導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇員工考核方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、外資**的員工績效考核方法回顧

總結(jié)起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個(gè)好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

二、員工績效考核方法的原理與難點(diǎn)分析

**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評(píng)員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評(píng)指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評(píng)方法失效原因分析

結(jié)果類考評(píng)方法在我國**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于**管理水平的提高。

2.行為類考評(píng)方法失效原因分析

行為類考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個(gè)人特質(zhì)類的考評(píng)方法失效原因分析

個(gè)人特質(zhì)類考評(píng)方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。

比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因?yàn)樵谖覈奈幕?，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國**在員工績效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個(gè)別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個(gè)**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)**最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。

**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，**已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核?；谶@樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實(shí)處。

五、適合我國**員工績效考核方法的建設(shè)途徑

通過分析我國**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國**可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。

1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程

這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時(shí)，這一過程也是**知識(shí)積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評(píng)系統(tǒng)中來的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對(duì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，**就可以逐步省去對(duì)操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻(xiàn)：

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[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1999.

篇2

中圖分類號(hào):F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)17-0158-02

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)員工是將自身知識(shí)資本轉(zhuǎn)化成企業(yè)增值資本的主力軍,是企業(yè)長期發(fā)展的支柱。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,必須對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行有效管理,注重知識(shí)員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵(lì)他們將“知本”轉(zhuǎn)化成“資本”,對(duì)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用。

1 知識(shí)員工的分類

美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識(shí)員工是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人。”隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,知識(shí)員工指大多數(shù)白領(lǐng),如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等,他們工作內(nèi)容涉及管理咨詢、科技研發(fā)、設(shè)計(jì)銷售、法律金融等多領(lǐng)域。

知識(shí)員工重要特質(zhì)是追求獨(dú)立自主,崇尚個(gè)性和多樣化,富有創(chuàng)新精神。與普通員工相比,知識(shí)員工的需求具有顯著特點(diǎn):(1)知識(shí)員工追求工作獨(dú)立性和自主性;(2)知識(shí)員工要求不斷的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展;(3)知識(shí)員工具有較強(qiáng)的流動(dòng)性;(4)知識(shí)員工具有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。

基于知識(shí)員工的含義和特點(diǎn),對(duì)知識(shí)員工的分類采用兩個(gè)維度――職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”將知識(shí)員工分為管理類和技術(shù)類員工,工作的非程序化程度將知識(shí)員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識(shí)員工(如圖一):第一類是技術(shù)類非程序性知識(shí)員工,如基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究人員;第二類是管理類非程序性知識(shí)員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識(shí)員工,如基層管理人員;第四類是技術(shù)類程序性知識(shí)員工,如如醫(yī)生、會(huì)計(jì)師、律師。

2 知識(shí)員工的績效特征

2.1 績效結(jié)構(gòu)

對(duì)于績效的認(rèn)識(shí),有的學(xué)者認(rèn)為績效是一種行為,有的認(rèn)為是結(jié)果,但是更容易被大家接受的含義是對(duì)績效較寬泛的界定:結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體。

關(guān)于績效的結(jié)構(gòu),本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面,其中,任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績效指自發(fā)是行為或非特定的工作熟練有關(guān)的行為。二位學(xué)者之后的研究表明:知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)?zāi)苡行У仡A(yù)測任務(wù)績效,人格能較好地預(yù)測關(guān)系績效。

2.2 知識(shí)員工的績效特征

績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標(biāo)可以量化、工作成效即時(shí)顯現(xiàn)、個(gè)體工作成果容易分割。

相比之下,知識(shí)員工的績效特征,從關(guān)系績效角度來說,大五人格能較好的預(yù)測,包括外傾性、神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、盡責(zé)性五個(gè)方面;從任務(wù)績效的角度來看,知識(shí)員工的績效特征主要有以下五點(diǎn):(1)具有創(chuàng)造性,知識(shí)型員工主要從事思維性活動(dòng),導(dǎo)致勞動(dòng)過程是無形的,使績效創(chuàng)造過程難以監(jiān)控,考核指標(biāo)難以量化,結(jié)果難以測量。(2)工作成效具有時(shí)滯性,主要是指人們對(duì)知識(shí)員工工作成果價(jià)值的認(rèn)識(shí)一般有一個(gè)過程,特別是對(duì)于研究人員的重大發(fā)現(xiàn),如果當(dāng)下評(píng)價(jià)其研究成果其實(shí)是不準(zhǔn)確的,這也是諾貝爾獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)出錯(cuò)極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團(tuán)隊(duì)性,個(gè)體工作成果難以分割,由于知識(shí)員工的工作成果多是團(tuán)隊(duì)共同勞動(dòng)的結(jié)晶,因此要分割每個(gè)人的工作成果是不現(xiàn)實(shí)的。(4)工作內(nèi)容具有很強(qiáng)的專業(yè)性,諸如高級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、科技研發(fā)人員、法律金融者等都需要具備專業(yè)資格。(5)具有風(fēng)險(xiǎn)性,是指知識(shí)員工績效結(jié)果的取得具有不確定性,如技術(shù)研發(fā)人員的研發(fā)成功率最高也就達(dá)到15%,外部市場環(huán)境的變化往往導(dǎo)致高層管理者的決策失誤等。

3 知識(shí)員工考核方法選擇的策略

對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行績效考核,首先要了解考核流程,企業(yè)應(yīng)先制定績效考核計(jì)劃,然后按照考核計(jì)劃的安排,確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,而后實(shí)施考核、收集數(shù)據(jù),最后對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià),無異議后將考核結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié),然后執(zhí)行下一個(gè)績效考核計(jì)劃。

在考核流程中,最關(guān)鍵的步驟是確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,現(xiàn)在常用的考核方法主要是從考核內(nèi)容上出發(fā),如傳統(tǒng)的簡單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法,關(guān)注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時(shí)下比較流行的目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡。除了考核內(nèi)容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評(píng)者的角度有90度考核(直接上級(jí)考評(píng))和360度考核(直接上級(jí)―自我―同事―下屬―客戶評(píng)價(jià)相結(jié)合)或者是專家評(píng)價(jià)法和非專家評(píng)價(jià)法;從考評(píng)對(duì)象的角度有團(tuán)隊(duì)考核法(指既對(duì)團(tuán)隊(duì)整體也對(duì)團(tuán)隊(duì)中個(gè)體進(jìn)行績效評(píng)價(jià),其中團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果在最終的個(gè)人績效評(píng)價(jià)結(jié)果中所占的比重較大)和個(gè)體考核法(僅對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行考評(píng));從考評(píng)周期角度有短期考核和長期考核。

根據(jù)知識(shí)員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點(diǎn)建議:

第一,根據(jù)知識(shí)員工工作內(nèi)容具有較強(qiáng)的專業(yè)性績效特征,針對(duì)知識(shí)員工的考核方法應(yīng)當(dāng)采用同行評(píng)價(jià)法。因?yàn)橥庑泻茈y對(duì)知識(shí)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)客觀的評(píng)價(jià),但是應(yīng)當(dāng)避免文人相輕的偏差,同行評(píng)價(jià)時(shí)要客觀、實(shí)事求是。

第二,根據(jù)知識(shí)員工績效的創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)性,針對(duì)知識(shí)員工的考核方法應(yīng)結(jié)果考核和過程考核相結(jié)合。知識(shí)員工的績效創(chuàng)造過程難以衡量,就應(yīng)當(dāng)考核其創(chuàng)造的結(jié)果,但是考慮到結(jié)果的取得具有風(fēng)險(xiǎn)性,所以考核時(shí)需要引入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)大小,對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大但有意義的創(chuàng)造性知識(shí)工作,即使結(jié)果失敗但創(chuàng)造性過程被執(zhí)行了,其績效考核結(jié)果也應(yīng)視為合格。

