導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇部門績(jī)效考核方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。如何實(shí)現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過(guò)推動(dòng)基層管理部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問(wèn)題之一。

一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個(gè)步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門的目標(biāo)主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一是上級(jí)部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門中的每個(gè)人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)?；鶎庸芾聿块T工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級(jí)部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計(jì)劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來(lái)源于科學(xué)合理的崗位說(shuō)明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

2、目標(biāo)的實(shí)施及控制

目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)實(shí)施及控制的方法如下：

一是將年度計(jì)劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計(jì)劃。月、周工作計(jì)劃主要由基層管理部門成員個(gè)人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計(jì)劃的合理性，以防工作計(jì)劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定月工作計(jì)劃時(shí)，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行分類。分為公司級(jí)計(jì)劃、單位級(jí)計(jì)劃、部門級(jí)計(jì)劃及個(gè)人工作計(jì)劃，可以用不同的標(biāo)識(shí)來(lái)代表。

二是對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對(duì)于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對(duì)工作執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對(duì)滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)或體會(huì)的總結(jié)， 對(duì)不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表見(jiàn)表1。

三是對(duì)影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)測(cè)量，提出預(yù)防和修正措施。除了對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)總結(jié)外?；鶎庸芾聿块T還應(yīng)及時(shí)對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量。例如每月對(duì)員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計(jì)劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計(jì)劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開(kāi)展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績(jī)效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實(shí)施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績(jī)的好壞，而對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，作者試圖通過(guò)以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績(jī)效考核體系，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核體系反過(guò)來(lái)促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實(shí)施。在此之前，首先應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行一定的了解。

1、績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核包括兩大部分：一是業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法主要有：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、個(gè)人平衡計(jì)分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評(píng)估的對(duì)象主要是行為。行為績(jī)效考核方法主要有：關(guān)鍵時(shí)間法、行為觀察比較法、360度績(jī)效評(píng)估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系構(gòu)建思路

無(wú)論是業(yè)績(jī)考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢(shì)和不足之處。業(yè)績(jī)考核方法過(guò)分注重結(jié)果而忽視過(guò)程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強(qiáng)的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績(jī)效考核應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：

一是崗位的工作特點(diǎn)?？?jī)效考核時(shí)，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點(diǎn)決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時(shí)或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時(shí)應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會(huì)傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過(guò)程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實(shí)行自我管理。對(duì)于基層管理崗位員工來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實(shí)現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績(jī)效考核應(yīng)該通過(guò)促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工自我管理，同時(shí)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識(shí)。

3、基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法實(shí)踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點(diǎn)，并對(duì)各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核方法如下：

1、績(jī)效考核維度的設(shè)計(jì)

主要包括三個(gè)方面：

1）個(gè)人目標(biāo)管理。包含兩項(xiàng)考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況；二是目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績(jī)。包括：工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果三個(gè)方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計(jì)

考核權(quán)重為：個(gè)人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況、目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績(jī)占60%（工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） ?？己藱?quán)重可以根據(jù)管理重點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。（見(jiàn)表2）

表2：績(jī)效考核量表

3、考核評(píng)價(jià)結(jié)果

每項(xiàng)考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對(duì)應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰項(xiàng)，是指因取得突出成績(jī)或重大失誤等事項(xiàng)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰。

參考文獻(xiàn)：

篇2

績(jī)效考核制度是一種對(duì)職工工作效能進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)工作制度，起源于1854年的英國(guó)文官制度改革?？?jī)效考核制度發(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國(guó)醫(yī)改元年，醫(yī)院開(kāi)始重視績(jī)效考核，隨著醫(yī)院績(jī)效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績(jī)效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點(diǎn)，一直沒(méi)有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運(yùn)行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時(shí)提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國(guó)務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見(jiàn)》中提出，要推動(dòng)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績(jī)效管理。雖然近年來(lái)，績(jī)效考核的概念得到了越來(lái)越廣泛的認(rèn)知，對(duì)于公立醫(yī)院管理部門績(jī)效考核管理的關(guān)注度也從無(wú)到有，并積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[1]。本研究試圖從三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效改革出發(fā)，通過(guò)廣泛調(diào)研和初步實(shí)踐，探索出適合三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核方式。

1國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績(jī)效考評(píng)的調(diào)研情況

1.1資料來(lái)源

通過(guò)問(wèn)卷星設(shè)計(jì)并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績(jī)效考核調(diào)查問(wèn)卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問(wèn)卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對(duì)象對(duì)目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績(jī)效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對(duì)管理服務(wù)部門的績(jī)效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒(méi)有績(jī)效考核。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門沒(méi)有真正的開(kāi)展績(jī)效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績(jī)效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績(jī)效，也就是所謂的“平均獎(jiǎng)”。這種平均化的績(jī)效分配方式不僅不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，還會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績(jī)效考核分配不合理。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門的績(jī)效考核不合理，核算出的績(jī)效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長(zhǎng)期以來(lái)，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對(duì)情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績(jī)效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績(jī)效沒(méi)有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績(jī)效是相同的，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績(jī)效分配方式帶來(lái)了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會(huì)在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門績(jī)效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門的績(jī)效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒(méi)有在管理服務(wù)部門中開(kāi)展真正的績(jī)效考核，主要是因?yàn)榇嬖谝韵码y點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無(wú)法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來(lái)講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評(píng)價(jià)，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時(shí)性，經(jīng)常會(huì)接到臨時(shí)性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時(shí)性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來(lái)講，醫(yī)院內(nèi)部主管績(jī)效考核的部門，無(wú)非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運(yùn)動(dòng)員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來(lái)講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項(xiàng)工作可能需要多個(gè)部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過(guò)程中難以確定成績(jī)和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬(wàn)別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法統(tǒng)一，考核結(jié)果無(wú)法衡量比較，容易造成考核評(píng)估的不公平。同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門工作量的同時(shí)，也會(huì)造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績(jī)效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評(píng)方式的MBK3績(jī)效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評(píng)、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績(jī)效考核模式。

3管理服務(wù)部門績(jī)效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開(kāi)展管理服務(wù)部門績(jī)效考核時(shí)，主要從制定考核計(jì)劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方案、實(shí)施考核、考核反饋等五個(gè)方面開(kāi)展?？?jī)效考核應(yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確?？荚u(píng)的科學(xué)和有效性?？赏ㄟ^(guò)圖1所示步驟開(kāi)展。

4績(jī)效考核工作重點(diǎn)

4.1月度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定

從工作內(nèi)容來(lái)看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬(wàn)別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計(jì)和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見(jiàn)表1。

4.2年度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定

對(duì)于醫(yī)院來(lái)講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長(zhǎng)期持續(xù)性，必須以年度或更長(zhǎng)的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見(jiàn)表2。

5績(jī)效考核的保障措施

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個(gè)公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個(gè)適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責(zé)分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時(shí)，在績(jī)效考核過(guò)程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績(jī)效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠?yàn)獒t(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績(jī)效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績(jī)效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵(lì)他們積極參與，并反饋考核問(wèn)題，減少與績(jī)效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)全體職工共同努力，形成的理想信念、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方式，是每個(gè)醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績(jī)效管理制度相匹配時(shí)，醫(yī)院文化會(huì)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績(jī)效考核制度相左時(shí)，就會(huì)對(duì)抵觸績(jī)效改革的推進(jìn)。

6結(jié)束語(yǔ)

該績(jī)效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績(jī)效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個(gè)人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對(duì)各級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績(jī)效考核均有參考意義。該績(jī)效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動(dòng)國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院績(jī)效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績(jī)效考核模式才是最好的績(jī)效考核模式。每個(gè)醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績(jī)效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績(jī)效考核模式，才是最好的績(jī)效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)：

篇3

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）15-0245-06

DZ公司是專業(yè)從事食品、乳品、藥品、日化、農(nóng)化等行業(yè)軟包裝制品的外商獨(dú)資企業(yè)。主要產(chǎn)品有環(huán)保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復(fù)合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復(fù)合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機(jī)、八色印刷機(jī)、無(wú)溶劑復(fù)合機(jī)、雙模頭淋膜機(jī)等150臺(tái)先進(jìn)設(shè)備，12條生產(chǎn)線，目前是國(guó)內(nèi)最大的軟包裝企業(yè)。公司80%的產(chǎn)品為集團(tuán)內(nèi)兄弟公司配套服務(wù)，并遠(yuǎn)銷至美國(guó)、臺(tái)灣、加拿大等國(guó)。

根據(jù)相關(guān)資料表明，我國(guó)印刷行業(yè)從業(yè)人員約340.5萬(wàn)人。由于行業(yè)的迅猛發(fā)展，印刷專業(yè)人才缺口日趨明顯，目前已達(dá)15萬(wàn)。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長(zhǎng)三角印刷產(chǎn)業(yè)帶，屬于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)之一，人才競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，再加上國(guó)際石化產(chǎn)品價(jià)格的不斷升溫，使得公司保持高績(jī)效、低成本贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加迫切，也成為印刷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)所在。而績(jī)效考核作為績(jī)效管理的主要環(huán)節(jié)，顯得尤為重要。

近年來(lái)，我國(guó)印刷市場(chǎng)仍舊保持著快速的發(fā)展勢(shì)頭，對(duì)專業(yè)人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業(yè)、行業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。這種行業(yè)的特殊性，使得最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有員工的主觀創(chuàng)造性，提升工作績(jī)效，顯得尤為重要。所以，通過(guò)對(duì)DZ公司績(jī)效考核體系的改進(jìn)研究，對(duì)公司提高管理水平和可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、改善前績(jī)效考核存在的問(wèn)題

為了保證對(duì)原先績(jī)效考核體系更客觀的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步提煉我們所要解決的問(wèn)題，針對(duì)原先的績(jī)效考核體系涉及的目的、方法、項(xiàng)目等內(nèi)容，采取訪談和調(diào)查問(wèn)卷的方法。對(duì)DZ公司原先績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀予以分析。

通過(guò)對(duì)訪談和調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果的分析，可以發(fā)現(xiàn)，有70%的員工認(rèn)為，原先的績(jī)效考核機(jī)制中，大多數(shù)制度都有，但是在體系的科學(xué)性、激勵(lì)性、公正性和公平性方面，員工的評(píng)價(jià)普遍不高。只有12%的員工認(rèn)為非?？茖W(xué)合理和比較合理，有60%的員工認(rèn)為激勵(lì)性不夠，而認(rèn)為公正的員工只有30%。多數(shù)員工認(rèn)為在原先績(jī)效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下，績(jī)效考核對(duì)客戶服務(wù)改善、績(jī)效提升、內(nèi)部管理加強(qiáng)、員工素質(zhì)提高的影響作用并不樂(lè)觀，其中最低的就是績(jī)效，只有5%的員工認(rèn)為原先績(jī)效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下將會(huì)對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生比較好的影響。

（1）從績(jī)效考核目的來(lái)分析；約有64%的員工只認(rèn)為績(jī)效考核只是為了薪酬分配和晉升評(píng)價(jià)。只有個(gè)別人員認(rèn)為，績(jī)效績(jī)效考核是為了管理的改善。

