導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇分包工程結(jié)算管理流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著施工企業(yè)專業(yè)化程度的加強，現(xiàn)在的工程項目一般都采取分工合作專項承包的操作模式，由一個施工隊或建筑公司完成整個建筑項目的情況幾乎不再可能?！妒┕て髽I(yè)會計制度》等相關(guān)會計制度對分包工程業(yè)務(wù)應(yīng)如何進行會計處理著墨甚少，加之2009年1月1日以后新的《營業(yè)稅暫行條例》中刪除了總包方作為分包方的代扣代繳義務(wù)人的規(guī)定，使得廣大財務(wù)人員在對分包工程進行會計核算、辦理稅務(wù)事宜時往往感到無所適從。筆者結(jié)合實際工作對建設(shè)工程分包業(yè)務(wù)的涉稅業(yè)務(wù)及會計核算做一些分析和比較，試為工程項目分包業(yè)務(wù)的會計處理提供建議。

二、工程分包實務(wù)中會計核算流程

在施工企業(yè)會計實踐中，對分包工程的會計處理方法主要有過兩種。第一種做法將分包的工程收入納入本公司的收入，將所支付的分包工程款作為本公司的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理。這樣處理的特點是全面反映了總承包方的收入與成本，與《建筑法》、《合同法》中對總承包方相關(guān)責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定相符。第二種做法視分包工程與自己沒有關(guān)系，分包工程的收入和支出均不通過本公司收支體系核算。這種做法從表面上看，雖然符合《營業(yè)稅暫行條例》有關(guān)“總承包企業(yè)以工程的全部承包額減去付給分包方的價款后的余額為營業(yè)額”的規(guī)定，但卻沒有全面反映總承包方收入與費用。更重要的是該種會計處理方法違背了工程分包行為的基本法律特征，有較大的法律風(fēng)險，同時由于生產(chǎn)總值在很多方面是評價一個建筑企業(yè)重要的參考指標(biāo)，所以對于分包項目單純提取管理費確認(rèn)收入的會計核算方法目前已經(jīng)很少被企業(yè)所采用，本文也不對該種處理方法做進一步的說明。

將分包的工程收入納入本公司的收入，將所支付的分包工程款作為本公司的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理，這種處理方法在新、舊不同《營業(yè)稅暫行條例》下會計處理方法也不相同。按照舊《營業(yè)稅暫行條例》的規(guī)定，總包方為分包方應(yīng)繳營業(yè)稅金及附加的代扣代繳義務(wù)人；按照新《營業(yè)稅暫行條例》的規(guī)定，總包方不再作為分包方的代扣代繳義務(wù)人，在實務(wù)中總、分包方各自按自己承包的工程金額進行納稅。筆者經(jīng)歷了新、舊《營業(yè)稅暫行條例》下的分包業(yè)務(wù)的處理方法，現(xiàn)就新、舊《營業(yè)稅暫行條例》下分包工程的會計處理方法詳細(xì)探討如下。

（一）新《營業(yè)稅暫行條例》下的會計核算辦法

1.收到分包方的結(jié)算單?？偘降臅嬏幚矸椒ㄓ袃煞N。一種做法是在合同成本中全面反映分包成本并且與分包方提供的結(jié)算單及發(fā)票金額保持一致，但對于總包方來說，營業(yè)稅金及附加部分沒有含分包部分，與總包核算的總收入不配比。會計分錄如下：借記“工程施工——合同成本”科目，貸記“應(yīng)付賬款”科目。另一種做法是在合同成本中只反映不含稅成本，這樣總包方的收入與營業(yè)稅金及附加可以相配比，但總包計入分包成本是不含稅的，而分包開出的結(jié)算單及發(fā)票是含稅的，二者之間會出現(xiàn)差額，是個要注意的問題。會計分錄如下：借記“工程施工——合同成本”（差額部分）、“營業(yè)稅金及附加”（分包部分的營業(yè)稅及附加）科目，貸記“應(yīng)付賬款”科目。筆者一般采用后一種方法，因為后一種方法雖然確認(rèn)施工成本的金額與后附的結(jié)算單不一致，但是對外報送的納稅申報表可以直接從賬務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)出填列，不需要進一步的調(diào)整。同時后一種方法也清晰地反映了實際的成本和上繳稅金的金額，有利于后面工程全部結(jié)束時對成本費用進一步的分類分析。

分包方的處理方法：借記“應(yīng)收賬款”科目，貸記“主營業(yè)務(wù)收入”科目；借記“營業(yè)稅金及附加”科目，貸記“應(yīng)交稅費——營業(yè)稅金及附加”科目。

2.分包方開具發(fā)票領(lǐng)取工程款。分包方按照結(jié)算單上的金額開具發(fā)票并連同完稅憑證的復(fù)印件傳遞到總包方?？偘桨凑瞻l(fā)票的金額支付分包工程款：借記“應(yīng)付賬款”科目，貸記“銀行存款”科目。分包方的會計處理：借記“應(yīng)交稅費——營業(yè)稅金及附加”科目，貸記“銀行存款”科目；借記“銀行存款”科目，貸記“應(yīng)收賬款”科目。

總包方按照工程的總產(chǎn)值確認(rèn)收入，并且按照全部的工程價款減去付給分包方的款項后的余額作為營業(yè)額計提自己應(yīng)該承擔(dān)的營業(yè)稅金及附加?？偘匠址职酵甓悜{證的復(fù)印件以及分包合同到其所屬的稅務(wù)部門認(rèn)證后調(diào)整其應(yīng)繳納的營業(yè)稅金及附加。值得注意的是在分包工程已經(jīng)完工急需支付工程款而分包方由于各種原因沒有開具發(fā)票時，工程款的尾款應(yīng)包含分包方應(yīng)承擔(dān)的營業(yè)稅。

（二）舊《營業(yè)稅暫行條例》下的會計核算辦法

作為對比在這里也將舊《營業(yè)稅暫行條例》下的會計核算辦法簡述如下，以提供一個歷史的延續(xù)和對比。

1.收到分包方的結(jié)算單。這一步與新《營業(yè)稅暫行條例》下的會計處理相同。

2.總包方代扣代繳營業(yè)稅金及附加?？偘降奶幚恚航栌?ldquo;應(yīng)付賬款”（應(yīng)代扣代繳分包部分的營業(yè)稅金及附加）科目，貸記“應(yīng)交稅費——應(yīng)交營業(yè)稅金及附加”科目。借記“應(yīng)交稅費——應(yīng)交營業(yè)稅金及附加”科目，貸記“銀行存款”科目?？偘皆诶U納稅款時應(yīng)該向稅務(wù)部門提供分包協(xié)議等資料開具代扣代繳完稅憑證，并將代扣代繳完稅憑證中的一聯(lián)傳遞給分包方。

篇2

關(guān)鍵詞:

工程審計；項目管理；施工合同；成本控制

0引言

施工企業(yè)對建筑工程項目的審計，要從工程投標(biāo)、組織施工到工程竣工的全過程，包括對經(jīng)濟效益、內(nèi)部控制、經(jīng)濟合同等內(nèi)容進行審計，以實現(xiàn)促進項目部進一步加強管理、提高管理效益的目的。根據(jù)工程項目管理具備施工工期長、管理跨度大、工程造價相對高等特點，工程項目審計應(yīng)進行項目前期審計、過程審計和竣工審計三個階段，各階段審計相應(yīng)內(nèi)容如下。

1施工企業(yè)建筑工程前期審計

建筑工程的項目前期審計，主要是對工程前期準(zhǔn)備工作及施工管理的各項制度進行審計，找出項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，為后續(xù)工程施工管理創(chuàng)造條件。

1)審計合同簽訂情況。是否簽訂了各項項目施工合同和勞務(wù)合同，相關(guān)內(nèi)容是否完整，責(zé)、權(quán)、利約定是否明確，是否具有承包資格等。

2)審計項目工程施工準(zhǔn)備情況。施工圖是否進行會審，施工組織方案是否先進合理，現(xiàn)場施工隊伍和機械設(shè)備的配置能否滿足工程需要，項目部人員的崗位設(shè)置、員工專業(yè)素質(zhì)是否符合項目管理要求，專業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理等。

3)工程預(yù)算編制審計。是否編制了建筑工程項目標(biāo)后預(yù)算、費用預(yù)算，編制依據(jù)是否充分，內(nèi)容是否完整合理。

4)項目管理制度建立。是否建立項目預(yù)結(jié)算管理、合同管理、成本管理、材料管理、質(zhì)量安全管理、分包管理等管理制度，各項制度是否完善。

5)工程施工相關(guān)手續(xù)辦理情況。項目施工許可證、外經(jīng)證等相關(guān)手續(xù)是否及時辦理。

2建筑工程施工過程的審計

工程施工過程審計，應(yīng)主要圍繞項目施工成本情況進行審計。通過對工程項目的過程跟蹤和監(jiān)督，找出項目管理中存在的問題，提高項目管理水平。

2．1對項目成本控制審計

通過審核人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費等成本要素，找出項目管理中的具體問題，提出相應(yīng)管理措施和建議。

1)定額人工費的控制情況審計。審計相關(guān)資料及數(shù)據(jù)是否真實、準(zhǔn)確，預(yù)算定額套價或定價是否合理，是否將其他費用計入人工費，使人工費加大。

2)定額材料費控制情況審計。材料費是項目成本的主要組成部分，審核材料消耗是否按定額消耗量控制，實行限額領(lǐng)料，材料實際使用量與預(yù)算定額材料消耗量差額是否合理，材料采購、管理等手續(xù)是否完備，有無不合理的損失與浪費現(xiàn)象，余料是否進行盤點，周轉(zhuǎn)材料是否按規(guī)定合理分?jǐn)偂?/p>

