導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇多元化戰(zhàn)略公司案例，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

賈良定等（2005）通過對西方多元化文獻的回顧以及中國企業(yè)管理人員的調(diào)查和對30為具有代表性的中國企業(yè)CEO關于多元化的講話文稿分析發(fā)現(xiàn)，多元化動機理論主要代表有資源基礎觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學派和委托論。然而基于這些理論對企業(yè)的多元化發(fā)展的研究所得出的結論具有較大的差異，并沒有形成統(tǒng)一的觀點。企業(yè)高層管理者作為戰(zhàn)略決策最主要的發(fā)起者和主導者，會對企業(yè)行為產(chǎn)生直接影響。企業(yè)行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對于高層管理者認知的分析有助于打開企業(yè)決策的“黑箱”，更為深入地了解企業(yè)的戰(zhàn)略行為。因此，從高層管理者認知角度可以對企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為給出進一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎理論實證研究了企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略之間的關系，并進一步提出了從高層管理者認知角度研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認知視角對企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策進行解釋，分析企業(yè)高層管理者業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認知機制。

二、理論背景

企業(yè)存在的本質(zhì)意義是追求利潤最大化，企業(yè)的管理者在進行戰(zhàn)略決策時首先考慮的是獲取利潤和規(guī)避風險。從這個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通過資產(chǎn)組合平衡風險和穩(wěn)定利潤都可以歸納到獲取利潤和規(guī)避風險兩個維度。然而這些都是基于經(jīng)濟理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性?；谟邢蘩硇缘母唠A理論認為，企業(yè)的行為在一定程度上是企業(yè)高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出高度個性化的詮釋，并以此為基礎采取行動，他們在行動中注入了大量自身所具有的經(jīng)驗、性格、知識和價值觀等。因此，從管理認知角度分析企業(yè)多元化行為將會對現(xiàn)有研究做出有益的補充。管理認知是管理者在實際經(jīng)營過程中所形成的認知模式（尚航標等，2010），它依賴于管理者的知識、經(jīng)驗和個人特征。管理認知包括管理者的知識結構以及運用相關知識思考問題的方式和據(jù)此做出取舍的權衡?；诟唠A理論，從管理認知角度，企業(yè)多元化決策過程可表述如下：高層管理者進行多元化戰(zhàn)略決策時會面臨一系列的環(huán)境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數(shù)信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和認知對環(huán)境進行選擇性感知和注意力配置，進而搜集所需要的信息，并按照已有的認知對其進行解釋，最后基于特定的動機進行多元化戰(zhàn)略決策；多元化動機蘊含在管理認知中。本文需要研究管理認識視角下的多元化動機，因此在分析過程中將其進行剝離。在此，提出本文管理認知與多元化戰(zhàn)略決策的理論模型，如圖所示。

該模型的意義在于將管理認知作為環(huán)境刺激與多元化戰(zhàn)略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認知在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策中的影響機制。

三、研究設計及數(shù)據(jù)分析

1、案例企業(yè)選擇

由于本文的基本研究目的是分析企業(yè)高管多元化戰(zhàn)略決策的認知機制，即管理者認知對多元化戰(zhàn)略決策如何產(chǎn)生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據(jù)Yin和Gray（1994）所闡釋的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關于多元化戰(zhàn)略決策相關文獻的基礎上，提出初步的多元化戰(zhàn)略認知機制模型，通過理論推演奠定認知機制模型的理論基礎。

本研究選擇紡織服裝行業(yè)三家具有代表性的企業(yè)――紅豆集團、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業(yè)。選擇這三家企業(yè)基于以下考慮：1）這三家企業(yè)均有30年以上歷史，從創(chuàng)始至今都發(fā)展成為涉及多行業(yè)的多元化公司。2）三家企業(yè)的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認知。3）這三家企業(yè)均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰(zhàn)略決策信息得到披露。與此同時關于企業(yè)的高管的多元化戰(zhàn)略決策認知與公司戰(zhàn)略發(fā)展過程均有大量的基礎資料和研究素材可供分析和對比印證。本文主要基于二手數(shù)據(jù)的分析，基于案例研究資料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數(shù)據(jù)來源、上市公司披露的信息作為第二數(shù)據(jù)來源，社會媒體報道及節(jié)目訪談作為第三數(shù)據(jù)來源。這三種數(shù)據(jù)均可通過二手數(shù)據(jù)搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構建案例資料庫使得研究能夠得到可重復分析，保證研究的信度。

2、數(shù)據(jù)搜集

高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網(wǎng)站和中國知網(wǎng)獲得，公司內(nèi)部刊物及其他網(wǎng)絡資料作為補充；年報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網(wǎng)站獲得；社會媒體報道及節(jié)目訪談資料則通過鳳凰財經(jīng)、新浪財經(jīng)、中國紡織經(jīng)濟等財經(jīng)門戶網(wǎng)站及中國知網(wǎng)獲得，其他網(wǎng)站資料作為補充。由于本研究聚焦于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，因此選擇與多元化戰(zhàn)略主題相關的資料進行重點分析。

3、數(shù)據(jù)分析

本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業(yè)自嘗試多元化發(fā)展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰(zhàn)略決策的認知機制，需要明確環(huán)境刺激、高管特征、高管認知、多元化動機、多元化決策及高管多元化態(tài)度之間的邏輯關系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構建證據(jù)鏈的方法進行分析?；谝蚬麍D的證據(jù)鏈構建按照Axelrod（1976）的四步法進行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構建證據(jù)鏈。本文參考尚航標、黃培倫（2010）的方法，在證據(jù)鏈中保留每個語句所包含原始詳細信息。

根據(jù)因果圖分析方法，依據(jù)“環(huán)境刺激――管理認知――多元化動機――多元化決策”構建三家案例企業(yè)歷次多元化決策的證據(jù)鏈，從而明確管理認知在多元化戰(zhàn)略決策中的作用，將多元化戰(zhàn)略決策認知機制顯性化。

在紅豆集團多元化過程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用――產(chǎn)業(yè)升級（收購申達摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進入機械輪胎行業(yè)；2）住宅新需求――產(chǎn)業(yè)升級――新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――投資房地產(chǎn)；3）紅豆杉價值――產(chǎn)業(yè)升級――新增長點――進入生物制藥行業(yè)；4）環(huán)境問題――企業(yè)終極目標是社會價值最大化――承擔社會責任――投建污水處理廠。

雅戈爾多元化過程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、地產(chǎn)行業(yè)興起――地產(chǎn)成為經(jīng)濟發(fā)展新動力――獲得新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進軍房地產(chǎn)行業(yè)；2）政府委托（干預）――利他精神（原無意參與金融業(yè)）――承擔社會責任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權投資獲益――股權投資收益高――利潤新增長點――發(fā)展股權投資業(yè)務。

杉杉控股多元化過程中典型證據(jù)鏈包括：1）主業(yè)發(fā)展受限、新材料技術突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業(yè)核心競爭力――尋求新增長點、規(guī)避單一業(yè)務風險――進軍新材料行業(yè)；2）中國加入WTO――要抓住外貿(mào)出口機會――形成新增長點――發(fā)展貿(mào)易物流業(yè)務；3）金融市場繁榮――商業(yè)銀行是重要的金融機構――新增長點――入股寧波銀行；4）中國資本市場發(fā)展――打造中國式商社――持續(xù)創(chuàng)業(yè)――投資商業(yè)地產(chǎn)、發(fā)展類金融業(yè)務。

四、案例分析與討論

為了研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認知機制及對理論模型的驗證，接下來根據(jù)因果圖從兩個方面進行案例分析：第一，分別分析高管特質(zhì)與管理認知、環(huán)境刺激與管理認知的關系，明確高管特征對管理認知影響以及管理認知適應環(huán)境變化而發(fā)生的改變；第二，在第一步分析的基礎上，對管理認知與多元化戰(zhàn)略決策的整體邏輯進行探討，從而明確多元化戰(zhàn)略決策的認知機制。

