導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.薪酬體系的現(xiàn)狀診斷

對(duì)現(xiàn)狀診斷主要通過了訪談和問卷調(diào)查，收集和分析南京移動(dòng)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)所需要的各種信息資料?；诠颈静块_展的46人次的重點(diǎn)目標(biāo)需求和期望訪談，我們初步認(rèn)定南京移動(dòng)在薪酬管理上主要存在的問題在于：企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)于當(dāng)前差異化薪酬結(jié)構(gòu)和對(duì)以績效考核為基礎(chǔ)的科學(xué)靈活的薪酬體系的強(qiáng)烈要求和期待。隨后針對(duì)59個(gè)薪酬和績效問題共收到826份有效問卷，占總的3000多份問卷發(fā)放量的27.5%，基本滿足了樣本分析的需求。繪制并評(píng)估了7個(gè)重點(diǎn)專業(yè)崗位的薪酬期望，同時(shí)還收集和分析了同行業(yè)其他公司平均薪酬水平的情況，并同南京移動(dòng)內(nèi)部現(xiàn)狀進(jìn)行了對(duì)比分析。發(fā)現(xiàn)南京移動(dòng)薪酬體系當(dāng)前面臨的主要問題在于：績效考核機(jī)制尚不完善（業(yè)績?cè)u(píng)估機(jī)制不科學(xué)）、薪酬政策激勵(lì)性不足（銷售團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)機(jī)制欠缺），同時(shí)員工對(duì)于全方位的薪酬體系的價(jià)值認(rèn)識(shí)不足。

2.薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

基于以上的現(xiàn)狀分析，我們理解企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)于以績效考核為基礎(chǔ)的差異化薪酬體系的強(qiáng)烈需求。基于影響員工個(gè)體形成“薪酬與崗位要求”、“薪酬與自身能力”、“薪酬與績效水平”的三個(gè)原則互相匹配的意識(shí)，并促進(jìn)個(gè)人對(duì)于三個(gè)原則目標(biāo)的提升進(jìn)化趨勢(shì)，從而設(shè)計(jì)了主要包括組織結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成，和績效考核三位一體的藍(lán)圖，同時(shí)增加并突出了知識(shí)型員工薪酬管理在新的薪酬體系中的實(shí)現(xiàn)和作用。

2.1組織結(jié)構(gòu)

通過對(duì)南京移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的梳理，主要確定以管理層、業(yè)務(wù)管理與支撐、以及業(yè)務(wù)操作層等不同的崗位層級(jí)進(jìn)行不同的薪酬結(jié)構(gòu)劃分：對(duì)于管理層，其薪酬主要與職位掛鉤，并參考年度績效水平（月度考核對(duì)于薪酬沒有直接影響），同時(shí)職位升遷變動(dòng)需要參考連續(xù)3年的年度績效水平；業(yè)務(wù)管理與支撐層的薪酬需要綜合其職位與季度績效水平，月度績效考核部分影響其薪酬水平，同時(shí)職位升遷變動(dòng)主要參考連續(xù)1到2年的年度績效水平；業(yè)務(wù)操作層其薪酬主要與其職位及月度績效水平相關(guān)聯(lián)，同時(shí)其職位升遷與當(dāng)年的年度績效水平直接相關(guān)。

2.2 薪酬構(gòu)成

主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利和津貼三類進(jìn)行薪酬構(gòu)成分析：工資、福利、津貼的水平及變動(dòng)與職位直接關(guān)聯(lián)，而獎(jiǎng)金直接與績效考核相關(guān)聯(lián)，同時(shí)對(duì)于不同職位、不同級(jí)別的人員其構(gòu)成比例也有很大的區(qū)別，例如公司管理層人員的薪酬主要以工資、福利、津貼為主，績效獎(jiǎng)金所占比重較?。ü蓹?quán)激勵(lì)除外）；業(yè)務(wù)操作人員的績效獎(jiǎng)金占薪酬比重最高（超過50%），可以最大程度的激發(fā)他們的工作熱情。

2.3績效考核

主要包括設(shè)計(jì)新的績效考核機(jī)制和薪酬激勵(lì)制度。針對(duì)南京移動(dòng)的實(shí)際，我們主要分四個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵(lì)制度的結(jié)合：首先勾勒體現(xiàn)戰(zhàn)略定位和職責(zé)分配的完整戰(zhàn)略地圖；其次通過分解戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)逐層展開的戰(zhàn)略舉措和指標(biāo)體系；再識(shí)別“關(guān)鍵”指標(biāo)，并與崗位要求結(jié)合起來；最終落實(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系，簽訂績效合同等，從而與薪酬管理相結(jié)合。

3.薪酬體系的實(shí)施落地

南京移動(dòng)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)主要通過薪酬管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施，來固化優(yōu)化設(shè)計(jì)的成果，從而為以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和優(yōu)化工具。在這一過程中，主要是通過Word文檔按照南京移動(dòng)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)模型編制相應(yīng)的薪酬管理的規(guī)章制度和管理規(guī)范，并且通過Excel的定制表格按照南京移動(dòng)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)模型來具體設(shè)計(jì)績效管理和績效考核工具，同時(shí)，將以后會(huì)進(jìn)一步考慮將這些文檔和軟件工具集成到南京移動(dòng)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)之中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理各個(gè)模塊的集成和融合，從而對(duì)南京移動(dòng)的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。

實(shí)施過程中重點(diǎn)體現(xiàn)南京移動(dòng)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)在兩個(gè)方面的亮點(diǎn)，一個(gè)是基于全面績效考核的薪酬體系設(shè)計(jì)，另一個(gè)是其特有的知識(shí)型員工的薪酬體系模型。

其中基于全面績效考核的薪酬體系設(shè)計(jì)，首先進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建與分解、其次進(jìn)行崗位管理原則梳理、再則完善關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定，最終把績效與薪酬相結(jié)合。關(guān)鍵點(diǎn)就是在實(shí)施績效考核之后，根據(jù)不同崗位的素質(zhì)和能力的低、中、高三個(gè)層級(jí)的要求，以及績效考評(píng)的下、中、上三個(gè)不同結(jié)果，將南京移動(dòng)的所有員工分為九個(gè)考評(píng)區(qū)間，并進(jìn)一步具體劃分為失敗者、業(yè)績不佳者、表現(xiàn)尚可者、中間力量，以及超級(jí)明星五個(gè)層級(jí)，并且根據(jù)不同的分類結(jié)果對(duì)員工采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施；而知識(shí)型員工的薪酬體系模型，就是根據(jù)企業(yè)的知識(shí)型定義，進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的新維度分類，把握知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)狀態(tài)。模型突出如何對(duì)于企業(yè)的專業(yè)人才進(jìn)行有效的激勵(lì)和管理，主要就是按照不同的年齡段和專家級(jí)別，將企業(yè)的專業(yè)人才具體劃分為潛力員工、知識(shí)型明星員工、普通員工，以及知識(shí)型主力員工四個(gè)主要類別，并且對(duì)應(yīng)不同的類別把握相應(yīng)知識(shí)型員工的薪酬構(gòu)成，以及薪酬激勵(lì)狀態(tài)，以成功保有和有效發(fā)展企業(yè)的知識(shí)型員工，在同行業(yè)的人才競(jìng)爭中取得領(lǐng)先地位。

參考文獻(xiàn)：

篇2

二、薪酬體系的優(yōu)化

1.薪酬體系的優(yōu)化原則

對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，構(gòu)建一個(gè)兼顧內(nèi)部公平性和充分激勵(lì)性的薪酬體系，做好薪酬體系的優(yōu)化工作，對(duì)提升保險(xiǎn)公司這種業(yè)務(wù)性公司的經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的推動(dòng)作用，也是公司內(nèi)部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設(shè)計(jì)薪酬體系，優(yōu)化薪酬體系時(shí)，必須遵循公平性、競(jìng)爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優(yōu)化能夠符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能夠以市場(chǎng)行業(yè)的發(fā)展方向?yàn)閷?dǎo)向，充分考慮保險(xiǎn)公司發(fā)展過程中崗位的貢獻(xiàn)和個(gè)人能力的匹配度，形成激勵(lì)為主、凝聚相輔、穩(wěn)定為重的薪酬體系。

2.建立公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)模型

對(duì)于保險(xiǎn)公司薪酬體系的優(yōu)化工作，首先應(yīng)該根據(jù)人力資源管理工作的內(nèi)容，建立以公司崗位、績效、能力、市場(chǎng)水平為基準(zhǔn)的薪酬體系模型，根據(jù)建立的模型以及模型中內(nèi)容的相互影響關(guān)系確定對(duì)公司薪酬體系的進(jìn)一步優(yōu)化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險(xiǎn)市場(chǎng)為薪酬判定的基準(zhǔn)，薪酬設(shè)計(jì)能夠提升企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭力；以公司的崗位為基準(zhǔn)，可以提升員工在公司內(nèi)部工作的積極性；以公司的績效為基準(zhǔn)，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經(jīng)濟(jì)效益；以個(gè)人能力為基準(zhǔn)，是將員工的企業(yè)技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。保險(xiǎn)公司仍然應(yīng)該綜合以上四個(gè)方面的因素，根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合員工的技能與業(yè)務(wù)水平，綜合制定合適妥當(dāng)?shù)男匠牦w系構(gòu)成。

3.完善崗位評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與崗位價(jià)值相匹配

在保險(xiǎn)公司薪酬體系優(yōu)化的過程中，完善公司內(nèi)部的崗位評(píng)估體系是必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。保險(xiǎn)公司應(yīng)該在已有的職務(wù)、職級(jí)的基礎(chǔ)上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級(jí)的概念和定位，強(qiáng)化崗位評(píng)估，進(jìn)一步細(xì)化職位說明書，落實(shí)職責(zé)與角色劃分，使公司內(nèi)部的崗位職責(zé)更加明顯，崗位晉升目標(biāo)更加明確。這種新的崗位評(píng)估方式可以明確員工晉升的通道，對(duì)提升員工的工作積極性和主動(dòng)性有非常大的幫助，能夠建立科學(xué)、制式化的員工晉升管理平臺(tái)，積極發(fā)揮出員工的個(gè)人能力，加強(qiáng)崗位的職業(yè)和業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司市場(chǎng)業(yè)績的提升。

4.完善績效管理體系，強(qiáng)化基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通

由于保險(xiǎn)公司本身的業(yè)務(wù)特性，其應(yīng)該積極加強(qiáng)薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險(xiǎn)公司可以完善原有的僅限于年終考評(píng)的績效管理機(jī)制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評(píng)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)公司績效指標(biāo)的管理，明確和量化績效考核指標(biāo)，建立科學(xué)合理、符合崗位特點(diǎn)和滿足員工個(gè)人能力的指標(biāo)評(píng)估體系，對(duì)相應(yīng)部門和崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分解，下發(fā)到員工個(gè)人，并且結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。同時(shí)，保險(xiǎn)公司還應(yīng)該強(qiáng)化公司基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，幫助基層員工能夠及時(shí)明確其現(xiàn)有的績效目標(biāo)完成進(jìn)度以及與期望目標(biāo)值的差距，制定下一階段的目標(biāo)規(guī)劃。最終確保公司年度目標(biāo)計(jì)劃的達(dá)成。

