導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇時尚管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

[中圖分類號] F270 ［文獻標識碼］ A

[文章編號] 1673－0461（2009）03－0022－04

基金項目：國家自然科學基金項目《超級競爭環(huán)境下企業(yè)從組織學習到持久競爭優(yōu)勢傳導機制研究》（70372046）的部分研究成果。

21世紀的管理理論（廣義上的，包括純理論與應用技巧）更多地將以管理時尚的方式發(fā)展。顧名思義，管理時尚（management fashion）即“短時間內(nèi)被大多數(shù)管理者普遍崇尚的管理技巧”。之所以不稱其為“流行管理理論”，是因為管理時尚的應用性要強于理論性，并且主要是以“技巧”的形式表現(xiàn)出來的。比如，以“整合營銷傳播”（Integrated Marketing Communication，簡稱IMC）聞名的Schultz等就認為IMC只是一種管理時尚（技巧）而不是一種理論，因為：①IMC尚處于不規(guī)范的前范式階段，還沒有形成廣泛接受的定義；②一些學者對IMC的研究所使用的是有選擇性的、不完整的資料；③對于IMC的可測量性存在懷疑；④對于一些學者明顯地強化IMC在營銷學中的地位的用心值得懷疑。[1]可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理時尚都符合類似的四個特點，因此對于管理時尚的討論主要應該集中于應用層面而不是理論層面。

對于管理時尚的研究，國外學者主要集中于它們的傳播規(guī)律（如生命周期、供求分析等），而將其與企業(yè)競爭力聯(lián)系起來的還不多見。[2]本文首先探討管理時尚的來源及類型，然后討論企業(yè)如何應對它們，最后針對企業(yè)如何正確地將其轉(zhuǎn)化為能夠帶來競爭力的資源提出建議。

一、管理時尚的來源及類型

管理時尚并不是空穴來風的，它們更多地是對舊理論的改頭換面（novel）而不是徹底創(chuàng)新（radical）。比如，企業(yè)流程重組（BPR）起源于價值工程（Value Engineering），最初是GE公司在上世紀40年代通過重新設計程序來改進生產(chǎn)的一種技巧，其核心在于任何對改進生產(chǎn)沒有貢獻的因素都要消除。這種重新設計程序的思想應用于流程領域就導致了BPR的產(chǎn)生，其主要標志是1990年的兩篇論文。①BPR的出現(xiàn)部分地歸因于企業(yè)界缺乏對信息技術在全面質(zhì)量管理(TQM)中的重視。[3]Spell戲稱管理時尚為“新瓶裝舊酒”。[4]西蒙也表達了類似觀點：“…管理理論各種術語的數(shù)量遠遠超過了術語指代的新概念的數(shù)量，而且空洞的居多…”。[5]這使得管理時尚往往“似曾相識”，相似性不僅使得新的時尚易于與舊的時尚進行比較與替代，而且使得以組織領導者更易接受的“漸進性變革”得以實現(xiàn)。[6]

本文將管理時尚分為兩種類型：強調(diào)人際關系管理的時尚（如“雇員輔助計劃”，簡稱EAPs）與強調(diào)技術管理的時尚（如“項目測評技術”，簡稱PERT），同時根據(jù)企業(yè)業(yè)務的側(cè)重點將企業(yè)分為兩類：對人（強調(diào)人際關系，一般為服務業(yè)）與對物（強調(diào)技術管理，一般為制造業(yè)）。管理時尚的類型一定要與企業(yè)的業(yè)務類型匹配才能具有較強的適用性。越是強調(diào)人際關系的企業(yè)（如餐飲業(yè)），側(cè)重于技術管理的時尚越不容易應用成功，而側(cè)重于人際關系管理的時尚可能容易成功；越是強調(diào)技術管理的企業(yè)（如制造業(yè)），側(cè)重于人際關系管理的時尚適用性往往不高，側(cè)重于技術管理的時尚往往具有很強的適用性（見圖1）。另外，隨著企業(yè)的成長，可能會由初期強調(diào)人為管理（非正式管理）逐漸演變?yōu)楹笃趶娬{(diào)制度管理（正式管理），這樣各種類型管理時尚的適用性也會逐漸變強（見圖2），即成熟企業(yè)比幼稚企業(yè)擁有更強的管理時尚適用性。②

圖1、管理時尚類型要與企業(yè)業(yè)務類型匹配

圖2、管理時尚的適用性與企業(yè)管理側(cè)重點

二、企業(yè)如何應對管理時尚

企業(yè)是否采用管理時尚主要受內(nèi)部模仿因素（如管理者的毅力、能力，員工的成熟度等）與外部影響因素（如監(jiān)管機構(gòu)、咨詢公司、企業(yè)政治環(huán)境、企業(yè)家圈子的規(guī)則等）的影響，根據(jù)對管理時尚的采用原因可以將企業(yè)分為四種類型：效率型、被動型、流行型、猶豫型（見圖3）。

圖3、企業(yè)類型

1.效率型。企業(yè)對總體績效或組織目標（如利潤最大化、市場份額增長、競爭優(yōu)勢提高、其它戰(zhàn)略表現(xiàn)）很明確，對管理時尚的采用取決于產(chǎn)出―投入比，即完全是為了提高企業(yè)自身績效，并且不受其它外部因素影響與控制。

2.被動型。外部影響因素可以決定一種管理時尚在企業(yè)內(nèi)的應用或拒絕，不管企業(yè)愿意與否。如地方政府強制要求企業(yè)通過不必要的認證，或者企業(yè)大股東為了一己私利而對企業(yè)進行操控，這些都不是在提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的下進行的。

3.流行型。企業(yè)對環(huán)境力量、組織目標、技術有效性都不明確，因而容易模仿其他企業(yè)；企業(yè)決策不是基于應該選擇何種管理時尚，而是基于應該模仿哪個企業(yè)。管理時尚制造者也可以影響企業(yè)對管理時尚的應用與拒絕。

4.猶豫型。盡管外部因素不能影響企業(yè)對管理時尚的應用或拒絕，但是由于企業(yè)環(huán)境的不確定，仍然可能對其他企業(yè)進行模仿。

不難發(fā)現(xiàn)，效率型企業(yè)與流行型企業(yè)是完全相反的兩種企業(yè)。但是，這并不意味著管理時尚制造者（管理權威、商業(yè)學校、咨詢公司與大眾媒體）對于效率型企業(yè)就完全束手無策。如果它們不僅傳播創(chuàng)新管理技巧，而且也灌輸新的企業(yè)目標或信念的話（所謂“攻心為上”），效率型企業(yè)也會出現(xiàn)“跟風”的情形（見圖4）。

圖4、效率型與流行型悖論的解決

企業(yè)管理者并不能決定是否采用管理時尚，企業(yè)的利益相關者（員工、消費者、社會大眾、社會團體以及合作伙伴等）共同導致了企業(yè)對管理時尚的強烈需求：管理者了解管理時尚可以避免日益增多的社會交流尷尬；員工也需要通過培訓來增加知識或者至少獲得培訓的權利；消費者看見企業(yè)在不斷學習就會以為企業(yè)在不斷進步進而信賴企業(yè)的產(chǎn)品；社會大眾也似乎看到了企業(yè)提高經(jīng)營水平的決心；社會團體也提高了對企業(yè)的評價；合作伙伴也認為企業(yè)采用各種管理時尚之后層次也隨之提高了。[2]對于競爭對手采用管理時尚后可能明顯改進經(jīng)營績效的擔心也使得管理者義無反顧地采用管理時尚。

可以發(fā)現(xiàn)，內(nèi)外部因素共同決定了企業(yè)必須正面應對管理時尚，企業(yè)想在管理時尚泛濫的今天不受影響幾乎是不可能的。管理時尚也有真、偽、優(yōu)、劣之分，管理者要做的就是盡量識別出確實有助于改善企業(yè)經(jīng)營績效的管理時尚。

Abrahamson將導致管理時尚需求的因素分為社會―心理因素與技術―經(jīng)濟因素。[7]社會―心理因素指同類企業(yè)對管理時尚的采用導致企業(yè)的模仿行為；③咨詢公司對企業(yè)問題的夸大（這也是一種普遍現(xiàn)象）導致企業(yè)“寧愿信其有、不愿信其無”地采用咨詢公司提供的管理時尚；企業(yè)過去采用的管理時尚沒有起到預期的效果，因而采用新的管理時尚，或者以備不時之需（如應付行業(yè)監(jiān)管部門的檢查）；一些政府部門對某些管理制度的強制銷售也可能導致并不需要的企業(yè)對其采用。④總之，社會―心理因素導致的管理時尚往往并不能改善企業(yè)的經(jīng)營績效，因此，這些管理時尚往往是“偽”的。

而技術―經(jīng)濟因素則指企業(yè)外部的經(jīng)濟周期波動（如經(jīng)濟蕭條、季節(jié)性需求變化等）或企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理不善（如技術落后、員工與管理者素質(zhì)不高、原料供給問題、銷售不力等）導致的企業(yè)績效不佳，因而產(chǎn)生對預期能夠解決企業(yè)績效問題的管理時尚的需求?？傊?，技術―經(jīng)濟因素導致的管理時尚可以在某種程度上改善企業(yè)績效，因此，這些管理時尚往往是“真”的。

本文將具有較高適用率的管理時尚稱為“優(yōu)”的，反之稱為“劣”的。⑤某種管理時尚的適用率e可以定義為采用后成功（即企業(yè)總體績效獲得提升）的企業(yè)數(shù)量S與總的采用企業(yè)數(shù)量T之比，即：e=S/ T，e隨著T增加而降低，即有St-1/ Tt-1＞St/Tt＞St+1/Tt+1，其變化曲線見圖5：

圖5、管理時尚適用率變化曲線

在階段I，來自經(jīng)營成功的原始企業(yè)的管理時尚往往首先被同類企業(yè)采用，盡管其適用率會下降，但是下降速度較慢。注意，由于管理時尚并不能完全符合原始企業(yè)成功的本質(zhì)，因此曲線的起點要低于100%；在階段II，管理時尚被產(chǎn)業(yè)外的大量企業(yè)采用，其適用率迅速降低；在階段III，管理時尚被更多的企業(yè)采用，盡管適用率會下降，但是下降速度又慢了下來。明顯地，優(yōu)的管理時尚能帶來較高的產(chǎn)出―投入比，劣的管理時尚則價值不大。