（2）從績(jī)效考核內(nèi)容上看，74%的員工認(rèn)為績(jī)效考核內(nèi)容不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價(jià)值之所在。造成這個(gè)問(wèn)題的原因，在于原先的績(jī)效考核評(píng)價(jià)表更多的在于主管的主管評(píng)價(jià)，缺少關(guān)鍵的KPI指標(biāo)，無(wú)法客觀的反映員工的本職工作。

（3）從績(jī)效考核的方法來(lái)看，69%的員工認(rèn)為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒(méi)有真正讓多維度參與，對(duì)結(jié)果的評(píng)定不是非常的客觀。

（4）從績(jī)效考核周期統(tǒng)計(jì)分析，77%的員工認(rèn)為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當(dāng)期的工作業(yè)績(jī)，更沒(méi)有能提供員工的及時(shí)改善的機(jī)會(huì)，失去了績(jī)效考核的本來(lái)意義。

（5）從績(jī)效考核結(jié)果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認(rèn)為只與薪資和晉升有關(guān)系，沒(méi)有真正體會(huì)到績(jī)效考核在于改善的結(jié)果上。原先的體系不能反應(yīng)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，也不利于成本的管控。

（6）從整體的績(jī)效考核評(píng)價(jià)上，67%的員工對(duì)目前的績(jī)效考核體系感覺(jué)到不滿意，需要改進(jìn)。在是否需要改進(jìn)的評(píng)價(jià)上91%的員工認(rèn)為非常好。這充分說(shuō)明，DZ公司的績(jī)效考核體系急需要改進(jìn)。

二、DZ公司績(jī)效考核體系的改進(jìn)

為了增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，確保公司在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者地位，公司決定全面審視原績(jī)效考核體系，在保留原先體系合理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，結(jié)合，目前關(guān)于績(jī)效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進(jìn)設(shè)計(jì)新的體系，主要運(yùn)用BSC及KPI關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)定方法，設(shè)計(jì)更為科學(xué)、合理、有效的績(jī)效考核體系，其目的在于讓績(jī)效考核體系真正成為內(nèi)部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績(jī)效考核體系成為長(zhǎng)效機(jī)制，而不再只是流于形式，讓企業(yè)實(shí)實(shí)在在受益于績(jī)效水平的改善。本章圍繞上章節(jié)員工訪談及問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果，對(duì)DZ公司員工績(jī)效考核模式的考核目的、方法、考核項(xiàng)目及比例、考核主體、周期及頻次、結(jié)構(gòu)分布、結(jié)果應(yīng)用等進(jìn)行調(diào)整，嘗試策劃績(jī)效考核體系的新模式，解決DZ績(jī)效考核體系的缺陷。

1、績(jī)效考核的目標(biāo)調(diào)整

原有的績(jī)效考核模式只針對(duì)員工個(gè)體，要求個(gè)人的工作能力和責(zé)任感，更側(cè)重于考核者的素質(zhì)，以員工的品德、能力、責(zé)任感等個(gè)性特征為績(jī)效考核目標(biāo)。這種績(jī)效考核模式其實(shí)是信奉優(yōu)秀的個(gè)人必將成為一個(gè)優(yōu)秀的整體，想達(dá)到以點(diǎn)到面的效果；單純把績(jī)效考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而不是訓(xùn)練發(fā)展的依據(jù)；績(jī)效考核忽視了被績(jī)效考核者的感覺(jué)，沒(méi)有真正讓被績(jī)效考核者全程參與目標(biāo)訂定、目標(biāo)達(dá)成、目標(biāo)檢討過(guò)程，績(jī)效考核只是由績(jī)效考核者單方完成的一項(xiàng)任務(wù)而已。新的績(jī)效考核體系中結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)等，重新修改并明確績(jī)效考核體系的指導(dǎo)思想和原則。

新的績(jī)效考核體系要滿足企業(yè)發(fā)展需要，滿足員工發(fā)展需要、滿足績(jī)效考核本身需要、適合外部環(huán)境需要，將企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)通過(guò)層層分解的方法落實(shí)到每一個(gè)員工的日常工作中。DZ公司新績(jī)效考核體系通過(guò)制定企業(yè)整體KPI、部門KPI和個(gè)人KPI，使得績(jī)效考核的目的由以往的重能力、輕績(jī)效的轉(zhuǎn)變到以績(jī)效達(dá)成為主、兼顧能力培養(yǎng)的績(jī)效考核新模式?？?jī)效考核目的更加明確清晰，針對(duì)績(jī)效的考核更為重要。

2、績(jī)效考核方法的選擇

管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否有效的落地，是否存在改進(jìn)的必要。績(jī)效考核是績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，而具體在現(xiàn)實(shí)中采取何種方法顯得非常重要。

系統(tǒng)性績(jī)效考核方法往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等相聯(lián)系。此類績(jī)效考核方法強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)整體，每一個(gè)部門和崗位都作為組織系統(tǒng)中的一個(gè)有機(jī)體存在。在系統(tǒng)的績(jī)效考核方法中大量運(yùn)用了比較類、量表類、事件類等一般性績(jī)效考核方法來(lái)績(jī)效考核具體的部門和崗位績(jī)效。根據(jù)對(duì)目前績(jī)效考核方法的研究和分析，平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的方法是目前比較系統(tǒng)的管理方法，同時(shí)，結(jié)合360度評(píng)價(jià)方法的精華，更加客觀的評(píng)價(jià)相關(guān)績(jī)效。平衡計(jì)分卡的核心就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度相互驅(qū)動(dòng)的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)方面反映企業(yè)過(guò)去的績(jī)效；客戶方面及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面確認(rèn)目前及未來(lái)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面則深刻體現(xiàn)出“以人為本”的管理思想，創(chuàng)造了企業(yè)長(zhǎng)期的成長(zhǎng)與進(jìn)步。并通過(guò)在長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、以及外部和內(nèi)部的業(yè)績(jī)保持平衡、實(shí)現(xiàn)兼顧，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)，確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持“動(dòng)態(tài)平衡”。

平衡計(jì)分卡管理方法實(shí)施的基本過(guò)程為，根據(jù)公司面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境和公司自身的優(yōu)劣勢(shì)分析的前提下，通過(guò)戰(zhàn)略的管理方法，使得公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略予以聚焦，此過(guò)程一般由公司的決策層負(fù)責(zé)實(shí)施，然后按照平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互的驅(qū)動(dòng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地和日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)戰(zhàn)略的修正和完善。

DZ公司原先的績(jī)效考核方法，由于更多的側(cè)重于員工個(gè)人的表現(xiàn)，而忽略了公司戰(zhàn)略和組織的績(jī)效，使得績(jī)效考核沒(méi)有真正反映公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，也無(wú)法保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。DZ公司績(jī)效考核體系的改進(jìn)，就是要利用平衡計(jì)分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰(zhàn)略人手，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)緯度對(duì)公司的戰(zhàn)略逐步展開(kāi)，并且有效利用指標(biāo)之間相互影響促進(jìn)，達(dá)到來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Process Indication，簡(jiǎn)稱KPI）是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來(lái)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績(jī)效指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法的基本過(guò)程就是：設(shè)定與企業(yè)流程高度相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。

針對(duì)DZ公司對(duì)于原先績(jī)效考核體系訪談、問(wèn)卷調(diào)查中，74%的員工認(rèn)為績(jī)效考核的指標(biāo)不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價(jià)值之所在。DZ公司績(jī)效考核體系的改進(jìn)就是要利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰(zhàn)略分解，從平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)緯度有效的轉(zhuǎn)變成部門和員工個(gè)人的更直接的績(jī)效指標(biāo)，從而達(dá)到從員工到組織對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指標(biāo)的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰(zhàn)略KPI體系，最大限度的促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

360度績(jī)效考核法是由被績(jī)效考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)或客戶以及被績(jī)效考核者本人擔(dān)任績(jī)效考核者，從多個(gè)角度對(duì)被績(jī)效考核者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)（如下圖所示），通過(guò)反饋績(jī)效考核結(jié)果，從而達(dá)到改變被績(jī)效考核者行為，提高工作績(jī)效，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。

原績(jī)效考核采用DZ公司新的績(jī)效考核體系在原有績(jī)效考核模式中的尺度評(píng)價(jià)法的基礎(chǔ)上，引入了新的系統(tǒng)性績(jī)效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、360度績(jī)效考核法。加入了職能模型的考量（員工個(gè)人能力，包括管理職能、專業(yè)能力）。在將部門目標(biāo)設(shè)定時(shí)采用目標(biāo)管理及平衡記分卡的方式進(jìn)行。通過(guò)財(cái)務(wù)面、客戶面、流程面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面設(shè)定指標(biāo)。并在每月的經(jīng)營(yíng)決策會(huì)上檢討達(dá)成狀況：與月績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。以確保指標(biāo)的達(dá)成及部門工作重點(diǎn)及目標(biāo)的達(dá)成。部門績(jī)效考核體系強(qiáng)調(diào)了績(jī)效目標(biāo)按總目標(biāo)——單位目標(biāo)——個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行分解。

3、績(jī)效考核項(xiàng)目的調(diào)整

績(jī)效考核項(xiàng)目包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（結(jié)果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）等指標(biāo)，確定員工績(jī)效考核具體項(xiàng)目及占比。

一種新的績(jī)效考核模式適應(yīng)企業(yè)與否，其績(jī)效考核中考核項(xiàng)目的設(shè)定尤為重要。原有的績(jī)效考核只針對(duì)員工的品德能力，新的績(jī)效考核將不僅僅關(guān)注績(jī)效結(jié)果，更加入對(duì)人員后續(xù)能力的培養(yǎng)。故績(jī)效考核不僅僅包含績(jī)效考核結(jié)果，需加入對(duì)人員能力的績(jī)效考核及人員下一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)著重需培養(yǎng)的能力檢視。

DZ公司員工新績(jī)效考核模式在績(jī)效考核項(xiàng)目上變動(dòng)最為突出，由原來(lái)的“品德、能力、責(zé)任感、績(jī)效、部屬培養(yǎng)、學(xué)習(xí)愿望”變成由KPI主導(dǎo)的“關(guān)鍵指標(biāo)、核心能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）”。考慮公司現(xiàn)狀及長(zhǎng)期的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，為達(dá)成有效培養(yǎng)人才的目的，經(jīng)討論，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（結(jié)果績(jī)效考核）擬占比60%-70%，是對(duì)員工績(jī)效考核期內(nèi)工作績(jī)效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過(guò)核心能力等級(jí)評(píng)定進(jìn)行評(píng)分。

