導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇薪酬管理制度論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

在國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經(jīng)成為一個(gè)不成文的規(guī)矩，，要想突破原先工資的級(jí)別，只有提級(jí)。因?yàn)樾匠晔桥c一個(gè)人在組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越高;如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，無論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)正在逐步摒棄垂直型組織結(jié)構(gòu)模式(即“金字塔”型結(jié)構(gòu))，而采用一種全新的以團(tuán)隊(duì)為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結(jié)構(gòu)的新型管理模式，越來越受到企業(yè)的關(guān)注。

一、寬帶薪酬概述

(一)寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于:20世紀(jì)80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業(yè)將在組織內(nèi)采用少數(shù)跨度較大的工資范圍，將每一個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，處在一個(gè)薪酬等級(jí)中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調(diào)整的范圍加大，增加了薪酬調(diào)配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級(jí)別崗位或組織結(jié)構(gòu)的不同層級(jí)上。隨著能力的提高，將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上有新的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。

(二)寬帶薪酬的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級(jí)，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織機(jī)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工們所受到的激勵(lì)是不遺余力地追求更高的職位，而無論他所追求的這個(gè)崗位是否真的適合他做。一個(gè)非常優(yōu)秀的員工在低一級(jí)職位上千得很好，由于利益關(guān)系，他被上級(jí)提升到較高一級(jí)的職位上來，如果他不勝任這級(jí)工作，就找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最終會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

第二，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力的提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長(zhǎng)和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定，而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。

第四，有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

二、寬帶薪酬設(shè)計(jì)

(一)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而人力資源管理體系是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。

(二)根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略與原則

薪酬戰(zhàn)略和原則是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略也有所區(qū)別，因此在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，也要注意企業(yè)生命周期對(duì)薪酬策略的影響。

(三)進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)枯

在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性。同時(shí)要注意崗位之間的價(jià)值階梯以及相鄰兩個(gè)價(jià)值階梯之間的跨度空間，使企業(yè)內(nèi)部建立起連續(xù)性的等級(jí)。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作分析和崗位評(píng)估的結(jié)果，選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。

(四)建立寬帶薪酬體系

第一，確定寬帶的數(shù)量。規(guī)劃出整個(gè)企業(yè)分為多少個(gè)工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性，設(shè)定不同的薪酬結(jié)構(gòu)組合，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。第三，根據(jù)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部崗位評(píng)估結(jié)果來確定每一個(gè)工作帶的“帶寬”，設(shè)定最低和最高薪酬待遇，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，合理進(jìn)行薪酬定位。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評(píng)級(jí)工作。

三、寬帶薪酬體系應(yīng)當(dāng)注意的問題

寬帶薪酬雖然優(yōu)點(diǎn)突出，但企業(yè)在實(shí)際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區(qū)。

(一)減弱了對(duì)員工高層次心理需求的滿足

在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過職位的晉升這一途徑，還可以通過專業(yè)能力提升這個(gè)途徑，而在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說，企業(yè)在寬帶薪酬模式下，更多的是通過增加薪水而不是提升職務(wù)來激勵(lì)員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過職務(wù)的晉升來體現(xiàn)自身價(jià)值的念頭卻得不到實(shí)現(xiàn)。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵(lì)理論認(rèn)為，個(gè)體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價(jià)值認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對(duì)員工高層次需求的滿足。

(二)忽視了薪酬的外部竟?fàn)幮?/p>

在寬帶薪酬模式下，企業(yè)的人力資源管理部門往往把注意力放在了如何設(shè)計(jì)完美的薪酬結(jié)構(gòu)，而沒有重視人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)工資的影響。無論是寬帶薪酬設(shè)計(jì)還是傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，都需要考慮兩個(gè)基本的問題。一是內(nèi)部的公平性，二是外部的競(jìng)爭(zhēng)性。人才的價(jià)格必然遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)的原則，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求狀況決定價(jià)格的基本規(guī)律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場(chǎng)上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設(shè)計(jì)上往往會(huì)把注意力集中在企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場(chǎng)因素對(duì)工資的影響。當(dāng)企業(yè)從市場(chǎng)上競(jìng)聘比較稀缺的人才時(shí)，就很可能因?yàn)閷拵ЧべY體系的這種內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業(yè)急需而市場(chǎng)緊俏的專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才。即使企業(yè)以市場(chǎng)價(jià)格將稀缺人才招了進(jìn)來，也難以避免內(nèi)部原有的工資體系被這些外來人才的高工資擾亂而埋下內(nèi)耗的隱患。

(三)提高了績(jī)效管理的難度

寬帶薪酬對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。現(xiàn)代人力資源管理模式中還沒有一個(gè)完美無缺的績(jī)效管理方法，企業(yè)要實(shí)施寬帶薪酬，必須要重新設(shè)計(jì)或完善原有的績(jī)效管理方式。如果績(jī)效管理做不到位，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，如果績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

(四)對(duì)原有組織文化的沖擊和影響

寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化的特點(diǎn)是員工的晉升與發(fā)展，不強(qiáng)調(diào)資歷，提倡長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和成長(zhǎng)。但是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)組織層級(jí)較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要考慮變革自己的企業(yè)文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個(gè)非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無數(shù)的阻力和障礙而進(jìn)退兩難時(shí)，那么對(duì)企業(yè)原有的管理模式會(huì)產(chǎn)生巨大的沖擊，甚至?xí){企業(yè)的生存和發(fā)展。

(五)可能使員工的歸屬感下降

篇2

一、薪酬相關(guān)概念解析

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

廣義的薪酬即報(bào)酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動(dòng)而獲得的各種形式的回報(bào)。報(bào)酬可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。

內(nèi)在報(bào)酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動(dòng)的多元化。

外在的報(bào)酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財(cái)務(wù)性報(bào)酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財(cái)務(wù)性報(bào)酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動(dòng)聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時(shí)間等。

狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報(bào)酬部分，也可稱為貨幣性報(bào)酬或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。

薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度

為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。

獎(jiǎng)勵(lì)薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而支付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對(duì)公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動(dòng)者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動(dòng)者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動(dòng)者為下一次的勞動(dòng)提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。

3、激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是指勞動(dòng)者提供了超過工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡(jiǎn)單意義上的體力勞動(dòng)，也包括復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，如技術(shù)創(chuàng)新勞動(dòng)、管理創(chuàng)新勞動(dòng)等。

二、保險(xiǎn)營(yíng)銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險(xiǎn)公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：

（一）系統(tǒng)性低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光

保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時(shí)期會(huì)制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)由于不同時(shí)期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險(xiǎn)公司不能取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如底薪+提成制，多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險(xiǎn)公司根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營(yíng)銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險(xiǎn)公司銷售業(yè)績(jī)的提升。

（二）薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)位

這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險(xiǎn)公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，但該保險(xiǎn)公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績(jī)的營(yíng)銷人員。保險(xiǎn)公司往往著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這易于導(dǎo)致營(yíng)銷人員的短視行為，可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場(chǎng)的開拓。每個(gè)保險(xiǎn)公司都希望利潤(rùn)最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司整體業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，這必將會(huì)影響到營(yíng)銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂；而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會(huì)使?fàn)I銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達(dá)到良好的激勵(lì)效果

薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績(jī)效的匹配程度以及營(yíng)銷人員個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合程度。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵(lì)功能，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績(jī)即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對(duì)于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對(duì)抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷售人員也會(huì)盡力爭(zhēng)取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績(jī)，但這在銷售人員看似乎只是個(gè)人的事，公司對(duì)己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵(lì)。銷售人員對(duì)公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險(xiǎn)公司失去活力而影響保險(xiǎn)公司的發(fā)展。

（四）較注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重非物質(zhì)報(bào)酬

薪酬系統(tǒng)作為保險(xiǎn)公司激勵(lì)系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵(lì)制度來補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付，以及較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元豐富化等等。目前很多保險(xiǎn)公司尚未真正認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成營(yíng)銷員的浪費(fèi)和保險(xiǎn)公司的損失。

三、保險(xiǎn)營(yíng)銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營(yíng)銷員的福利制度

1、實(shí)行等級(jí)福利待遇

長(zhǎng)期以來，福利平均主義盛行，福利與營(yíng)銷員的業(yè)績(jī)沒有太大聯(lián)系，對(duì)營(yíng)銷員起不到多少激勵(lì)作用。完善營(yíng)銷員等級(jí)福利待遇制度，設(shè)立營(yíng)銷員等級(jí)，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營(yíng)銷員的等級(jí)不同分為不同的福利等級(jí)，不同等級(jí)的人員享有不同的福利待遇。

2、實(shí)行保險(xiǎn)公司福利形式的多樣化

有的保險(xiǎn)公司沒有考慮到營(yíng)銷員的個(gè)性化需求，福利物品與營(yíng)銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營(yíng)銷員的需要，營(yíng)銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營(yíng)銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營(yíng)銷員要什么，保險(xiǎn)公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營(yíng)銷員有不同的福利金額，營(yíng)銷員在自身等級(jí)所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營(yíng)銷員參與福利的設(shè)計(jì)