綜上所述，企業(yè)管理者無法拒絕管理時尚，而只能利用它們；并且應該盡量尋找真的和優(yōu)的管理時尚，警惕偽的和劣的管理時尚。

三、通過管理時尚提高競爭力

基于資源觀的企業(yè)競爭理論認為，資源可以帶來企業(yè)競爭力，企業(yè)競爭力即企業(yè)獲得超額利潤的能力，前提是這種資源具有四個特點：①有價值的（企業(yè)可以借助資源挖掘外部機會或避免威脅）；②稀缺的（只有現(xiàn)在的或潛在的少數(shù)競爭者掌握它們）；③不易模仿的（其他企業(yè)無法獲取這種資源，或者代價很大）；④難以替代的（沒有與其相類似的資源）。管理時尚是一種資源，但是表面看來完全不具有這四個特點：每一種管理時尚一出現(xiàn)幾乎所有管理者都會知曉并能輕易地通過培訓掌握它們從而導致極低的適用率（不稀缺、價值低），大量管理時尚都是非常相似或互相對立的（易于替代、易于模仿）。盡管物以稀為貴，但是事物的價值在于人們利用的方式。除了管理時尚的類型一定要與企業(yè)的業(yè)務類型以及成熟度匹配外，本文認為可以通過以下的五種途徑使管理時尚成為能夠提高企業(yè)競爭力的資源。

1.追根溯源。管理時尚往往來自成功企業(yè)的實踐總結(jié)，通過仔細審查形成它們的企業(yè)條件與時代背景，可以更好地理解它們的精髓并且可以避免以訛傳訛。這種類似于逆向工程的做法也可以將一些虛假的管理時尚鑒別出來。技巧性的事物相比較理論性的事物更容易仁者見仁、智者見智，因為前者更加需要使用者的深入理解與對具體使用環(huán)境的把握，所以對管理時尚進行辯證分析是很重要的，片面肯定或否定都是錯誤的。比如精益生產(chǎn)（Lean Production）在德國比在歐洲其他國家爭論的都要激烈，結(jié)果不僅導致了理性的測評方法而且貫徹了團隊合作（Gruppenarbeit）。通過在組織的不同層次應用，對如此簡單的一個概念的執(zhí)行帶來了遠遠大于最初預期的效果。因為管理時尚需要深入理解，理解對了就找到了成功之門，反之則危害甚大。[8]

2.尋找反例。目前大家接受的“管理原則”只是一些模糊不清、相互矛盾的諺語而已，所以我們要另辟蹊徑，確定一種一直有效的管理理論。[5]“以子之矛，攻子之盾”，通過不斷地尋找反例，可以更加清楚地識別管理時尚的問題所在，從而可以更有效地利用它們。

3.內(nèi)部挖掘。成功的事物總有其共同特征，管理時尚無非來自于成功企業(yè)，而每個企業(yè)內(nèi)部各個部門之間績效差異也是非常大的。與其從外部取經(jīng)，不如將自己的最好部門作為標桿學習！認真深入地研究最好部門的成功經(jīng)驗并且結(jié)合管理時尚的優(yōu)點，可以找到一些更加適合企業(yè)的管理原則，因為這些管理原則幾乎是完全沒有“組織不適應癥”的。說不定自己的成功實踐也會成為外界普遍推崇的管理時尚呢！一流的企業(yè)自己超越自己，二流的企業(yè)自己超過別人，三流的企業(yè)讓別人超過自己。這也是非常值得企業(yè)管理者冷靜思考的。

4.改造利用。很多管理時尚的要點都是一致的，因為它們都觸及了管理的本質(zhì)所在。因此對眾多的管理時尚進行比較研究，并且提取它們的精華所在，再結(jié)合企業(yè)的具體實踐進行改造利用，“既見樹木，又見森林”往往可以帶來成功。比如Hamermosh就將所有管理時尚的本質(zhì)歸結(jié)為六條原則：務實（正視缺點、揭示問題、正確認識自己）、采取行動（要認識到無所作為的風險往往大于在實踐中犯錯誤的風險）、坦誠對話（要認識到模棱兩可、戒備、不誠實的行為比起樸實的真話更易傷人）、激勵員工要言之有物（明確指出公司的價值、目標以及大家奮力實現(xiàn)的使命）、摒棄假困局（摒棄兩難困局的思維方式，追求兩全的機遇）、領導（確定企業(yè)發(fā)展方向、培養(yǎng)信任感并創(chuàng)造優(yōu)異的成果）。[9]Carson等也認為企業(yè)只要從以下八個方面來綜合測評管理時尚就可以達到良好的效果：宜于操作性、變革性、以人為本、注重生產(chǎn)、組織需要、成員接受性、流行范圍、高層執(zhí)行壓力。[10]

5.借鑒他人。對于那些沒有能力采用管理時尚或者采用后一旦失敗損失會很大的企業(yè)來說，先冷靜地觀察一下其他企業(yè)采用管理時尚的效果是比較明智的做法?！皶r尚”一詞本身就有一些盲目崇拜的貶義，落后一步反而可能帶來后發(fā)優(yōu)勢。與其困惑于琳瑯滿目的管理時尚，不如仔細觀察別的企業(yè)運用后的效果，這樣也可以發(fā)現(xiàn)一些比較有用（即適用率較高）的管理時尚，并且這個時候人們往往也開始發(fā)現(xiàn)那些管理時尚的缺陷所在。

企業(yè)管理者應該感謝管理時尚的出現(xiàn)，因為競爭對手都忙著去學習管理時尚了，從而沒有歇斯底里地進行競爭。很少有企業(yè)真正能夠做到上述五點，因此通過這些途徑，企業(yè)就可以將表面上看來作用不大的管理時尚轉(zhuǎn)化為有價值的、稀缺的、不易模仿的、難以替代的資源，從而可以提高競爭力，獲得超額利潤。

[注 釋]

①分別是Davenport & Short的“The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign”(Sloan Management Review,1990,(2):11-38)與Hammer的“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”(Harvard Business Review,1990,(7/8):104-116)。

②這里的一個前提是企業(yè)采用的管理時尚至少是“真”的，同時這也只是一個一般結(jié)論，更具體的結(jié)論應該是：成熟企業(yè)比幼稚企業(yè)擁有更強的管理時尚適用性，而幼稚企業(yè)比衰退企業(yè)擁有更強的管理時尚適用性。因為管理時尚往往來源于成熟企業(yè)，同時幼稚企業(yè)比衰退企業(yè)擁有更強的執(zhí)行力，而執(zhí)行力對于管理時尚的成功應用是至關重要的。

③這可以用博弈論中的跟隨策略進行解釋，即對別人行為的模仿往往能比自己獨辟蹊徑要來得保險，但是前提是企業(yè)之間比較類似。

④如上個世紀80年代改革開放初期，我國最先引進的流行管理技術中就有全面質(zhì)量管理（TQM），這是由政府從日本引進的并在國內(nèi)企業(yè)當中極力推行的；90年代，又引進了一個很流行的管理技術―計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS），目的是在我國制造業(yè)推行先進的管理思想和體系，實現(xiàn)自動化工廠；90年代中期還曾推行過業(yè)務流程重組（BPR）。由于各種原因，政府對上述管理時尚的極力推行都沒有達到預期的效果。

⑤這里的“適用率”與上面提到的“適用性”有所不同。后者更強調(diào)管理時尚的類型要與企業(yè)的業(yè)務類型及成熟度相匹配，是一種個體的說法；前者則側(cè)重于某種管理時尚的普遍適用性，是一種群體的說法。具有較強適用性的管理時尚對某個企業(yè)來說可能意味著極高的適用率，而對所有企業(yè)來說則可能恰恰相反。另外，在某個企業(yè)采用某種管理時尚之前對其來說是不存在適用性的，但是可能存在適用率。即對某個企業(yè)來說，適用性是一個事后概念，而適用率是一個事前概念。

[參考文獻]

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[3]Sharon Ryan & John Hurley. Have Total Quality Management,Business Process Reengineering and the Learning Organization been Replaced by Knowledge Management?[J]. Irish Journal of Management, 2004, 25(1):41-55.

[4]Spell,C.S. Management Fashions: Where do They Come From, and Are They Old Wine in New Bottles?[J]. Journal of Management Inquiry, 2001, 10(4):358-373.

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How Enterprises Deal with Management Fashion

Wang Yuanyuan1，Yuan Zepei 2

篇2

中國有句老話：“慢工出細活”。“快”也可能帶來“快”的副作用，國外快時尚品牌從進入中國市場不久，就因頻頻爆發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題飽受詬病。2013年11月25日，中國消費者協(xié)會公布了對70款快時尚品牌成人服裝的比較試驗結(jié)果，全部符合標準的樣本不足 7 成，色牢度、甲醛含量、pH值不達標，標識成分與實測不符等問題比比皆是?？鞎r尚產(chǎn)品要求企業(yè)有極強的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，超強的成本控制能力，因此保證產(chǎn)品質(zhì)量難度也大，多款、快速和成本因素都制約著快時尚品牌的產(chǎn)品質(zhì)量。

快時尚不應成為低質(zhì)量的代名詞，應該立足于產(chǎn)業(yè)鏈的思維來解決快時尚產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量問題。因此研究快時尚服裝產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量控制對于從根本上提高快時尚服裝的質(zhì)量具有重要意義。

1 快時尚服裝產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量管理的難點

1.1 “多款”的質(zhì)量管理難度大

以ZARA為例，每年上市的服裝款式有12 000種，幾乎相當于國內(nèi)普通女裝品牌的10倍，數(shù)以萬計的服裝材料類別組合在上萬種服裝上，控制每款服裝質(zhì)量的難度可想而知。雖然快時尚品牌經(jīng)常采用同一種面料制成多款服裝來降低成本和規(guī)避質(zhì)量風險，但由于款式不同、執(zhí)行標準不同，不同布料組合的劈裂強力、色牢度等項目不合格的情況也會頻頻出現(xiàn)。