針對(duì)結(jié)果的績(jī)效考核，著重從公司的愿景及企業(yè)核心價(jià)值出發(fā)，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、延展到部門的關(guān)鍵目標(biāo)、再?gòu)牟块T的關(guān)鍵目標(biāo)延展到崗位及個(gè)人的關(guān)鍵目標(biāo)。將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)、員工目標(biāo)緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個(gè)人KPI。在新的績(jī)效考核指標(biāo)中更加細(xì)化地分析指標(biāo)，訂出更細(xì)致的指標(biāo)，以關(guān)鍵指標(biāo)為例，又分為達(dá)標(biāo)率、穩(wěn)定度、困難度、結(jié)果質(zhì)量、工作量等績(jī)效考核細(xì)化指標(biāo)，使得目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和深入。

針對(duì)能力的績(jī)效考核，主要從公司的愿景及企業(yè)核心價(jià)值出發(fā)，提煉出符合公司價(jià)值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過(guò)展開(kāi)核心職能討論會(huì)議，選定二大類共九項(xiàng)核心職能，作為員工能力績(jī)效考核的主要項(xiàng)目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創(chuàng)新思維、服務(wù)導(dǎo)向、專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個(gè)核心而定，包含賦能授權(quán)、變革領(lǐng)導(dǎo)、賞罰公平，目標(biāo)設(shè)定，溝通輔導(dǎo)。另外針對(duì)幕僚職，人員管理方面用自發(fā)能力替代績(jī)效考核，自發(fā)能力是員工自動(dòng)自發(fā)的完成工作及學(xué)習(xí)的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級(jí)，L1-L4，定義如下：

原有的直屬主管打分到新的績(jī)效考核對(duì)象中加入了被績(jī)效考核者的自我評(píng)價(jià)及平行部門間的評(píng)價(jià)，使考核者作為核查者的身份對(duì)自評(píng)的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，加大了被考核者自評(píng)在績(jī)效考核中的分量。同時(shí)，績(jī)效考核過(guò)程中，直屬主管的權(quán)利被削弱，因?yàn)榭?jī)效考核者來(lái)自各個(gè)部門和層級(jí)，有績(jī)效考核人資部門、直屬主管、上一級(jí)主管、平行部門同事或主管等。

4、績(jī)效考核結(jié)果的調(diào)整分析

因DZ公司屬快速發(fā)展型企業(yè)，為使人才養(yǎng)成速度跟上企業(yè)發(fā)展速度，并且更好的激勵(lì)員工。其設(shè)計(jì)的績(jī)效考核等第分配比例及相關(guān)說(shuō)明也進(jìn)行了調(diào)整。

員工績(jī)效考核等第分為“極優(yōu)”、“優(yōu)”、“好”、“待改善”、四個(gè)層級(jí)，分別對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優(yōu)5分、優(yōu)4分、好2分、待改善1分。年度績(jī)效考核評(píng)分采取百分制原則，績(jī)效考核主管根據(jù)員工的工作表現(xiàn)逐項(xiàng)打分后進(jìn)行累計(jì)。為使各評(píng)核主管有相對(duì)統(tǒng)一的衡量尺度，提供績(jī)效考核評(píng)分說(shuō)明給予參考。

5、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

DZ公司員工原績(jī)效考核體系只是在員工晉升和獎(jiǎng)懲上利用了績(jī)效考核結(jié)果，為了績(jī)效考核而績(jī)效考核。原績(jī)效考核運(yùn)用的層面很窄，績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有達(dá)到有效使用。新績(jī)效考核體系，擬針對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生的資源做以下應(yīng)用：

（1）針對(duì)績(jī)效考核成績(jī)，對(duì)員工進(jìn)行有依據(jù)的獎(jiǎng)懲。

（2）針對(duì)績(jī)效考核KPI的整體達(dá)成狀況，為下一期的績(jī)效考核KPI設(shè)定提供參考；

（3）針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果，重新調(diào)整下一時(shí)期績(jī)效考核部門分?jǐn)?shù)分配比例。

（4）針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果，分析員工能力（管理別核心職能及專業(yè)別核心職能）的欠缺，對(duì)員工需要加強(qiáng)的方面制定發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合人資部門的課程制定提升的方法及計(jì)劃，包含教育訓(xùn)練課程，實(shí)際操作記錄等等

（5）結(jié)合員工的自我發(fā)展期望及組織目標(biāo)，訂定員工個(gè)人的職涯發(fā)展計(jì)劃。

DZ公司新績(jī)效考核體系在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的處理上不僅繼承了原績(jī)效考核體系中將績(jī)效考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，同時(shí)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的目的是為了改進(jìn)員工的績(jī)效而并非完全為兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。在績(jī)效考核的目的是績(jī)效改進(jìn)的觀念指引下，Dz公司新績(jī)效考核體系將績(jī)效考核結(jié)果用于三個(gè)層面：

（1）績(jī)效考核調(diào)薪

針對(duì)不同績(jī)效考核等第，相對(duì)應(yīng)的薪資調(diào)整是不同的，與薪資制度相結(jié)合更加緊密，針對(duì)50%的人員進(jìn)行調(diào)薪。后3%人員予以減薪，表現(xiàn)一般人員不做調(diào)整

（2）與晉升相關(guān)聯(lián)

績(jī)效考核為極優(yōu)及優(yōu)以上人員才有晉升機(jī)會(huì)

（3）績(jī)效不佳員工輔導(dǎo)及淘汰作業(yè)提供依據(jù)

在績(jī)效考核過(guò)程中，如果表現(xiàn)為待改善，對(duì)績(jī)效不佳員工，建議給予3—6個(gè)月的輔導(dǎo)改善期，若該員經(jīng)過(guò)輔導(dǎo)及輪調(diào)工作后仍不能勝任，則會(huì)被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。

（4）員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃擬定

在績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，新的績(jī)效考核模式會(huì)根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果擬定員工下一年的發(fā)展計(jì)劃，一般會(huì)選取上一年度員工表現(xiàn)較弱的一兩項(xiàng)職能作為重點(diǎn)改進(jìn)對(duì)象，訂定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表，提出下一年度的訓(xùn)練需求，統(tǒng)籌安排共同性訓(xùn)練及每月追蹤專業(yè)性訓(xùn)練的執(zhí)行狀況。

三、基于系統(tǒng)人力資源管理績(jī)效考核體系優(yōu)化的啟示

DZ公司員工績(jī)效考核體系改進(jìn)結(jié)合了大量的績(jī)效考核方法和策略，不僅有績(jī)效管理方面的也有戰(zhàn)略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績(jī)效都取得了顯著的提高。

（1）績(jī)效考核的改進(jìn)有利于公司戰(zhàn)略落地。通過(guò)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間的內(nèi)部邏輯關(guān)系，將原先公司抽象的戰(zhàn)略逐級(jí)分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（2）有力推動(dòng)公司內(nèi)部的部門協(xié)同配合。改進(jìn)后的績(jī)效考核體系下，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，通過(guò)個(gè)項(xiàng)指標(biāo)將各個(gè)部門整合在一個(gè)體系下，有利于組織績(jī)效的提升。

篇4

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展及我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度的不斷提高，我國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。面對(duì)激烈的國(guó)際和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，如何吸引和留住人才，如何運(yùn)用各種人力資源管理工具來(lái)激勵(lì)員工，如何通過(guò)人力資源管理來(lái)構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容。著名管理大師德魯克說(shuō)過(guò)：“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無(wú)法管理?！睒?gòu)建一套行之有效的績(jī)效考核體系，既是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。然而，很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的成效卻不很理想。企業(yè)經(jīng)?？鄲缹?shí)施績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到提高績(jī)效、激勵(lì)員工的目的，而員工經(jīng)常抱怨考核不公平、流于形式、考核結(jié)果無(wú)法兌現(xiàn)等，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中存在著許多問(wèn)題。

一、企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題

（1）績(jī)效考核目的不明確。企業(yè)要進(jìn)行績(jī)效考核，首先要解決的一個(gè)問(wèn)題就是為什么要進(jìn)行績(jī)效考核。在許多企業(yè)中都存在對(duì)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不清的現(xiàn)象，許多管理者將績(jī)效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認(rèn)為績(jī)效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開(kāi)展工作。因此，管理者經(jīng)常通過(guò)績(jī)效考核來(lái)建立和展示權(quán)威，借用績(jī)效考核來(lái)給員工挑毛病、來(lái)批評(píng)和懲罰員工，這也對(duì)員工的心理造成了不好的影響。員工通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核只是管理者用來(lái)控制他們的手段和工具，所謂的績(jī)效考核也就相當(dāng)于“秋后算賬”。因此，員工心理上會(huì)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導(dǎo)致績(jī)效考核無(wú)法推行。

（2）績(jī)效指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的任何管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的管理戰(zhàn)略，企業(yè)績(jī)效考核的最終目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)主要來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。通過(guò)橫向上和縱向上對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的各部門和各職位，并形成一個(gè)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系。但是，許多企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏有效的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)既未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，各部門和各崗位的績(jī)效指標(biāo)之間也缺乏協(xié)調(diào)和配合，從而導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核工作未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用；績(jī)效考核指標(biāo)缺乏實(shí)用性。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)首先要能夠獲取員工真實(shí)的績(jī)效信息。許多企業(yè)制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)沒(méi)有對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行認(rèn)真的分析和界定，也沒(méi)有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績(jī)效指標(biāo)往往具有較大的主觀任意性而脫離實(shí)際。其次，有的企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)過(guò)分追求完美，以為績(jī)效指標(biāo)越多越好，越詳細(xì)越好，最終導(dǎo)致績(jī)效考核過(guò)于繁瑣無(wú)法推行。面面俱到的績(jī)效指標(biāo)也使得員工的精力無(wú)法集中到能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生較大影響的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵行為上，最終并沒(méi)有達(dá)到提高績(jī)效的目的。

（3）績(jī)效考核方法不當(dāng)。迄今為止，人們已經(jīng)開(kāi)發(fā)出多種績(jī)效考核的方法，如量表法、分級(jí)法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度績(jī)效評(píng)估法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等。企業(yè)在選擇績(jī)效考核的方法時(shí)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、績(jī)效考核的目的、企業(yè)績(jī)效管理的水平、被考核者職位的特點(diǎn)等來(lái)選擇績(jī)效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業(yè)在績(jī)效考核的過(guò)程中忽視對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進(jìn)。績(jī)效考核本身沒(méi)有好壞之分，只有在合適的情境中運(yùn)用合適的考核方法才能達(dá)到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當(dāng)?shù)目己朔椒?，必然?huì)影響到績(jī)效考核的結(jié)果，也難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的。

（四）績(jī)效考核職責(zé)權(quán)限不清

人力資源部門是績(jī)效考核工作的主要發(fā)起者，于是人們自然而然地認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事情。企業(yè)要開(kāi)展績(jī)效考核工作，總經(jīng)理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設(shè)計(jì)出績(jī)效考核指標(biāo)和組織績(jī)效考核；如果績(jī)效考核工作沒(méi)有做好，總經(jīng)理就責(zé)怪人力資源部門辦事不力。直線經(jīng)理也常常認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的責(zé)任，他們有時(shí)甚至將績(jī)效考核視為本職工作之外的一些額外工作負(fù)擔(dān)。因此，在績(jī)效考核時(shí)，他們只是機(jī)械地完成一些表格，除此之外他們很少主動(dòng)過(guò)問(wèn)績(jī)效考核工作，而考核結(jié)果出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他們也和總經(jīng)理一樣埋怨和責(zé)備人力資源部門。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核關(guān)系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會(huì)將矛頭指向人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門是故意跟他們作對(duì)。所有這些都是績(jī)效考核權(quán)限不清的表現(xiàn)。