5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系

保險(xiǎn)公司應(yīng)該綜合薪酬體系的四種構(gòu)成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個(gè)崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應(yīng)該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個(gè)人能力做出適當(dāng)?shù)暮侠淼恼{(diào)整以及變更。使公司的員工都能在這一個(gè)體系中根據(jù)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展方、個(gè)人工作和生活的協(xié)調(diào)比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。

篇3

關(guān)鍵詞： 薪酬滿意度；薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)

Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）06-0164-03

0 引言

薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優(yōu)化目前研究甚多。但將兩者結(jié)合起來基于薪酬滿意度的薪酬體系的優(yōu)化研究甚少。而處于成熟創(chuàng)新階段的企業(yè)，面臨的問題恰恰是如何通過薪酬體系的優(yōu)化保證薪酬一直是激勵(lì)因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創(chuàng)新階段企業(yè)基于薪酬滿意度的企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

1 C公司薪酬體系的特點(diǎn)

C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、裝備制造、工程總承包和項(xiàng)目管理為一體的國有綜合性工程公司，是從事工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)五十余年的老國企。公司按照《公司法》、公司章程和現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的要求建立了有限責(zé)任公司制度、法人財(cái)產(chǎn)制度和各項(xiàng)管理制度。設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、項(xiàng)目管理部以及其他職能部門7個(gè)，公司現(xiàn)有員工600余人。其中管理人員及各類專業(yè)技術(shù)人員480余人，占到公司總?cè)藬?shù)的80%。簡化后C公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

作為老牌的國有企業(yè)秉承了傳統(tǒng)國企薪酬體系的特點(diǎn)：為了體現(xiàn)分配的公平性全體員工的薪酬結(jié)構(gòu)均為“崗位工資+年終獎(jiǎng)金”；員工的崗位級(jí)別沒有設(shè)置升降機(jī)制。由于當(dāng)前年終獎(jiǎng)金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當(dāng)前的崗位工資“虛設(shè)”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動(dòng)化，使得員工無法獲得固定崗位工資帶來的安全感和個(gè)人價(jià)值的認(rèn)定，同時(shí)也造成通過崗位工資升降以激勵(lì)員工個(gè)人能力提升的作用得不到發(fā)揮，員工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式來實(shí)現(xiàn)。一次分配：分院的年度薪酬總額由項(xiàng)目管理部按照各分院所承擔(dān)項(xiàng)目的產(chǎn)值（系數(shù)、定額）進(jìn)行分配，而職能部門和項(xiàng)目組的年度薪酬總額則按照設(shè)計(jì)人員的平均產(chǎn)值來確定。二次分配：職能部門負(fù)責(zé)人、分院院長、項(xiàng)目經(jīng)理按照各自部門的分配標(biāo)準(zhǔn)向員工分配年終獎(jiǎng)金。

薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：目前只按照工日來計(jì)算（甚至于拋開產(chǎn)值，而按照“人頭”來劃分），分配標(biāo)準(zhǔn)過于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數(shù)量，而不關(guān)注圖紙（工程）質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等公司長期成長發(fā)展指標(biāo)；定額：目前公司實(shí)施的是各專業(yè)分院工日單價(jià)（系數(shù)、定額）的不平衡、造成各個(gè)項(xiàng)目之間工日（系數(shù)、定額）的不平衡。

2 C公司薪酬體系的優(yōu)化

2.1 確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是優(yōu)化薪酬體系的最終目的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為最終目的，對(duì)薪酬體系的優(yōu)化具有重要意義。C公司正處在成熟和創(chuàng)新階段，公司規(guī)劃在保持其核心業(yè)務(wù)的前提下，發(fā)展有關(guān)環(huán)保的新興業(yè)務(wù)，擴(kuò)大經(jīng)營種類和規(guī)模。經(jīng)過公司高管和企業(yè)管理顧問的商討，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位“成為國內(nèi)一流、國際馳名的工程企業(yè)”。

2.2 薪酬滿意度調(diào)查與存在的問題 企業(yè)的薪酬體系自2003年制定以來一直沿用至今，問題和矛盾時(shí)有發(fā)生。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的優(yōu)化，人力資源部對(duì)公司員工進(jìn)行了一次問卷形式的薪酬滿意度調(diào)查，此次問卷調(diào)查有針對(duì)性的發(fā)出問卷150份，收回有效問卷130份。對(duì)公司現(xiàn)行薪酬滿意度調(diào)查情況（表1）和公司員工對(duì)薪酬激勵(lì)性調(diào)查的統(tǒng)計(jì)表（表2）歸納如下。

總結(jié)薪酬滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)薪酬管理存在的問題如下：

①薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)成熟和創(chuàng)新，而與此相匹配的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是保障和激勵(lì)并重，員工的工資水平應(yīng)略高于市場(chǎng)平均薪酬，但現(xiàn)有的薪酬體系員工的薪酬參照市場(chǎng)工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。

②缺乏內(nèi)部公平性。對(duì)員工進(jìn)行訪談和問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不少崗位的薪酬設(shè)置不科學(xué)，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當(dāng)而薪酬相差較大，存在嚴(yán)重的不公平。造成大部分員工對(duì)現(xiàn)行的薪酬體系不滿意。

③薪酬缺乏靈活性和彈性?！皪徫还べY+年終獎(jiǎng)金”缺乏浮動(dòng)和變動(dòng)的空間，相比同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)薪酬激勵(lì)性總體偏弱。

④薪酬分配的方法方式單一。當(dāng)前公司的薪酬管理實(shí)行的是單一的按工作量（圖紙量）來分配的方法，而很少考慮管理和技術(shù)創(chuàng)新等其他因素的影響，這造成了公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的相一致。

⑤考核指標(biāo)過于簡單，考核工作流于形式。

⑥注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，缺少精神激勵(lì)?？偠灾?，以上問題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是公司的薪酬管理存在嚴(yán)重的問題，而問題的癥結(jié)在于薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)員工的需求。

2.3 薪酬體系優(yōu)化實(shí)踐 第一，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段，確定薪酬戰(zhàn)略。短期激勵(lì)和長期激勵(lì)要結(jié)合起來，根據(jù)公司的戰(zhàn)略主營業(yè)務(wù)趨于成熟穩(wěn)定，而新開拓的業(yè)務(wù)處于快速發(fā)展的特點(diǎn)，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優(yōu)化層面傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場(chǎng)平均薪酬50%點(diǎn)，某些核心技術(shù)崗位高于80%點(diǎn)。

第二，崗位評(píng)價(jià)優(yōu)化設(shè)計(jì)。C公司根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)綜合四種評(píng)價(jià)方法對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。先按照職位分類法將公司的崗位分為5類，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政職系、項(xiàng)目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業(yè)內(nèi)的崗位進(jìn)行排序。

第三，薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業(yè)競(jìng)爭對(duì)手的公司。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，用具有吸引力的薪酬構(gòu)成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個(gè)步驟：

①確定C公司薪酬等級(jí)數(shù)量和級(jí)差。按照公司所劃分的5類職系分別劃分薪酬等級(jí)數(shù)量為3～7不等，技術(shù)類級(jí)差是其他職系的2倍；

②確定C公司薪酬等級(jí)的交叉與重疊。相對(duì)薪酬體系優(yōu)化前，等級(jí)越高重疊程度相對(duì)越大；

③確定公司薪酬級(jí)檔。主要在5個(gè)不同職系的薪酬等級(jí)中劃分級(jí)檔；

④確定薪酬構(gòu)成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資；薪酬構(gòu)成由工資、獎(jiǎng)金和公司福利三部分組成，其中個(gè)人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績效工資四部分組成；實(shí)現(xiàn)真正固定的崗位工資，同時(shí)根據(jù)不同職系、職級(jí)的差異分別設(shè)立相應(yīng)固定工資比例和浮動(dòng)工資比例。

第四，基于績效的薪酬模式的構(gòu)建。依據(jù)員工的業(yè)績考核成績計(jì)算其薪酬。公司一次分配采取“產(chǎn)值×部門考核系數(shù)”的方法，二次分配采取“產(chǎn)值×個(gè)人考核系數(shù)×部門考核系數(shù)”，這樣既可沿用目前以“產(chǎn)值”為主的分配體系，同時(shí)將其他分配標(biāo)準(zhǔn)通過績效考核增加進(jìn)來，對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)管理沖擊較小。

具體如下：①通過考核增加薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)：在目前中層干部績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，將各部門的“項(xiàng)目子項(xiàng)完成進(jìn)度”、“設(shè)計(jì)成品圖紙質(zhì)量”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“限額設(shè)計(jì)”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等考核指標(biāo)量化、細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，建立公司的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等指標(biāo)的數(shù)據(jù)表單體系（每個(gè)指標(biāo)均設(shè)置一個(gè)績效考核過程管理數(shù)據(jù)庫和表單追蹤、反饋系統(tǒng)）。②由相關(guān)部門統(tǒng)籌對(duì)公司各部門定額的調(diào)整，同時(shí)以建立類似項(xiàng)目管理委員會(huì)的形式來確定各項(xiàng)目的經(jīng)營目標(biāo)，如項(xiàng)目成本，逐步實(shí)現(xiàn)各專業(yè)之間和各項(xiàng)目之間同工同酬。③二次分配中生產(chǎn)的績效獎(jiǎng)金分配仍然沿用當(dāng)前以產(chǎn)能為導(dǎo)向的分配方式，并通過考核系數(shù)進(jìn)行調(diào)整；職能部門按照產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn)和綜合評(píng)分進(jìn)行薪酬的調(diào)整和分配。

3 C公司薪酬體系評(píng)估

3.1 薪酬滿意度評(píng)估 對(duì)薪酬體系實(shí)現(xiàn)優(yōu)化之后，關(guān)鍵的一步還需要對(duì)優(yōu)化的薪酬體系實(shí)行滿意度評(píng)估，薪酬體系優(yōu)化是一個(gè)循環(huán)的過程，需要在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評(píng)估中采用了灰色系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，分為以下幾個(gè)步驟：

第一，薪酬滿意度評(píng)估指標(biāo)的選擇。評(píng)估指標(biāo)的選取可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際，C公司此次滿意度評(píng)估選擇了30名來自不同崗位、不同部門的普通員工和10名公司部門領(lǐng)導(dǎo)，考慮公司實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，通過人力資源部引導(dǎo)結(jié)合自身需求或周圍同事的需求出發(fā)，修正和調(diào)整指標(biāo)，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標(biāo)體系。