包廂公司讓營(yíng)銷員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來，以通信福利為例，營(yíng)銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠度都會(huì)得到提升。

（二）建立有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系

經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了保險(xiǎn)公司創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少?；居?jì)算公式是：

EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對(duì)保險(xiǎn)公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報(bào)給投資者用來投資其他保險(xiǎn)公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵(lì)管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。

EVA的獎(jiǎng)金額度是通過公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時(shí)，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報(bào)；當(dāng)EVA大于零時(shí)，超出零的部分為營(yíng)銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報(bào)，保險(xiǎn)公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營(yíng)銷員作為獎(jiǎng)金，則超額愈多，營(yíng)銷員所獲得的獎(jiǎng)金就愈多；營(yíng)銷員的獎(jiǎng)金完全來自于營(yíng)銷員所創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)股東而言是沒有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險(xiǎn)公司由于歷史問題計(jì)算出來的EVA為負(fù)值時(shí)，由于營(yíng)銷員的努力，使負(fù)值的絕對(duì)值變小，則營(yíng)銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

保險(xiǎn)營(yíng)銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系建立的具體措施有：首先明確每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時(shí)，才會(huì)知道自己所獲獎(jiǎng)金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時(shí)，確定保險(xiǎn)營(yíng)銷員的獎(jiǎng)金比例，營(yíng)銷員的銷售額越大，獎(jiǎng)金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎(jiǎng)金都一次付給營(yíng)銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎(jiǎng)金庫，用以保存部分超額獎(jiǎng)金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才付給營(yíng)銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，獎(jiǎng)金庫使?fàn)I銷員承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期發(fā)展的營(yíng)銷策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免了營(yíng)銷員的短期行為，保證了業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。

（三）健全保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理制度

考核體系與保險(xiǎn)公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營(yíng)銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營(yíng)銷員提高個(gè)人技能、素質(zhì)，從而改善營(yíng)銷員個(gè)人和公司的整體績(jī)效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對(duì)考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。

結(jié)束語

保險(xiǎn)公司保營(yíng)銷員工作具有時(shí)間隨意性和自由度大，工作場(chǎng)所流動(dòng)，完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向。保險(xiǎn)公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險(xiǎn)公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司最高利潤(rùn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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篇3

中圖分類號(hào)：D035.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）07-0-01

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)逐步與國(guó)際化接軌，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)家們?cè)絹碓街匾暤囊粋€(gè)問題。薪酬管理作為人力資源管理的核心工作內(nèi)容，更是作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)重要管理手段。企業(yè)薪酬的有效管理對(duì)于企業(yè)內(nèi)部人力成本的合理控制、員工的滿意度以及企業(yè)內(nèi)部的管理都起到不可替代的重要作用。如果薪酬的設(shè)計(jì)不合理或者操作失誤，不僅會(huì)阻礙薪酬杠桿作用的發(fā)揮，嚴(yán)重者可造成企業(yè)人才的流失，影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、企業(yè)薪酬管理的本質(zhì)及意義

薪酬是員工因向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的單位提供的酬勞或答謝。其實(shí)質(zhì)內(nèi)容就是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)的使用權(quán)后獲得的報(bào)酬。在這個(gè)交換的關(guān)系中，單位承擔(dān)的是勞動(dòng)或者勞務(wù)出賣者的角色，而薪酬就是勞動(dòng)或者勞務(wù)以價(jià)格體現(xiàn)的一種形式。

合理的薪酬管理可以協(xié)助員工達(dá)成協(xié)調(diào)工作與生活的目的。企業(yè)給員工提供一系列的福利可以幫助員工合理的分配自己工作之余的生活，有效的調(diào)節(jié)了工作和生活兩者之間的平衡。再者，合理的薪酬管理能有效的提高員工的生活質(zhì)量。企業(yè)提供給員工的福利通常是非現(xiàn)金的形式，這往往是提高員工生活質(zhì)量的關(guān)鍵。

二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.薪酬分配的平均主義

現(xiàn)階段，很多企業(yè)在薪酬管理中存在很嚴(yán)重的平均主義。此種現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)中尤為突出。國(guó)有企業(yè)中雖然平均的工資水平普遍高于市場(chǎng)水平，但是這種工資差距是非常合理的，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是，重要職位薪酬水平偏低；二是，高管薪酬與普通職工的收入差距較小。企業(yè)支付了較高的人力資源管理成本，但是員工的收入?yún)s不是非常滿意，從而直接導(dǎo)致的現(xiàn)象就是想分流的人分流不出去，而關(guān)鍵職位上出現(xiàn)大量的人員流失的情況，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。

2.績(jī)效考核體系不完善

很多企業(yè)中因?yàn)榭?jī)效考核系統(tǒng)的不完善甚至落后導(dǎo)致激勵(lì)的功能不能良好的發(fā)揮。無論在考核內(nèi)容還是考核的方法上都比較落后，績(jī)效考核并沒有明顯的改變員工的工作態(tài)度。績(jī)效考核中暴露出的問題有：考核定位不明確、考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性等，諸如此類問題極大的挫傷了員工的工作積極性。

3.薪酬管理缺乏激勵(lì)性

企業(yè)內(nèi)員工認(rèn)為績(jī)效考核體系缺乏公允性，員工付出的勞動(dòng)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)，未能將員工的自身價(jià)值完整體現(xiàn)出。雖然對(duì)崗位進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，但是這不是問題的關(guān)鍵所在，應(yīng)從考核體系的不健全進(jìn)行分析，通過激勵(lì)性的考核制度增強(qiáng)員工的工作積極性。

4.按照行政級(jí)別劃分薪酬制度

目前，很多企業(yè)都存在這樣一種現(xiàn)狀，那就是按照行政級(jí)別來定薪，職務(wù)、學(xué)歷以及工齡直接影響薪酬。在這種單一的薪酬體制下，員工若想獲得高報(bào)酬，只能靠熬級(jí)別來獲得。此種制度因?yàn)樾匠甑姆峙錄]有與員工的工作能力以及對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行掛鉤，而且也忽略了崗位之間的差異，從而嚴(yán)重挫傷了一大部分員工的工作積極性。

三、制定薪酬管理對(duì)策

1.建立公平完善的薪酬績(jī)效考核體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息，建立科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系，將員工個(gè)人的薪酬與其對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值和貢獻(xiàn)直接掛鉤。企業(yè)通過對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，使員工的晉升、降級(jí)都有了量化的考核依據(jù)，這樣員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)中，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

2.設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)的薪酬制度，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略

通過設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)的薪酬體制，使薪酬體系更具有靈活性。動(dòng)態(tài)薪酬設(shè)計(jì)體系主要包括：崗位、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)與能力，除了崗位之外，其余三者都是可變的。這樣員工的薪酬可以隨著業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、能力發(fā)展以及市場(chǎng)份額等進(jìn)行相應(yīng)的變化，企業(yè)必須要根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)薪酬進(jìn)行探討是這一設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。由于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化越來越快，企業(yè)應(yīng)及時(shí)關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者采取的薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略，以利于本企業(yè)采取相應(yīng)的薪酬應(yīng)對(duì)策略，以增強(qiáng)薪酬的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。再者，員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)應(yīng)該在績(jī)效工資或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金中體現(xiàn)出而不是在薪酬的等級(jí)晉升中體現(xiàn)的，這種任職資格的認(rèn)證制度的公開和公平的特征，決定了薪酬在晉升方面的公平性。

3.制定合理的薪酬策略和原則

在企業(yè)的發(fā)展過程中，制定合理的薪酬策略和原則是十分重要的。企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)和正常首先應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略發(fā)展以及中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致，組織的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要引進(jìn)優(yōu)秀人才，開發(fā)人力資源，因此薪酬政策必須要符合這一個(gè)根本的要求。

4.設(shè)計(jì)人性化的福利政策

面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可以為員工提供眾多選擇的、靈活的福利制度，員工可以根據(jù)自己的需要有限制的選擇一些福利項(xiàng)目。將選擇的主動(dòng)權(quán)交給員工，會(huì)讓員工感覺到自己被企業(yè)尊重，從而激發(fā)出員工為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的潛能。從企業(yè)角度考慮，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，也簡(jiǎn)介的提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

人力資源薪酬管理對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的意義，它是企業(yè)優(yōu)化企業(yè)人力資源配置、激勵(lì)職工的工作熱情和吸引優(yōu)秀人才非常有效的方法，也是企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和科學(xué)決策的重要影響因素。

參考文獻(xiàn)：

篇4

一、我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問題

薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國(guó)企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長(zhǎng)期以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的原因，目前我國(guó)企業(yè)薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點(diǎn):

（一)缺乏戰(zhàn)略性和整體性思維。企業(yè)要想在日益多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須選擇和確定自身的發(fā)展方向，并通過各種管理活動(dòng)加以實(shí)現(xiàn)，薪酬管理也是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要組成部分。目前國(guó)有企業(yè)的管理者在進(jìn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)往往只是單從一個(gè)方面或者角度出發(fā)，而沒有從戰(zhàn)略上和整體上去設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬制度，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是致命性的。