第三,根據(jù)知識(shí)員工績效的時(shí)滯性和團(tuán)隊(duì)性,針對(duì)知識(shí)員工的考核方法應(yīng)選擇長期考核和團(tuán)隊(duì)考核。人們對(duì)知識(shí)員工工作成果價(jià)值的認(rèn)識(shí)一般有一個(gè)過程,所以要想客觀公正的評(píng)判知識(shí)員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應(yīng)只看短期效益;另外,知識(shí)員工工作成果難以分割,所以要側(cè)重團(tuán)隊(duì)單元的考核,而且應(yīng)當(dāng)注重尊重業(yè)務(wù)權(quán)威、相互信任、相互協(xié)作、知識(shí)共享的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

4 結(jié)束語

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)員工是企業(yè)發(fā)展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同類別的知識(shí)員工,制定有效的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識(shí)員工績效產(chǎn)出,增強(qiáng)對(duì)組織的忠誠度,真正發(fā)揮他們的積極作用,為企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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[中圖分類號(hào)] F276

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A

[文章編號(hào)] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡介] 王炳成，山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院講師，碩士，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、供應(yīng)鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會(huì)計(jì)師，經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業(yè)的員工績效考核方法回顧

總結(jié)起來，外資企業(yè)的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個(gè)好辦法(蔣躍進(jìn)，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點(diǎn)分析

企業(yè)之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評(píng)員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評(píng)指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評(píng)方法失效原因分析

結(jié)果類考評(píng)方法在我國企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。

2.行為類考評(píng)方法失效原因分析

行為類考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個(gè)人特質(zhì)類的考評(píng)方法失效原因分析

個(gè)人特質(zhì)類考評(píng)方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。

比如，在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因?yàn)樵谖覈奈幕?，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業(yè)在員工績效考核方面的缺失

企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個(gè)別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個(gè)企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個(gè)企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)企業(yè)最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。

企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核?；谶@樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業(yè)，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實(shí)處。

五、適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設(shè)途徑

通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國企業(yè)可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。

1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程

這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時(shí)，這一過程也是企業(yè)知識(shí)積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評(píng)系統(tǒng)中來的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對(duì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業(yè)就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績效考核體系，隨著企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，企業(yè)就可以逐步省去對(duì)操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

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中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198（2009）03-0124-01

1 考核程序、功能和標(biāo)準(zhǔn)

在我單位，職工考核是年度考核。分隊(duì)中的一般職工考核采取一種比較簡單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結(jié)一年來的工作，然后本分隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)民主管理小組討論通過評(píng)定考核等次。中層干部和機(jī)關(guān)一般工作人員考核也是同樣的方法進(jìn)行一年總結(jié)，只是作出評(píng)價(jià)結(jié)果的程序不同。中層干部和機(jī)關(guān)一般人員的考核結(jié)果要由多方評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，院領(lǐng)導(dǎo)考核分占35%同級(jí)互評(píng)占25%，民主測評(píng)占40%，最后由院領(lǐng)導(dǎo)、分隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)人員三方共同評(píng)分得出考核結(jié)果。

考核是調(diào)動(dòng)員工工作、生產(chǎn)積極性的一種評(píng)價(jià)體系，通過考核可以查漏補(bǔ)缺，使先進(jìn)者更進(jìn)一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過考核發(fā)現(xiàn)自己在哪方面需要改進(jìn)，需要向別人學(xué)習(xí)或需要從書本中吸取所需知識(shí)，同時(shí)它也為管理者制訂計(jì)劃克服在考核過程中所提示出來的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強(qiáng)化員工已有的正確行為，它為企業(yè)、組織、單位根據(jù)員工的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)制定員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

考核要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的，應(yīng)該通過工作分析來確定工作的相關(guān)信息。主觀因素主動(dòng)性、熱情、忠誠和合作精神顯然是重要的，但它們實(shí)際上卻難以界定和計(jì)量。我們單位在考核中，分隊(duì)一般人員考核要經(jīng)過本本分隊(duì)民主管理小組，本單位的領(lǐng)導(dǎo)和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個(gè)員工的德、能、勤、績這幾方面都給本單位領(lǐng)導(dǎo)和同事留下了印象，這樣考核起來有一定的客觀性，不是無標(biāo)準(zhǔn)模糊地評(píng)價(jià)。在由多方評(píng)價(jià)者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質(zhì)的特殊性，既要服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)又要服務(wù)于基層，這樣由多方評(píng)價(jià)顯然比較客觀。

2 評(píng)價(jià)者必須要做到公平、公正

評(píng)價(jià)者之間的個(gè)人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個(gè)人特點(diǎn)方面的差異，有時(shí)候也會(huì)影響他們對(duì)別人的評(píng)價(jià)，甚至還會(huì)作出遠(yuǎn)離實(shí)際的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)者首先要確保自己對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象有清楚的了解，不僅是評(píng)價(jià)對(duì)象本人，還有其工作。同事平級(jí)之間、下屬對(duì)上級(jí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際對(duì)其作出公正的評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬評(píng)價(jià)應(yīng)避免“暈輪效應(yīng)”，當(dāng)人們了解一個(gè)人時(shí)，可能被該人的某種突出特點(diǎn)所吸引，以至忽視了該人的其他特點(diǎn)或品質(zhì)，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會(huì)在“與其他人相處的能力”這方面得到的評(píng)價(jià)就會(huì)差，而且在其他考核指標(biāo)方面也會(huì)得到差的評(píng)價(jià)。這樣無疑會(huì)作出片面的判斷，個(gè)別特質(zhì)掩蓋了其他物質(zhì)，左右了對(duì)整體的判斷。

要避免這種情況的發(fā)生對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行一定的培訓(xùn)是有必要的，對(duì)評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤一一進(jìn)行分析，使他們明白自己無形中犯錯(cuò)誤并且這種錯(cuò)誤會(huì)給以后的工作帶來消極的連鎖反應(yīng)。另一方面，考核往往跟一定的經(jīng)濟(jì)利益緊密相連，考核結(jié)果的格次會(huì)給被考核者帶來不同的待遇。優(yōu)秀的往往接下來就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來，就出現(xiàn)問題了，沒有得到好待遇的員工就會(huì)滿腹牢騷，怨言多多，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不公，員工會(huì)進(jìn)行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進(jìn)行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較。通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來激勵(lì)，相反他會(huì)產(chǎn)生消極的念頭，在工作中不思進(jìn)取，敷衍了事?？己说谋疽饩捅慌で?，議價(jià)者的不公正行為使激勵(lì)機(jī)制的作用大打折扣，因此在實(shí)際工作評(píng)價(jià)過程中，努力避免不該出現(xiàn)的錯(cuò)誤，給被考核者一個(gè)客觀公平的評(píng)價(jià)，使其心服口服，讓企業(yè)或組織處于一個(gè)良性循環(huán)之中。

3 注意考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)的反饋和諾言兌現(xiàn)

考核結(jié)果出來了，就及時(shí)讓員工知道，進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。按程序告知員工評(píng)價(jià)結(jié)果幫助員工確定目標(biāo)，并提出員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)采取措施的建議。在評(píng)價(jià)結(jié)果與員工見面時(shí)，管理者的實(shí)施方法也很重要，管理者與考核對(duì)象要心平氣和地坐下來，說明面談的目的，盡量營造出放松的氣氛，再告知評(píng)價(jià)的理由和結(jié)果，讓被考核者了解自身發(fā)展前景，圈出被考核者優(yōu)點(diǎn)，指出不足與努力方向，共同制定一個(gè)詳細(xì)的改進(jìn)方案。考核評(píng)價(jià)過程應(yīng)是員工的一次積極的經(jīng)歷，如果出現(xiàn)消極的情緒，只能說明管理者不夠機(jī)智和沒有耐心。這是一次解決問題的時(shí)機(jī)而不是一次發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，管理者應(yīng)意識(shí)到，所有人都可能存在難改的一些缺點(diǎn)，接連不斷的批評(píng)會(huì)讓人沮喪，并且對(duì)員工的發(fā)展也有不利的影響，這種可能性不應(yīng)忽略不合格員工的所作所為。然而，對(duì)敏感的問題應(yīng)集中在缺點(diǎn)上，而不應(yīng)集中在個(gè)人上。無論何時(shí)，只要有可能，就應(yīng)最大限度地維護(hù)員工的自尊。切忌將考核結(jié)果束之高閣，使員工胡思亂想引起負(fù)面的影響。

