導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇分包合同管理的內(nèi)容，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1 勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理機制不健全

目前很多建設(shè)項目在施工之前，不太注重對勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理，缺乏一整套嚴(yán)密的合同監(jiān)督管理制度。對于勞務(wù)分包合同的簽訂與執(zhí)行方面沒有嚴(yán)格的規(guī)定，沒有體現(xiàn)出勞務(wù)分包合同監(jiān)督管理的科學(xué)性、規(guī)范性與法制性。勞務(wù)分包合同的授權(quán)管理機制不完善，管理流程不明確。有些勞務(wù)分包合同的雙方當(dāng)事人對于一些應(yīng)該執(zhí)行的手續(xù)不能夠及時地執(zhí)行，管理部門缺乏相關(guān)的審查與評估。一些建設(shè)單位在遇到一些勞務(wù)分包合同的時候，沒有余力進(jìn)行監(jiān)督與管理，就將監(jiān)督管理的責(zé)任委托給有關(guān)監(jiān)理企業(yè)。但當(dāng)前這些監(jiān)理企業(yè)的設(shè)置往往是不規(guī)范的，對于勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理的力量是不足的，無法肩負(fù)監(jiān)理勞務(wù)分包合同的責(zé)任。另外，有些建設(shè)單位在工程建設(shè)的過程中，過分地重視財務(wù)預(yù)算管理與媒體公關(guān)，比較輕視對勞務(wù)分包合同的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致勞務(wù)分包合同管理風(fēng)險的發(fā)生。

1.2 勞務(wù)分包合同雙方當(dāng)事人的法律意識比較薄弱

受計劃經(jīng)濟體制的影響，很多勞務(wù)分包合同的雙方當(dāng)事人的法律意識比較單薄，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是勞務(wù)分包合同內(nèi)的文字措辭相對不嚴(yán)謹(jǐn)，合同中的條款不完整，不利于合同的執(zhí)行與監(jiān)督；二是雙方當(dāng)事人對有關(guān)勞務(wù)分包合同的法律法規(guī)相當(dāng)陌生，缺乏正確的認(rèn)識；三是勞務(wù)分包合同中的一部分條款有失公正；四是勞務(wù)分包合同中的一些條款在可以變更的地方?jīng)]有得到有效地變更；五是一些工程的承包商不想自己擔(dān)責(zé)任，就利用其他建設(shè)承包商簽訂的合同來套用當(dāng)前勞務(wù)分包合同規(guī)定，形成合同風(fēng)險。

1.3 勞務(wù)分包合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)低

勞務(wù)分包合同由于所涉及的法律條文比較多，專業(yè)面比較廣，作為勞務(wù)分包合同管理人員來說，需要豐富的法律知識與專業(yè)知識來支撐。但目前很多勞務(wù)分包合同的管理人員的專業(yè)知識不扎實，也缺乏相關(guān)知識的培訓(xùn)，只是簡單地把合同管理看成是一種日常管理工作，沒有意識到合同管理的重要性與緊迫性。這在很大程度上造成了勞務(wù)分包合同管理的風(fēng)險。

2. 防范管理勞務(wù)分包合同風(fēng)險的方法

2.1 健全勞務(wù)分包合同的監(jiān)督管理機制

國家相關(guān)部門依據(jù)勞務(wù)分包合同管理相關(guān)的法律法規(guī)，建立健全合同的監(jiān)督管理機制。首先要設(shè)置專門的勞務(wù)分包合同管理部門，設(shè)置專門的崗位與專業(yè)人員對合同進(jìn)行實時的監(jiān)督與管理；其次要制定嚴(yán)格的勞務(wù)分包合同監(jiān)督管理制度與規(guī)定，并制定嚴(yán)格的處罰制度，對于違反有關(guān)規(guī)定的合同雙方當(dāng)事人要給予嚴(yán)厲地處罰，規(guī)范他們的工程建設(shè)行為，從而達(dá)到降低合同風(fēng)險的目標(biāo)。

2.2 規(guī)避勞務(wù)分包中的轉(zhuǎn)包風(fēng)險

建筑工程當(dāng)遇到轉(zhuǎn)包情況時，承包全部工程的轉(zhuǎn)包人要把任務(wù)轉(zhuǎn)給轉(zhuǎn)承包人，這其中有工程任務(wù)的經(jīng)濟責(zé)任、勞務(wù)作業(yè)責(zé)任以及合同管理責(zé)任。而勞務(wù)分包的情況是勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人把工程的勞務(wù)作業(yè)分包給作業(yè)承包人。要想防止勞務(wù)分包合同被認(rèn)定是轉(zhuǎn)包合同，需要注意以下內(nèi)容：首先要明確好既定的承包人對承包工程要承擔(dān)項目管理機構(gòu)派出的義務(wù)。項目管理機構(gòu)要具有匹配承包工程規(guī)模、復(fù)雜技術(shù)的技術(shù)管理人員以及經(jīng)濟管理人員。這些技術(shù)負(fù)責(zé)人、工程項目負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、安全管理人等需要和本單位簽訂過合法聘用合同，并且是本單位的人員。合同要明確出約定承包人需要對工程施工承擔(dān)組織管理、工作協(xié)調(diào)、施工方案制定、質(zhì)量檢查責(zé)任等相關(guān)的合同義務(wù)，此外約定的承包人還需要提供設(shè)備、施工大型機具等義務(wù)，這些施工設(shè)備、施工大型機具要屬于合同承包人自有或者是合同承包人租賃的，租賃施工設(shè)備、施工大型機具的人員不能是勞務(wù)分包人。

2.3 規(guī)避勞務(wù)分包工程分包風(fēng)險

要想防止勞務(wù)分包合同誤認(rèn)為是工程分包合同，需要做的以下內(nèi)容。首先是勞務(wù)分包合同有工程勞務(wù)的標(biāo)的，勞務(wù)分包只能用在工程用工上，合同任務(wù)還有有勞務(wù)屬性。合同的任務(wù)要按照規(guī)定資質(zhì)的企業(yè)范圍或業(yè)主應(yīng)許的類型進(jìn)行歸類，這其中勞務(wù)內(nèi)容要通過勞務(wù)工作量的狀態(tài)表現(xiàn)出現(xiàn)。其次還要注意勞務(wù)分包合同里的工程單價要和勞務(wù)活動對應(yīng)，結(jié)算依據(jù)是工費和工天。約定承包人的管理義務(wù)以及技術(shù)指導(dǎo)義務(wù)要進(jìn)行明確，勞務(wù)分包方?jīng)]有工程技術(shù)管理以及工程管理的義務(wù)。勞務(wù)隊伍不能自行組織工程項目的質(zhì)量檢驗以及試驗檢測。承包人通過合同承諾的施工設(shè)備、施工大型機具要由承包人所有或者是承包人租賃，租賃施工設(shè)備、施工大型機具的人員也不能是勞務(wù)分包人。

2.4 強化專業(yè)知識的培訓(xùn)，提升合同管理人員素質(zhì)

篇2

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴大市場份額，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力，增強企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負(fù)責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應(yīng)隊伍，1個瀝青混合料供應(yīng)隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負(fù)責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實現(xiàn)了合同的預(yù)期目標(biāo)。

3.2 簽約前的準(zhǔn)備

3.2.1分包隊伍資質(zhì)的審查

分包隊伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進(jìn)行了全面審查核實，在確認(rèn)其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據(jù)工程特點進(jìn)行項目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負(fù)責(zé)人根據(jù)分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認(rèn)真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實際特點進(jìn)行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴(yán)密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴(yán)格進(jìn)行項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對設(shè)計的質(zhì)量、進(jìn)度、費用進(jìn)行控制，保證合

同權(quán)利義務(wù)的全部實現(xiàn)，進(jìn)而保證整個項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，是設(shè)計分包合同管理的

最終目標(biāo)。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項目合同負(fù)責(zé)人需要向項目經(jīng)理及項目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊伍負(fù)責(zé)人進(jìn)行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標(biāo)、執(zhí)行要點、重點工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計量支付、變更流程、潛在風(fēng)險及防范風(fēng)險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進(jìn)度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進(jìn)度成為我們關(guān)注的焦點，我們從以下3個方面對分包進(jìn)度進(jìn)行管理。

（1）建立進(jìn)度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進(jìn)度控制管理規(guī)定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進(jìn)度控制小組。上從項目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊伍的負(fù)責(zé)人、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)計劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實，為整個項目進(jìn)度控制的執(zhí)行提供了強有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計劃

為了準(zhǔn)確掌握分包隊的工作進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊的工作現(xiàn)場，對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進(jìn)行更新，隨時準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實情況。

（3）實行有效的進(jìn)度控制措施

本項目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進(jìn)度計劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達(dá)到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標(biāo)對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進(jìn)行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負(fù)責(zé)人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進(jìn)度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊進(jìn)場材料進(jìn)行監(jiān)督檢查，不合格材料堅決不讓進(jìn)場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢，經(jīng)實驗驗收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進(jìn)行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后，才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進(jìn)行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內(nèi)容。分包隊工程量簽認(rèn)單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細(xì)核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進(jìn)行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負(fù)責(zé)人確認(rèn)質(zhì)量合格，項目各部門均無異議后才結(jié)算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險。施工隊完成施工合同，準(zhǔn)備進(jìn)行最終決算退場時，項目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權(quán)債務(wù)及所完工程進(jìn)行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認(rèn)工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當(dāng)事人在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當(dāng)事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟性等方面進(jìn)行審查。事中審計，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進(jìn)行施工生產(chǎn)，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團隊進(jìn)行管理。

（3）建立以計算機和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質(zhì)、信譽評價、進(jìn)行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進(jìn)行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達(dá)到強化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的目的。

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篇3

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

一、引言

建筑行業(yè)是社會主義經(jīng)濟的重要組成部分，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是近年來，建筑行業(yè)的競爭越來越為激烈，工程分包能有效解決施工企業(yè)自有人員、設(shè)備資源、技術(shù)水平等方面的不足，成為眾多施工企業(yè)提升自身競爭能力，在招投標(biāo)中獲得更大優(yōu)勢的重要手段，對施工企業(yè)的生存和發(fā)展來說都極為重要。不過工程分包的工期、質(zhì)量、造價等控制相對較難，合同管理不善極容易引起工程進(jìn)度和工程質(zhì)量方面的糾紛。工程分包合同管理是一件必須重視的事情，下面本文就工程分包合同管理中存在的問題進(jìn)行探討，并提出一些有效的應(yīng)用措施。