(二)考核和分配缺乏依據(jù)。一方面是沒有把例行性考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規(guī)定了考核如何與分配配掛鉤，但是實(shí)際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統(tǒng)薪酬管理制度瓶頸的關(guān)鍵。

(三)傳統(tǒng)薪酬制度不健全。傳統(tǒng)的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統(tǒng)企業(yè)管理中薪酬分配以資歷和年齡為導(dǎo)向，而不是以能力和績(jī)效為導(dǎo)向，結(jié)果就是嚴(yán)重制約了員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經(jīng)濟(jì)形式與非經(jīng)濟(jì)形式。改革開放前，企業(yè)偏重非經(jīng)濟(jì)形式忽視濟(jì)形式?，F(xiàn)在許多企業(yè)往往更注重經(jīng)濟(jì)形式而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式，這就造成員工只關(guān)心其個(gè)人利益，缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠度。在經(jīng)濟(jì)分配形式中，工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、福利等諸多形式只成了員工應(yīng)得的報(bào)酬和謀生的手段，缺少了應(yīng)有的激勵(lì)。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其體系設(shè)計(jì)

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵。美國(guó)著名薪酬管理專家米爾科維奇認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，并幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)以上定義我們可以這樣理解:戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)外部情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的設(shè)計(jì)體系。戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建并不是一墩而就的，具體來說，戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)大概包括以下幾個(gè)方面:

1.對(duì)薪酬的意義和目的作出初步預(yù)測(cè)和評(píng)估。任何行動(dòng)，在我們做出決策之前都要對(duì)它的意義和目的進(jìn)行初步試驗(yàn)以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設(shè)計(jì)也不例外，這要求對(duì)企業(yè)所在的行業(yè)情況以及企業(yè)計(jì)劃怎樣在此行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)做出了解，對(duì)員工的價(jià)值觀、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境同樣做出分析。因此，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。

2.要使設(shè)計(jì)出來的戰(zhàn)略性薪酬體系同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配。利用SWOT分析策略，對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行充分的分析，開發(fā)支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性薪酬。這就要求企業(yè)的管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)高瞻遠(yuǎn)矚，站在總體性和戰(zhàn)略性的角度來設(shè)計(jì)合理的薪酬體系。

3.將戰(zhàn)略性薪酬付諸實(shí)踐中。通過設(shè)計(jì)薪酬體系來實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉(zhuǎn)變成薪酬管理的實(shí)踐。這個(gè)過程比較漫長(zhǎng)也比較復(fù)雜，在具體實(shí)施過程中肯定會(huì)遇到一些意外的情況發(fā)生，管理者必須用動(dòng)態(tài)的方法去解決實(shí)際中的問題，任何一項(xiàng)理論的建立必須經(jīng)過實(shí)踐去檢驗(yàn)，只有經(jīng)得起檢驗(yàn)的理論體系才算是合理的。

4，對(duì)戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再檢驗(yàn)。企業(yè)所處的環(huán)境是瞬息萬變的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也在隨之發(fā)生相應(yīng)變化。因而，企業(yè)要想在變化的環(huán)境中求得生存，其戰(zhàn)略性薪酬就必須隨之而變。為此，對(duì)管理者來說定期對(duì)戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否匹配進(jìn)行再檢驗(yàn)就成為必需。

三、戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義及其作用

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義。

1.戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)力的需要。市場(chǎng)需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調(diào)整等，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的變化，企業(yè)要想在這些變化中求得生存與發(fā)展就必須實(shí)施靈活的薪酬措施來適應(yīng)外部的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)其竟?fàn)幜Α?/p>

2.戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的改革是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關(guān)系的重組，而這往往是員工最為重視的。

3.戰(zhàn)略性薪酬管理是順應(yīng)科學(xué)管理的需要。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理需要科學(xué)的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰(zhàn)略決策管理制度、生產(chǎn)運(yùn)行管理制度、市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、戰(zhàn)略性薪酬管理制度等。在這些制度建設(shè)的基礎(chǔ)上形成科學(xué)的管理體制。其中，戰(zhàn)略性薪酬管理是科學(xué)管理制度的有機(jī)組成部分。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的作用。

1.推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于其是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有的員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，因此當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，薪酬戰(zhàn)略也必然隨之發(fā)生變化。只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它才能有效地激勵(lì)員工，增強(qiáng)他們對(duì)組織目標(biāo)的承諾，促使他們幫助組織成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 2.加深對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)。核心價(jià)值觀是企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的中心和支撐點(diǎn)，它暗含了企業(yè)存在和發(fā)展的內(nèi)涵，明確了什么樣的行為、態(tài)度以及業(yè)績(jī)是受到鼓勵(lì)的，是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的，是企業(yè)所必須具有和堅(jiān)持的。只有得到員工認(rèn)可的核心價(jià)值觀才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理就是要引導(dǎo)員工的工作行為和工作態(tài)度，塑造并向員工傳遞優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，許多企業(yè)文化的變革往往都伴隨著薪酬制度的變革，甚至是將其作為變革的先導(dǎo)。

3.培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要想在日益激烈的環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)該利用手中的資源積極探索并尋求突破。戰(zhàn)略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增強(qiáng)自身核心能力的一種資源，即發(fā)揮其導(dǎo)向作用來支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和增強(qiáng)企業(yè)的外部適應(yīng)力，它的最終目的是使企業(yè)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.吸引、激勵(lì)、留住人才。一方面，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須確保企業(yè)的薪酬水平足夠吸引和維系員工尤其是核心員工，因?yàn)閱T工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會(huì)離開。而員工、尤其是核心員工的流失對(duì)企業(yè)的影響是不可估量的。另一方面，“公平對(duì)待所有員工”、“同工同酬”，這些表述反映了對(duì)公平的關(guān)注。實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理必須認(rèn)真考慮薪酬體系對(duì)所有員工的公平性，這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。

四、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示

戰(zhàn)略管理是企業(yè)在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析后制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和行動(dòng)方案，企業(yè)的一切管理活動(dòng)都應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理也應(yīng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)以及與之相對(duì)的其他人力資源管理方法。企業(yè)只有建立基于自己戰(zhàn)略管理目標(biāo)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能夠有效地吸引和防止優(yōu)秀員工的流失、成功化解組織中的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。通過以上分析，戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)我國(guó)企業(yè)薪酬體系的建立有如下啟示:

(一)制定好與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相一致的績(jī)效和薪酬管理模式?？?jī)效管理和薪酬管理一直是人力資源管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)，只有將二者凝合在一起才能最大限度的發(fā)揮功效。傳統(tǒng)的薪酬管理更加注重薪酬與品位掛鉤，較少的與職位掛鉤，造成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，大大的降低了組織的工作效率。同時(shí)由于我國(guó)多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力較低，所以薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實(shí)現(xiàn)。所以我們?cè)谶M(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以從兩方面人手:一是減少固定薪酬比例，擴(kuò)大浮動(dòng)薪酬比例。二是讓員工參與利潤(rùn)分享，采用以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬管理模式。

(二)注重對(duì)員工的人文關(guān)懷。用好人和留住人是人力資源管理成功與否的關(guān)鍵，而薪酬又發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。由于我國(guó)還處在社會(huì)主義發(fā)展的初級(jí)階段，大多數(shù)企業(yè)也還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實(shí)力和資金都不是很充足，也都比較強(qiáng)調(diào)低成本。但這僅適用于簡(jiǎn)單加工的勞動(dòng)密集型企業(yè)，企業(yè)要想獲得發(fā)展、培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是要靠吸引人才、留住人才來獲得。因此企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該有意識(shí)地向員工尤其是核心員工傾斜，給他們足夠的激勵(lì)。

篇5

隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到人才競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)薪酬管理制度的優(yōu)劣是決定人才走向的關(guān)鍵。所謂企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程，其基本立足點(diǎn)要公平、公正、合理，即根據(jù)員工為企業(yè)提供的勞務(wù)和貢獻(xiàn)，企業(yè)為員工提供的合理的回報(bào)。這樣就能大大提高員工的工作積極性。因此，如何建立一個(gè)公平合理的薪酬管理制度，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1薪酬制度貫徹的基本原則

薪酬制度應(yīng)遵循一定的原則，即公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行業(yè)或同地區(qū)或同規(guī)模的不同企業(yè)中，類似職務(wù)的工資應(yīng)基本相同；內(nèi)部公平性為同一企業(yè)中不同職務(wù)所得工資與其貢獻(xiàn)應(yīng)呈正比；個(gè)人公平性，同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的個(gè)人所得工資因其表現(xiàn)不同而不同。

競(jìng)爭(zhēng)性，指制定工資標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，促使員工朝既定目標(biāo)努力，最大地發(fā)揮自己的潛力，從而也為公司取得更大的利益。

激勵(lì)性，即根據(jù)崗位特點(diǎn)，逐步加大物質(zhì)激勵(lì)制度；同時(shí)增強(qiáng)精神激勵(lì)，為員工提供進(jìn)一步發(fā)展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。

