導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇后勤績(jī)效考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。醫(yī)院后勤管理看上去事務(wù)較為雜亂，涉及面廣，缺乏系統(tǒng)主線，但仔細(xì)分析，醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)是非常明確的，就是保障臨床醫(yī)技科室的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，維護(hù)醫(yī)院的整體運(yùn)行。在此目標(biāo)指引下，建立績(jī)效考核體系，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，提升醫(yī)院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物資供應(yīng)，應(yīng)急保障，設(shè)備管理，安全等等各個(gè)方面，以往后勤部門各科室之間忙閑不均，各崗位之間技術(shù)能力要求也不盡相同，各崗位工作人員之間責(zé)任心差距也較大，工作處于一種被動(dòng)運(yùn)行的狀態(tài)，整體工作水平難以進(jìn)一步提升。推行績(jī)效考核，規(guī)定了崗位職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，并建立起較完善的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)于提高工作效率和質(zhì)量，改善后勤工作的整體質(zhì)量具有良好的作用。

2醫(yī)院后勤管理工作績(jī)效考核體系的建立

2.1明確目標(biāo)任務(wù)

明確目標(biāo)任務(wù)是建立績(jī)效考核體系的關(guān)鍵。制定醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)任務(wù)時(shí)應(yīng)充分考慮醫(yī)院整體工作目標(biāo)和后勤管理的重點(diǎn)，保證各項(xiàng)職責(zé)在績(jī)效考核體系中能夠得到全面的履行和監(jiān)控。同時(shí)，還需要仔細(xì)分析各種被服務(wù)對(duì)象的不同需求和期望。比如對(duì)醫(yī)院整體而言，后勤工作必須安全有效，對(duì)醫(yī)技科室而言，后勤工作必須保障供應(yīng)、及時(shí)響應(yīng)和無差錯(cuò)，對(duì)于患者而言，后勤服務(wù)應(yīng)該溫馨周到。在了解有關(guān)工作需求后，需要把這些需求轉(zhuǎn)化為具體的、可評(píng)價(jià)、可要求和可控制的目標(biāo)任務(wù)，提出數(shù)據(jù)化或特性化的具體的要求，如維修接報(bào)處理的時(shí)限、特種設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)規(guī)程、大型醫(yī)療設(shè)備的巡檢要求、安全保障的響應(yīng)時(shí)間等等，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)醫(yī)院后勤管理的各項(xiàng)任務(wù)和要求進(jìn)行歸納分析，建立醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)任務(wù)。目標(biāo)任務(wù)應(yīng)包括工作目標(biāo)、進(jìn)度安排、考核指標(biāo)等內(nèi)容，并與部門負(fù)責(zé)人逐級(jí)簽訂。

2.2制定崗位說明書

目標(biāo)任務(wù)制定完成后，必須落實(shí)到各個(gè)工作崗位中去履行完成，這就需要制定各個(gè)崗位的詳細(xì)職責(zé)和任務(wù)說明，明確崗位的任務(wù)目標(biāo)和責(zé)任，崗位說明也必須要具體化、可操作性強(qiáng)，能夠清晰地告訴員工應(yīng)該做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。崗位說明書應(yīng)該包括任務(wù)描述、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作周期等內(nèi)容，比如大型醫(yī)療設(shè)備的巡檢，每年應(yīng)完成規(guī)定的次數(shù)，巡檢時(shí)必須檢查的內(nèi)容以及巡檢記錄的完整性和發(fā)現(xiàn)問題如何進(jìn)行處理的記錄等等，都應(yīng)該在此崗位說明書中完整地進(jìn)行描述。

2.3執(zhí)行績(jī)效考核

2.3.1完善考核醫(yī)院制定績(jī)效考核方案并成立績(jī)效考核工作組，由工作組對(duì)醫(yī)院后勤管理工作的任務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面的審定，同時(shí)為了公平公正，采取述職和測(cè)評(píng)的方式，由后勤部門的負(fù)責(zé)人對(duì)目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行公開述職，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子和醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人及職工代表共同測(cè)評(píng)打分，綜合各方面的考核結(jié)果形成醫(yī)院后勤部門的總體考核得分。

2.3.2績(jī)效分配對(duì)醫(yī)院后勤管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予適當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，是調(diào)動(dòng)工作人員積極性，推進(jìn)和完善績(jī)效管理體系的主要手段，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分級(jí)評(píng)定醫(yī)院后勤管理部門的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)，分層次對(duì)醫(yī)院后勤管理部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并幫助各部門完成部門內(nèi)部的二級(jí)分配，做到優(yōu)績(jī)優(yōu)獎(jiǎng)，通過績(jī)效分配，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院后勤管理工作的效率和質(zhì)量進(jìn)一步得到提升。

3應(yīng)用效果

3.1績(jī)效考核能有效推進(jìn)了醫(yī)院后勤服務(wù)模式的改善。

醫(yī)院后勤服務(wù)以往大多是處于被動(dòng)應(yīng)付狀態(tài)，出問題時(shí)再上門處理問題，沒問題出現(xiàn)時(shí)基本只是忙于各自事務(wù)，對(duì)于一線的后勤服務(wù)需求基本不會(huì)主動(dòng)過問和關(guān)心?？?jī)效考核從改變這一舊的工作模式入手，確定了定期巡查、維護(hù)保養(yǎng)以及檢修等工作目標(biāo)和任務(wù)，并制定了工作進(jìn)度、頻次、考核標(biāo)準(zhǔn)等各項(xiàng)指標(biāo)，促使后勤服務(wù)工作關(guān)口前移，對(duì)于各類問題和隱患做到早發(fā)現(xiàn)、早報(bào)告、早解決，既保障了一線部門的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，也提升了后勤服務(wù)工作的效率和質(zhì)量，同時(shí)，也營(yíng)造出積極向上的工作氣氛，后勤服務(wù)模式出現(xiàn)了從被動(dòng)應(yīng)付向主動(dòng)服務(wù)方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，綜合服務(wù)能力得以提升。

3.2績(jī)效考核有利于構(gòu)建節(jié)約型和創(chuàng)新性醫(yī)院后勤管理模式

一個(gè)醫(yī)院要在現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式下生存好、發(fā)展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略節(jié)支的重要作用，后勤工作歷來都是醫(yī)院開支的主要組成部分，節(jié)約開支、降低成本首要的是要從后勤管理著手，綜合利用、科學(xué)管理，有效地降低各類損耗。但是由于后勤管理部門的節(jié)約意識(shí)缺失，節(jié)約制度和管理體制也不健全，節(jié)能降耗工作總是無法落到實(shí)處，實(shí)行績(jī)效考核后，將節(jié)能降耗工作作為后勤管理的硬性指標(biāo)加以明確，促使管理部門加強(qiáng)對(duì)節(jié)能降耗工作的重視，提高節(jié)約意識(shí)，建立節(jié)約管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)部位的實(shí)時(shí)監(jiān)控，降低能耗。同時(shí)，績(jī)效考核也設(shè)立了創(chuàng)新獎(jiǎng)，鼓勵(lì)科室結(jié)合自己的工作特點(diǎn)，創(chuàng)新工作思路，拓展工作成績(jī)。這也調(diào)動(dòng)了醫(yī)院后勤管理部門的積極性，積極引進(jìn)新技術(shù)，探索廢水利用、樓宇智能控制等節(jié)能降耗新措施，有效降低了損耗，減少了不必要的開支。

3.3績(jī)效考核優(yōu)化了后勤人力資源

醫(yī)院的后勤工作雖然行政性、服務(wù)性的項(xiàng)目較多，如水電氣供應(yīng)、保潔、物資保障等，但也包含有大量的技術(shù)和專業(yè)性的工作內(nèi)容，如醫(yī)療儀器設(shè)備的檢修和維護(hù)、特種設(shè)備的使用和管理、信息系統(tǒng)的建立和完善等，而后勤服務(wù)人員一般都存在著專業(yè)技術(shù)能力不夠或者年齡偏大等情況，對(duì)于一般性的服務(wù)崗位，工作人員較多，而工作強(qiáng)度大、技能要求高的崗位，工作人員又極度缺乏，由于缺乏激勵(lì)機(jī)制，現(xiàn)有人員又大多不愿意參加各類培訓(xùn)，提升工作技能。因此，造成普通崗位人浮于事，特殊崗位人力缺乏的困境。績(jī)效考核在制定崗位設(shè)置的時(shí)候，通過工作任務(wù)和工作時(shí)間等指標(biāo)的測(cè)算，合理地安排崗位的設(shè)置，對(duì)后勤部門實(shí)行定崗定編，有效地優(yōu)化內(nèi)部的工作人員分配，并通過制定崗位說明書等，明確各個(gè)崗位技能要求和工作量，在不同的崗位合理安排工作人員，既調(diào)動(dòng)工作人員求學(xué)上進(jìn)、培養(yǎng)提高自身技能的積極性，有可以實(shí)現(xiàn)特殊崗位一崗多人，工作人員一人多能的良好局面，使得崗位和人員之間可以視具體情況進(jìn)行不同優(yōu)化組合，發(fā)揮出人力資源管理的積極效益。

4體會(huì)

4.1目標(biāo)制定不需要面面俱到

醫(yī)院后勤管理工作輻射面廣，任務(wù)繁多，制定目標(biāo)時(shí)不可能面面俱到，也沒有必要，選取管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵性工作，制定出核心指標(biāo)任務(wù)就完全可以進(jìn)行全面的考核管理。同時(shí)，醫(yī)院后勤管理部門在完成核心指標(biāo)任務(wù)的過程中，一些輔助的工作和任務(wù)也會(huì)在整體的管理工作中得到提升和完善。

4.2績(jī)效考核對(duì)于規(guī)范醫(yī)院后勤部門的制度管理具有積極的促進(jìn)作用

制定的目標(biāo)任務(wù)代表的是一種結(jié)果性的考核指標(biāo)，但醫(yī)院后勤部門在完成目標(biāo)任務(wù)時(shí)，必須要健全和完善內(nèi)部的各項(xiàng)管理制度和操作規(guī)程，才能規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，合理分配人力資源，促使目標(biāo)任務(wù)的完成，因此，在履行績(jī)效考核的過程中，制度管理體系也得到了全面的加強(qiáng)。

4.3加強(qiáng)培訓(xùn)和教育是推進(jìn)在醫(yī)院后勤管理中實(shí)施績(jī)效考核的基礎(chǔ)

實(shí)施績(jī)效考核，必然會(huì)改變醫(yī)院后勤工作的一些舊的習(xí)慣和方式，醫(yī)院后勤工作在此推動(dòng)下也必然會(huì)向著主動(dòng)服務(wù)方式轉(zhuǎn)變，過去舊的被動(dòng)服務(wù)狀況無法再維持，同時(shí)，由于績(jī)效分配的實(shí)行，內(nèi)部的收入差距也會(huì)出現(xiàn)，這些都會(huì)使得個(gè)別人員的思想出現(xiàn)波動(dòng)和抵觸。因此就需要加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，使每一位員工都能理解績(jī)效考核的積極意義，增強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的理解和支持，促進(jìn)員工和醫(yī)院的共同成長(zhǎng)。

4.4績(jī)效考核一定要設(shè)立合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

將考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤才能夠發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。醫(yī)院后勤工作是維持一個(gè)醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障性部門，由于沒有創(chuàng)收，一直都是按照一線的部門獎(jiǎng)勵(lì)金額的一定折扣比例進(jìn)行兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的，這種狀況下，后勤服務(wù)人員或多或少都會(huì)存在著消極情緒，認(rèn)為干多干少、干好干壞都一個(gè)樣，缺乏積極主動(dòng)的工作態(tài)度，對(duì)此，如果沒有一定的激勵(lì)機(jī)制，是很難進(jìn)一步挖掘潛力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性的。在績(jī)效考核實(shí)施中，一方面，根據(jù)實(shí)際工作的性質(zhì)，明確了后勤部門和個(gè)人的工作目標(biāo)和任務(wù)，制定出詳細(xì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)此進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，使得每個(gè)部門和個(gè)人都知曉自己工作中的表現(xiàn)和考核結(jié)果；另一方面，在考核的基礎(chǔ)上，設(shè)定績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)，依據(jù)考核結(jié)果的等級(jí)給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)，打破平均分配的方式，依據(jù)部門和個(gè)人的考核結(jié)果，按等級(jí)確定獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額，合理拉開獎(jiǎng)勵(lì)差距，分配通過收入分配的調(diào)節(jié)機(jī)制，激勵(lì)員工保質(zhì)保量完成各項(xiàng)服務(wù)和保障工作。