3)定額機械使用費控制情況審計。機械臺班統(tǒng)計資料的完整性、真實性，施工機械使用是否充分高效，費用攤銷是否準(zhǔn)確、合理。

4)直接費和間接費控制。審計工程直接費、間接費的支出是否有嚴(yán)格流程控制，有無違反規(guī)定亂進成本的現(xiàn)象，費用攤銷是否合理。

2．2質(zhì)量、安全、工期實施情況的審計

審計施工進度是否按施工組織方案進行，有無違規(guī)操作導(dǎo)致的質(zhì)量安全事故，造成項目成本的虧損。

2．3實施項目管理制度情況

審計各項管理制度是否健全，能否嚴(yán)格貫徹實施，是否流于形式;對分包工程能否進行有效管理，有無因項目人員管理不善造成返工、窩工等情況，影響了工期和成本等。

2．4對工程預(yù)結(jié)算的審計

各工程結(jié)算收入支出是否真實，工程結(jié)算簽字流程等是否符合相關(guān)制度，驗工計價是否及時合理，相關(guān)簽字手續(xù)及資料是否完備，有無拖欠工程款情況。

3對工程項目的竣工審計

竣工審計主要是對項目經(jīng)營狀況的結(jié)果進行審計。通過對建筑工程的工期、安全、質(zhì)量、成本等方面管理進行全面審計，從而對項目負(fù)責(zé)人的管理實績作出有效評價。

1)應(yīng)在工程完工后，對項目上的資產(chǎn)進行全面清查核實。

2)審查完成工程施工合同中約定的各項指標(biāo)及內(nèi)容具體實施情況。

3)項目是否按期交付，是否辦理竣工結(jié)算相關(guān)手續(xù)。

4)過程中有無質(zhì)量安全事故，并分析其原因。

5)施工期間各項管理制度執(zhí)行及費用控制情況。

6)費用成本等是否有重復(fù)或漏預(yù)提情況，造成項目成本失真。

4對建筑工程項目審計的體會

4．1對企業(yè)中虧損項目進行審計

由于項目成本過程控制不嚴(yán)、費用支出較大、管理不善等問題，導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)虧損，應(yīng)在成本核算中及時發(fā)現(xiàn)，審計工作應(yīng)以成本組成客觀真實為基礎(chǔ)，以檢查管理制度及工作流程為切入點，找出成本虧損的主要原因，對項目現(xiàn)場管理進行客觀評價;同時針對性的提出審計管理建議，增強企業(yè)各管理層成本管理意識。

4．2以項目成本和費用控制為主要審計目標(biāo)

在工程結(jié)算收入基本確定的情況下，工程項目重點審計對工程項目的施工組織安排，人、材、物的供應(yīng)，施工機械的配置等關(guān)鍵因素:首先要加強對分包項目的審計，目前各企業(yè)的施工管理現(xiàn)狀是:項目分包較為普遍，而且有些項目分包工程量較大。其次要加強對項目合同的審計，重點審計合同或協(xié)議的簽訂、補充、變更制度是否健全，是否按授權(quán)范圍及工作流程進行。再者要加強對項目人工費、材料費、機械費的結(jié)算單價的審計，評價其定價程序是否完善，是否能及時掌握當(dāng)前市場價格的變動情況。

4．3組織相關(guān)專業(yè)人員進行全面深入的審計

企業(yè)內(nèi)部審計人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)素質(zhì)難以達到進行工程全面的審計要求，而對影響項目成本的施工組織方案、材料采供、施工機械的配置、勞務(wù)及工程分包工程成本等重要因素的審計，如沒有相關(guān)經(jīng)驗的專業(yè)人員參與，很難達到要求的審計深度。因此，審計部門應(yīng)組織工程技術(shù)、合同預(yù)算、材料供應(yīng)等多專業(yè)人員參與，進行項目的全面審計，才能達到較好的審計效果。

4．4對分包項目的審計

由于現(xiàn)階段工程建設(shè)速度加快，項目分包工程相對較多。對分包工程和分包合同的管理，容易出現(xiàn)相關(guān)問題和漏洞，施工項目常因管理不善而造成不應(yīng)有的經(jīng)濟損失，如工程款超付，漏扣材料款等，針對以上問題，在工程審計中應(yīng)關(guān)注對分包工程及其合同管理的審計，重點審查分包合同的簽訂:審查分包合同是否有效，合同條款是否全面，對分包工程合同中的相關(guān)單價、數(shù)量、工程總造價、質(zhì)量、工期、結(jié)算方式及其違約責(zé)任等是否進行明確約定。另外，要加強對分包工程的過程管理:對分包單位的相關(guān)資質(zhì)是否進行了審查核實，合同履約過程中對分包項目計價結(jié)算、安全質(zhì)量等是否嚴(yán)格按合同約定的相關(guān)條款的辦理。

4．5對在建工程審計

在工程審計中，對在建工程的核算是否規(guī)范，未完施工手續(xù)是否完備，是否用在建工程人為調(diào)整項目成本，導(dǎo)致工程成本的不實。針對以上問題，在審計時要嚴(yán)格審核該在建工程所列項目的真實性，對未完工程盤點，審核工程報量是否符合實際完成的工程形象進度，以確保工程成本的真實性。

篇3

隨著我國建筑市場的發(fā)育成熟，工程項目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長足發(fā)展――總承包方更多的是承擔(dān)管理職責(zé)，而具體的施工任務(wù)越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細(xì)化方向發(fā)展。而在近多年分包模式的運行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風(fēng)險，制約分包市場的進一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應(yīng)的對策。

問題一、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全。

目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風(fēng)險加大。

對策：建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營風(fēng)險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標(biāo)的運作機制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標(biāo)辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴(yán)格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機制，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。

問題二、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。

工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準(zhǔn)確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經(jīng)濟條款不準(zhǔn)確，分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負(fù)責(zé)，又無合同管理臺帳，導(dǎo)致重復(fù)計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負(fù)面影響。

對策：1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權(quán)利和義務(wù)外，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標(biāo)提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責(zé)任不能界定，各方面要求落空。

2、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)應(yīng)與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復(fù)計價，使計量、結(jié)算工作客觀真實。

3、嚴(yán)格結(jié)算制度和工程款撥付程序。嚴(yán)格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴(yán)格按照流程進行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時，及時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費和總包方代付的各項費用。

4、限制給分包方的授權(quán)。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風(fēng)險。

問題三、分包商采用劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳。

分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，也給總包方帶來經(jīng)濟和名譽的損失。

對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等要做詳細(xì)的要求，力求與設(shè)計規(guī)定的一致，不符合設(shè)計和質(zhì)量要求的材料、設(shè)備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴(yán)格控制，質(zhì)量不達標(biāo)的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權(quán)終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。

問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)達不到要求。

部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高；當(dāng)分包技術(shù)含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標(biāo)，拖累總包方的管理水平。

對策：在工程分包招標(biāo)階段就應(yīng)對各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術(shù)儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。

問題五、分包商長時間的工期拖延。

分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設(shè)備調(diào)配不當(dāng)，進度計劃安排不科學(xué)，致使工期長期拖延。

對策：總包方按照總進度計劃，嚴(yán)格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預(yù)計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。

問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。

篇4

1 概述

近年來，計算機技術(shù)飛速發(fā)展，IT企業(yè)間的競爭也越來越激烈。為了節(jié)約成本，在IT行業(yè)中普遍采用外包的方式組織生產(chǎn)。IT外包一般分為服務(wù)分包和項目分包兩種形式。

2 服務(wù)分包和項目分包的區(qū)別

服務(wù)分包是指項目承包商（總包人）在實施項目時吸納具有相應(yīng)資質(zhì)的服務(wù)分包商參與開發(fā)、實施等，共同完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的活動。

項目分包是指項目承包商（總包人）將其所承包項目中的非主體業(yè)務(wù)通過書面合同形式并經(jīng)業(yè)主同意，發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)的項目分包商完成的活動。

其中，服務(wù)分包具有及時性、定期性，按人、級、量和價結(jié)算的特點。為保證項目按期高質(zhì)量完成，服務(wù)分包更傾向于對“人”的管控，且不需要業(yè)主方的同意，法律也未禁止服務(wù)分包。服務(wù)分包和項目分包的對比見表1。

3 服務(wù)分包流程

鑒于以上服務(wù)分包與項目分包的區(qū)別，以及服務(wù)分包的優(yōu)勢，通過實踐經(jīng)驗，以及IT審計、IT治理的要求，總結(jié)出了服務(wù)分包工作流程。如圖1所示。

服務(wù)分包工作流程劃分為四個階段十三個環(huán)節(jié)。

3.1 計劃階段

（1）制定服務(wù)分包計劃。a.年度計劃。需求部門根據(jù)年度項目清單，逐一分析用人需求，提出部門年度服務(wù)分包計劃。分季度列出預(yù)計需求人數(shù)、預(yù)計簽訂合同額、預(yù)計利潤等。人力資源部根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)和人力資源配比，審核部門年度服務(wù)分包需求。并匯總形成公司年度服務(wù)分包需求計劃（按季度滾動修訂）。b.月度計劃。每月初5日前，需求部門提出部門月度服務(wù)分包計劃。包括項目信息、人員級別、數(shù)量、時間等信息。項目管理部根據(jù)項目進度、預(yù)算等情況審核月度服務(wù)分包計劃。人力資源部匯總形成公司月度服務(wù)分包計劃。

3.2 采購階段

（2）簽訂框架協(xié)議。根據(jù)框架招標(biāo)結(jié)果，物資部與中選供應(yīng)商簽訂服務(wù)分包框架協(xié)議。并且為供應(yīng)商開通信息管理平臺賬號。