2薪酬制度綜合考慮的因素

薪酬制度的制定，要考慮眾多的因素，協(xié)調(diào)好各種因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考慮的外部因素主要包括國(guó)家政策與法律、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況等宏觀因素，以及居民生活費(fèi)用、當(dāng)?shù)乇拘袠I(yè)的收入等，其產(chǎn)生的影響是次要的?？紤]的內(nèi)部因素主要包括企業(yè)支付能力、工作本身差別、員工本身差別等，其產(chǎn)生的影響是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1績(jī)效工資的引入

績(jī)效工資即是綜合考慮了薪酬制度的基本原則與各種因素，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

3．2績(jī)效工資的基本特點(diǎn)

與傳統(tǒng)工資制相比，績(jī)效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于員工工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和員工的凝聚力。其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在：

(1)將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接掛鉤，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。

(2)嚴(yán)格的、長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績(jī)效。

(3)這種方法使績(jī)效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績(jī)效好的員工。

(4)當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲(chǔ)備。

但是，任何規(guī)定制度都會(huì)存在一定的不足，績(jī)效工資體系的不完善和負(fù)面影響主要體現(xiàn)在：容易導(dǎo)致對(duì)績(jī)優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績(jī)劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對(duì)績(jī)優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成一些員工瞞報(bào)業(yè)績(jī)的行為。因此，建立完善的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和有效監(jiān)督措施是績(jī)效工資實(shí)施的關(guān)鍵。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保證了企業(yè)員工得到合理公正的回報(bào)，這種回報(bào)包括了直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)和間接的非經(jīng)濟(jì)回報(bào)，直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)是以物質(zhì)形式體現(xiàn)，問接的非經(jīng)濟(jì)回報(bào)以非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的精神獎(jiǎng)勵(lì)為主。

4．1經(jīng)濟(jì)報(bào)酬

以物質(zhì)形式體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬綜合考慮了員工的職務(wù)、學(xué)歷、工齡、能力等各種因素，其并不是一成不變的。評(píng)定一個(gè)員工的績(jī)效工資，可以從如下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：

(1)基本工資。綜合考慮了職務(wù)與學(xué)歷的影響。根據(jù)從高原則，將職務(wù)對(duì)小時(shí)工資率的影響與學(xué)歷對(duì)小時(shí)工資率的影響綜合起來進(jìn)行考慮，如表1。

基本工資=8×Max(學(xué)歷，職務(wù))×20

(2)工齡工資(12元／年，結(jié)合工齡系數(shù))。設(shè)置一個(gè)基準(zhǔn)再結(jié)合個(gè)人升職情況，設(shè)計(jì)一個(gè)系數(shù)，因?yàn)樵谝欢〞r(shí)間內(nèi)未升職，相對(duì)來說，在這段時(shí)間內(nèi)就沒有體現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值，因而其系數(shù)不完全為1，如表2。

工齡工資=4×工齡×工齡系數(shù)／12

(3)職務(wù)津貼(按不同職務(wù)設(shè)置)。根據(jù)政策及以往經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和稱職與否設(shè)置不同系數(shù)，如表3。

職務(wù)津貼=基數(shù)×職務(wù)系數(shù)

(4)能力工資?？紤]能力因素。學(xué)歷只是一塊敲門磚，其在基本工資設(shè)置中已體現(xiàn)，而在能力工資中將逐漸淡化其影響。隨著工作時(shí)問增加，由于新員工的進(jìn)入，學(xué)歷存在可替代性。

能力工資=基數(shù)×(學(xué)歷系數(shù)／12+職務(wù)系數(shù)+工齡系數(shù)／12)，其中：基數(shù)根據(jù)企業(yè)當(dāng)月效益訂。

(5)其他。當(dāng)然，一個(gè)員工實(shí)際發(fā)到手的工資還要根據(jù)國(guó)家的有關(guān)規(guī)定扣除各種稅后進(jìn)行計(jì)算。

上述分析的基本工資、工齡工資、職務(wù)津貼、能力工資等都綜合考慮了員工在工作崗位上其技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度等各種因素的影響，并與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，因此是績(jī)效工資的體現(xiàn)。也就是說，員工所得到的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬即是企業(yè)為其提供的績(jī)效工資。

4．2非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬

非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬可以體現(xiàn)在：給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位、吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。

許多員工在獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬后，更關(guān)心個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并根據(jù)崗位特點(diǎn)和專業(yè)特長(zhǎng)，為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長(zhǎng)道路，使員工都能找到自己發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，為公司員工進(jìn)行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

篇6

薪酬制度對(duì)于企業(yè)來說是一把“雙刃劍，，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來生存的危機(jī)。建立科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)具有重要意義。建立完善的企業(yè)薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。一些國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡，員工失去下作熱情，人才外流.勞動(dòng)爭(zhēng)議等問題突出，其主要原因之一是企業(yè)在薪酬管理方面存在不少間題，解決好這些間題是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要課題。

1.薪酬管理含義及內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。傳統(tǒng)的薪酬管理僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配的性質(zhì)，而對(duì)管理者的行為特征考慮較少。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，薪酬管理包括狹義和廣義兩種。按照傳統(tǒng)的類別劃分，工資、獎(jiǎng)金和福利等物質(zhì)報(bào)酬屬于狄義的薪酬概念;而崗位的多樣化、從事挑戰(zhàn)性的下作、取得成就、得到認(rèn)可、承擔(dān)責(zé)任、獲得新技能和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等則屬于廣義的薪酬概念。

企業(yè)薪酬管理主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:薪酬昔理的目標(biāo)，企業(yè)薪酬政策和薪酬結(jié)構(gòu)等。薪酬管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略確定，具體包括三個(gè)方面:一是建立穩(wěn)定餓員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才;二是激發(fā)員工的工作激情，創(chuàng)造高績(jī)效;三是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。企業(yè)薪酬政策是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針政策。而薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)員T之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成，主要包括;企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配;職務(wù)和崗位工資率的確定;員工基本和浮動(dòng)工資的比例及基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整等。

2.企業(yè)薪酬管理存在的問題

薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施。但是，一些國(guó)有企業(yè)的薪酬制度不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，其存在的問題卞要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

2.1薪酬水平偏低

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的人才竟?fàn)幨紫仁切匠甑母?jìng)爭(zhēng)。薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)。而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值.人才不可能聚集而只會(huì)流失。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自己所期望的日標(biāo)，主要取決于人才，人才的因素決定了企業(yè)在竟?fàn)幹械牧α?。企業(yè)如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進(jìn)或留住人才。

2.2薪酬制度不完善

現(xiàn)在許多企業(yè)的考核體系還不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業(yè)績(jī)。其次考核過程和機(jī)構(gòu)也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系上了較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最為重要的一點(diǎn)是，考核結(jié)構(gòu)往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據(jù)。

2.3薪酬體系不健全

現(xiàn)有的薪酬體系主要是以崗位為基礎(chǔ)，沒有和能力及個(gè)人的業(yè)績(jī)連在一起，造成的結(jié)果是很多人為了獲得相對(duì)較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務(wù)上，從而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影響去獲取較高的崗位和應(yīng)得利益，獎(jiǎng)金在很大程度上與級(jí)別和基本工資掛鉤，而并沒有和員工在某一時(shí)段的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。

2.4薪酬的激勵(lì)作用難以發(fā)揮

崗位不同、甚至勞動(dòng)量相差懸殊，可勞動(dòng)報(bào)酬卻相同或相差無幾。平均主義和大鍋飯的現(xiàn)象仍然存在?，F(xiàn)行的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)起點(diǎn)低.而絕對(duì)差額小。崗位之間的差距小，使得責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位不能多得，不利于關(guān)鍵崗位人才的確定。顯然.在其崗位的勞動(dòng)量、責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值的大小等是有差別的，勞動(dòng)報(bào)酬一個(gè)樣就失去了崗位薪酬的激勵(lì)作用。

3.解決薪酬管理問題的對(duì)策

3.1 國(guó)家政府給予支持

解決企業(yè)薪酬偏低問題可采取兩方面措施:一是短期內(nèi)由國(guó)家政府在薪酬成本、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等方面進(jìn)行支持;二是有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是，為了避免國(guó)有企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遭淘汰政府部分應(yīng)在短期內(nèi)給予薪酬成本和經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面的支持。針對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段閏有企業(yè)的中層管理人員薪酬水平低的狀況，政府可以分部門、分階段的給予企業(yè)短期資助，但同時(shí)應(yīng)要求所有的國(guó)有企業(yè)實(shí)行中上層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的竟聘上崗制度，因?yàn)檎o予薪酬支持必須要保證擔(dān)任重要職務(wù)的是一批德才兼?zhèn)涞娜藛T。讓這些具備真才實(shí)學(xué)的人來運(yùn)作企業(yè)，必然會(huì)使企業(yè)的效益有利于國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)制度，提高企業(yè)的總體效益，進(jìn)而會(huì)使企業(yè)的薪酬水平有較為顯著的提高。

3.2建立完善的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度，有利于企業(yè)各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可循.獎(jiǎng)懲分明，消除以個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)好惡為準(zhǔn)而發(fā)生不透明、不公平、引發(fā)員T不滿的弊端。制定公開透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，工作評(píng)價(jià)要科學(xué)合理，由此建立起來的報(bào)酬制度才能公平合理.有效調(diào)動(dòng)員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。