1、高管特征與管理認知

高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、工作經(jīng)歷及生活經(jīng)歷等）在管理者面臨環(huán)境刺激時起到了過濾和解釋作用，并進而影響管理認知。通過文本資料的分析發(fā)現(xiàn)，紅豆集團周海江經(jīng)濟管理專業(yè)畢業(yè)，并且在美國接受過商學院教育，在多元化發(fā)展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對多元化”態(tài)度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。鄭永剛的性格特征及其企業(yè)家精神使得其管理認知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經(jīng)商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認為“未來的核心競爭力在于技術”，因此在紅豆集團及雅戈爾進軍地產(chǎn)行業(yè)時杉杉果斷進軍鋰離子電池材料行業(yè)。

2、環(huán)境刺激與管理認知

管理認知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會在外部環(huán)境的刺激下進行調(diào)整。從證據(jù)鏈中可以發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)高管的認知均發(fā)生變化：受經(jīng)營環(huán)境壓力的影響紅豆集團2010～2012年逐步減緩多元化擴張速度，并且宣布不再進入新的行業(yè)，走相對多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈爾承認“投資失誤”，減少股權投資規(guī)模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進入房地產(chǎn)行業(yè)”態(tài)度轉變?yōu)椤爱a(chǎn)融結合”認知，并進軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。

3、多元化戰(zhàn)略決策認知機制

從證據(jù)鏈中可以看出，在相同的環(huán)境條件下，不同的管理者的管理認知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業(yè)同樣面臨著服裝業(yè)務發(fā)展瓶頸以及中國加入WTO后導致的競爭加劇。紅豆集團通過學習豐田經(jīng)驗進軍機械輪胎行業(yè)，之后意識到地產(chǎn)行業(yè)的機會從而開始房地產(chǎn)開發(fā)。雅戈爾則比紅豆更早意識到房地產(chǎn)的前景，在紅豆發(fā)展機械輪胎時期（1998年）開始進行房地產(chǎn)開發(fā)。在同期，杉杉為了更好的發(fā)展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發(fā)房地產(chǎn)是最好時機，但是在“技術是核心競爭力”的認知下，投資鋰電池負極材料，進軍高科技領域。

同時通過分析還可以發(fā)現(xiàn)，由于環(huán)境變化而管理認知沒能及時改變導致多元化行為與環(huán)境變化前相同。典型的事件是雅戈爾股權投資行為。受政府委托，雅戈爾1997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機構上市之后，雅戈爾獲得了豐厚的股權投資回報?；谶@樣的成功經(jīng)驗，在“股權投資收益高”的認知下，雅戈爾逐漸把股權投資發(fā)展成為重要業(yè)務板塊，大規(guī)模進行一級市場和二級市場投資，即使在2008年金融危機之后，股權投資依然占據(jù)業(yè)務極大份額。然而隨著2011年二級市場的低迷，李如成不得不承認2008年以來確實存在投資失誤，并重新強調(diào)“服裝仍是主業(yè)”。

綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝業(yè)務發(fā)展受限是三家企業(yè)開始多元化發(fā)展的主要環(huán)境因素，然而由于不同的管理認知，他們對外部環(huán)境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰(zhàn)略選擇；由于三家企業(yè)高管具有不同的性格和經(jīng)歷，對多元化發(fā)展的認知也有較大的不同，并進而產(chǎn)生了不同的多元化動機和決策；除了追求利潤和規(guī)避風險，高層管理者的價值觀及個人特征也對企業(yè)多元化動機產(chǎn)生了影響；高層管理者的管理認知在環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作用，在相同的環(huán)境下不同的管理認知其多元化行為也不同，而在不同的環(huán)境條件下相同的管理認知使得企業(yè)多元化行為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。

五、研究結論與局限

通過對紅豆集團、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文得出以下結論：

1、高層管理者的個人特征對其管理認知有著直接的影響，并且進一步影響到他們對外部環(huán)境變化的解釋以及對多元化的認知。

2、企業(yè)多元化行為很大程度上取決于高層管理的認知，管理認知在環(huán)境與企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為之間起到中介作用。另外政府的干預也對企業(yè)多元化行為產(chǎn)生直接影響。

3、多元化動機除了追求利潤和規(guī)避風險，還受到高層管理者的價值觀（如追求社會價值）和企業(yè)家精神影響，表現(xiàn)為承擔社會責任和持續(xù)性創(chuàng)業(yè)。

本文通過多案例分析明確了企業(yè)多元化行為中管理認知的作用，并且驗證了所提出的管理認知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手數(shù)據(jù)，存在二手數(shù)據(jù)所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業(yè)均屬于服裝行業(yè)，且都是民營企業(yè)，所以研究結論對于國有企業(yè)是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業(yè)及國有企業(yè)尚待進一步驗證。

參考文獻

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篇2

經(jīng)營多元化近些年來成為我國民營企業(yè)“做大”“做強”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優(yōu)勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區(qū)民營企業(yè)的特點來探究該地區(qū)民營企業(yè)應該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。

一、多元化戰(zhàn)略

在現(xiàn)代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業(yè)開展投資業(yè)務，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴大業(yè)務范圍，開展多元化經(jīng)營。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢互補、技術關聯(lián)、風險分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴張。

二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長江三洲并稱為我國經(jīng)濟發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個區(qū)域的經(jīng)濟對我國經(jīng)濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰(zhàn)略的研究具有相當?shù)默F(xiàn)實意義。

隨著多元化經(jīng)營理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競爭環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經(jīng)營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經(jīng)營，收購兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業(yè)虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整來減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經(jīng)營中，珠三角的民營企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進入90年代后，隨著市場經(jīng)濟體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈，多元化經(jīng)營引發(fā)了雙重危機：首先，盲目無關聯(lián)地擴張，缺乏核心競爭力。企業(yè)資源分散到不同的領域，削減了在具體業(yè)務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，損害了企業(yè)發(fā)展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協(xié)調(diào)管理。

多元化經(jīng)營引發(fā)的這些問題令珠三角的民營企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是否應該減少分散投資而集中于主營業(yè)務？多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響如何？相關性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關多元化戰(zhàn)略？

三、民營企業(yè)多元化經(jīng)營的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經(jīng)營策略分析

李嘉誠執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營，行業(yè)間缺乏關聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟效應不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟危機依舊安然無恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補是其多元化經(jīng)營成功的關鍵?；パa多元化經(jīng)營，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務是推動其資產(chǎn)凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業(yè)務則提供強大的抗跌能力?！?/p>

和黃多元化經(jīng)營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業(yè)務以分散風險。通過資產(chǎn)配置分散風險，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營地域多元化分散風險。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過業(yè)務全球化分散經(jīng)營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。

珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業(yè)可以適當借鑒和黃的成功經(jīng)驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補優(yōu)勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規(guī)模的大企業(yè)，對于實力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關多元化經(jīng)營。

（二）海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

篇3

中圖分類號： F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）21-0036-02

一般認為，一個企業(yè)要做大做強有兩種經(jīng)營戰(zhàn)略，一是多元化擴張，二是專業(yè)化發(fā)展道路。對于哪種途徑更適合中國企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)界、學術界一直爭論不休。綜合看來，兩種說法都有可取之處，兩種經(jīng)營戰(zhàn)略也都存在各自的優(yōu)勢和劣勢。