第二，確定指標(biāo)數(shù)列和參考評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)列。以薪酬方案實(shí)施前、后為待評(píng)價(jià)對(duì)象，組成一個(gè)集合Ai（i=1，2）。其中，經(jīng)濟(jì)性薪酬指標(biāo)主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金等7個(gè)指標(biāo)，非經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)主要包括升職空間、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的工作團(tuán)隊(duì)等6個(gè)指標(biāo)，這13個(gè)指標(biāo)組成一個(gè)集合Bj（j=1，2……，13）。

采用調(diào)查問卷的方式進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，讓員工對(duì)薪酬方案實(shí)施前后這13個(gè)因素的滿意程度打分評(píng)價(jià)。滿意程度越高其分值越高。并對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，可得到這2個(gè)一級(jí)指標(biāo)和影響其13個(gè)因素構(gòu)成的矩陣G，其中g(shù)ij表示第i評(píng)價(jià)指標(biāo)的第j項(xiàng)因素的評(píng)價(jià)結(jié)果。

G=■

并將所得的矩陣做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣：

X=■

對(duì)應(yīng)于案例企業(yè)的實(shí)際可由矩陣X做規(guī)范化處理得到相應(yīng)的矩陣X，參考數(shù)列X0由專家根據(jù)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬滿意度的調(diào)查制定。

X=■

X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）

第三，確定評(píng)價(jià)因素的權(quán)重。采用AHP法，通過企業(yè)內(nèi)外權(quán)威專家咨詢，運(yùn)用AHP軟件計(jì)算得到影響員工薪酬滿意度各評(píng)價(jià)因素的權(quán)重，按上述評(píng)價(jià)指標(biāo)順序排列得到的權(quán)重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權(quán)重向量具體為：

W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，

0.03，0.05，0.05）

第四，計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)。

由公式

ξi（k）=■

這里取ζ=0.5，通過計(jì)算得出灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)為：

ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，

1，0.5）；

ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）

第五，計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)度，建立關(guān)聯(lián)序。

由公式Ri=■■ Wkξi（k）

經(jīng)計(jì)算，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化前員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度R2=0.835。薪酬體系優(yōu)化前后兩個(gè)階段的員工薪酬滿意度灰色關(guān)聯(lián)度排序?yàn)椋篟2>R1。

根據(jù)模型，關(guān)聯(lián)度越大其評(píng)價(jià)結(jié)果越好，即方案與最優(yōu)指標(biāo)越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優(yōu)化前，企業(yè)員工薪酬滿意度明顯提高。

3.2 企業(yè)績效評(píng)價(jià) 薪酬體系的優(yōu)化對(duì)于企業(yè)而言，最終的目的要落到提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力上，而競(jìng)爭力歸根到底需要企業(yè)的績效來體現(xiàn)和支撐。通過對(duì)C公司薪酬管理體系優(yōu)化前的企業(yè)績效指標(biāo)（主營業(yè)務(wù)利潤、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、產(chǎn)品合格率）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得到實(shí)施薪酬管理體系前4個(gè)季度的企業(yè)績效情況，同時(shí)對(duì)C公司實(shí)施了薪酬管理體系優(yōu)化后指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析，得到后4個(gè)季度的企業(yè)績效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優(yōu)化后企業(yè)績效有了很好的改善，每季度的主營業(yè)務(wù)利潤平均增長了18.33萬元。按此計(jì)算，C公司薪酬管理體系優(yōu)化后，一年中給C公司增加利潤18.33*4=73.32萬元。薪酬管理體系的優(yōu)化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來了巨大的直接經(jīng)濟(jì)效益。

4 結(jié)語

優(yōu)化后的薪酬體系在運(yùn)行過程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問題比如：①薪酬體系的優(yōu)化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執(zhí)行和落實(shí)不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對(duì)薪酬體系的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，認(rèn)為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關(guān)注自己的薪酬?duì)顩r，帶來了不少員工的抱怨。

針對(duì)存在的問題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質(zhì)和修養(yǎng)，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見，提高執(zhí)行力。此外，公司需要加強(qiáng)員工薪酬管理知識(shí)的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優(yōu)化改革，保證公司優(yōu)化后的薪酬管理體系良好的執(zhí)行，發(fā)揮薪酬真正的激勵(lì)功能。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

薪酬可以劃分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬又分為直接薪酬和間接薪酬；直接薪酬包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、加班費(fèi)、利潤分享等；間接薪酬包括福利、有形服務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)性薪酬，是指員工從工作中獲得的滿足感，包括參與決策、工作自、工作認(rèn)可、發(fā)展機(jī)會(huì)和榮譽(yù)等。

在人力資源的開發(fā)與管理中，薪酬管理是一項(xiàng)重要內(nèi)容。薪酬制度的合理與否，員工對(duì)于福利滿意與否，不僅關(guān)系到員工的個(gè)人利益，同時(shí)也直接影響到組織的人力資源效率與勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而會(huì)影響到組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.W職業(yè)學(xué)院現(xiàn)有薪酬體系存在的問題

薪酬分為直接薪酬與間接薪酬，直接薪酬包括工資、獎(jiǎng)金和津貼等，而間接薪酬包括福利與有形服務(wù)等。W職業(yè)學(xué)院現(xiàn)行的薪酬制度在這兩方面都存在問題，影響了員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

第一，平均主義的痕跡嚴(yán)重。W職業(yè)學(xué)院目前的執(zhí)行的薪資標(biāo)準(zhǔn)中，作為動(dòng)態(tài)薪酬的學(xué)歷補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼和崗位津貼，其標(biāo)準(zhǔn)固定且針對(duì)范圍相對(duì)固定，因此能夠體現(xiàn)薪酬差異的主要因素體現(xiàn)在課時(shí)津貼上。然而，各二級(jí)學(xué)院往往會(huì)在排課上找平衡，相同職稱的教師周課時(shí)數(shù)相對(duì)平均，周課時(shí)津貼也就基本均衡。這種平均主義的薪酬分配辦法，無法體現(xiàn)教師教學(xué)質(zhì)量的差異，勢(shì)必會(huì)影響教師提交自身教學(xué)水平的積極性。

第二，獎(jiǎng)金難以起到激勵(lì)作用。由于學(xué)院的管理者不重視績效考評(píng)，績效考評(píng)結(jié)果作為獎(jiǎng)金評(píng)定重要標(biāo)準(zhǔn)的作用也消失殆盡，加之學(xué)校內(nèi)薪酬平均主義的痕跡嚴(yán)重，評(píng)優(yōu)時(shí)大家輪流當(dāng)選，獎(jiǎng)金大家輪流拿，所謂的獎(jiǎng)金往往演變成每個(gè)部門內(nèi)員工間流動(dòng)的固定收入。

第三，福利報(bào)償不足。福利作為間接薪酬的主要體現(xiàn)形式，其目的是吸引優(yōu)秀員工，提高員工士氣，降低員工流動(dòng)率，激勵(lì)、凝聚員工，進(jìn)而提高組織的效益。福利包括多種形式，但是目前W職業(yè)學(xué)院為員工提供的福利僅有社會(huì)保險(xiǎn)一項(xiàng)。這種福利作為一種基本的法定福利，對(duì)于員工來說，實(shí)際上是保障不足。

3. W職業(yè)學(xué)院薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

3.1 優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則

W職業(yè)學(xué)院的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)依照科學(xué)的程序，并符合其自身特點(diǎn)，將薪酬管理體系的設(shè)計(jì)與學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，要遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平和可持續(xù)發(fā)展的原則，同時(shí)還要具備以下特征：（1）內(nèi)部公平性；（2）外部競(jìng)爭性；（3）績效相關(guān)性；（4）激勵(lì)性；（5）可承受性；（6）動(dòng)態(tài)性。

3.2 薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

根據(jù)W職業(yè)學(xué)院的工作性質(zhì)、任務(wù)特點(diǎn)和薪酬支付習(xí)慣，本文所設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)包括：工資（基本工資、工齡工資）、津貼（課時(shí)津貼、學(xué)歷津貼和職稱津貼）、獎(jiǎng)金和福利（社會(huì)保險(xiǎn)、其他福利）等經(jīng)濟(jì)性薪酬，以及工作環(huán)境、工作氛圍、工作認(rèn)可、工作挑戰(zhàn)性、發(fā)展晉升機(jī)會(huì)、能力提高、職業(yè)安全等非經(jīng)濟(jì)薪酬。

根據(jù)調(diào)整后的薪酬結(jié)構(gòu)，W職業(yè)學(xué)院各薪酬構(gòu)成要素的標(biāo)準(zhǔn)也要根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

（1）工資。工資由基本工資和工齡工資兩部分構(gòu)成。其中，基本工資根據(jù)學(xué)歷不同分為兩類標(biāo)準(zhǔn)：本科以下學(xué)歷為1200元/月，本科及以上學(xué)歷為1500元/月。工齡工資計(jì)算方法為：連續(xù)工作滿一年每年工齡工資計(jì)為50元/月，連續(xù)工作滿二年每年工齡工資計(jì)為100元/月，連續(xù)工作滿三年每年工齡工資計(jì)為150元/月，以此類推，工作年限每增加一年，每年的工齡工資相應(yīng)增加50元/月，累計(jì)十年封頂。

（2）津貼。津貼包括課時(shí)津貼、學(xué)歷津貼、職稱津貼和職務(wù)津貼。具體分配標(biāo)準(zhǔn)如表3-1所示。

各類津貼的發(fā)放要與績效考核緊密關(guān)聯(lián)，考核結(jié)果為不合格的取消各項(xiàng)津貼，考核結(jié)果為合格的各項(xiàng)津貼按照90%發(fā)放，考核結(jié)果為良好的各項(xiàng)津貼按照100%發(fā)放，考核結(jié)果為優(yōu)秀的各項(xiàng)津貼上浮10%發(fā)放。

（3）獎(jiǎng)金。各二級(jí)學(xué)院每年設(shè)立一定數(shù)額的獎(jiǎng)金，具體數(shù)額視學(xué)校當(dāng)年的財(cái)政狀況而定，可為8―20萬元。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為：學(xué)生規(guī)模、畢業(yè)生就業(yè)率、新增專業(yè)、科研成果等。獎(jiǎng)金的發(fā)放由學(xué)校提出指導(dǎo)性意見，各二級(jí)學(xué)院根據(jù)崗位不同、貢獻(xiàn)大小和工作實(shí)際自行分配，具體分配方案報(bào)學(xué)校備案。

（4）福利。福利分為社會(huì)保險(xiǎn)和其他福利。其中，五險(xiǎn)一金為基本的福利內(nèi)容。其他補(bǔ)充福利設(shè)計(jì)包括：學(xué)校每年安排一次免費(fèi)體檢；為每一位教職員工購買大病補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)；按照現(xiàn)行人均福利預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)上浮1000元/年，增加部分由人力資源部門制定具體使用計(jì)劃，30%作為員工的文體活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，70%作為各節(jié)假日員工福利費(fèi)用。