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篇2

中圖分類號(hào):F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)06-110-02

近年來,我國(guó)高校后勤社會(huì)化改革不斷深化,高校后勤已由原來的行政部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢呓?jīng)營(yíng)與服務(wù)雙重性質(zhì)的后勤服務(wù)集團(tuán)。這種改革不僅減輕了學(xué)校的負(fù)擔(dān),而且激發(fā)了后勤的活力,取得了一定的實(shí)效。但由于歷史原因、高校后勤企業(yè)自身性質(zhì)以及服務(wù)對(duì)象的特殊性,使高校后勤企業(yè)依然面臨內(nèi)部管理中的戰(zhàn)略、組織及人力資源等方面的問題,深刻認(rèn)識(shí)和妥善處理這些問題,對(duì)于推動(dòng)高校后勤改革的深化,構(gòu)建和諧的校園生活環(huán)境,都具有重要意義。

一、目前高校后勤企業(yè)內(nèi)部管理中存在的突出問題

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)體系不完善

高校后勤集團(tuán)脫胎于原高校后勤部門,盡管已轉(zhuǎn)制為企業(yè),但受長(zhǎng)期以來高等學(xué)校計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的束縛和學(xué)校辦社會(huì)的模式的影響,缺乏真正企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的規(guī)劃意識(shí)和危機(jī)意識(shí),“等、靠、要”的思想比較嚴(yán)重。很多高校后勤企業(yè)仍然把自身定位為高校的分支機(jī)構(gòu),企業(yè)的戰(zhàn)略主體意識(shí)不強(qiáng),缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,尚未建立系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系,也沒有完善的戰(zhàn)略目標(biāo)。在后勤企業(yè)內(nèi)部,對(duì)各下屬經(jīng)營(yíng)服務(wù)部門缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo);發(fā)展目標(biāo)及計(jì)劃的制定執(zhí)行過程缺乏溝通和員工的參與,造成企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不了解,不關(guān)心。

(二)組織管理較為混亂

受高校事業(yè)單位管理模式的影響,某些高校后勤企業(yè)內(nèi)部的崗位設(shè)置不科學(xué),崗位職責(zé)不清晰,崗位調(diào)整不規(guī)范,多頭指揮、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍。例如,某大學(xué)后勤集團(tuán)飲食操作區(qū)的衛(wèi)生管理由監(jiān)察員、管理員和副主任共同管理,但卻沒有人真正負(fù)責(zé)。集團(tuán)下屬各中心主任的權(quán)力過分集中,中心員工的獎(jiǎng)金及調(diào)職都是中心主任一言堂。這種現(xiàn)象破壞了組織結(jié)構(gòu)的合理性,影響了整體組織效率的優(yōu)化,使企業(yè)內(nèi)部人員管理較為混亂。

(三)人力資源管理水平較低

由于歷史原因,一些高校后勤企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,人力資源的規(guī)劃、人才的開發(fā)、培訓(xùn)和引進(jìn)都未形成體系。同時(shí)薪酬設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值和崗位人的價(jià)值,在編員工和外聘員工薪酬差距明顯,不能體現(xiàn)按勞分配和同工同酬的薪酬指導(dǎo)原則。例如,某大學(xué)后勤集團(tuán)的外聘人員的年收入不到相同崗位的在編員工收入的一半?；旧蠜]有績(jī)效考核,干多干少、干好干壞一個(gè)樣,獎(jiǎng)金發(fā)放基本上是按級(jí)別統(tǒng)一發(fā)放。這種事實(shí)上的大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重挫傷了部分先進(jìn)員工的工作熱情,使優(yōu)秀員工的流失率較高。例如,對(duì)某大學(xué)后勤集團(tuán)員工進(jìn)行問卷調(diào)查,在回答“如果工作干得好是否有機(jī)會(huì)增加收入、晉升職位?”問題時(shí),有超過50%的員工認(rèn)為沒有(見圖1)。

二、在企業(yè)內(nèi)部建立績(jī)效導(dǎo)向管理制度的必要性

(一)績(jī)效導(dǎo)向管理是后勤服務(wù)質(zhì)量的重要保障

績(jī)效導(dǎo)向管理,就是通過對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的明確與關(guān)鍵成功因素的分析,將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、個(gè)人利益與組織利益、個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來,依據(jù)一定的程序、規(guī)則和方法,對(duì)組織及員工的工作過程和工作產(chǎn)出進(jìn)行綜合管理與評(píng)價(jià)的過程。

目前高校后勤企業(yè)管理水平低下的主要癥結(jié)在于組織和崗位的目標(biāo)、職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)不清晰,同時(shí)缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)督考核。通過建立績(jī)效管理制度體系,可以明晰企業(yè)和員工的工作目標(biāo)和要求,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對(duì)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)過程及結(jié)果的各級(jí)人員的工作實(shí)績(jī)做出價(jià)值判斷,然后通過有效的激勵(lì)約束手段,對(duì)工作執(zhí)行人進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。在此過程中,可以將作為高校后勤企業(yè)主要使命的服務(wù)保障職能設(shè)定為定性和定量的考核標(biāo)準(zhǔn),以具體的指標(biāo)作為對(duì)各級(jí)工作執(zhí)行人的具體工作要求,激勵(lì)各級(jí)人員努力完成工作任務(wù),達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn),因此可以保證高校后勤企業(yè)各種服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)績(jī)效導(dǎo)向管理是后勤企業(yè)自身發(fā)展的有效推動(dòng)力

高校后勤企業(yè)自身的提升和發(fā)展是其完成服務(wù)保障的必要條件,因此高校后勤企業(yè)既要在經(jīng)營(yíng)中獲取一定的效益,同時(shí)又要努力提高自身員工素質(zhì)和能力。通過建立績(jī)效導(dǎo)向的管理體系,可以對(duì)各部門進(jìn)行成本和效益方面的控制和要求,對(duì)各級(jí)員工設(shè)定相應(yīng)的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo),并通過相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施激勵(lì)其完成,這樣就將過程管理和結(jié)果管理結(jié)合起來,既可以提升高校后勤企業(yè)內(nèi)部各部門的運(yùn)營(yíng)管理能力,又能夠督促員工為達(dá)成工作標(biāo)準(zhǔn)努力提高個(gè)人素質(zhì)和能力,有效地促進(jìn)后勤企業(yè)的良性持續(xù)發(fā)展。

三、建立以績(jī)效為導(dǎo)向的管理制度,提升內(nèi)部管理水平

(一)確定科學(xué)的目標(biāo)體系

高校后勤企業(yè)的組織目標(biāo)盡管紛繁復(fù)雜,但可以歸納兩大類,即服務(wù)保障類目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理類目標(biāo)。這兩類目標(biāo)分別對(duì)應(yīng)高校后勤企業(yè)的兩個(gè)重要使命,即服務(wù)保障和發(fā)展提高。高校后勤企業(yè)可以根據(jù)學(xué)校要求和后勤自身發(fā)展方向進(jìn)行企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定,然后在分析成功因素的基礎(chǔ)上,將組織目標(biāo)層層分解到各級(jí)部門和崗位,通過工作過程的管理和工作結(jié)果的評(píng)價(jià),將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(見圖2)。

在進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí),可以將兩大類指標(biāo)分解為不同的細(xì)分類別(見表1),然后采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)對(duì)各部門各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置。各部門各崗位因工作性質(zhì)不同,指標(biāo)的內(nèi)容和性質(zhì)也應(yīng)不同。指標(biāo)應(yīng)采用定性和定量相結(jié)合的方式,指標(biāo)的數(shù)量不宜過多或過少。

(二)建立有效的考核辦法

高校后勤企業(yè)的績(jī)效考核可分為部門考核和個(gè)人考核兩類。由于高校后勤工作涉及的利益相關(guān)方較多,因此可采取360°考核方式。除了有上級(jí)考核外,對(duì)各級(jí)管理崗位還要參考下級(jí)評(píng)價(jià)。由于高校后勤的服務(wù)保障性質(zhì),在對(duì)部門的考核中采用問卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、神秘顧客等方式得到廣大師生的真實(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果非常重要,同時(shí)還應(yīng)參考不同部門之間的評(píng)價(jià)意見。

由于高校后勤工作的復(fù)雜性,不可避免會(huì)面臨一些突發(fā)事件,所以在考核中,還可采用關(guān)鍵事件法,對(duì)突發(fā)事件的處理設(shè)置一定的權(quán)重或額外的分值進(jìn)行考核。考核周期不宜過長(zhǎng)和過短,對(duì)基層崗位以月度為周期考核,對(duì)中層崗位采用季度考核,對(duì)高層崗位采用半年考核(以寒假、暑假為界),年終進(jìn)行各崗位和部門的綜合評(píng)定。

(三)建立績(jī)效掛鉤的管理機(jī)制

績(jī)效考核結(jié)果必須與薪酬和獎(jiǎng)懲相掛鉤,否則績(jī)效考核就成了無源之水、無本之木。薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬,薪酬結(jié)構(gòu)類型主要有以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)等。

高校后勤企業(yè)應(yīng)對(duì)原有薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,采用績(jī)效導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu),并逐漸彌合事業(yè)單位編制員工與外聘員工之間的薪酬差距?？荚u(píng)結(jié)果可以根據(jù)考評(píng)分?jǐn)?shù)設(shè)置為優(yōu)秀、良好、合格、改進(jìn)、不合格五個(gè)等級(jí),分別對(duì)應(yīng)不同檔次的績(jī)效工資或獎(jiǎng)金發(fā)放比例。對(duì)于連續(xù)獲得優(yōu)秀或考核不合格的部門或個(gè)人,應(yīng)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)(可以是非經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì))和懲罰,對(duì)于特別突出的員工,可以作為后備人才儲(chǔ)備,在晉升和培訓(xùn)方面重點(diǎn)關(guān)注,加強(qiáng)培養(yǎng)。

(四)養(yǎng)成持續(xù)改進(jìn)的管理習(xí)慣

考核的目的不僅僅是獎(jiǎng)懲,最核心的目的是激勵(lì)員工努力改進(jìn)工作績(jī)效,揚(yáng)長(zhǎng)避短。所以績(jī)效考核工作的落腳點(diǎn)必然是工作的改進(jìn)。因此在企業(yè)內(nèi)部要建立績(jī)效反饋機(jī)制,使員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。在每次考核完成后,上級(jí)管理者都要以績(jī)效面談的方式向員工反饋績(jī)效考核結(jié)果,并與員工一起設(shè)定下一個(gè)考核期的工作標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)符合SMART原則,每一期的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)比上一考核期員工所達(dá)到的水平略高,使之既需要努力又可以達(dá)到,并持之以恒,形成持續(xù)改進(jìn)的良好管理習(xí)慣,這樣才會(huì)使員工的工作能力和績(jī)效水平逐步提升。

四、推行績(jī)效管理機(jī)制中應(yīng)注意的問題及對(duì)策

首先,由于我國(guó)高校后勤企業(yè)都是由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來,管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱,所以實(shí)行績(jī)效導(dǎo)向管理應(yīng)充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀和員工的承受能力,應(yīng)該采用“小步快跑”的方式逐步推行,企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程,不可能一蹴而就,如果采用“暴風(fēng)驟雨”的方式,其結(jié)果往往是欲速則不達(dá)。其次,改革都會(huì)遇到阻力,企業(yè)管理者要有充分的思想準(zhǔn)備,在新方案推行前應(yīng)進(jìn)行大量細(xì)致的前期準(zhǔn)備工作,并得到校方的支持。在加強(qiáng)宣導(dǎo)的同時(shí),準(zhǔn)備好改革的應(yīng)急預(yù)案和妥善的配套補(bǔ)充方案。在改革進(jìn)行遇到阻力時(shí),企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)團(tuán)結(jié)一致克服困難,確保改革的穩(wěn)步推行。

[黑龍江省教育廳人文社科項(xiàng)目(11542217)及黑龍江科技學(xué)院校內(nèi)基金項(xiàng)目“高校后勤社會(huì)化改革中的人員配置及約束激勵(lì)機(jī)制研究”資助]

參考文獻(xiàn):