二、工程分包合同管理存在的問題

1.工程分包合同簽訂不規(guī)范

目前，在我國施工企業(yè)工程分包中，工程分包合同簽訂不規(guī)范現(xiàn)象十分普遍，合同評審不嚴(yán)格、合同條款過于簡單模糊、合同未嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行報批備案、合同條款不夠嚴(yán)密等等。部分施工企業(yè)工程分包合同更缺少法律、合同等方面的專業(yè)人才和職能部分的參與，承包與發(fā)包雙方的合同意識淡薄，甚至根本沒有專門的合同管理部門進(jìn)行合同的管理，這種現(xiàn)象在一些小型的施工企業(yè)中極為常見，即使是工程簽約都是臨時抽調(diào)人員應(yīng)付了事。此外，不少項目的分包合同在爭議解決、履約保障、資金監(jiān)管等方面也缺少清晰的說明條款，甚至條款前后沖突自相矛盾。分包合同先干后簽邊干邊簽現(xiàn)象也大量存在，甚至還有工程完工還未簽合同的現(xiàn)象。工程分包合同簽訂不規(guī)范，給承包方和發(fā)包方都帶來極大的風(fēng)險。

2.陰陽合同現(xiàn)象普遍存在

陰陽合同又稱黑白合同，是指合同當(dāng)事人就同一事項訂立兩份以上的內(nèi)容不相同的合同，一份對內(nèi)，一份對外。在工程分包中，承包方因發(fā)包方一些附加條件和不合理要求通常會被迫簽訂正式合同外的合同，通常表現(xiàn)為不合理壓縮工程進(jìn)度、墊資施工等。此外，還有不按合同法、建筑法規(guī)定采用掛靠、全部轉(zhuǎn)包、肢解分包等現(xiàn)象，由此也會產(chǎn)生出陰陽合同問題，正規(guī)合同只是一個表面文章，只是用于應(yīng)付上級部門檢查，當(dāng)事人雙方并不按正規(guī)合同執(zhí)行，而按私下合同履行，其中摻雜了大量違法、違反規(guī)定的內(nèi)容，或者條款不嚴(yán)密、無效、模糊的內(nèi)容。

3.工程分包合同履行不力

既便是簽訂一份有效的、嚴(yán)密的合同，但并不能保證合同能被嚴(yán)格的執(zhí)行。在實施工程分包中，經(jīng)常出現(xiàn)合同簽訂之后，承包企業(yè)完全不按合同執(zhí)行的現(xiàn)象，為了追求利潤或其它方面的原因，而不按要求施工，不按工期進(jìn)度施工，使用不合格材料等現(xiàn)象。而由于工程分包中的層層利益關(guān)系，發(fā)包企業(yè)也缺乏對工程分包合同的認(rèn)真履行，對工程施工中的圖紙交底、技術(shù)交底、合同交底重視度不足，忽視相關(guān)責(zé)任甚至難以落實責(zé)任。據(jù)統(tǒng)計，我國工程分包中，能保障工期的工程僅占85%左右，工程分包合同的履行情況較差。尤其是違反法分包、非法轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象的大量存在，包括如整體轉(zhuǎn)包、分包給無相應(yīng)資質(zhì)單位或個人、層層分包等，使得分包合同的管理存在更為巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

4.工程分包合同管理忽視法律風(fēng)險

合同管理直接關(guān)系著法律風(fēng)險，但我國工程分包合同管理中忽視法律風(fēng)險現(xiàn)象十分嚴(yán)重。如分包人主體不具備相應(yīng)法律資格，使得分包單位不具備相應(yīng)的民事權(quán)利能力和行為能力，至使簽訂的合同無效，總包單位面臨行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任等風(fēng)險。再如未經(jīng)發(fā)包人同意而將工程主體結(jié)構(gòu)或部分工程分包給其它人，至使分包合同本身存在重大違約現(xiàn)象，在合同行為、內(nèi)容上均違法。再如以包代管現(xiàn)象，錯誤的認(rèn)為分包合同簽訂后分包工程出現(xiàn)任何事故均應(yīng)由分包方處理和承擔(dān)，致使項目分包之后監(jiān)管人員不足甚至根本不派遺監(jiān)管人員，使項目處于放任自流狀態(tài)任由施工方操作，極容易因為分包單位施工人員素質(zhì)、人員構(gòu)成復(fù)雜、管理水平不足等問題而帶來嚴(yán)重后果。

三、如何加強工程分包合同的管理

1.加強工程分包合同管理制度建設(shè)

建立健全規(guī)章制度。要使合同管理規(guī)范化、科學(xué)化、法律化，首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要內(nèi)容應(yīng)包括：合同資信調(diào)查、審查，合同專用章管理，合同履行與糾紛處理，合同定期統(tǒng)計與考核檢查，合同管理人員培訓(xùn)等。企業(yè)通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責(zé)明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態(tài)。

2.建立工程分包合同管理預(yù)警系統(tǒng)

工程項目的管理是以合同作為核心、以進(jìn)度作為參數(shù)進(jìn)行的，合同和進(jìn)度相互之間緊密聯(lián)系，建立工程分包合同管理預(yù)警系統(tǒng)，能有效地發(fā)現(xiàn)合同管理中存在的問題?？偟膩碚f，工程分包合同預(yù)警系統(tǒng)，主要包括合同簽訂前、合同執(zhí)行過程中和合同的執(zhí)行結(jié)果。在合同簽訂前，必須將分包商的選擇、合同條款的合法性、合同的經(jīng)濟性等方面納入預(yù)警系統(tǒng)中進(jìn)行嚴(yán)格的審查，以確保分包商有相應(yīng)資質(zhì)，確保合同完整合法。在合同執(zhí)行過程中，要將嚴(yán)密跟蹤相關(guān)條款的執(zhí)行，如履約保證金是否按合同規(guī)定交納，施工生產(chǎn)是否嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行，項目經(jīng)理是否及時對分包商違反合同行為作出正確的反應(yīng)等等，所有這些都應(yīng)當(dāng)納入預(yù)警體系中監(jiān)管，以及時發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，將風(fēng)險降到最低。

3.強化分包合同過程管理

在分包合同的執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立工程項目巡察體系，將工程項目分包合同的執(zhí)行情況納入掌控之中。分包合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題并不一定是出自于分包方，也有可能出在發(fā)包方，如工作示能及時協(xié)調(diào)，人力、物力投入不足，施工方管理不善等。加強分包合同的執(zhí)行管理，有利于迅速發(fā)現(xiàn)這些問題，降低合同風(fēng)險減小因此而帶來的損失。再如分包項目中的施工質(zhì)量，必須按照分包合同中的施工工藝、材料使用、施工工序等進(jìn)行嚴(yán)格檢查，以免形成質(zhì)量缺陷，更好地堵住分包單位的空子，督促分包單位按照分包合同進(jìn)行施工。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入， 水利施工市場逐步走向規(guī)范與完善，國家逐漸出臺了《合同法》、《招投標(biāo)法》、《建筑法》等以合同為主要內(nèi)容的法律。合同成為聯(lián)系各合同主體的紐帶，任何一方違反合同，必然要受法律的制裁。目前水利施工市場競爭激烈，施工企業(yè)利潤減少，合同的風(fēng)險加大。只有重視合同，重視合同管理，才能有效的降低工程風(fēng)險，增加企業(yè)利潤。

下面就以施工企業(yè)為例，淺析工程分包合同管理的風(fēng)險及防范措施。

一、施工企業(yè)合同管理的現(xiàn)狀

就目前國內(nèi)施工企業(yè)合同管理的現(xiàn)狀而言，主要存在以下幾點問題：

1、施工企業(yè)對合同管理工作重視不夠，分包合同簽訂不符合相關(guān)規(guī)定和程序。合同簽訂前沒有審查對方當(dāng)事人是否取得相應(yīng)的建筑施工資質(zhì)證書，是否由法律部門進(jìn)行審核把關(guān)，是否按規(guī)定進(jìn)行了評審，甚至有的施工企業(yè)還存在先干活后簽合同的情況。

2、合同管理流于形式。通常情況下，施工企業(yè)對合同簽訂階段的工作比較重視，但是對分包合同的執(zhí)行情況如分包項目進(jìn)展是否順利，是否滿足合同約定的進(jìn)度要求，結(jié)算、支付情況是否正常，合同約定的質(zhì)量、安全管理是否滿足要求等缺乏有效的監(jiān)督管理措施。

3、合同管理機制不健全。部分施工企業(yè)合同管理機構(gòu)不健全，管理制度不完善，沒有單獨的計劃合同部門，有時整個項目只有一名負(fù)責(zé)辦理結(jié)算的經(jīng)營人員，無法履行合同管理的相關(guān)職能。合同管理是一項系統(tǒng)性、全方位、全過程、全員性的工作。項目部要成立以項目經(jīng)理牽頭，以總經(jīng)濟師和各部門負(fù)責(zé)人組成的合同管理組織機構(gòu)，同時，做好合同管理人員的引進(jìn)、培養(yǎng)、任用工作，切實加強合同管理人才隊伍建設(shè)。

二、合同管理中應(yīng)注重防范的風(fēng)險

常見的施工合同風(fēng)險因素主要存在于經(jīng)濟方面、工程方面和管理方面：

1、經(jīng)濟方面的風(fēng)險：資金供應(yīng)，即項目的資金支付能力情況；要素市場價格的波動；工程量清單存在失誤等。

2、工程方面的風(fēng)險：技術(shù)規(guī)范是否合理，技術(shù)說明是否明確；分包方提供材料設(shè)備的供應(yīng)不及時或發(fā)生質(zhì)量問題導(dǎo)致工程延誤，施工準(zhǔn)備和施工組織是否存在不足。

3、管理方面的風(fēng)險：雙方簽定的合同條款不完善，文字不細(xì)致嚴(yán)密，存在漏洞；項目管理不到位，前期項目部管理人員是否到位，對合同條款是否心中有數(shù)。