3.3建立富有竟?fàn)幜Φ男匠牦w系

薪酬直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。只有具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬休系，企業(yè)才能吸引和留住發(fā)展所需要的各類優(yōu)秀人才。薪酬體系是否合理，體現(xiàn)在招聘和聘任中更為突出。合理的薪酬才能占有人才和擺脫優(yōu)秀人才“跳槽”而流失。企業(yè)要發(fā)展，就要建立一套適應(yīng)當(dāng)前人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薪酬體系。獎(jiǎng)金不再以學(xué)歷、工齡等資歷為主要參考依據(jù)，而主要應(yīng)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任的大小、工作績(jī)效的表現(xiàn)來進(jìn)行支付。在福利方面拉開檔次，可以實(shí)行以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)的一攬子福利計(jì)劃，員工可以用其所獲點(diǎn)數(shù)來自由組合購買這些福利，從而真正的發(fā)揮出福利在激勵(lì)方面的作用。

篇7

開題報(bào)告完整版

作品全稱

企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析及對(duì)策研究

負(fù)責(zé)人

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班級(jí)

手機(jī)長(zhǎng)號(hào)

E-mail

QQ號(hào)

指導(dǎo)教師

姓名

職務(wù)職稱

完成日期：

年

月

日

一、研究背景及意義

（一）研究背景

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來和中國(guó)加入WTO，必將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快。企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰可以在人才的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，誰就可以在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中取得領(lǐng)先。人力資源管理的一個(gè)核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每個(gè)企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存，就是要利用薪酬杠桿吸引，留住和激勵(lì)優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)利益。因此，薪酬管理是人才競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)迅速發(fā)展的關(guān)鍵所在。

在改革開放前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任命，工資分配采用平均主義。改革開放以來，國(guó)企改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點(diǎn)，股份制改造，和建立“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，科學(xué)管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度。黨的十六大提出的“確立勞動(dòng)，技術(shù)，資本和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)大小參與分配的原則，完善了“以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配制度”。十六大報(bào)告進(jìn)一步承認(rèn)技術(shù)，管理等要素在分配中的地位，使這些要素充分活躍起來，從而促進(jìn)社會(huì)財(cái)富的迅速積累。

我們知道，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，其所采用的薪酬管理制度合理與否直接關(guān)系著企業(yè)總戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度。企業(yè)的薪酬管理制度已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)公司戰(zhàn)略的高度。因此，我們從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)的薪酬管理問題以及對(duì)策的研究不僅具有高度的理論價(jià)值，而且還具有很強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

（二）研究意義

在20世紀(jì)90年代初，特洛普曼(?Tropman?)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結(jié)合的薪酬計(jì)劃，他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補(bǔ)貼、額外收人津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收人、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等統(tǒng)一起來，作為一個(gè)整體來考慮，其核心思想是將有形報(bào)酬和無形報(bào)酬有機(jī)結(jié)合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統(tǒng)的現(xiàn)金報(bào)酬形式。這種薪酬管理制度對(duì)于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高發(fā)揮了一定的作用。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)要進(jìn)一步提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該不斷改進(jìn)薪酬管理辦法，使職工認(rèn)為具有價(jià)值的東西盡可能成為其報(bào)酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵(lì)和保留員工的各種手段的整合。這樣，才會(huì)為企業(yè)培養(yǎng)更多的有用人才，更好地吸引、激勵(lì)和保留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

二、企業(yè)薪酬管理相關(guān)理論發(fā)展與變遷

（一）古典企業(yè)薪酬管理理論概述

隨著思想和實(shí)踐的發(fā)展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”，克拉克的“邊際生產(chǎn)率薪酬理論”，庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現(xiàn)代西方企業(yè)管理者建立的一套有效激勵(lì)的理論，在當(dāng)今社會(huì)越來越受到企業(yè)管理者的重視，成為現(xiàn)代薪酬管理的重要理論基礎(chǔ)。按照研究的側(cè)重與行為關(guān)系的不同，激勵(lì)理論可分為內(nèi)容型、過程型和綜合型三大理論類型。首先，內(nèi)容型激勵(lì)理論包括馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論；其次，過程型激勵(lì)理論包括了愛德溫·洛克的目標(biāo)激勵(lì)理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯密的公平理論；綜合激勵(lì)理論有羅伯特·豪斯的綜合激勵(lì)模型，勒溫的場(chǎng)動(dòng)力論等。

（二）企業(yè)薪酬管理理論的發(fā)展概述

由于商業(yè)環(huán)境和工作性質(zhì)的變化，包括員工關(guān)系、技術(shù)變化、戰(zhàn)略變化、組織結(jié)構(gòu)變化、工作設(shè)計(jì)的變化,薪酬體系發(fā)生了一系列的變化。傳統(tǒng)的薪酬體系根據(jù)職務(wù)和工作價(jià)值確定報(bào)酬。隨著工作從以個(gè)體為主、以工作為基礎(chǔ)的工作性質(zhì)向更加靈活的團(tuán)隊(duì)取向的工作環(huán)境轉(zhuǎn)化,企業(yè)界開始尋找合適的新薪酬體系。因此,結(jié)果或能力導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)水平的新薪酬體系逐漸受人歡迎。目前的主要薪酬體系包括:以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、寬帶工資、績(jī)效工資、可變薪酬體系等,其中以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、寬帶工資和可變薪酬體系是新薪酬體系?？勺冃匠牦w系包括利潤(rùn)分享、經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃與員工持股計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)薪酬。

三、本論文選題基本研究?jī)?nèi)容

企業(yè)要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存空間,首要的問題是必須提高自身人力資源的管理水平,

以適應(yīng)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的需要,

而薪酬管理體系是現(xiàn)代人力資源管理體系的前提和重要組成部分。完善的薪酬管理體系,

可以吸引、留住、激勵(lì)和凝聚優(yōu)秀人才,

使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮,

進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。薪酬管理體系是員工個(gè)人行為的導(dǎo)向和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉,

是決定企業(yè)人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵。因此,

企業(yè)薪酬管理體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著非常重要的影響與制約。

本文首先從薪酬管理理論發(fā)展出發(fā)，簡(jiǎn)單概述薪酬管理理論的起源，萌芽以及現(xiàn)代薪酬管理理論的發(fā)展；

其次，從我國(guó)薪酬管理理論發(fā)展和實(shí)踐現(xiàn)狀出發(fā)，將我國(guó)傳統(tǒng)的薪酬管理體系劃分為三個(gè)階段，并且將其與國(guó)外薪酬管理體系做一個(gè)比較，找到其中的差異；

再次，從當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀來看，來分析企業(yè)薪酬管理中存在的一些不足與問題；

最后，在前人理論研究的基礎(chǔ)上，立足實(shí)際，放眼世界，為我國(guó)企業(yè)薪酬管理體系的革新提出一些建設(shè)性的建議。

四、論文研究方法及研究框架

對(duì)本研究所采用的文獻(xiàn)綜述法和實(shí)證分析法進(jìn)行說明，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)思本研究的框架。

（一）研究方法

本文研究從大量的期刊（中外文），書籍（中外文）和網(wǎng)絡(luò)上搜集相關(guān)資料。具體為薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理論研究成果，中外薪酬管理的現(xiàn)狀分析，分析出國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理中存在的問題與不足；并且在查閱現(xiàn)有資料基礎(chǔ)之上，學(xué)習(xí)有關(guān)學(xué)者在此方面所做的研究，參考專家的研究成果，并立足實(shí)踐，提出國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理革新的對(duì)策。

（二）研究框架

1、引言

2、企業(yè)薪酬管理概念概述

2.1薪酬及薪酬管理概念

2.1.1

薪酬

2.1.2薪酬管理

2.2薪酬管理的意義

2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現(xiàn)

2.2.2薪酬管理可以吸引和留住組織需要的優(yōu)秀人才

2.3薪酬管理制定的原則

2.3.1公平原則

2.3.2適度原則

2.3.3能級(jí)制原則

2.3.4長(zhǎng)期激勵(lì)原則

3、西方企業(yè)薪酬理論及發(fā)展

3.1西方薪酬理論理論

3.1.1個(gè)人特征對(duì)薪酬水平的影響——人力資本理論

3.1.2關(guān)于企業(yè)薪酬水平?jīng)Q定機(jī)制的理論——效率工資理論

3.1.3企業(yè)薪酬支付制度的理論

4、我國(guó)企業(yè)薪酬管理理論的發(fā)展與現(xiàn)狀

總的說來，中國(guó)傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結(jié)為三個(gè)階段：早期工廠制度階段，科學(xué)管理階段和行為管理階段。預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬管理的未來發(fā)展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬與績(jī)效緊密結(jié)合，“以人為本”的薪酬管理方案，薪酬設(shè)計(jì)的差異化，有彈性，可選擇的福利制度，雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化，薪酬股權(quán)化。相比較之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬管理明顯存在以下問題:

4.1薪酬制度隨意性大

4.2薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

4.3薪酬設(shè)計(jì)有不科學(xué)之處

4.4薪酬支付缺乏公開性、透明性

4.5獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性,起不到激勵(lì)作用

4.6薪酬結(jié)構(gòu)不合理

5、我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新

5.1引用寬帶薪酬,

創(chuàng)新薪酬理念

5.2設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)薪酬,

創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略

5.3實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬,

創(chuàng)新薪酬制度結(jié)構(gòu)