一、多元化和專業(yè)化的比較

1.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務進入不同市場的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有巨大的優(yōu)勢。首先，發(fā)展多元化可以有效規(guī)避風險，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”就是這個道理。使用多元化，可以通過產(chǎn)業(yè)周期的巧妙搭配最大程度的規(guī)避風險。其次，發(fā)展多元化能夠充分整合內(nèi)部優(yōu)勢，多元化經(jīng)營可以利用管理、資金和技術的優(yōu)勢來取長補短，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。最后，多元化經(jīng)營能夠獲得更多的發(fā)展商機。一個企業(yè)進入更多的領域，能夠及時發(fā)現(xiàn)新領域中的商機，從而實現(xiàn)更全面的發(fā)展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設備、醫(yī)療設備、照明電器、金融等多個行業(yè),靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業(yè)之一。

然而多元化也有一些劣勢。多元化會分散本企業(yè)的管理、資金和技術資源，降低資源利用率，企業(yè)規(guī)模效應減弱。嚴重的甚至會使企業(yè)損失慘重。因多元化擴張而使企業(yè)垮掉的案例也很多，如澳柯瑪?shù)慕?jīng)營失敗。

因此，多元化的發(fā)展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業(yè)在自己的領域的市場占有率、技術創(chuàng)新、經(jīng)營管理等方面都已經(jīng)達到了很高的水平。其次，企業(yè)要在新進入的領域有足夠的競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應盡量圍繞核心技術實施相關多元化，而不是無關多元化。

2.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務, 以謀求企業(yè)不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也有自己的優(yōu)勢。首先，企業(yè)實施專業(yè)化能夠最大程度的整個管理、資金和技術資源，提高企業(yè)的資源利用率。其次，企業(yè)把重心放在自己擅長的某一領域，容易形成規(guī)模效應，降低成本，同時根據(jù)經(jīng)驗曲線效應，提高效率。最后，企業(yè)專業(yè)化能夠提高企業(yè)的知名度。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也不乏成功的案例，如諾基亞。

與多元化正好相反，專業(yè)化的劣勢也很明顯。在需求變化很快，而且市場風險很大的時候，實施專業(yè)化的企業(yè)很難防范。同時，企業(yè)實施專業(yè)化經(jīng)營策略也喪失了很多市場商機。

實施專業(yè)化經(jīng)營，應綜合考慮以下幾個因素。首先，要考慮該行業(yè)的生命周期與發(fā)展階段，看企業(yè)自身實施專業(yè)化的風險有多大。其次，還要看企業(yè)是否有核心競爭力，如果企業(yè)擁有足夠的核心競爭力，企業(yè)就有較強的競爭優(yōu)勢。

二、中國企業(yè)的現(xiàn)狀及原因

筆者認為，中國企業(yè)的多元化往往是機會導向。同時，中國企業(yè)的發(fā)展不注重對核心競爭力的培養(yǎng)，盲目進入和核心競爭力無關的業(yè)務領域。中國企業(yè)更傾向于發(fā)展這種不相關多元化，與中國特殊的環(huán)境是有關的。

首先，市場經(jīng)濟早期中國經(jīng)濟發(fā)展的特殊性在一定程度上決定了中國企業(yè)傾向于發(fā)展多元化。因為在中國市場經(jīng)濟發(fā)展的早期, 市場的空白點較多, 只要有資本, 投到哪里都會有一定效益, 以致搞多元化成功的企業(yè)較多, 產(chǎn)生了跟風效應。這個影響延續(xù)到現(xiàn)在, 便使不少企業(yè)至今仍在不考慮自身條件的情況下過分追求多元化。其次，金融市場的不發(fā)達和企業(yè)資金的嚴重不足使多元化發(fā)展、集團化經(jīng)營成為了一種理想的融資手段。由于金融市場不發(fā)達和企業(yè)資金的嚴重不足,企業(yè)集團作為資金的放大器的作用就能夠充分表現(xiàn)出來。企業(yè)可利用多元化、集團化來擴大自己銀行貸款的渠道。

種種因素促使了中國企業(yè)的盲目擴張實行多元化。由于許多企業(yè)盲目、過分、過早和過快地實行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過于分散、運作費用過大、產(chǎn)業(yè)選擇誤導、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴重的削弱了企業(yè)的競爭力甚至把企業(yè)引向失敗的深淵。

三、專業(yè)化經(jīng)營與多元化經(jīng)營的結合

筆者認為，多元化和專業(yè)化并不矛盾。企業(yè)應該始終圍繞核心能力，不應該遠離核心業(yè)務而貿(mào)然進入新產(chǎn)業(yè)。企業(yè)可以在專業(yè)化下展開多元化。一個企業(yè)可以通過建立自己的核心競爭力，并圍繞這個核心競爭力，對自己的顧客提供擴展性的服務，實現(xiàn)相關多元化。

多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的關系：

1.企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營是多元化經(jīng)營的基礎。企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營為多元化經(jīng)營積累了管理經(jīng)驗、資金和技術。正如前面所述，企業(yè)專業(yè)化的優(yōu)勢之一就是可以形成規(guī)模效應，降低成本：形成經(jīng)驗曲線效應，提高生產(chǎn)效率。這些都有利于企業(yè)積累大量資金，壯大自己的實力。同時，專業(yè)化經(jīng)營過程中企業(yè)可以實現(xiàn)對人、財、物的有效控制，形成理性經(jīng)營理念。

2.企業(yè)多元化經(jīng)營是專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展到一定階段的合理選擇。處于行業(yè)新興期的企業(yè)，會采取專業(yè)化戰(zhàn)略，集中資源，擴大規(guī)模；處于行業(yè)成熟期的企業(yè)則根據(jù)具體情況，有針對性地選擇專業(yè)化或多元化戰(zhàn)略；而處于行業(yè)衰退期的企業(yè)，大多積極發(fā)展多元化經(jīng)營，爭取從衰退行業(yè)中戰(zhàn)略性撤退。

3.對于企業(yè)發(fā)展的建議。首先，企業(yè)必須抓住恰當?shù)氖袌鰴C會。企業(yè)在發(fā)展階段需要大量的資金、技術和管理經(jīng)驗，可以根據(jù)自己的情況有選擇的實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在這個過程中，企業(yè)應當客觀評價自己的實力和行業(yè)情況，抓住機會，實現(xiàn)發(fā)展。其次，企業(yè)應堅持自己的核心競爭力。發(fā)揮核心競爭力的優(yōu)勢，同時為市場提供相關的服務，拓展自己在相關產(chǎn)業(yè)的占有率。實現(xiàn)多元化發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展狀況。

四、行業(yè)案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業(yè)化和多元化并存

多元化和專業(yè)化并存，這樣成功的例子有很多，如財富五百強之一、荷蘭著名企業(yè)阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學品四個領域，成功實行了多元化。該公司董事會主席Hans Wijers認為，企業(yè)對專業(yè)化與多元化的選擇，并不是簡單的對立關系，企業(yè)應該根據(jù)市場和自身的具體情況，將二者有機結合。

阿克蘇諾貝爾公司雖然同時涉足了四個領域，但在每個領域都只是著力發(fā)展自己非常有競爭優(yōu)勢的部分。如在人用藥領域，企業(yè)只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個自身有優(yōu)勢的領域大力拓展，其中一些領域里還取得了國際領先地位，但在其他很多疾病領域并沒有涉及。而且，企業(yè)所涉及的幾個領域有著密切聯(lián)系，幾個領域間有一定的共性特點，這也是企業(yè)的多元化充分利用了專業(yè)化基礎上提供的資金、技術和管理經(jīng)驗的結果。

Hans Wijers認為，多元化和專業(yè)化發(fā)展策略其實可以有機地結合在一起，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況涉足多元領域。但應該注意的是，在每個領域中，卻要進行專業(yè)化發(fā)展。所以在眾多企業(yè)都選擇進軍房地產(chǎn)時，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒有這方面的打算。

通過阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業(yè)化和多元化并不矛盾，企業(yè)根據(jù)自己的情況涉足多元領域，在每個領域進行專業(yè)化發(fā)展，因勢利導，便能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

五、結束語

企業(yè)發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營并不對立。多元化和專業(yè)化各有優(yōu)劣，企業(yè)應根據(jù)自己的現(xiàn)狀和行業(yè)發(fā)展狀況，選擇適合自己的途徑。企業(yè)可以在專業(yè)化經(jīng)營的基礎上發(fā)展多元化，在多元化經(jīng)營中堅持自己的核心競爭力，只有這樣，企業(yè)才能更好地做大做強。

參考文獻：

[1]楊娟.中國企業(yè)專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇[J].技術經(jīng)濟與管理研究，2006,(6):112-113.