近年來，在建筑施工行業(yè)發(fā)生多起因合同管理不規(guī)范而引發(fā)一系列的問題，輕則使企業(yè)面臨經(jīng)濟糾紛、拖延施工進(jìn)度；重則發(fā)生重大質(zhì)量安全事故、造成重大經(jīng)濟損失和惡劣的社會影響。施工企業(yè)必須規(guī)范合同管理，提高企業(yè)的履約能力和抗風(fēng)險能力。

三、合同風(fēng)險的防范措施

施工合同中的問題和風(fēng)險總是存在的。項目的工程技術(shù)人員和合同管理人員在合同實施時，首先要發(fā)現(xiàn)合同中的風(fēng)險，然后是根據(jù)工程實際情況進(jìn)行分析，并采取行之有效的措施，盡可能控制風(fēng)險、避免風(fēng)險發(fā)生，降低風(fēng)險損失。主要措施有：

1、建立健全合同管理制度。充分了解《合同法》及相關(guān)法律、法規(guī)。企業(yè)在對外簽訂合同過程中一旦違反了法律、法規(guī)的強制性規(guī)定，就會導(dǎo)致合同的無效，造成巨大的損失。企業(yè)應(yīng)制訂完善的《合同管理制度》等配套制度，使企業(yè)合同管理的各個環(huán)節(jié)規(guī)范化、程序化。

2、在簽約前應(yīng)充分了解、調(diào)查并評估對方當(dāng)事人資信狀況。對引進(jìn)新的分包方，必須要求對方當(dāng)事人提供相應(yīng)的資質(zhì)等級證書。對標(biāo)的額巨大的合同，項目部應(yīng)組織對分包方進(jìn)行實地考察，做好考察評價記錄。在經(jīng)過充分了解后，再根據(jù)專業(yè)工程性質(zhì)，進(jìn)行公開招標(biāo)，選擇專業(yè)資質(zhì)強、市場信譽好的施工單位簽訂施工合同。

3、使用合同規(guī)范文本，明確約定合同條款。簽訂合同時應(yīng)當(dāng)盡可能使用國家推行的合同示范文本，以保證合同條款的完備。同時，合同管理部門應(yīng)認(rèn)真填寫合同中所列明的每個條款，尤其應(yīng)當(dāng)明確約定標(biāo)的物及其數(shù)量條款、質(zhì)量和包裝條款、付款方式和時間條款、交貨方式和時間條款、違約責(zé)任等條款，注意用詞嚴(yán)謹(jǐn)，避免語意模糊。

4、做好合同評審工作，規(guī)范合同簽訂程序和分包程序。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合工程實際情況，起草工程分包合同或勞務(wù)分包合同。分包合同起草后，應(yīng)組織相關(guān)職能部門進(jìn)行評審，審查合同條款是否齊全、完備、嚴(yán)謹(jǐn)，以保證所簽訂的合同合法有效、切實可行。合同經(jīng)過評審后，按照合同會簽程序，組織項目部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門進(jìn)行會簽，并根據(jù)不同的審批權(quán)限報批。項目部按規(guī)定履行了審批手續(xù)并且獲得批準(zhǔn)后，才能以項目部的名義與分包方正式簽訂合同。

四、實行合同全方位的動態(tài)管理，做好合同履行的監(jiān)督檢查

1、落實分包合同交底工作。分包合同生效，分包方進(jìn)場后，應(yīng)組織有關(guān)人員對分包方進(jìn)行分包合同交底，主要內(nèi)容有：分包合同施工范圍，及其與其他分包施工單位工程范圍的界限、協(xié)助關(guān)系；分包合同的進(jìn)度要求、關(guān)鍵線路、工期節(jié)點；有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求和重大的技術(shù)方案，關(guān)鍵工序工藝的技術(shù)要求等；分包工程的質(zhì)量目標(biāo)、環(huán)境保護、安全生產(chǎn)、文明施工目標(biāo)，重要環(huán)境因素和重大危險源以及控制要求；項目部相關(guān)管理制度等。

通過分包合同的交底，明確了分包工程項目的施工范圍，明確了項目部與施工分包單位在分包合同管理中的職責(zé)，解析了合同雙方的權(quán)利和義務(wù)，確保了分包合同的嚴(yán)格履行。

2、加強分包工程技術(shù)管理。項目部施工員嚴(yán)格要求施工分包單位按設(shè)計圖紙施工。施工分包單位在實際施工時遇到與圖紙不一致或有疑問，向項目部總工程師提出，不允許自行改動。

3、加強分包工程進(jìn)度管理。項目部不定期抽查施工分包單位投入資源的情況，檢查施工分包單位在現(xiàn)場的施工設(shè)備、技術(shù)力量、勞務(wù)人員等是否符合分包合同的規(guī)定。項目部工程管理部隨時監(jiān)控施工分包單位的施工進(jìn)度，對出現(xiàn)有進(jìn)度滯后的現(xiàn)象時，及時查找原因并制訂解決方案。對分包方施工進(jìn)度，嚴(yán)格按分包合同規(guī)定執(zhí)行獎懲。

4、加強分包工程質(zhì)量管理。分包單位要建立質(zhì)量管理體系，簽訂質(zhì)量責(zé)任書，編制并實施質(zhì)量計劃。在施工過程中對施工項目進(jìn)行質(zhì)量自檢、互檢，確認(rèn)合格后由項目部組織驗收。同時項目部的質(zhì)檢人員應(yīng)不定期地對現(xiàn)場施工的質(zhì)量狀況進(jìn)行監(jiān)控和抽檢。分包合同條款中明確構(gòu)成工程實體的主要材料由項目部負(fù)責(zé)供應(yīng)，防止施工分包單位使用質(zhì)量低劣的材料而造成工程質(zhì)量問題。對施工分包單位采購的其他材料進(jìn)行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現(xiàn)場，更不得用于施工。

5、加強分包工程安全、文明施工和環(huán)保管理。分包單位應(yīng)做到配備專職安全、環(huán)保管理人員，加強對作業(yè)人員的安全培訓(xùn)教育，保證作業(yè)人員具備相應(yīng)的安全知識和技能；特種作業(yè)人員必須持證上崗；施工分包單位應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行危險源及環(huán)境因素的辨識和評價，找出重大危險源和重要環(huán)境因素，認(rèn)真制定和落實控制措施。項目部定期對各施工部位進(jìn)行安全、文明施工和環(huán)保檢查，并將檢查的結(jié)果予以通報，給予獎懲。

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中圖分類號：TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1.在水利水電建設(shè)施工中做好勞務(wù)分包合同管理的意義

對于水利水電建筑施工而言，勞務(wù)分包合同是其不可或缺的組成部分，發(fā)揮著十分關(guān)鍵作用。該合同對承包方、分包方進(jìn)行了明確的權(quán)責(zé)劃分，為合同所涉及的諸多活動提供了實施依據(jù)。僅有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭趧?wù)分包合同是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)對其展開科學(xué)的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴(yán)格地履行己方的義務(wù),這對于工程建設(shè)目標(biāo)(一、質(zhì)量目標(biāo)；二、造價目標(biāo)；三、進(jìn)度目標(biāo)[1])的實現(xiàn)而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設(shè)施工活動中，該合同并沒有得到應(yīng)有的重視，因而勞務(wù)糾紛問題屢見報端，給分包工程各項建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)造成了極為不利的影響。現(xiàn)階段，在諸多水利水電建設(shè)工程中，勞務(wù)分包工程是一個關(guān)鍵而重要的組成部分，作為施工方應(yīng)意識到這一點，既要重視，又應(yīng)采取相應(yīng)的管理措施，如對勞務(wù)分包合同進(jìn)行科學(xué)管理。這將會此類工程的正常建設(shè)、高效建設(shè)產(chǎn)生十分積極的影響。

2.勞務(wù)分包合同的管理內(nèi)容

勞務(wù)分包合同通常涉及以下幾項內(nèi)容：一、項目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價格；五、雙方權(quán)利與義務(wù)；六、施工輔助設(shè)施；七、材料供應(yīng)；八、施工設(shè)備；九、質(zhì)量要求；十、安全生產(chǎn)以及文明施工等[2]。對該合同的實施進(jìn)行管理時，不僅要做好工期控制，而且要做好質(zhì)量控制，還應(yīng)做好造價控制，另外，還應(yīng)做好安全控制。

3.勞務(wù)分包合同管理中存在的一些常見問題

水利水電工程建設(shè)涉及諸多方面和內(nèi)容，因而極為復(fù)雜,這一性決定勞務(wù)分包合同管理的復(fù)雜性以及特殊性?，F(xiàn)階段，我國建設(shè)市場尚處于發(fā)展階段，相關(guān)法律法規(guī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善,所以，相關(guān)交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規(guī)范現(xiàn)象。在此背景下，水利水電建設(shè)施工也不能獨善其身，其勞務(wù)分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。

3.1隊伍選擇存在局限性

在長期的水利水電建設(shè)活動中,某些協(xié)作隊伍始終跟著同一個施工企業(yè)流轉(zhuǎn)作業(yè)，時間一長，便產(chǎn)生一種相互信任、彼此依賴的共生關(guān)系[3]。在選擇隊伍的過程中，工程項目部通常會優(yōu)先選擇那些有著長期合作關(guān)系的伙伴，這樣做，既接受了該隊伍優(yōu)勢，也承擔(dān)了該隊伍的劣勢。對那些合作不多的分包隊伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊伍的過程中，施工企業(yè)的選擇面并不寬，因而很難有機會尋求到真正優(yōu)秀的合作隊伍。部分分包隊伍本身不具備相應(yīng)工程項目的施工資質(zhì)，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價格戰(zhàn)”，以低價格來加大被選擇的機會[4]。如此一來，在工程項目的施工環(huán)節(jié)，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項目進(jìn)度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現(xiàn)象。當(dāng)這些情況發(fā)生時，而項目管理卻恰恰缺乏相應(yīng)的管理與控制，那么將會對施工進(jìn)度、施工質(zhì)量以及施工安全產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。