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篇3

1概述

醫(yī)院后勤動(dòng)力運(yùn)維，是指負(fù)責(zé)醫(yī)院鍋爐、中央空調(diào)、高低壓配電等設(shè)備的安全運(yùn)行和維護(hù)保養(yǎng)，保障醫(yī)院水電氣暖通的正常供應(yīng)。醫(yī)院后勤動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維的管理質(zhì)量決定了動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維的服務(wù)質(zhì)量以及成本控制質(zhì)量。我院動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維主要由動(dòng)力科負(fù)責(zé)，動(dòng)力科下轄熱力中心、空調(diào)中心、高壓配電中心、供氧吸引中心以及能耗監(jiān)管中心等幾個(gè)班組。熱力中心主要負(fù)責(zé)醫(yī)院鍋爐運(yùn)行和維護(hù)，為全院輸送蒸汽，保障熱水、暖氣、食堂以及臨床消毒所用蒸汽需求；空調(diào)中心主要負(fù)責(zé)醫(yī)院空調(diào)機(jī)組運(yùn)行維護(hù)，保障全院冷暖氣使用需求；高壓配電中心主要負(fù)責(zé)全院高低壓配電柜設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)，保障全院用電需求；供氧吸引中心主要負(fù)責(zé)全院醫(yī)用氣體，如氧氣、二氧化碳、壓縮空氣、負(fù)壓吸引的供應(yīng)及相關(guān)設(shè)備的運(yùn)行維護(hù)；能耗監(jiān)管中心負(fù)責(zé)對(duì)全院水電氣等各項(xiàng)能耗指標(biāo)進(jìn)行分析，同時(shí)也為動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維能耗給出指導(dǎo)意見。在動(dòng)力科各班組的通力協(xié)作下，我院動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維系統(tǒng)常年運(yùn)行在一個(gè)安全可靠的環(huán)境，并不斷滿足日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量和臨床需求。

2存在問題

（1）動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維員工管理存在薄弱環(huán)節(jié)，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)和精細(xì)化績(jī)效考核。動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維員工是設(shè)備的掌舵者，他們的綜合素質(zhì)和能力的高低，決定了設(shè)備運(yùn)維管理的好壞，是設(shè)備運(yùn)維管理中最重要的一環(huán)。在過去，由于醫(yī)院發(fā)展歷史原因，醫(yī)院后勤面臨著人力成本縮減，多年不進(jìn)新人。在動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維人員上，30～45歲之間，基本處于年齡斷層，且多存在學(xué)歷低、專業(yè)化程度低等普遍情況。多年的工作經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，“老師傅”們?cè)缫研纬闪俗约旱乃季S定式，相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境和收入，讓老職工久而久之養(yǎng)成了自由散漫的工作作風(fēng)。每天機(jī)械化操作設(shè)備和安全巡視，對(duì)新技術(shù)新要求新理論不求甚解。粗獷式的績(jī)效考核模式無法精細(xì)化衡量人員工作效果，績(jī)效考核工具沒有真正發(fā)揮作用。（2）動(dòng)力設(shè)備管理缺乏全生命周期管理和預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)。動(dòng)力設(shè)備全生命周期管理是指設(shè)備從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、安裝、使用、維修保養(yǎng)、直到回收再用的全生命周期中的信息與過程，它借鑒產(chǎn)品全生命周期管理(productLife-CycleManagement,PLM)的思想，對(duì)設(shè)備從采購(gòu)到報(bào)廢的整個(gè)過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)力設(shè)備預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)是指根據(jù)設(shè)備中國(guó)設(shè)備工程2021.10(下)的運(yùn)行時(shí)長(zhǎng)，在設(shè)備發(fā)生故障之前，定期為設(shè)備進(jìn)行檢修和保養(yǎng)，降低故障的發(fā)生率。過去，醫(yī)院層面對(duì)后勤動(dòng)力設(shè)備缺乏足夠的重視，忽視了動(dòng)力設(shè)備全生命周期管理和預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)的重要性，以至于醫(yī)院后勤動(dòng)力設(shè)備管理模式仍然停留在傳統(tǒng)模式，即問題出現(xiàn)之后再解決。因?yàn)槿狈θ芷诠芾恚收习l(fā)生之后，往往需要查閱大量歷史資料，弄清故障來源，再制定維修方案，無形中耗費(fèi)了維修時(shí)間，增加維修成本。（3）動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維內(nèi)部控制體系執(zhí)行力不夠，工程質(zhì)量控制體系不健全。在動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維過程中，從前期的安裝到中期的維修保養(yǎng)，全生命周期過程中會(huì)衍生很多改造工程。內(nèi)部控制體系和工程質(zhì)量體系的高質(zhì)量實(shí)施，能夠有效的降低安全事故的發(fā)生概率，能夠有效的保障動(dòng)力設(shè)備安裝、維修等各項(xiàng)工程質(zhì)量。在過去，由于缺乏這兩種體系，管理人員時(shí)常用經(jīng)驗(yàn)管理代替科學(xué)管理，對(duì)內(nèi)部制定的安全管理制度、巡視檢查制度、交接班制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致誤操作時(shí)有發(fā)生，甚至造成一定的安全事故。在工程質(zhì)量控制上，施工前缺乏充分論證；施工拖延，只要不緊急隨施工單位任意安排工期；班組管理人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)管理缺乏力度，未能做到全程監(jiān)管，任由維修單位做主；施工后不做全面評(píng)估效果。導(dǎo)致施工返工率高，施工質(zhì)量難以滿足高強(qiáng)度運(yùn)行需求，返工也增加了時(shí)間、資金、人力物力的成本。

3加強(qiáng)后勤動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維管理的有效策略

（1）聚焦動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維人員管理，精細(xì)化制定并實(shí)施績(jī)效考核方案。我院后勤于2011年配套制定了《同濟(jì)醫(yī)院后勤人人崗位責(zé)任制績(jī)效考核管理規(guī)定》，實(shí)行崗位管理與績(jī)效考核相結(jié)合的模式。該規(guī)定把員工勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神、工作能力、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)全部納入考核范圍，考核結(jié)果與員工的月度獎(jiǎng)金分配直接掛鉤。在《同濟(jì)醫(yī)院后勤人人崗位責(zé)任制績(jī)效考核管理規(guī)定》框架下，2020年動(dòng)力科出臺(tái)了《動(dòng)力科績(jī)效考核方案精細(xì)化細(xì)則》，該細(xì)則圍繞勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等內(nèi)容，制定了更加詳細(xì)的考核細(xì)則。比如在工作態(tài)度方面，原有的考核管理規(guī)定比較粗獷，根據(jù)動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維班組特點(diǎn)細(xì)化之后，增加是否按規(guī)定時(shí)間和要求保障職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)動(dòng)力供應(yīng)，當(dāng)班期間是否能及時(shí)準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)故障和安全隱患并處置，值班日志信息記錄是否完整，交接班信息是否交接清楚規(guī)范等等具體條目，來規(guī)定哪些是扣分項(xiàng)，哪些是加分項(xiàng)，獎(jiǎng)罰分明有據(jù)。在員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方面，通過增加對(duì)管理人員是否開展系統(tǒng)性培訓(xùn)，員工是否按要求參加培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估是否達(dá)標(biāo)等細(xì)則，能夠有效的提高員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)效率。同時(shí)，科室邀請(qǐng)維保廠家專業(yè)人員到設(shè)備機(jī)房進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)理論和實(shí)操培訓(xùn)，組織青年職工到同行業(yè)優(yōu)秀設(shè)備機(jī)房參觀學(xué)習(xí)，通過“引進(jìn)來”和“走出去”雙管齊下，不斷加強(qiáng)開展對(duì)新老職工的技能培訓(xùn)，提升員工的綜合服務(wù)能力。精細(xì)化的績(jī)效考核細(xì)則在實(shí)施以后，每月一公開，將分?jǐn)?shù)與員工當(dāng)月績(jī)效掛鉤，有效的解決了設(shè)備運(yùn)維人員長(zhǎng)期以來存在的勞動(dòng)紀(jì)律問題以及工作態(tài)度散漫問題，新老員工一視同仁，能夠有效帶動(dòng)年輕員工的積極性。（2）借力信息化管理手段制定完備的設(shè)備全生命周期管理方案和預(yù)防性維保計(jì)劃。2018年以來，我院后勤信息化平臺(tái)建設(shè)日趨完善，依托后勤信息化品臺(tái)全生命周期管理系統(tǒng)，建立了動(dòng)力設(shè)備合同管理、檔案管理、巡檢管理、保養(yǎng)管理和維修管理等模塊，系統(tǒng)覆蓋了設(shè)備從購(gòu)買、使用、保養(yǎng)、維修、報(bào)廢等全生命周期內(nèi)的各個(gè)管理節(jié)點(diǎn)，在確保設(shè)備安全、經(jīng)濟(jì)、可靠運(yùn)行的前提下，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備成本最優(yōu)化。在上述系統(tǒng)的框架下，動(dòng)力科各班組分別制定鍋爐、中央空調(diào)機(jī)組、熱交換器、配電柜、空氣壓縮機(jī)、各類水泵、各類表具等大小設(shè)備的全生命周期管理辦法。一是在大型設(shè)備選型方面，選派經(jīng)驗(yàn)豐富的動(dòng)力設(shè)備管理班組主管與設(shè)計(jì)部門進(jìn)行全面勘察現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，準(zhǔn)確測(cè)算服務(wù)面積的使用量，精準(zhǔn)把控設(shè)備安裝細(xì)節(jié)，保障選擇最適合我院實(shí)際情況的設(shè)備。二是在設(shè)備使用過程中，利用信息化平臺(tái)和PDA手持終端設(shè)備，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備巡檢指標(biāo)，制定詳細(xì)的巡檢計(jì)劃，及時(shí)上傳設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)，后臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。三是根據(jù)設(shè)備數(shù)據(jù)異常出現(xiàn)次數(shù)，精準(zhǔn)制定設(shè)備預(yù)防性維保計(jì)劃，提前與維保單位溝通維保時(shí)間以及準(zhǔn)備材料，按要求實(shí)施保養(yǎng)計(jì)劃，最大限度將設(shè)備可能發(fā)生的故障降到最低。（3）完善內(nèi)部控制體系和工程質(zhì)量控制體系。一個(gè)部門是否具備完備的內(nèi)部控制體系，是衡量這個(gè)部門管理水平的基本指標(biāo)。完備的內(nèi)部控制體系，有利于將動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維由經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)管理，有利于將運(yùn)維人員管理由隨性化管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾怼?018年以來，動(dòng)力科組織有經(jīng)驗(yàn)的班組主管和年輕高學(xué)歷職工，根據(jù)動(dòng)力科各設(shè)備運(yùn)維班組多年來運(yùn)行實(shí)踐，編寫了內(nèi)部資料《同濟(jì)醫(yī)院動(dòng)力科班組工作指南》，比如《空調(diào)中心操作指南》涵蓋了空調(diào)中心設(shè)備基礎(chǔ)知識(shí)篇，細(xì)化到設(shè)備基本參數(shù)及系統(tǒng)檔案；設(shè)備操作流程，圖文并茂描述了設(shè)備按鈕、閥門在什么情況下如何操作等標(biāo)準(zhǔn)化操作流程；設(shè)備運(yùn)行及維保管理，對(duì)設(shè)備進(jìn)行維保分級(jí)管理、保養(yǎng)流程及辦法；根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)總結(jié)設(shè)備常見故障分析及處理方法；梳理完善各項(xiàng)管理制度，如交接班規(guī)范制度、巡視檢查制度、各項(xiàng)設(shè)備突發(fā)應(yīng)急故障處理流程等等?！吨改稀返木帉懀旧贤晟屏藙?dòng)力設(shè)備運(yùn)維班組內(nèi)部控制體系，也作為新職工入職之后的必修教材，對(duì)員工的培訓(xùn)也依此展開，有效的提升了設(shè)備運(yùn)維的標(biāo)準(zhǔn)化操作，降低誤操作概率。在工程質(zhì)量控制體系建設(shè)上，動(dòng)力科與維修單位和維保廠家相互討論，制定了《動(dòng)力科工程質(zhì)量管理制度》，詳細(xì)明確項(xiàng)目事前論證、施工過程品質(zhì)監(jiān)管、施工竣工驗(yàn)收辦法及標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)、合同履行過程評(píng)價(jià)監(jiān)督。成立質(zhì)量控制小組，在施工前、施工中、施工后的各個(gè)環(huán)節(jié)，層層把關(guān)，確保工程施工質(zhì)量符合要求、符合標(biāo)準(zhǔn)。

4結(jié)語(yǔ)

醫(yī)院后勤動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維管理集中于人員管理、設(shè)備管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)，提升這三項(xiàng)管理能力，就能有效提高動(dòng)力設(shè)備運(yùn)維管理水平。在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的深入推行中，醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)不再局限于臨床技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)拓展至后勤服務(wù)質(zhì)量和患者就醫(yī)體驗(yàn)上。作為醫(yī)院后勤的最基層管理者，應(yīng)該要有全局意識(shí)和開拓精神，打造更加安全、可靠、高效、節(jié)能的設(shè)備管理和運(yùn)維模式，為醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展提供更加堅(jiān)實(shí)的服務(wù)保障。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