參考文獻(xiàn)

[1]陳麗佳.對(duì)民辦高校人力資源管理的思考[J].企業(yè)家天地，2010（4）：31

篇5

“十一五”期間，我們國家的工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展迅速，整個(gè)行業(yè)的營業(yè)收入每年按照26.3%的平均速度增長，施工圖投資額年均增長19%，利稅總額每年平均提高27.1%。行業(yè)隊(duì)伍素質(zhì)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益得到大幅提升?！笆濉逼陂g繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。工程勘察設(shè)計(jì)是工程建設(shè)實(shí)施中的重要環(huán)節(jié)，是具有智力密集、知識(shí)密集、和技術(shù)密集特點(diǎn)的生產(chǎn)服務(wù)性行業(yè)。國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)作為我國勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的主體，其最大的財(cái)富就是“人”，所以如何管理好知識(shí)型員工、使他們發(fā)揮出聰明才智對(duì)高知識(shí)型企業(yè)來說是關(guān)系到生死存亡的大事。工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的員工大多數(shù)是高素質(zhì)、高學(xué)歷的知識(shí)型員工，獨(dú)立和自主意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的薪酬要求較高，而企業(yè)的薪酬制度不僅與企業(yè)全體員工的切身利益息息相關(guān)，同時(shí)也對(duì)企業(yè)服務(wù)的成本和產(chǎn)品的競(jìng)爭能力有著深遠(yuǎn)的影響。

一、國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀及問題

國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)大多是由事業(yè)單位改制成企業(yè)的，相應(yīng)的工資制度也由事業(yè)單位工資制度改革為企業(yè)工資制度，大部分采用傳統(tǒng)薪酬體系，傳統(tǒng)薪酬體系包括以下三種：一是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，二是以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，三是以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。其中以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系使用較多，且仍保留事業(yè)單位的吃大鍋飯的特點(diǎn)，下面介紹C公司薪酬體系的現(xiàn)狀。

（一）薪酬體系現(xiàn)狀

以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，是以職位在組織中的相對(duì)價(jià)值作為付薪依據(jù)的，是在我們國家的企業(yè)中應(yīng)用最廣、使用時(shí)間最長的薪酬機(jī)制，故國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)采用以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系最多。它要求企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)者從崗位本身出發(fā)，根據(jù)該職位在企業(yè)中的重要程度，對(duì)企業(yè)利潤、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織發(fā)展的影響等各個(gè)方面，判斷各個(gè)崗位應(yīng)履行的義務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任，經(jīng)過綜合分析判斷，客觀公正地對(duì)崗位進(jìn)行定義。

以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基本思想是：員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在其所從事的工作崗位上。崗位不同，對(duì)知識(shí)和技能的要求不同，崗位職責(zé)大小也不同。組織應(yīng)該客觀評(píng)價(jià)員工所在的崗位在組織內(nèi)的價(jià)值，并按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果給予該崗位的員工與其崗位價(jià)值相匹配的薪酬。它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬。鑒于崗位的相對(duì)穩(wěn)定性，這種薪酬制度具有操作簡單、管理成本較低的優(yōu)勢(shì)。

（二）薪酬體系的特點(diǎn)

C公司的崗位薪酬體系主要適合分工細(xì)、工作技術(shù)相對(duì)單一、專業(yè)化程度較高、工作對(duì)象相對(duì)固定的崗位。如辦公室管理人員、行政后勤人員、職能業(yè)務(wù)人員以及其他工作成果無法量化的崗位等，依據(jù)崗位或職位工作操作的難易、職責(zé)的大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作條件等因素來確定薪酬。注重更多的是崗位職責(zé)而不是能力，薪酬往往采用的是傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)。薪酬等級(jí)相對(duì)較多，每一個(gè)等級(jí)浮動(dòng)的范圍較小，相同等級(jí)的員工之間的薪酬差別不大，適用于“金字塔形”的組織機(jī)構(gòu)。組織按照自身的職位管理體系管理員工的薪酬，管理簡單且成本可控性強(qiáng)，有利于中央集權(quán)式控制，但是缺點(diǎn)也相當(dāng)明顯，比如崗位薪酬體系職位等級(jí)多、組織機(jī)構(gòu)缺乏靈活性等。

（三）薪酬體系的問題

C公司的薪酬體系存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵(lì)作用相當(dāng)有限。實(shí)際上，員工的薪酬并沒有真正與效益掛鉤，執(zhí)行的仍然是標(biāo)準(zhǔn)工資，只要大家崗位相同，拿的錢就相同，沒有體現(xiàn)個(gè)人的能力、工作表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)的大小，同時(shí)也沒有體現(xiàn)出職工的歷史累積貢獻(xiàn)。再加上這種以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系缺乏靈活性，員工的職業(yè)發(fā)展通道不暢，無效管理加劇，制約了員工個(gè)人知識(shí)、技能的提高，可能使員工在晉升、加薪無望的情況下消極怠工，甚至跳槽離職，造成專業(yè)技術(shù)人員的流失。另一方面，不鼓勵(lì)員工擁有跨崗位的其他技能，不利于企業(yè)對(duì)外部經(jīng)營環(huán)境做出快速靈活的反應(yīng)。

二、優(yōu)化薪酬體系的思路

結(jié)合C公司本身，綜合考慮崗位、績效和能力，在現(xiàn)有崗位工資制度的基礎(chǔ)上，借鑒時(shí)下流行的崗位薪點(diǎn)工資制度“薪點(diǎn)”和寬帶薪酬制度中“職群”的概念，根據(jù)企業(yè)各類人員需要層次的不同，強(qiáng)化對(duì)不同類別員工的薪酬激勵(lì)功能，可以通過劃分職位序列，從員工等級(jí)評(píng)定和與薪酬掛鉤幾個(gè)方面優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系：

（一）優(yōu)化員工職位序列，構(gòu)建員工職業(yè)晉升通道

1.職位序列劃分

職位序列是指根據(jù)知識(shí)/技能要求，對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行序列的劃分和歸類，是與工作內(nèi)容、特點(diǎn)或者任職資格的知識(shí)技能要求相似的崗位類別的通稱，主要根據(jù)公司戰(zhàn)略，并結(jié)合組織規(guī)模等因素進(jìn)行劃分。具體操作時(shí)主要依據(jù)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)和任職要求，結(jié)合企業(yè)的薪酬制度以及員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將相似的一類崗位合并成一個(gè)序列。根據(jù)C公司的特點(diǎn)，可以將員工崗位劃分為五大類，生產(chǎn)技術(shù)序列、行政及職能管理序列、技術(shù)管理序列、技能操作序列和市場(chǎng)營銷序列。這樣劃分具有以下兩個(gè)方面的作用：一是薪酬方面，針對(duì)職位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不僅具有靈活和穩(wěn)定的特點(diǎn)，同時(shí)也增強(qiáng)了薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭力和內(nèi)外部公平性；二是員工的職業(yè)通道發(fā)展方面，針對(duì)員工的特點(diǎn)、能力和條件及發(fā)展意愿，有不同的職位序列可以選擇，每個(gè)序列內(nèi)也有相應(yīng)的上升空間，員工有足夠的發(fā)展空間。

2.職位序列分層

職位序列層級(jí)是在某一個(gè)職位序列內(nèi)對(duì)崗位進(jìn)行層級(jí)的劃分，具體考慮要素有員工能力現(xiàn)狀、評(píng)價(jià)可區(qū)分度和業(yè)務(wù)成熟度，采用“從理念上區(qū)別于傳統(tǒng)的崗位體系，從操作上接軌傳統(tǒng)的崗位體系”的思路。理念上職位序列的分層與原有的干部管理體系相分離，干部管理仍按照原有體系運(yùn)行，崗位體系按企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行設(shè)立和管理。操作上層級(jí)的設(shè)立，要以管理干部體系（處級(jí)、副處級(jí)、科級(jí)、副科級(jí)）、技術(shù)干部體系（教高級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)職稱）為基礎(chǔ)。

（二）進(jìn)行員工等級(jí)評(píng)定，崗位職位級(jí)數(shù)的升降采用積分制

員工等級(jí)評(píng)定指的是通過科學(xué)的方式評(píng)定/評(píng)價(jià)員工的價(jià)值。員工等級(jí)評(píng)定的本質(zhì)是將企業(yè)對(duì)員工所付的薪資與員工為組織所做的貢獻(xiàn)和勞動(dòng)價(jià)值有機(jī)結(jié)合起來，通過對(duì)崗位貢獻(xiàn)和勞動(dòng)價(jià)值的量化分析，確定組織薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的過程。其中，劃分崗位等級(jí)是員工崗位評(píng)價(jià)中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是根據(jù)內(nèi)部一致性的原則，構(gòu)建科學(xué)的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，幫助組織實(shí)現(xiàn)分配的內(nèi)部公平。員工等級(jí)評(píng)價(jià)建議采用員工賬戶積分的方法即積分制。積分制是以崗位工作責(zé)任為基礎(chǔ)，以員工績效為導(dǎo)向，對(duì)員工等級(jí)以積分的方式進(jìn)行確定的制度。員工賬戶積分增加，員工薪酬水平也隨之提高，而當(dāng)員工的積分累積到一定程度的時(shí)候，員工的等級(jí)得到相應(yīng)的提升，享受相應(yīng)級(jí)別的薪酬和待遇。積分制能夠?qū)T工起到有效、及時(shí)的激勵(lì)作用，不僅考慮崗位因素，而且考慮員工的個(gè)人表現(xiàn)和績效，同時(shí)技術(shù)等級(jí)、學(xué)歷、職稱的上升也可以增加積分、提高薪酬。

（三）將企業(yè)薪酬體系與員工等級(jí)掛鉤

在C公司現(xiàn)行的崗位工薪制度中，員工所能獲得的薪酬很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)營者的決策水平和企業(yè)效益，對(duì)員工個(gè)人而言，薪酬無法及時(shí)體現(xiàn)員工的個(gè)人努力和貢獻(xiàn)，違背了激勵(lì)的時(shí)效性原則，無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和工作熱情。通過職位序列的劃分和積分制評(píng)定，建立了薪酬的晉升通道，在企業(yè)既有的崗位工薪制度的基礎(chǔ)上，可以讓現(xiàn)行薪酬制度中不可變的崗位/職位等級(jí)系數(shù)動(dòng)起來。企業(yè)采用積分制管理的方式不但可以科學(xué)地評(píng)價(jià)員工，還可以有效地激勵(lì)員工，員工的成長和進(jìn)步可以帶來積分的增加、級(jí)別的提升和薪酬的增長；企業(yè)通過完善和優(yōu)化員工行為管理手段，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰統(tǒng)一歸口落實(shí)到積分上，直接明了，既有激勵(lì)又有約束，使員工從以往的注重薪酬多少轉(zhuǎn)移到重視創(chuàng)造薪酬本身的過程中去，體會(huì)到激勵(lì)性和成就感，同時(shí)通過績效約束的相互作用，使得員工不斷地提升自身素質(zhì)、創(chuàng)造更多的價(jià)值和幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。選擇薪酬體系與積分掛鉤的方式，使員工可以達(dá)到創(chuàng)造更高的價(jià)值以提高薪酬的目的，同時(shí)原先薪酬分配上的大鍋飯問題也能得以解決。這種方式簡單明了、科學(xué)有效，具有很強(qiáng)的推動(dòng)性和可操作性。