在兌現(xiàn)諾言時(shí)，也要讓員工明明白白的獲獎(jiǎng)，清清楚楚地受罰。講明考核是一個(gè)系統(tǒng)的工作，是長效機(jī)制，是很重要也很正規(guī)的，無論誰做到常勝將軍都是很難的。因?yàn)榇蠹叶荚谂?，都在進(jìn)步，今年沒有得到自己滿意的結(jié)果，組織和你共同查找問題，幫你共同前進(jìn)，力爭下一次實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，成功一定屬于有心人。

4 要讓考核成為有效的激勵(lì)動(dòng)力

激勵(lì)動(dòng)力就通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使員工處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，員工本人感覺到考核確實(shí)對(duì)自己的工作有很大促進(jìn)，同時(shí)也有動(dòng)力更好地工作，這對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

（1）考核過后，要進(jìn)行有效的激勵(lì)措施。根據(jù)馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，使員工在工作中獲得成長。通過考核的一系列工作，針對(duì)基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織則需要提供富于挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、能發(fā)揮個(gè)人特長和潛能的工作。

篇5

Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

醫(yī)院間的競爭和發(fā)展更多的與技術(shù)、質(zhì)量、人才密切相關(guān)，醫(yī)院中層干部是醫(yī)院各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的骨干力量，對(duì)醫(yī)院發(fā)展起著重要的作用，其個(gè)人品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，既決定著所在科室發(fā)展，又影響著醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。醫(yī)院的臨床科室、護(hù)理單元等業(yè)務(wù)管理崗位的員工，即科主任、護(hù)士長，不僅要在相應(yīng)的領(lǐng)域?qū)W識(shí)和技術(shù)上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學(xué)、合理、有效地對(duì)科主任、護(hù)士長進(jìn)行績效考核成為醫(yī)院管理的重要問題。針對(duì)臨床業(yè)務(wù)管理崗位構(gòu)建一套科學(xué)、規(guī)范、有效的績效評(píng)價(jià)體系，依靠績效考核評(píng)價(jià)，帶動(dòng)和促進(jìn)臨床、護(hù)理、管理等各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，從而使醫(yī)院快速發(fā)展。

1 科主任、護(hù)士長崗位績效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)和明確的考核方法

科主任、護(hù)士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個(gè)人述職為基礎(chǔ)，醫(yī)院做出階段性評(píng)價(jià)，考核內(nèi)容比較寬泛，對(duì)于科主任和護(hù)士長的績效考核指標(biāo)缺乏有針對(duì)性、個(gè)性化的考核內(nèi)容，績效考核結(jié)果并不是在客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。

1 . 2 科主任、護(hù)士長的績效考核缺少個(gè)人專業(yè)績效考核和部門績效權(quán)重

科主任、護(hù)士長既是專業(yè)技術(shù)人員，又是科室的管理人員，因此考核應(yīng)包括個(gè)人績效和部門績效兩個(gè)部分，目前個(gè)人考核與整個(gè)部門績效考核權(quán)重沒有標(biāo)準(zhǔn)，大部分是以部門績效考核結(jié)果作為對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果使用[1]。

1.3 績效考核結(jié)果反饋不及時(shí)考核是確定工作成績的有效管理方法，同時(shí)考核也是發(fā)現(xiàn)并及時(shí)分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結(jié)果溝通和反饋不及時(shí)，導(dǎo)致考核發(fā)現(xiàn)的問題不能及時(shí)糾正，不利于考核結(jié)果的使用，降低考核工作的成效，達(dá)不到以考核促進(jìn)績效改進(jìn)與提高的目的[3]。

基于以上原因，本次課題研究了臨床業(yè)務(wù)管理崗位考核評(píng)價(jià)的結(jié)構(gòu)，確定科主任、護(hù)士長的績效考核中對(duì)團(tuán)隊(duì)管理考核結(jié)果與個(gè)人履行業(yè)務(wù)職責(zé)結(jié)果的比例（權(quán)重），提出科主任、護(hù)士長考核指標(biāo)體系的建議[4]。

2 研究對(duì)象與方法

2.1 問卷調(diào)查本次調(diào)查在33所三級(jí)甲等醫(yī)院進(jìn)行，為保證指標(biāo)的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫(yī)院包括綜合性醫(yī)院、專科醫(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院。調(diào)查對(duì)象包括管理專家、臨床醫(yī)療醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人和其他管理人員共529人，地區(qū)涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個(gè)省市。調(diào)查對(duì)象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫(yī)療水平相對(duì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，因此調(diào)查結(jié)果具有較高的參考價(jià)值。

2.2 專家訪談

課題組就研究中的相關(guān)問題對(duì)長期從事醫(yī)院管理工作、有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行了集體訪談和個(gè)人訪談，包括醫(yī)院人力資源管理部門負(fù)責(zé)人和從事績效考核工作管理人員，受訪對(duì)象共92人，他們對(duì)科主任、護(hù)士長和管理部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)、考核范圍、考核周期提出了建議。

2.3 統(tǒng)計(jì)分析

在對(duì)考核指標(biāo)的重要程度進(jìn)行分類時(shí)，使用聚類分析的方法，將問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分類到不同的類別。根據(jù)專家組的咨詢意見，將考核指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)。一類指標(biāo)是績效考核的核心指標(biāo)，在對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核中應(yīng)予以重點(diǎn)考核；二類指標(biāo)是指考核的一般性指標(biāo)，可以根據(jù)醫(yī)院工作，選取適合的指標(biāo)進(jìn)行考核；三類指標(biāo)為考核參考性指標(biāo)。

3 研究結(jié)果

3 . 1 臨床業(yè)務(wù)管理崗位主要工作權(quán)重分析

科主任、護(hù)士長的績效考核應(yīng)當(dāng)包括臨床業(yè)務(wù)管理績效考核和個(gè)人專業(yè)技術(shù)工作績效考核兩個(gè)部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)調(diào)查問卷及專家討論，建議擔(dān)任科主任職務(wù)的員工應(yīng)以科室管理的考核結(jié)果為重點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)管理績效考核與個(gè)人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例應(yīng)為6∶4；對(duì)副職考核的重點(diǎn)放在其主管的業(yè)務(wù)管理工作業(yè)績上[ 5 ]。（2）護(hù)士長的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)問卷調(diào)查及專家討論，建議團(tuán)隊(duì)管理績效考核與個(gè)人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例也應(yīng)為6∶4。

3 . 2 科主任、護(hù)士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

績效考核指標(biāo)構(gòu)建的原則：（1）針對(duì)性原則?？冃Э己丝紤]到科主任、護(hù)士長工作特性，所在部門科室特點(diǎn)，以及個(gè)人專業(yè)技術(shù)職務(wù)等方面來選擇考核的指標(biāo)。考核指標(biāo)應(yīng)力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標(biāo)應(yīng)避免面面俱到，同時(shí)注意考核指標(biāo)相互間的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的科學(xué)性是保證績效評(píng)價(jià)結(jié)果公平合理、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)，因此考核指標(biāo)要定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，避免偏高或偏低，同時(shí)應(yīng)具有時(shí)效性。（4）導(dǎo)向性原則。績效評(píng)價(jià)作為醫(yī)院管理的一個(gè)重要手段，有重要的導(dǎo)向作用，通過客觀公正的績效評(píng)價(jià)，可以有助于強(qiáng)化管理意識(shí)，提高內(nèi)涵建設(shè)，實(shí)施科學(xué)管理。