5.4科學(xué)合理地設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配方案

5.5建立“以人為本”的薪酬體系

篇8

一、我院薪酬改革方案存在的問題

我院為江蘇省最大的三級(jí)綜合性企業(yè)醫(yī)院，因體制問題，執(zhí)行的是自主開發(fā)的薪酬管理制度。早在2003年初，為縮小與市內(nèi)同規(guī)模醫(yī)院職工收入的差距，特別是提高中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員的收入水平，出臺(tái)了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年間，隨著市內(nèi)同行業(yè)職工收入水平的不斷提高，特別是2008年國(guó)務(wù)院頒布實(shí)施《勞動(dòng)合同法》后，加劇了人員的流動(dòng)性。為此，對(duì)原方案進(jìn)行多次修訂、補(bǔ)充，但收效甚微，究其原因主要存在三個(gè)方面的問題。

1.薪酬管理制度復(fù)雜，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵(lì)性

薪酬政策、薪酬給付辦法雖歷經(jīng)多次修訂和完善，后為補(bǔ)貼高級(jí)職稱等高年資人員，留住醫(yī)院發(fā)展所需的核心人才，又陸續(xù)出臺(tái)了一系列津補(bǔ)貼給付辦法。但整體薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生根本性的變化，某些薪酬項(xiàng)目還繼續(xù)沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，與職工切身利益不相適應(yīng)。

至今沿用的薪酬項(xiàng)目之一的崗位薪酬，是十年前，在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，綜合考慮薪酬給付能力等因素后，參考人力資源管理中有關(guān)薪酬級(jí)差的設(shè)計(jì)辦法制定的，現(xiàn)在看來，已明顯跟不上形勢(shì)。該薪酬項(xiàng)目將人員劃分臨床醫(yī)療、非臨床醫(yī)療、護(hù)理及其他四類，分別賦予不同的崗位系數(shù)；按職稱系列劃分6大薪酬等級(jí)，同一薪酬等級(jí)按職稱任職年限中又劃分若干薪酬基數(shù)，六大薪酬等級(jí)共劃分56個(gè)薪酬基數(shù)，崗位薪酬是以崗位系數(shù)乘以對(duì)應(yīng)的薪酬基數(shù)確定的。這種薪酬給付辦法，足以說明薪酬管理制度的復(fù)雜性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等級(jí)中薪酬級(jí)差較小，即使崗位系數(shù)相同的職工（如臨床醫(yī)療），正高職稱最高的崗位薪酬與住院醫(yī)師最低的崗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激勵(lì)性不強(qiáng)，而且僅憑職稱級(jí)別享受待遇并非可取，這里忽視了對(duì)職工能力的考核和評(píng)價(jià)。

2.給付的津補(bǔ)貼，缺乏有效的考核機(jī)制

薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)有多種津補(bǔ)貼，其中部分津補(bǔ)貼主要用來提高高級(jí)職稱和（博、碩）士這類人群的收入而特設(shè)的。誠然，提高該類人群的收入，使其收入更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是必然的，但享受的待遇與個(gè)人能力是否匹配，并沒有考量過。由于沒有建立有效的考核機(jī)制，形成該類人群只講待遇不講貢獻(xiàn)，一切以個(gè)人為中心，無形中加大了醫(yī)院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滯后，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和后備人才的培養(yǎng)。

3.效益薪酬內(nèi)部分配顯失公平

醫(yī)療行業(yè)通常把獎(jiǎng)金稱為效益薪酬，在我院該部分占整體薪酬結(jié)構(gòu)近70%的比例?？梢哉f，職工繳納社會(huì)性保險(xiǎn)及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下獎(jiǎng)金了，所以該部分收入是職工關(guān)注的焦點(diǎn)，尤其從事各項(xiàng)醫(yī)療診治、檢查和護(hù)理活動(dòng)工作的職工表現(xiàn)得更為明顯。

效益薪酬是根據(jù)各考核單元收支結(jié)余一定比例計(jì)算得出的，然后將各考核單元整體的效益薪酬交給負(fù)責(zé)人、護(hù)士長(zhǎng)分配?？傮w的分配辦法原則是：工作不滿一年的新職工享受某考核單元平均效益薪酬0.6的系數(shù)，次年享受0.8的系數(shù)；不擔(dān)任診療組長(zhǎng)、科主任和護(hù)士長(zhǎng)職務(wù)的其他人員享受1.0的系數(shù)；擔(dān)任某種職務(wù)的人員享受1.4—1.8不等的系數(shù)。這種分配方式表面上看合乎邏輯，但畢竟沒有通過效益薪酬反映出不同職工的實(shí)際貢獻(xiàn)和能力大小，而且下屬無論創(chuàng)造多少效益，付出多少勞動(dòng)，總有部分待遇被上級(jí)人員拿走了。所以說，它是根據(jù)職工的資歷分配的，而不是完全按照實(shí)際貢獻(xiàn)，一定程度上是一種論資排輩的分配方式，嚴(yán)重挫傷醫(yī)生特別是年輕醫(yī)生工作的積極性，加劇了職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定性，這也是造成某些學(xué)科后備人才不足的最為重要的原因之一。

實(shí)際上，這種分配方式常見于絕大多數(shù)醫(yī)療單位。醫(yī)務(wù)人員為了能夠多獲得效益薪酬，引發(fā)同事間的不良競(jìng)爭(zhēng)，注重短期效益，不重視個(gè)人能力的提高，不講團(tuán)隊(duì)合作，同事間關(guān)系緊張；同時(shí)這種分配方式，也的確給醫(yī)院帶來更多的經(jīng)濟(jì)收入，但是醫(yī)務(wù)人員要想獲得更多的效益薪酬，必然會(huì)采取“多開藥、開貴藥、多檢查”等一些過激的醫(yī)療行為。由此不難看出，為什么醫(yī)務(wù)人員會(huì)頻頻觸發(fā)醫(yī)療道德底線，值得所有的醫(yī)療單位反思。

二、薪酬改革新思路

1.轉(zhuǎn)變薪酬管理理念，構(gòu)建富有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念對(duì)單位采取怎樣的薪酬策略、薪酬支付水平起到?jīng)Q定性的作用，也反映出單位的組織和管理效率。所以，應(yīng)對(duì)現(xiàn)行的薪酬政策、結(jié)構(gòu)、給付辦法重新梳理，精簡(jiǎn)出能夠切實(shí)反映職工價(jià)值的有代表性的薪酬項(xiàng)目；設(shè)計(jì)合理的以貢獻(xiàn)和個(gè)人能力為主導(dǎo)的績(jī)效考核模型，作為支付職工因貢獻(xiàn)和能力的不同而享受不同薪酬的依據(jù)；開展本地區(qū)同行業(yè)薪酬調(diào)查，綜合考慮本單位財(cái)務(wù)狀況，至少要保證關(guān)鍵職工、核心人才達(dá)到同行業(yè)平均水平，確因財(cái)務(wù)支付能力問題，其他職工達(dá)不到同行業(yè)平均水平時(shí)，只要堅(jiān)持以職工貢獻(xiàn)和能力作為薪酬分配的唯一原則，也不會(huì)導(dǎo)致職工過多的流失。因?yàn)檫@里強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)和能力，潛移默化中，向職工傳遞的是醫(yī)院的一種文化和價(jià)值取向。

2.制定符合當(dāng)前醫(yī)院狀況的薪酬結(jié)構(gòu)

前已述及，效益薪酬占我院整體薪酬結(jié)構(gòu)近70%的比例，這是典型的以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。從薪酬管理的角度來說，處于快速成長(zhǎng)期或初創(chuàng)期的單位一般采取這種薪酬策略，因存在行業(yè)差異和整個(gè)醫(yī)療市場(chǎng)的大環(huán)境問題，很多醫(yī)療單位都在使用這種方式。我們并不能因此做出以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)是最佳的，就像本文分析的暴露出來的諸多問題那樣，說明這種薪酬結(jié)構(gòu)在醫(yī)院使用并不是最恰當(dāng)?shù)模侍岢鲆苑€(wěn)定職工隊(duì)伍、強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬分配公平為指導(dǎo)思想的組合薪酬結(jié)構(gòu)。

組合薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各方面的勞動(dòng)付出都有與之對(duì)應(yīng)的薪酬，某員工只要在某一因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。

根據(jù)這一原理，調(diào)整、壓縮現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)，從而制定出能夠切實(shí)反映職工利益、實(shí)際貢獻(xiàn)和個(gè)人能力的各薪酬項(xiàng)目及比例?？紤]醫(yī)院實(shí)際，筆者認(rèn)為效益薪酬與其他固定薪酬部分應(yīng)各占50%，效益薪酬以下詳述，其他固定薪酬部分應(yīng)精簡(jiǎn)出五至六個(gè)有代表性的薪酬項(xiàng)目即可。