（3）人員準(zhǔn)入。a.提出需求。需求部門提出《服務(wù)分包申請》。包括項目信息、預(yù)計收入、預(yù)計用人計劃、已用人員數(shù)量、人員需求數(shù)量、資格要求、需求原因、工作內(nèi)容、配置方式（新增、調(diào)配）等。b.審核需求。人力資源部根據(jù)月度服務(wù)分包計劃審核《服務(wù)分包申請》。計劃外服務(wù)分包申請先由項目管理部審核，再由人力資源部匯總，并將月度服務(wù)分包計劃準(zhǔn)確率納入需求部門績效考核。c.需求。根據(jù)審批通過的《服務(wù)分包申請表》，物資部在信息管理平臺上公開服務(wù)分包需求信息，供應(yīng)商可以憑賬號密碼登錄系統(tǒng)后查看。d.收集簡歷。人力資源部收集供應(yīng)商推薦的簡歷，并進行初步篩選。e.組織面試。人力資源部對于篩選通過的簡歷，組織外包人員面試。f.初審評價。人力資源部先對外包人員進行初審評價。g.技術(shù)評價。需求部門對外包人員做技術(shù)評價。h.復(fù)審評價。對于高級別的外包人員，人力資源部會同項目管理部組織相關(guān)專家進行復(fù)評。

（4）核定級別。人力資源部根據(jù)外包人員初評、技評、復(fù)評結(jié)果，最終確定其級別。

（5）確定價格。對于每個外包人員，根據(jù)其定級結(jié)果，物資部與供應(yīng)商再次進行談判，針對此人員實際的技術(shù)能力、工作經(jīng)驗等，在不高于框架招標(biāo)結(jié)果中相應(yīng)級別的人員單價的原則下，通過談判確定此人員的最終單價。在價格談判過程中，對于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商或者響應(yīng)及時率高的供應(yīng)商予以適當(dāng)照顧。最終確定的單價經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，物資部與供應(yīng)商簽訂《服務(wù)分包確認(rèn)書》，雙方簽字蓋章。

3.3 結(jié)算階段

（6）核定工作量。外包人員每天在VP系統(tǒng)中報工（包括工作內(nèi)容和工作地點），項目經(jīng)理審批。同時，人力資源部統(tǒng)計外包人員考勤，包括請假、加班等信息。每月項目管理部從VP系統(tǒng)中導(dǎo)出外包人員報工工時及所在項目信息，然后根據(jù)人資部提供的請假、加班信息對工時進行調(diào)整，確定外包人員工作量。

（7）結(jié)算人工費。物資部根據(jù)每個外包人員的工時、單價計算出人工費，按供應(yīng)商口徑編制《服務(wù)分包月度人工費結(jié)算單》，按項目口徑編制《服務(wù)分包月度人工費項目成本分?jǐn)偙怼贰?/p>

（8）結(jié)算差旅費。根據(jù)項目需要，外包人員提出出差申請，項目經(jīng)理和項目管理部分別審批。財務(wù)資產(chǎn)部審核外包人員出差的往返交通票據(jù)，并計算出差天數(shù)，按出差地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)計算差旅補貼。物資部匯總外包人員交通費和差旅補貼信息，按供應(yīng)商口徑編制《服務(wù)分包人員月度差旅費結(jié)算單》，按項目口徑編制《服務(wù)分包人員月度差旅費項目成本分?jǐn)偙怼贰?/p>

（9）簽訂結(jié)算單?！斗?wù)分包月度人工費結(jié)算單》《服務(wù)分包月度差旅費結(jié)算單》經(jīng)財務(wù)資產(chǎn)部審核后，由物資部分別與各供應(yīng)商進行量、價、人的確認(rèn)，并雙方簽字蓋章。

（10）支付勞務(wù)費用。物資部向供應(yīng)商收取發(fā)票。財務(wù)資產(chǎn)部收到發(fā)票后，按資金計劃付款，并將《服務(wù)分包月度人工費結(jié)算單》《服務(wù)分包月度差旅費結(jié)算單》附在財務(wù)憑證后歸檔。

3.4 反饋階段

（11）預(yù)警項目成本。財務(wù)資產(chǎn)部每月按部門核算每個項目的月度成本，編制《財務(wù)統(tǒng)計月報表》，并通知項目管理部、需求部門。項目管理部根據(jù)月度項目成本，監(jiān)控項目預(yù)算，做預(yù)警提醒。需求部門根據(jù)已發(fā)生的項目成本，及時向人力資源部提請調(diào)增或調(diào)減外包人員，并按季度對部門年度服務(wù)分包計劃提出修訂。人力資源部按季度修訂公司年度服務(wù)分包計劃。

（12）考核外包人員。需求部門反饋外包人員工作情況，向人力Y源部提請調(diào)高或調(diào)低外包人員級別。人力資源部對于使用超過一年的外包人員，一般在每年年初，根據(jù)用人部門的反饋意見對其重新發(fā)起定級、定價流程。

（13）考核供應(yīng)商。需求部門反饋供應(yīng)商配合情況，外包人員工作情況。人力資源部反饋供應(yīng)商對服務(wù)分包需求的響應(yīng)及時率、響應(yīng)質(zhì)量。項目管理部反饋工時準(zhǔn)確情況。物資部收集各部門的反饋信息，對供應(yīng)商進行考核，編制《供應(yīng)商季度考核報告》。

4 結(jié)束語

通過以上流程開工服務(wù)分包工作可以有效加強IT企業(yè)服務(wù)分包管理，規(guī)范服務(wù)分包流程，強化過程管控，規(guī)避審計風(fēng)險，實現(xiàn)服務(wù)分包工作的規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高服務(wù)分包工作效率，提高管理精益化水平。

參考文獻

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篇5

(1)具有勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉(zhuǎn)材料、大型機械設(shè)備和臨時設(shè)施由項目經(jīng)理部提供，負(fù)責(zé)控制工程質(zhì)量、施工進度、材料采購、生產(chǎn)安全等。適合經(jīng)理部管理力量較強，擁有較多自有大型設(shè)備等資源的重要結(jié)構(gòu)工程。(2)擴大范疇的勞務(wù)分包模式，指具有勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉(zhuǎn)材料、零星材料、機具設(shè)備及臨時設(shè)施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經(jīng)理部只提供鋼材、混凝土，并負(fù)責(zé)控制工程質(zhì)量、施工進度、材料采購、生產(chǎn)安全等。適合項目經(jīng)理部管理力量不足、自有大型設(shè)備不足的一般結(jié)構(gòu)工程。

2勞務(wù)分包隊伍的選擇

在勞務(wù)分包隊伍選擇上，施工企業(yè)的態(tài)度比較隨意，沒有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的招標(biāo)制度和程序。具有各式各樣背景關(guān)系的勞務(wù)分包隊伍都被引進入場，如上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、企業(yè)的社會關(guān)系、政府的關(guān)系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現(xiàn)不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業(yè)主引薦的勞務(wù)施工隊伍，施工企業(yè)很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協(xié)調(diào)，工程進度慢不說，工程質(zhì)量也很難得到保證。雖然現(xiàn)在招標(biāo)制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規(guī)范化，假若只選一個勞務(wù)分包隊伍，在發(fā)生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業(yè)的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風(fēng)險，施工企業(yè)必須對分包隊伍的引進進行嚴(yán)格把關(guān)。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調(diào)查。對與公司有過合作的分包方進行了解調(diào)查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業(yè)資質(zhì)和相應(yīng)實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調(diào)查時應(yīng)審查其有效的營業(yè)執(zhí)照、安全施工許可證、資質(zhì)等級證書、組織機構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證等以及能證明其經(jīng)濟實力、履約能力、技術(shù)質(zhì)量和信譽的相關(guān)材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關(guān)部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現(xiàn)場調(diào)查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質(zhì)量保證能力以及承包該工程所要求的資質(zhì)進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內(nèi)其他工地進行考察，咨詢總包方或業(yè)主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關(guān)材料報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審查，經(jīng)批準(zhǔn)后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監(jiān)督。工程項目部工程、測量、質(zhì)檢、合同、安全、機料等有關(guān)部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執(zhí)行情況、工程進度、質(zhì)量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務(wù)分包合同的簽訂

合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。實踐中，很多勞務(wù)結(jié)算糾紛無法及時解決，有些還鬧到打官司，實際上施工企業(yè)才是最后的受害者。很多項目部都普遍存在勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善的情況，有些分包工程只管干活搶進度，未能及時簽訂合同，或為了簡單省事，只達成口頭協(xié)議，或簽訂了書面合同，但責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果不好，或?qū)⒉糠置舾械慕?jīng)濟條款等到工程干完再談，這些情況使項目的合同談判處于非常被動狀態(tài)，而沒達到分包目的，從而使雙方發(fā)生經(jīng)濟糾紛和扯皮。所以，無論總承包單位與分包隊伍關(guān)系如何，都不能讓書面分包合同被口頭協(xié)議代替，雙方應(yīng)及時簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。簽訂分包工程施工合同前，應(yīng)做好如下工作:(1)審查承包方資質(zhì)能力是否合格;(2)審查承包方在工程所在地的相關(guān)稅務(wù)部門辦理的手續(xù)是否齊全;(3)審查勞務(wù)分包的施工能力，堅決避免分包工程被再次分包;(4)開工前以書面形式簽訂分包工程施工合同，嚴(yán)禁口頭協(xié)議或無合同施工，若有發(fā)生對相關(guān)人員做出嚴(yán)肅處理;(5)簽訂分包工程施工合同應(yīng)使用公司統(tǒng)一的分包合同模板，對合同文本中條款不能滿足需要的一些特殊項目，可按實際情況附加補充條款;(6)合同中對分包方自備的進行詳細(xì)的規(guī)定，比如現(xiàn)場機械設(shè)備數(shù)量，管理人員數(shù)量和職責(zé)等。勞務(wù)分包合同中應(yīng)明確分包工程的工作內(nèi)容、工期、協(xié)作方式、單價及結(jié)算方式、工程質(zhì)量要求、雙方的責(zé)任和義務(wù)。項目部需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、施工配合、分項評定、安全檢查等，均應(yīng)在分包合同中得到確認(rèn)。分包合同簽訂后，由項目經(jīng)理部主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織各相關(guān)職能部門研讀分包合同，使大家了解和掌握合同內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、履行期限、違約責(zé)任及價款結(jié)算等，以利于督促分包方全面履行其義務(wù)，保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)，避免發(fā)生合同糾紛。由項目總工辦牽頭，組織項目經(jīng)理部工程、質(zhì)檢、安全、機料等相關(guān)部門對分包方具體操作人員進行技術(shù)質(zhì)量和安全交底，重點介紹施工現(xiàn)場情況、質(zhì)量要求、施工技術(shù)難點、安全控制點等。為了從源頭來規(guī)避風(fēng)險，施工單位管理人員應(yīng)深入理解勞務(wù)合同內(nèi)容，以便在施工管理過程中對勞務(wù)隊伍的管理。