1.績(jī)效考核指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善首先，部分指標(biāo)未納入績(jī)效考核體系，特別是不能給醫(yī)院帶來收入的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致職工工作業(yè)務(wù)沒有得到全面的反應(yīng)，如行政后勤人員績(jī)效考核更多的是按照是否稱職來進(jìn)行，對(duì)于未違反醫(yī)院制度的職工其績(jī)效工資基本相同，而不單獨(dú)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行考核，這就難以調(diào)動(dòng)職工的積極性。其次，部分指標(biāo)有待進(jìn)一步科學(xué)化，如用藥是否合理這一指標(biāo)，部分醫(yī)院采取對(duì)某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實(shí)際上醫(yī)院本身不會(huì)每一個(gè)月進(jìn)行用藥合理性的全面考核，這就使得指標(biāo)的操作性不強(qiáng)，難于達(dá)到考核的目標(biāo)。

2.績(jī)效工資分配方案有待進(jìn)一步完善首先，績(jī)效考核指標(biāo)中過于突出收入指標(biāo)，或者說收入指標(biāo)權(quán)重過大，導(dǎo)致部分醫(yī)生為追求個(gè)人收入而一定程度上放棄了對(duì)高服務(wù)質(zhì)量的追求，由于管理模式的原因，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院必須保持一定的盈利能力，因而在績(jī)效考核中設(shè)置了收入額這一指標(biāo)，但如何設(shè)置這一指標(biāo)的權(quán)重成為爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，如果權(quán)重過小則難以體現(xiàn)職工工作差異，權(quán)重過大則容易引起醫(yī)護(hù)人員逐利行為。其次，部分指標(biāo)信息采集難度大，容易導(dǎo)致績(jī)效工資分配不公平等問題的產(chǎn)生，在將醫(yī)患關(guān)系、滿意度等指標(biāo)納入到績(jī)效工資計(jì)算公式后，由于這些指標(biāo)具有定性的特征，定量化處理過程中可能會(huì)產(chǎn)生問題，如由于同事關(guān)系好而被認(rèn)為滿意度高，但其業(yè)務(wù)水平、工作量等卻相對(duì)偏低等。

二、醫(yī)院績(jī)效管理體系創(chuàng)新思考

醫(yī)院績(jī)效管理涉及到醫(yī)院整體利益，也涉及到職工的個(gè)人利益，因此，必須創(chuàng)新性的對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核體系進(jìn)行完善，具體而言可以從創(chuàng)新性的設(shè)置考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，調(diào)整績(jī)效工資分配方法等方面著手。

篇5

以義務(wù)教育學(xué)校教職工績(jī)效工資實(shí)施為契機(jī)，建立科學(xué)規(guī)范的勞績(jī)分配機(jī)制，充分發(fā)揮績(jī)效工資的杠桿作用，激勵(lì)教師愛崗敬業(yè)，扎實(shí)工作，開拓進(jìn)取，積極主動(dòng)地完成各項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)，努力推進(jìn)我校持續(xù)健康快速發(fā)展。

二、實(shí)施原則

（一）堅(jiān)持“按勞分配、兼顧公平”的分配原則。多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，適當(dāng)拉開分配差距，重點(diǎn)向優(yōu)秀教師、骨干教師、工作付出和做出突出成績(jī)的教師傾斜。

（二）堅(jiān)持“科學(xué)合理”原則。統(tǒng)籌兼顧教師績(jī)效工資的分配關(guān)系，科學(xué)安排，建構(gòu)符合我校實(shí)際的分配激勵(lì)機(jī)制。

（三）堅(jiān)持“公開、公平、公正”原則。全過程實(shí)行陽(yáng)光操作。

（四）堅(jiān)持“尊重規(guī)律,以人為本；以德為先，注重實(shí)績(jī)；激勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)發(fā)展；客觀公正，簡(jiǎn)便易行”原則。

三、實(shí)施對(duì)象

全體在編在崗教師。

四、發(fā)放形式

旗財(cái)政劃定的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資總額，由學(xué)?？荚u(píng)核算報(bào)表，經(jīng)教體局審核簽章后，報(bào)財(cái)政劃入個(gè)人工資卡。

五、考核內(nèi)容及辦法

工資總額為教師每月績(jī)效工資總額，每月按實(shí)際工作日天數(shù)計(jì)算。

（一）考勤。

1.各種病事假等扣款按扎教體字【2020】17號(hào)文件及《工農(nóng)學(xué)校教職工考勤管理辦法》執(zhí)行。

2.有以下情形之一者不扣款

（1）因公出差、學(xué)習(xí)或自身學(xué)歷提高的考試、職稱考試等。

（2）國(guó)家規(guī)定的婚假、喪假、產(chǎn)假等。

（二）獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)

教師考勤扣款，分塊（小學(xué)前勤、后勤、幼兒園三塊）作為教師因未出勤而引起的代課、代工獎(jiǎng)勵(lì)。其標(biāo)準(zhǔn)：小學(xué)前勤以年度考勤扣款多少來確定，在績(jī)效工資中平均發(fā)放給代課教師；后勤及幼兒園扣款在績(jī)效工資中發(fā)放給代課、代工教師。未發(fā)生代課或代工的扣款根據(jù)學(xué)校具體情況發(fā)放給超出工作量的領(lǐng)導(dǎo)和教師。

（三）對(duì)于以下情形之一者，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資另行核定。

1.年末考核不合格的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。

2.教師綜合考評(píng)不合格的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。

3.違反《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》和《自治區(qū)中小學(xué)教師職業(yè)行為禁行性規(guī)定》的，違反國(guó)家法律以非法方式表達(dá)訴求、干擾正常教育教學(xué)秩序、嚴(yán)重?fù)p害學(xué)生利益的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。

4.因失職瀆職造成重大事故或嚴(yán)重社會(huì)影響的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。

5.無充分理由拒不接受學(xué)校安排的工作任務(wù)，或敷衍拖拉影響學(xué)校整體工作造成較壞影響的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。

6.長(zhǎng)期病、事假，經(jīng)教體局批準(zhǔn)者，按上級(jí)文件規(guī)定執(zhí)行。

（四）考核程序及要求。

1.績(jī)效考核與年度考核評(píng)優(yōu)同步進(jìn)行。

篇6

中圖分類號(hào)：F407.21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2014）36-0092-01

績(jī)效考核作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛。全員業(yè)績(jī)考核管理是績(jī)效考核管理的深化與發(fā)展。全員業(yè)績(jī)考核是以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的分解，使企業(yè)各單位、部門、管理者、員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，激勵(lì)部門與員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理方法。

近幾年來，山東能源新礦集團(tuán)孫村煤礦也已經(jīng)實(shí)行績(jī)效考核，但是由于受職工素質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱等因素的影響，考核還不夠全面，考核指標(biāo)不夠科學(xué)，為進(jìn)一步深化企業(yè)分配制度改革，完善內(nèi)部分配機(jī)制，客觀準(zhǔn)確全面地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，激發(fā)員工工作積極性和潛能，根據(jù)省國(guó)資委和集團(tuán)公司《全員業(yè)績(jī)考核實(shí)施方案》等有關(guān)文件規(guī)定，總結(jié)以往績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持以人為本理念，積極探索創(chuàng)建了“64263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系。

一、“64263”的全員業(yè)績(jī)考核與管理體系的主要內(nèi)容

孫村煤礦實(shí)施的全員業(yè)績(jī)考核與管理，是在企業(yè)員工崗位職責(zé)分析和員工職涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，開展以人本管理為中心、以培養(yǎng)和提高員工素質(zhì)、技能為主導(dǎo)思想，通過績(jī)效考核來促進(jìn)員工的技能提高、激勵(lì)和認(rèn)可員工的勞動(dòng)付出，從而獲取企業(yè)績(jī)效利潤(rùn)提高的企業(yè)管理模式。

孫村煤礦探索創(chuàng)建的“64263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系，6是指確定6大考核項(xiàng)目（安全目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作創(chuàng)新、和諧穩(wěn)定、質(zhì)量目標(biāo)）；4是分四大類人員進(jìn)行考核（副總及以上管理人員、機(jī)關(guān)部室工作人員、基層生產(chǎn)單位人員、后勤物業(yè)單位人員）；2是指建立兩大考核管理體系（考核指標(biāo)體系與績(jī)效工資體系）；6是實(shí)施6大考核步驟（績(jī)效考核目標(biāo)與計(jì)劃――制定考核方案――完善量化考核指標(biāo)――具體實(shí)施考核――進(jìn)行績(jī)效評(píng)估――實(shí)施考核兌現(xiàn)與反饋等六大基本步驟）；3是改進(jìn)完善績(jī)效考核管理的三項(xiàng)制度（建立年終績(jī)效綜合考評(píng)獎(jiǎng)罰制度、工資完全與績(jī)效掛鉤浮動(dòng)制度、工資收入保底制度）。

這一考核管理體系的創(chuàng)建，有效解決了“考核什么、考核誰（誰來考核）、怎樣考核、考核步驟是什么、如何完善考核管理”這五個(gè)關(guān)鍵問題，扎實(shí)推進(jìn)績(jī)效考核與管理工作。

二、全員業(yè)績(jī)考核管理體系實(shí)施的思路與措施

為保證“64263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系的順利實(shí)施，孫村煤礦確定了以下基本思路：一是樹立效益決定收入的觀念，按效益進(jìn)行工資收入分配。二是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，打破平均主義，合理拉開收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

圍繞以上思路，孫村煤礦堅(jiān)持以按勞分配為主體，多種分配方式并存和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，允許和鼓勵(lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配；在集團(tuán)公司的宏觀指導(dǎo)下，結(jié)合推進(jìn)勞動(dòng)用人制度等項(xiàng)配套改革，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)實(shí)行崗位績(jī)效工資制為核心的收入分配制度改革。

為保證“65263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系的正常運(yùn)行，孫村礦積極探索該體系的實(shí)施步驟。一是認(rèn)真進(jìn)行崗位分析。崗位分析是建立崗位績(jī)效工資制度的基礎(chǔ)。孫村礦對(duì)各個(gè)崗位的特征和要求作出全面考察，創(chuàng)造性地提出各崗位的主要要求和關(guān)鍵因素，共確定管理崗位和工人崗位兩大類287種崗位。二是細(xì)致編寫崗位說明書。他們根據(jù)工作內(nèi)容，分析工作的性質(zhì)、繁簡(jiǎn)難易、責(zé)任輕重，執(zhí)行工作應(yīng)具備的學(xué)識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而制定擔(dān)任工作所需的資格條件，分為回采、掘進(jìn)、輔助、地面、后勤、機(jī)關(guān)等六個(gè)專業(yè)分別編制了規(guī)范、實(shí)用、細(xì)致的崗位說明書，明確崗位職責(zé)，規(guī)范崗位管理。三是推行逐級(jí)聘任制。實(shí)行員工逐級(jí)聘任，建立健全分級(jí)負(fù)責(zé)制是企業(yè)實(shí)施績(jī)效工資的基礎(chǔ)。按照"按需設(shè)崗、按崗聘用、公開競(jìng)爭(zhēng)、合同管理"的原則，建立員工逐級(jí)聘任制。一級(jí)聘一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，明確責(zé)任，增強(qiáng)員工的積極性、主動(dòng)性，形成企業(yè)凝聚力、向心力。四是建立科學(xué)嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)體系。嚴(yán)格的量化考核是保證崗位績(jī)效工資正常運(yùn)行的關(guān)鍵。對(duì)此，他們主要做好了以下幾點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，這是量化考核的基礎(chǔ)。為此孫村礦根據(jù)回采、掘進(jìn)、輔助、地面、后勤、機(jī)關(guān)等六個(gè)專業(yè)的不同特點(diǎn)、目標(biāo)和要求，科學(xué)設(shè)計(jì)了各專業(yè)不同崗位的考核指標(biāo)體系。（2）確定考核指標(biāo)的權(quán)重。他們針對(duì)不同專業(yè)不同部門的崗位要求確定不同的考核指標(biāo)權(quán)重。如對(duì)生產(chǎn)單位工人的考核正規(guī)操作及安全的權(quán)重大，一般占20-30%，其他指標(biāo)，如遵守紀(jì)律一般是10%，危險(xiǎn)源識(shí)別一般是20%，安置化管理一般是10%，聯(lián)責(zé)聯(lián)保一般是10%。（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系。孫村礦根據(jù)考核指標(biāo)的不同，以規(guī)范、簡(jiǎn)潔的文字，描述了各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，形成較科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系。例如遵守紀(jì)律項(xiàng)目中一般分為6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，正規(guī)操作項(xiàng)目中一般分為7項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)，他們還積極探索建立整體工資水平隨企業(yè)資產(chǎn)保值率和資產(chǎn)收益率上下浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制、人工成本總額調(diào)控機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部工資分配約束機(jī)制等控制約束機(jī)制和措施，以保證全員業(yè)績(jī)考核管理體系的順利實(shí)施。