“多款”的質(zhì)量管理是服裝品牌最為重要的工作方向，解決問題的辦法不僅僅來自于品牌企業(yè)，需要站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度看待質(zhì)量管理，只有上下游企業(yè)緊密合作，才是解決問題的根本。

1.2 “快速”增加質(zhì)量管理難度

ZARA一款服裝上市平均周期僅為15天，且相當部分的面料是由坯布染上當時流行的顏色或圖案制作成服裝，在如此短的周期內(nèi)完成染色、后整理、裁剪、縫制、熨燙、分檢等工作，其緊張的節(jié)奏可想而知，在這種生產(chǎn)過程中各項內(nèi)在、外在指標控制起來相對困難。目前產(chǎn)品送檢通常要 3 ～5 天，這對于快時尚服裝產(chǎn)業(yè)鏈來說是不小的壓力，如果為了銷售業(yè)績而繞開檢測環(huán)節(jié)，這種“快速”將意味著質(zhì)量風險加大。

1.3 “低價”增加質(zhì)量管理難度

產(chǎn)品由于生產(chǎn)方式不同，H&M的出貨周期不及ZARA，但對于成本的控制更加苛刻，H&M的口號是“以最優(yōu)惠的價格提供時尚和品質(zhì)”。為了控制成本，H&M采購便宜的面料、生產(chǎn)地點也選擇在勞動力成本最低的地區(qū)。全球供應鏈和嚴格的成本控制難免給產(chǎn)品質(zhì)量帶來損失，也使得H&M在多次產(chǎn)品抽檢中身陷“質(zhì)量門”。連以品質(zhì)著稱的優(yōu)衣庫，也曾經(jīng)難逃詬病，1995年，優(yōu)衣庫在日本也曾因產(chǎn)品質(zhì)量問題讓“物美價廉”口碑遭人質(zhì)疑。

快時尚不愿意把“低價”與“劣質(zhì)”聯(lián)系在一起，但現(xiàn)實的情況似乎有很多證據(jù)證實這種聯(lián)系的合理性。實際上，“低價”的代價不是產(chǎn)品質(zhì)量低，而是降低了產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量管理的態(tài)度，客觀上提高了質(zhì)量事件的比率。

1.4 “質(zhì)量意識”制約質(zhì)量管理

國內(nèi)銷售服裝的很多產(chǎn)品質(zhì)量問題是因管理者質(zhì)量意識淡薄，或者對國內(nèi)標準理解不透徹造成的。比如，面料成分與標識不符是快時尚品牌經(jīng)常發(fā)生的質(zhì)量問題，據(jù)北京市消協(xié)公布的檢測報告，以抽查不合格的ZARA休閑褲為例，服裝標簽標稱為“含棉75%；羊毛20%；滌綸5%”，而實際檢測結(jié)果是棉68.2%（比標注值少6.8%），羊毛則僅為10.6%（為標注值的一半），聚酯纖維含量為15.7%（超過標注 2倍）。在快速的生產(chǎn)周期中，由于快速調(diào)用面料進行生產(chǎn)，不同批次面料如果未經(jīng)及時檢測，非常容易出現(xiàn)成分與實際不符的情況。

在中國市場銷售服裝，如果對國內(nèi)強制標準和產(chǎn)品標準不熟悉、不理解，會導致不符合強制性標準、產(chǎn)品標識標注不合格、產(chǎn)品不符合執(zhí)行標準等各種質(zhì)量問題。

2 快時尚服裝產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量管理的建議

難道“快”就意味著要犧牲質(zhì)量嗎？其實不然，“快”并不意味著品質(zhì)降低。企業(yè)可以向管理要品質(zhì)，向科技要品質(zhì)，向供應鏈要品質(zhì)。傳統(tǒng)生產(chǎn)周期之所以長，與傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式，供應鏈計劃、生產(chǎn)、溝通、風險分擔方式都有關系。只要采用合理的管理模式、先進適合的設備，不但效率會提高，品質(zhì)也能得到保證。

2.1 向管理要質(zhì)量

“一切問題都是管理問題”，產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)綜合實力的集中體現(xiàn)，快時尚品牌也在不斷探索中提高著產(chǎn)品質(zhì)量。優(yōu)衣庫推行的“ABC計劃”（ALL BETTER CHANGE）和“匠工程”就是向管理要品質(zhì)的典型案例。在“ABC計劃”中，優(yōu)衣庫將中國的合作工廠由140家縮減到40家，增加每個加工廠的工作量從而提高內(nèi)在質(zhì)量和縫制質(zhì)量?！敖彻こ獭敝校瑑?yōu)衣庫將有30年以上經(jīng)驗、閑賦在家的日本專家輸送到中國工廠以確保產(chǎn)品質(zhì)量。ZARA也采用一個工廠一段時間只集中生產(chǎn)一款服裝的方式來防止錯誤產(chǎn)生。

2.2 向科技要質(zhì)量

“科學技術是第一生產(chǎn)力”，引進和采用一些科技創(chuàng)新就可能大幅度提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。在分檢產(chǎn)品時，ZARA不采用易出錯的人工分檢方法，而是采用激光條碼讀取分檢技術，使出錯率降到5‰以下，每小時可分檢80 000件服裝。紡紗、織造、染整等工藝的技術進步也不斷幫助企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量。

2.3 在“快”與“慢”之間找到平衡

要想控制好質(zhì)量，需要企業(yè)在“快”與“慢”之間找到平衡。以成功的電商品牌“韓都衣舍”為例，其服裝補貨周期在20 ～ 30天之間，在行業(yè)內(nèi)并不是最快的，但其產(chǎn)品售罄率可達到95%，可見并不是一味的快就可以滿足市場需求。略微寬松的周期也為產(chǎn)品檢測留出了必要的時間，規(guī)避了產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量的各種風險。

2.4 建立質(zhì)量可信的供應商群

如果快時尚服裝產(chǎn)業(yè)鏈所使用的全部材料都是經(jīng)過第三方認證的，那么一定意味著快時尚服裝產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高。中國紡織信息中心建立的國家紡織面料館就是本著這一理念建立的。快時尚服裝品牌通過國家紡織面料館獲得的產(chǎn)品均為合格產(chǎn)品，也就意味著快時尚產(chǎn)業(yè)鏈可以減少中間檢測和認證環(huán)節(jié)，改變快時尚與“慢周期”之間的矛盾。因此，快時尚并不一定“低質(zhì)量”。

2.5 選擇優(yōu)質(zhì)質(zhì)量合作伙伴

選擇適合的質(zhì)量合作伙伴對于品牌企業(yè)也非常重要，優(yōu)質(zhì)的檢測機構(gòu)，不僅檢測周期短、服務質(zhì)量優(yōu)，還可以針對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進行有針對性的咨詢、培訓、輔導等技術支持。

同時，優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量合作伙伴在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)匯總分析、提供工藝改進建議等方面都可以對企業(yè)進行支持，能夠從檢測數(shù)據(jù)中分析出品牌和供應商的優(yōu)勢與短板，從而為今后產(chǎn)品質(zhì)量提升做出建議，是與品牌共同成長的良師益友。

3 結(jié)語

快時尚服裝品牌產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量管理是一項更為復雜的系統(tǒng)工程，它反映快時尚企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、品牌運營、生產(chǎn)管理和整合供應鏈管理的能力和水平。

快時尚服裝的質(zhì)量管理并不是單純對產(chǎn)品質(zhì)量的管理，而是對每一個工作環(huán)節(jié)的管理?？鞎r尚質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)鏈管理應本著持續(xù)改進的原則，依靠合作伙伴，在每一個環(huán)節(jié)建立實現(xiàn)質(zhì)量管理的機制和規(guī)則，讓每一位員工在工作中進行梳理和改進，才能獲得優(yōu)良的效果。

在服裝品牌質(zhì)量管理方面，有很多可以借鑒的模式，但對于快時尚服裝品牌而言，只有企業(yè)的管理者有極強的質(zhì)量意愿，建立嚴格的質(zhì)量管理規(guī)范，使每位員工結(jié)合自己的工作不斷探索，才能走出一條適合自己的快時尚質(zhì)量管理之路。

參考文獻

[1] 徐娟.淺議快時尚[J].現(xiàn)代交際，2014（2）：177.

篇3

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

Abstract： Fashion changes every day and every second， so there are enormously styles of fashionable dress which has very short product life cycle and highly uncertainty of demand. Since the productivity is too low to couple with the significant change of demand， the manufacturer or the fashion company should produce enough products and store them before put into market according the demand forecast. The estimated quantity of production isn't very accurate. Sometimes they are so small compared with the actual demand， sometimes the surplus products will fill up the store. The manufacturer or the fashion company should set up an effective supply chain adopting pull strategy and forecast demand accurately based on market demand analysis， in order to solve this problem.