4勞務(wù)分包隊伍的現(xiàn)場管理

很多項目部在勞務(wù)分包入場后，缺少控制，管理簡單，技術(shù)交底走形式，材料嚴(yán)重浪費，施工日志不齊全，安全管理不完善，甚至造成工程的隱蔽部位的質(zhì)量問題。部分勞務(wù)分包商承接工程后，還將工程進行再次分包，造成管理跨度過大，執(zhí)行力不強等問題。在施工過程中，一些承包商采用多種手段扣押工人工資，或為了拿到工程結(jié)算款，煽動民工鬧事。施工企業(yè)存在資金周轉(zhuǎn)困難的情況很正常，在溝通不及時、工資支付不到位的情況下，從而引發(fā)。由于對勞務(wù)分包管理缺乏過程控制，施工時不但協(xié)調(diào)困難，而且也不利于后期的結(jié)算?，F(xiàn)場管理主要應(yīng)做好以下工作:(1)造冊登記管理進場作業(yè)人員;(2)動態(tài)管理勞務(wù)隊伍實行人員;(3)特殊工種實行持證上崗制度，加強崗前培訓(xùn)教育;(4)關(guān)鍵工序或特殊工序要實行現(xiàn)場旁站監(jiān)督方式監(jiān)控;(5)作業(yè)隊必須按照技術(shù)交底嚴(yán)格進行施工，送交作業(yè)隊的安全技術(shù)交底等資料必須由作業(yè)隊相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字;(6)報檢制度要嚴(yán)格執(zhí)行;(7)對勞務(wù)隊伍的施工質(zhì)量進行監(jiān)督檢查，項目部可采取隨機抽查和日常檢查、明查和暗訪相結(jié)合的方式;(8)實行勞務(wù)作業(yè)隊伍例會制度;(9)項目部對勞務(wù)隊伍建立考評機制。

5勞務(wù)分包的結(jié)算

勞務(wù)分包的工程量，應(yīng)有不少于兩人進行現(xiàn)場確認(rèn)，根據(jù)分包合同約定的計量規(guī)則進行計量。分包方退場時，應(yīng)對其完成工程量進行全面梳理，復(fù)核無誤后簽訂《合同終止協(xié)議》。經(jīng)理部的結(jié)算簽批工作須做到及時、準(zhǔn)確，協(xié)作款的撥付應(yīng)以結(jié)算價為重要參考依據(jù)。結(jié)算單及附件一律用原件，簽字采用黑色鋼筆或簽字筆。工程部位劃分應(yīng)清晰，累計準(zhǔn)確，不得超過設(shè)計數(shù)量。生產(chǎn)過程中一般不主張零星用工，但對于未包含在勞務(wù)協(xié)作合同內(nèi)的零星用工，需由派工人(現(xiàn)場技術(shù)主管、工長及各處室負(fù)責(zé)人)開具標(biāo)工單，相關(guān)人員簽字確認(rèn)，并及時交由結(jié)算人員匯總。零星用工的產(chǎn)生必須謹(jǐn)慎，清掃施工現(xiàn)場等輔助工序應(yīng)歸口于協(xié)作工程內(nèi)容中標(biāo)工單必須留存根備查。結(jié)算附件應(yīng)做好編碼，標(biāo)工單匯總表中分類匯總。協(xié)作單位結(jié)算簽名與合同簽名必須一致，不一致時，應(yīng)有該協(xié)作單位相應(yīng)的授權(quán)委托書。同一分項工程由兩個或兩個以上協(xié)作隊伍施工時，對該分項工程數(shù)量要按協(xié)作合同約定內(nèi)容進行分割，并按分割數(shù)量進行控制，避免超結(jié)算。

6結(jié)語

勞務(wù)管理是一項重要工作，不是一個單一的工作流程，每一項工程的質(zhì)量、進度都得依賴于勞務(wù)管理工作而進行，因此需要得到項目領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，各部門密切協(xié)作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 單位:四川公路橋梁建設(shè)集團有限公司大橋分公司

參考文獻:

篇6

勞務(wù)分包商的引進登記

選擇勞務(wù)分包商的原則：須遵循公開、公平和公正的原則，未經(jīng)公司審批同意，任何項目和個人不得隨意引進勞務(wù)分包隊伍。

選擇的勞務(wù)分包商應(yīng)滿足的條件：具有《營業(yè)執(zhí)照》、《稅務(wù)登記證》、《組織機構(gòu)代碼證》或三證合一的營業(yè)執(zhí)照；提供法人代表及人身份證明書及其委托書并公證（需委托時）；持有《資質(zhì)證書》、《安全生產(chǎn)許可證》；具有一定數(shù)量的專職管理技術(shù)人員，且經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)持有相應(yīng)的從業(yè)資格證明，經(jīng)營管理和資信良好，兩年內(nèi)沒有違反國家建筑法規(guī)的記錄，沒有發(fā)生安全、質(zhì)量事故；有同樣或類似工程施工業(yè)績，信譽狀況良好且未與公司發(fā)生過經(jīng)濟或其他糾紛；擬投入本項目的作業(yè)人員、設(shè)備等滿足施工能力要求，并確保能按合同承諾進場。以上的信息都可以在全國建筑市場監(jiān)管公共服務(wù)平臺、國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)、全國企業(yè)一般納稅人查詢網(wǎng)中進行查詢，其在公司的履歷、信譽評價等還可以在辦公系統(tǒng)中的分包商名錄中查詢。

辦公系統(tǒng)中的引進流程。由項目合同部門的合同人員在辦公系統(tǒng)中發(fā)起流程，填寫勞務(wù)分包商的基本信息表、附上相關(guān)證件的掃描件，報公司成本合同部主辦人員復(fù)核、部門經(jīng)理審批，確保證件齊全、能滿足施工要求、無公司禁用的勞務(wù)分包商。超出一定施工任務(wù)的還需要公司總經(jīng)理審批。一個流程不限勞務(wù)分包商的個數(shù)，根據(jù)審批權(quán)限，項目可以將多個勞務(wù)分包商一并上報，以減少審批流程。勞務(wù)分包商的引進得到公司批復(fù)后，項目就可以將該分包商在辦公系統(tǒng)中進行登記，登記時填寫相關(guān)信息、附相關(guān)證件、公司批復(fù)的引進流程，系統(tǒng)中已有的分包商信息，項目可以直接引用。該登記仍需公司成本合同部主辦人員審核，確保信息無遺漏、準(zhǔn)確，讓每個引進的分包商都有檔案信息。

勞務(wù)資源預(yù)算

公司辦公系統(tǒng)近年新增加了一個預(yù)算模塊，其中就包括勞務(wù)資源預(yù)算、設(shè)備資源預(yù)算，后期還將增加材料資源預(yù)算、間接費預(yù)算等。增加勞務(wù)資源預(yù)算的目的是實現(xiàn)項目勞務(wù)分包“無預(yù)算不評審、無評審不簽合同、無合同不結(jié)算，無結(jié)算不支付”的管理流程，從而實現(xiàn)公司對項目勞務(wù)分包的“量價雙控”。

勞務(wù)資源預(yù)算分為預(yù)算上報、預(yù)算下達、預(yù)算調(diào)整三個流程以及一個預(yù)算控制的查看功能。項目合同部門根據(jù)公司下達的勞務(wù)限價、圖紙清理數(shù)量編制項目的初始總預(yù)算，過程中根據(jù)實際需要進行預(yù)算調(diào)整，通過預(yù)算控制的查看功能可以了解整個項目的預(yù)算情況。勞務(wù)資源預(yù)算中的勞務(wù)分包清單編碼、名稱、單位、工作內(nèi)容是固定的，項目可以選擇，沒有的可以申請增加，這樣能保證勞務(wù)分包的統(tǒng)一性。具體流程是項目合同部負(fù)責(zé)預(yù)算上報，公司成本合同部審核后進行預(yù)算下達；項目根據(jù)實際需要進行預(yù)算調(diào)整，公司成本合同部審批。

勞務(wù)分包合同評審與簽訂

為加強、規(guī)范合同過程管控，防范合同風(fēng)險，避免先施工后簽合同。公司要求勞務(wù)分包合同必須先評審，合同簽訂后才能施工。項目合同部根據(jù)公司下發(fā)的合同范本擬定勞務(wù)分包合同，并填寫合同數(shù)量、合同單價，多個勞務(wù)分包合同的累計合同數(shù)量、合同單價由系統(tǒng)控制不超勞務(wù)資源預(yù)算。合同評審人員包括項目物資、機械、財務(wù)、工程等部門、項目經(jīng)理，公司成本合同部、物資機械部、財務(wù)會計部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門，超過一定合同額的還需公司總經(jīng)理、上級主管部門審核。

合同評審?fù)ㄟ^后，項目即可簽訂勞務(wù)分包合同，將掃描件上傳辦公系統(tǒng)中的合同臺賬、完善相關(guān)信息，方便需要時搜索、查詢。

勞務(wù)分包商信譽評價

為了加強公司、項目部對勞務(wù)分包商的管理，提高規(guī)避風(fēng)險能力，提升公司及項目部對勞務(wù)分包商的管理水平，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源共享、資源聯(lián)動的目的，需要對勞務(wù)分包商進行公平、公正的評價，評價堅持“誰合作、誰管理、誰評價”的原則。具體流程是項目各部門根據(jù)評價辦法對勞務(wù)分包商進行打分，報公司進行綜合評價，評價結(jié)果分優(yōu)秀、合格、不合格和禁用四個級別，并在公司范圍內(nèi)公示。