二、解決績(jī)效考核中存在問(wèn)題的途徑

（1）明確績(jī)效考核的目的。企業(yè)的任何管理活動(dòng)都必須服從和服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的績(jī)效考核工作首先是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在橫向上和縱向上進(jìn)行層層分解來(lái)形成企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核的第二個(gè)目的就是促進(jìn)績(jī)效提升和改進(jìn)。企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核工作能發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足，管理者通過(guò)有效的績(jī)效溝通幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，和員工一起制定績(jī)效改進(jìn)的方案，促進(jìn)員工績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。績(jī)效考核還可以作為企業(yè)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。企業(yè)的薪酬體系和績(jī)效考核體系必須有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)。只有基于公平公正的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬的發(fā)放才能做到薪酬發(fā)放的公平性和公正性。此外，績(jī)效考核還可以作為企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)配、崗位培訓(xùn)、計(jì)劃制訂等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

（2）明確績(jī)效考核中的職責(zé)分工。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確的是績(jī)效考核不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而且是全體員工共同肩負(fù)的使命。企業(yè)要做好績(jī)效考核就必須明確企業(yè)中各層級(jí)人員的角色和職責(zé)分工。首先，企業(yè)的總經(jīng)理是績(jī)效考核的總的推動(dòng)者和支持者。在績(jī)效考核開(kāi)始之前總經(jīng)理要對(duì)全體員工進(jìn)行動(dòng)員；在績(jī)效考核的過(guò)程中要協(xié)助人力資源部經(jīng)理進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，并監(jiān)督各分管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施；在績(jī)效考核結(jié)束后要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行總的監(jiān)督和控制并組織召開(kāi)總結(jié)會(huì)議。其次，人力資源部門是績(jī)效考核的主要的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門要負(fù)責(zé)構(gòu)建公司的績(jī)效考核體系、對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)、組織協(xié)調(diào)各部門設(shè)計(jì)出績(jī)效考核指標(biāo)、監(jiān)督績(jī)效考核過(guò)程、匯總績(jī)效考核結(jié)果并監(jiān)督績(jī)效反饋情況、將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用于企業(yè)的其他管理活動(dòng)中等。第三，直線經(jīng)理人員是直接的責(zé)任人。直線經(jīng)理人員的責(zé)任主要包括對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行宣傳以消除員工認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)、與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核指標(biāo)、監(jiān)督檢查員工的績(jī)效并做好日常的記錄、為員工達(dá)到目標(biāo)提供幫助和指導(dǎo)、進(jìn)行績(jī)效考評(píng)并將考評(píng)結(jié)果和員工進(jìn)行溝通、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。

（3）加強(qiáng)績(jī)效考核體系的建設(shè)?？?jī)效考核工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，通常包括績(jī)效目標(biāo)的確立、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績(jī)效考核方法的選擇、績(jī)效考核的實(shí)施、績(jī)效考核結(jié)果的回饋和績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等6個(gè)方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個(gè)方面的工作才能保證績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。因此，要做好績(jī)效管理工作必須從這6個(gè)方面出發(fā)建立健全企業(yè)的績(jī)效考核體系，而不能單單從一個(gè)或幾個(gè)方面著手。企業(yè)首先要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門的績(jī)效目標(biāo)，再將各部門的績(jī)效目標(biāo)分解到各個(gè)崗位。企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)主要有兩個(gè)來(lái)源：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和各部門及崗位的主要崗位職責(zé)。企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的制定要建立在崗位的具體特點(diǎn)及對(duì)各種限制因素進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，確保其實(shí)用性，同時(shí)要把握關(guān)鍵性原則，而不是越細(xì)越好。績(jī)效考核實(shí)施之后，要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果與員工進(jìn)行溝通?？?jī)效溝通的任務(wù)主要包括取得員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)同、幫助員工認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)點(diǎn)與不足、和員工一起制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等?？?jī)效考核完成之后還要將績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用，包括進(jìn)行工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放、進(jìn)行職務(wù)調(diào)整、開(kāi)展培訓(xùn)等。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的績(jī)效考核是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工作，實(shí)施績(jī)效考核出現(xiàn)一些問(wèn)題是在所難免的。關(guān)鍵在于要能夠?qū)?wèn)題進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出問(wèn)題的根源并有針對(duì)性地采取措施來(lái)解決這些問(wèn)題，從而充分發(fā)揮出績(jī)效考核在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)績(jī)效改進(jìn)和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的巨大作用。

參考文獻(xiàn)：

篇5

中圖分類號(hào)：F2　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：　文章編號(hào)：1672-3791(2012)02(a)-0186-02

1　績(jī)效考核形式上的作用

在績(jī)效考核過(guò)程中，我們提出的主要參考點(diǎn)是基于未來(lái)時(shí)間的?？?jī)效考核其實(shí)并不是為了解釋過(guò)去如何如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去參與規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)員工將來(lái)的可能性。彼得?杜拉克說(shuō)過(guò)：“組織的目的是通過(guò)工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)”。

1.1　績(jī)效考核是崗位任用的前提

人員任用的原則是因事?lián)袢?、用人所長(zhǎng)、容人所短。要想判斷人員的能力、經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)涵、所長(zhǎng)、所短，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)考核，大多數(shù)企業(yè)可以通過(guò)考核，對(duì)人員的心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

1.2　績(jī)效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)

培訓(xùn)是人力資源再開(kāi)發(fā)的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。員工的培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)不同員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過(guò)考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問(wèn)題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段之一。

1.3　績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)

績(jī)效考核為報(bào)酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行，合理運(yùn)用考核結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成進(jìn)取的組織氛圍。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)最是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平.激勵(lì)員工努力工作。

1.4　績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段

根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及程度，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績(jī)付酬并將績(jī)效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，使員工在公平、公開(kāi)的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過(guò)去的收入或晉升作縱向比較?？?jī)效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.5　績(jī)效考核是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的工具

良好的工作績(jī)效考核好比一面客觀的鏡子，可以把考核的結(jié)果完善的反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助有上進(jìn)心的員工不斷的自我完善、逐步改進(jìn)。

2　績(jī)效考核的深一步剖析思路

2.1　正確認(rèn)識(shí)部門、員工績(jī)效考核的重要性

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我內(nèi)部”、“自我別人”、“別人內(nèi)部”，“別人外部”的比較，當(dāng)績(jī)效考核出現(xiàn)外部不公平、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入，或改變自己的產(chǎn)出，甚至改變自我認(rèn)知。這不僅僅會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，更會(huì)嚴(yán)重阻礙部門、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，共同合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績(jī)效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績(jī)效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開(kāi)展部門績(jī)效考核，將二者緊密結(jié)合起來(lái)。

如果無(wú)法，或不重視在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建出公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制的話，提高工作效率和企業(yè)績(jī)效就是一句空話。因?yàn)?，員工績(jī)效是部門、企業(yè)績(jī)效的組成部分，員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績(jī)效的完成，但員工績(jī)效的完成并不一定保證部門績(jī)效的達(dá)成。因此，必須將部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核很好地結(jié)合起來(lái)。

2.2　部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的關(guān)系現(xiàn)狀

有些企業(yè)認(rèn)為，只需要有員工績(jī)效考核就可以了。沒(méi)有必要對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核。而另外一些企業(yè)只進(jìn)行部門績(jī)效考核，他們認(rèn)為部門考核結(jié)果能夠都代表這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，但卻忽略了員工自我成長(zhǎng)的需求!大部分企業(yè)，在員工績(jī)效考核時(shí)也進(jìn)行部門績(jī)效考核。但他們并沒(méi)有將二者關(guān)系組合起來(lái)考量，而是各考各的，因此，企業(yè)會(huì)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

2.3　部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)

(1)正確認(rèn)識(shí)部門績(jī)效、員工績(jī)效的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效的首要條件，必須是部門內(nèi)的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績(jī)效。如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門整體績(jī)效，甚至犧牲部門利益；如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門績(jī)效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績(jī)效考核的關(guān)系，將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，所有人都必須清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門績(jī)效、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績(jī)效得到肯定。

(2)部門、員工績(jī)效關(guān)系處理方法。

①將部門績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績(jī)效考核綜合評(píng)定中。

②進(jìn)行員工多緯度績(jī)效考核，協(xié)調(diào)部門績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。員工績(jī)效考核主要從績(jī)效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行，績(jī)效緯度包含任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效(管理人員)、周邊績(jī)效。周邊績(jī)效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。

③建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)人績(jī)效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績(jī)效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛(ài)的關(guān)系，在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3　績(jī)效考核的理論要點(diǎn)

3.1　企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核體系一般會(huì)包括以下六個(gè)要素

(1)評(píng)價(jià)目標(biāo)，績(jī)效考核作為企業(yè)對(duì)員工價(jià)值核心評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，共最主要的目標(biāo)就是通過(guò)它對(duì)人力資源價(jià)值的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。不論是組織績(jī)效評(píng)價(jià)還是員工績(jī)效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)。

(2)評(píng)價(jià)對(duì)象，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象之一就是員工績(jī)效。員工的績(jī)效直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展等經(jīng)營(yíng)決策性問(wèn)題。

(3)評(píng)價(jià)主體，在進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體的選擇則是根據(jù)評(píng)價(jià)的目的、方法以及評(píng)價(jià)對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇，一

般就是指那些直接從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人。

(4)評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)決定了對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)的目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即所謂的“關(guān)鍵成功要素”。這些關(guān)鍵成功要素則更進(jìn)一步地體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上。

(5)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這是整個(gè)績(jī)效開(kāi)合體系中最寬泛的標(biāo)準(zhǔn)，通常指指用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。選擇什么樣的標(biāo)準(zhǔn)往往取決于評(píng)價(jià)的目的。

(6)評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)方法是建立在評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上，重新定義并形成具體實(shí)施評(píng)價(jià)過(guò)程的程序和方法。評(píng)價(jià)方法一般表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。常見(jiàn)的評(píng)價(jià)方法一般包括量表法、排序法。

由于無(wú)定額員工的工作很多是例行性事務(wù)，直接的后果就是無(wú)定額員工的考核指標(biāo)很難量化!我認(rèn)為既然難以量化就不用量化了，但可以考慮在進(jìn)行考核指標(biāo)制定的時(shí)候，將定性指標(biāo)盡量細(xì)化。甚至于可以建立一級(jí)考核指標(biāo)體系下的多次級(jí)細(xì)化的指標(biāo)體系，并對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)體系中的考核要素賦予不同的考核權(quán)重。最然每一種考核方式不一定適合所有員工，但考核指標(biāo)能量化盡量量化，不能量化的就進(jìn)一步細(xì)化后，對(duì)無(wú)定額考核的公平性還是能夠起到一定的幫助作用的。