Key words： fashion； supply chain； pull strategy； demand

對于時尚類產(chǎn)品，特別是時尚女裝，種類繁多，受消費者喜好影響很大，流行期很短，可能只有一季就過時了，同時，每款服裝批量較小，使得時尚女裝具有明顯的需求不確定性，在實際運作中就會出現(xiàn)部分款式供給不足、部分款式供給過剩的問題。這樣就使得很多企業(yè)在產(chǎn)品暢銷時錯失銷售良機，滯銷時積累大量不斷貶值的過季庫存，結(jié)果造成企業(yè)的經(jīng)濟損失，因此，過季積壓庫存是嚴重影響企業(yè)發(fā)展的一個重要問題。

1 時尚女裝供應鏈管理戰(zhàn)略

要研究時尚女裝供應鏈首先要明確時尚女裝的定義，了解它的特點，才能知道時尚女裝供應鏈的特點，并制定相應的管理戰(zhàn)略。

1.1 時尚女裝的定義和特點

服裝分類方法有很多種，通?？梢园凑招詣e、年齡、民族、用途等進行分類，一般最沒有爭議的是按性別分為男裝、女裝和中性服裝。本文所說的時尚女裝是指專門為有一定消費水平中青年女性而精心設計生產(chǎn)的、符合當前流行趨勢的服裝產(chǎn)品，如時尚女性、白領女性等。

時尚女裝的出現(xiàn)是對服裝市場不斷細化的結(jié)果，由于這一消費人群消費能力很強，追求個性，因此，服裝價格處于中高檔水平，產(chǎn)品的利潤率較高，但是消費喜好不宜把握，流行期短，這些直接導致了預測非常困難。

1.2 時尚女裝的供應鏈管理戰(zhàn)略

時尚女裝的供應鏈管理非常困難。時尚女裝的供應鏈由于在其中流動的產(chǎn)品特性，需求不確定性很大，小批量多品種，生命周期非常短，對整個供應鏈管理提出了很高要求。目前，由于企業(yè)無法對未來市場需求做出準確預測，只能采用“推動”式策略。這樣就要求企業(yè)提前生產(chǎn)出商品，靠提升銷售能力和打折來解決商品積壓問題，否則，只有持有大量積壓庫存。

2 時尚女裝的市場需求

為了實施需求驅(qū)動戰(zhàn)略，則必須先對市場需求進行分析，找出其中的規(guī)律。影響市場需求的因素很多，必須全面考慮才能比較準確地預測市場需求，亦即某類產(chǎn)品市場規(guī)模的大小以及某種產(chǎn)品的銷量。

2.1 時尚女裝的市場需求

服裝，作為一種季節(jié)性產(chǎn)品，其銷售量受到多種復雜因素的影響，如季節(jié)變化，流行趨勢變化，氣候變化，廣告媒體效應，地區(qū)消費觀念和突發(fā)事件等的影響（如非典）[1]。

影響市場需求的因素可大致分為市場、品牌、產(chǎn)品以及購買者等四大類。市場類因素主要指某一地區(qū)對市場需求的客觀因素，包括當?shù)厝丝跀?shù)量、人均收入、出生率、GDP、零售總額、氣候以及習俗等；品牌類因素是指某一品牌對市場需求影響的客觀因素，包括品牌價值（市場份額，VIP顧客數(shù)量，知名度）、店鋪數(shù)量（店鋪客流量）、店鋪等級（店鋪位置，店員素質(zhì)，店鋪陳設）；產(chǎn)品（時尚服裝）類因素則指產(chǎn)品本身對市場需求影響的因素，包括樣式、顏色、面料、做工、尺碼、配飾、價格和開始銷售時間、可穿著時間等；購買者因素是指購買者本身對市場需求影響的因素，包括性別、年齡、職業(yè)、個人喜好、收入、理財方式、家庭負擔等。

根據(jù)對影響市場因素的分析，某品牌的總市場需求是由不同地區(qū)的區(qū)域需求構(gòu)成的，不同區(qū)域的需求又由分布在該區(qū)域內(nèi)的店鋪需求構(gòu)成，同時，某一品牌的總需求也由該品牌推出的不同款式的市場需求構(gòu)成，再往下可以細分至顏色、尺碼。

時尚女裝的市場需求的影響因素眾多，包括：人口、地域、氣候、經(jīng)濟狀況、銷售渠道、產(chǎn)品、消費者、替代產(chǎn)品以及促銷活動等。市場需求要能分解到每個城市的需求，再分解到款式、顏色、尺碼，這樣的分析預測才有實際意義。

2.2 時尚女裝的產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進入市場到退出市場所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程，進入和退出市場標志著周期的開始和結(jié)束。典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分為四個階段：導人期、成長期、成熟期、衰亡期[2]。時尚女裝的單款存在時間極短，從設計到銷售一般也就在半年到一年之間，象ZARA這樣的快速消費品牌甚至只存在數(shù)周時間，因此，人們將此類產(chǎn)品稱為短生命周期產(chǎn)品。

從時尚服裝設計制作流程來看，從流行資訊收集、圖稿設計、材料選擇、樣衣制作、工藝確定、訂貨展銷、到大貨量產(chǎn)，這段孕育周期大概要9～12個月。而時尚型服裝產(chǎn)品市場生命周期特點是，從剛上市時很少有人接納（稱之為獨特階段），隨之接納人數(shù)隨著時間慢慢增長（模仿階段），終于被廣泛接受（大量流行階段），最后緩慢衰退（衰退階段），消費者開始將注意力轉(zhuǎn)向另一種更吸引他們的時尚，這段周期大概只有短短2～3個月[3]。

一般來講，時尚女裝的特點和服裝產(chǎn)品的生命周期決定了它的上貨計劃是分批次上市銷售，因為類似波浪一波一波往前推進，所以，服裝從業(yè)人員稱它為按照波次上貨。在實際運作中，時尚女裝公司在每一波次都配備款式足夠多的搭配合理的貨品，下一波次的貨品在上一波次尚處在成熟期末段或衰退期初期上市，使得銷量的變動盡可能的小，以便讓整個供應鏈處于一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)。在圖中銷售量表現(xiàn)是一根起伏不大的橫線。在這個狀態(tài)下，供應鏈的人力、物料以及資金的需求不會因為銷量的急劇變化而總是處于一種嚴重不足和嚴重過剩的狀態(tài)中，這樣可以為企業(yè)節(jié)約大量的資金，見圖2。

服裝公司可以通過對歷史需求數(shù)據(jù)，以及新產(chǎn)品的分析，合理的預測出市場需求，因此，服裝公司能夠做到的就是盡可能地模擬出這條曲線，這也是本文所要解決的主要問題。

Zara在實際運作中采用了區(qū)分基本需求和突發(fā)需求的概念。在此概念中，基本需求是依據(jù)以往經(jīng)驗確定的最低水平的潛在需求，超出部分被認為是突發(fā)需求，如圖3。相應的策略是基本需求選用低成本的外發(fā)渠道，對于超出部分的突發(fā)需求采用具有更快響應速度的外發(fā)渠道。區(qū)分外發(fā)法要求需求預測基于最新銷售數(shù)據(jù)，同時預測誤差需要降低。此策略可通過以下兩方面得到強化，一是從低成本的渠道提前訂購零件或原材料，二是將成品的裝配或制造本地化以提高響應速度。這就是Zara一家成功的西班牙時裝零售商采用的策略[4]。

3 時尚女裝公司存在的主要問題

技術的不斷進步、消費者偏好的快速改變、競爭的不斷加劇，使得產(chǎn)品的生命周期大大縮短。有些商品其生命周期之短更為突出，即包括服裝、玩具、手機、電腦等時尚產(chǎn)品。由于缺乏對于此類產(chǎn)品運作的系統(tǒng)性指導，企業(yè)遭遇了一系列問題，而這些問題集中表現(xiàn)為突出的庫存控制問題。雖然此類產(chǎn)品的邊際利潤較高，但是庫存過剩和缺貨帶來的損失大大削弱了企業(yè)的盈利能力[5]。

目前，很多服裝企業(yè)對市場需求預測的準確度都是不高的，這點可以從多數(shù)企業(yè)較高的過剩積壓庫存得到印證。

4 解決方法

中國大部分的服裝企業(yè)已經(jīng)意識到庫存問題的嚴重性，在對庫存的反映機制中，更多的是強調(diào)物流、ERP的建設和營銷終端銷售策略的研究，這些在管理經(jīng)營上動用大量人力與物力進行銷售終端信息化的建設和改造，使銷售數(shù)據(jù)能得到有效控制，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)來進行配貨、調(diào)貨，雖然有一定的效果，對庫存量的減少和控制起到一定的作用。但是沒有從產(chǎn)生庫存的源頭上去解決核心問題，往往是事倍功半作用[6]。

為了減少服裝企業(yè)的積壓庫存，還可以從提高預測的準確度和增加生產(chǎn)的柔性兩方面著手。第一，通過有效利用歷史數(shù)據(jù)和對新產(chǎn)品的調(diào)研數(shù)據(jù)提高預測準確度，滿足市場的基本需求。第二，增加生產(chǎn)能力的柔性，滿足突發(fā)需求，同時使庫存處于一種低水平狀態(tài)。

5 結(jié) 論

本文通過對時尚女裝供應鏈及其戰(zhàn)略的分析，并根據(jù)時尚服裝的需求特點，提出服裝公司可以通過對歷史數(shù)據(jù)和新產(chǎn)品特性的分析，合理地預測出比較準確的市場需求，將供應鏈戰(zhàn)略由“推動式”變?yōu)椤袄瓌邮健?，建立一條采用“拉動式”戰(zhàn)略的高效供應鏈，以解決庫存過?；虿蛔愕膯栴}。

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篇4

中圖分類號:D630.1文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)24-0202-03

一、文獻綜述和問題的提出

目前大量的關于管理時尚的研究都認為,該領域的實證研究應該主要采用平面媒體指標(print media indicator,PMI),即用紙質(zhì)媒體上發(fā)表的文獻的數(shù)量來測量管理時尚的擴散的趨勢。這是基于這樣的一個假設,也就是與某種管理時尚相關的論文數(shù)量與企業(yè)高層對此時尚的采用比率成正比,即管理時尚在中國的理論傳播曲線與企業(yè)應用曲線是相互耦合的,兩者之間的變化是協(xié)同的(Abrahamson,1999)。Abrahamson(1999)認為,時尚制造者會通過在大眾或者學術出版物上發(fā)表文獻,來提出某一新的管理技巧的概念并進行傳播,因此研究管理時尚可以以文獻資料為依據(jù)。Abrahamson和Fairchild(1999)在早期研究的基礎上,通過考察質(zhì)量圈(quality cycle)這一管理技術的擴散過程,發(fā)現(xiàn)管理時尚的特點表現(xiàn)在那些推進管理時尚的學術和大眾出版物的數(shù)目的起伏,這種波動具有一定的周期性,而其周期和時尚的管理技術擴散的周期具有協(xié)同性,因此,管理時尚的傳播呈現(xiàn)波浪式演化過程。但是Jurriaan Nijholt(2007)卻通過對“自我管理團隊”在丹麥的學術發(fā)展趨勢和實踐發(fā)展趨勢的比較研究,發(fā)現(xiàn) “自我管理團隊”這種管理時尚的研究有暫時性的特點,但是采用“自我管理團隊”的企業(yè)的數(shù)目卻是穩(wěn)定的,兩者不存在完全的協(xié)同進化的關系,至多也只是部分的協(xié)同的。不同的國家、不同的管理時尚的個案研究,得到了不同的結(jié)論。Jurriaan Nijholt(2007)通過對兩個國家比較分析,發(fā)現(xiàn)研究結(jié)果發(fā)生差異的原因,一是因為對于管理時尚的實踐和學術發(fā)展的測量方式有差異,二是因為兩個國家存在的不同的政治、文化背景等諸因素的影響。