三、結(jié)束語

國有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)（特指C公司）現(xiàn)行的薪酬制度存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵(lì)作用相當(dāng)有限。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化，亟需薪酬體系進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，以適應(yīng)和支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。需要注意的是，作為人力資源管理的一部分，企業(yè)在實(shí)施新的薪酬體系時(shí)，薪酬部分的方案不能獨(dú)立設(shè)計(jì)和實(shí)施，然后簡單嫁接在先前的人力資源管理體系之上，企業(yè)的整個(gè)人力資源體系必須統(tǒng)一考慮，與薪酬方案一起配套實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

篇6

前言

在我國經(jīng)濟(jì)不斷增長的背景中，企業(yè)面臨的競(jìng)爭壓力發(fā)生了顯著增加。作為體現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力的重要因素，員工的流失會(huì)從一定程度上為企業(yè)帶來損失。調(diào)查表明，大部分主動(dòng)離職員工的離職原因都是由企業(yè)所提供的薪酬福利待遇與其預(yù)期要求不符引發(fā)的。因此，企業(yè)有必要在充分考慮員工需求的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)出一套更加合理的薪酬體系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎(chǔ)上，將員工作為管理中心而開展的一種有針對(duì)性的管理工作。相對(duì)于傳統(tǒng)管理模式而言，人本管理與當(dāng)前企業(yè)之間的管理契合度更高。

（二）人本管理的組成要素

人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業(yè)中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關(guān)系。第二，管理環(huán)境。這種要素是指由企業(yè)所提供的物質(zhì)環(huán)境以及以員工為單位的人際環(huán)境形成的一種復(fù)雜環(huán)境。第三，管理文化。相對(duì)于其他要素而言，這種要素對(duì)管理工作的影響具有間接性特點(diǎn)。第四，管理價(jià)值觀。這種要素主要是指企業(yè)管理主體對(duì)管理客體持有的一種價(jià)值觀念。

二、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路

這里主要從以下幾方面入手，對(duì)基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路進(jìn)行分析和研究：

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

為了保證基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性，企業(yè)需要對(duì)以下幾種準(zhǔn)備工作加以重視。

1.基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)籌備工作

人本管理的實(shí)質(zhì)是在突出員工地位的基礎(chǔ)上，對(duì)員工開展管理工作。因此，在基于該理念設(shè)計(jì)薪酬體系之前，首先應(yīng)該對(duì)員工的實(shí)際薪酬滿意度以及員工關(guān)于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進(jìn)行調(diào)查。結(jié)合實(shí)際調(diào)查結(jié)果得出一份員工意見參照表，將其應(yīng)用在后續(xù)的實(shí)際薪酬體系設(shè)計(jì)工作中。

2.崗位評(píng)估工作

這種工作主要是針對(duì)該崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任以及適應(yīng)該崗位所需的技能和知識(shí)等入手的，通過上述各個(gè)要素的量化評(píng)估，將該崗位對(duì)應(yīng)的價(jià)值確定出來，并將其作為企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的參考因素。

3.人職匹配分析工作

人職匹配是某員工在該職位上能夠創(chuàng)造出最大價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在人本管理背景中，企業(yè)首先需要對(duì)員工及其崗位之間的匹配關(guān)系進(jìn)行分析。如果發(fā)現(xiàn)存在較為明顯的不匹配現(xiàn)象，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際分析結(jié)果進(jìn)行合理調(diào)崗。

（二）不同類型員工薪酬的優(yōu)化設(shè)計(jì)

薪酬體系是企業(yè)激勵(lì)員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類型員工的工作任務(wù)不同，企業(yè)有必要通過將員工類型作為參照，應(yīng)用不同的薪酬激勵(lì)方式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。就基層員工而言，其薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)可以從提升績效工資比例、加設(shè)優(yōu)秀獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等特殊工作獎(jiǎng)勵(lì)等方式來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調(diào)整可以通過績效年薪制以及長期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)立來實(shí)現(xiàn)。與普通員工相比，企業(yè)高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優(yōu)化應(yīng)該著眼于長遠(yuǎn)方向，通過強(qiáng)化管理層人員對(duì)企業(yè)歸屬感，將管理層人員與企業(yè)綁定方式的應(yīng)用，減少中高層管理人員的流失率。

（三）員工福利體系的完善

福利體系是企業(yè)薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業(yè)應(yīng)該將完善福利體系作為薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應(yīng)用、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的多樣化提供、公費(fèi)旅游項(xiàng)目的優(yōu)化等方面來實(shí)現(xiàn)。這種以提升員工工作能力、滿足員工實(shí)際需求的福利完善方式，可以提升員工對(duì)福利體系的滿意程度，并有效促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

三、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析

這里以某企業(yè)為例，分別從以下幾方面入手，對(duì)該企業(yè)基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)案例進(jìn)行分析。

（一）該公司員工當(dāng)前的薪酬構(gòu)成

通過分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數(shù)的比例最大，占78.3%。

該公司針對(duì)基層員工與中層管理員工、高層管理員工應(yīng)用了兩種不同的薪酬構(gòu)成。其中，基層員工的薪酬構(gòu)成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項(xiàng)目數(shù)量相對(duì)較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。

（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)思路

就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.員工吸引方面

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境中，該公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭壓力較大。為了抑制人才流失現(xiàn)象，該公司將通過福利、體現(xiàn)支付差異薪酬項(xiàng)目等方面，對(duì)原本的薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，以促進(jìn)提升薪酬體系激勵(lì)作用的發(fā)揮。

2.員工培養(yǎng)方面

對(duì)于該公司而言，除了需要通過薪酬體系的合理優(yōu)化設(shè)計(jì)降低人才流失率之外，其調(diào)整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問題解決水平。因此，該公司將表現(xiàn)優(yōu)異獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目等具有間接培養(yǎng)員工作用的項(xiàng)目增加在薪酬體系中。

3.員工薪酬滿意度方面

為了提升員工對(duì)薪酬體系的滿意度，在針對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之前，該公司通過問卷的方式對(duì)所有員工關(guān)于薪酬方面的意見和建議進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問題，因此，該公司將這種公平性原則應(yīng)用在了薪酬體系的福利方面以及補(bǔ)償策略方面。上述策略的應(yīng)用在提升整個(gè)薪酬體系與員工需求契合度的同時(shí)，有效提升了員工對(duì)自身薪酬待遇的滿意度，進(jìn)而促進(jìn)薪酬體系對(duì)員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。

（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對(duì)員工福利的規(guī)定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規(guī)定調(diào)整為統(tǒng)一福利。該公司針對(duì)員工提供的統(tǒng)一福利項(xiàng)目包括法定保險(xiǎn)福利、節(jié)日福利、補(bǔ)貼福利以及其他福利項(xiàng)目。應(yīng)用這種福利制度之后，員工會(huì)認(rèn)為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設(shè)計(jì)具有促進(jìn)員工工作積極性提升的作用。

由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵(lì)效果，促進(jìn)員工更大價(jià)值和貢獻(xiàn)的創(chuàng)造，還可以將額外福利制度加設(shè)在薪酬體系的福利方面。根據(jù)該公司的目前狀況以及市場(chǎng)同行業(yè)公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項(xiàng)目分為綜合類福利項(xiàng)目（購房貸款福利、購車貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓(xùn)再教育福利），保險(xiǎn)補(bǔ)充福利項(xiàng)目（意外人身傷害保險(xiǎn)、企業(yè)年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)主要參考的企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)利潤多少、當(dāng)前物價(jià)水平以及同行業(yè)市場(chǎng)中其他企業(yè)的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎(chǔ)上，將以下幾種薪酬水平調(diào)整措施應(yīng)用在薪酬體系設(shè)計(jì)中：

（1）補(bǔ)償式薪酬水平調(diào)整策略

這種調(diào)整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發(fā)的薪酬損失進(jìn)行補(bǔ)償。常見的補(bǔ)償式調(diào)整方式如表3所示。從實(shí)際應(yīng)用效果中可以發(fā)現(xiàn)，在這三種方式中，應(yīng)用等比調(diào)整方式之后，員工調(diào)整后工資的增幅最大。但從整體角度來講，這種方式的應(yīng)用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎(chǔ)工資較低的員工可獲得的工資增長數(shù)額較小，其很容易產(chǎn)生不公平的落差心態(tài)，進(jìn)而影響員工的工作效率。而就等額調(diào)整方式而言，雖然這種方式的應(yīng)用不會(huì)讓員工產(chǎn)生不公平感，但其對(duì)不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設(shè)計(jì)失效?；谶@種情況，該公司可以將物價(jià)指數(shù)化補(bǔ)償方式應(yīng)用在基于人本管理的薪酬體系設(shè)計(jì)中，使得新的薪酬體系的應(yīng)用對(duì)員工起到更好的激勵(lì)作用。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)式薪酬水平調(diào)整策略

這種薪酬水平調(diào)整策略是基于獎(jiǎng)勵(lì)原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎(jiǎng)勵(lì)式薪酬水平調(diào)整部分設(shè)計(jì)為：當(dāng)員工連續(xù)兩次在年度考核中被評(píng)定為優(yōu)秀員工，可以對(duì)該員工的原本薪酬水平進(jìn)行提升，以激勵(lì)員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，這里主要對(duì)能夠體現(xiàn)該公司支付差異的策略進(jìn)行調(diào)整。就該公司目前情況而言，能夠體現(xiàn)其支付差異的薪酬項(xiàng)目主要包含工作時(shí)間、平均工資水平、加班工資等項(xiàng)目。為了實(shí)現(xiàn)薪酬體系激勵(lì)作用的提升，在參考當(dāng)前市場(chǎng)同類型公司情況的基礎(chǔ)上，將體現(xiàn)該公司支付差異的薪酬項(xiàng)目調(diào)整如表4所示。在這種情況下，當(dāng)該公司員工再次將自身工資與同行業(yè)其他公司的相關(guān)薪酬項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比時(shí)，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)目的的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)論

隨著市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)面臨競(jìng)爭壓力的變化，企業(yè)有必要在人本管理理念的基礎(chǔ)上，對(duì)自身的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。為了保證薪酬體系的設(shè)計(jì)質(zhì)量，企業(yè)首先應(yīng)該做好崗位分析以及人職匹配評(píng)估這兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標(biāo)，對(duì)員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，促進(jìn)薪酬體系對(duì)員工激勵(lì)作用的增強(qiáng)。