3.2　業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)秉持的原則

(1)客觀、公平原則。

所有的績(jī)效考評(píng)，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)人需要盡可能的避免滲入主觀性和感彩。公平、公正是確立和推行企業(yè)員工績(jī)效考核的絕對(duì)前提。不公平，就不用期待發(fā)揮出績(jī)效考核應(yīng)有的作用和影響力。

(2)綜合、全面原則。

綜合、全面是希望在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行有重點(diǎn)的、全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如雖然無(wú)法定額化對(duì)“無(wú)定額員工”進(jìn)行考核，但我們可以對(duì)員工所參與工作重要度完成情況，公司關(guān)鍵任務(wù)傳達(dá)、常規(guī)文件資料管理、公章及重要證件管理、重要會(huì)議準(zhǔn)備工作、協(xié)調(diào)工作等、后勤職能、崗位職能的等等工作內(nèi)容，進(jìn)行無(wú)差錯(cuò)工作記錄，幫助提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。

(3)差別化激勵(lì)的原則。

再次強(qiáng)調(diào)，績(jī)效考核的目的就是激勵(lì)引導(dǎo)員工行為，選出推動(dòng)者、優(yōu)秀者、領(lǐng)導(dǎo)者?？?jī)效考核的評(píng)定等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)具有較為明顯的差別分隔，針對(duì)不同的考評(píng)結(jié)構(gòu)和結(jié)果，對(duì)員工的工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)出明顯差異，使考評(píng)結(jié)果帶有一定的刺激性，由此起到激勵(lì)員工的作用。

(4)普遍、群體參與原則。

在很多企業(yè)中，績(jī)效管理思想只被一些和企業(yè)命運(yùn)利益相關(guān)聯(lián)的、少數(shù)的高層管理人員所掌握，沒(méi)有能夠在基層得到很好的推廣，由此就會(huì)產(chǎn)生在考核執(zhí)行過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)的混亂問(wèn)題，比較錯(cuò)誤的觀念之一就是“認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無(wú)關(guān)”。高級(jí)管理層在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)上，常常會(huì)追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而沒(méi)有基層人員參與的可實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，如果方案設(shè)計(jì)偏離了企業(yè)基層的實(shí)際情況，那么這部分考核結(jié)果在實(shí)際操作中將很難表現(xiàn)出好的效果。

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[3]孫淑蘭.心理學(xué)理論在企業(yè)管理教學(xué)中的應(yīng)用[J].遼寧教育學(xué)院學(xué)報(bào)，2003

[4]付亞和，許玉林：績(jī)效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

[5]王璞.人力資源管理咨詢實(shí)務(wù)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003，1

[6]武欣.績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001

[7]劉芯.如何進(jìn)行績(jī)效管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2003，12

篇6

 

一 、企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)

財(cái)務(wù)部門是每個(gè)企業(yè)都必不可少的一個(gè)重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰

（一）財(cái)務(wù)部門績(jī)效

（1） 資金運(yùn)作

資金運(yùn)作能力是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，

（2） 財(cái)務(wù)管理

在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報(bào)表管理等基本

（3） 風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)遇到這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤為常見(jiàn)。其中很大一部分風(fēng)險(xiǎn)都可以通過(guò)財(cái)務(wù)部門的合

（4）戰(zhàn)略執(zhí)行

財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)

（5） 塑造良好財(cái)務(wù)形

公司的財(cái)務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良

（二） 財(cái)務(wù)部門績(jī)效

（1） 差異

在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)

（2） 可控性

對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核計(jì)劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的

（3） 層次性

財(cái)務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個(gè)層次?？偰繕?biāo)就是企業(yè)各個(gè)部門和各項(xiàng)工作都必須要執(zhí)行

二、對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效

（一）財(cái)務(wù)部門績(jī)效

1 準(zhǔn)備工作

在對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核之前，

（1）明確績(jī)效考核目的，

首先是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作績(jī)效，找出工作中的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)能力，促

（2）分析財(cái)務(wù)部門績(jī)效工作，

在對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效工作的分析、優(yōu)化績(jī)效考核流程

（3）構(gòu)建財(cái)務(wù)部門績(jī)效

建立財(cái)務(wù)部門績(jī)效考

表3-1 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考

通用指標(biāo)

（20%）

辦公費(fèi)用

勞動(dòng)紀(jì)律

環(huán)境衛(wèi)生

文件、會(huì)議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實(shí)

執(zhí)行力提升

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

管理提升

關(guān)鍵指標(biāo)

（50%）

資金運(yùn)作管理

財(cái)務(wù)管理

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)表

預(yù)算管理

費(fèi)用管理

會(huì)計(jì)憑證與財(cái)務(wù)報(bào)表

會(huì)計(jì)核算和財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行

稅務(wù)籌劃

投資融資合理性設(shè)計(jì)與評(píng)估

臨時(shí)任務(wù)

 

企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核通用指標(biāo)（占總權(quán)重的20%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

考核摘要求向使用部門提交相關(guān)資料

提交相關(guān)資料每拖延1日扣3分，內(nèi)容錯(cuò)誤1處扣1分。

企管科

10

與公司內(nèi)部及集團(tuán)內(nèi)部單位業(yè)務(wù)開(kāi)展有序，聯(lián)系通順

工作協(xié)作差，聯(lián)系不徹底，關(guān)聯(lián)部門、單位不滿意1次扣5分。

企管科

考核數(shù)據(jù)質(zhì)量

5

按時(shí)準(zhǔn)確地提供分工內(nèi)考核使用的相關(guān)數(shù)據(jù)

每延誤1日扣3分，提供的數(shù)據(jù)每錯(cuò)誤1處扣2分。

企管科、審計(jì)科

管理提升

10

每月初5日前提出有見(jiàn)地的工作創(chuàng)新或合理化建議

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項(xiàng)，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創(chuàng)新效果佳的，超過(guò)2項(xiàng)的，每超過(guò)一項(xiàng)加5分。

企管科

5

組織員工參加公司學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不缺席或遲到早退

無(wú)正當(dāng)理由缺席1人次扣2分，無(wú)故遲到或早退1人次扣2分，培訓(xùn)考試不合格的每人次扣5分論文開(kāi)題報(bào)告范例。

 

 

人

針對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作特點(diǎn)，結(jié)合以往工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)運(yùn)用特爾斐法，通過(guò)征詢專家意見(jiàn)以預(yù)測(cè)和確定企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核現(xiàn)行的合理方法和未來(lái)發(fā)展方向。主要針對(duì)以下方面進(jìn)行考核：資金運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活

表3-3 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核特定指標(biāo)（占總權(quán)重的50%）

指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)

分值

計(jì)劃和要求

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)搜集部門

資金運(yùn)作管理

2

嚴(yán)格按相關(guān)資金管理辦法，辦理收退轉(zhuǎn)付款票據(jù)等業(yè)務(wù)

未按規(guī)定程序辦理資金的收、退、轉(zhuǎn)和付款業(yè)務(wù)，未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯(cuò)誤1筆扣6分。

績(jī)效考核小組

10

及時(shí)足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本

要保證合理科學(xué)降低籌資成本，每環(huán)比降低10％加5分，每環(huán)比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業(yè)使用的每次扣10分

績(jī)效考核小組

10

對(duì)于閑置資金要合理利用，科學(xué)的進(jìn)行資金的保值增值

對(duì)于閑置資金運(yùn)用合理，獲得高于同期市場(chǎng)利率的加5分，而由于金融環(huán)境變化使資金貶值的每次扣5分

績(jī)效考核小組

4

按規(guī)定前向有關(guān)部門報(bào)送資金預(yù)算和使用情況說(shuō)明

延遲1日扣2分，錯(cuò)誤一處扣2分

企管部

10

現(xiàn)金安全管理到位，安全措施得當(dāng)，完善緊急情況預(yù)案

抽查到安全隱患的每次扣8分

績(jī)效考核小組

財(cái)務(wù)管理

2

每月5日前提交上月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告

延遲1日扣2分，錯(cuò)誤一處扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告

延遲1日扣2分，錯(cuò)誤一處扣2分

企管部

2

對(duì)超五千元以上的單項(xiàng)活動(dòng)或工程要沒(méi)有預(yù)算審批不予報(bào)銷或付賬

 

 

沒(méi)有預(yù)算或?qū)徟掷m(xù)付款的一項(xiàng)扣4分

績(jī)效考核小組

2

對(duì)報(bào)銷發(fā)票嚴(yán)格審理，不得出現(xiàn)違規(guī)或假發(fā)票

發(fā)現(xiàn)報(bào)銷一張不合規(guī)定的票據(jù)扣4分

績(jī)效考核小組

4

嚴(yán)格執(zhí)行住宿、交通等報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)和補(bǔ)助的標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)際報(bào)銷或補(bǔ)助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏低1次扣2分，實(shí)際報(bào)銷或補(bǔ)助金額較標(biāo)準(zhǔn)偏高1次扣2分。

 

 

績(jī)效考核小組

2

報(bào)銷的品類和相關(guān)手續(xù)符合管理規(guī)定

超規(guī)定的品類范圍報(bào)銷1次扣2分，手續(xù)不全給予報(bào)銷1起扣2分

績(jī)效考核小組

2

復(fù)核相關(guān)部門提交的各類需開(kāi)票的單據(jù)和票據(jù)無(wú)誤

票據(jù)或單據(jù)存在錯(cuò)誤，經(jīng)過(guò)認(rèn)真復(fù)核可發(fā)現(xiàn)而未能發(fā)現(xiàn)，發(fā)生1筆扣2分。

績(jī)效考核小組

2

依據(jù)各種開(kāi)票信息，準(zhǔn)確開(kāi)具相關(guān)發(fā)票

自身原因?qū)е掳l(fā)票錯(cuò)誤1筆扣3分，開(kāi)票錯(cuò)誤造成欠款的，每筆扣3分。

績(jī)效考核小組

2

發(fā)票開(kāi)妥后財(cái)務(wù)管理論文，當(dāng)日通知相關(guān)部門領(lǐng)取。

每拖延1日扣1分，造成嚴(yán)重后果扣2分

績(jī)效考核小組

4

按規(guī)定編制和報(bào)送各種報(bào)表

財(cái)務(wù)報(bào)表4日前報(bào)出，每拖延1日扣1分，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯(cuò)誤，1筆扣2分。

績(jī)效考核小組

2

無(wú)特殊原因，憑證、報(bào)表及稅務(wù)資料20號(hào)前歸檔

每晚1天每項(xiàng)扣1分，資料丟失1份扣2分。

績(jī)效考核小組

4

按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行會(huì)計(jì)核算

科目錯(cuò)誤1處扣2分，核算錯(cuò)誤1處扣2分。

績(jī)效考核小組

4

遵守會(huì)計(jì)制度或財(cái)經(jīng)紀(jì)律，依法開(kāi)展會(huì)計(jì)工作

違反會(huì)計(jì)制度或公司規(guī)定等1次扣2分，上級(jí)、審計(jì)等部門檢查發(fā)現(xiàn)1項(xiàng)違紀(jì)扣2

企業(yè)的發(fā)展在不同時(shí)期的工作重點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點(diǎn)的不同而突出自身的工作重點(diǎn)，集中有限的精力做好重點(diǎn)的一件或不多的幾件事情。如在對(duì)于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財(cái)務(wù)部門