篇4

旅游業(yè)是綜合性產(chǎn)業(yè)屬性，使得旅游業(yè)天生具有借多元化實現(xiàn)增強企業(yè)競爭力、規(guī)避風險、提高利潤的動機。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展加快，中國掀起了多元化發(fā)展的浪潮。一些旅游企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略上進行了多種嘗試，但多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)利潤消減、陷入經(jīng)營困境的案例也越來越多，因此旅游企業(yè)該不該多元化、該進行何種形式的多元化成為了管理學亟需解決的問題。

1.研究現(xiàn)狀

鑒于旅游消費呈現(xiàn)出多元化的拓展趨勢，因此旅游企業(yè)多元化經(jīng)營是一個必然趨勢。學術界對于旅游企業(yè)多元化的關注度正在逐漸波動上升，2016年的文獻總量已經(jīng)達到272篇，對旅游這一特殊行業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的問題，相關學者也從各角度做了諸多研究。其中成果較高的兩年為2012年-2016年間，每年成果數(shù)量保持在30篇左右（見圖1）。

縱觀國內(nèi)外相關研究，其范圍主要集中在旅游行業(yè)該不該實施多元化、如何實施多元化、成功實施的條件等角度。研究方法以定量研究為主，問卷調(diào)查法、數(shù)理統(tǒng)計分析法、計量經(jīng)濟法等得到廣泛運用，定性分析方法應用較少。大部分針對研究是采用旅游上市企業(yè)的分析其多元化程度、類型、以及該類多元化對企業(yè)經(jīng)營績效影響的相關分析、均值分析、方差分析及回歸分析。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內(nèi)容分析法等，研究旅游企業(yè)多元化中員工流失、員工滿意度等對企業(yè)經(jīng)營績效的影響。筆者認為，就現(xiàn)有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業(yè)績效的研究成果并不一致，大多數(shù)旅游學者研究旅游上市公司多元化戰(zhàn)略對績效的影響，主要側重于多元化成略的某一維度，企業(yè)績效的度量是傳統(tǒng)的財務指標，研究方法也是簡單的比較分析。

2.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式

2.1

以核心技術和市場資源為主導的多元化

上海錦江集團的多元化經(jīng)營首先是圍繞自己的核心技術飯店管理技術展開產(chǎn)品多元化，形成了錦江集團飯店管理模式。其管理技術輸出地域已覆蓋各大城市。隨后又開發(fā)了自己的經(jīng)濟型飯店品牌“錦江之星”，使集團的酒店產(chǎn)品從高檔市場拓寬到了經(jīng)濟型市場。其次是按市場需求為核心進行多元化。錦江集團結合客源市場向其他業(yè)務拓展。他的主要客戶大多既是酒店的業(yè)主也是經(jīng)營房地產(chǎn)的業(yè)主，不僅需要優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)，還需要相應的配套物業(yè)管理，針對這一需求，錦江開發(fā)了物業(yè)管理公司和酒店教育培訓中心。最后是其他多元化發(fā)展。錦江立足酒店業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的縱向軸上向前后拓展。集團為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團的旅游有限公司進行前向一體化；建立了上海錦江國際酒店物品有限公司向后進一步擴展。

2.2以集團資源為主導的多元化發(fā)展

北京首都旅游集團的多元化發(fā)展是以集團資源為基礎，在業(yè)務重組過程中，進行產(chǎn)業(yè)鏈前后向的多元化。第一步重組集團內(nèi)部資產(chǎn)，打造堅實的旅游主業(yè)。集團的核心企業(yè)首旅股份通過控股收購神舟國旅集團；通過對所屬飯店客源市場的分工和定位，優(yōu)化了集團的飯店業(yè)務，避免了集團內(nèi)部的同業(yè)競爭；對下屬企業(yè)首旅汽車集團的資產(chǎn)重組；三項重組措施使首旅股份的旅游主業(yè)擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運輸”三種關聯(lián)度較高的多元化業(yè)務。第二步是向外拓展集團的經(jīng)營范圍，將集團的多元化經(jīng)營方向定位在開發(fā)面向旅游的高科技，更廣泛地營造著企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。第三步是其他多元化。集團積極開發(fā)與旅游資產(chǎn)具有聯(lián)動效益的新的高利潤空間會展業(yè)。首旅股份對展覽館進行了全面改造和擴建，擴大展覽館面積，提高設備設施質(zhì)量。除了以上業(yè)務結構外，還有一些在業(yè)務發(fā)展過程中留下的一些企業(yè)資產(chǎn)。

2.3以集團復合多元化

中糧集團主要經(jīng)營領域是糧食加工，在此基礎上開始了集團的從經(jīng)貿(mào)流通領域向實業(yè)化發(fā)展的過程，現(xiàn)集團下屬企業(yè)凱萊國際酒店集團所經(jīng)營的飯店業(yè)務與中糧集團的核心領域糧食加工沒有技術或市場相關性，屬于集團的復合多元化發(fā)展業(yè)務。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術，凱萊國際酒店集團在初期得到了快速的發(fā)展，但是隨著中糧經(jīng)營重心的轉移，凱萊國際酒店集團的發(fā)展速度也逐漸放緩。

篇5

多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務經(jīng)營的公司有著很大的差別。管理體系的復雜性和經(jīng)營協(xié)調(diào)的難度，對管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時對各項業(yè)務的運作情況做出準確評估，不僅難以形成綜合競爭優(yōu)勢，還增加了經(jīng)營形勢惡化的危險。因此，公司在進行多元化戰(zhàn)略決策時，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時勉強地實行多元化。

對云天化來說，多元化經(jīng)營是主業(yè)漸精、開疆辟土的一種現(xiàn)實選擇。

首先，云天化的發(fā)展越來越受到核心業(yè)務市場容量的限制。云天化可以說是國內(nèi)化肥第一成長股。但是，受農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增長緩慢限制，國內(nèi)氮肥市場需求增速相對較慢，對化肥這樣一個區(qū)域生產(chǎn)和銷售性質(zhì)較強的產(chǎn)品來說，若要進一步擴大產(chǎn)能，還要受到市場、原料、運輸?shù)雀鞣矫嫦拗啤?/p>

其次，多元化產(chǎn)品結構將有效抵御化工行業(yè)景氣衰退?；ば袠I(yè)是周期性相當明顯的行業(yè)。從云天化的歷史來看，單一化肥產(chǎn)品價格和毛利率的周期性劇烈波動將嚴重影響相關企業(yè)的盈利能力。但云天化通過成功構筑化肥、化工和玻纖三業(yè)并舉的多元化業(yè)務格局，尤其是進入與原有主業(yè)完全不相關的玻纖行業(yè)，將能夠在未來四年左右的化工行業(yè)景氣下降期中有效抵御單一產(chǎn)品盈利下滑的不利局面，實現(xiàn)穩(wěn)定的增長。

因此，多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源，結合市場的需要，適時轉向另一個與核心業(yè)務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。

二、云天化多元化的成功要素

1.主業(yè)做大做強是出發(fā)點

核心業(yè)務是公司的專長，是公司成功的出發(fā)點，也是公司多元化的基礎。許多從事多元化經(jīng)營失敗的企業(yè)恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業(yè)務分散了核心業(yè)務的精力和資源，不但在自己的核心業(yè)務上喪失了優(yōu)勢，在新進入的業(yè)務領域也難以取得成功。