通過各種有效措施，逐步建立對誠信分包商的長效激勵機制，使之獲得誠信效益。對存在違法、違規(guī)、違約，給公司、項目造成經(jīng)濟損失或負(fù)面影響等行為的分包商，要依規(guī)處理、重點監(jiān)管，并按有關(guān)規(guī)定降低信譽等級，限制承擔(dān)任務(wù)量，直至評價為“禁用”，禁止進入本單位分包市場。各項目嚴(yán)禁使用無資質(zhì)“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名錄》中“禁用”分包商。公開的信息應(yīng)注意保守商業(yè)秘密和分包商的隱私信息，如分包商的組織機構(gòu)代碼、身份證號碼、聯(lián)系方式等。

勞務(wù)分包結(jié)算與支付

勞務(wù)分包結(jié)算每月進行一次，由于任務(wù)量大、需要及時結(jié)算，手工制作結(jié)算單又費時費力、且容易出錯，公司在2008年就將所有項目的勞務(wù)分包結(jié)算納入到辦公系統(tǒng)中辦理。結(jié)算的前提條件是簽訂了勞務(wù)分包合同或補充協(xié)議，按約定完成了工作內(nèi)容并驗收合格，原始資料齊全。辦公系統(tǒng)能杜絕無合同結(jié)算、超合同結(jié)算等現(xiàn)象，每份結(jié)算的原始資料、審批過程、累計結(jié)算信息等均能在系統(tǒng)中查看。

勞務(wù)分包結(jié)算審批通過后，結(jié)算信息可推送到財務(wù)系統(tǒng)，由財務(wù)人員扣除罰款、代付的民工工資等款項后支付到勞務(wù)分包商固定的賬戶上。結(jié)算、支付一氣呵成，大大地提高了工作效率。

篇7

1　合同總收入的確認(rèn)

首先，如何結(jié)合《建造合同準(zhǔn)則》，合理確認(rèn)合同總收入、合同總成本。

合同總收入包括：合同中規(guī)定的初始收入，執(zhí)行合同中因變更(施工圖量差及變更設(shè)計)，索賠(各類價差及自然災(zāi)害索賠)，獎勵等形成的收入。建造合同結(jié)果能夠可靠估計的情況下，合同預(yù)計總收入根據(jù)承包合同和業(yè)主已經(jīng)認(rèn)可并驗工計價以后的變更、獎勵、索賠來預(yù)計和變更，不能隨意確定合同預(yù)計總收入，更不能通過人為調(diào)節(jié)預(yù)計總收入來進行利潤調(diào)節(jié)。由于國內(nèi)建造合同市場尚不規(guī)范，在未訂立書面建造合同或訂有書面建造合同但合同未確定合同總金額時，可暫采用中標(biāo)價作為建造合同的初始預(yù)計總收入，待能夠準(zhǔn)確估計時作調(diào)整。對于施工企業(yè)普遍存在的內(nèi)部分包，應(yīng)以內(nèi)部預(yù)算價或分包合同總價加上變更、索賠、獎勵金額之后作為合同預(yù)計總收入。

若涉及到合同變更，則因合同變更而增加的收入，應(yīng)在同時具備下列條件時予以確認(rèn)：(1)業(yè)主能夠認(rèn)可變更而增加的收入；(2)收入能夠可靠計量。索賠款指因業(yè)主或第三方的原因造成的，由建筑承包商向業(yè)主或第三方收取的，用以補償不包括在合同造價中的成本的款項。因索賠而形成的收入，應(yīng)在同時具備下列條件時予以確認(rèn)：(1)根據(jù)談判情況，預(yù)計對方能夠同意這項索賠；(2)對方同意接受的金額能夠可靠計量。獎勵款是指工程達到或超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)時，業(yè)主同意支付給建筑承包商的額外款項。因獎勵而形成的收入，應(yīng)在同時具備下列條件時予以確認(rèn)：(1)根據(jù)目前合同完成情況足以判斷工程質(zhì)量能夠達到或超過既定的標(biāo)準(zhǔn)；(2)獎勵金額能夠可靠地計量。

2　合同成本的確認(rèn)

合同成本包括從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關(guān)的直接費用、間接費用及利息資本化費用。預(yù)計合同總成本是《建造合同》準(zhǔn)則的重要部分，工程預(yù)算部門要根據(jù)內(nèi)部預(yù)算合理預(yù)計合同總成本，所有數(shù)據(jù)都需要有合理及實質(zhì)的憑證支持。并考慮施工期內(nèi)成本的變化(如通脹)，在調(diào)整合同預(yù)計總成本時，應(yīng)仔細(xì)分析導(dǎo)致產(chǎn)生變化的原因以及對合同結(jié)果可能帶來的影響大小。工程預(yù)算部門在掌握充分證據(jù)后應(yīng)及時組織相關(guān)部門和人員對未完工合同成本進行測算修正，在變更預(yù)計合同成本時不得編造虛假證據(jù)來隨意調(diào)整預(yù)計合同總成本。

按照《建造合同準(zhǔn)則》的規(guī)定，合同變更、索賠、獎勵收入應(yīng)該在滿足相應(yīng)的確認(rèn)條件時，才能進行確認(rèn)；而建造合同變更成本一旦發(fā)生，應(yīng)該作為合同實際成本記入“工程施工一合同成本”科目中，與變更收入的確認(rèn)與計量沒有關(guān)系。在這一問題上，《建造合同準(zhǔn)則》更加強調(diào)謹(jǐn)慎性原則。因此，對于僅僅由于客戶沒有及時驗工計價但已經(jīng)確認(rèn)合同變更的項目，應(yīng)合理預(yù)計合同變更的金額。對于不能確定合同變更金額但估計至少能夠收回成本的，應(yīng)該按照實際成本確認(rèn)收入。對于客戶不確認(rèn)的合同變更，不能確認(rèn)合同收入，但是已經(jīng)施工的部分應(yīng)該確認(rèn)相應(yīng)的成本。

3　有關(guān)工程成本核算的相關(guān)注意問題

工程成本核算時：工程施工科目下設(shè)工程施工合同成本和工程施工合同毛利兩個明細(xì)科目，按照工程名稱設(shè)置子項核算，和“工程結(jié)算”科目最終具有如下勾稽關(guān)系：工程結(jié)算=工程施工合同成本+工程施工合同毛利。

工程施工合同成本科目類似于制造企業(yè)的生產(chǎn)成本科目，用于歸集各項工程施工合同發(fā)生的實際成本，一般包括施工企業(yè)在施工過程中發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用等。其他直接費包括有關(guān)的設(shè)計和技術(shù)援助費用，施工現(xiàn)場材料的二次搬運費、生產(chǎn)工具和用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費用、場地清理費用、臨時設(shè)施攤銷費用、水電費等。間接費用是企業(yè)下屬各施工單位為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的費用，包括施工、生產(chǎn)單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護費、鑒定資產(chǎn)折舊費及修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、辦公費、差旅費、財產(chǎn)保險費、工程保修費、排污費等。其中，屬于人工費、材料費、機械使用費和其他直接費等直接成本費用，直接計入有關(guān)工程成本，間接費用可先在合同成本下設(shè)置“間接費用”明細(xì)進行核算，月份終了，再按一定分配標(biāo)準(zhǔn)，分配計人有關(guān)工程成本。該科目應(yīng)按成本核算對象和成本項目進行歸集。

工程施工合同毛利是施工企業(yè)采用“工程結(jié)算”這個過渡科目的產(chǎn)物，通常講，一項合同可以根據(jù)損益表反映最終毛利：對應(yīng)的主營業(yè)務(wù)收入-主要業(yè)務(wù)成本；但對于施工企業(yè)，該公式可以先變相反映在資產(chǎn)負(fù)債表上，即：工程施工合同毛利=工程結(jié)算一工程施工合同成本。按規(guī)定確認(rèn)確認(rèn)工程合同收入、費用時，應(yīng)當(dāng)借記工程結(jié)算科目，貸記工程施工合同成本和工程施工合同毛利。同時，借記主營業(yè)務(wù)成本科目(金額=工程施工合同成本)，貸記主營業(yè)務(wù)收入科目(金額=工程結(jié)算)按其差額，借記或貸記工程施工合同毛利科目。

上述分析是基于一項合同在同一會計年度可以完成這一假設(shè)前提下，主要是為了理清幾個科目之間的關(guān)系。事實上，大部分工程施工項目的開工日期與完工日期都屬不同的會計年度，屬于跨年度合同，根據(jù)《建造合同準(zhǔn)則》的規(guī)定，如果建造合同的結(jié)果能夠可靠地估計，應(yīng)該按照完工百分比法將合同收入和合同成本分配計入施工期間的各個會計年度。《建造合同準(zhǔn)則》中確定完工百分比的方法主要有：累計實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例；已經(jīng)完成的合同工作量占合同預(yù)計總工作量的比例；實際測定的完工進度。施工企業(yè)在會計期末需要根據(jù)企業(yè)自身及工程特點選擇合適的完工百分比法確定工程收入和工程成本。如果施工合同的結(jié)果能夠可靠估計，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)綜合情況采用的完工百分比法在資產(chǎn)負(fù)債表日確認(rèn)工程合同收入和工程合同費用。如果工程施工合同的結(jié)果不能夠可靠地估計，應(yīng)當(dāng)按不同情況處理：若合同成本能夠收回的，工程合同收入根據(jù)能夠收回的實際合同成本金額予以確認(rèn)，合同成本在其發(fā)生的當(dāng)期確認(rèn)為工程合同費用；若合同成本不能夠收回的，不能收回的金額應(yīng)當(dāng)在發(fā)生時立即作為工程合同費用，不確認(rèn)收入。即；借記主要業(yè)務(wù)成本科目，貸記主要業(yè)務(wù)收入科目，按其差額，借記或貸記工程施工合同毛利科目。但在合同未完工達到確認(rèn)工程合同全部收入、費用前，不可對沖工程結(jié)算和工程施工這兩個科目。否則會造成賬務(wù)混亂，也使工程結(jié)算和工程施工合同毛利這兩個科目失去意義。