三、財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核

（一）考核指標(biāo)定性與

在績(jī)效考核的發(fā)展中，考核主體越來(lái)越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財(cái)務(wù)部門整體績(jī)效的評(píng)判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來(lái)

（二） 多種績(jī)效考核

由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的職能不斷擴(kuò)展，尤其對(duì)于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績(jī)效考核體系比較龐大且相對(duì)復(fù)雜，一種績(jī)效考核方法是難以完成

（三） 多主體參與、

財(cái)務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核要

（四）多方面改進(jìn)、

隨著財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對(duì)財(cái)務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的最終落腳點(diǎn)即是財(cái)務(wù)部門的工作改進(jìn)，通過(guò)績(jī)效考核以后財(cái)務(wù)部門的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的工作績(jī)效，提高財(cái)務(wù)部門整體的資本運(yùn)作能力，從而滿足企業(yè)對(duì)于資金的需求，更提高企業(yè)資本運(yùn)作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。

整體性進(jìn)步

吸引更多主體參與，從不同角度對(duì)財(cái)務(wù)部門的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，吸收不同的意見(jiàn)，聽(tīng)不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

多部門協(xié)作

對(duì)于財(cái)務(wù)部門科學(xué)、完整的績(jī)效考核的。因此，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核將不再單單使用一種方法，亦不會(huì)單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

方法相結(jié)合

作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績(jī)效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績(jī)效考核會(huì)呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，從而使整體績(jī)效考核更有說(shuō)服力。

定量緊密結(jié)合

應(yīng)注意的問(wèn)題

當(dāng)年的工作重點(diǎn)就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核中將重點(diǎn)考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

分。

 

 

績(jī)效考核小組

稅務(wù)籌劃

14

通過(guò)享受財(cái)政、稅收等優(yōu)惠政策，給公司節(jié)約了資金

合理運(yùn)用稅務(wù)籌劃方法，為企業(yè)環(huán)比節(jié)約資金10%以上的加10分

績(jī)效考核小組

投資融資合理性設(shè)計(jì)與評(píng)估

10

對(duì)于企業(yè)每項(xiàng)投資、和融資決策都要進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和評(píng)估

對(duì)于公司投資、融資設(shè)計(jì)、評(píng)估出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)損失的，每項(xiàng)扣8分

績(jī)效考核小組

臨時(shí)任務(wù)

4

篇7

中圖分類號(hào)：G71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

隨著360度考核、平衡計(jì)分卡、強(qiáng)制分布等考核方法由企業(yè)走進(jìn)高職院校，高職院校績(jī)效考核工作開(kāi)始走向更多元化、更精細(xì)化的科學(xué)管理階段。但是，在這個(gè)漸變的過(guò)程中也產(chǎn)生了一些新問(wèn)題：考核主客體對(duì)新形勢(shì)下的考核存在抵觸情緒、企業(yè)考核方法運(yùn)用存在水土不服、績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作薄弱、考核實(shí)施的成本較高、考核體系有待完善等。針對(duì)這些問(wèn)題，我們可以做一些工作改進(jìn)的有益嘗試。

1 統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確考核定位

我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效考核？從學(xué)院層面來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是利益分配的依據(jù)，更是組織整體績(jī)效改進(jìn)的指南：一方面，績(jī)效考核能夠幫助組織判斷每一個(gè)成員的工作結(jié)果，從而確定組織整體的績(jī)效水平，為組織進(jìn)行人員招聘、配置、培訓(xùn)、晉升、崗位設(shè)置、工作流程改進(jìn)等諸多工作提供參考；另一方面，績(jī)效考核的項(xiàng)目（KPI）和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織對(duì)成員的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。從個(gè)人層面講，個(gè)人可以通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)人績(jī)效改進(jìn)，從而成為個(gè)人職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提升、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的重要參考。

2 采用企業(yè)考核方法要循序漸進(jìn)，就地改良

企業(yè)中使用成熟的績(jī)效考核方法有很多，如排序法、相對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、目標(biāo)績(jī)效考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、重要事件法、工作記錄法、等級(jí)評(píng)估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來(lái)有的高職院校開(kāi)始將360度考核、平衡計(jì)分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風(fēng)順的。以360度考核為例，企業(yè)選擇考核對(duì)象的上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核再綜合評(píng)價(jià)，而院校依樣選擇這些考評(píng)主體評(píng)分時(shí)，發(fā)現(xiàn)首先是“顧客”很難選擇，最嚴(yán)重的是大家怕得罪人都給一樣的評(píng)分。這時(shí)候，我們需要對(duì)最初的考核方法進(jìn)行改良，如使用排序法的思想要求評(píng)分者給出差異評(píng)分、將“同事”和“顧客”合并為“服務(wù)對(duì)象”并將兩者評(píng)分項(xiàng)目調(diào)整到一起進(jìn)行評(píng)分、由人事部門和紀(jì)檢部門聯(lián)合抽取典型評(píng)分主體組成評(píng)審團(tuán)進(jìn)行集體評(píng)分，這些“改良措施”都有助于引進(jìn)項(xiàng)目更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕寥馈?/p>

3 夯實(shí)考核基礎(chǔ)，完善相關(guān)制度規(guī)范

績(jī)效考核的最基本依據(jù)是崗位職責(zé)。目前，高職院校的專任教師考核可以依據(jù)教學(xué)工作規(guī)范，行政人員的崗位職責(zé)卻大而空泛，究其原因，這種個(gè)人崗位職責(zé)不明確很多時(shí)候由部門職責(zé)交叉造成。對(duì)此，我們首先要明確劃分部門職責(zé)，在部門職責(zé)范圍內(nèi)合理設(shè)置崗位并明確每個(gè)崗位工作內(nèi)容和職責(zé)，如有避免不了的工作交叉注明責(zé)任人順序；再之，對(duì)于目標(biāo)績(jī)效和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要以協(xié)議形式或文件形式約定，以維護(hù)考核的嚴(yán)肅性、客觀性、權(quán)威性；最后，我們要強(qiáng)化業(yè)績(jī)檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時(shí)，它是考核結(jié)果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目標(biāo)管理，關(guān)聯(lián)個(gè)人考核和部門考核

建立健全部門考核制度，應(yīng)該完成真正的目標(biāo)管理，將影響學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效逐層分解到部門及個(gè)人。建立部門和個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)還應(yīng)體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配上，部門績(jī)效考核優(yōu)劣和負(fù)責(zé)人主要相關(guān)，和部門所屬的人員也正相關(guān)，那么對(duì)應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)懲力度，負(fù)責(zé)人大于部門一般工作人員。在學(xué)院進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考核時(shí)，績(jī)優(yōu)和績(jī)差部門的員工應(yīng)區(qū)別對(duì)待：如學(xué)院可規(guī)定考核排名前15%的部門可以增加5%的優(yōu)秀個(gè)人指標(biāo)，可以取消學(xué)院強(qiáng)制分配的5%末等績(jī)效人員。強(qiáng)化部門考核和個(gè)人考核的關(guān)聯(lián)，可以使學(xué)院整體績(jī)效目標(biāo)貫徹得更徹底，能促進(jìn)個(gè)人培養(yǎng)大局觀念，提升管理效率。

5 不斷完善個(gè)人績(jī)效考核體系，提升考核公信力

科學(xué)的績(jī)效考核體系很難準(zhǔn)確定義，但它應(yīng)具有支持組織績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的功能，具有程序公平、標(biāo)準(zhǔn)公平、結(jié)果公平的特點(diǎn)。我們可以據(jù)此改進(jìn)績(jī)效考核體系：

第一，規(guī)范考核程序。針對(duì)目前高職院校考核部門多、單項(xiàng)考核多、考核時(shí)間不固定等情況，我們應(yīng)在整合現(xiàn)有考核項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一的績(jī)效管理辦法，并以學(xué)院文件的形式明確考核的時(shí)間、部門、考核對(duì)象、固定評(píng)分者、臨時(shí)評(píng)分者的選取辦法，考核的具體程序，體現(xiàn)程序公平。

第二，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)專任教師、行政管理人員、教學(xué)輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)盡量量化、賦分、賦權(quán)重，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)明確解釋；對(duì)于不可量化的部分進(jìn)行定性指標(biāo)設(shè)計(jì)；對(duì)于身兼多職的行政管理人員，不必強(qiáng)行將不同類別工作考核結(jié)果合并，分別考核、分別兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)勵(lì)，要堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)的公平性。

第三，減少評(píng)分者誤差。在考核的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)下屬給上級(jí)評(píng)分容易趨同且高于實(shí)際績(jī)效水平；上級(jí)給下級(jí)評(píng)分喜歡模糊評(píng)價(jià)、定性評(píng)價(jià)，不利于鑒定個(gè)人績(jī)效水平差距。在績(jī)效考核系統(tǒng)尚不成熟的階段，為打消評(píng)分者顧慮，我們可以將評(píng)分者隨機(jī)選取代表組成評(píng)審團(tuán)，在同一時(shí)間、地點(diǎn)、獨(dú)立匿名進(jìn)行評(píng)分。另外，有必要形成考核前評(píng)分者培訓(xùn)制度，講解評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分方法，加強(qiáng)評(píng)分者的責(zé)任感。

6 利用網(wǎng)絡(luò)工具提高考核質(zhì)量

利用統(tǒng)計(jì)軟件取代手工統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分僅僅是發(fā)展的過(guò)渡階段，已經(jīng)有越來(lái)越多的高職院校開(kāi)發(fā)了專門的績(jī)效考核系統(tǒng)。大面積使用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)評(píng)分、后臺(tái)管理，既可以豐富考核指標(biāo)又可以加大考核主體規(guī)模，簡(jiǎn)化了計(jì)算；網(wǎng)絡(luò)評(píng)分的隱蔽性可以很好地消除評(píng)分者顧慮；將評(píng)分辦法、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)成必讀頁(yè)面，方便評(píng)分者隨時(shí)對(duì)照評(píng)分；通過(guò)后臺(tái)管理約束（警告、刪除）惡意評(píng)分，降低系統(tǒng)性誤差；在平臺(tái)上建立公示環(huán)節(jié)和仲裁審議環(huán)節(jié)，建立考核的監(jiān)督機(jī)制，提高考核的透明度，在績(jī)效面談之外建立另一條績(jī)效溝通渠道。以上考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和使用，可以降低考核成本，在提高績(jī)效考核工作效率的同時(shí)，提高考核的效度和信度。