3.構(gòu)建以貢獻(xiàn)和個(gè)人能力為主導(dǎo)的績(jī)效考核模型，合理確定效益薪酬及津補(bǔ)貼

醫(yī)務(wù)工作是一個(gè)復(fù)雜且風(fēng)險(xiǎn)性極高的職業(yè)，它要求醫(yī)務(wù)工作者具備良好的知識(shí)技能、責(zé)任心、職業(yè)素養(yǎng)，又由于醫(yī)務(wù)工作千差萬別，不同專業(yè)的工作性質(zhì)、方式方法差異較大，即便是同一個(gè)專業(yè)由于每個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧煌?，故設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)會(huì)非常的繁雜。因此，應(yīng)盡可能選擇敏感度好、代表性和可操作性強(qiáng)的指標(biāo)，從而將職工之間的差別體現(xiàn)出來。滕懷金在其論文《醫(yī)生綜合素質(zhì)和工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建設(shè)與實(shí)踐》中對(duì)醫(yī)生的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有了一個(gè)比較完整的論述，在此借鑒這一模式（見下表）。

一級(jí)

指標(biāo) 占總分權(quán) 重 二級(jí)指標(biāo) 占上級(jí)

指標(biāo)權(quán)重 三級(jí)指標(biāo) 占上級(jí)

指標(biāo)權(quán)重

基本

素質(zhì)

指標(biāo)

0.2

基本情況

0.3 學(xué)歷 0.2

職稱 0.2

職務(wù) 0.2

受訓(xùn)經(jīng)歷 0.2

從事本專業(yè)時(shí)間 0.2

知識(shí)技能 0.3 業(yè)務(wù)技能 0.5

業(yè)務(wù)知識(shí) 0.5

醫(yī)德醫(yī)風(fēng) 0.2 責(zé)任心 0.5

服務(wù)態(tài)度 0.5

職業(yè)素質(zhì)

0.2 協(xié)作精神 0.2

學(xué)習(xí)能力 0.2

應(yīng)變能力 0.2

創(chuàng)新能力 0.2

親和力 0.2

醫(yī)療

工作

指標(biāo)

0.5 工作數(shù)量 0.5 門診人次 0.5

收治人次 0.5

工作質(zhì)量

0.5 診斷質(zhì)量0.3 初確診符合率 0.5

三日確診率 0.5

治療質(zhì)量0.3 治愈好轉(zhuǎn)率 0.2

院內(nèi)感染率 0.2

并發(fā)癥發(fā)生率 0.2

搶救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理質(zhì)量0.2 甲級(jí)病案率 0.25

處方合格率 0.25

醫(yī)療事故 0.25

患者滿意率 0.25

費(fèi)用控制0.2 病人總費(fèi)用 0.5

病人藥費(fèi) 0.5

貢獻(xiàn)

指標(biāo)

0.3 醫(yī)療創(chuàng)新 0.3 新業(yè)務(wù)新技術(shù) 1

科研工作

0.7 在研課題 0.2

科研成果 0.2

發(fā)明專利 0.2

成果轉(zhuǎn)化 0.2

論文專著 0.2

表中，每一考核指標(biāo)都有具體的量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)每一指標(biāo)評(píng)分結(jié)果，按各考核指標(biāo)的權(quán)重?fù)Q算成積分值，就可以很容易地加總計(jì)算出每位醫(yī)生的績(jī)效考核成績(jī)；然后將所有醫(yī)生的績(jī)效考核成績(jī)排序，即可劃分出不同的效益薪酬檔次，具體劃分多少檔次及各檔次的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以多少為宜，取決于醫(yī)院實(shí)際的薪酬支付能力。

這種績(jī)效考核模型的優(yōu)點(diǎn)在于，由于強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)和能力，它打破了職工處在相同崗位不同科室間的界限；通過多指標(biāo)對(duì)職工全方位考核，充分體現(xiàn)內(nèi)部薪酬分配的公平性，也不會(huì)發(fā)生自身獲得的報(bào)酬被別人分割的情況發(fā)生。

同理，借鑒這一模式，把它推廣應(yīng)用到護(hù)理、醫(yī)技檢查和職能管理科室中。需要強(qiáng)調(diào)的是，該模型是針對(duì)每名職工考核的，如果單純手工操作是不切實(shí)際的，故應(yīng)開發(fā)這方面的軟件。再者，享受特殊津貼的高年資人員，除按該模型考核外，還要另設(shè)帶隊(duì)伍、培養(yǎng)下屬兩項(xiàng)考核指標(biāo)。這兩項(xiàng)考核指標(biāo)，不是考核他們自身的，而是通過考核所指導(dǎo)的下屬實(shí)際工作的運(yùn)用程度、理論水平等方面，來反觀、求證高年資人員是不是盡心盡職了。

篇9

一、問題的提出

薪酬在我國(guó)通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力的價(jià)值。從工資制度的形式來看，我國(guó)目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎(jiǎng)金等項(xiàng)目組成。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來看，我國(guó)企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎(jiǎng)勵(lì)和各種機(jī)會(huì)。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績(jī)的提升和企業(yè)文化建設(shè)。

現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對(duì)企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個(gè)百分點(diǎn);國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺(tái)資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70%)、獎(jiǎng)金(55.3%)、各種津貼(48%)和職務(wù)工資(44.7%)，采取長(zhǎng)期激勵(lì)和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%?？梢?，我國(guó)薪酬制度設(shè)計(jì)仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一?？茖W(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，最終提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力，研究我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。

常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵(lì)之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對(duì)激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。對(duì)此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級(jí)寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評(píng)估和定價(jià)過程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。

內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對(duì)員工的激勵(lì)作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒有充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對(duì)前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

由于上述原因，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。

(二)對(duì)資本認(rèn)識(shí)不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略高度。

21世紀(jì)，知識(shí)已成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要?jiǎng)右颍鳛橹R(shí)主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對(duì)象往往是少數(shù)中高級(jí)管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告結(jié)果顯示，我國(guó)多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動(dòng)地、機(jī)械地工作，使人力資源管理還處于低級(jí)化階段。

由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性，來解決企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運(yùn)營(yíng)的高度，問題將會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來說，其包含了對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵(lì)人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)，也會(huì)最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價(jià)機(jī)制來體現(xiàn)。

真正意義上的年薪制是提高人力資本開發(fā)與使用的經(jīng)濟(jì)效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報(bào)酬要求，實(shí)行充分的激勵(lì)，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。

人力資本股份期權(quán)制的特點(diǎn)是人力資本產(chǎn)權(quán)所有者按約定價(jià)格購進(jìn)未來一定時(shí)期內(nèi)公司股份的權(quán)利。如此一來，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者就會(huì)想方設(shè)法使企業(yè)增值，增值越大，賺得越多，股份期權(quán)恰恰迎合了人的本性，它的回報(bào)是“無限額”的。你想要多大的回報(bào)，就要付出多大努力。期權(quán)制度不僅把人力資本產(chǎn)權(quán)所有者的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展直接聯(lián)系在一起，這是面向未來、面向發(fā)展的人力資本定價(jià)和報(bào)酬制度，但我國(guó)只有極少數(shù)企業(yè)引人了這種管理制度。

(三)將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。

我國(guó)企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯(cuò)誤傾向，認(rèn)為增加廠房設(shè)備投資可以擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，這些財(cái)富可以永久性的屬于企業(yè)所有者所有;而企業(yè)支付的薪酬是企業(yè)的純支出，沒有留在企業(yè)中，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，總是千方百計(jì)地降低員工待遇條件，但對(duì)企業(yè)非人力資源的投資熱情很高;企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也未隨著企業(yè)的業(yè)績(jī)變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

由于我國(guó)企業(yè)管理者缺乏對(duì)薪酬管理制度的正確認(rèn)識(shí)，制定員工薪酬時(shí)注重絕對(duì)數(shù)而忽視相對(duì)數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)率不斷提高，而員工薪酬增長(zhǎng)率卻相對(duì)下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標(biāo)的不一致，企業(yè)很難進(jìn)人良性發(fā)展軌道。當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，往往導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個(gè)磨合期，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對(duì)薪酬管理制度設(shè)計(jì)必須突出員工薪酬與企業(yè)績(jī)效的正相關(guān)關(guān)系。

(四)現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足。

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，需要引人現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。然而，我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握不足，對(duì)現(xiàn)金計(jì)劃薪酬體系設(shè)計(jì)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬規(guī)劃。主要原因在于國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)與剩余索取權(quán)不明晰，委托—鏈條過長(zhǎng)，企業(yè)薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，引人現(xiàn)代薪酬管理制度難度較大;私有企業(yè)的家族式經(jīng)營(yíng)模式絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，家族企業(yè)本應(yīng)從家族以外引進(jìn)高管人員和專業(yè)技術(shù)人員，使企業(yè)薪酬管理按照市場(chǎng)需求運(yùn)作。國(guó)有企業(yè)難以割舍的與政府之間的“臍帶”關(guān)系，家族企業(yè)天然的封閉特性，使他們本能地反對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。結(jié)果是企業(yè)員工薪酬缺乏激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工缺乏對(duì)企業(yè)管理的參與性，對(duì)企業(yè)發(fā)展意識(shí)淡漠，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。