4　分包工程的成本，毛利核算

對于大型建造工程，施工企業(yè)往往作為總承包方將其中的單項工程或單位工程、分部分項工程分包給另一承包商(分包單位)進行施工。然而，在《建造合同準(zhǔn)則》中沒有對分包工程會計核算作出明確規(guī)定。

按照目前施工企業(yè)會計實踐，筆者對分包工程的會計處理方法進行了總結(jié)歸納，主要有兩種方法：

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中圖分類號：F272 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）09-0032-02

一、施工企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

1.內(nèi)部控制制度不健全，有些主要控制環(huán)節(jié)無相關(guān)的制度。有的企業(yè)未設(shè)財會部門的稽核崗位，有的內(nèi)部稽核不規(guī)范，未形成制度，執(zhí)行財會電算化的項目，未制定嚴(yán)格的制單、審核、記賬崗位及權(quán)限控制制度，上機操作密碼也未實行保密制度；對工程的關(guān)鍵過程和特殊過程控制，雖然進行了有效的控制，但無相關(guān)的過程控制規(guī)定；對外分包工程款的結(jié)算無詳細(xì)的結(jié)算控制程序，結(jié)算隨意性大，有些工程款的結(jié)算原始資料無現(xiàn)場工程師的簽字；租賃設(shè)備、采購材料無合同，或合同中材料單價不明確，無質(zhì)量要求，設(shè)備進場后發(fā)現(xiàn)所供設(shè)備與要求不符、補簽合同等，這些都反映出制度不健全，程序管理設(shè)計滯后，內(nèi)部控制無力，影響了工程的進度與質(zhì)量，進而影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.內(nèi)部審計在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用尚需加強。內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的特殊組成部分，是對內(nèi)部控制的再控制，由于內(nèi)部審計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、審計工作質(zhì)量，以及領(lǐng)導(dǎo)對審計的重視程度等原因，內(nèi)部審計的作用在各單位的發(fā)揮程度也不同：有的單位對審計意見能認(rèn)真對待，對提出問題積極整改；有的單位審計意見書遲遲不能下發(fā)，有的意見書下發(fā)后合理的建議不能得到很好的落實，有些單位對審計意見重視不夠，所提問題連年得不到解決，這些都影響了內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中發(fā)揮有效作用。

3.內(nèi)部控制制度執(zhí)行方面的欠缺。企業(yè)管理層重生產(chǎn)、輕經(jīng)營、重開發(fā)、輕內(nèi)部管理，甚至把內(nèi)部控制看成僅僅是財務(wù)管理部門的事，而沒有把內(nèi)部控制放在整個企業(yè)經(jīng)營管理的策略高度來考慮；有的項目出現(xiàn)由于人員素質(zhì)差、責(zé)任心不強而造成人為失誤；有的項目雖有一些規(guī)章制度，但流于形式，未得到切實的貫徹執(zhí)行。如財務(wù)付款方面手續(xù)不健全，未按照合同規(guī)定付款，合同規(guī)定無工程預(yù)付款，實際卻因各種原因支付一定的預(yù)付款，甚至形成超進度預(yù)付款；設(shè)備租賃業(yè)務(wù)未按照制度貫徹內(nèi)部牽制原則；合同的簽訂、執(zhí)行以及付款手續(xù)的辦理全部由一人完成。制度執(zhí)行不力，還表現(xiàn)在制度是用來應(yīng)付上級的檢查，裝訂成冊和制度上墻，但在實際執(zhí)行過程中卻帶有很大的隨意性。

二、加強施工企業(yè)的內(nèi)部控制的對策

1.明確分包工程結(jié)算、機械租賃租金結(jié)算等業(yè)務(wù)的程序。分包工程結(jié)算應(yīng)制定詳細(xì)的程序，并體現(xiàn)部門之間牽制、人員職責(zé)分工明確，保證結(jié)算工作順利進行。如分包工程的結(jié)算應(yīng)由現(xiàn)場工程師、工程合同部、財務(wù)部、總工、項目經(jīng)理等層層審核，保證部門互相制約、互相聯(lián)系，并按照事先簽訂的合同執(zhí)行；機械設(shè)備租金的結(jié)算，應(yīng)體現(xiàn)進場有合同、設(shè)備運行有記錄、結(jié)算時附使用記錄、發(fā)票注明結(jié)算期。

2.建立健全各項規(guī)章制度，并在運行過程中不斷完善。企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職責(zé)分工和程序方法，還應(yīng)制定工程施工關(guān)鍵過程和特殊過程的控制規(guī)定，以此保證工程質(zhì)量。內(nèi)部控制的核心問題是合理的職責(zé)分工，在一般情況下，處理每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程，或者在全過程的某幾個重要環(huán)節(jié)都規(guī)定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負(fù)責(zé)，起到相互控制的作用。比如采購業(yè)務(wù)，首先建立相關(guān)的采購流程，規(guī)定采購的主要環(huán)節(jié)：從市場采集價格、通過會議貨比三家定價幾家投標(biāo)單位、邀請投標(biāo)單位投標(biāo)、簽訂相關(guān)的購買合同，由采購人員根據(jù)計劃負(fù)責(zé)采購、驗收人員過磅驗收材料，再由材料會計開據(jù)材料驗收入庫單，材料主管審核材料質(zhì)量、項目經(jīng)理審核簽字，財務(wù)會計負(fù)責(zé)審核發(fā)票，出納報銷付款。整個采購流程中，應(yīng)體現(xiàn)采購有計劃、驗收嚴(yán)把關(guān)、付款程序完善、不相容的職責(zé)分離內(nèi)部控制體系。

3.明確規(guī)定計算機財務(wù)管理系統(tǒng)操作權(quán)限和控制方法。電算化可以大大提高會計工作效率和會計工作的水平。但是，不能以此代替原手工會計處理中已建立起來的內(nèi)部控制制度和管理制度，同時，還應(yīng)加強對電算化系統(tǒng)的管理，這是會計系統(tǒng)安全、正常運行的前提。要明確規(guī)定系統(tǒng)管理人員、維護人員不得兼任出納、會計，嚴(yán)格按會計電算化系統(tǒng)的設(shè)計要求配置人員，根據(jù)個人權(quán)限設(shè)置密碼，健全憑證輸入、審核及記賬的內(nèi)部控制制度，保障按照系統(tǒng)設(shè)計的處理流程運行。（下轉(zhuǎn)103頁）

（上接32頁）

4.加強內(nèi)部稽核制度，確定關(guān)鍵控制點，并針對關(guān)鍵控制點設(shè)計和執(zhí)行各種制度、程序。如對工程的關(guān)鍵過程和特殊過程制定的控制規(guī)定，應(yīng)體現(xiàn)質(zhì)量有目標(biāo)、資源配置有要求、人員職責(zé)明確、檢驗實驗有記錄，以此來保證工程的質(zhì)量。設(shè)立材料稽核員，不定期對材料的價格、質(zhì)量進行抽查，并對合同的簽訂、執(zhí)行進行稽核；成立質(zhì)檢部，制定相關(guān)的質(zhì)量控制制度，對工程質(zhì)量進行監(jiān)督，盡最大努力做到將事情一次做好，不返工，不浪費，走低成本高效益之路。

篇9

1合同分類

作為施工單位，工程施工合同管理包括總包合同管理及分包合同管理?？偘贤磁c建設(shè)單位抑或代建單位簽訂。施工單位作為施工總承包合同主體，對外承擔(dān)承包合同要約約定的全部風(fēng)險及責(zé)任，全面組織施工管理，確保施工質(zhì)量，承擔(dān)總承包合同要約約定全部責(zé)任。在施工過程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此產(chǎn)生與協(xié)作單位即分包商之間分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分為三種，①專業(yè)分包、包工包料；②專業(yè)分包、主要材料甲供；③勞務(wù)分包；清包人工費或包人工費或包人工費加消耗性材料、小型機具的。就該公司目前管理模式，對大部分公路工程采取的主要分包模式為，為包工包輔料包小型施工機械的方式，并在分包條款中明確約定主要材料損耗系數(shù)，并約定甲供材料超過約定損耗系數(shù)。乙方超出約定損耗，在工程結(jié)算中予以扣除。分包合同主要構(gòu)架為主要材料及大型機械由總承包方承擔(dān)，零星材料及小型機具由分包商承擔(dān)。

2總承包合同管理

2.1施工總承包合同簽訂

現(xiàn)行總承包合同一般為固定單價合同，固定單價合同約定施工單位承擔(dān)材料漲價風(fēng)險。作為施工單位，因為全球經(jīng)濟環(huán)境變化抑或其他不可控因素影響，在風(fēng)險承擔(dān)上過大，有時候?qū)е鹿こ讨苯哟箢~度虧損。且材料費占整個工程投資的近75%，材料價格一旦全線大幅漲價，將超出施工單位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中標(biāo)某工程為例，該工程在2008年金融風(fēng)暴期間建筑材料市場全線漲價引起的虧損。表中材料預(yù)算單價為改工程投標(biāo)時市場單價，材料實際單價為工程實際采購平均單價。從該表中可看出，由于主材全線大幅漲價，僅材料一項就構(gòu)成工程近2000萬元虧損，虧損金額巨大。所以在施工總承包合同簽訂過程中，作為施工單位，應(yīng)務(wù)必爭取在合同條款中，對于業(yè)主對材料漲價風(fēng)險過分轉(zhuǎn)移予以協(xié)商，必要時提供地方政府在該方面的文件作為依據(jù)。如在2008年金融風(fēng)暴期間，天津市就了關(guān)于建設(shè)工程投資單位給予施工單位材料漲價補償?shù)奈募?。約定施工方承擔(dān)風(fēng)險單位，超出該約定漲價率，材料漲價由建設(shè)單位承擔(dān)。