那么中國的情況呢?研究的結(jié)果是支持Jurriaan Nijholt 還是Abrahamson的結(jié)論呢?我們選擇目標管理這一個在引入中國比較早,而且在中國的企業(yè)和事業(yè)單位得到廣泛使用的管理時尚作為研究對象。

二、研究方法數(shù)據(jù)收集

本文將運用Johansen檢驗,檢驗變量之間是否存在著協(xié)整關系,并且進一步利用格蘭杰因果關系檢驗法(Granger Causality Test)判斷這些變量之間的關系是否構(gòu)成短期因果關系。首先,本文探討的是管理時尚的研究文獻的數(shù)量和管理時尚的實踐采納之間是否存在著協(xié)整關系。因此數(shù)據(jù)的收集主要涉及兩個方面的數(shù)據(jù),一是和“目標管理“這種管理時尚相關的研究文獻的數(shù)量的變化趨勢,二是目標管理實踐的統(tǒng)計。

就和“目標管理“相關的研究文獻的數(shù)據(jù)的收集而言,我們采用PMI法(print-media indicators),即運用關鍵詞檢索的方法,以中國期刊網(wǎng)(cnki)中與關鍵詞最相關的文獻數(shù)量為基礎,統(tǒng)計關鍵詞作為文獻主題出現(xiàn)的次數(shù),來作為學術界對于某一學術領域關注度的量化表示。統(tǒng)計的周期從1981―2007年。通過檢索和計算,結(jié)果如表1。

目標管理的研究文獻的數(shù)據(jù)已經(jīng)通過前面提到的方法計算得出,相對而言,目標管理的實踐的統(tǒng)計是困難而且花費高昂的(Benders,Huijgen,& Pekruhl,2002),而且即使花費大量的費用調(diào)查,也可能存在一些問題,比如,如何客觀地測量企業(yè)是否運用目標管理的實踐的問題,受訪者的回答可能和實際情況不符合,可能大量的企業(yè)都或多或少有目標管理的實踐,區(qū)別只是程度而已,或者某些企業(yè)只是打上目標管理的標簽,另外一些企業(yè)雖然沒有公開聲稱采納目標管理,但是在管理中卻受目標管理思想的影響。鑒于收集數(shù)據(jù)的困難,本文作出了這樣的假設,采用某項管理時尚的企事業(yè)的數(shù)量越多,則有關某項管理時尚的新聞報道數(shù)量就越多,出現(xiàn)在學術期刊中的目標管理的歷史事件的數(shù)量就越多,因此,本文就通過計算中國學術期刊網(wǎng)中和目標管理相關的歷史事件的數(shù)量來測量目標管理實踐的變化。

三、實證分析過程

(一)變量的單位根檢驗

假設設管理時尚的實踐采納量為X,而管理時尚的文獻研究的變量用Y來表示,變量之間存在協(xié)整關系、因果關系以及建立VAR模型的前提是:所有變量服從同階單位根過程,即變量I(1)過程。常用的單位根檢驗方法為Dickey 和Fuller(1974)提出的ADF 檢驗法。本文利用Eviews5.0軟件分別對各變量的水平值和一階差分進行ADF 單位根檢驗,檢驗方程的選取根據(jù)相應的圖形來確定,檢驗過程中滯后項的確定采用AIC和SC最小準則,結(jié)果見表1。從表中可以看出,各序列在5%的顯著水平下一階差分都是平穩(wěn)的,也就是都是屬于序列I(1)。因此,它們滿足構(gòu)造VAR 模型的必要條件。

(二)協(xié)整分析

在理論上,幾個I(R)過程的組合有可能是I(0)過程,即可能存在協(xié)整關系。因此,我們利用Johansen檢驗可以判斷各變量之間是否存在協(xié)整關系。Johansen 協(xié)整檢驗是一種基于向量自回歸模型(VAR)的檢驗方法,在檢驗之前,首先要確定VAR模型的結(jié)構(gòu)。根據(jù)AIC和SC最小準則,我們對VAR模型的滯后期進行多次試驗,最終確定兩個變量的VAR模型最優(yōu)滯后階數(shù)為2(見表2)。確定完最優(yōu)滯后階數(shù)之后,我們需要確定協(xié)整方程的具體形式。我們在比較了Johansen檢驗中協(xié)整方程五種形式產(chǎn)生的結(jié)果之后(根據(jù)AIC和SC最小原則),確定了最終的檢驗形式:時間序列數(shù)據(jù)沒有確定性線性趨勢,且協(xié)整方程有常數(shù)項。

(三)因果分析

表3給出了對上述VAR 模型的檢驗結(jié)果,從該結(jié)果可以看出,在管理時尚的研究文獻數(shù)量和管理時尚的實踐采納量之間存在著一個協(xié)整關系。到此為止的分析,只是說明了這兩個序列之間存在著長期的均衡的關系,也就是說,盡管這兩個變量具有各自的長期波動規(guī)律,每一個序列會隨著時間而變化,但它們的某種線性組合卻存在穩(wěn)定的關系,從而表現(xiàn)出這些非平穩(wěn)變量之間存在著一個長期穩(wěn)定的關系。由于我們只是考慮了管理時尚的文獻的數(shù)量和管理時尚的采納之間的關系,還忽略了其他諸如宏觀的經(jīng)濟因素、企業(yè)的績效差異、管理者的認知對等影響管理時尚的采納量的因素,所以,就沒有分析管理時尚的研究文獻的數(shù)量和企業(yè)的采納量之間的具體關系。

協(xié)整分析表明,中國管理時尚的理論擴散和實踐之間具有長期的協(xié)整關系,而協(xié)整關系的存在是研究因果關系的基礎,在協(xié)整關系存在的基礎上我們進一步分析它們之間的因果關系。從表3也清晰地顯示,格蘭杰意義上,在95 %的置信水平下,目前中國管理時尚學術的發(fā)展推動了管理實踐的發(fā)展。從計量及結(jié)果來看,第一個檢驗的伴隨概率0.00812,拒絕管理時尚的理論研究是管理時尚實踐采納的格蘭杰成因的原假設,拒絕它犯第一類錯誤的概率是0.00812,表示在95%的置信水平下,可以認為管理時尚的理論研究是管理時尚實踐采納的格蘭杰成因。第二個檢驗的伴隨概率P=0.30954,拒絕管理時尚的實踐采納量是管理時尚的理論研究的格蘭杰成因的原假設,拒絕它犯第一類錯誤的概率是0.30954,表示在95%的置信水平下,可以認為管理時尚實踐采納不是管理時尚的理論研究格蘭杰成因。

四、結(jié)果分析

咨詢公司、商學院、商業(yè)媒體、權威、管理精英、諸如此類的管理時尚的供給者在創(chuàng)造、選擇、處理和傳播管理時尚的過程中,要讓經(jīng)理和股東們相信這種管理時尚是進步和合理的。尤其是在選擇一種管理實踐或者是管理技巧作為管理時尚進行推介時,它們必須要通過語義修飾,以使追隨者相信其合理性。韋伯將社會行動分為兩大類即合理性行動和非理性行動,按照他的觀點,所謂的“合理性”是指人們逐漸強調(diào)通過理性的計算和預測后果為條件而自由選擇適當?shù)氖侄我詫崿F(xiàn)目的。理性表現(xiàn)為生產(chǎn)性、自覺性、邏輯性和顯在性,即使是非理性的行為,非得轉(zhuǎn)化成理性的形式,因為只有這樣才被認為是合理的、有說服力的、深刻的。人們總是以信念式地、毫不懷疑地、自然而然地相信:只有嚴格理性化、邏輯化的理性才稱得上是真正的理論。非理性這種特殊的意識活動狀態(tài)必須自覺地、有意識地、理性地、合乎邏輯地表達出來,才會得到人們的認同和接受,即非理性必須理性化、理論化。所以,管理時尚的制造者們才會制造“理論”和“概念”。

從計量的結(jié)果來看,假如說真的存在知識市場的話,那么管理時尚這個產(chǎn)品的營銷已經(jīng)進入“后市場營銷時代”。管理時尚的供給者們不是被動對顧客需求去反應,而是通過創(chuàng)造需求來創(chuàng)造顧客。所以反映在計量的結(jié)果就是,管理時尚的理論研究發(fā)展推動了管理時尚的推廣和應用。

五、結(jié)論

本文的協(xié)整分析表明,中國的管理時尚相關的研究文獻的數(shù)量和管理時尚的采納量之間具有長期的協(xié)整關系,也就是管理理論的擴散和管理實踐的發(fā)展存在著協(xié)同性,在此基礎上,該文進一步通過格蘭杰因果分析,分析兩者之間是否存在雙向的因果的關系,實證結(jié)果表明,管理時尚的理論研究是管理時尚實踐采納的格蘭杰成因。

本文的研究也存在不足,一是表現(xiàn)在僅僅只是針對目標管理這一種管理時尚而言,其結(jié)果可能缺乏普適性,其結(jié)論不一定能夠適用于其他的管理時尚。二是在對管理時尚的實踐的測量上,本文的數(shù)據(jù)收集是建立在這樣的假設上,即采用的某項管理時尚的企事業(yè)的數(shù)量越多,則有關某項管理時尚的新聞報道數(shù)量就越多,但是這樣的假設是否成立,還缺乏有力的支撐。

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篇5

筆者認為，快時尚核心競爭力主要包括兩方面：“快速”和“平價”?？鞎r尚企業(yè)將過去傳統(tǒng)服裝業(yè)以生產(chǎn)商和設計師為主，“推動”銷售產(chǎn)品的模式，改變成了以目標市場中顧客需求為導向、滿足消費趨勢為主的“拉動型”供應模式。這需要服裝企業(yè)“快速”分析、捕捉市場流行動態(tài)；同時“快速”生產(chǎn)，以簡化購買周期過程、縮短新品上市的前導時間為目標，從而滿足處于高峰階段的消費需求?！捌絻r”則要求企業(yè)降低設計、生產(chǎn)、物流方面成本及風險，要求服裝企業(yè)能在目標消費市場的消費水平上完成大批量產(chǎn)品的投放，而滿足這一消費水平則需要企業(yè)有很高的成本控制水平，為顧客提供真正“物美價廉”的產(chǎn)品。