三、全員業(yè)績(jī)考核與管理體系實(shí)施的效果

篇7

[中圖分類號(hào)] R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

當(dāng)前，公立醫(yī)院改革在制度層面面臨兩大任務(wù)：一是加強(qiáng)內(nèi)部管理，切實(shí)履行其公共服務(wù)職能，即強(qiáng)調(diào)完善公立醫(yī)院公益性職能；二是改革公立醫(yī)院現(xiàn)有的分配制度，建立基于崗位績(jī)效考核的薪酬管理體系，以調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性與創(chuàng)造力。這兩大任務(wù)，既互相對(duì)立，又互相統(tǒng)一。既能真正提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量與效率，又能充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)服務(wù)的價(jià)值。既有充分的激勵(lì)作用，又能很好地體現(xiàn)社會(huì)公益性方向。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理的研究是每一個(gè)公立醫(yī)院管理者必須面對(duì)和思考的重要內(nèi)容。醫(yī)院績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，一個(gè)醫(yī)院的績(jī)效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。

1 建立基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績(jī)效管理體系

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證醫(yī)院的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理狀況及其存在的問題；有利于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效與挖掘員工潛力，通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院?jiǎn)T工工作的積極性和創(chuàng)造性；有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理，提高醫(yī)療質(zhì)量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫(yī)院內(nèi)外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等諸多平衡關(guān)系，能夠反映醫(yī)院綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優(yōu)化細(xì)節(jié)、加強(qiáng)執(zhí)行控制、改善績(jī)效管理水平這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）來提升醫(yī)院績(jī)效管理的執(zhí)行力。包括：考核流程、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)以及管理制度或人力因素（參見圖1）。

1.1 院級(jí)管理目標(biāo)

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要在醫(yī)院營(yíng)運(yùn)以及醫(yī)務(wù)人員提供醫(yī)療服務(wù)的過程中得到切實(shí)的體現(xiàn)。在綜合績(jī)效管理體系構(gòu)筑中將院級(jí)考核指標(biāo)逐層分解，實(shí)現(xiàn)從醫(yī)院到科室，從科室到個(gè)人的各個(gè)層級(jí)均能夠得到有效落實(shí)的理想局面（參見圖2）。

加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院中層及以上干部的考核，注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的表率作用，充分發(fā)揮信息平臺(tái)的支持作用?？己酥凶⒅?cái)?shù)量與質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一，弱化可能增加患者負(fù)擔(dān)以及趨利趨向的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求，對(duì)醫(yī)務(wù)人員參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、支持基層醫(yī)院發(fā)展、培訓(xùn)下級(jí)醫(yī)務(wù)人員等公益性工作，形成量化考核指標(biāo)，考核注重將從嚴(yán)治院與人文關(guān)懷相結(jié)合。

院級(jí)KPI指標(biāo)體系見表1。

1.2 科室級(jí)管理目標(biāo)

綜合績(jī)效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)在完成院級(jí)（一級(jí)）KPI體系后，還需要根據(jù)部門不同的職責(zé)確定部門級(jí)（二級(jí)）KPI體系。

1.2.1 績(jī)效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細(xì)節(jié)部分可以根據(jù)不同科室的具體情況而不同。對(duì)績(jī)效考核單元中科室按類別劃分為：醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、護(hù)理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫(yī)療科室根據(jù)有無手術(shù)、有無病房等具體情況又細(xì)分為：手術(shù)類科室，有病房的非手術(shù)類科室，門診類科室，其他醫(yī)療科室。

1.2.2 目標(biāo)值的設(shè)定及權(quán)重

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)的指標(biāo)值（近3年均值）及當(dāng)年醫(yī)保、醫(yī)改的政策要求，結(jié)合年度預(yù)算確定本年的KPI指標(biāo)年度目標(biāo)值，再依據(jù)有關(guān)辦法制定各月的目標(biāo)值；考核時(shí)允許月目標(biāo)值以年目標(biāo)值為軸線在一定范圍內(nèi)上下波動(dòng)；依據(jù)其當(dāng)年戰(zhàn)略的傾向與歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合年度預(yù)算制定各項(xiàng)KPI指標(biāo)權(quán)重。

科室級(jí)KPI指標(biāo)體系見表2。

1.3 崗位級(jí)管理目標(biāo)

將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確定績(jī)效考核目標(biāo)的最后一層就是崗位級(jí)（三級(jí)）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內(nèi)容和基本職責(zé)，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統(tǒng)的各級(jí)各類人員的崗位說明書。其內(nèi)容框架主要包括：部門、崗位編號(hào)、執(zhí)行日期、工作概要、請(qǐng)示上報(bào)、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、資歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、工作聯(lián)系、體能要求等，完成職務(wù)規(guī)范工作。在此基礎(chǔ)上，形成的崗位級(jí)KPI體系包括：患者滿意度、培訓(xùn)覆蓋率、員工滿意度、病案及時(shí)處理率、投訴及時(shí)處理率、職稱晉級(jí)情況、醫(yī)療設(shè)備維修率、工作飽和度、醫(yī)療設(shè)備回報(bào)率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量、日均門診量增長(zhǎng)率、人均收支結(jié)余增長(zhǎng)率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、綜合達(dá)標(biāo)率、醫(yī)療事故例數(shù)等。

2 績(jī)效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任、結(jié)果及應(yīng)用的各個(gè)環(huán)節(jié)堅(jiān)持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫(yī)院的要求，按照績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)開展工作和履行職責(zé)。

2.2 分級(jí)考核的原則

醫(yī)院負(fù)責(zé)制訂符合科室實(shí)際情況的科室考核方案，考核至科室。科室在醫(yī)院規(guī)定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績(jī)效管理考核方案，考核至職工個(gè)人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫(yī)院的科室績(jī)效考核，還是科室的職工績(jī)效考核，都要堅(jiān)持實(shí)事求是，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，開發(fā)應(yīng)用基于醫(yī)院信息系統(tǒng)的考核軟件，最大限度地避免主觀推測(cè)或個(gè)人偏見帶來的影響，保證考核的結(jié)果客觀公正。對(duì)科室和職工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行比較科學(xué)、合理的評(píng)估，為薪酬發(fā)放、晉升晉級(jí)、成長(zhǎng)平臺(tái)的搭建提供重要依據(jù)，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡(jiǎn)便的原則

績(jī)效管理考核是為了豐富醫(yī)院管理方法，增加管理手段，客觀評(píng)估工作中績(jī)效，在操作上應(yīng)盡量簡(jiǎn)單明了。使績(jī)效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動(dòng)態(tài)管理促進(jìn)工作發(fā)展的原則

績(jī)效管理考核系統(tǒng)指標(biāo)的設(shè)立，與醫(yī)院中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與近期發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，針對(duì)醫(yī)院和科室不同發(fā)展階段的中心任務(wù)、管理的薄弱環(huán)節(jié)，定期調(diào)整指標(biāo)，定期調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，促進(jìn)醫(yī)院和科室的發(fā)展，增強(qiáng)管理的針對(duì)性與有效性。

2.6 績(jī)效管理與分配制度相結(jié)合的原則

分配制度的設(shè)立，體現(xiàn)在醫(yī)院整體各項(xiàng)工作中被考核單位承擔(dān)的任務(wù)多少與自身完成的效果如何相結(jié)合。最終體現(xiàn)按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進(jìn)一步健全勞動(dòng)、成本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的機(jī)制。

2.7 加強(qiáng)溝通的原則

在績(jī)效管理考核實(shí)施過程中，醫(yī)院的各級(jí)干部和職工應(yīng)充分參與，上下級(jí)之間、同級(jí)之間需要加強(qiáng)溝通，增進(jìn)相互間的理解，增進(jìn)各科室間的相互協(xié)作，提高醫(yī)院整體的運(yùn)營(yíng)效率。

3 組織機(jī)構(gòu)與工作流程

3.1 考核的機(jī)構(gòu)

成立相關(guān)的職能科室（如：績(jī)效考核辦公室），建立中層干部績(jī)效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績(jī)效管理委員會(huì)（如：醫(yī)師代表、護(hù)士代表、行政后勤代表、醫(yī)技代表等），主任由院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。委員會(huì)每月召開一次會(huì)議，有關(guān)考核材料由醫(yī)院各部門提供。

3.2 考核的層級(jí)

醫(yī)院考核科主任或護(hù)士長(zhǎng)，科主任或護(hù)士長(zhǎng)考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負(fù)責(zé)收集，臨床醫(yī)技科室調(diào)查核實(shí)由醫(yī)務(wù)科、門診部、科教科及護(hù)理部分別調(diào)查核實(shí)。核實(shí)后的相關(guān)材料提交綜合績(jī)效管理委員會(huì)討論，委員會(huì)根據(jù)綜合績(jī)效管理方案進(jìn)行考核。

3.3 考核的流程

搜集績(jī)效考核的相關(guān)材料，初步評(píng)價(jià)，績(jī)效考核面談，確定相關(guān)指標(biāo)得分，統(tǒng)計(jì)分析考核結(jié)果，委員會(huì)平衡績(jī)效考核結(jié)果，績(jī)效考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)處理，公布績(jī)效考核結(jié)果。按月是績(jī)效考核的基本時(shí)間點(diǎn)，每個(gè)月的績(jī)效方案應(yīng)基本一致。在月績(jī)效基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)和權(quán)重，制定相對(duì)獨(dú)立的季度、年績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)分配辦法。

3.4 考核結(jié)果的應(yīng)用

篇8

【關(guān)鍵詞】

醫(yī)院行政人員；星級(jí)考核；薪酬分配；績(jī)效考核

目前，醫(yī)院行政人員考核與薪酬還停留在傳統(tǒng)模式上，有悖于深化公立醫(yī)院改革的主旨和精神。行政人員績(jī)效考核和薪酬體系的建立理應(yīng)加以重視，通過考核方案的調(diào)整激勵(lì)行政人員的主觀能動(dòng)性，使其能力水平、服務(wù)意識(shí)等各方面得到提升，為公立醫(yī)院的發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。

1醫(yī)院行政人員績(jī)效考核國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀

1.1國(guó)外現(xiàn)狀新加坡百匯集團(tuán)附屬醫(yī)院，在對(duì)具體部門和人的管理方面采用目標(biāo)管理與人文管理并重進(jìn)行，所制定的各種管理制度均有章可循、操作性強(qiáng)。每個(gè)工作崗位的具體工作都有量化指標(biāo)，如財(cái)務(wù)收支、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、崗位責(zé)職、獎(jiǎng)勵(lì)等，都將直接與單位、部門和個(gè)人創(chuàng)益掛鉤，并有相應(yīng)統(tǒng)衡制約機(jī)制。醫(yī)院人事部、財(cái)務(wù)部、培訓(xùn)部由大的行政中心進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。這種做法可以減少管理消耗、降低組織摩擦、增強(qiáng)決策的鋼性[1]。美國(guó)哈佛大學(xué)麻省總醫(yī)院采取科室主任和職業(yè)化的行政主任并行的管理架構(gòu)?？剖抑魅呜?fù)責(zé)學(xué)科建設(shè)和醫(yī)教研工作；行政主任強(qiáng)調(diào)專才模式，多從哈佛、耶魯?shù)让．厴I(yè)，在醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等部門輪轉(zhuǎn)后，到科室負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、運(yùn)營(yíng)等工作，既體現(xiàn)專業(yè)化管理和精細(xì)化管理，又把科主任從繁雜的行政事務(wù)中解放出來。職能部門則強(qiáng)調(diào)通才模式，如人力資源在國(guó)內(nèi)按工作任務(wù)分工，崗位設(shè)置、招聘、考核等由不同人員負(fù)責(zé)，麻省總醫(yī)院跟內(nèi)科或外科相關(guān)的人力資源事務(wù)則由一個(gè)人負(fù)責(zé)[2]。英國(guó)規(guī)定科室主任必須有管理學(xué)碩士學(xué)位或通過專業(yè)培訓(xùn)；醫(yī)師從事管理工作前必須接受半年到3年的正規(guī)管理培訓(xùn)[2]。國(guó)外醫(yī)院績(jī)效考核理念偏向于企業(yè)管理，各項(xiàng)指標(biāo)考核深入且全面，且精細(xì)化，強(qiáng)調(diào)行政隊(duì)伍的管理專業(yè)背景和才能。