2.2施工總承包合同交底

施工總承包合同簽訂之后，由公司相關(guān)部門下達標(biāo)后預(yù)算，標(biāo)后預(yù)算應(yīng)從材料消耗、機械費、人工費、管理費及其他費用給出具體指標(biāo)，以便在施工過程中進行控制，同時在工程竣工后進行考核，并在工程成本控制上予以指導(dǎo)性意見。預(yù)算部門應(yīng)對施工、材料、機務(wù)、財務(wù)等相關(guān)部門予以承包合同交底，對相應(yīng)部門予以側(cè)重交底。比如對材料部門，應(yīng)明確甲供材供應(yīng)范圍及方式，合同條款中對材料漲價風(fēng)險如何分擔(dān)等條款；對財務(wù)部門，對承包合同中資金管理條例等予以側(cè)重說明。施工總承包合同交底應(yīng)留下相關(guān)文字材料及交底會簽記錄，作為合同管理部門工作落實之文字依據(jù)。

2.3施工總承包合同實施過程管理

在施工過程中，承包合同、招投標(biāo)文件、與業(yè)主往來相關(guān)書面文字、地方性指導(dǎo)文件均用妥善保管，并做好各項文件收集整理工作，為工程竣工結(jié)算、洽商理賠等工作做好基礎(chǔ)。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工過程中所存在利弊進行幾點總結(jié)：3.1.1分包工程招標(biāo)工程施工分包商選擇采用分包招標(biāo)方式，可以吸引更多分包商進行投標(biāo)報價，增加競爭，引進實力強且價格合理分包單位，并有利于施工工程管理與質(zhì)量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投標(biāo)按正規(guī)招標(biāo)程序嚴(yán)格執(zhí)行，明確分包單位應(yīng)對全面考慮分包文件中所示相關(guān)事宜，綜合報價，并對報價負(fù)責(zé)。由分包單位自己投標(biāo)報價時考慮因素不全，導(dǎo)致報價過低而不愿意簽訂分包合同給總包單位造成的損失由分包單位負(fù)責(zé)，總包方保留對其追究的權(quán)利。同時總包單位應(yīng)對分包單位施工成本予以科學(xué)測算，全面考慮人工費、機械費及管理費、稅金等因素，不能盲目相信低價。對大幅度低于實際成本報價予以刪除，選擇合理報價單位。如在我公司某項目部分包招標(biāo)過程中，預(yù)算部門在事先進行分包成本測算過程中，得出分包成本單價鋼筋在450元/噸左右，預(yù)制小箱梁混凝土成本單價在260元/立方米左右，對在投標(biāo)報價中預(yù)制小箱梁混凝土報價分別為364元/立方米的、報價為383元/立方米兩家單位予以淘汰。3.1.2分包合同修訂分包合同大部分由預(yù)算部門起草并上報公司予以審批，但在分包合同修訂過程中，應(yīng)引起各相關(guān)部門重視，尤其施工、質(zhì)量、安全及材料各部門。施工部門由于直接參與施工過程管理，對現(xiàn)場管理、工序銜接、零星材料供應(yīng)、小型機具及大型機械配合、設(shè)施料配置及配件消耗等問題較為熟知。在新工程分包合同起草過程中，施工部門應(yīng)對分包合同認(rèn)真審核并提出注意事項及建議。其他相關(guān)部門也應(yīng)對分包合同根據(jù)部門職責(zé)提出意見。以確保分包合同條款明確清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包進度款結(jié)算

分包進度款根據(jù)合同約定按當(dāng)月完成工程量編制結(jié)算單進行支付并建立臺賬。月完成工程量須經(jīng)現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)經(jīng)理簽字確認(rèn)，發(fā)生的材料款、獎罰款等須經(jīng)相關(guān)部門標(biāo)明，交予預(yù)算部門，在月度進度款結(jié)算中予以扣除。由于進度款結(jié)算畢竟不是竣工結(jié)算，有可能發(fā)生工程量調(diào)整及變化，故臺賬及結(jié)算件只蓋項目部公章，結(jié)算件亦只為工程所屬項目部保存，避免因過程結(jié)算引起經(jīng)濟糾紛。以上進度款結(jié)算方式可以對分包扣款及時體現(xiàn)，確保工程款不超付；同時對分包隊伍材料消耗進行按月實時監(jiān)控，對超出正常損耗給予提示，做好工程施工過程控制。

3.3分包竣工結(jié)算

根據(jù)以往經(jīng)手工程，提出以下幾點注意事項：3.3.1注意施工過程中相關(guān)人員簽訂收集因為工程期一般較長，人員調(diào)動就相對較大。人員調(diào)動引起分包竣工資料簽字不齊全，這是一個很大問題。過程中做好簽字資料收集，會減少竣工結(jié)算難度。3.3.2注意扣除分包扣款稅金由于現(xiàn)行單價大部分為含稅單價，分包扣款同時應(yīng)扣除相應(yīng)原本由分包單位承擔(dān)的稅金。根據(jù)天津市城鄉(xiāng)建設(shè)和交通委員會文件〔2011〕265號文件，稅金已進行調(diào)整。在分包扣款稅金扣除中，應(yīng)注意相關(guān)稅率變化。

3.4分包合同中對成本控制所采取的措施

3.4.1采取較為適合工程的分包方式、明確條款約定目前采取的包工包輔料、包小型機具模式，可以有效降低材料損耗，在控制難度比較大的小型機具消耗、電費及零星材料方面實現(xiàn)責(zé)任轉(zhuǎn)移，提高分包商成本控制意識，使其在施工過程中主動積極的采取有效方式，減少材料浪費，從施工操作第一線操作人員控制材料消耗，從源頭控制材料消耗。3.4.2選擇專業(yè)能力強，信譽好、長期合作分包隊伍施工過程中，定期對分包單位進行過程評價，分季度在分包進度款結(jié)算同時，由預(yù)算組織包括施工、質(zhì)量、測量、實驗及安全各部門，分別對分包單位進行從施工質(zhì)量、進度、安全、測量及實試驗配合各方面情況進行過程評價，并在月底進行通報，制定詳細(xì)的獎罰細(xì)則。對評比中相對較差的施工退伍予以通報甚至清退。施工過程總，做好基礎(chǔ)資料收集、保管，為以后工程施工隊伍篩選工作做基礎(chǔ)。3.4.3在分包單價中，設(shè)定分包機動單價一項目前在某工程小箱梁預(yù)制合同中，增加一項分包機動單價價格，每月由施工、質(zhì)量、實驗、測量、實驗各部門進行打分評比；分包商各項生產(chǎn)組織活動符合各部門要求，進行此分項分部工程計量；達不到各部門要求，即此項機動單價不予計量。機動單價一項，通過單價調(diào)節(jié)一項，可以積極有效從材料消耗、質(zhì)量控制、服從管理等各方面控制施工隊伍，從而到達工程成本控制的目標(biāo)。3.4.4充分利用公司資源，有效降低分包報價如在橋梁施工中，以往類似工程鋼模板有的稍加改動就可以利用，有的幾乎不需要改動，合理利用現(xiàn)有資源，可以節(jié)省很大費用。減少分包商提供物資，可有效降低報價，有利于工程成本控制。3.4.5對部分工程采取包工包機械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包機械包材料方式分包，此種分包類型可以轉(zhuǎn)嫁一部分材料漲價風(fēng)險，使工程利潤率有一定保證。3.4.6加強項目清工簽證控制分包合同條款中，明確現(xiàn)場施工簽證范圍，明確分包綜合單價包含工作內(nèi)容，尤其明確分包合同單價包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各級檢察用工方面，每個工程都會發(fā)生相當(dāng)多清工，產(chǎn)生不可控制的成本消耗。摒棄以往工程中因為合同條款對清工一項內(nèi)容約定不明確、在施工過程中容易對清工簽證產(chǎn)生分歧、不利于成本控制的地方。綜上所述，在分包商成本控制上面，結(jié)合工程實際及項目部自身資源情況，對實際工程實體采用較為適合本工程的分包方式，在分包方式、條款約定、責(zé)任分擔(dān)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方面明確約定，從而達到從分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺點

4.1工程工序交叉時分包單位較多，管理難度較大

采取多家分包單位，如小箱梁預(yù)制、小箱梁吊裝與現(xiàn)澆中橫梁分別由三家分包單位承擔(dān)施工，工序交叉較多，工作內(nèi)容銜接時要求分包隊伍積極配合，管理難度較大。

4.2缺少工程分包規(guī)劃

分包前期未制定嚴(yán)格分包計劃，對工序銜接考慮不充分，同時因為分包單位較多，每個分包商為確保自身經(jīng)濟利益，不平衡分包單價幾乎不存在，從而導(dǎo)致綜合費用支出較大。

5分包合同管理的構(gòu)想及建議

5.1嚴(yán)格制定工程分包計劃，全面考慮分包成本

在工程分包前期，嚴(yán)格制定分包計劃，確定分包單位數(shù)量及分包模式，同時全面考慮施工成本。由于目前分包基本為清包，模板及各種設(shè)施料為項目部提供，單純從分包單價上考慮，有可能存在優(yōu)勢。但在施工過程中所產(chǎn)生的大型機械、施工用電及各種協(xié)調(diào)費用，都應(yīng)該在分包模式確定時予以考慮，確保分包模式得以優(yōu)化，并最終有利于成本控制。

5.2減少工序交叉銜接

分包施工隊伍只見工序交叉銜接越多，不僅施工管理難度較大，同時容易因為分包單位之間互相推諉，影響工程進度。分包前期充分考慮這一點，有利于工程施工過程管理與成本控制。