3 . 3 科主任考核評(píng)價(jià)體系的建立方法

為了使考核指標(biāo)體系更加科學(xué)合理，同時(shí)進(jìn)一步明確科主任的考核指標(biāo)體系，鑒于臨床和醫(yī)技科室的專業(yè)特色有所不同，對(duì)臨床科室、醫(yī)技科室、藥學(xué)科室的科室管理績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分別進(jìn)行了設(shè)計(jì)[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)。本研究通過問卷調(diào)查和專家訪談的方法，確立考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系模型。研究使用的調(diào)查問卷，臨床科室考核的一級(jí)指標(biāo)共有10項(xiàng)，二級(jí)指標(biāo)50項(xiàng)，每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并依據(jù)考核指標(biāo)均值、方差，使用聚類分析方法，將指標(biāo)分為三類，分別對(duì)應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)、一般性指標(biāo)、參考性指標(biāo)[7]，見表1。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了工作數(shù)量、工作效率、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)等一級(jí)指標(biāo)中的10個(gè)二級(jí)指標(biāo)； 聚類分析第2 類指標(biāo)包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級(jí)指標(biāo)中的19個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的21個(gè)二級(jí)指標(biāo)。3 . 3 . 2 醫(yī)技科室主任績效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評(píng)價(jià)體系，調(diào)查問卷中醫(yī)技科室考核的一級(jí)指標(biāo)共有9 項(xiàng)， 每項(xiàng)分為若干二級(jí)指標(biāo)， 共涉及38個(gè)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見表2。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了醫(yī)療服務(wù)、工作質(zhì)量等一級(jí)指標(biāo)中的6個(gè)二級(jí)指標(biāo)。聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了科室文化建設(shè)、工作數(shù)量、工作效率等一級(jí)指標(biāo)中的17個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的15個(gè)二級(jí)指標(biāo)。

3 . 4 藥劑科主任績效評(píng)價(jià)體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)藥劑科雖然也是醫(yī)技科室的范疇，但是其指標(biāo)有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評(píng)價(jià)體系單獨(dú)進(jìn)行了設(shè)立。藥劑科室的調(diào)查問卷一級(jí)指標(biāo)分為9 類， 共3 8 個(gè)二級(jí)指標(biāo)，經(jīng)調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)，每個(gè)二級(jí)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見表3。

使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了醫(yī)療服務(wù)和工作質(zhì)量兩個(gè)一級(jí)指標(biāo)中的4個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類分析第2類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的17個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了工作效率、科研、教學(xué)、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的17個(gè)二級(jí)指標(biāo)。

3 . 5 護(hù)士長考核體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)

通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評(píng)價(jià)體系，調(diào)查問卷中臨床科室考核的一級(jí)指標(biāo)共有10項(xiàng)，通過每項(xiàng)分為若干二級(jí)指標(biāo)，共涉及5 0 個(gè)指標(biāo)， 每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見表4。

根據(jù)上述描述統(tǒng)計(jì)分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析為第1類的指標(biāo)，包括患者滿意率、危重患者護(hù)理質(zhì)量合理率2個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類分析第2類的指標(biāo)，包含文化建設(shè)、護(hù)理服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的32個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含科研、教學(xué)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的12個(gè)二級(jí)指標(biāo)。

4 討論

4 . 1 各醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)合醫(yī)院實(shí)際選定考核指標(biāo)

科主任、護(hù)士長是醫(yī)院執(zhí)行戰(zhàn)略的主體，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可參考本課題研究中給出的關(guān)鍵考核指標(biāo)和分類建議，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際選定考核指標(biāo)。確定關(guān)鍵指標(biāo)后，指標(biāo)權(quán)重的確定可以采取經(jīng)驗(yàn)分析權(quán)數(shù)法和因子分析權(quán)數(shù)法等方法[8]。

4.2 科學(xué)確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值因管理工作的特殊性，對(duì)科主任、護(hù)士長采取目標(biāo)任務(wù)考核的方法是切實(shí)可行的[9]。關(guān)鍵考核指標(biāo)選定后，需與相關(guān)管理崗位確定目標(biāo)值，目標(biāo)值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據(jù)目標(biāo)值的完成率或同期增長率作為考核結(jié)果確定的基礎(chǔ)[10]。

4.3 合理確定考核周期科主任、護(hù)士長的績效考核的周期以年度考核為主，對(duì)部分關(guān)鍵考核指標(biāo)可以根據(jù)實(shí)際落實(shí)到月度和季度的考核。根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放年度或季度總體績效或作為調(diào)整下一年度或季度績效的依據(jù)。

4.4 重視考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋績效考核的結(jié)果除了作為薪酬分配的依據(jù)外，還應(yīng)注重科主任、護(hù)士長績效的提升，醫(yī)院建立一套完善的績效考核數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)反饋體系尤為重要?？浦魅巍⒆o(hù)士長履行專業(yè)技術(shù)職務(wù)的情況，依據(jù)各衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

參考文獻(xiàn)

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篇6

績效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)重要的有機(jī)組成部分，它對(duì)醫(yī)院搞好績效考核以及調(diào)動(dòng)員工積極性有著十分重要的作用。

1.績效考核的簡單概念

績效從其字面上來看，可以看出“績”指的是業(yè)績，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過程。演變成恒等式則為：績效=結(jié)果+過程。所以，績效考核指的就是通過系統(tǒng)的方法和原理來評(píng)價(jià)員工的工作行為以及成果的評(píng)價(jià)考核體系。不難看出，績效考核是醫(yī)院管理人員與基層進(jìn)行溝通的重要的形式，績效考核提供的有效信息有助于醫(yī)院做出正確的判斷以及英明的決策，同時(shí)也為醫(yī)院根據(jù)員工優(yōu)缺點(diǎn)制定其個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了科學(xué)的依據(jù)。績效管理的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是績效考核，可是近年來很多醫(yī)院卻面臨著這樣一個(gè)問題：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)雖然已經(jīng)意識(shí)到了績效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實(shí)施，這些關(guān)鍵都在于醫(yī)院得績效考核指標(biāo)體系。

2.醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持的相關(guān)原則

2.1客觀、公正、公開原則

醫(yī)院在實(shí)施績效考核的時(shí)候，要注意其所制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、組織評(píng)價(jià)、考核結(jié)果與待遇掛鉤都要客觀。同時(shí)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公開，醫(yī)院應(yīng)該在考核的實(shí)施中做到一視同仁。

2.2科學(xué)評(píng)價(jià)原則

科學(xué)評(píng)價(jià)要求醫(yī)院在整個(gè)績效考核實(shí)施中要符合客觀規(guī)律，準(zhǔn)確運(yùn)用現(xiàn)代化的科技手段，正確對(duì)員工的行為表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。

2.3注重績效原則

醫(yī)院績效考核的實(shí)施中，唯有以績效為導(dǎo)向，方能引導(dǎo)員工把工作的重心放在工作質(zhì)量以及效率的上，從而努力創(chuàng)造良好的社會(huì)氛圍。

3.醫(yī)院績效考核中存在的問題

3.1有些醫(yī)院不重視績效考核，對(duì)其作用理解不深

相當(dāng)一部分的醫(yī)院不把績效考核作為重要工作來實(shí)施，只是簡簡單單地應(yīng)付了事。他們認(rèn)為績效考核只是簡單的工作評(píng)價(jià)，不能夠?yàn)獒t(yī)院帶來經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)又浪費(fèi)時(shí)間，這說明他們沒有真正理解績效考核的重要作用。

3.2部分醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核方法以及指標(biāo)設(shè)計(jì)十分不科學(xué)

有些醫(yī)院考核者的個(gè)人偏見會(huì)嚴(yán)重影響到考核結(jié)果，同時(shí)由于被考核者的個(gè)人差異也會(huì)影響到考核者對(duì)其的評(píng)價(jià)，甚至導(dǎo)致被考核者得到的評(píng)價(jià)大大偏離于實(shí)際的工作績效。與此同時(shí)，績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度十分低，醫(yī)院績效考核的管理觀念還是停留在對(duì)個(gè)人績效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上面。

3.3醫(yī)院績效考核的周期設(shè)置的很不合理

周期設(shè)置的如果過長，就會(huì)導(dǎo)致考核實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題不能夠得到及時(shí)的整頓；周期設(shè)置的如果過短，會(huì)導(dǎo)致考核者以及被考核者疲于應(yīng)付，導(dǎo)致一些考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)周期與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)算周期經(jīng)常不一致，致使統(tǒng)計(jì)口徑不一。