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篇7

薪酬管理是人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課，不僅具有一定的理論性和政策性，而且具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。對(duì)于學(xué)生來講，由于缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，僅憑課堂學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，很多高校在開設(shè)薪酬管理這門課的同時(shí)，往往加上《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)，以加強(qiáng)學(xué)生對(duì)于薪酬管理理論的掌握。本文就《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的目的、實(shí)施過程以及常見問題等內(nèi)容進(jìn)行探討。

1.《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的目的

《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)是為了檢驗(yàn)學(xué)生綜合運(yùn)用所學(xué)專業(yè)知識(shí)，鍛煉學(xué)生理論聯(lián)系實(shí)際的能力而設(shè)置的，是培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)、幫助學(xué)生更清楚地認(rèn)識(shí)和了解實(shí)際的重要途徑，是課堂教學(xué)和其它實(shí)踐方式無法替代和不可少的重要的實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)，也是人力資源管理專業(yè)本科培養(yǎng)方案的重要組成部分。通過《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)，要求學(xué)生掌握薪酬管理的內(nèi)涵、薪酬體系的設(shè)計(jì)、市場(chǎng)薪酬調(diào)查的步驟以及薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)等內(nèi)容，學(xué)會(huì)根據(jù)在薪酬管理課程中所學(xué)的專業(yè)理論知識(shí)提出自己的見解、觀點(diǎn)和解決方法。

2.《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的實(shí)施

《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)不同于一般的理論學(xué)習(xí)，在實(shí)施方式、設(shè)計(jì)內(nèi)容、進(jìn)程安排等方面都有自己的特點(diǎn)。

2.1課程設(shè)計(jì)的方式

課程設(shè)計(jì)采用教師指導(dǎo)下的獨(dú)立設(shè)計(jì)方式，即在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，學(xué)生按課程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書的要求，在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)獨(dú)立完成課程設(shè)計(jì)報(bào)告。

2.2課程設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容

根據(jù)《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的目的，學(xué)生應(yīng)設(shè)計(jì)以下內(nèi)容:選擇一個(gè)企業(yè)(最好是自己熟悉的企業(yè)、過去實(shí)習(xí)過的企業(yè)或者是虛擬企業(yè))，對(duì)所選企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等進(jìn)行調(diào)查，再結(jié)合外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬調(diào)查資料，發(fā)現(xiàn)原有薪酬制度存在的問題，重新設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)外具有競(jìng)爭性和對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬體系。在設(shè)計(jì)過程中，需要分析具體崗位的崗位職責(zé)情況;調(diào)查市場(chǎng)薪酬?duì)顩r;分析該企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn);調(diào)查員工的薪酬滿意度;分析該企亞在同類企業(yè)中的地位與財(cái)力狀況，重新設(shè)計(jì)這些崗位的薪酬體系。

2.3課程設(shè)計(jì)的進(jìn)程安排

根據(jù)人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)方案，一般專門安排一周的時(shí)間進(jìn)行設(shè)計(jì)，大致分3個(gè)階段。1)開始階段(1天)。在這個(gè)階段，老師對(duì)課程設(shè)計(jì)進(jìn)行動(dòng)員，要求學(xué)生了解課程設(shè)計(jì)的目的和要求，使學(xué)生在課程設(shè)計(jì)前對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容，工作流程形成感性認(rèn)識(shí)，并培養(yǎng)學(xué)生對(duì)課程設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)興趣。另外，要求學(xué)生嚴(yán)格遵守課程設(shè)計(jì)紀(jì)律要求，不能無故缺勤，要尊重指導(dǎo)老師，虛心請(qǐng)教;指導(dǎo)老師要強(qiáng)調(diào)課程設(shè)計(jì)的要求和紀(jì)律，認(rèn)真為學(xué)生提供實(shí)習(xí)指導(dǎo)。2)調(diào)查階段(2天)。在這個(gè)階段，學(xué)生獨(dú)自或者分組進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，包括對(duì)某行業(yè)、某崗位的市場(chǎng)薪酬水平調(diào)查、員工薪酬水平與結(jié)構(gòu)調(diào)查等。通過社會(huì)調(diào)查活動(dòng)使學(xué)生加深對(duì)課本理論知識(shí)的理解，并提高學(xué)生的理論應(yīng)用能力。要掌握薪酬調(diào)查方法和技巧，了解不同員工的薪酬體系。由于很多企業(yè)采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬調(diào)查階段也可以參考政府或者有關(guān)部門的薪酬行情報(bào)告。3)撰寫課程設(shè)計(jì)報(bào)告(4天)。在這個(gè)階段，要求學(xué)生認(rèn)真分析所選企業(yè)的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)原有薪酬設(shè)計(jì)方面的問題以及對(duì)這些問題提出個(gè)人建議。根據(jù)調(diào)查資料，重新優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，并形成課程設(shè)計(jì)報(bào)告。 2.4課程設(shè)計(jì)報(bào)告的撰寫

課程設(shè)計(jì)報(bào)告是對(duì)薪酬管理理論知識(shí)和實(shí)踐應(yīng)用的全面總結(jié)，基于對(duì)所選企業(yè)薪酬管理的認(rèn)真分析，以及自己薪酬管理的理解與認(rèn)識(shí)。主要包括以下內(nèi)容:

1)導(dǎo)言，主要說明課程設(shè)計(jì)的意義。2)所選企業(yè)的薪酬制度介紹，包括企業(yè)基本情況簡介，如組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成等;企業(yè)采取什么樣的薪酬體系;企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)如何，闡明基本薪酬、可變薪酬以及員工福利等;企業(yè)的薪酬水平如何，結(jié)合外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查對(duì)所選企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行評(píng)價(jià);企業(yè)的薪酬政策介紹。3)對(duì)所選企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行評(píng)價(jià)。結(jié)合所選企業(yè)的特征，對(duì)比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標(biāo)，評(píng)價(jià)所選企業(yè)的薪酬制度，重點(diǎn)指出存在哪些問題與不足。4)重新設(shè)計(jì)所選企業(yè)的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在問題的基礎(chǔ)上，從薪酬體系、薪酬構(gòu)成、薪酬水平、薪酬預(yù)算、薪酬政策、薪酬溝通等方面，優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案。5)總結(jié)。主要說明本課程設(shè)計(jì)可能做出的改進(jìn);進(jìn)行本次課程設(shè)計(jì)的收獲與感想。

3.《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)過程中常見的問題分析

由于對(duì)課程設(shè)計(jì)的目的不明確，收集資料相對(duì)困難，學(xué)生在《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)過程中通常會(huì)出現(xiàn)以下問題。

3.1對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)不夠

薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。許多學(xué)生在進(jìn)行課程設(shè)計(jì)時(shí)，只包括了薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬水平，而沒有對(duì)薪酬預(yù)算、薪酬溝通等進(jìn)行闡述。

3.2薪酬調(diào)查比較困難

薪酬調(diào)查，就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭力和對(duì)內(nèi)公平性問題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。由于時(shí)間有限和薪酬保密等因素影響，許多同學(xué)在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)遇到很多困難，獲得的數(shù)據(jù)很難具有代表性。

3.3缺乏自己的見解

在課程設(shè)計(jì)過程中，要求學(xué)生對(duì)企業(yè)原有薪酬方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，并運(yùn)用所學(xué)知識(shí)重新優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案。但是，在指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行課程設(shè)計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多學(xué)生缺乏自己的見解，只是收集了一般企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題，并不具有針對(duì)性。因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標(biāo)，認(rèn)真分析存在的問題，做到有的放矢。

篇8

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的管理環(huán)節(jié)之一，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭能力有著舉足輕重的影響。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭力。只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。如果企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭力，必然導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分高層管理人員流失。如果太高，又會(huì)造成企業(yè)嚴(yán)重的人力成本負(fù)擔(dān)。

一、完善MF公司中層管理人員薪酬體系的必要性

MF公司，成立于2005年8月8日，總部位于廣州市番禺區(qū)，是一家專注于環(huán)保行業(yè)的高科技企業(yè)。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，其薪酬問題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。中層管理人員是企業(yè)決策的傳達(dá)者，是日常事務(wù)的組織者，是企業(yè)的中流砥柱，設(shè)計(jì)適合他們的薪酬體系已經(jīng)是一項(xiàng)亟待解決的問題。

特別是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)行的薪酬體系，特別中層管理人員的薪酬激勵(lì)模式跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，中層管理人員目前工作積極性不高，流失率很高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，公司高層也非常急切改變目前的境況。因此，以本人牽頭，帶動(dòng)人力資源部其他同事對(duì)MF公司的中層管理人員進(jìn)行了薪酬調(diào)查，發(fā)現(xiàn)MF公司中層管理人員的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)勢(shì)在必行。

二、MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀

1.MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀

MF公司參考其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行崗位技能工資制。薪酬主要由基本工資、崗位工資、各種津貼、年終獎(jiǎng)和福利等構(gòu)成。員工的薪酬=基本工資+崗位工資+福利+績效工資+各種津貼+年終獎(jiǎng)

公司按工作崗位把工資分為12個(gè)職等，然后根據(jù)員工所擔(dān)任的崗位或技能的差異，在同一職等上再劃分為不同的崗位或技能級(jí)別。如下表1所示

表1 現(xiàn)行中層管理人員職級(jí)薪酬表

2. 公司中層管理人員福利現(xiàn)狀

中層員工的福利構(gòu)成：出差津貼，主管級(jí)每天150元，社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)（五險(xiǎn)），交通補(bǔ)貼每月300元，通信費(fèi)每月200元，午餐補(bǔ)貼每天20元。

三、MF公司中層管理人員薪酬體系存在的主要問題

通過問卷調(diào)查和對(duì)中層管理人員的訪談結(jié)果進(jìn)行分析，該企業(yè)中層管理人員原來的薪酬體系存在以下問題：

1.薪酬體系不完善，原有薪酬體系設(shè)計(jì)流程也不科學(xué)。

在MF公司的薪酬體系里，沒有年功工資和加班工資，福利也只是固定福利，對(duì)員工來說已經(jīng)沒有任何激勵(lì)性。管理層次劃分不清，中層管理人員原有的簡單的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，只是形式而已，真正面試完定薪完全靠老板拍腦袋，目前，MF公司還沒有建立一套合理科學(xué)的薪酬管理體系。

公司要建立科學(xué)合理的薪酬體系必須有一套完整的薪酬體系設(shè)計(jì)流程：確定公司的薪酬原則和薪酬策略；進(jìn)行工作崗位分析和評(píng)價(jià)，制定崗位說明書；調(diào)查社會(huì)薪酬水平并制定本企業(yè)的薪酬；適時(shí)調(diào)整薪酬方案。MF公司現(xiàn)行的薪酬體系，薪酬設(shè)計(jì)流程不完善，與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，對(duì)中層管理人員的有效考評(píng)指標(biāo)較少，缺乏詳細(xì)的崗位評(píng)價(jià)，薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平公正性。