5.3廣泛考慮機動單價一項，提供分包隊伍積極性

根據(jù)已實施工程實際情況，提出分包機動單價一項，有利于分包施工管理，提高分包隊伍積極性。當(dāng)然是以加上機動單價后，分包單價為合理單價為前提。

6結(jié)束語

在承包合同簽訂過程中，應(yīng)該盡量爭取減小材料漲價風(fēng)險，對于業(yè)主過度風(fēng)險轉(zhuǎn)移條款予以充分溝通協(xié)商，降低總承包合同風(fēng)險；分包合同中，力爭條款嚴(yán)謹(jǐn)，減少分歧，便于執(zhí)行；在合同執(zhí)行過程中，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，保證合同執(zhí)行力。合同管理是工程管理工作中重要環(huán)節(jié)，應(yīng)予以足夠重視。

參考文獻：

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篇10

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)為中標(biāo)不得不壓價讓利，中標(biāo)價格逐級走低，承攬到手的工程項目基本處于微利狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，在此背景下，施工項目責(zé)任成本管理的重要性顯得尤為突出。施工項目責(zé)任成本管理是以責(zé)任為核心的一種成本管理方法，是現(xiàn)代管理中把“責(zé)任”和“成本”這兩個主題有機結(jié)合起來的一種科學(xué)的管理形式，是目前施工企業(yè)嚴(yán)格控制成本、提高經(jīng)濟效益最有效的管理手段之一。

施工項目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)利潤的直接體現(xiàn)，是項目追求效益最大化的關(guān)鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業(yè)最響亮的口號。在如今施工規(guī)模節(jié)節(jié)攀升的同時，要做到項目管理平穩(wěn)、成本控制有序、企業(yè)收益提升，必須加強項目責(zé)任成本管理。這關(guān)鍵在于合理地編制責(zé)任成本預(yù)算、確定項目目標(biāo)成本、制定項目成本控制措施和績效考核標(biāo)準(zhǔn)、及時獲取預(yù)算成本和實際成本偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。施工項目責(zé)任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然。現(xiàn)結(jié)合自身的實際工作情況，介紹施工項目責(zé)任成本管理與控制。

二、實施施工項目責(zé)任成本管理的流程

1、前期準(zhǔn)備和項目策劃：確定項目經(jīng)理部定員編制，及時組成項目管理團隊；開展深入細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查，核定實物工程數(shù)量，調(diào)查和測定人工、材料、機械單價及措施費用；在此基礎(chǔ)上，開展項目風(fēng)險評估，研究制定實施性施工組織設(shè)計、勞務(wù)分包控制單價，編制并項目管理策劃書。

2、界定經(jīng)濟責(zé)任：根據(jù)施工圖紙、實施性施工組織設(shè)計、企業(yè)定額及當(dāng)?shù)毓ち蠙C單價，編制并審批項目責(zé)任成本預(yù)算，確定項目上交收益額，簽訂工程責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任書。

3、責(zé)任成本預(yù)算分解：項目經(jīng)理部根據(jù)公司下達的責(zé)任成本預(yù)算，組織相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)人員進行二次分解并按劃分好的責(zé)任編制并下達責(zé)任成本預(yù)算，明確責(zé)任范圍和目標(biāo)，簽訂班組責(zé)任成本管理書和勞務(wù)分包合同，確保施工項目責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、實施過程控制：項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊認(rèn)真落實公司各項項目管理制度，嚴(yán)格履行項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的義務(wù)，加強成本管理督察和考核兌現(xiàn)工作，及時掌握項目成本及其管理工作動態(tài)，發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題，通過強化管理和控制，達到有效控制項目成本的目標(biāo)。

5、核算與分析：項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊建立各類責(zé)任成本管理臺賬和報表，及時確認(rèn)收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息，定期開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，制定整改措施。

6、考核與兌現(xiàn)：定期進行項目責(zé)任成本考核，分階段兌現(xiàn)經(jīng)濟利益；項目完成后，按竣工和考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結(jié)論。

三、施工項目責(zé)任成本管理的特點

施工項目責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理模式相比，施工項目責(zé)任成本管理的特點表現(xiàn)為：傳統(tǒng)的成本管理是動態(tài)的管理，工程完成后結(jié)算，即使虧損也無法彌補，施工項目責(zé)任成本管理是在市場經(jīng)濟的一定條件下發(fā)展形成的，貫穿于施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時調(diào)整成本計劃，保證項目施工責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本管理是單一的結(jié)算，具有單一性，施工項目責(zé)任成本管理是包括人工、材料、機械、質(zhì)量、安全、進度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性、系統(tǒng)性、全面性。傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門單一的結(jié)算，結(jié)算、施工分離，職責(zé)不清，目標(biāo)不明確。施工項目責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實，工程項目的全體經(jīng)濟活動分析人員參于結(jié)算，參于管理的一項具體工作，真正的做到了生產(chǎn)第一線的管理和控制。

四、加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制

1、人工費的控制：實行員工工資與責(zé)任成本目標(biāo)完成情況掛鉤，對各班組實行工資包干制度。按照工程任務(wù)單的形式，標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來核定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理設(shè)置“一專多能”的技術(shù)工人，合理調(diào)配各工序間的人員數(shù)量，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

2、材料成本的控制：

（1）、根據(jù)工程預(yù)算作出材料采購計劃，根據(jù)預(yù)算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標(biāo)采購的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價，其次是零星材料的采購要盡量利用供應(yīng)競爭的形式實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。

（2）、按照工程預(yù)算和企業(yè)施工技術(shù)裝備水平及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量、工藝、質(zhì)量要求，測算出一個合理的材料耗用量降低率指標(biāo)，并進行層層分解。動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。

（3）、現(xiàn)場施工人員應(yīng)根據(jù)實施性施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況，科學(xué)確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的產(chǎn)生，加大施工成本。

（4）、施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，并加以妥善保管避免丟失。

（5）、建立健全工程材料的“收、發(fā)、退”制度和核算，嚴(yán)格出入庫手續(xù)，實行限額發(fā)料，防止大量賒入材料不辦入庫手續(xù)而直接進入工地，使材料消耗與實際成本不符。

3、機械使用費的控制：實行工程項目施工機械租賃制，根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，確保正常施工。

4、間接費的控制：項目管理費是工程間接費的主要組成部分，應(yīng)在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

5、分包工程結(jié)算的控制：對分包工程要嚴(yán)格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價格，合理確定分包工程實際成本，及時確定分包合同。分包工程要嚴(yán)格按照合同辦理價款支付手續(xù)，防止超付。因資金緊張時，要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務(wù)部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。

6、安全質(zhì)量的控制：把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應(yīng)鑒定安全質(zhì)量責(zé)任書，對施工工程驗收不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量的要查明原因，分清責(zé)任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的，由安全質(zhì)量負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔(dān)，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。

7、加強班組管理與控制：班組是工程項目生產(chǎn)的基層組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部必須對班組加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責(zé)任制，推行責(zé)任成本承包和標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作。組織班組開展勞動競賽評比和增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責(zé)任核算落實到施工一線。

8、項目經(jīng)理部要及時核算工程價款，及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款。在資金緊張時，要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款情況時是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）和購物未報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。

五、強化工程項目的成本分析，針對分析過程中出現(xiàn)的偏差分析原因并制定應(yīng)對措施

定期開展工程項目責(zé)任成本管理實際情況的研究分析，不但可以總結(jié)工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，也可以對一些不力的措施及時給予糾正，有利于指導(dǎo)下一步的責(zé)任成本管理。責(zé)任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，既不能出現(xiàn)虧損只強調(diào)客觀原因而忽視主觀因素，也不能實現(xiàn)盈利就只注重成績，掩蓋或忽視真實矛盾，只有全面、認(rèn)真地進行責(zé)任成本分析，才能真正提高企業(yè)的責(zé)任成本管理水平。

對成本分析過程中出現(xiàn)的偏差,應(yīng)進行偏差分析, 是什么原因?qū)е缕? 偏差的項目, 偏差的大小。根據(jù)實際情況制定應(yīng)對措施：

1、偏差較小，屬于正常的偏差，可以忽略。

2、管理或技術(shù)上的因素造成的成本增加。校正管理計劃，進行技術(shù)攻關(guān)，持續(xù)改進。

3、勞動成本、機械設(shè)備費用、工程材料物價上漲因素造成的成本增加，無法實施改進。應(yīng)根據(jù)實際的勞動成本、機械設(shè)備費用、工程材料物價對責(zé)任成本預(yù)算進行調(diào)整, 以使其符合施工進度、質(zhì)量、項目規(guī)模、流動資金對成本控制影響的研究應(yīng)符合實際情況。

4、預(yù)算成本不合理或選用的定額偏差造成實際成本與預(yù)算成本發(fā)生偏差。此時應(yīng)重新制定后續(xù)工作的責(zé)任成本預(yù)算。

5、實際成本低于預(yù)算成本。此時一定要注意，是否是成本控制的結(jié)果，是否有質(zhì)量、安全、環(huán)保的隱患。

六、結(jié)語

總之，施工企業(yè)通過自身的管理為市場提供優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品，達到積累經(jīng)驗、創(chuàng)造效益、滿足企業(yè)擴大再生產(chǎn)的需要。實現(xiàn)這一目標(biāo)的載體就是項目，只有項目盈利了，才談得上公司的發(fā)展。而節(jié)約成本，降低能耗，通過科學(xué)合理而行之有效的途徑降低實際成本，將直接為項目帶來經(jīng)濟效益。施工項目責(zé)任成本管理作為企業(yè)控制成本支出的重要手段，能達到降低成本支出、提高經(jīng)濟效益、增加職工收入、加快工程進度、提高工程質(zhì)量的目的，必將在施工企業(yè)中得到深入推廣并逐步運用及優(yōu)化。施工項目責(zé)任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，所以必須轉(zhuǎn)變觀念，加大項目管理科技含量，控制好施工項目責(zé)任成本，為企業(yè)優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目，做出應(yīng)有的貢獻。

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