1.2國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀以三甲醫(yī)院為例，國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)配置醫(yī)生大概占到30%～35%，而行政人員比例不足10%，醫(yī)生反而需要兼顧某些行政工作。并且行政管理人員主要分3類：一是“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”，從臨床等部門轉(zhuǎn)崗到行政的人員；二是“型”，從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到醫(yī)院工作的人員；三是“專業(yè)型”，從高校畢業(yè)后直接走上行政崗位的人員[3]。整體沿襲著過去的管理模式，缺乏專業(yè)的工作氛圍。另外，大多數(shù)醫(yī)院對(duì)行政管理的重要性估計(jì)不足，更多地將“醫(yī)、技、護(hù)”列入醫(yī)院發(fā)展的重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，便形成了現(xiàn)階段行政人員獎(jiǎng)金以平均獎(jiǎng)形式的核算模式。同時(shí)，從信息化角度來看，大部分醫(yī)院并有結(jié)合自身特點(diǎn)開發(fā)行政績(jī)效考核系統(tǒng)，既不利于醫(yī)院構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，也不利于保存歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算。大部分公立醫(yī)院行政考核并沒有一套行之有效的方案，還停留在大鍋飯階段，已無法滿足公立醫(yī)院改革發(fā)展的需要。所以制定行政人員管理考核方案具有一定的迫切性。

2醫(yī)院行政人員績(jī)效考核的難點(diǎn)與重點(diǎn)

2.1行政人員考核指標(biāo)無法量化醫(yī)院行政部門工作量難以如臨床科室般以業(yè)績(jī)形態(tài)呈現(xiàn)，行政工作的重點(diǎn)是為臨床一線提供后勤保障和服務(wù)，具有較強(qiáng)的服務(wù)性。工作內(nèi)容極其瑣碎，也不如臨床科室明確，因此很難細(xì)化為具體的指標(biāo)，大部分采用的是定性指標(biāo)。

2.2行政崗位無可比較性行政部門可大致分為以下幾種：醫(yī)政類、黨政類、財(cái)務(wù)類、后勤類、其他類。深入至各部門的各崗位，仍然是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，具有不可替代性。這些特性使得績(jī)效考核的工作難以展開，哪些可以作為崗位的共同考核指標(biāo)成為難點(diǎn)之一。

2.3行政同級(jí)同類人員缺乏個(gè)性化考核現(xiàn)有績(jī)效考核方案僅使用職稱作為考核內(nèi)容，考核指標(biāo)過于單一，同級(jí)同類人員不論何種行政崗位，其績(jī)效獎(jiǎng)金完全一樣。然而諸如不對(duì)外接洽的崗位、需要面對(duì)醫(yī)療糾紛的崗位，其工作難度和風(fēng)險(xiǎn)程度卻又完全不同。與職稱掛鉤卻不與工作能力相匹配的考核方案，會(huì)打擊到工作年限短但工作態(tài)度認(rèn)真的員工，也會(huì)助長(zhǎng)中高級(jí)職稱人員消極怠工的情緒。

3醫(yī)院行政績(jī)效星級(jí)考核方案設(shè)計(jì)

3.1問卷調(diào)研方案設(shè)計(jì)前采取問卷形式收集情況。問卷調(diào)查的填寫對(duì)象為各級(jí)各類行政人員。目的是通過回答行政績(jī)效考核的相關(guān)問題，找出各家醫(yī)院面臨的共同困惑，并且得到在崗人員關(guān)于方案的期望與設(shè)想。問卷調(diào)查總共覆蓋申康所屬9所三甲醫(yī)院。共發(fā)放90份問卷，收回90份。從填寫人員的科室歸屬來看：35%來自醫(yī)政類，32%來自黨政類，15%來自財(cái)務(wù)類，17%為后勤類與其他。從填寫人員職務(wù)來看：職能科室負(fù)責(zé)人占69%、科員占15%，院領(lǐng)導(dǎo)占16%。從填寫人員技術(shù)職稱看：初中高級(jí)均有涉及，其中高級(jí)占65%、中級(jí)占23%、初級(jí)占12%。另外，35%的受調(diào)查者從事行政工作年限超過15年,26%的人工作年限在10年～15年之間，24%的人工作年限在5年～10年之間，剩余15%的人工作年限小于5年。問卷設(shè)計(jì)主要涉及考核的三個(gè)方面：行政人員考核所需指標(biāo)、年限及公開形式(表1)、行政科室風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)設(shè)定(略)、行政人員獎(jiǎng)金水平與醫(yī)院其他類別人員間的關(guān)系（略）。其中，行政人員考核的基礎(chǔ)信息中，58%的人認(rèn)為“所在科室的崗位性質(zhì)”最為重要，52%的人認(rèn)為“職務(wù)”指標(biāo)較為重要；行政人員考核的定性指標(biāo)中，61%的人認(rèn)為行政人員的“工作業(yè)績(jī)”是考核重點(diǎn)，55%認(rèn)為“工作能力”的考核較為重要，35%認(rèn)為“服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)”也需要納入考核；從考核周期來看，35%的人希望以“一年”為考核周期，32%的人則選擇“每季度”考核；80%的人認(rèn)為每年度對(duì)行政科室的工作評(píng)分應(yīng)該與下一年度考核掛鉤，20%的人則不希望掛鉤。除此以外，80%受訪者認(rèn)為獎(jiǎng)金考核應(yīng)該根據(jù)任職年限的增加而遞增，且覺得需要根據(jù)年限遞增的人中有50%認(rèn)為2年1次的遞增間隔較合適。

3.2考核辦法

3.2.1設(shè)置行政科室綜合系數(shù)。基于上述問卷調(diào)查的結(jié)果，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，綜合各行政科室的風(fēng)險(xiǎn)程度、工作強(qiáng)度、崗位關(guān)鍵性等要素，將行政科室按A級(jí)到E級(jí)分類，A級(jí)綜合系數(shù)最高、E級(jí)綜合系數(shù)最低。結(jié)合部分平衡計(jì)分卡的理念，根據(jù)行政科室的實(shí)際情況，將抽象工作轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。每年初,由被考核科室自行提交2～3個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)作為該科室年度考核指標(biāo)，年終由院務(wù)會(huì)討論審核其目標(biāo)完成情況，完成不好的降低其科室綜合系數(shù)。在進(jìn)行考核內(nèi)容設(shè)計(jì)時(shí)，必須把醫(yī)院發(fā)展、科室發(fā)展和個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來，所以在思路上首先考慮醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作特點(diǎn)[4]。

3.2.2引入主管評(píng)價(jià)。行政人員星級(jí)考核的思路來源于英國(guó)衛(wèi)生部2001年9月引進(jìn)醫(yī)院星級(jí)評(píng)審制度。其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要涉及4方面內(nèi)容：醫(yī)療服務(wù)提供、臨床差錯(cuò)、病人滿意度以及工作人員表現(xiàn)等。英國(guó)衛(wèi)生部對(duì)NHS綜合醫(yī)院托拉斯進(jìn)行了評(píng)估，將這些醫(yī)院劃分為4個(gè)等級(jí)：運(yùn)行績(jī)效最好的托拉斯獲得3星，總體運(yùn)行很好但沒有達(dá)到某些標(biāo)準(zhǔn)的為2星，需要對(duì)某些特定關(guān)鍵問題進(jìn)行改善的托拉斯為1星，運(yùn)行最差的沒有星。把評(píng)價(jià)結(jié)果在報(bào)紙等新聞媒體上公布，讓公眾了解各醫(yī)院的運(yùn)行情況，這既是政府部門對(duì)被考核者的一種監(jiān)管，也是一種綜合評(píng)定[5]。在本方案設(shè)計(jì)中，在同一任職年限內(nèi)，將員工表現(xiàn)分為一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各級(jí)行政人員均由上一級(jí)別主管評(píng)定，如科主任具有對(duì)科室內(nèi)每個(gè)員工的工作強(qiáng)度和工作能力予以績(jī)效評(píng)定的權(quán)限。而每個(gè)星級(jí)都有對(duì)應(yīng)的分值。各職能科室的三星員工數(shù)都設(shè)有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室總?cè)藬?shù)的20%～30%設(shè)置。3.2.3確定考核年限。通過問卷調(diào)查反饋，行政人員星級(jí)考核以年為單位進(jìn)行較為合適。同一科室內(nèi)，行政人員的分值根據(jù)任職年限呈線性增加，任職時(shí)間達(dá)到一定年限后，個(gè)人崗位能力的成長(zhǎng)愈發(fā)有限，因此需設(shè)定封頂線。引入年限獎(jiǎng)勵(lì)的主要目的是為了區(qū)分新老職工，強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)驗(yàn)的重要性。

3.2.4核算方法。根據(jù)各家醫(yī)院自身年度工資總額預(yù)算，結(jié)合當(dāng)月醫(yī)院整體工作量和財(cái)務(wù)狀況確定當(dāng)月的行政獎(jiǎng)金總額。通過考核評(píng)定表打分以獲取各行政人員的對(duì)應(yīng)分值。根據(jù)分值核定其行政獎(jiǎng)金。行政人員根據(jù)職務(wù)的不同分別對(duì)應(yīng)不同的考核評(píng)定表，如行政處長(zhǎng)評(píng)定表、行政副處長(zhǎng)評(píng)定表、行政科員評(píng)定表(表2)、行政辦事員評(píng)定表。表格之間的差異可以通過分值加以區(qū)分，但分值差距設(shè)定不可太大，考核重點(diǎn)應(yīng)體現(xiàn)在工作能力表現(xiàn)上。

3.3考核反饋在整個(gè)績(jī)效考核體系中，績(jī)效考核只是前期部分，我們應(yīng)注重后期的反饋和分析。基于該考量，在問卷調(diào)查中設(shè)置了相關(guān)問題：“您認(rèn)為行政人員的考核是否需要將考核結(jié)果公開”“如選擇公開，公開的范圍是？”。70%的受訪者認(rèn)為需要公開考核結(jié)果，在認(rèn)為需要公開的受訪者中，50%的人希望在行政范圍公開，27%的人則希望在各自科室公開考核結(jié)果。鑒于科主任的評(píng)分具有主觀性，為公平公正，避免科主任的偏頗，得到一星的要填寫理由，并在科室范圍內(nèi)公開。每年度通過軟件匯總，分析行政科員的績(jī)效情況，諸如一星科員的清單、被評(píng)定為一星的原因、三星人員的清單。該結(jié)果既可以作為科室提出下一階段改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)，也可以與行政人員的個(gè)人年終考核掛鉤。

3.4搭建軟件平臺(tái)軟件提供5大模塊：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)、考核評(píng)定、數(shù)據(jù)審核、獎(jiǎng)金查詢及統(tǒng)計(jì)分析?；A(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)模塊包括：科室綜合系數(shù)維護(hù)、行政人員基礎(chǔ)信息維護(hù)、考核權(quán)限設(shè)置、行政人員評(píng)定表維護(hù)、月份設(shè)定和密碼修改。其中行政人員基礎(chǔ)信息包含職稱、學(xué)歷、工作年限等要素維護(hù)?？己嗽u(píng)定模塊，則通過權(quán)限設(shè)定給予考核部門最高級(jí)別，開放被考核部門星級(jí)評(píng)分權(quán)限。數(shù)據(jù)審核模塊用于接收各科室評(píng)定結(jié)果。獎(jiǎng)金查詢模塊包括行政總額查詢、個(gè)人績(jī)效查詢以及科室分配查詢。統(tǒng)計(jì)分析模塊則根據(jù)上文考核反饋中提到的內(nèi)容進(jìn)行設(shè)置。所有數(shù)據(jù)經(jīng)由軟件平臺(tái)上傳匯總，定期備份，軟件的協(xié)助將很大程度上提高醫(yī)院績(jī)效考核的效率。

4討論

星級(jí)考核方案需要對(duì)各行政科室進(jìn)行綜合系數(shù)評(píng)級(jí)，綜合系數(shù)涉及到科室風(fēng)險(xiǎn)程度、工作強(qiáng)度、崗位關(guān)鍵性等方面，需要通過各級(jí)各類人員的聽證會(huì)、專家論證會(huì)等形式聽取意見。前期調(diào)研工作投入較大。引入上級(jí)部門評(píng)定很大程度上優(yōu)化了現(xiàn)行考核模式，然而該模式具有主觀性。首先評(píng)定星級(jí)具有主觀性，針對(duì)該難點(diǎn)，我們可將評(píng)定表中的星級(jí)分值指標(biāo)化具體化，設(shè)立10項(xiàng)左右的考核指標(biāo)，既有崗位通用指標(biāo)又有崗位特定指標(biāo)，確定并賦予各指標(biāo)不同的權(quán)重和分值。直接對(duì)被考核者的達(dá)標(biāo)情況打分，計(jì)算機(jī)自動(dòng)加計(jì)分值確定歸屬星級(jí)，即一星、二星、三星。其次如何評(píng)定達(dá)標(biāo)情況仍具有主觀性?？梢娦羌?jí)方案需逐一推敲各考核環(huán)節(jié)，以此消除引入定性評(píng)定帶來的問題。行政人員星級(jí)考核方案完善了以前的簡(jiǎn)單考核模式，條理清晰又相對(duì)客觀公正。從考核內(nèi)容看，減少了職稱的比重，更注重評(píng)價(jià)工作能力、工作態(tài)度、崗位性質(zhì)和從事該崗位的年限（職業(yè)經(jīng)驗(yàn)）。行政部門負(fù)責(zé)人被賦予一定的考核權(quán)限后有助于分級(jí)管理，同時(shí)促進(jìn)部門負(fù)責(zé)人對(duì)本科室崗位的重新思考，各崗位人力資源得到了更合理的配置，在醫(yī)院現(xiàn)有編制的情況下，提高了行政人員的工作效率。除此以外，打破大鍋飯的格局調(diào)動(dòng)了行政人員的積極性也減少了人員的流動(dòng)性。行政人員有意愿提升專業(yè)技能以獲取更好的評(píng)定，從而有效地提高整個(gè)醫(yī)院的管理水平。醫(yī)院行政人員考核方案的轉(zhuǎn)變，有助于更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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篇9