3.2分包隊伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性

分包隊伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性，將會對分包項目的持續(xù)進(jìn)行、穩(wěn)定進(jìn)行產(chǎn)生不利的影響。對于外協(xié)隊伍而言，承包工程是其生存和發(fā)展的主要工作，然而隊伍人員的素質(zhì)普遍偏低，甚至出現(xiàn)這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個臨時的施工隊伍。這樣一支隊伍，其紀(jì)律性以及約束性存在嚴(yán)重的缺陷，在工程施工環(huán)節(jié)，受季節(jié)因素或者農(nóng)忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊”，對分包工程的持續(xù)進(jìn)行，還有穩(wěn)定進(jìn)行造成了十分不利的影響[5]。

3.3特殊關(guān)系隊伍問題

在諸多協(xié)作分包隊伍中，往往存在個別隊伍通過一定的特殊關(guān)系參與到工程的施工中去。此類隊伍自認(rèn)為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對技術(shù)人員或者現(xiàn)場管理的指導(dǎo)或者命令充耳不聞，甚至不服從項目部班子的指揮調(diào)動，如此一來，在一個特定的小環(huán)境制造了相當(dāng)嚴(yán)重的負(fù)面影響，繼而引發(fā)了一系列本可避免的糾紛事件。

4.分包合同的實施對策

在水利水電建設(shè)施工中，為實現(xiàn)對勞務(wù)分包合同的科學(xué)管理、有效管理，建議采取如下措施。

4.1對分包隊伍的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，把好合同簽定關(guān)

在選擇分包協(xié)作隊伍的過程中，應(yīng)對其資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，對分包隊伍的整體素質(zhì)和規(guī)模大小進(jìn)行有效控制，從而解決現(xiàn)階段所面臨的過度競爭問題，同時維持供求關(guān)系的平衡，從而徹底地將資質(zhì)不全的隊伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應(yīng)對前來投標(biāo)的分包隊伍進(jìn)行嚴(yán)格考查，考查內(nèi)容包括資質(zhì)、實力以及信譽等軟硬性條件，并從中擇優(yōu)錄用。

在簽訂合同的之前，作為施工單位應(yīng)對相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行深入研究，并以相關(guān)合同范本為參考制定符合自身需要的勞務(wù)分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環(huán)節(jié)的效率與質(zhì)量，同時有效規(guī)避那些不必要的合同風(fēng)險。

現(xiàn)階段，絕大部分的勞務(wù)分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環(huán)節(jié)及簽訂環(huán)節(jié)，合同雙方都有可能出現(xiàn)考慮不周，過于草率的問題，通常表現(xiàn)在以下幾個方面：一、對工程未來發(fā)展走向沒有給出合理的預(yù)判；二、沒有保證合同的嚴(yán)密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識不強。受上述不良因素的影響，一旦出現(xiàn)糾紛，合同雙方往往會各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據(jù)，無法判定違約方，也無法判定違約責(zé)任的大小。為解決上述問題，合同雙方應(yīng)對勞務(wù)分包合同給予絕對的重視，并嚴(yán)格履行所應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，同時正確行使自身的權(quán)力，如此一來，才能保證合同中一系列內(nèi)容得以有效落實，最終保證水利水電建設(shè)施工得以保質(zhì)保量的完成[6]。

4.2對已經(jīng)簽訂的勞務(wù)分包合同展開嚴(yán)格的、定期的監(jiān)督與管理

總承包商應(yīng)關(guān)注勞務(wù)分包合同的實際實施情況，并安排人員對其進(jìn)行全天候的監(jiān)督及控制，以此確保各勞務(wù)分包合同得到了有效落實，最終保證總承包合同得以有效實施。在此環(huán)節(jié)，工作重點在于對合同的實際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對合同實施情況進(jìn)行診斷。合同診斷工作涉及諸多內(nèi)容，主要包括三點，一是對合同執(zhí)行差異的具體原因展開細(xì)致而深入地分析，二是對合同差異責(zé)任展開認(rèn)真的研究與劃分，三是對合同實施的未來走勢進(jìn)行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)立即采取相應(yīng)的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術(shù)措施；三、經(jīng)濟措施；四、合同措施等。針對合同展開相應(yīng)的跟蹤工作時，應(yīng)重點查看工程質(zhì)量、工程造價以及工程進(jìn)度有無變化，是否需要調(diào)整，另外，還應(yīng)對水利水電建設(shè)的整體施工秩序進(jìn)行嚴(yán)格控制。

與此同時，項目部應(yīng)重視并落實對分包隊伍的監(jiān)督工作及管理工作，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，應(yīng)立即指出，并要求其改正，從而營造一個健康的、安全的、積極的工程建設(shè)環(huán)境，如此一來，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數(shù)的提高。

4.3按合同落實結(jié)算及支付工作

總包單位應(yīng)按合同落實結(jié)算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關(guān)系。對于總包單位而言，一方面要做到嚴(yán)格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴(yán)格管理指的是，項目部建立健全相應(yīng)的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責(zé)，而且要列出詳細(xì)的結(jié)算程序，以保證結(jié)款工作的公開化、透明化，不可對分包單位采取超量結(jié)算、超價結(jié)算或者超前結(jié)算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據(jù)來辦事，客觀、公正、真實地做好工程款結(jié)算工作。結(jié)算過程中，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包合同上的有關(guān)規(guī)定，及時支付、足額支付[7]。

5.結(jié)束語

對勞務(wù)分包合同進(jìn)行科學(xué)管理、有效管理，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工進(jìn)度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設(shè)施工中，應(yīng)將勞務(wù)分包合同的管理工作落到實處，為優(yōu)質(zhì)工程的打造奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張鵬,張興紅.淺談水利工程建設(shè)施工合同管理[J].科技信息.2009(17).

[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項目中的成本控制及管理技術(shù)[J].科技與企業(yè).2013(14).

篇6

前言

隨著市政行業(yè)的蓬勃發(fā)展，市政設(shè)施項目的增加，但市政工程分包及合同管理工作仍存在不少缺陷。市政工程建設(shè)工期短，工程量大，對資金投入的需求量也較大，且業(yè)主對工程質(zhì)量的要求也在不斷提高，故需要做好一個建設(shè)項目依靠施工單位自身的能力較難實現(xiàn)，而對工程實行分包管理占據(jù)重要地位。而發(fā)包方與承包方為實現(xiàn)他們的工程建設(shè)目標(biāo)以及相關(guān)的詳細(xì)內(nèi)容就需要簽訂合同，從而確定雙方之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。合同也將成為確定當(dāng)事人在市政工程項目建設(shè)中開展相關(guān)工作的最直接標(biāo)準(zhǔn)，也是明確雙方經(jīng)濟活動范圍、平衡雙方工作關(guān)系以及處理合同爭議的法律根據(jù)。因此加強企業(yè)分包工作及合同管理工作至關(guān)重要。

1市政工程分包存在的合同問題

1.1分包人為不適合主體

依照我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包人為違法主體將造成分包合同無效，存在以下兩種情況：①沒有取得建筑施工單位資質(zhì)或者超越資質(zhì)等級的單位或個人；②沒有資質(zhì)的單位或個人借用有資質(zhì)的建筑施工單位名義訂立合同。由于分包方資質(zhì)條件的缺乏，其不具有民事權(quán)利能力以及民事行為能力，將導(dǎo)致總包方需要承擔(dān)分包合同無效的民事責(zé)任。假如出現(xiàn)分包工程質(zhì)量、安全問題或是導(dǎo)致總包合同工期被耽誤等問題，總包方需要向業(yè)主承擔(dān)違約和賠償?shù)倪B帶責(zé)任。但在具體的工程實踐里，總包方由于各種原因經(jīng)常在責(zé)任承擔(dān)之后難以在分包人處獲得真正的賠償。

1.2分包合同內(nèi)容、形式不符合法定要件

根據(jù)《建筑法》第29條第1款和《合同法》第270條之規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。依民法的基本原則，業(yè)主將市政工程交付給總包方進(jìn)行施工，是其對總包方的各方面履行合同能力及對其資質(zhì)審查之后的信任為基礎(chǔ)，總包方在制定分包合同時有必要先得到業(yè)主的認(rèn)同許可，且要能保障工程項目的主體結(jié)構(gòu)建設(shè)內(nèi)容由本單位施工完成。反之，就合同本身來說即屬于重大違約行為，以法律角度來說雖屬于一般合同行為，但其內(nèi)容違法。

1.3違法分包

不僅在總承包合同協(xié)定的內(nèi)容之外進(jìn)行的分包屬于違法分包，沒有經(jīng)過業(yè)主許可的分包行為也屬于存在風(fēng)險的違法分包。雖然在許多市政工程項目里，業(yè)主的招標(biāo)文件和總包合同里都詳細(xì)規(guī)范了禁止分包，然而許多總包方卻忽視該點規(guī)定，一些甚至把工程項目的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。目前，我國在工程建設(shè)領(lǐng)域立法及監(jiān)督管理等執(zhí)法工作尚未完善，加上各種復(fù)雜社會因素，例如發(fā)包方法律意識、合同意識淡薄，導(dǎo)致承包人的違法分包行為難以查出，或者雖然被查出，由于立法執(zhí)法系統(tǒng)的缺陷而沒有受到應(yīng)有的懲罰，這些無疑放任了承包方的違法行為，使得違法分包現(xiàn)象頻發(fā)。

1.4轉(zhuǎn)包和拆解后分包或分包人再分包行為

根據(jù)《建筑法》第28條之規(guī)定，可知，承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，或?qū)⑵涑邪娜拷ㄖこ滩鸾庵髴{借分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人為禁止，第29條第3款規(guī)定可知，分包方將其承包的工程進(jìn)行再分包也為禁止。此外，《合同法》和《招標(biāo)投標(biāo)法》對該類行為也有相同的禁止性規(guī)定。在具體操作中，一些施工單位就連項目經(jīng)理都缺乏足夠的合同意識，經(jīng)常為了獲得額外管理費將其承包的項目轉(zhuǎn)包或者拆解以后掛分包的名頭轉(zhuǎn)包給其他單位或個人或是分包人對工程進(jìn)行再分包。某些單位看似開設(shè)了項目經(jīng)理部門，卻在實施具體管理工作的時候只安排一兩個人進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)管，不負(fù)責(zé)任的行為是直接不安排監(jiān)管人員，全部交給接受轉(zhuǎn)包的單位進(jìn)行施工與監(jiān)管。這些行為無疑給工程質(zhì)量帶來巨大隱患：不但總包合同的工期、質(zhì)量與安全很難得到保障，還經(jīng)常導(dǎo)致總包方所承擔(dān)的實際虧損遠(yuǎn)超出其獲得的管理費用。