3.4醫(yī)院實(shí)施績效考核所得到的考核結(jié)果得不能很好地被運(yùn)用

絕大多數(shù)醫(yī)院是為了應(yīng)付考核而進(jìn)行考核的，往往并不是由于實(shí)際工作的需要，這就致使績效考核結(jié)果不能對(duì)被考核者作出及時(shí)有效的反饋，并且沒有在員工日后的成長以及晉升中使用考核結(jié)果。

4.醫(yī)院在實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)該注意的一些事項(xiàng)

4.1考核主體的選擇相當(dāng)重要

選擇考核主體指的就是針對(duì)不同的被考核對(duì)象來選取確定相應(yīng)的考核者，醫(yī)院只有了解被考核對(duì)象才能準(zhǔn)確有效地對(duì)被考核者的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4.2考核指標(biāo)要適用于績效考核

考核指標(biāo)的確定，并非越復(fù)雜越好用，一定要簡便以及易操作，最關(guān)鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點(diǎn)的要點(diǎn)，改善員工的行為，從而達(dá)到提高工作的質(zhì)量以及效率就可以了。

4.3醫(yī)院人力資源部門的局限性

醫(yī)院績效考核的實(shí)施不僅僅是人力資源一個(gè)部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達(dá)到所想要的效果?？冃Э己吮仨毰c員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進(jìn)才能起到作用。

4.4醫(yī)院應(yīng)該注重雙向溝通

醫(yī)院過去的績效考核沒有充分考慮過員工對(duì)結(jié)果的認(rèn)可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫(yī)院在考核過程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績效考核的方方面面，這才能真正發(fā)揮出績效考核在人力資源的管理中的重要作用。

5.醫(yī)院要想讓績效考核真正切實(shí)有效，則需要從以下幾方面著手

5.1醫(yī)院要樹立科學(xué)績效觀

作為提高醫(yī)院以及員工績效的重要工具，績效考核顯得愈發(fā)重要了?，F(xiàn)在，仍有醫(yī)院一些傳統(tǒng)觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環(huán)境下，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層如果不能堅(jiān)持建立績效考核制度，無論出臺(tái)哪種方案，最終都會(huì)導(dǎo)致績效考核無法進(jìn)行有效地運(yùn)作。

5.2醫(yī)院要努力創(chuàng)立科學(xué)考核制度

醫(yī)院應(yīng)該科學(xué)合理地根據(jù)發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，客觀分析其各崗位職責(zé)的重要程度與任職資格等，詳細(xì)地編制崗位操作規(guī)程，確定薪資的結(jié)構(gòu)，從而做到對(duì)員工崗位進(jìn)行有效的分析，這是醫(yī)院進(jìn)行有效的績效考核的前提。與此同時(shí)，還要確立醫(yī)院的工作目標(biāo)，借鑒新的科學(xué)考核方以及考核周期系統(tǒng)化，將員工的目標(biāo)與醫(yī)院的目標(biāo)統(tǒng)一起來，從而有效地提高員工的工作能力與發(fā)掘其發(fā)展?jié)撃堋?/p>

5.3醫(yī)院要努力提高其員工對(duì)績效考核制度的支持度

績效考核制度不同于我國醫(yī)院界任何傳統(tǒng)意義上的人事考核，績效考核的精神實(shí)質(zhì)在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫(yī)院要努力利用不同的渠道來持續(xù)地宣傳這個(gè)制度，從而提高員工對(duì)績效考核制度的認(rèn)同度。

5.4醫(yī)院要努力做好人員培訓(xùn)工作

績效考核制度在具體實(shí)施過程中需要各級(jí)部門主管人員具備實(shí)施績效考核的各項(xiàng)技能。所以醫(yī)院務(wù)必切實(shí)抓緊績效考核相關(guān)的培訓(xùn)。通過進(jìn)行培訓(xùn)，讓大家形成共識(shí)，醫(yī)院相關(guān)方應(yīng)該努力地發(fā)掘豐富的人力資源，從而達(dá)到績效考核想要的預(yù)期目的。

5.5醫(yī)院要及時(shí)反饋，從而提高員工績效

醫(yī)院有效的反饋能夠使醫(yī)院主管人員切實(shí)掌握到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，通過與員工交談以及溝通來探討績效考核中的問題所在，從而有針對(duì)性對(duì)員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)員工績效，與此同時(shí)，醫(yī)院相關(guān)方要肯定員工成績，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。

5.6醫(yī)院要對(duì)績效考核與薪酬進(jìn)行有效聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)者通過績效考核，使醫(yī)院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識(shí)以及不足，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動(dòng)薪酬，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進(jìn)行的前提下，通過績效考核實(shí)行按任務(wù)定酬、按崗定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎(jiǎng)金與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)以及成果轉(zhuǎn)化中生成的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益直接進(jìn)行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)平等的競爭規(guī)律，宏觀上也充分體現(xiàn)了按勞分配與兼顧公平的原則，這對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性，創(chuàng)造最佳的社會(huì)效益以及內(nèi)部管理效益具有十分重大的社會(huì)意義。

綜上，醫(yī)院要著力于提高績效考核的質(zhì)量，對(duì)提增強(qiáng)整個(gè)醫(yī)院的管理素質(zhì)具有十分重要以及深遠(yuǎn)的意義。

參考文獻(xiàn)：

篇7

公務(wù)員考核應(yīng)堅(jiān)持客觀公正、注重實(shí)績的原則，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，平時(shí)與定期相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，公務(wù)員考核與單位目標(biāo)考核相結(jié)合的辦法，按照規(guī)定的權(quán)限、條件、標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行。

二、考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)公務(wù)員的考核，以公務(wù)員的職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，全面考核德、能、勤、績、廉，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。

德，是指思想政治素質(zhì)及個(gè)人品德、職業(yè)道德、社會(huì)公德等方面的表現(xiàn)。

能，是指履行職責(zé)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。

勤，是指責(zé)任心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面的表現(xiàn)。

績，是指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和所產(chǎn)生的效益。

廉，是指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。

考核標(biāo)準(zhǔn)按《*省公務(wù)員考核實(shí)施細(xì)則（試行）》執(zhí)行。

三、平時(shí)考核。

平時(shí)考核重點(diǎn)考核公務(wù)員完成日常工作任務(wù)、階段工作目標(biāo)任務(wù)以及出勤情況，可以采取被考核人按月度和季度對(duì)完成工作目標(biāo)任務(wù)記實(shí)情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、考核單位專項(xiàng)檢查、考勤等方式進(jìn)行，由主管負(fù)責(zé)人審核評(píng)價(jià)。本文中考核單位一般指市局各處室、分局，也適用于分局所屬科室、工商所。

平時(shí)考核的基本程序是：

*．一崗一要求。各考核單位對(duì)公務(wù)員定崗定責(zé)。圍繞市局考核制度的深化和完善，逐步形成切合公務(wù)員崗位實(shí)際的考核指標(biāo)體系。認(rèn)真抓好公務(wù)員履行崗位職責(zé)、完成目標(biāo)任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)交辦事項(xiàng)的每月工作記實(shí)。有條件的分局、工商所應(yīng)使用工商所綜合管理系統(tǒng)軟件，試行網(wǎng)上考評(píng)。

*．一月一講評(píng)。月底前，各考核單位要結(jié)合市局“網(wǎng)上局務(wù)會(huì)”的要求，在綜合本單位公務(wù)員工作月記的基礎(chǔ)上，召開月度例會(huì)，由考核單位主管負(fù)責(zé)人進(jìn)行講評(píng)。

*、一季一考核。季度末，各考核單位在月度講評(píng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行季度考核，主管負(fù)責(zé)人作出季度考核評(píng)價(jià)。季度考核評(píng)價(jià)分“好、較好、一般、差”四種。其中“好”的評(píng)價(jià)最多控制在本單位總?cè)藬?shù)的三分之一以內(nèi)。

