定下一預(yù)算年度的經(jīng)營目標和預(yù)算政策并下達到各級預(yù)算執(zhí)行部門。第三步，“二上”。各預(yù)算執(zhí)行部門依據(jù)上級部門下達的下一年度經(jīng)營目標各主要預(yù)算指標，以及預(yù)算政策在前述預(yù)算草案的基礎(chǔ)上進行修訂、完善，之后上報上級部門。第四步，“二下”。上級部門對再次上報的部門預(yù)算進行審查、匯總、平衡后，將下年度預(yù)算正式批復(fù)下達給各預(yù)算執(zhí)行部門。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。在具體編制過程中要注意兩點，一是科學設(shè)置預(yù)算指標體系，使其具有先進性、合理性、挑戰(zhàn)性，寬嚴相濟，既不能將指標定的太緊，經(jīng)過努力也無法實現(xiàn)目標，挫傷員工的積極性。也不能將指標定的太寬松，使預(yù)算失去了控制意義。二是對具體指標的計算要采取多種方式靈活運用。如對運量、機車輔修、小修修理費、取送車費、人工成本等指標可以采取增量預(yù)算的編制方法。而對于線路養(yǎng)護材料消耗、電務(wù)設(shè)備維修費等指標宜采用零基預(yù)算的編制方法。

4全面預(yù)算管理的績效考核

在地方鐵路運輸企業(yè)的運行過程當中，全面預(yù)算管理的使用已經(jīng)成為了企業(yè)績效考核的重要基礎(chǔ)，也是對員工進行績效考核的重要依據(jù)。

4.1制定預(yù)算考核管理辦法

做好預(yù)算考核工作，首先要制定出科學合理的考核管理辦法，激發(fā)員工的工作積極性、主動性和能動性。充分發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用。

4.2對比分析，確認各責任中心的預(yù)算指標執(zhí)行結(jié)果

一個預(yù)算年度結(jié)束后，負責預(yù)算考核的部門充分收集與考核相關(guān)的內(nèi)部、外部資料，對比實際完成結(jié)果與預(yù)算指標的差異，分析影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有關(guān)因素的變動信息，對預(yù)算執(zhí)行單位的實際完成情況做出科學合理的評判。

4.3編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告

依據(jù)實際完成結(jié)果與預(yù)算指標的對比差異，編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告，分析差異產(chǎn)生的原因，識別和評估企業(yè)的管理短板與風險，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和自身存在的問題提出針對性的改進建議。

4.4組織考核、編寫考核報告、考核結(jié)果

經(jīng)過預(yù)算考核，預(yù)算考核部門就考核情況編寫考核報告，肯定成績，指出不足，查找原因，為企業(yè)下一步的績效獎罰提供依據(jù)。

參考文獻