1.5分包合同簽訂格式不規(guī)范，必備條款遺漏

根據(jù)法律簽訂的正規(guī)合同是明確并約束合同雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的法律根據(jù)。目前，施工單位經(jīng)常更重視的是合同的成功簽訂，卻忽視對分包合同的格式以及條款等認(rèn)真審查，對于合同工期、質(zhì)量監(jiān)督、施工安全以及竣工驗收、違約責(zé)任等經(jīng)常出現(xiàn)約定不明或是未作約定，導(dǎo)致分包合同無法順利完成，例如當(dāng)合同一方違約形成糾紛后，另一方因沒有合同約定，而無法追究違約方的違約責(zé)任。

2市政工程項目分包及合同管理工作具體措施

2.1加強對市政工程分包合同文本的制定、分析工作管理

簽訂合同前，合同的文本形式應(yīng)盡可能選擇合同示范性文本。在具體操作時，由于合同格式不規(guī)范而出現(xiàn)經(jīng)濟爭議的實例屢見不鮮。因此如果不是發(fā)生特殊情況，應(yīng)盡量避免選擇由發(fā)包方和承包方私自制定的合同文本形式，從而實際避免其制定的合同文本存在大量不平等條款和存在必備條款遺漏等現(xiàn)象。與此同時，還能加強行政管理部門對分包合同監(jiān)督管理工作的順利進(jìn)行，便于仲裁機關(guān)以及人民法院快速解決爭議，使得合同雙方的合法權(quán)益得以保障。對于制定合同文本的具體內(nèi)容，合同管理者一定要對工程項目的進(jìn)度進(jìn)行深入考察，從而使得所制定的合同有一定的預(yù)見作用，此外還要對合同做詳細(xì)探討，防止其制定的合同條款存在分歧。與此同時，要能夠保證訂立一個合法分包合同的各項材料完善、合同條款無遺漏、合同用語精確以及能充分預(yù)見工程分包中可能出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象。

2.2完善市政工程項目分包及合同管理系統(tǒng)

加強合同管理工作，完善分包及合同管理制度至關(guān)重要。合同管理步驟十分復(fù)雜，包含合同的協(xié)商、草擬、審核、訂立、責(zé)任拆分、履行監(jiān)控、變更、中止、解除以及終止等，建設(shè)單位要加強本單位的合同管理工作，第一步要做的即在合同管理過程中的每個步驟都貫穿完善的管理制度形成系統(tǒng)，從而讓合同的管理工作有依據(jù)有約束。在合同訂立以后，合同管理者需要向各階層的項目管理者以及每個工作小組的責(zé)任人完成合同交底工作，對合同的重要條款進(jìn)行解釋與闡明，使合同交底制度更加完善。

2.3對市政工程分包合同進(jìn)行實時管理

目前，在工程進(jìn)行中合同變更現(xiàn)象愈加頻繁，而合同的變更通常會造成索賠爭議，故在簽訂合同以后，合同管理者應(yīng)加強對市政工程分包合同實施實時監(jiān)管，主要體現(xiàn)在以下幾點：（1）嚴(yán)格管理現(xiàn)場簽證。在依據(jù)合同條款履行義務(wù)時，要避免提前、超量簽證，尤其是在合同變更添加條款的簽證要特別小心，簽證一定要按照有關(guān)的合同條約來確定，能夠?qū)崿F(xiàn)互相制衡。特別不能忽視設(shè)計更改以及施工圖失誤，這種簽證只要求簽更改或者是改正的部分。（2）迅速記載、收集并清理項目有關(guān)的所有材料，審核并詳細(xì)研究對合同變更內(nèi)容。在具體操作時，合同變更需和索賠的提出同時完成，要業(yè)主和承包方形成統(tǒng)一觀點之后再完成合同的變更。（3）迅速解決停工的虧損（包含因承包商原因外造成的停工虧損），合同雙方應(yīng)按照合同協(xié)議的期限用書面形式，根據(jù)正規(guī)步驟簽字確認(rèn)和停工有關(guān)的詳細(xì)事項。（4）對于定額的約定應(yīng)該嚴(yán)格遵守，沒有對定額進(jìn)行約定時，需按照工程具體情形或是參照同等類的定額標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)的規(guī)定進(jìn)行彌補。

2.4加強相關(guān)人員法律意識

對于市政工程合同管理者而言，要提高法律學(xué)習(xí)能力，加強工程分包的法律風(fēng)險防范意識。建設(shè)單位要不斷加強所屬員工尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理以及和經(jīng)營財務(wù)等相關(guān)的工作人員的法律意識以及風(fēng)險防范意識。使相關(guān)工作者能積極利用法律武器，保障施工單位的合法利益，在思想、制度以及組織上建立一道有效避免分包合同法律風(fēng)險屏障。

3結(jié)束語

綜上所述，合同管理作為市政工程分包工作的關(guān)鍵，市政工程管理的每部分工作都應(yīng)該以它為中心實施，市政工程分包的合同管理工作現(xiàn)已是國內(nèi)市政工程建設(shè)實現(xiàn)可持續(xù)規(guī)范發(fā)展、嚴(yán)格監(jiān)管的關(guān)鍵工作。不能讓市政工程分包的合同管理變成死板的格式化管理，它作為一個實時變化的工作，在進(jìn)行管理時要運用合理的方案及方法，重視管理的靈活性。故，應(yīng)以重點明確市政工程分包的合同管理以及深入了解其重要性為基礎(chǔ)，在具體操作中摸索并迅速總結(jié)市政工程分包合同管理的特點，探索出新的方案，防范風(fēng)險，從而使參與工程建設(shè)的每一方都主動完成工程分包合同商定的條約，以此減少市政工程建設(shè)市場的風(fēng)險，維持建設(shè)市場秩序穩(wěn)定，保障市政工程項目能在工期內(nèi)圓滿完成。

參考文獻(xiàn)

篇7

1、引言

建筑工程分包市場是隨著勞動生產(chǎn)率的提高和社會分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求建筑市場效率，實現(xiàn)有序競爭的迫切需求[2-4]。我國正式成為WTO成員以后，積極發(fā)展建筑工程分包市場更是建筑行業(yè)企業(yè)與國際接軌的客觀要求。市場經(jīng)濟在某種意義上說是法制經(jīng)濟，再貼近些說，是契約經(jīng)濟、合同經(jīng)濟。現(xiàn)代社會可以講是合同社會，一個企業(yè)的經(jīng)營成敗與合同及合同管理有密切關(guān)系。因此，必須十分重視合同及合同管理。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效、開效，直至合同失效為止。我們不僅要重視合同簽訂前的管理，更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同就萬事大吉，把合同束之高閣，我們要防止由于合同管理不善而遭到的懲罰。

2簽約前的準(zhǔn)備

2.1分包商資質(zhì)的審查

分包商是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽，是能否確保設(shè)計分包的質(zhì)量和進(jìn)度以及預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵所在。按照《分包程序》文件的要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進(jìn)行了全面審查該實，在確認(rèn)其具備分包條件的基礎(chǔ)上，將其材料上報業(yè)主審查。

2.2合同草稿的擬定和評審

在認(rèn)真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同的基礎(chǔ)上，首先由工程項目部和合同部共同擬定了分包合同草稿的初稿，并將初稿分別印發(fā)施工、質(zhì)量、控制、財務(wù)等部門，廣泛征求意見后，組織上述部門對合同草稿進(jìn)行集中評審，根據(jù)評審意見對初稿修改后再組織各部門進(jìn)行二次評審，從而形成合同草稿的最終稿。

2.3合同談判

合同談判分兩個階段進(jìn)行，先是前期的書面談判;首先發(fā)包商將合同草稿提供分包商，與分包商進(jìn)行深入溝通，在重大問題方面基本具備合作基礎(chǔ)，但在一些細(xì)節(jié)問題上仍有分歧的情況下，進(jìn)入第二階段談判并進(jìn)一步面談，以求得在雙方分歧較大的問題上取得共識。發(fā)包方組織相關(guān)部門總結(jié)書面談判情況，分析下一步談判可能出現(xiàn)的問題，確定了切實可行的談判方案，并對談判期間的所有活動做了周密安排。談判中，應(yīng)注意談判節(jié)奏，做到有理、有力、有節(jié)。

3、執(zhí)行中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對設(shè)計的質(zhì)量、進(jìn)度、費用進(jìn)行控制，保證合同權(quán)利義務(wù)的全部實現(xiàn)，進(jìn)而保證整個項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，是設(shè)計分包合同管理的最終目標(biāo)[5-6]。

3.1分包進(jìn)度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進(jìn)度成為我們關(guān)注的焦點，我們從以下4個方面，對分包進(jìn)度進(jìn)行管理:

(l)工作前審查合同計劃。合同簽訂以后，首先將合同履行的整個期間細(xì)化分解，整理出雙方履行合同義務(wù)的一些關(guān)鍵時間點，并將這些時間點列成表格，監(jiān)督履行部門按照這些時間點，認(rèn)真履行職責(zé)。該分包合同的關(guān)鍵時間點如分包方提交程序文件、發(fā)包方批準(zhǔn)程序文件、發(fā)包方提供資料數(shù)據(jù)、分包方提供預(yù)付款保函、發(fā)包方支付預(yù)付款、分包方提交報告，發(fā)包方審查上報業(yè)主，發(fā)包方支付進(jìn)度款以及最終付款的最晚時間點。按照這些時間點將合同的執(zhí)行期間分成幾個關(guān)鍵階段，明確每個階段雙方的主要義務(wù)。同時，根據(jù)合同規(guī)定，要求分包商提交分包合同執(zhí)行計劃和進(jìn)度測量程序，經(jīng)承包方審查批準(zhǔn)后，以此作為合同進(jìn)度的依據(jù)，也是承包方進(jìn)度管理和合同管理的依據(jù)。