2.中層管理人員的薪酬水平偏低，沒有競(jìng)爭性。

與同行業(yè)公司相比，MF公司采取的薪酬水平整體處于市場(chǎng)的中下水平，落后于同地區(qū)同行業(yè)相應(yīng)崗位的薪酬水平，薪酬競(jìng)爭力較弱，特別是中層管理人員的薪酬水平偏低。設(shè)計(jì)、技術(shù)等骨干崗位薪酬沒有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，難以吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，很難招聘到優(yōu)秀專業(yè)的設(shè)計(jì)和技術(shù)人員。同時(shí)整個(gè)公司的人員流失率又都比較高，已嚴(yán)重影響企業(yè)的人力資源配置，不利于企業(yè)的良性的循環(huán)。

3.中層管理人員之間的薪酬差別不大。公司并沒有根據(jù)各部門的實(shí)際情況，有層次的區(qū)分各自對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和所負(fù)責(zé)工作的重要度，以至于沒有有效的拉開不同中層人員的年薪級(jí)差。關(guān)鍵崗位的工資水平?jīng)]有同其他崗位有明顯區(qū)別，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位的重要性，同時(shí)由于晉升渠道有限，技術(shù)專業(yè)崗位如果職位不晉升，幾乎幾年沒有提薪的。一些中層人員表示，由于自己所從事的崗位在工作難度、強(qiáng)度、壓力上比其他崗位大得多，工作時(shí)間上也長得多，在績效考核上也要嚴(yán)格得多，而收入與公司的一些非關(guān)鍵崗位的中層管理人員相比相差無幾，缺少內(nèi)部公平性。

4.中層管理人員工資結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)性不足。

在對(duì)MF公司薪酬結(jié)構(gòu)的分析中，我們發(fā)現(xiàn)MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工資總額的比重很大（80%），而浮動(dòng)的比例則很?。?0%）。在這樣的一種工資結(jié)構(gòu)下，員工干好、干壞，干多、干少都一樣，工資水平?jīng)]有太大的差別。加之公司沒有嚴(yán)格的績效考核制度，使得獎(jiǎng)金的發(fā)放也趨于平均化，只要不犯重大錯(cuò)誤人人都可以拿全績效工資。這樣一來，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，都希望到輕松的崗位上工作。

造成個(gè)人普遍認(rèn)為個(gè)人的業(yè)績?cè)俸靡矝]什么用處，不愿做出太多努力，只要不出錯(cuò)，應(yīng)付差事就可以了。

5.與薪酬制度配套的相關(guān)制度體系不健全。

薪酬制度的有效運(yùn)行需要其他制度的緊密支撐。MF公司缺少與薪酬制度聯(lián)系密切的工作分析和崗位評(píng)價(jià)制度以及績效考核制度。工作分析和崗位評(píng)價(jià)是確定員工薪酬的基礎(chǔ)，工作分析界定了各個(gè)崗位的職責(zé)和技能要求，而崗位評(píng)價(jià)則明確了各崗位在公司中的相對(duì)地位，他們?yōu)榛拘匠甑拇_定提供了有力的依據(jù)?？冃Э己耸菍?duì)員工工作完成情況的科學(xué)評(píng)價(jià)，是確定員工獎(jiǎng)金發(fā)放的重要手段。

四、完善MF公司中層管理者薪酬體系的策略

根據(jù)對(duì)公司現(xiàn)有薪酬體系的調(diào)查分析和在中層管理人員薪酬方面存在的不足，本文對(duì)MF公司中層管理人員薪酬體系做了如下改進(jìn)：

1. 建立一套科學(xué)合理、富有激勵(lì)性的中層管理者薪酬管理體系。經(jīng)充分的市場(chǎng)調(diào)查表明，MF公司中層管理人員流失的最本質(zhì)原因是目前企業(yè)的中層管理者激勵(lì)方式和機(jī)制的不到位，而利用科學(xué)的激勵(lì)措施來吸引和留住現(xiàn)有的企業(yè)管理者，這已然已成為MF公司的重點(diǎn)。同時(shí)，MF公司要引進(jìn)人力資源方面的專業(yè)人才，建立一套完整的薪酬體系設(shè)計(jì)流程，依據(jù)科學(xué)的設(shè)計(jì)流程，為MF公司設(shè)計(jì)出適合的薪酬管理體系。

2.調(diào)整固定薪酬構(gòu)成，提高核心員工的薪酬水平。

原有薪酬結(jié)構(gòu)中未反映工作年限以及超時(shí)工作對(duì)公司績效所做的貢獻(xiàn)，因此在薪酬結(jié)構(gòu)中加入年功工資和加班工資。年功工資是企業(yè)分配制度的一個(gè)重要組成部分，雖然金額不是很高，但年功工資對(duì)刺激雇員長期為本企業(yè)服務(wù)，阻止雇員，特別是工作經(jīng)歷長、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老雇員離開企業(yè)還是非常有效的。特別對(duì)雇員來說，這種工資制度也增加了雇員對(duì)企業(yè)的依賴感和忠誠度。

崗位技能工資是體現(xiàn)員工崗位技能差異的薪酬部分，必須建立在工作分析，崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上。MF公司的崗位技能工資可以由以下公式計(jì)算：崗位技能工資=崗位基數(shù)×崗位評(píng)分結(jié)果。

3.健全公司績效考核體系，提高個(gè)人績效的比例。

為了提高薪酬體系的激勵(lì)性，MF公司必須將原有薪酬體系中個(gè)人績效總分中公司業(yè)績分占 80%、個(gè)人業(yè)績分占 20%的固定比例，調(diào)整為公司業(yè)績分與個(gè)人業(yè)績分各占 50%，即：員工的業(yè)績?cè)u(píng)估總分=公司業(yè)績分×50%+個(gè)人業(yè)績分×50%。這就要求公司必須同時(shí)加大績效考核的力度，將薪酬分配與業(yè)績、貢獻(xiàn)相掛鉤，規(guī)范薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)合理的績效考核體系，可以避免“搭便車”現(xiàn)象，也可以在一定程度上解決內(nèi)部一致性差的問題。

表2 績效薪酬發(fā)放示意表

4.增加內(nèi)在薪酬，提升薪酬體系的激勵(lì)性。

內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。事實(shí)上，對(duì)于中層管理人員來說，經(jīng)濟(jì)性薪酬重要，但非經(jīng)濟(jì)性薪酬（內(nèi)在薪酬）更重要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，他們的需要現(xiàn)狀更傾向于尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括晉升與發(fā)展、培訓(xùn)、心理收入、生活質(zhì)量等，這些方面才能起到更好的激勵(lì)效果。比如公司對(duì)中層管理人員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)，增加個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)；提供更多的國內(nèi)外培訓(xùn)機(jī)會(huì)；公司可以通過廣泛的宣傳等，讓中層管理人員感覺到公司對(duì)于自身崗位的重視，意識(shí)到自身崗位的重要性，以提高工作的價(jià)值；公司還可以通過提供舒適的工作環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系，提高職能管理人員工作的快樂感。

5.引進(jìn)彈利制度，提高中層管理者的滿意度。

福利制度應(yīng)改變過去單一模式，變得更加多樣化、人性化，才會(huì)吸引員工的關(guān)注和重視，為企業(yè)保留和凝聚人才作出積極貢獻(xiàn)。從員工需求角度出發(fā)，設(shè)定若干個(gè)福利項(xiàng)目構(gòu)成福利清單。由員工的崗位等級(jí)確定其福利上限額度，并明確福利系列中每項(xiàng)福利指標(biāo)的數(shù)值，符合條件的員工可以在上限額度內(nèi)自由選擇福利項(xiàng)目。

6.建立健全相關(guān)配套的人力資源制度。

MF公司必須對(duì)公司里的所有崗位按照科學(xué)的流程進(jìn)行工作分析，建立崗位說明書，明確每個(gè)崗位主要職責(zé)及任職資格；同時(shí)建立科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)制度，對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，定薪定級(jí)，確定其在公司的相對(duì)位置?？茖W(xué)的績效考核制度是薪酬制度實(shí)施的有效保障。為了適應(yīng)新的薪酬制度，MF公司應(yīng)對(duì)原有的績效考核制度做相應(yīng)的調(diào)整。

參考文獻(xiàn)

[1] 王萌.C公司中層管理人員薪酬體系再設(shè)計(jì).碩士論文.2013.5.

篇9

1國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題

1.1薪酬績效考核客觀性不足

盡管目前國有企業(yè)的薪酬體系中設(shè)有績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但過于籠統(tǒng)，指標(biāo)不明確，而且大多是不可量化的指標(biāo)。例如在百分制的績效評(píng)估過程中，容易受到考核人員主觀意識(shí)的影響。員工在自主評(píng)分和相互評(píng)分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領(lǐng)導(dǎo)為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導(dǎo)致績效考核的計(jì)劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內(nèi)部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關(guān)規(guī)定，還包括發(fā)放的實(shí)現(xiàn)形式，正因?yàn)槿绱司蛻?yīng)有相應(yīng)的薪酬體系予以支撐。

1.2崗位薪酬分級(jí)差異不合理

現(xiàn)有的薪酬體系呈分級(jí)形式，從分級(jí)來看，薪酬等級(jí)和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對(duì)應(yīng)有不合理之處，或者薪酬等級(jí)沒有被設(shè)置到一個(gè)合適的水平。分檔工資各級(jí)差別的不合理，不能激發(fā)員工對(duì)薪酬分級(jí)差異的關(guān)注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業(yè)中有教育津貼和職稱補(bǔ)貼，但是專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)估缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)和一定的透明度。而且相對(duì)固定的工資數(shù)額占個(gè)人總收入的比例重，對(duì)發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分的比例設(shè)置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

早期發(fā)展階段中，相對(duì)于地方層面國有企業(yè)設(shè)定的薪水更高，因此使得其在當(dāng)?shù)貎?nèi)部的競(jìng)爭力較強(qiáng)。當(dāng)客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資擴(kuò)大同步適應(yīng)，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿足單位不斷增長業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上升階段時(shí)勢(shì)必會(huì)帶來滯后的影響。在對(duì)待工作負(fù)荷相對(duì)不高的員工時(shí)，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對(duì)工作負(fù)荷程度相對(duì)較高的員工時(shí)，尤其是中層管理人員和后勤服務(wù)員工的工作強(qiáng)度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標(biāo)準(zhǔn)就僅是“上班工資”，當(dāng)前的薪資結(jié)構(gòu)僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵(lì)功能。