參考文獻(xiàn)：

篇8

目標(biāo)管理是對(duì)高職院校部門進(jìn)行有效管理諸環(huán)節(jié)中必不可少的一環(huán)，它能有效激活部門工作的潛能、才智，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)部門不斷創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí)，對(duì)高職院校各部門實(shí)行目標(biāo)管理下的績(jī)效考核，也是高職院校黨建工作的一個(gè)重要內(nèi)容；也是黨的路線、方針、政策得以在高校貫徹落實(shí)的一個(gè)重要措施。如何建立高職院校目標(biāo)管理下的部門績(jī)效考核體系及進(jìn)行有效績(jī)效考核，確保考核結(jié)果的客觀性、公正性，這是當(dāng)前高職院校正在探索的一個(gè)重要課題。筆者對(duì)本單位部門目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系做了一些研究。

一、研究背景

當(dāng)前，我國(guó)社會(huì)正處在一個(gè)急劇的轉(zhuǎn)型改革攻堅(jiān)時(shí)期，轉(zhuǎn)型時(shí)期的高職院校自升格擴(kuò)招至今，其管理體制也由傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)型，高職院校部門目標(biāo)管理績(jī)效化是實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型過(guò)程的重要環(huán)節(jié)，因而受到政府、高校管理者與廣大學(xué)者們所關(guān)注。同時(shí)，研究高職院校部門目標(biāo)管理績(jī)效考核理論與實(shí)踐問(wèn)題，對(duì)加速推進(jìn)高職院?，F(xiàn)代化管理進(jìn)程，有著非常重要的理論與實(shí)踐意義。

構(gòu)建科學(xué)全面的高職院校部門目標(biāo)管理績(jī)效考核體系，對(duì)做好部門的績(jī)效考核，建立和完善現(xiàn)代高職院校制度、完善部門管理體制和運(yùn)行機(jī)制，提高高職院校整體管理水平和實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展目標(biāo)具有十分重要的意義。

本研究選擇江西陶瓷工藝美院作為案例。江西陶瓷工藝美院是江西省重點(diǎn)建設(shè)的高職師范院校，有著鮮明的辦學(xué)特色。通過(guò)對(duì)江西陶瓷工藝美院部門目標(biāo)管理績(jī)效考核政策、考核過(guò)程的研究，分析江西陶瓷工藝美院當(dāng)前部門目標(biāo)管理績(jī)效考核中存在的一些主要問(wèn)題，并嘗試建立一套新的部門目標(biāo)管理績(jī)效考核考核指標(biāo)體系，為高職院校部門管理提供服務(wù)。

二、江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門考核工作現(xiàn)狀

江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門考核的政策文本主要有兩份，一是《黨總支工作目標(biāo)管理考核細(xì)則》；二是《處室目標(biāo)考核方案》（年度版）。與很多同類院校的做法相同，對(duì)各部門實(shí)行統(tǒng)一考核，提出考核的基本原則為“量化職責(zé)、注重效率。重在用目標(biāo)考核按績(jī)效獎(jiǎng)懲”。 黨總支工作目標(biāo)管理考核的主要內(nèi)容為：思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、特色活動(dòng)；處室目標(biāo)考核的主要內(nèi)容為：工作形象（著裝、儀表、言行文明等）、工作態(tài)度（服務(wù)熱情、耐心解釋問(wèn)題等）、工作效率、工作成績(jī)、遵守勞動(dòng)紀(jì)律（按時(shí)上班，堅(jiān)守崗位）、勤政廉政建設(shè)。重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。即，德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面。在考核方式上，考核內(nèi)容與方式：部門年度考核以工作目標(biāo)管理考核、考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)議和“職代會(huì)”教職工代表評(píng)議相結(jié)合的方式進(jìn)行。

三、江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

目前，江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績(jī)效考核體系尚不能適應(yīng)高職院校改革發(fā)展的需要，主要存在以下幾方面問(wèn)題：

1、考核定位模糊、考核指標(biāo)籠統(tǒng)

績(jī)效考核體系缺乏明確的定位和本校特點(diǎn)，學(xué)校辦學(xué)定位是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展不斷變化的，因此，績(jī)效考核體系也要相應(yīng)地進(jìn)行變化。機(jī)械地套用通用性的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，既不能與學(xué)校自身的發(fā)展相匹配，也不能體現(xiàn)出學(xué)校的考核評(píng)價(jià)特色，勢(shì)必會(huì)影響學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外績(jī)效考核體系也沒(méi)有與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起。部門如何為學(xué)校發(fā)展服務(wù)、各部門的功能如何定位等問(wèn)題在考核中比較模糊。[1]確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)缺乏對(duì)部門職能、職責(zé)的分析。職能、職責(zé)分析是構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系的重要前提條件，必須以部門的職能、職責(zé)分析作為確定績(jī)效考核的重要依據(jù)。目前江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院所構(gòu)建部門目標(biāo)管理績(jī)效考核體系缺乏對(duì)各部門職能、職責(zé)的深入分析，缺少根據(jù)部門目標(biāo)特別是動(dòng)態(tài)化目標(biāo)制定出相應(yīng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，從學(xué)?？己藢?shí)踐來(lái)看，德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)維度指標(biāo)非常宏觀、籠統(tǒng)，缺乏比較細(xì)的檢測(cè)點(diǎn)，評(píng)分時(shí)受主觀因素影響很大，分?jǐn)?shù)難以反映一個(gè)部門真實(shí)效能，所有部門都使用同樣的指標(biāo)體系，且沒(méi)有權(quán)重區(qū)分，不能反映部門工作的差異。

2、考核方法不夠科學(xué)、考核結(jié)果利用乏力

以工作目標(biāo)管理考核、考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)議和“職代會(huì)”教職工代表評(píng)議相結(jié)合的方式進(jìn)行等多元的考核形式，一定程度上反映了部門的特點(diǎn)。但是，在“職代會(huì)”教職工代表評(píng)議過(guò)程中，有些考核者與被考核者很少有業(yè)務(wù)聯(lián)系，打分時(shí)基本上憑印象或走過(guò)場(chǎng)，很少有人去看材料，一來(lái)與自己關(guān)系不大，二來(lái)材料上的數(shù)字無(wú)法知道其真?zhèn)?。這樣就難以得到真實(shí)的評(píng)價(jià)信息。此外考核結(jié)果未得到有效使用，江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院雖然每年都進(jìn)行年度考核，但是考核結(jié)束后，結(jié)果并沒(méi)有及時(shí)公布出來(lái)，有時(shí)甚至不公布；同時(shí)，由于考核主體、考核過(guò)程和考核方法上存在諸多問(wèn)題，考核結(jié)果的科學(xué)性經(jīng)常受到質(zhì)疑。[2]

3、考核周期較長(zhǎng)、日?？己藱C(jī)制不夠完善

現(xiàn)行考核方法中比較注重年終對(duì)部門績(jī)效考核評(píng)價(jià)，未建立起日常工作過(guò)程的考核監(jiān)控系統(tǒng)，缺乏過(guò)程的控制措施，沒(méi)有把日?？刂屏腥肟己嗽u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程。年度考核評(píng)價(jià)缺少日常監(jiān)制，就不能為其提供有效的依據(jù)，容易導(dǎo)致指標(biāo)評(píng)價(jià)的不確切、不真實(shí)，缺乏權(quán)威性。

四、構(gòu)建江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績(jī)效考核體系的幾點(diǎn)理論思考

1、部門目標(biāo)管理績(jī)效考核理論基礎(chǔ)：目標(biāo)管理和績(jī)效考核的內(nèi)涵

目標(biāo)管理理論是20世紀(jì)50年代在科學(xué)管理和行為管理理論的基礎(chǔ)上形成的一套管理理論，目標(biāo)管理的提出并非是全新的創(chuàng)造，是將人力資源開(kāi)發(fā)和管理理念運(yùn)用于具體操作中，從而賦予新的內(nèi)涵。近年來(lái)，目標(biāo)管理作為一種現(xiàn)代管理方法日益受到高校的關(guān)注，已成為高校管理科學(xué)化的重要方面。高校目標(biāo)管理是目標(biāo)管理理念在高校管理中的運(yùn)用。高校目標(biāo)管理就是高校管理者依據(jù)黨和國(guó)家規(guī)定的教育管理目標(biāo)及方針政策，結(jié)合高校實(shí)際制定高校的總體目標(biāo)，并將總體目標(biāo)分解為校內(nèi)各部門和個(gè)人目標(biāo)，形成有機(jī)的目標(biāo)鏈，使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和高?？偰繕?biāo)融為一體，高校管理者通過(guò)目標(biāo)對(duì)所有部門和個(gè)人進(jìn)行管理的一種管理方式[3]

績(jī)效是一個(gè)外來(lái)詞，最早在工商企業(yè)中使用?；景顺删?、成績(jī)、效率、行動(dòng)完成的過(guò)程。本文研究的只是高校部門績(jī)效考核。績(jī)效考核是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)估。是一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來(lái)揭示員工工作的有效性及其未來(lái)工作的潛能，從而使員工本身、組織及社會(huì)都受益。它可以通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。部門績(jī)效考核是對(duì)部門的一種考評(píng)制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量部門在職務(wù)上的工作行為和工作效果 。

2、部門目標(biāo)管理績(jī)效考核價(jià)值取向：以人為本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作為高校部門績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；人本位則是以民眾的意愿、期待和要求作為高校部門績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。隨著時(shí)代的變革，高校部門績(jī)效考核的價(jià)值取向必然由校本為轉(zhuǎn)向人本位，人本位的價(jià)值取向，客觀要求高校部門績(jī)效考核過(guò)程中注意下列四個(gè)問(wèn)題：明確高校的具體服務(wù)對(duì)象、把握部門成員的需要結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)部門的價(jià)值期望、提高部門的滿意度。[4]

3、部門目標(biāo)管理績(jī)效考核體系構(gòu)建：

（1）科學(xué)設(shè)定部門目標(biāo)管理績(jī)效考核體系。高?？梢愿鶕?jù)學(xué)校實(shí)際情況，制定部門績(jī)效考核工作方案，從指導(dǎo)原則、方式步驟、時(shí)間安排、工作措施等方面進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。并且公布部門績(jī)效考核的指標(biāo)體系、考評(píng)辦法、結(jié)果運(yùn)用等，廣泛征求群眾的意見(jiàn)或建議。按照部門目標(biāo)管理總要求，制定詳細(xì)的量化考評(píng)目標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容盡可能地體現(xiàn)部門綜合指標(biāo)考核部門，同時(shí)，在目標(biāo)體系設(shè)置中，還根據(jù)各部門的不同特點(diǎn)，把反映部門特色的重點(diǎn)內(nèi)容、創(chuàng)新發(fā)展等關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)，作為部門績(jī)效考評(píng)的重點(diǎn)指標(biāo)，并賦予較重分值，以增強(qiáng)考核的針對(duì)性與實(shí)效性。