(2)工作中不斷完善計劃。隨著分包工作的進(jìn)展，及時檢查分包工作與計劃的符合情況，查找分包工作提前或延誤的原因，修改計劃。

(3)現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計劃。為了準(zhǔn)確掌握分包商的工作進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)處理設(shè)計工作中出現(xiàn)的問題，發(fā)包方派專人到分包商的工作現(xiàn)場，對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與分包方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給總部。

(4)信息反饋掌握計劃。分包商每周和每月向承包方提交周報和月報，將其每周、每月的工作進(jìn)展情況記錄在案，根據(jù)反饋的信息進(jìn)行比較，并及時對分包合同臺賬進(jìn)行更新，隨時準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實情況。

3.2分包質(zhì)量的管理

質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。合同規(guī)定分包商的質(zhì)量體系應(yīng)該符合ISO9001:2000標(biāo)準(zhǔn)的要求，分包商應(yīng)該在分包協(xié)議生效后規(guī)定期限內(nèi)向發(fā)包商提交分包質(zhì)量計劃和相關(guān)程序，經(jīng)審查批準(zhǔn)后，作為分包工作質(zhì)量保證。發(fā)包方派往分包商工作現(xiàn)場的專員對分包商質(zhì)量計劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、控制和審核，并隨時將有關(guān)情況反饋給總部，對于出現(xiàn)的問題要求分包商及時查找原因，提出改進(jìn)措施。

3.3分包費用的管理

篇8

中圖分類號：U455 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）6-0149-02

1 EPC工程總承包的概念及特點

在工程建設(shè)中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對工程承包合同中關(guān)于工程的設(shè)計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設(shè)計、設(shè)備采購、項目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。

在工程總承包項目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點：

1.1 合同管理任務(wù)的雙重性

總承包商一方面需要以承包人的身份加強與項目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。

1.2 合同參與方多，管理的風(fēng)險大

在項目實施過程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項目分包給其它單位來實施，這就增加了項目的參與方，過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性，使項目的管理風(fēng)險也明顯提高。

1.3 合同的管理過程復(fù)雜

從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程。除需加強對總包合同的管理外，還需要進(jìn)行設(shè)計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。

2 EPC總承包合同管理的重點

總承包合同簽訂后，總承包商為保證總承包項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)，并獲得相應(yīng)的經(jīng)濟效益，必加強總承包項目的合同管理。EPC總承包商的合同管理工作應(yīng)重點做好以下幾方面的工作：一是關(guān)于合同的簽約管理工作，二是關(guān)于合同的履行工作。三是，關(guān)于合同的收尾管理工作。

2.1 關(guān)于合同的簽約管理工作

在EPC總承包合同的管理中，關(guān)于合同的簽約管理首先要做到簽訂合同時文字要嚴(yán)謹(jǐn)，這主要是因為，在合同簽訂時如果文字不嚴(yán)謹(jǐn)很容易造成合同出現(xiàn)誤解，進(jìn)面影響了合同該履行的義務(wù)，引起不必要的爭議。所以，這就要求在簽訂合同時，文字一定要嚴(yán)謹(jǐn)，要依照法律規(guī)定來訂立有效的合同，以此來體現(xiàn)合同雙方的真實意圖。其次，對于合同中列到的條款一定要清晰完整，以此避免簽訂合同后出現(xiàn)合同不全面、不完整的現(xiàn)象，特別應(yīng)注意各分包合同的接口關(guān)系，如設(shè)計、采購和施工合同的接口。在設(shè)備采購合同中應(yīng)明確設(shè)備基礎(chǔ)圖提交設(shè)計的時間和設(shè)備交貨的時間。這樣設(shè)計不但能根據(jù)安排及時出具施工圖，而且施工合同條件也能與之對應(yīng)，避免提前或延期交貨對工程的費用與進(jìn)度產(chǎn)生影響。另外，供貨商是否提供設(shè)備的備品備件，以及提供的數(shù)量及規(guī)格類別，都應(yīng)在合同中加以約定。

最后應(yīng)合理選擇合同的計價模式。合同的計價模式分為單價合同、總價合同及成本加酬金合同，其中單價與總合同又可分為固定價與可調(diào)價合同。不同的計價模式有不同的特點，合同中所面臨的風(fēng)險也不盡相同。固定總價合同把變更的風(fēng)險從發(fā)包方轉(zhuǎn)移到了承包方，承包方在合同報價時應(yīng)合理的考慮圖紙變更等風(fēng)險因素，合同中應(yīng)含有相應(yīng)的風(fēng)險費。固定單價合同中承包方承擔(dān)了價格的風(fēng)險，而發(fā)包方則承擔(dān)了工程量的風(fēng)險。在成本加酬金合同中，發(fā)包方則承擔(dān)合部的風(fēng)險。對于可調(diào)價格合同，承包方承擔(dān)的風(fēng)險相對較少。

2.2 合同的履約管理

在合同簽訂后，安排合同的執(zhí)行人把關(guān)于合同中提到的要求進(jìn)行閱讀，然后，把整理好的合同讓項目部的所有人員都作一個了解，熟悉合同中的內(nèi)容和要求，并根據(jù)合同要求明確自己的工作職責(zé)。另外，項目部還應(yīng)根據(jù)合同要求制作工程管理流程，將合同中提到了共同目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，分階段進(jìn)行落實。重點做好如下工作：

2.2.1 合同的工作范圍與責(zé)任劃分管理

在合同執(zhí)行過程中為了避免發(fā)生對工程工作范圍的誤解，在工程建設(shè)前，合同雙方一定要將合同在進(jìn)行明確，將合同中的要求進(jìn)一步明確，然后將之貫穿在整個合同中，這一過程對于工程完工后的結(jié)算及工程的順利進(jìn)行有著很大的作用，所以，在合同建立時一定要進(jìn)行科學(xué)。合理的規(guī)范管理，保證合同的真實與完整。

①關(guān)于工程總承包合同。是指合同的總承包范圍，其總承包合同一般是指總價合同，對于合同中的額度一般是對應(yīng)工作中的每項內(nèi)容，這就要求在總承包合同中關(guān)于工作的范圍標(biāo)準(zhǔn)一定要明確，然后，將每項的價格表都要做好。另外，在工程項目施工前，工程合同的管理人員要與業(yè)主做好交流與溝通工作，以此來明確合同中的范圍，以此讓雙方在工程建設(shè)中能夠有效的履行合同中的要求及相關(guān)約定，以免因合同不完善造成不必要的損失，在工程施工過程中，對于業(yè)主提出的要求，要及時與業(yè)主做好溝通工作，然后對于要求做成書面形式的文字記錄，在規(guī)定的時間內(nèi)請業(yè)主簽字確認(rèn)要。對于合同范圍外的大額工作，可以與業(yè)主簽定協(xié)議后以書面的形式對合同進(jìn)行變更。

②關(guān)于工程分包合同。工程分包合同一般出現(xiàn)在大型的總承包項目中，其在項目建設(shè)前，往往要進(jìn)行多個的分包過程，在分包完成后，然后在進(jìn)行合同的簽訂，比如，工程的設(shè)計、施工、咨詢等方面，由于這些分包在合同簽訂時，在時間和空間上都是相互聯(lián)系的，這也進(jìn)一步形成了分包合同管理的問題，加大了其管理的難點，比如，在土建工程中對于安裝中基礎(chǔ)建設(shè)的移交。保管等工作.范圍和責(zé)任的劃分應(yīng)與預(yù)算定額相對應(yīng)，這樣有利于工程費用的核算.合同在執(zhí)行過程中經(jīng)常會發(fā)生交叉施工的現(xiàn)象，交叉施工的現(xiàn)象造成了合同在分包方責(zé)任發(fā)生分歧的重要因素，這就要求在合同簽訂以后，工程項目部的合同管理人員要同分包方一起進(jìn)行合同的交底工作，然后明確合同中的范圍及工程責(zé)任的劃分，比如，在施工過程中，由主要單位來負(fù)責(zé)工程中處理垃圾的問題。然后，對于合同中存在遺漏問題要及時做好變更工作。

③關(guān)于采購合同。關(guān)于采購合同，它是工程項目建設(shè)中最重要的合同項目，其主要特點是合同數(shù)目多。合同類型多，管理工作量大等。在采購合同范圍管理中設(shè)備配件及設(shè)備間的接口是管理中存在的主要問題。如果在合同簽訂中沒有對項目的價格表進(jìn)行計列，造成了在工程施工中供應(yīng)商拒絕提供配件的現(xiàn)象，造成了在施工中緊急采購的現(xiàn)象，同時也直接影響了工程工期的質(zhì)量和期限。因此，在工程施工中，對于這種問題一定要注意在合同簽訂時的范圍制定，由其要做好設(shè)備的接口問題。

2.2.2 關(guān)于合同的工期管理工作

在總承包合同中，一般要對施工過程進(jìn)行節(jié)點的控制，然后對完成的狀況再進(jìn)行申請支付，，在支付完成后，相趕緊向業(yè)主申報相關(guān)證書。并作為總包進(jìn)度款支付申請的直接依據(jù)。對于分包合同，應(yīng)及時記錄工程各節(jié)點的完成時間。當(dāng)影響工程進(jìn)度的因素出現(xiàn)時，承包方應(yīng)組織相關(guān)方面的專家對其進(jìn)行書面形式的確認(rèn)，對于那些在工程施工中的材料記錄要加以保存，對于施工中發(fā)生的一些問題要做好詳細(xì)的記錄，并作好保存工作，以免影響工程費用的結(jié)算管理。

2.2.3 關(guān)于合同費用管理工作

項目部要做好施工中費用的控制問題，這就要求項目部在工程施工中，一定要按期去結(jié)算總包款，形成進(jìn)度款支付要以周期為節(jié)點，對于施工中的工作量要進(jìn)行定期的核算，在核算的過程中一要注意不能讓進(jìn)度款發(fā)生超付款現(xiàn)象，對于施工中的材料要進(jìn)行定期的整理和歸檔，方便以后結(jié)算。