績(jī)效管理是企業(yè)管理工作中的重要內(nèi)容，企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核的目的有三個(gè)：第一個(gè)是發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在工作過程中存在的問題，進(jìn)行績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，并制定解決方案;第二個(gè)是對(duì)績(jī)效突出的員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，提高員工的工作熱情;第三個(gè)是企業(yè)可以根據(jù)考核的結(jié)果，即員工工作活動(dòng)的具體指標(biāo)來制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式以及戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、KPI的定義與作用

KPI，中文全稱“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，是一種新型的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理方法，由于其注重量化考核績(jī)效，很大程度上保持客觀與公正，因此在社會(huì)上被廣泛應(yīng)用。KPI將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與戰(zhàn)略目標(biāo)以直觀的方式展現(xiàn)出來，客觀上可以促進(jìn)企業(yè)各方面的長(zhǎng)足發(fā)展。供電企業(yè)屬于國(guó)有企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的部門數(shù)目相對(duì)較多，并且業(yè)務(wù)所涉及的范圍非常廣，更加突顯KPI在供電企業(yè)部門績(jī)效考核中的重要性。

二、KPI的具體應(yīng)用分析

通常情況下，KPI的應(yīng)用是以分析企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為手段，以參照經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，最終目的是制定市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)作為。KPI的應(yīng)用，最關(guān)鍵的是指標(biāo)的選取， 一般而言，常見的KPI指標(biāo)有三種，第一種是組織類型的指標(biāo)，具體包括客戶滿意度、服務(wù)工作的效率以及質(zhì)量;第二種是效益類型的指標(biāo)，具體包括經(jīng)濟(jì)效益、利潤(rùn)水平等;第三種是營(yíng)運(yùn)類型的指標(biāo)，具體包括市場(chǎng)的份額占有量、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本、部門管理費(fèi)用控制等等。

KPI對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核有較大的幫助，具有保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、捏合企業(yè)內(nèi)部的員工個(gè)人利益與集體利益，形成科學(xué)合理的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)思想等方面的積極作用。與此同時(shí)，KPI也存在缺點(diǎn)，首先是KPI的指標(biāo)目前在學(xué)術(shù)界尚沒有明確的選定標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候，指標(biāo)難以界定，其次是KPI的指標(biāo)參數(shù)只是硬性的考核參數(shù)，往往難以兼顧到企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的彈性因素以及人為因素，最后是KPI的適用范圍具有限制性，并不是所有的崗位都適用KPI考核方法。

三、供電企業(yè)KPI的指標(biāo)選取分析

一般情況下，部門績(jī)效KPI指標(biāo)的選取需要遵循五大基本原則：SMART原則、無關(guān)聯(lián)性原則、可控性原則、重點(diǎn)突出原則、一致性原則。在具體的操作過程中，這五大基本原則通常不是單獨(dú)使用的，而是根據(jù)實(shí)際情況制定具體的選取方案。下面選取供電企業(yè)有代表性的部門說明KPI的指標(biāo)選取原則。

（一）供電企業(yè)的基建部門

基建部門關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的原則應(yīng)遵循科學(xué)客觀、分層次分板塊以及系統(tǒng)嚴(yán)密三個(gè)方面，其中，四個(gè)板塊分別為安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、造價(jià)管理。基于上述原則，基建部門可進(jìn)行3個(gè)層次指標(biāo)的設(shè)置：①戰(zhàn)略指標(biāo)：人身死亡人數(shù)、WHS合格率、進(jìn)度計(jì)劃完成率、造價(jià)管理造價(jià)控制率。②管理指標(biāo)（基建部和分子公司）板塊和指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)是相同的。③操作指標(biāo)（建設(shè)單位）在安全管理的基礎(chǔ)上增加了人身輕、重傷人數(shù);進(jìn)度管理增加了開工計(jì)劃完成率、投產(chǎn)計(jì)劃完成率、結(jié)算計(jì)劃完成率;造價(jià)管理增加了結(jié)算超概算項(xiàng)目數(shù)、工程重大變更數(shù)。為了達(dá)到指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、科學(xué)化、分級(jí)管理的要求，指標(biāo)可一層層往上匯總，一層層往下分解，反映基建部主要專業(yè)管理領(lǐng)域，相同板塊覆蓋全面，減少冗余。

（二）供電企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行部門

供電企業(yè)主要是面向電力市場(chǎng)的供應(yīng)。由于我國(guó)人口基數(shù)較多，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，供電企業(yè)的供電增長(zhǎng)速度較快，，生產(chǎn)運(yùn)行的管理工作量相對(duì)龐大，因此KPI的應(yīng)用具有顯著的現(xiàn)實(shí)意義。供電企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門的KPI指標(biāo)主要包括生產(chǎn)成本的控制、預(yù)算資金的使用、設(shè)備更新與維修的成本、安全事故發(fā)生次數(shù)以及損害程度、生產(chǎn)計(jì)劃完成情況、相關(guān)部門滿意度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作等。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門是企業(yè)的核心部門，也是經(jīng)濟(jì)效益的主要來源部門，因此其KPI指標(biāo)是所有部門當(dāng)中最為嚴(yán)格，也是最為詳細(xì)的。

（三）供電企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門

供電企業(yè)其本質(zhì)就是服務(wù)于社會(huì)大眾的，代表著電力企業(yè)的整體社會(huì)形象，供電企業(yè)的客服部門的KPI指標(biāo)的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意度、客戶的投訴數(shù)量和解決率、回款數(shù)額、客戶檔案的更新工作以及業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作等?？头块T是整個(gè)供電企業(yè)的社會(huì)形象最直觀的展示，因此，客服部門的KPI指標(biāo)內(nèi)容雖然少，但執(zhí)行的質(zhì)量必須要得到保障。

（四）供電企業(yè)的后勤物資部門

供電企業(yè)的后勤物資部門的KPI指標(biāo)是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、物資損耗量、關(guān)聯(lián)部門的滿意度以及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面。供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍非常廣，包括變電站的建設(shè)、輸電線路的架設(shè)，以及供電設(shè)備的運(yùn)行和維護(hù)等，其中需要使用設(shè)備和材料的數(shù)量和質(zhì)量都要得到有力的保障，而后勤物資部門正是供電企業(yè)安全生產(chǎn)、平穩(wěn)發(fā)展的最基礎(chǔ)的保障，因此后勤物資部門的KPI指標(biāo)所涵蓋的范圍相對(duì)較廣，指標(biāo)也相對(duì)嚴(yán)格。

四、供電企業(yè)部門KPI績(jī)效考核的主要內(nèi)容以及具體應(yīng)用

（一）供電企業(yè)KPI 的安全生產(chǎn)績(jī)效考核

安全生產(chǎn)績(jī)效的考核在供電企業(yè)部門考核當(dāng)中占據(jù)了主要的地位，這是由供電企業(yè)的行業(yè)特殊性所決定的。近些年來，我國(guó)的供電企業(yè)普遍重視科技創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新兩大板塊的內(nèi)容，而KPI 的應(yīng)用正好可以滿足這兩大方面的客觀要求。供電企業(yè)的安全生產(chǎn)KPI 應(yīng)用，主要表現(xiàn)為KPI系統(tǒng)平臺(tái)的建成，從功能上講，可包括生產(chǎn)管理系統(tǒng)、供電可靠系統(tǒng)、技改修理項(xiàng)目管理系統(tǒng)、四分線損管理系統(tǒng)等。以某地區(qū)供電局為例，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，其KPI系統(tǒng)平臺(tái)年平均的數(shù)據(jù)整合量為116.7738萬條，KPI整體數(shù)據(jù)量為3.1720萬條，KPI增量為3080條，KPI績(jī)效考核在該地區(qū)的整體應(yīng)用取得了良好效果。

（二）KPI指標(biāo)中的部門配合滿意度考核

供電企業(yè)KPI指標(biāo)中的部門配合滿意度考核是一個(gè)重要的工作環(huán)節(jié)。供電企業(yè)本質(zhì)上屬于服務(wù)行業(yè)，與所有的服務(wù)行業(yè)一樣，其客戶是一個(gè)非常廣的范圍，所涉及的業(yè)務(wù)也非常廣，包括供電設(shè)備的安裝、供電裝置的運(yùn)行維護(hù)、故障的上門處理等內(nèi)容，都是需要各個(gè)部門之間相互配合、緊密協(xié)調(diào)才能高質(zhì)量地完成。雖然其中一個(gè)或幾個(gè)部門承擔(dān)的是主要任務(wù)，其他部門也要對(duì)承擔(dān)主要任務(wù)的部門給予支持與幫助，各個(gè)部門之間相互監(jiān)督、相互促進(jìn)，才能提高供電企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)形象。

（三）KPI指標(biāo)中的部門財(cái)務(wù)管理績(jī)效考核

總的來說，供電企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)部門的財(cái)務(wù)結(jié)合而得出的，KPI指標(biāo)中的部門財(cái)務(wù)管理績(jī)效考核可細(xì)分為兩大部分，一是成本型績(jī)效，是部門內(nèi)部的日常工作消費(fèi)成本，包括辦公用具的購(gòu)置、員工管理等方面;二是效益型績(jī)效，效益型績(jī)效很大程度上并不是單個(gè)部門可以做出大幅度調(diào)整的，這需要供電企業(yè)整體的市場(chǎng)戰(zhàn)略方案的指引，因此在KPI部門財(cái)務(wù)管理績(jī)效考核應(yīng)該以成本型績(jī)效考核為主，效益型績(jī)效考核為輔。在KPI的應(yīng)用過程當(dāng)中，要注意供電企業(yè)的部門財(cái)務(wù)管理績(jī)效的真實(shí)性。

（四）KPI指標(biāo)中的部門培訓(xùn)績(jī)效考核

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及人們對(duì)于服務(wù)質(zhì)量要求的提高，供電企業(yè)內(nèi)部的各部門都應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，提高部門工作人員的專業(yè)技能以及專業(yè)素養(yǎng)，在提升部門整體工作質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，通過以點(diǎn)帶面的方法，為供電企業(yè)的整體帶來正面的影響。因此，KPI指標(biāo)中的部門績(jī)效考核內(nèi)容中必須要包括部門培訓(xùn)的內(nèi)容，包括培訓(xùn)的數(shù)量與質(zhì)量都要仔細(xì)考核，加大KPI培訓(xùn)績(jī)效的考核力度，以期促進(jìn)部門培訓(xùn)工作的開展。

（五）KPI指標(biāo)中的部門工作流程績(jī)效考核

事實(shí)上，人們對(duì)于國(guó)有企業(yè)最大的意見就是辦事流程過于繁瑣，這對(duì)于供電企業(yè)的負(fù)面影響包括兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是有損供電企業(yè)的社會(huì)形象，第二個(gè)方面是不利于供電企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此必須加強(qiáng)KPI指標(biāo)中的部門工作流程績(jī)效考核工作力度，供電企業(yè)的部門工作流程KPI的考核，其目的是敦促各部門經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)化自身的辦公流程，推行“一站式”工作模式。

五、結(jié)語(yǔ)

總而言之，供電企業(yè)對(duì)社會(huì)正常生產(chǎn)生活秩序的方方面面有著非常關(guān)鍵的影響，只有理順供電企業(yè)的內(nèi)部各部門的發(fā)展和部門之間的關(guān)系，才能提高供電企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量以及經(jīng)濟(jì)效益。KPI績(jī)效管理模式對(duì)于促進(jìn)供電企業(yè)各部門的發(fā)展，包括部門工作人員的工作熱情、服務(wù)質(zhì)量以及業(yè)務(wù)能力等方面都有著正面的影響。因此，必須在供電企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行KPI績(jī)效管理，促進(jìn)我國(guó)電力事業(yè)的發(fā)展。?