目前國內(nèi)服飾企業(yè)設計開發(fā)管理中的一些問題

從設計層面上看，我國的一些快時尚服裝企業(yè)簡單地把跟隨戰(zhàn)略理解為“抄款”和“仿版”，對設計業(yè)務活動沒有一個深入的認識，僅僅把設計活動當作是“把市面上流行的款式畫下來、交給版師去打樣”。沒有考慮過設計應該遵循的原則、流程設計、企業(yè)資源的配置方法、與其他部門和合作方協(xié)作的手段，這使得設計的理念仍舊存在在比較感性的階段，設計管理無法真正成為系統(tǒng)化的、可被改進的機制。

從設計資源管理層面上看：有一部分企業(yè)存在著資源浪費或配置效率不高的問題。比如：缺乏平臺共享意識、缺乏科學分析的眼光和工具，導致企業(yè)內(nèi)部信息無法轉(zhuǎn)化為有價值的知識和經(jīng)驗、決策多依靠主觀感受而缺乏數(shù)據(jù)支持；設計人員對生產(chǎn)領域的知識結(jié)構(gòu)不完整，無法對內(nèi)外部供應鏈的物質(zhì)資源（包括面料、輔料、工藝技術等）進行科學配置，造成由于設計缺陷導致生產(chǎn)效率、成本控制水平和生產(chǎn)進度控制能力較低；設計部門內(nèi)部和外部的人力資源不能充分協(xié)作，團隊工作效率和凝聚力不足等等。

從設計流程管理層面上看：許多企業(yè)沒有意識到設計活動貫穿于企業(yè)全經(jīng)營流程之中，而僅僅把設計局限于品類策劃到款式圖的繪制過程，使設計業(yè)務沒有很好地與生產(chǎn)、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)對接，這種局限于“小設計”概念的傳統(tǒng)思維局限了設計活動的廣度和深度，造成設計方案與實務的脫節(jié)。

從設計組織管理層面上看：一些觀點認為設計只是設計師團隊的工作，忽視了設計組織的靈活性和人員需求的復合性，使企業(yè)各部門之間的溝通效率降低、互動和合作不足。

從設計知識管理的角度看：缺少知識收集和儲備的機制、缺少團隊學習的方法，造成目前國內(nèi)設計人員缺少能力培養(yǎng)的環(huán)境，也造成設計團隊穩(wěn)定性比較低、人員職業(yè)上升通路少。設計團隊創(chuàng)新和學習能力的不足也十分不利于設計業(yè)務和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

從設計質(zhì)量管理的角度看：設計師團隊應該在設計研發(fā)階段就應對產(chǎn)品生產(chǎn)中可能發(fā)生的問題、需要注意的生產(chǎn)細節(jié)、生產(chǎn)中期和交貨時實行的質(zhì)量檢測標準進行預判。由于相當國內(nèi)設計人員缺乏這方面的知識和意識，導致業(yè)務部門和協(xié)作伙伴在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中需要花費更多的時間和資源對設計方案中存在的隱患進行彌補。在實際業(yè)務中，經(jīng)常因為一些設計缺陷而造成企業(yè)發(fā)生資金、產(chǎn)品的損失和交貨期的延遲，帶來了一系列不良的影響。

因此快時尚模式下對設計業(yè)務有了新要求：需要靈活掌握消費者需求；有效縮短生產(chǎn)周期；提高設計效率和規(guī)劃能力；提高設計方案的生產(chǎn)資源規(guī)劃能力；實現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)作開發(fā)；提高績效評估能力、強化激勵效應等。

產(chǎn)品生命周期的概念覆蓋了從產(chǎn)品需求、概念設計、詳細設計、制造、銷售、售后服務，直到產(chǎn)品報廢回收全過程。有關PLM（產(chǎn)品生命周期管理）的定義，不同的機構(gòu)給出的解釋定義側(cè)重方向不同，存在些許差異，基本概念在于：以信息手段作為工具，針對產(chǎn)品、對企業(yè)所推出產(chǎn)品的各個階段進行信息收集和管理，通過各個環(huán)節(jié)部門和人員和合作進行高效資源管理，并集中各個領域?qū)I(yè)人士的集體智慧來指導各個產(chǎn)品生命周期環(huán)節(jié)的決策和運營。其核心思想是以產(chǎn)品為對象，以流程管理的方式梳理產(chǎn)品生命周期各個環(huán)節(jié)發(fā)生的信息流，加以集中采集、整理和分析，供企業(yè)參與各個生命環(huán)節(jié)的不同部門進行利用，以改進經(jīng)營、提高效率、降低成本、促進創(chuàng)新。

筆者認為，通過實施PLM設計管理的目標包括：實現(xiàn)異地協(xié)同的部門間產(chǎn)品開發(fā)的信息共享機制和交流平臺；實現(xiàn)對時尚信息和銷售反饋信息進行共享、整合和分析；產(chǎn)品信息和訂單實時管理，包括：系列、款式、顏色、尺寸等復雜信息；產(chǎn)品設計和工藝信息、工具和流程的標準化建設；生產(chǎn)資源信息管理和隨時調(diào)用，包括對面輔料、色樣、模板、測試信息的管理和重復調(diào)用；對設計開發(fā)進度的有效的溝通和監(jiān)控，實現(xiàn)包括面輔料開發(fā)和樣衣試制（單色樣、齊色樣、訂貨樣、大貨樣）的過程中的請求、審批、跟蹤、監(jiān)控等操作；實現(xiàn)設計變更管理和控制，在設計開發(fā)過程中，如果需要變更和修正，必須及時溝通，并進行設計數(shù)據(jù)的及時更新和版本管理；進行跨部門的開發(fā)的有效協(xié)調(diào)和監(jiān)控，企劃、設計、工藝、試制、生產(chǎn)、面輔料供應商、加工工廠等相關各方必須基于統(tǒng)一的計劃進行協(xié)同工作，以嚴格按時實現(xiàn)開發(fā)計劃；進行設計產(chǎn)品目標成本控制，在設計、采購和試制的關鍵節(jié)點保持成本觀念，確保新品成本處于目標價格區(qū)間并達到目標利潤率；實現(xiàn)供應商之間的高效協(xié)同以及管理，協(xié)同各供應商之間的溝通和合作，對合作方進行生產(chǎn)、質(zhì)量控制和績效考察；實現(xiàn)設計開發(fā)的質(zhì)量管理，對面輔料、工藝、生產(chǎn)供應商等選擇進行品質(zhì)績效分析，選擇品質(zhì)最優(yōu)的組合；產(chǎn)品開發(fā)績效分析和決策支持，對產(chǎn)品開發(fā)的命中率、銷量、利潤、質(zhì)量缺陷等關鍵指標進行統(tǒng)計分析，以持續(xù)改進設計開發(fā)業(yè)務。

另外在PLM設計管理過程，特別是推進實施過程中，研究者認為還需要考慮以下幾點因素：

（1）在管理體系中需要保持PLM平臺的開放性和靈活性。開放的系統(tǒng)允許不斷地對其做出調(diào)整、并增加新的功能模塊，這對于應對企業(yè)多變的內(nèi)外部市場環(huán)境非常重要。一個封閉的，無法添加新功能塊和對相關規(guī)則進行修改的信息系統(tǒng)，顯然無法適應快時尚公司敏捷多變的經(jīng)營需要。

（2）設計管理應具有整體性觀念，相關的PLM設計平臺應該是企業(yè)進行業(yè)務信息處理的基礎和商業(yè)解決方案，設計管理應該是企業(yè)整體PLM管理的有機組成部分，而不應該將設計系統(tǒng)與銷售、采購等業(yè)務功能模塊相割裂。通過本文的分析和研究可以發(fā)現(xiàn)，只有設計模塊與銷售、采購、生產(chǎn)業(yè)務等模塊互相銜接在一起，才可能發(fā)揮出研究者在提出概念模型時所希望達到的功能。

（3）評價體系和映射方法中應保持客觀性與主觀性的平衡，PLM設計管理中提供了一系列進行客觀定量數(shù)據(jù)分析的工具，目的是代替過去完全靠主觀或者經(jīng)營進行設計開發(fā)的模式，提高效率、增加市場研判能力和供應鏈整合效率。但服飾設計和審美作為一種人類主觀行為，不可能完全由數(shù)學分析方法和信息技術進行替代。研究者認為目前有一些新的研究工作把方向聚焦于信息技術和數(shù)學模型建立，是很好的嘗試。但如果過分強調(diào)數(shù)據(jù)分析手段、忽視設計開發(fā)和服飾流行趨勢的一般規(guī)律，則會適得其反。研究者認為PLM設計系統(tǒng)的一系列功能只是為設計開發(fā)人員提供趨勢分析的信息共享和參考、以及進行高效生產(chǎn)信息資源配置和評價的輔助工具，無法完全取代設計人員的主觀審美感受和工作經(jīng)驗。

（4）服裝設計系統(tǒng)研究不僅是一個設計管理課題，也是一個工商管理和信息技術課題，需要研究者在熟悉服裝產(chǎn)品實際開發(fā)設計業(yè)務的同時，也了解信息技術科學的相關知識，擁有豐富的實際業(yè)務經(jīng)驗。對我國的產(chǎn)業(yè)和教學、研究體系的跨學科交叉建設提出了更高的要求，需要在培養(yǎng)體系、研究方式上作出更大的努力和變革。

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3、化妝品科學專業(yè)：該專業(yè)培養(yǎng)從事化工生產(chǎn)、科學研究、產(chǎn)品開發(fā)、管理、營銷等工作的高級工程技術人員。本專業(yè)要求學生掌握化工生產(chǎn)過程的基本原理、方法、工藝和設備的特點和規(guī)律，既可在化學反應工程、傳質(zhì)與分離工程等傳統(tǒng)化工領域從事科研和設計，又可在生物化工、環(huán)境化工、精細化工、能源化工、高分子化工等相關領域從事新工藝、新產(chǎn)品、新技術的研究與開發(fā)。