（2）嚴(yán)格操作部門目標(biāo)管理績(jī)效考核程序。要做好部門績(jī)效考核工作，必須嚴(yán)格操作、規(guī)范程序。為此，可以具體分五個(gè)步驟進(jìn)行：一是各部門自評(píng)。各部門根據(jù)部門目標(biāo)管理績(jī)效考核體系和量化考評(píng)目標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好本部門的自查自評(píng)，做好自查報(bào)告上報(bào)人事部門。二是人事部門核實(shí)。人事部門對(duì)各部門上報(bào)自查報(bào)告進(jìn)行核實(shí)，組織相關(guān)資料供校級(jí)組織考核。三是校級(jí)組織考核。校黨委組成考評(píng)組，采取看現(xiàn)場(chǎng)、查資料、走訪、抽樣調(diào)查、核實(shí)材料等形式對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。四是群眾民主測(cè)評(píng)。組織教職工代表召開(kāi)會(huì)議，對(duì)部門滿意度進(jìn)行測(cè)評(píng)，最后把這兩個(gè)層次的測(cè)評(píng)結(jié)果分別按分值比例綜合匯總，量化計(jì)入績(jī)效考核結(jié)果。五是進(jìn)行及時(shí)公示?？荚u(píng)組將認(rèn)定后的部門績(jī)效考核結(jié)果報(bào)校黨委審定后，進(jìn)行公示，并接受全體教職工的監(jiān)督。

（3）合理運(yùn)用部門目標(biāo)管理績(jī)效考核結(jié)果。部門目標(biāo)管理績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)得到有效使用：一是作為部門干部選拔提升、降級(jí)撤職或罷免使用的重要依據(jù)。根據(jù)考評(píng)結(jié)果，把部門工作績(jī)效作為部門干部任免的重要依據(jù)。對(duì)考核不合格的部門，責(zé)令限期整改，如整改不合格的部門，依照高校人事規(guī)定對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)給予撤職或罷免。二是作為落實(shí)部門獎(jiǎng)金待遇的重要依據(jù)。配合部門績(jī)效考評(píng)的推行，工資由基礎(chǔ)工資與績(jī)效工資兩部分組成。其中績(jī)效工資部分主要按部門績(jī)效考核結(jié)果分檔次進(jìn)行發(fā)放。三是作為部門中層干部評(píng)優(yōu)重要依據(jù)。根據(jù)部門績(jī)效考核結(jié)果，開(kāi)展評(píng)比競(jìng)賽活動(dòng)，對(duì)優(yōu)秀部門進(jìn)行重獎(jiǎng)。

（本文為2013年江西省高校黨建研究項(xiàng)目階段性成果，項(xiàng)目編號(hào)：JXGXDJKT.YB-201384）

[參考文獻(xiàn)]

篇9

績(jī)效管理流程主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效激勵(lì)，是一個(gè)閉合的流程?？?jī)效管理流程的起點(diǎn)是制定績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效實(shí)施及溝通貫穿于整個(gè)流程，績(jī)效考核是核心環(huán)節(jié)，績(jī)效激勵(lì)是考核結(jié)果的運(yùn)用，給予報(bào)酬反饋，指導(dǎo)績(jī)效進(jìn)一步改進(jìn)。

2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績(jī)效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理流程來(lái)說(shuō)，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績(jī)效考核指標(biāo)主要涉及三個(gè)層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（即企業(yè)績(jī)效KPI、部門績(jī)效KPI和崗位績(jī)效KPI）和兩類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（單位及個(gè)人），企業(yè)中的“個(gè)人”可以分為經(jīng)營(yíng)者、單位負(fù)責(zé)人及普通員工等。下面將重點(diǎn)對(duì)煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2．1部門績(jī)效考核指標(biāo)

在國(guó)有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機(jī)關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要從橫向和縱向兩方面來(lái)考慮。橫向績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)等各個(gè)方面，綜合考慮企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)方法主要是運(yùn)用準(zhǔn)平衡計(jì)分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)而得的橫向分類績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績(jī)效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，KPI設(shè)置要做到突出重點(diǎn)、可量化和可衡量。根據(jù)煤業(yè)分公司實(shí)際，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國(guó)內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，對(duì)公司的橫向績(jī)效指標(biāo)分為五類考核：安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及精神文明。按照各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績(jī)效考核指標(biāo)5個(gè)方面展開(kāi)，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。

2．2個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點(diǎn)分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績(jī)效考核目標(biāo)；三是進(jìn)一步分解部門（或單位）的績(jī)效考核目標(biāo)，細(xì)化到各個(gè)崗位，設(shè)計(jì)出崗位績(jī)效績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是引導(dǎo)每名員工強(qiáng)化崗位職責(zé)，跟進(jìn)改進(jìn)措施，提高個(gè)人績(jī)效。在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負(fù)責(zé)人，衡量其個(gè)人工作績(jī)效的最有說(shuō)服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績(jī)效水平，因此其個(gè)人工作績(jī)效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績(jī)效考核指標(biāo)KPI。而對(duì)于普通員工的個(gè)人崗位績(jī)效考核指標(biāo)KPI，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行指標(biāo)分解，按照績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，評(píng)估其績(jī)效水平。在此要特別指出，普通員工的個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)并不代表其最終得分，這個(gè)分?jǐn)?shù)還要與其所在團(tuán)隊(duì)（即部門或單位）的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計(jì)的目的就是為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)個(gè)人體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)價(jià)值。這樣的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績(jī)效目標(biāo)，還更好地對(duì)員工個(gè)人的德、能、勤、績(jī)等方面進(jìn)行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和

3實(shí)施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個(gè)平等交流的平臺(tái)。做到了指標(biāo)合理，流程嚴(yán)密，注重溝通，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合了起來(lái)，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績(jī)，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動(dòng)了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績(jī)效管理應(yīng)注意的問(wèn)題

4．1績(jī)效考核主體確定

針對(duì)不同的考核對(duì)象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對(duì)煤炭企業(yè)而言，對(duì)部門進(jìn)行考核時(shí)，每一項(xiàng)考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集并評(píng)分，而不是局限于自評(píng)。對(duì)員工個(gè)人考核績(jī)效時(shí)，要全方位進(jìn)行考核，其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4．2績(jī)效考核

KPI確定確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時(shí)限的（Time－based）5個(gè)方面?？蛇\(yùn)用問(wèn)卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)過(guò)多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業(yè)人員設(shè)計(jì)KPI；然后將方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見(jiàn)修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4．3設(shè)立績(jī)效投訴機(jī)制

績(jī)效投訴機(jī)制的設(shè)立在企業(yè)績(jī)效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致部門或員工個(gè)人的不滿意，甚至有時(shí)還會(huì)引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個(gè)人通過(guò)企業(yè)的績(jī)效投訴機(jī)制這個(gè)平臺(tái)按照設(shè)定程序進(jìn)行投訴，以達(dá)到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進(jìn)一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績(jī)效考核的激勵(lì)作用，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

篇10

績(jī)效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程?？?jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)。績(jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績(jī)效考核正被國(guó)內(nèi)外各類企業(yè)越來(lái)越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級(jí)人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問(wèn)題的出現(xiàn)，使績(jī)效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中存在的較突出的問(wèn)題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國(guó)企業(yè)考核績(jī)效考核的對(duì)策。

一、企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的主要問(wèn)題及原因

我國(guó)的企業(yè)績(jī)效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績(jī)效考核目的，直接影響了企業(yè)績(jī)效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面問(wèn)題：

1.績(jī)效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績(jī)效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績(jī)效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過(guò)程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評(píng)時(shí)，給本部門打高分；在部門互評(píng)時(shí)，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績(jī)效考核的成效，使績(jī)效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績(jī)效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績(jī)效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績(jī)效考核的意識(shí)不到位，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒(méi)有參與到企業(yè)考核管理中去，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒(méi)有通過(guò)職工大會(huì)討論，沒(méi)有建立良好的績(jī)效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問(wèn)題使績(jī)效考核管理方法難以有效實(shí)行。

3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有考慮以上因素。如在員工績(jī)效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級(jí)的設(shè)計(jì)上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級(jí)，但由于各等級(jí)沒(méi)有明確的指標(biāo)說(shuō)明，尤其是沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒(méi)有其他等級(jí)，致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次，難以反映職工的績(jī)效差異，考核結(jié)果爭(zhēng)議大，人們對(duì)績(jī)效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和鞭策作用。

4.績(jī)效考評(píng)信息溝通不暢

績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高績(jī)效”。目前有些企業(yè)的績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見(jiàn)有效溝通在企業(yè)績(jī)效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策

要使績(jī)效考評(píng)切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評(píng)方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度，使工作績(jī)效的“考和評(píng)”有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的“雙刃劍”作用。

1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績(jī)效考核實(shí)施

科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績(jī)效考評(píng)科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績(jī)效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績(jī)效考評(píng)中應(yīng)采取三級(jí)組織考評(píng)機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績(jī)效考評(píng)的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過(guò)程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問(wèn)題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評(píng)過(guò)程中問(wèn)題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級(jí)考核組織相輔相成共同保證績(jī)效考評(píng)的有效進(jìn)行。

2.選擇有效考核方法，確?？?jī)效考核實(shí)效

從理論上講，績(jī)效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個(gè)人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對(duì)我國(guó)目前情況，KPI和360度評(píng)定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績(jī)效指標(biāo)，是用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值，是使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績(jī)效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個(gè)最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。

（2）360度評(píng)定法，它是國(guó)外多組織在績(jī)效考核中經(jīng)常的方法，此法在績(jī)效考核時(shí)通過(guò)被評(píng)價(jià)者周圍的各類人——諸如上級(jí)、下級(jí)、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評(píng)價(jià)信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評(píng)價(jià)者反饋報(bào)告，通常被評(píng)人是惟一一個(gè)得到綜合報(bào)告的人，然后他們可以與上級(jí)或下級(jí)一起就其自我改進(jìn)計(jì)劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評(píng)價(jià)、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國(guó)企業(yè)存在的對(duì)績(jī)效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。

另外，目標(biāo)管理法、主管述職評(píng)價(jià)、分級(jí)法等等也都是績(jī)效考核常用的方法。每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對(duì)不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績(jī)效考評(píng)質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。3.加強(qiáng)有效溝通，保證績(jī)效考核實(shí)效

溝通在績(jī)效考核中的作用非常重要，績(jī)效考核中出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說(shuō)，績(jī)效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績(jī)效考核的各階段實(shí)行有效溝通十分必要。

在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過(guò)程中通過(guò)與員工面談，了解員工的工作業(yè)績(jī)和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以便發(fā)揚(yáng)成績(jī)，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開(kāi)始，績(jī)效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業(yè)的績(jī)效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時(shí)將員工的成績(jī)和不足展現(xiàn)出來(lái)，不利于人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日?？己?，將各種考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)。加強(qiáng)對(duì)日?？己说闹匾?，它主要評(píng)價(jià)員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時(shí)工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計(jì)劃和臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況，可以對(duì)員工績(jī)效做出階段性評(píng)價(jià)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改善績(jī)效；同時(shí)注重對(duì)員工實(shí)行個(gè)性化考核，把個(gè)人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個(gè)人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評(píng)價(jià)個(gè)人工作業(yè)績(jī)。