.參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號(hào)：G641 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2012）17-0171-02

教師是關(guān)系到高職院校發(fā)展的關(guān)鍵資源，加強(qiáng)高等職業(yè)院校教師績(jī)效考核管理，是提高教師素質(zhì)和教育水平，實(shí)現(xiàn)學(xué)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有力保障。長(zhǎng)期以來，如何對(duì)高校教師進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，如何提高考評(píng)的信度和效度，是廣大理論工作者和實(shí)際工作者感到比較棘手的問題。

1 績(jī)效考核的基本內(nèi)涵及特征意義

1.1 績(jī)效考核的基本含義

績(jī)效考核從字面上理解為對(duì)成績(jī)和效果進(jìn)行查對(duì)和核實(shí)。在現(xiàn)代管理學(xué)中，有的人認(rèn)為，績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定組織成員的工作任務(wù)完成情況，成員的工作職責(zé)履行程度和成員的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給成員的過程。也有的人認(rèn)為，績(jī)效考核是指考評(píng)主體按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定成員在履行崗位職責(zé)中的工作情況及其成績(jī)，以確定其工作的優(yōu)、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。綜合各種觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為，績(jī)效考核是指對(duì)組織流程中影響成員績(jī)效的各種因素所進(jìn)行的管理，是對(duì)一個(gè)組織整體績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評(píng)估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的過程。

1.2 高?？?jī)效考核的主要特征

高校教師績(jī)效考核的特征主要表現(xiàn)為：專業(yè)性、積累性、風(fēng)險(xiǎn)性和團(tuán)隊(duì)性。專業(yè)性體現(xiàn)在高校教師主要是專業(yè)技術(shù)人員，考核的內(nèi)容更具有針對(duì)性。積累性指的是高校教師的績(jī)效考核關(guān)鍵在平時(shí)的積累，平時(shí)的持續(xù)考核，如平時(shí)考勤紀(jì)律、教案課件的準(zhǔn)備、作業(yè)的輔導(dǎo)批改、授課的學(xué)生評(píng)價(jià)、教科研工作等。團(tuán)隊(duì)性主要看教師的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神及其在團(tuán)隊(duì)中的地位和發(fā)揮的作用。如骨干教師就是這個(gè)專業(yè)教師團(tuán)隊(duì)中的骨干，骨干教師、專業(yè)帶頭人的考核與一般教師的考核就有所不同。風(fēng)險(xiǎn)性說的是教師的績(jī)效考核有其正效應(yīng)，也有其負(fù)效應(yīng)。在現(xiàn)階段由于績(jī)效考核工作制度的不夠完善、組織的不夠嚴(yán)密、結(jié)果應(yīng)用的不夠徹底，使得績(jī)效考核工作總是存在這樣那樣的問題，與廣大教師期待的結(jié)果總是有一定的差距，這就使績(jī)效考核工作存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，有的還會(huì)產(chǎn)生反作用。

1.3 高?？?jī)效考核的意義

其一，績(jī)效考核有利于形成強(qiáng)有力的目標(biāo)導(dǎo)向。每一個(gè)組織和團(tuán)體要將各項(xiàng)工作任務(wù)落到實(shí)處，轉(zhuǎn)化為各部門工作的指導(dǎo)思想和實(shí)際行動(dòng)，都需要一套科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核體系。科學(xué)的績(jī)效考核，可以幫助組織或者團(tuán)體把宏觀目標(biāo)轉(zhuǎn)變成可以量化的目標(biāo)體系，強(qiáng)化全體成員和部門的績(jī)效意識(shí)，形成正確的決策導(dǎo)向和工作導(dǎo)向。

其二，績(jī)效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實(shí)行了科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定員工的聘用與否。同時(shí)也是人員職務(wù)升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位工作說明書，工作的績(jī)效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免。

其三，績(jī)效考核是人員激勵(lì)的手段。通過績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

其四，績(jī)效考核把現(xiàn)在與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對(duì)單位或是員工個(gè)人，績(jī)效考核都可以對(duì)現(xiàn)實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評(píng)價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢(shì)，符合時(shí)代前進(jìn)的步伐，與時(shí)俱進(jìn)，保持單位的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。

2 高職院校教師績(jī)效考核存在的問題

2.1 考核定位偏差認(rèn)識(shí)不清

很多高職院校將考核定位于利益分配的依據(jù)和工具，這必然使得教師對(duì)考核產(chǎn)生心理上的壓力，面對(duì)考核時(shí)不能客觀評(píng)價(jià)他人和自己，評(píng)價(jià)總是偏高或居中趨勢(shì)明顯，考核結(jié)論的信度和效度較低。同時(shí)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)很不清，大多數(shù)高校認(rèn)為所謂的“績(jī)效考核”就是“年終考核”。而實(shí)際上，我們對(duì)績(jī)效考核的理解應(yīng)更為深刻，績(jī)效考核也是一個(gè)管理的過程，包括日?？己?、月考核、季度考核、年終考核等。

2.2 年度考核信度不高

許多高校教師年度績(jī)效考核中存在著失真現(xiàn)象，各系部、部門對(duì)優(yōu)秀名額的分配普遍存在著“平均主義”、“評(píng)以致用”的現(xiàn)象，使得“優(yōu)秀不優(yōu)”，甚至有的還通過“照顧關(guān)系”來評(píng)優(yōu)，造成績(jī)效考核流于形式。這種情況極大地打擊了教師工作的積極性。

2.3 缺乏績(jī)效反饋與溝通，影響考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

考核結(jié)果的反饋過程是考核者與教師之間進(jìn)行交流與溝通，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理激勵(lì)功能的好機(jī)會(huì)。考核的最終目的是通過考核使每位教師明白如何改進(jìn)自身的工作，更好地履行自己的崗位職責(zé)。但一些學(xué)校往往是為了考核而考核，不重視考核結(jié)果的分析和反饋，不能充分利用考核的過程和結(jié)果來促進(jìn)工作，從而達(dá)不到考核的目的。

2.4 優(yōu)秀教師名額設(shè)置不當(dāng)

不管各部門整體績(jī)效如何，對(duì)優(yōu)秀教師名額的比例基本上是按照“平均化”的原則進(jìn)行。這樣，一些工作績(jī)效平平甚至較差的系部、部門也能在其中占據(jù)一定比例的優(yōu)秀教師名額，而有些工作績(jī)效優(yōu)秀的系部、部門的教師卻因名額有限而落選，這就造成了“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，使“優(yōu)秀”評(píng)選失去公平性。

3 改進(jìn)高職院校績(jī)效考核的對(duì)策

3.1 樹立和宣傳科學(xué)的績(jī)效管理思想，摒棄單純的績(jī)效考核

績(jī)效考核的目的不在于考核教師，而是通過評(píng)估、分析、回饋來提升工作表現(xiàn)，進(jìn)而發(fā)掘教師的潛力，以協(xié)助教師開拓更寬廣的職業(yè)生存空間，同時(shí)也促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展。高職院校的管理者要重視績(jī)效考核的作用，要通過考核實(shí)現(xiàn)其管理職能，并在教師中大力進(jìn)行宣傳，以幫助教師加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，端正態(tài)度，消除誤會(huì)，讓教師們認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)他們的重要作用，以引起他們足夠的重視。要善于利用考核找出教師工作中存在的問題，要重視考核前的設(shè)計(jì)、考核中的評(píng)價(jià)及考核后的反饋，為教師今后改進(jìn)和加強(qiáng)工作打下基礎(chǔ)，激發(fā)教師的工作熱情。

3.2 科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)的選擇

考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該與崗位職責(zé)和績(jī)效計(jì)劃相吻合。比如，學(xué)院后勤人員的工作職責(zé)是為學(xué)院運(yùn)轉(zhuǎn)提供完善充分的后勤服務(wù)，所以后勤人員的考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)他們的服務(wù)及時(shí)性、質(zhì)量和保障方面設(shè)立。高職院校教研室主任的工作職責(zé)包括專業(yè)建設(shè)，實(shí)訓(xùn)基地的建立，學(xué)生實(shí)習(xí)的落實(shí)，產(chǎn)學(xué)研的結(jié)合等等，所以他們的考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)教研教改、推動(dòng)產(chǎn)學(xué)研等方面的行為與效果設(shè)定。教師的工作重點(diǎn)應(yīng)該是教書育人，可是有些高職院校在教師績(jī)效考核中過分重視科研，輕視教學(xué)。在對(duì)高職院校教師的評(píng)估指標(biāo)的選用中，要注意到高職院校教師的一些特點(diǎn)，不能只停留在對(duì)教師一般素質(zhì)的要求上。比如，高職院校的學(xué)生學(xué)習(xí)自覺性、主動(dòng)性不強(qiáng)，因此，教師的課堂設(shè)計(jì)對(duì)學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的激發(fā)及教學(xué)效果也應(yīng)納入考核范圍。此外，高職院校教師的教學(xué)能力不僅應(yīng)從基礎(chǔ)理論的教授水平，也應(yīng)該從實(shí)踐操作指導(dǎo)的應(yīng)用水平來進(jìn)行考核。

3.3 采取有效的溝通方式

績(jī)效管理中非常重要的一點(diǎn)就是協(xié)調(diào)和有效的溝通。持續(xù)有效的溝通就能確保在管理的過程中保證各部門、各層次之間的協(xié)作更為暢通。在高職院校教師績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段需要全校教職工充分討論達(dá)成共識(shí)，方案實(shí)施指導(dǎo)過程需要有效的溝通，在實(shí)際工作中可以通過定期的書面報(bào)告、面談、小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等進(jìn)行正式溝通，也可以通過非正式的會(huì)議、閑聊、吃飯時(shí)的交談等進(jìn)行非正式的溝通。非正式溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備。同時(shí)，溝通要及時(shí)，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡(jiǎn)短的交談，從而使問題很快得到解決。面談或非正式溝通過程中，可以首先感謝下屬的工作貢獻(xiàn)，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣，對(duì)問題的看法分析等。其次，在鼓勵(lì)下屬說話的同時(shí)要注意傾聽，用心去理解對(duì)方的話語(yǔ)。另外，針對(duì)性格和語(yǔ)言表達(dá)能力的不同，要善于運(yùn)用各種表達(dá)的技巧，調(diào)動(dòng)下屬的主動(dòng)性、排除其戒備心理，拉近上下級(jí)之間的關(guān)系，從下屬那里獲得更多的信息。

3.4 改革傳統(tǒng)考核辦法，科學(xué)構(gòu)建定量考核指標(biāo)體系

建立一套科學(xué)的考核指標(biāo)體系是績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵，指標(biāo)體系既要能全面客觀地反映教師的基本情況，又要符合各高校教師隊(duì)伍的實(shí)際，因此，人事部門一定要將教師各方面情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，運(yùn)用教育統(tǒng)計(jì)學(xué)和教育測(cè)量與理論進(jìn)行分析指導(dǎo)，建立數(shù)學(xué)模型，并科學(xué)地調(diào)整權(quán)重，使之達(dá)到最優(yōu)化。定量考核是績(jī)效考核的重點(diǎn)。在建立考核指標(biāo)體系時(shí)，要把整個(gè)考核工作看做一個(gè)大系統(tǒng)，下面可設(shè)多個(gè)不同的考核方式作為其子系統(tǒng)（如學(xué)生評(píng)價(jià)子系統(tǒng)、同行專家評(píng)價(jià)子系統(tǒng)等），每一個(gè)子系統(tǒng)又設(shè)多個(gè)考核方面或項(xiàng)目，由考核工作主管部門根據(jù)本校師資隊(duì)伍實(shí)際情況，給每個(gè)考核方面或項(xiàng)目賦予具體的考核內(nèi)容和分值，然后對(duì)所有考核的項(xiàng)目進(jìn)行量化賦分，用積分的多少進(jìn)行對(duì)比。

4 結(jié)語(yǔ)

高職院校教師績(jī)效考核制度是教師職務(wù)聘任和規(guī)范化管理的重要組成部分，教師績(jī)效考核工作的政策性、科學(xué)性很強(qiáng)，學(xué)校管理者要樹立正確的績(jī)效管理思想，構(gòu)建定量科學(xué)的考核指標(biāo)體系，制定規(guī)范的考核流程，才有利于形成一個(gè)教師發(fā)展的良好環(huán)境，不但能使教師個(gè)人得到發(fā)展，而且也能促使學(xué)校整體教學(xué)水平和科研水平的不斷提高，有利于推動(dòng)教師隊(duì)伍建設(shè)健康發(fā)展，為培養(yǎng)高素質(zhì)技能型人才提供有力保障。

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