2.2.4 關(guān)于合同變更管理工作

在總承包施工過程中，關(guān)于合同會經(jīng)常出現(xiàn)變更問題，這主要是因為合同簽訂的設(shè)計深度和管理水平所造成另外，在合同變更的過程中，一定要在一定的條件之下進(jìn)行變更，這樣才能有法律效力，關(guān)于合同的變更問題一般包括兩個方面的內(nèi)容一是約定變更，二是法定變更兩種。其主要容易發(fā)生變更內(nèi)容是工程的范圍。工程質(zhì)量的要求以及工程性能的要求等，而對分包合同而言其變更的主要內(nèi)容有工程范圍。工程質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)以及工程項目中的單價；此外，在合同進(jìn)行變更時，一定要按照相關(guān)程序和規(guī)定進(jìn)行更改，以保證合同的有效性。

2.2.5 關(guān)于合同違約索賠管理的工作

在工程建設(shè)往往建設(shè)時間比較長、施工過程比較復(fù)雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關(guān)于違約索賠及爭議處理的問題?？偘鼏挝辉诎l(fā)生違約事件時，應(yīng)立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實的相關(guān)意見。然后對其違約證據(jù)包括違約的時間、數(shù)量、費用等進(jìn)行詳細(xì)的記錄，以此來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，違約索賠應(yīng)在合同規(guī)定的時間內(nèi)處理，要其時效性。

3 合同的收尾管理

合同收尾管理包含兩個方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。

合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項目驗收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項目結(jié)束時，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。

合同管理工作的后評價是指合同執(zhí)行完畢后對合同執(zhí)行情況的評價，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動，應(yīng)重點對合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責(zé)任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，對合同的管理工作進(jìn)行全面的評審，并將評審中總結(jié)出的改進(jìn)經(jīng)驗運用到下一個項目的管理工作中。

4 結(jié) 語

工程總承包是工程發(fā)承包的一種管理模式，其合同管理的實踐與探索對提升總承商的項目管理水平和實現(xiàn)總承包商的管理目標(biāo)具有重要的意義?？偝邪讨挥凶龊煤贤墓芾砉ぷ?，在合同簽訂前制定好相應(yīng)的管理措施，只有這樣才能管理好總承包項目中的眾多合同，順利的實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳慶華.工程總承包模式中業(yè)主方管理研究[D].南京：東南大學(xué)，2005.

[2] 張立新，范卿澤，郭秀榮.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重慶大學(xué)學(xué)報，2003，（8）.

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隨著建筑市場競爭的逐漸加劇，建筑工程項目的實施也日益復(fù)雜，建筑工程分包已經(jīng)是一種必然趨勢。但是，在實際的建筑工程中項目分包商管理仍然存在一定的問題，主要包括分包商工程質(zhì)量存在問題、分包商合同管理不到位、總承包商與分包商存在一定的協(xié)調(diào)問題等。因此，在實際的建筑工程中項目分包商管理過程中，應(yīng)不斷完善分包商管理，提升企業(yè)競爭力，提升建筑工程項目整體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量。

 

一、建筑工程項目分包管理的重要性

 

建筑工程項目分包管理有利于提高工程項目的施工質(zhì)量和施工進(jìn)度，專業(yè)的分包隊伍必須具備較高的管理水平和技術(shù)水平，這樣才能有效保證提高生產(chǎn)率，降低成本。只有充分提高生產(chǎn)率，才能有效實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟利益，建筑工程項目分包給眾多中小型分包隊伍，有利于吸納更多的專業(yè)技術(shù)人員和先進(jìn)的機械設(shè)備，有效提升整體施工隊伍水平。在建筑工程項目分包過程中，分包管理工作越來越受到高度的重視，建筑工程項目施工過程中的各個分包商需要得到統(tǒng)一的安排和管理，充分利用分包商的優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員。不斷強化對分包商的管理，有利于提高建筑工程項目的總體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，有利于實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟效益和社會效益。

 

二、建筑工程中項目分包商管理存在的問題

 

1、分包商工程質(zhì)量存在問題

 

由于分包商在其專業(yè)分包項目領(lǐng)域具有一定的信息優(yōu)勢，材料價格和專業(yè)施工技術(shù)知識比較豐富，在建筑工程項目分包過程中為了獲取更高的經(jīng)濟利益，施工過程中以劣質(zhì)的施工材料代替優(yōu)質(zhì)的施工材料進(jìn)行項目建設(shè)，濫竽充數(shù)，利用比較相近的材料性能的施工材料，但品質(zhì)價格上卻存在較大的差異，這樣的做好既隱蔽又安全。例如：降低鋁合金門窗壁厚或合金品質(zhì)、執(zhí)行舊環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的膠合板等等。與此同時，分包商在建筑工程分包項目施工過程中沒有嚴(yán)格依據(jù)專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行施工，使得施工過程中存在一定的安全隱患和質(zhì)量問題，更有甚者在分包項目施工過程中出現(xiàn)偷工減料的情況，嚴(yán)重影響建筑工程項目整體質(zhì)量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保證建筑工程項目順利進(jìn)行，是處理出現(xiàn)問題的重要依據(jù)。但是，在實際的建筑工程項目分包管理過程中，分包商合同管理仍然存在一定的問題。嚴(yán)重缺乏對合同重要性的認(rèn)識，大部分管理分包管理人員缺乏對合同風(fēng)險的意識，不能夠充分認(rèn)識到合同管理是分包管理比較重要的組成部分。缺乏對合同管理的認(rèn)識度，在合同管理過程中通常會出現(xiàn)合同原本破損或丟失的現(xiàn)象，并且，合同管理人員缺乏專業(yè)的管理水平和管理素質(zhì)，在合同的審查和管理過程中缺乏一定的嚴(yán)格性同時，在合同管理過程中缺乏與其他部門必要的了解和溝通，最后使得合同只能成為放著不用的文本了。

 

3、總承包商與分包商存在一定的協(xié)調(diào)問題

 

在建筑工程項目施工過程中，總承包商與分承包商之間、分包商與分包商之間在本質(zhì)上是平等協(xié)商的關(guān)系。但是，在建筑工程項目的實際施工過程中他們之間必須是一個高度系統(tǒng)的整體。分包商在專業(yè)項目施工過程中只重視自身的施工管理，忽視建筑工程項目的整體系統(tǒng)性，盡可能節(jié)約施工成本，維護自身的利益，一旦發(fā)生質(zhì)量問題只會推卸責(zé)任。同時，在施工過程中還存在獨自占用工作臺面、工具以及施工材料，越權(quán)自作主張隨意使用施工材料堆場，有些時候哦甚至造成道路堵塞的情況，搶占使用垂直運輸設(shè)施的時間，這些不規(guī)范的行為都會嚴(yán)重影響到總包方的項目管理。除此之外，一旦出現(xiàn)問題，由于各個分包方之間相互推委責(zé)任，通常不利于相關(guān)問題的解決，不僅會使項目成本得到增加，而且也會使得建筑工程項目整體效率降低。

 

三、建筑工程中項目分包商管理強化措施

 

1、強化分包商質(zhì)量管理措施

 

嚴(yán)格監(jiān)督施工材料、機械設(shè)備的質(zhì)量，施工材料質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)要求會直接影響到建筑工程項目整體質(zhì)量，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致質(zhì)量事故發(fā)生。因此，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。合同中應(yīng)詳細(xì)標(biāo)注施工材料的品牌、性能等參數(shù)，對施工現(xiàn)場的施工材料進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格要求分包商采購的施工材料、機械設(shè)備等的品牌、規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)等必須與合同規(guī)定及設(shè)計一致，不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的施工材料、機械設(shè)備不允許進(jìn)入施工現(xiàn)場。建筑工程總承包單位在項目施工過程中應(yīng)派遣專門的管理人員監(jiān)督檢查相應(yīng)的分包工程，設(shè)立專門的質(zhì)檢人員全面開展質(zhì)量檢查監(jiān)督工作。同時，各個分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，嚴(yán)格監(jiān)督管理專業(yè)分包項目工程質(zhì)量，分包商還應(yīng)該組織產(chǎn)品質(zhì)量的自檢、互檢，并準(zhǔn)確檢查的結(jié)果記錄在冊，對質(zhì)量沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求的，總承包方有權(quán)利不予以簽證付款并督促分包商及時整改解決。不斷強化分包商管理措施，嚴(yán)禁施工過程中出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象發(fā)生，有效避免安全隱患和質(zhì)量事故的發(fā)生。與此同時，制定完善的分包商質(zhì)量管理制度，項目部對分包商進(jìn)行質(zhì)量管理的主要內(nèi)容，工程創(chuàng)優(yōu)實施細(xì)則;質(zhì)量通病防治措施;強制性條文;規(guī)程規(guī)范;示范工藝;工藝標(biāo)準(zhǔn);達(dá)標(biāo)投產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn);優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準(zhǔn);隱蔽工程管理;工程質(zhì)量階段驗收;檔案資料管理;數(shù)碼照片管理;竣工驗收;質(zhì)量服務(wù)。項目部做好人員分工，主管各項分包商質(zhì)量管理要求的落實。

 

2、做好工程項目分包合同管理

 

簽訂分包合同必須嚴(yán)格遵守國家相關(guān)法律法規(guī)，避免產(chǎn)生無效合同。嚴(yán)格選擇專業(yè)項目分包隊伍，保證分包單位的資質(zhì)合格。勞務(wù)分包合同訂立后，除依法變更外，發(fā)包人、承包人不得再行訂立背離勞務(wù)分包合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。嚴(yán)格管理分包合同，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度。勞務(wù)分包合同價款、人工費、勞務(wù)工資結(jié)算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應(yīng)措施，勞務(wù)分包合同價款調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整依據(jù)及程序。勞務(wù)分包合同不得包括大型機械、周轉(zhuǎn)性材料租賃和主要材料采購內(nèi)容。勞務(wù)分包合同可規(guī)定低值易耗材料由勞務(wù)分包企業(yè)采購。發(fā)包人、承包人約定勞務(wù)分包合同價款計算方式時，可以選擇固定合同價款、建筑面積綜合單價、工種工日單價、綜合工日單價四種方式選擇其一計算。勞務(wù)分包合同價格風(fēng)險幅度范圍應(yīng)明確約定，超過風(fēng)險幅度范圍的，應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整。發(fā)包人、承包人應(yīng)當(dāng)在勞務(wù)分包合同中明確約定施工過程中勞務(wù)作業(yè)工作量的審核時限和勞務(wù)分包合同價款的支付時限。