2國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息溝通制度

良好的溝通作為對(duì)促成同一目標(biāo)完成的有效手段和方式，可以實(shí)現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關(guān)系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關(guān)鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對(duì)企業(yè)原有的薪資管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時(shí)準(zhǔn)確地告知員工，對(duì)此職工根據(jù)自己付出的勞動(dòng)與所得進(jìn)行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關(guān)意見再反饋回企業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人，使得整個(gè)平臺(tái)在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)雙向的、互動(dòng)式的溝通。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息溝通渠道，并且隨時(shí)維護(hù)渠道的暢通，及時(shí)地將收集和獲取的信息反饋給有關(guān)員工以知詳情，同時(shí)借助大部分職工經(jīng)常關(guān)注和使用的溝通方式，將具體的信息內(nèi)容和收集方式告知員工。

2.2營造以績效為導(dǎo)向的薪酬文化

伴隨著企業(yè)的成長中，會(huì)逐步地形成具有行業(yè)特征結(jié)合企業(yè)特色的企業(yè)物質(zhì)文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務(wù)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而主張實(shí)施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個(gè)人的報(bào)酬與實(shí)現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國有企業(yè)應(yīng)該打造一種獨(dú)具特色的企業(yè)工作氛圍：內(nèi)部創(chuàng)建以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，以績效作為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)確定員工薪酬和對(duì)管理者完成公司業(yè)績的要求，這樣可以較大地激勵(lì)員工的工作積極性。獎(jiǎng)懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關(guān)薪酬文化的知識(shí)，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對(duì)于員工承擔(dān)更多責(zé)任上發(fā)揮更大的積極主動(dòng)性，對(duì)于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)取得經(jīng)營價(jià)值和拓寬市場(chǎng)的目標(biāo)，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

2.3建立薪酬與績效管理的對(duì)接機(jī)制

倘若需要對(duì)企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒有基礎(chǔ)的績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)以及與之對(duì)應(yīng)的相關(guān)規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵(lì)功能的。即使有關(guān)單位做了工作分析與績效評(píng)估的考核工作，同樣不能達(dá)到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術(shù)創(chuàng)造力的目標(biāo)。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感分為不同的層次，對(duì)分工不同職業(yè)之間的結(jié)果進(jìn)行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對(duì)確定不同職位的評(píng)估具有非常重要的參考價(jià)值。績效考核指標(biāo)可以比較員工的工作目標(biāo)和成果，并考核是否按照計(jì)劃該進(jìn)程要求的效率和目標(biāo)來達(dá)成工作任務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞣治鍪强冃гu(píng)價(jià)的基礎(chǔ)工作，而績效評(píng)價(jià)對(duì)于企業(yè)的薪資管理來說是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，對(duì)它們關(guān)系的有效結(jié)合可見是至關(guān)重要的。

3結(jié)語

在企業(yè)管理中，如何合理完善的協(xié)調(diào)分配好人力資源是首要重要的，而如何設(shè)計(jì)出一套合理又完整的薪資結(jié)構(gòu)是人力資源管理中的重點(diǎn)工作內(nèi)容。而相對(duì)完善的薪酬管理設(shè)計(jì)是把將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)員工的工作效率和工資業(yè)績有效結(jié)合起來的。企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設(shè)定符合實(shí)際情況的薪酬管理制度。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)來說，人力資源決定著企業(yè)能否長遠(yuǎn)健康發(fā)展，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理體系和完善的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)和員工都是意義重大的。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍立榮,邱功英.基于員工偏好的福利分類及其影響因素研究[J].管理黨報(bào),2013.

篇10

一直以來，薪酬都是一個(gè)敏感話題，薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的一部分，在人力資源管理和企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，科學(xué)有效的薪酬體系不僅有利于調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，還能使銀行立足市場(chǎng)競(jìng)爭。然而，瞻觀中國農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行的薪酬制度現(xiàn)狀，普遍存在著受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)殘余思想影響大、績效評(píng)估體系不完善、薪酬發(fā)放受監(jiān)控政策影響大、薪酬激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性和綜合性等問題，導(dǎo)致職工薪酬與績效不符，薪酬分配不具競(jìng)爭性，薪酬體系與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展需求有所偏離。為此，在金融全球化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，堅(jiān)持以人為本、建立科學(xué)合理的薪酬體系具有重要實(shí)踐意義。

1、中國農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行薪酬體系的組成

農(nóng)行黑龍江省分行要構(gòu)建合理的薪酬體系，首先就應(yīng)明確薪酬組成要素，以員工崗位為基礎(chǔ)，深入考察員工工作能力，進(jìn)行全面的職位分析。在薪酬構(gòu)成方面，薪酬的表現(xiàn)形式多種多樣，包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、福利、津貼與補(bǔ)貼、股權(quán)等幾個(gè)部分，其中崗位工資和績效工資構(gòu)成員工的目標(biāo)薪酬。在等級(jí)評(píng)定方面，受到內(nèi)因和外因影響，職位評(píng)估結(jié)果有所不同，基于此，可將職位薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類，劃分為從3級(jí)到12級(jí)的十個(gè)級(jí)，相鄰兩個(gè)等級(jí)之間薪酬的增幅為遞進(jìn)率。在選定基準(zhǔn)方面，基準(zhǔn)職位是銀行市場(chǎng)薪酬水平獲取率較高的職位，該職位的目標(biāo)薪酬可作為各個(gè)等級(jí)的參照。在中國農(nóng)業(yè)銀行薪酬體系中，按照以崗定薪的原則，不同崗位的崗位工資和績效工資有所差異，其中內(nèi)勤的崗位工資高，外勤的績效工資高，而為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)外勤人員的主動(dòng)性和積極性，從而使其更好、更快完成下達(dá)任務(wù)，體系還明確了外勤人員績效工資在個(gè)等級(jí)中上浮比例。

2、薪酬體系的優(yōu)化

2.1設(shè)立薪酬體系優(yōu)化小組

首先，中國農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行的人力資源管理部門要發(fā)揮帶頭作用，全面負(fù)責(zé)薪酬體系的優(yōu)化，各個(gè)工作人員要積極學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識(shí)，正確認(rèn)識(shí)優(yōu)化薪酬體系的重大意義，對(duì)優(yōu)化方案進(jìn)行深入研究，提出合理的操作流程。其次，銀行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)薪酬體系的優(yōu)化給予資金支持，在體系優(yōu)化獲得審批后，實(shí)施資金應(yīng)及時(shí)撥付到位。再次，銀行綜合管理部門負(fù)責(zé)宣傳，讓每個(gè)部門、每個(gè)員工都了解優(yōu)化薪酬體系的意義，保證體系優(yōu)化工作的順利進(jìn)行。另外，信息中心還要為薪酬體系的優(yōu)化提供技術(shù)支持，比如搭建綜合性農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行薪酬管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，拓展系統(tǒng)業(yè)務(wù)，綜合運(yùn)用數(shù)字化，提高薪酬系統(tǒng)處理問題的靈活性，保證各種技術(shù)的相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一性和完善性，加大系統(tǒng)操作人員招聘和培訓(xùn)力度，從而激發(fā)員工工作積極性，保證薪酬管理的明晰化、公平性和公正性，從而實(shí)現(xiàn)銀行的平穩(wěn)運(yùn)作。

2.2加大培訓(xùn)和宣傳力度

薪酬體系的優(yōu)化要求相關(guān)工作人員不僅要具備扎實(shí)的理論基礎(chǔ)知識(shí)，還要具有豐富的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，所以必須對(duì)相關(guān)工作人員進(jìn)行全面培訓(xùn)，向他們傳授業(yè)務(wù)理論、流程和操作步驟，以為薪酬體系下一步的順利實(shí)施做準(zhǔn)備。中國農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行可利用豐富多樣的方式比如規(guī)章制度宣講、職工大會(huì)、行務(wù)會(huì)等宣傳薪酬體系優(yōu)化的重要性，對(duì)薪酬體系的具體內(nèi)容、等級(jí)評(píng)定、選定基準(zhǔn)、績效考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)、銀行實(shí)際運(yùn)營情況、不同崗位職工薪酬情況等做出詳細(xì)介紹，加深員工對(duì)薪酬體系的認(rèn)識(shí)。另外，各個(gè)部門要相互協(xié)調(diào)、相互配合，提高信息共享度，可在銀行辦公室網(wǎng)上設(shè)置相關(guān)模塊，專門為員工答疑解惑，也可印發(fā)專門文件解釋與薪酬相關(guān)的各種制度和政策，使薪酬體系的優(yōu)化順利推進(jìn)。

2.3建立以人為本的薪酬管理方案。建立以人為本的薪酬管理方案，將開發(fā)員工潛能、激勵(lì)員工參與工作作為目標(biāo)，提出一系列科學(xué)有效的管理方法，努力滿足員工需求。對(duì)于農(nóng)業(yè)銀行來說，如果能夠良好地運(yùn)用以人為本的薪酬管理方案，通過該方案指導(dǎo)員工信念和理想，轉(zhuǎn)變員工世界觀、人生觀和價(jià)值觀，使員工樹立起的個(gè)人理想與銀行既定發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，充分運(yùn)用激勵(lì)人、關(guān)心人、改善人際關(guān)系的方法，員工的創(chuàng)造力和積極性必將會(huì)得以激發(fā)，而薪酬管理效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率都將會(huì)得到迅速提升。比如重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主的對(duì)內(nèi)協(xié)作，設(shè)計(jì)針對(duì)團(tuán)隊(duì)的薪酬計(jì)劃和方案，適當(dāng)弱化個(gè)人對(duì)銀行的貢獻(xiàn)。

2.4在薪酬體系設(shè)計(jì)中遵循各項(xiàng)原則。從戰(zhàn)略角度來看，對(duì)農(nóng)業(yè)銀行的薪酬進(jìn)行分析是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則一貫的要求，制定的薪酬體系應(yīng)能體現(xiàn)出銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，所以在對(duì)薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)的過程中，必須堅(jiān)持內(nèi)在公平和外在公平原則、經(jīng)濟(jì)性原則、激勵(lì)作用原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、合法性原則、簡潔性原則，同時(shí)融入激勵(lì)理論和需求理論，保證薪酬體系的合理性、有效性和科學(xué)性。

3.結(jié)語

總之，薪酬關(guān)系到每一個(gè)員工的切身利益，與職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和員工個(gè)人工作的積極性有著直接影響。在金融全球化大背景下，中國農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行只有建立一個(gè)完善的薪酬體系，保證有一個(gè)合理的薪酬管理系統(tǒng)平臺(tái)，才能最大限度發(fā)揮企業(yè)管理對(duì)員工的激勵(lì)作用，才能提高員工自身能力和素質(zhì)，使其為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)，才能促使銀行整體發(fā)展績效和經(jīng)營情況趨向高效化、科學(xué)化與合理化，最終使農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行立足市場(chǎng)競(jìng)爭。

參考文獻(xiàn)：