4、珠寶設計專業(yè)：該專業(yè)主要學習藝術設計方面的基本理論和基礎知識，培養(yǎng)學生的藝術設計思維能力、藝術設計方法和首飾加工技能，使學生具備首飾設計的各項專業(yè)技能，具有獨立進行設計實踐的能力。

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1.信息收集全面。

借助大數(shù)據(jù)技術，微信運營商可以精確、全面收集到涉及微商的相關信息，并實現(xiàn)動態(tài)更新。

2.信息發(fā)送全覆蓋。

依托微信平臺可以快捷地向所有微商發(fā)送自律管理相關信息，這是微信運營商得天獨厚的優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，微信用戶主要集中在從事酒店、旅游、商業(yè)、娛樂、餐飲、糖酒、媒體、文化等行業(yè)的管理人員和時尚白領，這些用戶自身素質(zhì)較高，為加強微商行業(yè)自律管理提供了良好的受眾基礎。

3.高效建立自律規(guī)范。

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一、關于供應商關系管理

所謂供應商就是為企業(yè)、事業(yè)單位、社會團體或者個人提供所有生存和發(fā)展活動所需要的物料、物品以及服務的單位法人或者有獨立行為能力的個人。

供應商管理就是企業(yè)對其直接供應商進行全面管理的一種系統(tǒng)方法，包括兩方面的內(nèi)容，一是從公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略出發(fā)，對供應商進行宏觀管理；二是從具體業(yè)務運作出發(fā)，對供應商實施的有針對性的日常管理。

二、供應商的細分

供應商細分是供應商管理的基礎，企業(yè)結(jié)合供應商的特點對供應商進行分類，只有在供應商細分的基礎上，企業(yè)才能根據(jù)供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。

物資供應細分的基本思想是根據(jù)一定的標準和難度對采購對象進行戰(zhàn)略上的細分，進而根據(jù)每類物料的戰(zhàn)略定位采取相應的管理方法和手段。

根據(jù)供應物資的不同特點，可以對物資進行如下細分：

⑴一般物資： 低風險、低成本的物料， 該類物料屬于常規(guī)的項目、商品、或服務，不直接增加最終產(chǎn)品的價值。該類物資對應的是普通型供應商，對于普通型的供應商，只需要投入20%的時間和精力。

⑵杠桿物資：低風險、高成本的物料，這類物料屬于一些基本采購，需要支出較多的資金，但給公司帶來的風險并不高。該類物資對應的是通用型供應商，對于通用型的供應商，企業(yè)可以與之建立一種短期性的合作關系，采取優(yōu)勝劣汰的機制，以便、定期評估、適當淘汰，同時吸收更為優(yōu)秀的供應商進入。

⑶瓶頸物資：高風險、特殊性的物料，該類物料在企業(yè)經(jīng)營中的普遍使用并不高，但是制約企業(yè)關鍵部位的重要部件。該類物資對應的是技術型供應商，對于技術性的供應商要與之保持密切的聯(lián)系，企業(yè)通過與供應商信息共享，適時傳遞自己的需求信息，這樣供應商才能根據(jù)適時的信息將企業(yè)所需的物資按時、按質(zhì)、按量地交送企業(yè)，降低企業(yè)采購風險。

⑷戰(zhàn)略物資：高風險、高成本的物料。這類物料對于采購企業(yè)來說非常重要、同時供應市場又比較復雜，企業(yè)獲得這種物料有一定難度，因此這類物料對于企業(yè)來說具有戰(zhàn)略性意義。該類物資對應的是資源型供應商，對于資源型供應商，企業(yè)要與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，進行重點管理。

三、供應商管理策略

（一）供應商的選擇

1.供應商的環(huán)境

是指供應商的產(chǎn)品對企業(yè)的重要性，包括產(chǎn)品的重要性，產(chǎn)品的競爭力，市場競爭狀況以及供應商的地理位置等等，反映供應商對企業(yè)來說的重要性，是食業(yè)對供應商環(huán)境的整體評價。

2.供貨能力

是指供應商滿足需方所需物資各項要求的水平，包括質(zhì)量、交貨期、供貨彈性、價格等幾項指標。

3.供應商的質(zhì)量系統(tǒng)

是指供應商預防質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生，有效控制質(zhì)量，持續(xù)改進質(zhì)量，保證滿足需方質(zhì)量要求的系統(tǒng)。它對質(zhì)量的有效控制，決定了供應商的產(chǎn)品的質(zhì)量，決定了企業(yè)滿足需方質(zhì)量要求的水平。因此，它是選擇供應商時必須要考慮的因素。 4.客戶服務水平

是指供應商在售出產(chǎn)品后，為需方提供技術、質(zhì)量、信息咨詢等一系列售后服務的能力。售后服務水平是企業(yè)選擇供應商必須要考慮的因素，服務水平的高低，就決定了最終供應商的選擇。

5.供應商的生產(chǎn)能力

是指供應商為生產(chǎn)需方定購產(chǎn)品所具有的各方面的能力。

1.信息交流與共享機制。信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：

（1）在供應商與企業(yè)之間經(jīng)常進行有關成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。（2）實施并行工程。企業(yè)在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD（質(zhì)量功能配置）的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。（3）建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。（4）供應商和企業(yè)經(jīng)?；ピL。（5）使用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

2.供應商的激勵機制。要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。

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其一，從商業(yè)銀行的角度，應針對信貸擴張的動因，全面創(chuàng)新業(yè)務模式和經(jīng)營機制

我們看到，上半年中國經(jīng)濟高位增長，兩大推動因素是信貸和投資。商業(yè)銀行的信貸擴張沖動起到了推波助瀾的作用，上市成功后的建行尤其突出。前段時間穆迪對2005年中資銀行財務實力評價較低的原因，也是看到了宏觀緊縮政策下，商業(yè)銀行信貸擴張壓力可能帶來不良率提高。應該注意，我們不能說信貸擴張與銀行上市之間有簡單的正相關關系，因為這是現(xiàn)有金融體制下所有商業(yè)銀行普遍面臨的現(xiàn)象，只能說是，商業(yè)銀行的上市，如果強化了刺激信貸擴張的某些動因，將會使得這一問題更加突出。

就國際經(jīng)驗來看，目前國外商業(yè)銀行已經(jīng)逐漸形成了中間業(yè)務為主，信貸業(yè)務為輔的模式。從20世紀90年代開始，一些發(fā)達國家的銀行非利息收入快速增長，對銀行總收入的貢獻多在30％以上，有的超過了50％，甚至70％以上。國外商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展情況，是與其逐漸進入后工業(yè)社會的發(fā)展階段相對應，也是與其金融自由化與金融深化發(fā)展到了較高階段相對應的。而在當前中國特定歷史階段，以利息收入業(yè)務為主的情況還難以在短期內(nèi)改變，但應向國際看齊，在業(yè)務創(chuàng)新與制度設計上做好戰(zhàn)略改革與轉(zhuǎn)變的準備。

就此，筆者認為上市只是銀行改革的起點，在制度、技術、管理等方面全面創(chuàng)新商業(yè)銀行業(yè)務運行模式，才能促使其走出信貸擴張怪圈。

一是創(chuàng)造發(fā)展銀行中間業(yè)務的條件。一方面，應以專門機構(gòu)協(xié)調(diào)中間業(yè)務發(fā)展的外部環(huán)境，如規(guī)范中間業(yè)務收費，制定合理的銀行中間業(yè)務收費標準，也要建立健全銀行的各項服務功能，并且增加科技投入，創(chuàng)造發(fā)展中間業(yè)務的硬件環(huán)境。另一方面，銀行所提供的中間產(chǎn)品最大的差別就是它所提供的服務和為客戶創(chuàng)造的便利，只有適合客戶需要的產(chǎn)品才有存在的必要和發(fā)展的可能，而銀行也只有擁有了這樣的產(chǎn)品才能贏得客戶，因此要努力推進產(chǎn)品創(chuàng)新。此外，銀行還要注重以推銷消費品的方式推銷金融產(chǎn)品，通過市場營銷來使客戶理解新產(chǎn)品，并實現(xiàn)金融產(chǎn)品“供給創(chuàng)造需求”的途徑。

二是真正促進經(jīng)營管理與內(nèi)控機制的優(yōu)化。經(jīng)營機制改革仍然是商業(yè)銀行永遠的主題，目前部分銀行進行股改和上市，確實是銀行改革邁出的一大步，但是也要看到，對銀行治理長期的真正壓力主要來自于機構(gòu)戰(zhàn)略投資者和大股東，當前上市銀行治理結(jié)構(gòu)中該類主體的作用還十分有限。銀行海外上市的背后，往往是投資者對于“中國概念”和“政府擔保”的認同，上市本身并不意味著現(xiàn)代經(jīng)營機制的建立。如果就此放棄內(nèi)部機制改革，則很可能重蹈覆轍。因此，政府必須在包括人事等方面在國有商業(yè)銀行建立起市場化機制，并在此基礎上按照商業(yè)金融原則建立內(nèi)部控制和風險收益權衡機制，才能保證銀行改革的成果。就此來看，上市只是有效改革的剛剛起步，也并非銀行改革的惟一選擇。

三是改善資產(chǎn)質(zhì)量與貸款結(jié)構(gòu)。應通過加強各類風險限額、資產(chǎn)負債比例指標管理及內(nèi)部利率調(diào)控、產(chǎn)品定價政策等手段，合理控制總量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)配比，降低資產(chǎn)組合的整體加權風險，促進流動性、安全性和盈利性的協(xié)調(diào)運作。還應根據(jù)流動性變化和資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的趨勢，更加主動靈活地實施負債管理，控制負債成本，有效地管理流動性風險和利率風險?？傊虡I(yè)銀行應把風險識別能力的大小作為信貸投放最重要的約束條件，不僅在信貸投放“量”上做文章，還應在信貸投放的“質(zhì)”上努力。