三、企業(yè)薪刻管理制度優(yōu)化的路徑分析

(一)實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪報(bào)酬制度。

經(jīng)營(yíng)者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬，并以其經(jīng)營(yíng)成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，一般的做法是將經(jīng)營(yíng)者的收入分為基本薪金和風(fēng)險(xiǎn)收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒有直接關(guān)系;而風(fēng)險(xiǎn)收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況而定，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束較強(qiáng)。這一方案的設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于基本薪金與風(fēng)險(xiǎn)收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者失去約束力與激勵(lì)作用。風(fēng)險(xiǎn)收人與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的換算系數(shù)設(shè)計(jì)也是一個(gè)難題，系數(shù)過高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過低，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者通過其他非正當(dāng)途徑謀求收入。企業(yè)如果加強(qiáng)監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營(yíng)者從任何一個(gè)途徑都得不到預(yù)期收人時(shí)，往往會(huì)另謀職業(yè)。無論哪種選擇對(duì)企業(yè)來說，都是不利的。風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)收人部分除了與當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，也可以設(shè)計(jì)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。

企業(yè)推行年薪制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核，調(diào)動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)了他們對(duì)企業(yè)盈虧的責(zé)任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定，增強(qiáng)了成就感，這又進(jìn)一步激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和努力工作，使其薪酬報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效形成良性互動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。

(二)推行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時(shí)間內(nèi)(有效期或行權(quán)期)按照約定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購買一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。它的運(yùn)作機(jī)制為:提供期權(quán)一經(jīng)理人員努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化一股價(jià)上揚(yáng)一經(jīng)理人員行權(quán)一從市價(jià)與行權(quán)價(jià)差價(jià)中獲利。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)能夠通過股價(jià)充分反映出來，經(jīng)理人員越努力，公司股價(jià)越高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。股票期權(quán)并不是股票，它有如下特征:股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)，股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)本公司股票的市場(chǎng)價(jià)時(shí)才有意義。一般認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)具有激勵(lì)、吸引和留住經(jīng)營(yíng)者三大功能。同時(shí)，推行企業(yè)員工持股計(jì)劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的市場(chǎng)表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動(dòng)、機(jī)械地工作變?yōu)楦臃e極主動(dòng)地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責(zé)任感。

我國(guó)企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)制，有利于減少企業(yè)成本，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的努力程度與創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有不斷努力進(jìn)取，不斷改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價(jià)格不斷上漲，他們所持有的股票價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)制度對(duì)企業(yè)而言，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者不在為了短期利益采取損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展做法，經(jīng)營(yíng)者只有在企業(yè)長(zhǎng)期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的是企業(yè)長(zhǎng)期利益的實(shí)現(xiàn)，使其個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致。

(三)重視內(nèi)在薪酬。

篇10

1 當(dāng)前形勢(shì)下國(guó)內(nèi)薪酬管理研究現(xiàn)狀

目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的薪酬管理制度中還存在重個(gè)人、輕團(tuán)隊(duì)；重物質(zhì)、輕精神；重短期、輕長(zhǎng)期等問題。為了能設(shè)計(jì)出一套有效的薪酬激勵(lì)制度，最近幾年來許多學(xué)者從多角度對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度進(jìn)行了諸多有益的探索，但從宏觀上針對(duì)國(guó)有企業(yè)來研究員工的薪酬管理制度的成果還比較少見。

2 國(guó)有企業(yè)薪酬管理中存在的熱點(diǎn)問題

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問題從宏觀看主要是管理理念的模糊混亂，薪酬激勵(lì)存在缺乏戰(zhàn)略性、動(dòng)態(tài)性和平衡性，使得其很難形成一套行之有效的薪酬激勵(lì)體系。從微觀看主要是薪酬分配上公平性較差，在體制管理上科學(xué)性和有效性也欠佳。

2.1 平均主義分配思想。受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“不患寡而患不均”觀念，“大鍋飯”的分配原則是國(guó)有企業(yè)薪酬管理中存在的重要問題，也是薪酬體制改革的瓶頸。平均分配主義造成企業(yè)人才流失，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.2 薪酬管理缺乏規(guī)范化、定量化。當(dāng)前形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)薪酬管理普遍缺乏考核體系。主要表現(xiàn)為缺乏規(guī)范化、定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。考核大多依據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，并未將職工勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任等因素考慮到規(guī)范化評(píng)價(jià)體系中去，考核結(jié)果不足以充分體現(xiàn)不同勞動(dòng)價(jià)值，致使企業(yè)薪酬激勵(lì)缺乏公平性和針對(duì)性。

3 完善國(guó)有企業(yè)薪酬管理體制所遵循的原則

3.1 國(guó)有企業(yè)薪酬體制的構(gòu)建應(yīng)該遵循“四個(gè)公平”原則，即“外部公平性”、“內(nèi)部公平性”、“個(gè)人公平性”和“過程公平性”。

3.2 按個(gè)人能力付薪原則。個(gè)人能力有差別，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有大小，相應(yīng)的所得到的薪酬也必然有差別。相比之下，技能工資制對(duì)該原則的表現(xiàn)更為突出一些。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者綜合考慮員工的各種能力，包括學(xué)歷、技能、資歷等方面，并付給相應(yīng)的薪酬。該原則是對(duì)內(nèi)部公平性和個(gè)人公平性兩者兼而有之特征的體現(xiàn)，既體現(xiàn)了不同技能水平之間的薪酬差別，也體現(xiàn)了員工個(gè)人之間績(jī)效、資歷、表現(xiàn)的差異。

3.3 按貢獻(xiàn)付薪的原則。在現(xiàn)代薪酬管理中，最能體現(xiàn)公平性的付薪原則就是按照員工的貢獻(xiàn)或績(jī)效付薪，該原則強(qiáng)調(diào)員工所得到的薪酬應(yīng)該與其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相匹配，即同“功”同酬，同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的隱形貢獻(xiàn)，如員工對(duì)企業(yè)的忠誠度、知識(shí)技能和工作表現(xiàn)等?？?jī)效工資制更能體現(xiàn)該原則。從公平角度而言，該原則體現(xiàn)的是員工的投入與產(chǎn)出是否成比例，是否使個(gè)人感到公平、感到滿足的個(gè)人公平性特征。

4 國(guó)有企業(yè)薪酬管理體制的改革與完善策略

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的薪酬體制主要為基于職位、崗位、技能及績(jī)效等幾種管理模式。企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)來決定采用何種薪酬模式的前提就是建立合理的工作評(píng)價(jià)制度，并根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整，從而明確勞動(dòng)差別，但同時(shí)也要避免薪酬差距過大，以保證企業(yè)薪酬管理的公平性。

4.1 逐步建立健全公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和合理淘汰機(jī)制。國(guó)有企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)勝劣汰，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)內(nèi)外不斷進(jìn)步發(fā)展，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立健全公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和合理的淘汰機(jī)制。逐步形成崗位能上能下、人員能進(jìn)能出的格局。

國(guó)有企業(yè)應(yīng)借助建立市場(chǎng)導(dǎo)向的就業(yè)機(jī)制的推動(dòng)力，結(jié)合本單位改制、改革、改組和減員增效、下崗分流等工作，建立競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。具備條件的國(guó)有企業(yè)還可以學(xué)習(xí)借鑒一些國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的末位淘汰制，逐步做到崗位能上能下。同時(shí)，通過加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，理順勞動(dòng)關(guān)系，改變?nèi)袼兄坡毠ど矸?，逐步?shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出。逐步建立健全公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和合理淘汰機(jī)制，為新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基礎(chǔ)條件。

4.2 建立科學(xué)合理的考核制度，完善約束機(jī)制。沒有科學(xué)合理的考核制度和約束機(jī)制，薪酬管理的一切活動(dòng)將流于形式。當(dāng)下最盛行的就是績(jī)效考核，其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)多勞多得，從而激勵(lì)員工以更多的知識(shí)儲(chǔ)備、更高的勞動(dòng)技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)，從而獲取更多的報(bào)酬。員工工作績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對(duì)企業(yè)的其他的貢獻(xiàn)。要正確評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，企業(yè)就要建立一套科學(xué)合理、簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jī)考核制度，針對(duì)不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)程度等制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容及具體辦法，并根據(jù)工作的需要，定期或非定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果作為培訓(xùn)、任用、升降和支付報(bào)酬的重要依據(jù)。

4.3 建立規(guī)范的激勵(lì)體系。在建立規(guī)范的薪酬激勵(lì)體系過程中，企業(yè)應(yīng)正確對(duì)待和處理以下幾點(diǎn)：

（1）合理分配固定工資和浮動(dòng)工資的比例。伴隨國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷增大，傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)和員工的發(fā)展需要，在新的薪酬管理戰(zhàn)略中，不同的薪酬構(gòu)成所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化，尤其是近些年來績(jī)效薪酬的廣泛運(yùn)用。因此，我們要分析薪酬結(jié)構(gòu)中總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬）所占的比例，合理分配基本工資和績(jī)效工資的比例。根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)比例的劃分，目前主要形成了三種薪酬結(jié)構(gòu)模式。