云天化的核心競爭力是從核心業(yè)務――尿素化肥中培養(yǎng)出來的，在本行業(yè)使用得心應手。2004年，公司尿素產(chǎn)量接近80萬噸，居于國內(nèi)同行業(yè)前例。尤其是公司尿素化肥產(chǎn)品的毛利率最高時期達到60%，不僅比同行業(yè)30%的平均水平高出一大截，甚至與向來以高毛利率為行業(yè)特征的醫(yī)藥行業(yè)旗鼓相當，堪稱奇跡。

2.培養(yǎng)核心競爭力是前提

身處成熟行業(yè)的企業(yè)往往會面臨增長停滯，一旦多元化經(jīng)營成為必須，企業(yè)的核心競爭能力能夠幫助企業(yè)對方方面面的情況做出正確的判斷和決策?？梢哉f，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)成功進行多元化經(jīng)營的前提。當企業(yè)把核心競爭力應用于多元化經(jīng)營時，就可以在短期具備其它企業(yè)無法比擬的競爭優(yōu)勢，并憑借競爭優(yōu)勢取得市場成功。

云天化是國內(nèi)石化上市公司中通過技術改造、能源節(jié)約、綜合利用、多元化擴張和加強管理獲得競爭優(yōu)勢的典型企業(yè)。作為一家管理水平和技術水平突出的績優(yōu)公司，無論在行業(yè)景氣或行業(yè)蕭條階段均能通過改進管理、提升技術水平、制訂合理的發(fā)展戰(zhàn)略來保持相對穩(wěn)定的盈利能力和增長水平。因此，云天化的核心競爭力體現(xiàn)在，它在成本控制、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理等“軟件”方面的能力國內(nèi)同行業(yè)無人能及，而率先建設單期投資高達6.9億元的電子玻纖項目更是公司資金實力的體現(xiàn)。在競爭策略轉向資金、技術密集型的高端產(chǎn)品后，云天化玻纖業(yè)務行業(yè)地位將進一步提高。

3.確定新行業(yè)是亮點

云天化多元化經(jīng)營最大的亮點是介入與傳統(tǒng)主業(yè)完全不相關的玻璃纖維行業(yè)。

首先公司細致分析了新行業(yè)的發(fā)展前景。隨著國內(nèi)復合材料及新型建材行業(yè)的快速發(fā)展，我國玻璃纖維產(chǎn)量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來幾年繼續(xù)高速增長，但仍不能滿足國內(nèi)需求。從國際市場競爭來看，在低附加值產(chǎn)品向發(fā)展中國家轉移的國際產(chǎn)業(yè)調(diào)整趨勢下，預計未來國內(nèi)玻纖出口增長潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無堿玻纖代表著國內(nèi)玻纖行業(yè)技術和產(chǎn)品升級方向，以高附加值產(chǎn)品實現(xiàn)進口替代的成長空間十分巨大?？傮w來說，玻纖行業(yè)發(fā)展前景看好。

公司還分析了自身進入該行業(yè)的優(yōu)勢所在。首先，重慶地區(qū)是我國主要天然氣產(chǎn)區(qū)，為玻璃纖維生產(chǎn)提供廉價質(zhì)優(yōu)的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優(yōu)勢。CPIC是國內(nèi)最早系統(tǒng)地掌握無堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術的企業(yè)，在規(guī)模、質(zhì)量和市場方面具備較好基礎；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購對公司經(jīng)營管理不會造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進入新行業(yè)的決策。

4.選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴需慎重

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之所以會出現(xiàn)，主要是因為企業(yè)意識到面對波動劇烈的市場環(huán)境，單純憑企業(yè)自身的實力風險過大，因此需要以共同利益為前提，通過聯(lián)盟形式“占有”產(chǎn)業(yè)的上、下游企業(yè)（垂直方向）的資源，或者調(diào)動、影響競爭伙伴（水平方向）的資源，達到同進同退、風險共擔、利益共享的目的。

云天化進軍玻纖行業(yè)是從收購CPIC股權開始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴一開始起點就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進一步擴大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯(lián)盟關系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業(yè)，兩玻纖子公司玻璃纖維產(chǎn)品約75%左右用于出口，銷售保障系數(shù)較高，這也是云天化進入新行業(yè)后迅速贏得行業(yè)地位和穩(wěn)定收益的重要因素。

三、云天化實現(xiàn)多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化戰(zhàn)略和行業(yè)景氣復蘇，云天化的主營業(yè)務利潤率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產(chǎn)收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數(shù)據(jù)表明，云天化優(yōu)秀的管理能力和成功的多元化戰(zhàn)略使企業(yè)產(chǎn)品盈利能力和資產(chǎn)盈利能力遠遠超過了平均水平。公司每股經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量均超過同期每股收益，顯示盈利質(zhì)量較高。

2.成長性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營業(yè)務收入保持了略高于兩位數(shù)的增長。2003年和2004年，在玻纖業(yè)務高速增長和化肥行業(yè)復蘇拉動下，公司年度主營業(yè)務收入增長速度提高到36%以上，較同期氮肥行業(yè)20%左右的增長速度高出近一倍。在收入高速增長的同時，云天化主營利潤和凈利潤同期也保持了同步增長，顯示成功的多元化戰(zhàn)略開始成為企業(yè)成長的助推器。

3.財務狀況持續(xù)優(yōu)化

篇6

人生不過選擇，戰(zhàn)略就是取舍，制定戰(zhàn)略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言，多元化包括增加新的但與原業(yè)務相關的集中多元經(jīng)營，增加新的但與原業(yè)務不相關的混合多元經(jīng)營，和對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關產(chǎn)品服務的橫向多元經(jīng)營三種主要形式。

1.多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務的管理策略規(guī)劃，為取得某項領域業(yè)務優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃。總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之時起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向專業(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢。

從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標準在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及企業(yè)將要進入市場的經(jīng)驗積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務的相關程度，相關程度越低，企業(yè)實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗值提出了挑戰(zhàn)，進入完全陌生的領域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風險的不確定性。

2.多元化戰(zhàn)略的企業(yè)實踐發(fā)展

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%，主導產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數(shù)的38.8%，相關產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數(shù)的29.2%，不相關多元化的企業(yè)則鳳毛麟角。就國內(nèi)企業(yè)的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務向全國多個地區(qū)、多個領域擴展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業(yè)務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業(yè)主認可的源起。實際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，到最終放棄贏利業(yè)務連鎖零售業(yè)，萬科經(jīng)歷了一輪不相關多元化到專業(yè)化的回歸。

2.2海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰(zhàn)略，先進入醫(yī)藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業(yè)務三年經(jīng)營虧損超過2億元。

在相關多元化尚未穩(wěn)固之時，急于走上不相關多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經(jīng)驗和企業(yè)文化上同時面對多個陌生行業(yè)考驗的海爾，遭受了發(fā)展的瓶頸。其實從近兩年的經(jīng)濟發(fā)展看來，海爾當初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發(fā)揮營收效益，但短時間內(nèi)匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關注行業(yè)前景、不關注發(fā)展風險和自身實力，對企業(yè)發(fā)展是不利的。

3.實施多元化戰(zhàn)略的關注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務的精力和資金流。“做大“沖動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風險也是企業(yè)關注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業(yè)，強化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭能力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業(yè)務的保障，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務的成本；深化技術研發(fā)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品的領先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實力，做深做透，打造一個行業(yè)的領導者競爭位置。

一個企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，其資金、人力、技術、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領域，不如聚焦核心要素，優(yōu)化資源配置，保障重點市場和重點產(chǎn)品，為企業(yè)的進一步壯大累積堅實的基礎。

3.2認識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風險

從經(jīng)典的投資理論看來，市場風險可以分為系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務，假設各業(yè)務之間的利潤沒有關聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)性風險是可以被降低的。