平時(shí)考核結(jié)果的使用，根據(jù)上級(jí)和市局的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

各考核單位對(duì)本單位公務(wù)員的崗位要求、月度講評(píng)、季度考核情況應(yīng)做好書面登記，重點(diǎn)登記相應(yīng)的出勤、過錯(cuò)與失誤、創(chuàng)新與貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等情況，以及季度考核評(píng)價(jià)，作為年度考核的重要依據(jù)。

四、年度考核。

年度考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)。年度考核根據(jù)不同職務(wù)層次，分類進(jìn)行。

年度考核的基本程序是：

*．個(gè)人自評(píng)。被考核公務(wù)員按照職位職責(zé)和有關(guān)要求進(jìn)行總結(jié)，填寫《公務(wù)員年度考核登記表》（見附件一）。衡量平時(shí)考核結(jié)果，提出自評(píng)等次意見。

*．考核單位內(nèi)部交流、互評(píng)、推優(yōu)?？己藛挝徽匍_內(nèi)部會(huì)議，組織全體干部交流、互評(píng)、推優(yōu)。在此基礎(chǔ)上，主管負(fù)責(zé)人結(jié)合平時(shí)考核結(jié)果，并征求監(jiān)察室等部門的意見，提出本單位副職及以下干部優(yōu)秀等次候選者名單，以及基本稱職或不稱職等次的建議名單。優(yōu)秀等次候選者名單應(yīng)在平時(shí)考核成績突出、季度考核獲“好”的評(píng)價(jià)較多的人員中產(chǎn)生。存在《基本稱職、不稱職等次確定標(biāo)準(zhǔn)》中的情況，即使情節(jié)較輕，一般也不得列入優(yōu)秀等次候選者名單。優(yōu)秀等次候選者人數(shù)控制在本單位總?cè)藬?shù)的*%以內(nèi)。考核單位人數(shù)較少，按*%比例計(jì)算不足*名的，可以報(bào)*名。

*．述職述廉和工作展示。分不同職務(wù)層次進(jìn)行：

處室、分局主管負(fù)責(zé)人在市局機(jī)關(guān)大會(huì)述職述廉；

處室、分局副職在市局政務(wù)網(wǎng)述職述廉，展示業(yè)績；

處室、分局副職以下干部優(yōu)秀等次候選者在市局政務(wù)網(wǎng)展示個(gè)人工作業(yè)績。

*．民主測評(píng)。召開有市局機(jī)關(guān)全體干部、分局副科（所）長以上干部參加的市局機(jī)關(guān)大會(huì)，組織開展對(duì)市局處室、分局正副職、機(jī)關(guān)全體公務(wù)員和分局副科（所）長以上干部的民主測評(píng)。民主測評(píng)與述職述廉等相關(guān)工作同時(shí)進(jìn)行。

分局及越城分局下屬工商所召開本單位全體干部會(huì)議，組織開展相應(yīng)的民主測評(píng)。

《年度考核測評(píng)表》。

民主測評(píng)結(jié)果參照*組[*]*號(hào)通知的有關(guān)方法進(jìn)行量化計(jì)分，具體如下：得分=[“好”票數(shù)*+“較好”票數(shù)*+“一般”票數(shù)*.*+“差”票數(shù)*（-*.*）]*÷總有效票數(shù)。

對(duì)分局副科（所）長以上干部的民主測評(píng)，按市局機(jī)關(guān)大會(huì)和分局及工商所干部大會(huì)民主測評(píng)結(jié)果進(jìn)行復(fù)合計(jì)分，其中市局機(jī)關(guān)大會(huì)民主測評(píng)計(jì)分占*%。

民主測評(píng)結(jié)果由考核委員會(huì)分別反饋給考核單位主管負(fù)責(zé)人。主管負(fù)責(zé)人逐一向本單位干部反饋。

對(duì)民主測評(píng)得分最后的處室、分局正副職和副職以下（不含副職，下同）干部，對(duì)照《基本稱職、不稱職等次確定標(biāo)準(zhǔn)》，查有實(shí)據(jù)的，由考核委員會(huì)責(zé)成所在考核單位提出意見，將其考核等次確定為基本稱職或不稱職。對(duì)連續(xù)兩年民主測評(píng)得分最后的，要談話提醒或調(diào)整崗位。

*．主管負(fù)責(zé)人提出考核等次意見?？己藛挝恢鞴茇?fù)責(zé)人依據(jù)考核委員會(huì)反饋的本單位優(yōu)秀等次候選人的民主測評(píng)結(jié)果，提出考核等次的意見，其中優(yōu)秀等次人數(shù)不超過本單位總?cè)藬?shù)的*%。

*．考核委員會(huì)審定考核等次?？己藛挝恢鞴茇?fù)責(zé)人中的優(yōu)秀等次人員，原則上在先進(jìn)單位中產(chǎn)生。但考核單位主管負(fù)責(zé)人的民主測評(píng)得分居后三位的除外。

考核單位副職的優(yōu)秀等次人員在民主測評(píng)得分較高的副職人員中產(chǎn)生，由考核委員會(huì)按不多于考核單位副職總?cè)藬?shù)的*%審定。同一考核單位的副職中，一般最多確定*名為優(yōu)秀等次。

考核單位副職以下干部的優(yōu)秀等次人數(shù)，控制在副職以下干部總?cè)藬?shù)的*%左右。在市局*年度公務(wù)員考核優(yōu)秀等次分配的限額（其中包含副職優(yōu)秀等次人員，包含兩個(gè)處室共享優(yōu)秀等次名額）以內(nèi)，按民主測評(píng)計(jì)分從高分到低分擇定優(yōu)秀等次名單。同一考核單位副職及以下干部中優(yōu)秀等次人員一般不低于考核單位人數(shù)的*%。

考核委員會(huì)同時(shí)審定基本稱職、不稱職等次名單。

*．公示優(yōu)秀等次名單。對(duì)公示期間有反映的，要及時(shí)核實(shí)。對(duì)確實(shí)不符合條件的，必須重新確定考核等次。

對(duì)確定為基本稱職或不稱職的，要將考核事實(shí)書面通知本人，并告知可在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)提出復(fù)核、申訴。

年度考核結(jié)果的使用，按照*省公務(wù)員考核實(shí)施細(xì)則（試行）的規(guī)定處理。

五、考核委員會(huì)。

市局設(shè)立考核委員會(huì)，由局領(lǐng)導(dǎo)，機(jī)關(guān)黨委、辦公室、人教處、監(jiān)察室、法規(guī)處負(fù)責(zé)人和公務(wù)員代表組成。公務(wù)員代表由各考核單位提名，經(jīng)民主推選產(chǎn)生，以得票高的當(dāng)選。*年當(dāng)選名單如下：*、*、*、*、*、*。

考核委員會(huì)的職責(zé)是：

（一）依據(jù)有關(guān)規(guī)定制定本局年度考核實(shí)施辦法；

（二）組織、指導(dǎo)、監(jiān)督本局年度考核工作；

（三）審核考核單位主管負(fù)責(zé)人寫出的考核評(píng)語及提出的考核等次意見；

（四）審核公務(wù)員對(duì)考核結(jié)果不服的復(fù)核申請(qǐng)。

篇8

二、考核對(duì)象

非領(lǐng)導(dǎo)成員的公務(wù)員。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

組長：

副組長：

成員：

四、考核內(nèi)容

（一）基本內(nèi)容（50分）

德：指思想政治素質(zhì)及個(gè)人品德、職業(yè)道德、社會(huì)公德等方面的表現(xiàn)。（10分）

能：履行職責(zé)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。（10分）

勤：指責(zé)任心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面的表現(xiàn)。（10分）

績：指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和所產(chǎn)生的效益。（10分）

廉：指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。（10分）

（二）具體內(nèi)容（50分）

1.請(qǐng)假制度（20分）。

若臨時(shí)有事，須告知所在科室負(fù)責(zé)人，如請(qǐng)假半天應(yīng)向分管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假，一天以上應(yīng)向局長請(qǐng)假，并要求書面請(qǐng)假。請(qǐng)假無論時(shí)間長短一律報(bào)辦公室，由辦公室工作人員作記錄，累計(jì)請(qǐng)假20天以上的，不享受年假。在未請(qǐng)假或者請(qǐng)假未告知辦公室的情況下，少打卡一次扣0.5分，累計(jì)兩次算曠工一天，曠工一天扣1分，扣完為止，打卡時(shí)間為上午8:00-8:30，下午打卡時(shí)間為14:30-14:45。連續(xù)曠工超過5天的（含5天）給予警告處分，連續(xù)曠工超過10天的（含10天）或全年累計(jì)超過20天的（含20天）給予記過處分并取消當(dāng)年獎(jiǎng)金，連續(xù)曠工超過15天的（含15天）或全年累計(jì)曠工超過30天的（含30天）依法依規(guī)向上級(jí)匯報(bào)并予以辭退?？记趯?shí)行一月一匯報(bào)，一月一公示。材料由辦公室留存，用于年底匯總考評(píng)。