 

3、提高總承包商與分包商的協(xié)調(diào)管理措施

 

總承包商在合同中嚴(yán)格規(guī)定分包商應(yīng)該具有協(xié)調(diào)配合的義務(wù)。總包商在建筑工程項目施工過程中應(yīng)該建立總包的權(quán)威地位，有利于分包商與總承包商以及其他分包商之間的協(xié)調(diào)一致。分包商的現(xiàn)場管理要處理協(xié)調(diào)日常事件，例如：每周可以組織現(xiàn)場人員進(jìn)行協(xié)調(diào)會議，嚴(yán)格要求各個分包商專業(yè)項目負(fù)責(zé)人以及具體施工負(fù)責(zé)人準(zhǔn)時參加協(xié)調(diào)會議，對不參加協(xié)調(diào)會議或遲到的人員，需要進(jìn)行罰款處理，并且還要請業(yè)主和監(jiān)理一起參加協(xié)調(diào)會議，及時解決施工過程中出現(xiàn)的問題。實行獎懲制度，可以有效提高分包商主動配合總承包商管理的責(zé)任心和積極性。

 

四、結(jié)語：

 

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中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著國家加大能源和基礎(chǔ)設(shè)施投資，國內(nèi)化工能源建設(shè)得到了空前的發(fā)展機會，這給了石化工程承包商企業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機。隨著分包工程政策、法規(guī)的進(jìn)一步健全和完善，建立良好的分包工程運行機制，規(guī)范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發(fā)展的必然趨勢。

一、施工分包合同總體分析的內(nèi)容

施工分包合同總體分析在不同的時期是為了不同的目的，有不同的內(nèi)容。如承包商重點分析的內(nèi)容包括:承包商的主要合同責(zé)任及權(quán)利、工程范圍，業(yè)主的主要責(zé)任和權(quán)利，合同價格，計價方法和價格補償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責(zé)任，合同變更方式、程序，工程驗收方法，索賠規(guī)定及合同解除的條件和程序，爭執(zhí)的解決等。

二、施工分包合同工作分析

施工分包合同工作分析是在合同總體分析和進(jìn)行合同結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上，依據(jù)合同協(xié)議書、合同條件、規(guī)范、圖紙、工作量表等，確定各項目管理人員及各工程小組的合同工作，以及劃分各責(zé)任人的合同貢任。

(l)工程項目的結(jié)構(gòu)分解，即工程活動的分解和工程活動邏輯關(guān)系的安排。

(2)技術(shù)會審工作。

(3)工程實施方案、總體計劃和施工組織計劃。在投標(biāo)書中，己包括這些內(nèi)容，但在施工前應(yīng)該應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化，做詳細(xì)的安排。

(4)工程詳細(xì)的成本計劃。

(5)合同工作分析，不僅針對平行發(fā)包的各個承包合同，而且包括各級分包合同的工作安排和合同之間的協(xié)調(diào)。

(6)合同分析實質(zhì)上是合同執(zhí)行的計劃。在合同實施前進(jìn)行合同分析，可以查漏補缺，

對合同中可能存在的問題和風(fēng)險及時進(jìn)行確認(rèn)和定界，具體落實對策措施，為合同管理打開方便之門。

三、施工分包合同的實施控制

3.1施工分包合同實施控制的依據(jù)

(l)合同和合同分析的結(jié)果，如各種計劃、方案、合同變更文件等，他們是對比分析的基礎(chǔ)，是合同實施的目標(biāo)和方向。

(2)各種實際的工程文件，如原始記錄、各種工作報表、報告、驗收結(jié)果等。

(3)工程管理人員句天對現(xiàn)場的直觀了解，如對施工現(xiàn)場的巡視、和各種人員談話、召開

小組會議、檢查工作質(zhì)量、報告等。

3.2施工分包合同實施控制的程序

工程實施監(jiān)測與跟蹤。在合同實施過程中，必須對整個工程活動實施個而的監(jiān)測與跟蹤。

(l)對比分析。需要將監(jiān)測收集到的工程資樸}和實際數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，得到能夠反映工程實施狀況的各種信息，如各種質(zhì)量報告、實際進(jìn)度報表、成本和費用收支報表及其分析報告。然后將致謝信息與工程目標(biāo)(如合同文件，包括合同分析文件、計劃、設(shè)計等)進(jìn)行對比分析，從而檢查差異，根據(jù)差異來調(diào)整工程的執(zhí)行。

(2)糾偏處理。一旦出現(xiàn)差異，要分析差異的原因，采取糾偏處理措施。差異表示工程偏離實際目標(biāo)的程度，必須詳細(xì)分析差異產(chǎn)生的原因和影響，有針對的采取糾偏措施進(jìn)行處理。

(3)合同控制的方法。合同控制方法可分為多種類型:按項目的發(fā)展過程分類，可分為事前控制、事中控制和事后控制，按照控制信息的來源分類，可分為前饋控制和反饋控制，按是否形成閉合回路分類可分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制。歸納起來可以分為兩大類，即被動控制和主

動控制。

l)被動控制。被動控制是控制者從計劃的實際輸出發(fā)現(xiàn)偏差，對偏差采取措施，及時糾正

的控制方式。因此，要求管理人員對計劃的實施進(jìn)行跟蹤，對其收集的工程信息進(jìn)行加工、整理再傳遞給控制部門，是控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出便宜，尋求并確定解決問題和糾正偏差的方法。

2)主動控制。主動控制就是預(yù)先分析目標(biāo)偏離的可能性，并擬定和采取各種預(yù)防性措施。以保證計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。主動控制是一種對未來的控制，它可以最大可能的改變即將成為事

實的被動局面，從而使控制更加有效。

四、施工分包合同的檔案管理

在合同的簽訂和實施過程中，做好現(xiàn)場記錄并保持好記錄是非常重要的。合同資料文檔管理的主要仟務(wù):

(l)合同資料的收集。合同包括許多資料、文件，合同分析又產(chǎn)生很多分析文件;在合同

實施中，每天又產(chǎn)生許多資料，如記工單、領(lǐng)料單、圖紙、報告、指令、信件等。必須落實這些資料的收集工作，應(yīng)由相應(yīng)的職能人員每天收集這些原始資書!交給合同管理人員。

(2)合同資料價格。原始資料必須經(jīng)過加工才能變成為可供決策的信息，成為工程報表或者報關(guān)文件。

(3)資料的儲存。對所有合同竹理中涉及的資料，為了查找和使用方便必須建立資料的文檔系統(tǒng)。

(4)資料的提供、調(diào)用和輸出。合同管理人員有責(zé)任向項目參與方提供工程合同實施情況報告，向各職能人員和各工程小組、分包商提供資料，為土程的各種驗收、索賠和反索賠提供

資料和證據(jù)。合同資料文檔的建立:

a.資料的編碼。有效地文檔管理師以具有較強的表達(dá)能力的資料編碼為前提的。在合同實施前就應(yīng)專門研究和建立合同資料的編碼系統(tǒng)。

b.索引系統(tǒng)。為了使資料存儲和使用方便，必須建立索引系統(tǒng)。它類似于圖書館的書刊索引，合同相關(guān)資料的索引一般可采用表格形式，在合同實施前就應(yīng)專門設(shè)計。

五、施工分包合同的變更管理

工程變更

工程變更指的是在工程施工過程中，根據(jù)合同約定對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。

工程變更的原因和性質(zhì):

工程師簽發(fā)變更指示的原因有多種，如考慮不周，計劃不周密，業(yè)主主動或被動的改變想法等。根據(jù)對大型石化工程分包合同變更原因的調(diào)查，變更的原因所占比例，具體如圖1所示：

圖1 變更產(chǎn)生的原因

在施工合同范本中依據(jù)變更性質(zhì)將工程變更分為工程設(shè)計變更和其它變更兩類。其它變更是指，合同履行中發(fā)包人要求變更工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及其它實質(zhì)性變更。發(fā)生這類情況，由當(dāng)事人雙方協(xié)商解決。工程實施過程中經(jīng)常發(fā)生設(shè)計變更，對此采用工程變更程序中的流程去理。

六、施工分包合同的索賠管理

索貼是當(dāng)事人在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或者補償要求的行為。工程程建設(shè)的各個階段都可能發(fā)生索賠，但是施工階段索賠發(fā)生的比較多。

索賠根據(jù)事件的性質(zhì)一可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終比索貼、工程加速索賠、意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素索賠以及如貨幣貶值、工資上漲等原因引起的其它索賠。

索賠根據(jù)目的可分為工期索賠和費川索賠兩類。工期索賠即提出工期順延要求，而費用索賠內(nèi)容則一可能包括人工費、設(shè)備費、材料費、保函手續(xù)費、貸款利息、保險費、利潤和管理費等。工期和費用的索賠應(yīng)該合理、適度的審核。

索賠產(chǎn)生的主要來源于業(yè)主責(zé)任和承包商責(zé)任兩類。對于業(yè)主方的責(zé)任一可能有:如施工中遇到了不利的外界障礙、施工圖紙有錯誤等;業(yè)主的違約行為，如拖延支付工程款等;工程師的失職行為，如錯誤的指令、協(xié)調(diào)管理不利導(dǎo)致對分包工程施工的干擾等;執(zhí)行工程師指令后對補償不滿意，如對變更工程的估價認(rèn)為過少等。而對于承包商的責(zé)任可能有:工程合同文件多且復(fù)雜，容易出現(xiàn)措詞不當(dāng)、缺陷、圖紙錯誤;合同文件前后自相矛盾或可做不同解釋造成合同雙方對合同文件理解不一致等。

結(jié)束語

本文得出的結(jié)淪主要是基于對國內(nèi)大型石化工程施工分包合同管理實踐研究得出的，而對國外石化工程分包合同管理的實踐研究還不夠充分，對于國外的政治、法律、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的差異掌握的還不夠全面，將來還有待進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)

[1]崔軍.工程分包的性質(zhì)和特征[J〕.國際工程與勞務(wù)，2007，5