但是，經(jīng)濟波動的深層次因素如經(jīng)濟周期、突發(fā)危機等系統(tǒng)性風險，從資本領域看來是不可被分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產(chǎn)生影響時，是波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風險是不現(xiàn)實的。

3.3增進戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同具備靜態(tài)橫向協(xié)同和動態(tài)進程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠有效。

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珠海華發(fā)集團是一家主營房地產(chǎn)開發(fā)，致力于多元化業(yè)務組合布局的企業(yè)。旗下的鏵金投資是投資控股公司。鏵金收購的卓智集團主營印刷服務，也在香港參與物業(yè)投資等方面的業(yè)務。展望這項多元化的業(yè)務，預期將為卓智帶來新一筆收入。本次并購對并購雙方都具有意義。一方面，卓智控股通過此次收購各可以獲得新一輪投入，并將投資風險減輕。另一方面，對于華發(fā)，此次要約能使其擺脫單一業(yè)務的發(fā)展模式，加速國有資本資本化布局，實現(xiàn)國有資本保值增值。此外，華發(fā)股份2014年凈資產(chǎn)收益率遠低于房地產(chǎn)行業(yè)中上市公司近5年平均凈資產(chǎn)收益率，表明其資產(chǎn)投資回報能力和經(jīng)營效率顯著落后。急劇擴張和薄弱的運營效率，導致其負債率偏高。為解決目前的資金困境，拓寬融資渠道，華發(fā)通過此次收購以開拓新的境外融資平臺，實現(xiàn)“A+H”多平臺上市模式。最后，華發(fā)集團還承擔了開發(fā)橫琴新區(qū)、建設粵港澳自貿(mào)區(qū)的任務，這也是其進軍香港資本市場一個重要原因。

2 要約收購、現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營的探討

2.1 要約收購與華發(fā)多元化經(jīng)營

2.1.1 “完全市場化”的要約收購行為符合國企改革的大背景

國有企業(yè)作為政府調(diào)控經(jīng)濟、促進經(jīng)濟和實現(xiàn)資源配置的工具，具有“半政府工具，半市場主體”的性質(zhì)。國企改革就是為了使國有企業(yè)充分參與到市場中，成為市場競爭參與者。在國有企業(yè)改革的大背景下，華發(fā)集團采用要約收購，體現(xiàn)了這是一個真正的、市場化的收購行為。在信息方面，更加透明化；在資源配置方面，更加符合市場化。這是在股權分置下更具公平性的并購交易方式，更有利于推進國有企業(yè)華發(fā)集團的改革，為企業(yè)多元化提供更良好的發(fā)展環(huán)境。

2.1.2 要約收購卓智有利于推動華發(fā)國有資本資本化布局

國有資產(chǎn)的資本化任務有三個目標，一是建立以財務約束為主線、權責明確的國有產(chǎn)權委托關系，二是資本化、證券化的國有資產(chǎn)具有良好的流動性，使國有經(jīng)濟布局和功能可靈活調(diào)整，三是按照所有權與經(jīng)營權分離的原則，實現(xiàn)政資分開、政企分開。鏵金要約收購卓智，意在借殼香港上市，這一方面將推動國有資產(chǎn)證?換?，這是對國有資產(chǎn)流動性和效率的再一次解放，另一方面將實現(xiàn)國有資本投資機構與投資的企業(yè)建立股權關系的計劃。華發(fā)新一輪“A+H”模式將為其多元化經(jīng)營和發(fā)展的機遇創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。

2.1.3 要約收購卓智能夠實現(xiàn)華發(fā)國資改革的戰(zhàn)略目標

卓智控股雖然在印刷行業(yè)的知名度和業(yè)績一般，但其大股東龐維新是香港的著名的金融才俊，曾擔任多家有名的金融機構的財務顧問。要約收購后，龐維新有望進入公司管理層，能夠有效增強華發(fā)資本運作能力，實現(xiàn)國資改革的戰(zhàn)略目標之一，并進一步發(fā)展其核心業(yè)務金融投資，融資能力增強。也拓展了印刷行業(yè)的相關業(yè)務，從而實現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。

2.2 要約收購下的現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營

2.2.1 現(xiàn)金支付加快了華發(fā)戰(zhàn)略實施

華發(fā)致力于“經(jīng)過3-5年，成為總資產(chǎn)超1500億、包含3-5家上市企業(yè)群大型多元控股企業(yè)集團”的戰(zhàn)略目標。要約收購中通過現(xiàn)金支付方式，有助于華發(fā)盡快達成“A+H”多平臺上市模式的目標，推動“金融投資”業(yè)務板塊的迅速發(fā)展，節(jié)約了戰(zhàn)略布局時間，為實施下一步戰(zhàn)略創(chuàng)造了良好的條件，確保華發(fā)多元化戰(zhàn)略目標的有計劃的落實和順利實現(xiàn)。

2.2.2 現(xiàn)金支付能確保華發(fā)不喪失控制權

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論文摘要：多元化經(jīng)營已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優(yōu)勢，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點意見。

0.引言

核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關鍵一點就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿(mào)然進入不熟悉的行業(yè)，則會給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來隱患。國內(nèi)企業(yè)開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時應考慮的幾個影響成功的關鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業(yè)帶來超值利潤和長期優(yōu)勢。(2)獨特性：是企業(yè)獨具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結果。

1.2多元化經(jīng)營

多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業(yè)帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業(yè)。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以減少經(jīng)營風險增強穩(wěn)定性，擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模效應，通過市場內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會由于經(jīng)驗資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營風險。

1.3企業(yè)多元化擴張取決于核心能力

多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模擴張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對企業(yè)采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業(yè)成長理論學家彭羅斯認為，企業(yè)的內(nèi)部成長更鼓勵關聯(lián)性多元化，反對非關聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競爭力理論認為，企業(yè)是以知識、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競爭力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團發(fā)展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬元，凈資產(chǎn)465萬元，生產(chǎn)能力在全國空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。

1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見成效。

1991—1994年，通過主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國最大，市場占有率第一。

1995—2000年，由原來的單一產(chǎn)品集團向多元化的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。經(jīng)營領域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導體業(yè)。2002年，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業(yè)集團。

2.2春蘭集團多元化的挫折

21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業(yè)務收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業(yè)務收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉貼于

3.案例分析與發(fā)現(xiàn)

3.1春蘭集團多元化的動因分析

春蘭實施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰(zhàn)略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開始尋找新的增長點。

3.2春蘭集團多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競爭力

春蘭90年代曾是中國空調(diào)代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎的整合優(yōu)勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術含量相對較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當年的競爭優(yōu)勢。

3.2.2盲從多元化

中國制造行業(yè)多進行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準入門檻只需資金，技術門檻低，家電企業(yè)進行多元化發(fā)展時選擇進入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內(nèi)獲得超額利潤的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據(jù)主導地位下工夫，一旦所經(jīng)營的業(yè)務度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競爭地位。

3.2.3多元化相關性差

春蘭在多元化進程的行業(yè)相關性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。

因為非相關多元化經(jīng)營由于產(chǎn)品或服務所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產(chǎn)品項目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營風險和投資成本，甚至還會對企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要比相關多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。

春蘭集團主營制造業(yè)，兼營投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營行業(yè)相關性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應。這樣多元化的優(yōu)勢很難發(fā)揮。“不務正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業(yè)務青黃不接期，虧損也在預料之中。

4.結語

由春蘭集團的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營成功與失敗關鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業(yè)應基于核心能力的多元化。企業(yè)進行多元化經(jīng)營的前提是必須在原有領域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業(yè)務對企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營的危害。同時要有相應的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長遠發(fā)展?！?/p>