2.工作日查崗制度。（15分）

局里考核小組實(shí)行工作日不定期查崗，考核對(duì)象在外出開會(huì)、辦公事時(shí)，應(yīng)向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。如查有不在崗且分管領(lǐng)導(dǎo)不能說明情況的，每次扣1分。考核對(duì)象在工作時(shí)間有上網(wǎng)購物、炒股等違反工作紀(jì)律規(guī)定行為的，考核小組每發(fā)現(xiàn)一次扣1分，被上級(jí)督查組發(fā)現(xiàn)并通報(bào)的，每次扣5分，并扣除當(dāng)年獎(jiǎng)金。

3.工作任務(wù)完成情況。（10分）

單位工作人員在工作過程中，必須按時(shí)按量完成各項(xiàng)工作，完成工作較好的滿分，由于自身過失導(dǎo)致工作延誤，一次扣1分。受到上級(jí)部門批評(píng)的或者群眾投訴的，一次扣3分，扣完為止。

4.廉潔自律（5分）

工作中出現(xiàn)貪污受賄，吃拿卡要的，經(jīng)查實(shí)每次扣5分。因此項(xiàng)問題被上級(jí)查處通報(bào)的，當(dāng)年考核就直接被評(píng)為“較差”。

五、加分項(xiàng)目

工作獲得國家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的，每次可加8分，獲得省級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的可加5分，獲得市級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的可加3分，獲得區(qū)級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的可加1分。

六、考核流程

考核實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議和群眾評(píng)議相結(jié)合，基本內(nèi)容（總分50）考核分?jǐn)?shù)=分管領(lǐng)導(dǎo)給分×50%+群眾給分平均值×50%。具體內(nèi)容考核由考核小組根據(jù)打卡數(shù)據(jù)、書面請(qǐng)假文字材料、查崗記錄以及各種督查通報(bào)文件打分，最終考評(píng)分?jǐn)?shù)=基本內(nèi)容+具體內(nèi)容，滿分100分。統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)后公示3天，對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果有異議的可申請(qǐng)復(fù)核，辦公室對(duì)本年度考核的資料至少留至公示后3個(gè)月。最終考核結(jié)果報(bào)主要領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后生效。

七、考核標(biāo)準(zhǔn)

1.“好”為90—100分。模范遵守國家法律、法規(guī)和各項(xiàng)規(guī)章制度，全面正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，積極參加政治理論和業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，工作方法得當(dāng)，成效顯著，具有開拓創(chuàng)新意識(shí)，工作責(zé)任心強(qiáng)，工作質(zhì)量好、效率高、貢獻(xiàn)大，沒有出現(xiàn)差錯(cuò)和失誤。

2.“較好”為75—89分。遵守國家法律、法規(guī)和各項(xiàng)規(guī)章制度，正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，注重政治理論和業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，工作方法得當(dāng)，有一定成效，具有開拓創(chuàng)新意識(shí)，工作責(zé)任心強(qiáng)，全面完成工作任務(wù)，工作的質(zhì)量較好、效率較高，沒有明顯地差錯(cuò)和失誤。

3.“一般”為60—74分。遵守國家法律、法規(guī)和各項(xiàng)規(guī)章制度，正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，能夠參加政治理論和業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，注重工作方法，有一定成效，工作責(zé)任心較強(qiáng)，能夠完成工作任務(wù)，工作質(zhì)量較好，沒有出現(xiàn)大的差錯(cuò)和失

篇9

第三條、日?？己藘?nèi)容分為儀容儀表、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、衛(wèi)生質(zhì)量和菜品質(zhì)量等五個(gè)方面并將其分成若干小項(xiàng)編制成《中餐廚房各崗位日常考核表》（付后）。

第四條、廚師長按月對(duì)每個(gè)員工的考核記錄進(jìn)行月底匯總，并合成相應(yīng)的分值進(jìn)行累計(jì)，作為工資分配與獎(jiǎng)懲的依據(jù)。每天不定期的根據(jù)賓客的意見及巡查記錄，和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)廚房各崗位進(jìn)行的考評(píng)評(píng)分，若被考核人的得分低于一定的分?jǐn)?shù)將對(duì)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰，若考核分連續(xù)低分將另行更換廚師。

第五條、菜品質(zhì)量考核管理具體如下：

（一）、時(shí)段評(píng)比菜品質(zhì)量，對(duì)所有菜系，菜品進(jìn)行分類排名，每周被點(diǎn)率名列前三名的命為“優(yōu)秀菜”，并獎(jiǎng)勵(lì)廚師元；1個(gè)月被點(diǎn)率名列前三名的命名為“特色菜”，并獎(jiǎng)勵(lì)廚師元；連續(xù)2個(gè)月被點(diǎn)率名列前三名的命名為“招牌菜”，并獎(jiǎng)勵(lì)廚師元；連續(xù)3個(gè)月被點(diǎn)率名列前三名的命名為“鴻運(yùn)酒樓王牌菜，并獎(jiǎng)勵(lì)廚師元。

（二）1個(gè)月以內(nèi)，凡因菜品質(zhì)量問題而招客人投訴的將對(duì)其廚師作以下處罰：1次元；2次元；同時(shí)其分管廚師長承擔(dān)連帶責(zé)任，并1次元；2次元；同時(shí)分別對(duì)分管廚師長和行政總廚追究連帶責(zé)任，并分別處以罰款元；連續(xù)三次被投訴菜品的廚師酒店將責(zé)令行政總廚更換廚師。

（三）1個(gè)月內(nèi)，各分管廚師長的菜品招投訴的將做如下處分：1次元，同時(shí)將對(duì)行政總廚追究連帶責(zé)任，處以罰款元，2次元，同時(shí)將對(duì)行政總廚追究連帶責(zé)任，處以罰款元，并責(zé)令更換分管廚師長；3次元，同時(shí)將對(duì)行政總廚追究連帶責(zé)任，并分別處以罰款元，并責(zé)令更換行政總廚;以上各處分若在次月再犯，我部前臺(tái)負(fù)責(zé)人將上報(bào)酒店同協(xié)議書乙方協(xié)商終止合作。

篇10

目前技工院校機(jī)械類鉗工專業(yè)的實(shí)習(xí)一直圍繞技能等級(jí)考核內(nèi)容進(jìn)行技能訓(xùn)練，如：銼削、鉆孔等簡單的操作技能訓(xùn)練，忽視以機(jī)械類鉗工工種在企業(yè)生產(chǎn)、機(jī)械制造加工中起重要的作用，全面培養(yǎng)、訓(xùn)練技能技巧。多年來技工院校一直為了提高技能考核合格率而進(jìn)行鉗工實(shí)習(xí)、訓(xùn)練，忽視了本專業(yè)學(xué)生技能素質(zhì)的全面提高和生產(chǎn)企業(yè)對(duì)企業(yè)員工的要求。