四是不斷創(chuàng)新現(xiàn)有條件下可行的業(yè)務模式。總體上雖然信貸增長過快，但也要看到，在傳統(tǒng)業(yè)務模式和理念下，銀行還是更關注集中于少數(shù)領域的貸款業(yè)務。但事實上，中國經(jīng)濟增長過程中還有許多領域缺乏發(fā)展資金，目前需要能夠開拓市場，探索銀行資金進入這類領域的新模式。例如，通過與政策性資金的配合、資產(chǎn)證券化、基金等模式，銀行資金可以有效進入資金短缺嚴重的很多經(jīng)濟領域，探索有效利用資本金的廣泛途徑。

其二，從監(jiān)管部門的角度，應適應新形勢，轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行改革的戰(zhàn)略重點

商業(yè)銀行改革中的整體性問題是多方面的，當前有四方面任務迫在眉睫。

一是綜合調(diào)控銀行體系的資金過剩。資金過剩加劇了銀行當前的盈利壓力，從總體上調(diào)控銀行體系流動性也是對政府的現(xiàn)實要求。2003年4月份開始以定期發(fā)行央行票據(jù)的方式來回收外匯占款帶來的過多的流動性，但由于疲于應付，最終形成的凈貨幣投放仍保持了較快增長，商業(yè)銀行的資金持續(xù)過剩。當前，銀行改革、宏觀經(jīng)濟調(diào)控、外匯體制改革已經(jīng)不可避免地聯(lián)系在一起，全球化也使得中國經(jīng)濟金融更容易受到外部沖擊和影響。政府應該綜合考慮各方面因素，做出相對最佳的選擇，盡可能控制銀行體系的流動性問題。

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2.上市的若干條件都不符合。從“最近3年連續(xù)盈利”的上市條件來看,若按巴塞爾協(xié)議規(guī)定的5級分類法,商業(yè)銀行的盈利水平要打一個大的問號。這是因為從披露的信息來看,他們的資產(chǎn)收益率遠小于不良資產(chǎn)率。即使在2005年之前四大國有商業(yè)銀行將平均不良貸款率降至15%時,其盈利水平還是要打問號。

二、四大國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀簡評

1．產(chǎn)權單一，政企不分。1994年的國有銀行商業(yè)化改造僅僅是從表面上剝離了政策性業(yè)務，而在深層次上并未觸及產(chǎn)權制度，企業(yè)并未建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權制度單一，主體虛化，委托關系不明確，這必然會導致效率低下及腐敗的產(chǎn)生。近來發(fā)生的銀行腐敗案件給我們敲醒了警鐘。

2．資本充足率低。國際清算銀行于1988年專門通過了《巴塞爾協(xié)議》，明確規(guī)定商業(yè)銀行的資本充足率不得低于8％,核心資本充足率不得低于4％。盡管1998年國家財政向四大國有商業(yè)銀行補充了4800億元的資本金，但直到2001年，我國四大國有商業(yè)銀行的平均資本充足率仍只有6.19%，其中，中國銀行達到9.8%，中國工商銀行為8.98%，中國建設銀行為5.37%，仍大大低于國際上著名的大銀行。如花旗銀行年資本充足率為12.43%，東京三銀行菱銀行為10.47%，國有商業(yè)銀行倍受資本金不足困擾。

3.盈利能力較低，盈利形式單一。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國四大商業(yè)銀行工行中行農(nóng)行建行2001年的平均資本收益率分別只有3.2%，6.7%，0.2%，4.4%，遠遠低于世界第一的花旗銀行的38.8%，也低于歐洲的銀行如德意志銀行的7.8%，瑞士聯(lián)合銀行的21.9%，在世界大銀行中處于較地低水平。國有商業(yè)銀行的收入絕大部分來自于利息收入，來源于中間業(yè)務和投資業(yè)務的收入只有20%左右。

4.不良資產(chǎn)率高。不包括已被剝離到四大資產(chǎn)管理公司的1.4兆不良資產(chǎn),四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)存的不良貸款存量仍高達1.7兆人民幣，不良資產(chǎn)率達到17％。而國外這一比例通常在1％以下，美國只有0.65％左右。中國商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)的比例甚至已高出發(fā)生嚴重金融危機時的巴西(10%)、墨西哥(12%)、智利(16%)。

三、上市后可能存在的風險

國家壟斷信用是其正常運轉(zhuǎn)的保證。上市后四大銀行改變了“國有獨資”的身份，就意味著失去了國家信譽提供的信用擔保，有可能導致存款人信心喪失而造成支付危機，使流動性風險集中顯化，如果不能有效地控制信用風險，極有可能使銀行陷入危險的境地。信用風險將成為商業(yè)銀行上市改革面臨的首要風險。

2.金融制度風險。這是國有商業(yè)銀行面臨的一個亟待解決的現(xiàn)實問題。由于在金融活動中存在著內(nèi)部人控制的情況，不可避免會將產(chǎn)生逆向選擇和道德風險問題。逆向選擇和道德風險加大了金融活動的危險性（違約）和不確定性（加大風險），特別是在內(nèi)部人控制的情況下，任何形式的風險都會轉(zhuǎn)嫁給出資人，而出資人卻不能從加大的風險中獲得額外的收益，這樣就破壞了風險與收益成正比的風險配置機制，必然影響金融體系的功能，導致金融體系風險的產(chǎn)生。這種狀況可能對股份制改革后的銀行管理與約束機制的實施效果產(chǎn)生較大的影響。

3．加大金融危機的風險。由于國有商業(yè)銀行資本金數(shù)額較大，而股市總?cè)萘肯鄬τ邢蓿虼?，國有商業(yè)銀行上市后如果股價劇烈變動，將造成股市的振蕩，引發(fā)股市災難，沖擊我國經(jīng)濟的穩(wěn)定和發(fā)展。同時，銀行業(yè)和證券業(yè)的聯(lián)動風險，一旦遭遇到匯率動蕩或利率攀升，極有可能形成“風險共振”的局面。

4．股價劇烈變動的風險和被收購的風險。上市銀行的股價不正常變動會打擊投資者的積極性，如果股價過低或股價控，不但會遭到投資者的“唾棄”，而且也可能引發(fā)儲戶的爭相提款的“擠兌”現(xiàn)象，從而影響上市銀行的經(jīng)營和發(fā)展。上市銀行被收購的風險，雖然近期可能性不是很大，但長期來說，不是沒有可能。國有商業(yè)銀行被外資收購后將嚴重威脅著我國的金融安全和經(jīng)濟的穩(wěn)定。

四、國有商業(yè)銀行上市的對策。

1﹑進行產(chǎn)權改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度.商業(yè)銀行的產(chǎn)權結(jié)構(gòu)與其特性的匹配取決于市場作用,國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權改革必須實現(xiàn)市場關系的產(chǎn)權結(jié)構(gòu)與其產(chǎn)業(yè)特性的相吻合?？捎蓢铱毓傻你y行股份制為切入點，逐步實現(xiàn)國有銀行股權結(jié)構(gòu)的分散化、社會化,同時也必須合理定位商業(yè)銀行的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。在實施產(chǎn)權改革的基礎上，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使其真正成為以利潤最大化為經(jīng)營目標、自負盈虧、自主經(jīng)營的現(xiàn)代商業(yè)銀行。

2﹑健全上市后的保障措施。商業(yè)銀行上市，就意味著從此失去國家信用的保障，在完全市場機制的作用下，使產(chǎn)生了破產(chǎn)的可能。因此，銀行上市的同時也帶來了破產(chǎn)情況下如何保障儲戶利益的問題，在這一方面，我們可以借鑒西方國家的經(jīng)驗，建立存款保障制度，將銀行破產(chǎn)的風險分散，使儲戶能在銀行破產(chǎn)時得到合理的賠償。

3﹑各種政策法規(guī)以及監(jiān)管制度要進一步完善。銀行經(jīng)營的特殊性，對于其發(fā)行上市規(guī)則應有重大創(chuàng)新。如針對不良資產(chǎn)的處置設立專門規(guī)則，對不良資產(chǎn)的剝離行為進行規(guī)范，以保障上市公司的質(zhì)量。另外還應特別規(guī)定金融企業(yè)上市后老股東負有持續(xù)責任，以增加社會公眾的信心，防止老股東隱瞞不良資產(chǎn)的信息，將損失風險轉(zhuǎn)嫁給投資者。在信息披露方面，要求披露資產(chǎn)質(zhì)量和風險因素，提示與企業(yè)經(jīng)營風險有關的特殊內(nèi)容，有利于投資者獲得全面的信息，也利于金融監(jiān)管部門對金融風險的預測和防范。

以上政策完全實現(xiàn)是一個長期的過程，亦即實現(xiàn)國有商業(yè)銀行的整體上市是一長期過程。而外國銀行完全進入中國不過是近幾年的事，在短期內(nèi)我們?nèi)绾螒獙@一挑戰(zhàn)呢？我們可以首先對國有商業(yè)銀行實施分拆上市的策略。國有商業(yè)銀行分拆上市是指在核心實體即國有商業(yè)銀行總行下面組建新的自主經(jīng)營、自負盈虧、自求平衡、自我發(fā)展的法人實體，構(gòu)筑一個以股權關系為基礎的關聯(lián)體系。實施分拆上市可解決如下問題：

1﹑分拆上市可緩解國有商業(yè)銀行資本充足率和盈利紀錄達不到上市要求的矛盾。通過將國有商業(yè)銀行的總行改造成為控股集團，省分行改造成為子公司，將總分行制改造成為母子公司制，這樣子公司具有獨立的法人資格。總行可選擇業(yè)績優(yōu)良的子公司上市；對資本充足率不高的子公司，可通過剝離其不良資產(chǎn)的方式，提高資本充足率以達到上市要求。

2﹑分拆上市有利于股市的穩(wěn)定發(fā)展和銀行上市融資；一方面，分拆上市可緩解股市擴容的壓力，分拆后的子公司資產(chǎn)規(guī)模較小，上市對股市的沖擊相應減小。另一方面，上市子公司的規(guī)模小、業(yè)績好、資產(chǎn)質(zhì)量高、有投資價值，會吸引市場上價值投資者的資金，有利于上市公司募集資金，浦發(fā)行和民生銀行的市場表現(xiàn)也說明了銀行股的投資價值。