參考文獻：

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篇9

根據(jù)洽洽食品一季度財報顯示，報告期內(nèi)，公司實現(xiàn)營業(yè)收入7.99億元，同比減少7.13%；凈利潤0.77億元，同比下滑17.35%。不僅是近年來業(yè)績首次雙降，也是繼去年年報凈利潤下滑后的再次下滑。業(yè)績下滑也伴隨著股價下跌，股價一度跌幅達5.05%，創(chuàng)一年來新低……

春節(jié)是炒貨類產(chǎn)品銷售的旺季，以瓜子為主營業(yè)務的洽洽食品本該迎來大豐收，但是卻遇到業(yè)績雙降的尷尬局面。一季度業(yè)績的下滑對于洽洽食品來說較為嚴峻，這表明洽洽食品品牌度的下滑，更是核心競爭力出現(xiàn)了問題。

這讓洽洽食品迎來了上市以來的最大壓力。洽洽食品上市之后，一直想依托F有渠道和品牌，加碼休閑食品，成為平臺型消費類公司。在增加新產(chǎn)品方面不遺余力，推出有啵樂凍、冰奶、喀吱脆、豆類、原香瓜子、花生等新產(chǎn)品。

但新品的增加并未影響洽洽食品的瓜子業(yè)務在整體業(yè)務中的占比，瓜子業(yè)務仍然一家獨大，但也遇到了增長天花板。翻看近年來洽洽食品財報，瓜子業(yè)務一直是大頭，洽洽食品2016年財報顯示，葵花子業(yè)務營收為25.35億元，占總收入的72.17%，毛利率為33.43%，同比下滑1.75%。業(yè)績承受壓力，如何解壓是洽洽食品要做的一道思考題。

缺乏定位的多元化終成困局

回首洽洽近年來的動作，想要突破瓜子業(yè)務一家獨大的局面，多元化布局成為洽洽食品的首選，但至今均未見成效?！安粍照龢I(yè)”的洽洽食品，正在面臨來自業(yè)績等多方面的壓力。

2015年4月，洽洽食品宣布將自己主營飲料和果凍業(yè)務的子公司合肥華力食品有限公司75%股權轉讓給合肥動力食品有限公司。兩年前，洽洽曾重磅推出的“啵樂凍”也從洽洽的產(chǎn)品序列中剝離出來了。而洽洽剝離果凍業(yè)務被業(yè)內(nèi)普遍看作是洽洽多元化遇阻、回歸以瓜子炒貨等主營業(yè)務的開始。

和眾多食品企業(yè)一樣，多元化是洽洽食品最近幾年的經(jīng)營主旋律。早在2010年，洽洽便開始涉足薯片，隨后又相繼進軍調(diào)味品以及果凍行業(yè)。洽洽更是一度把瓜子以外的業(yè)務收入占比目標定為50%。不過，洽洽多元化的步伐似乎并不順利，截至去年洽洽食品瓜子以外的業(yè)務收入仍占27%左右，距離50%的目標依然遙遠。

然而，這并不是洽洽在產(chǎn)品多元化道路失敗的個例，公開資料顯示，洽洽在2013年把果凍產(chǎn)品納入自己新產(chǎn)品名錄的同時，在2013年8月19日還收購了江蘇小康牛肉醬并且改名為“洽康”。洽洽在為此次收購的公告明確指出，其基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為豐富產(chǎn)品品類，實現(xiàn)公司向調(diào)味品行業(yè)的戰(zhàn)略拓展。但是，當時洽洽食品財報顯示，啵樂凍果凍運營兩年虧損2000萬元，牛肉醬業(yè)務也在此前洽洽食品的“豪言壯語”中損失100多萬元。

多元化失敗誰之過？

其實，一個企業(yè)不滿足于現(xiàn)狀、敢想敢做并沒有什么錯，在洽洽做大做強之后，開始實行“多元化”戰(zhàn)略，也不是沒有道理。畢竟企業(yè)一旦發(fā)展到一定階段，都力求尋找新的增長點，而多元化也不失為一種良策。但為什么洽洽做多元化就接連受挫呢？根據(jù)公開資料分析，大概有幾個原因：

多元化跨度太大，資源分散

洽洽從做瓜子到做果凍、薯片，行業(yè)跨度太大，把資源分散到不同領域，偏離主業(yè)的做法不僅很危險，不能發(fā)揮五指合拳出擊的效果，還造成品牌效應不能有效發(fā)揮。而且，無論是果凍市場還是薯片市場，都已經(jīng)有了占絕對市場份額的品牌，洽洽想要撬開一個突破口其實并不容易。

違背定位理論，消費者心智定位不清晰

所謂定位，其本質(zhì)是經(jīng)營客戶的感覺，就是讓產(chǎn)品的定位鎖，像釘子一樣釘?shù)较M者心中。而洽洽是做瓜子出身的，長期以來本已在消費者心中形成一個很好的定位，但后來洽洽又做果凍和薯片，不僅是以做瓜子的思路去銷售，并且打亂了原有的產(chǎn)品定位，造成消費者心智定位不清晰。一頭霧水的消費者自然不會買洽洽新產(chǎn)品的賬。

分散注意力，不利于打造爆品

近兩年，洽洽食品由于多元化經(jīng)營，在主業(yè)上并沒有認真經(jīng)營，雖然現(xiàn)在瓜子業(yè)務依然是老大，但是在業(yè)績方面并沒有多大提升。但在產(chǎn)品為王，服務制勝的時代。過多的分散精力去經(jīng)營不相關產(chǎn)品，對于主打產(chǎn)品的投入就會受到影響。

相反，洽洽在炒貨及瓜子行業(yè)有多年積累，若能精耕細作這一塊業(yè)務，大力度打造相關多元化的爆品，反而更加有利。

如何規(guī)避“多元化”陷阱

結合洽洽多元化受挫或失敗的案例，業(yè)內(nèi)人士見仁見智說法不一，但據(jù)農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)人士分析，透過洽洽的失敗案例，農(nóng)業(yè)企業(yè)可以從以下幾個方面規(guī)避多元化陷阱：

聚焦主業(yè)，開展相關多元化戰(zhàn)略

所謂相關多元化戰(zhàn)略，是指進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的、有價值的"戰(zhàn)略匹配關系"的新業(yè)務。與非相關多元化相比，相關多元化戰(zhàn)略不僅可以將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術由一種經(jīng)營轉到另一種經(jīng)營中去；還能在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司品牌的信譽，且能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動，降低成本。

而在業(yè)內(nèi)看來，洽洽此前在果凍、牛肉醬等產(chǎn)品上的失敗，很大程度上是非相關多元性惹的禍，企業(yè)的資金、資源、經(jīng)歷都被分散，因此利潤的下滑在此階段是必然的。如果洽洽想繼續(xù)推行多元化戰(zhàn)略，那就應該首選與主業(yè)契合度較高的產(chǎn)品。對品牌關聯(lián)度不高的產(chǎn)品可以考慮果斷舍棄，避免陷入持續(xù)補血的惡性循環(huán)，及時止血。

圍繞產(chǎn)業(yè)鏈深度開發(fā)

產(chǎn)業(yè)布局打通上中下游，“深挖墻，廣積糧，緩稱王。”利用洽洽瓜子已有的產(chǎn)品采購渠道，開發(fā)洽洽葵花油、洽洽芝麻油、洽洽花生油、洽洽食用調(diào)和油，主打綠色、純凈、健康、無污染。做好產(chǎn)品深加工，減少物流采購等管理成本。

近兩年，洽洽食品由于多元化發(fā)展，在主業(yè)上并沒有認真經(jīng)營，雖然在瓜子業(yè)務方面是行業(yè)老大，但在該產(chǎn)品的業(yè)績提升方面沒有去發(fā)力，更沒有進行產(chǎn)業(yè)鏈深度開發(fā)。

翻看洽洽的歷史，此前洽洽經(jīng)過多方努力，站穩(wěn)了中國堅果炒貨類休閑食品的龍頭地位。如今食品消費整體低迷，此時的洽洽正處于多元化布局上的關鍵期，仍需聚焦主業(yè)，切不可舍本求末。