隨著社會(huì)的高速發(fā)展，各類生產(chǎn)企業(yè)對(duì)既掌握一定的專業(yè)理論知識(shí)又掌握一定的操作技能的技工院校的學(xué)生需求量聚集增加，特別是各專業(yè)（工種）的中、高級(jí)畢業(yè)的學(xué)生。這既是對(duì)技工院校辦學(xué)的肯定，又是對(duì)技工院校提出了更高的要求。但在技工院校組織的教學(xué)實(shí)施過程中，最能體現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的實(shí)習(xí)教學(xué)，一直為實(shí)習(xí)教學(xué)計(jì)劃與技能鑒定的考核內(nèi)容相脫節(jié)而困擾，機(jī)械類中的鉗工專業(yè)更加明顯。技工院校畢業(yè)生的技能鑒定考核內(nèi)容一直是以加工配合件課題為主，在技能鑒定考核這一指揮棒的指揮下，學(xué)生在校實(shí)習(xí)訓(xùn)練的主要課題是以銼刀、鋸弓加臺(tái)虎鉗等進(jìn)行加工配合件的訓(xùn)練，畢業(yè)的學(xué)生一旦進(jìn)入企業(yè)工作，則這些單一的基本技能根本不用或很少用，嚴(yán)重制約了學(xué)生的發(fā)展，影響了企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展，也不是企業(yè)所希望的。為了培養(yǎng)出適應(yīng)企業(yè)需求、有力掌握綜合型技能的學(xué)生，我們結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際需要，制定了一套符合機(jī)械類高級(jí)鉗工專業(yè)學(xué)生技能鑒定考核的評(píng)價(jià)方案，制訂了一個(gè)完整的可行的考核計(jì)劃，并在畢業(yè)的機(jī)械類高級(jí)機(jī)械專業(yè)2008G班進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)，達(dá)到得了良好的效果。

這次新的技能鑒定考核評(píng)價(jià)方案的意義在于，根據(jù)國家職業(yè)技能鑒定倡導(dǎo)的把“一次考”變?yōu)椤斑^程考”，借助企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品“手動(dòng)平口鉗”，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)相結(jié)合。把產(chǎn)學(xué)相結(jié)合的內(nèi)容作為考核課題，這在技能鑒定考核方面是個(gè)突破。手動(dòng)平口鉗是一種機(jī)械加工所用的夾具，也是正式產(chǎn)品。它的加工包含車床加工、刨床加工、銑床加工、磨床加工、金屬熱處理、鉗工刮削、鉆孔、攻絲、銼配、測量、裝配等眾多機(jī)械加工內(nèi)容和鉗工加工項(xiàng)目的綜合性技術(shù)工作。整個(gè)技能鑒定考核過程既是考試又是生產(chǎn)，還是對(duì)機(jī)械類高技班學(xué)生三年或五年學(xué)習(xí)的總結(jié)與檢驗(yàn)，更是對(duì)學(xué)生綜合技能和素質(zhì)的全面評(píng)價(jià)。

通過技能鑒定考試，學(xué)生在考核的過程中了解企業(yè)的生產(chǎn)流程，在考核的過程中適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)，在考核的過程中樹立為企業(yè)主人的思想觀念。新技能鑒定考核評(píng)價(jià)方案深受學(xué)生和企業(yè)單位的歡迎，也得到學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)和市人社局有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的肯定。

具體的技能鑒定考核評(píng)價(jià)方案包括以下幾個(gè)方面：

一、技能鑒定考核形式：

考評(píng)結(jié)合。

二、考核內(nèi)容：

1.機(jī)械加工制造。

2.面試答辯。

3.論文選寫。

三、考核時(shí)間安排：（總共5周）

第1—2周：分段按“考核辦法1—①”進(jìn)行考核記分。

第3—4周：按“考核辦法1—②、③”進(jìn)行考核記分。

第5周：按考核辦法2、3進(jìn)行考核記分。

四、考核辦法：

1.《手動(dòng)平口鉗》加工制造（占分70%）。

2.面試答辯（占分20%）。

五、論文選寫：（占分10%）

如南通技師學(xué)院高級(jí)機(jī)械專業(yè)技能鑒定考核方案的具體內(nèi)容為：

南通技師學(xué)院高級(jí)機(jī)械專業(yè)技能鑒定考核方案

一、考核形式：

考評(píng)結(jié)合。

二、安排：

內(nèi)容 配分 所需時(shí)間 考試時(shí)間安排

1.機(jī)械加工制造 70分 4周

2.面試答辯 20分 1天

3.論文撰寫 10分 提前預(yù)交

三、考核辦法：

1.機(jī)械加工制造：《手動(dòng)平口鉗》加工制造，1臺(tái)/2人。

（1）零件加工：30′、2周、1臺(tái)/1人。

考試內(nèi)容 加工方法（設(shè)備）配分 精度配分要求 考試日期 監(jiān)考

1.固定鉗身 25分 25分

2.活動(dòng)鉗身 25分 25分

3.活動(dòng)口磨刨 13分 13分

4.固定口磨刨 17分 17分

5.下壓板銑磨 12分 12分

6.卡板 8分 8分

7.螺桿 粗加工 粗加工

8.手動(dòng)螺母 粗加工 粗加工

（2）部件裝配：20′、1周。

考試內(nèi)容 裝配過程及 裝配后精度 考試日期 監(jiān)考

部件名稱 方法配分 配分要求

1.螺旋部件 20分 20分

2.滑動(dòng)部件 20分 20分

3.止卡部件 20分 20分

4.鉗口部件 20分 20分

5.壓板部件 20分 20分

（3）總裝配：20′、1周（最后一天集中總裝）。

考試內(nèi)容 裝配過程及 精度配 考試 監(jiān)

部件名稱 方法配分 分要求 日期 考

①鉗口工作表面閉合狀態(tài)

下全部平面應(yīng)緊密間隙

≤0.10mm 25分

②活動(dòng)鉗身前后移動(dòng)應(yīng)無

松緊及啃滯現(xiàn)象 25分

③進(jìn)行負(fù)荷切削應(yīng)有足夠

夾緊力，保證工件不位移 25分

④進(jìn)行超負(fù)荷切削夾緊力

仍達(dá)到要求 15分

⑤外觀美感，倒角到位，曲

線、曲面過渡圓滑無死角

無毛刺 10分

2.面試答辯：1天。

考試日期 評(píng)委評(píng)審成員

內(nèi)容：（1）機(jī)械加工與制造，結(jié)合平合鉗制造；

（2）機(jī)制工藝，結(jié)合平口鉗加工；

（3）機(jī)械制圖，結(jié)合平口鉗繪圖、看圖；

（4）在上海機(jī)床廠學(xué)習(xí)的有關(guān)內(nèi)容；

（5）論文的有關(guān)內(nèi)容。

方式：2—3題/人，由評(píng)委提問，綜合給分。

3.論文撰寫：

（1）對(duì)加工制造平口鉗的認(rèn)識(shí)及意義；

（2）加工制造中技能的掌握、技巧的發(fā)揮；

（3）生產(chǎn)企業(yè)參觀、學(xué)習(xí)的有關(guān)內(nèi)容；

（4）三年或五年高技機(jī)械專業(yè)學(xué)習(xí)中解決的重大問題及建議。

以上是技工院校機(jī)械類專業(yè)實(shí)習(xí)教學(xué)技能鑒定考核探索出新的考核方式，是對(duì)技工院校機(jī)械類高技班五年學(xué)習(xí)內(nèi)容的總結(jié)與檢驗(yàn)，亦是對(duì)學(xué)生綜合能力和技能素質(zhì)全面評(píng)價(jià)的新的探索?！敖虒W(xué)有法，教無定法”，在教學(xué)中教師應(yīng)根據(jù)企業(yè)需要，通過各種有效手段，制定一套合理的、切實(shí)可行的教學(xué)方法和考核評(píng)價(jià)方法，在教學(xué)過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)，不斷改進(jìn)教學(xué)方法和考核方法，不斷總結(jié)提高，達(dá)到理想的教學(xué)效果，培養(yǎng)出社會(huì)和企業(yè)所需的人才，這才是學(xué)校的最終教育目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：