篇10

多元化戰(zhàn)略，最早由伊戈爾·安索夫于20世紀50年代在其所著的《公司戰(zhàn)略》中提出，是公司經(jīng)營的四大基本戰(zhàn)略之一。對于多元化是否能提高企業(yè)價值，理論界一直說法不一。一種觀點認為多元化可以規(guī)避風險、共享資源實現(xiàn)原業(yè)務的進一步發(fā)展以及幫助企業(yè)向前景良好的新興行業(yè)轉移；而另一種則認為多元化會造成人、財、物等資源分散，增加管理難度，降低企業(yè)效率。而隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，如何通過戰(zhàn)略的選擇在行業(yè)當中脫穎而出，成為大部分企業(yè)面臨的問題。本文以海爾集團為例，通過分析其多元化過程以及成效，對我國企業(yè)多元化、專業(yè)化戰(zhàn)略選擇做出初步分析和探討。

一、海爾的多元化案例分析

（一）海爾多元化進程

根據(jù)海爾的多元化涉足行業(yè)與主業(yè)相關程度，可以將海爾的多元化過程分成兩個階段。第一階段，相關多元化階段，在該階段內(nèi)海爾的多元化涉足行業(yè)緊緊圍繞家電領域，通過以制冷技術為核心的同心多元向白色家電領域全面擴張，之后以白色家電為突破口實現(xiàn)經(jīng)營范圍的全面覆蓋。第二階段，非相關多元化階段，該階段海爾通過向與主業(yè)關聯(lián)度很低的其他產(chǎn)業(yè)擴張，實現(xiàn)海爾集團在各個領域的涉足。具體情況如表1所示。

（二）海爾相關財務指標分析

1.財務指標

雖然海爾的多元化產(chǎn)業(yè)擴張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報周期跨度較長，且經(jīng)濟環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展狀況在不斷變化當中，因此為充分了解海爾多元化對其經(jīng)營業(yè)績的影響，本文選擇1996-2011年關鍵財務指標進行分析。

通過分析，可以看出隨著其多元化的不斷推進，海爾主營業(yè)務收入增長十分顯著，股本不斷擴大。而相比之下，海爾的凈利潤及每股收益卻呈現(xiàn)出明顯的分段波動的狀態(tài)，1992-2001年呈現(xiàn)出較穩(wěn)定的持續(xù)增長態(tài)勢，而2002年開始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點，而2007年開始又呈現(xiàn)逐年上漲的態(tài)勢，盈利水平提高顯著。同時，雖然海爾在不斷擴大自己的資產(chǎn)規(guī)模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產(chǎn)收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復，并在此之后獲得了非常迅速的增長。

圖1 海爾1996-2011年主要財務指標變化折線圖

2.指標分析

通過上述指標可以看出通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，海爾的確做大了自己的企業(yè)蛋糕，擴大了企業(yè)規(guī)模。然而凈利潤、每股收益以及凈資產(chǎn)收益率的表現(xiàn)卻具有明顯的波動性，表現(xiàn)為小幅增長后進入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指標表現(xiàn)呈現(xiàn)逐年好轉態(tài)勢。其變化呈現(xiàn)該種趨勢原因主要有：

第一、通過多元化進軍新行業(yè)在短時間內(nèi)的確可以增加企業(yè)的銷售量與收入，但是隨著新進行業(yè)風險的出現(xiàn)、競爭的加劇、行業(yè)利潤的攤薄以及規(guī)模效應所帶來的成本效益的逐漸減弱，企業(yè)的利潤反而呈現(xiàn)出減少的態(tài)勢。

第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進駐的行業(yè)與其核心業(yè)務相關程度較低，雖然這些非相關產(chǎn)業(yè)從總體上擴大了企業(yè)的經(jīng)營范圍，但是由于行業(yè)跨度過大、經(jīng)營管理成本較高，這些業(yè)務的開展并未給企業(yè)帶來預期的利潤，反而給企業(yè)帶來一定程度的減損。

第三、海爾在2003-2005年對自己的業(yè)務進行了適度調(diào)整，并通過海爾電器的在港上市為企業(yè)多元化建立了海外融資平臺，且隨著投資回報周期的到來以及2007年經(jīng)濟環(huán)境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對寬裕，各項業(yè)務指標有所好轉。

綜上可知，通過實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，海爾的規(guī)模擴張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來看多元化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來了價值的增值，提高了企業(yè)的盈利能力。但是在其非相關多元化的集中進行階段即1996-2005年，凈利潤以及每股收益指標表現(xiàn)不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標逐漸回升，但是較其規(guī)模擴大幅度而言增幅較低。同時，根據(jù)海爾在報表中所列示的收入來源可以發(fā)現(xiàn)雖然海爾涉足多個行業(yè)但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機，由此可見，較之相關多元化海爾的非相關多元化并未給企業(yè)帶來預期的利潤流入。

二、非相關多元失敗原因

（一）原先優(yōu)勢未能持續(xù)

1.生產(chǎn)模式優(yōu)勢無法持續(xù)

就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言，海爾已經(jīng)具備的模式與其新進駐行業(yè)顯得格格不入。以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例，電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式，這種模式，家電產(chǎn)品采用的大規(guī)模流水作業(yè)和管理將難以適應。傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式通過大規(guī)模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購成本，但提高了倉儲成本和管理費用。

2.客戶忠誠度無法持續(xù)

就客戶忠誠而言，海爾給顧客的感覺更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績積累的信譽很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。因為消費者不會因為單純的認為海爾冰箱做得好，海爾手機就一定做得好。

3.人力資源優(yōu)勢無法持續(xù)

就人力資源而言，由于行業(yè)跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應對完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。特別是對于金融、醫(yī)藥、電腦這樣對專業(yè)知識要求比較高的行業(yè)，海爾幾乎成了門外漢。

（二）未能在新產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)形成新的競爭力

波特的《競爭優(yōu)勢》告訴我們，進入新市場，企業(yè)要具有可持久的競爭優(yōu)勢，如低成本或者特異性優(yōu)勢。

而事實表明，由于行業(yè)跨度過大，海爾之前積累的經(jīng)驗在新產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)無法發(fā)揮作用，然而海爾也未能在新領域創(chuàng)造出新的適應該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領域一舉奪魁，無異于癡人說夢。

三、總結及建議

海爾的例子告訴我們，企業(yè)進入非相關行業(yè)的風險是很大的，失敗的多元不僅不會提高企業(yè)價值，反而會侵蝕企業(yè)已經(jīng)積累的寶貴財富，因此企業(yè)在做決策時應當謹慎而行。

當然，企業(yè)是走多元化還是專業(yè)化并沒有定論。畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。就家電業(yè)來看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問題，但是給企業(yè)帶來的規(guī)模的擴大收入的提高是不可忽視的。而相較之下，心無旁騖走專業(yè)化的格力，雖然面臨著“空調(diào)做不好便全盤皆輸”的風險，但其發(fā)展卻也同樣令人矚目。

多元還是專業(yè)，這是個問題，是一個可能關乎企業(yè)存亡的問題，但并非所有企業(yè)都有資格做這道選擇題。成功的多元化一定是建立在已經(jīng)形成具有較大規(guī)模并且發(fā)展運營狀況良好的主業(yè)的基礎之上的，唯有在某一方面先做強，為之后的擴張?zhí)峁┏渥愕默F(xiàn)金流，企業(yè)的多元發(fā)展才有可能成功，否則多元化發(fā)展不僅不會帶來價值的提升，反而會造成價值的毀損，且這種打擊往往是致命的。因此，企業(yè)在做決定時應當慎之又慎，因為唯有適合的才是最佳的，唯有能帶來企業(yè)價值增長的才是有益的選擇。

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