導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇薪酬績效考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

如何讓市場在企業(yè)信息部門的人力資源管理體制創(chuàng)新和改革中發(fā)揮決定性作用？有一個問題值得重新思考，那就是，在社會化大生產(chǎn)的今天，各種分工越來越細(xì)、越來越專業(yè)化，作為一個以效益為最終目標(biāo)的企業(yè)，是否要在自己的產(chǎn)品生產(chǎn)上包羅萬象？現(xiàn)實情況是，很多制造業(yè)都采取了部分零部件委托加工的做法，這尤以飛機(jī)和汽車制造業(yè)為典型，他們只是掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，而大部分零部件的生產(chǎn)都外包給專業(yè)的合作企業(yè)。這種做法，對于企業(yè)計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)同樣適用。據(jù)有關(guān)資料顯示，由于人力資源成本的原因，美國絕大多數(shù)企業(yè)的計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)都是外包的，且他們采取的主要外包方式是，企業(yè)的IT技術(shù)人員只專注于公司的核心業(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究，而將非核心業(yè)務(wù)（代碼編寫）外包給合作伙伴。

美國企業(yè)的這種做法很值得我們借鑒。這種做法的好處在于，它解決了企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上的人力資源配置問題，讓市場在人力資源配置中起了決定性的作用。即，企業(yè)在應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)上，只需配置一支能夠?qū)Ｗ⒂诠竞诵臉I(yè)務(wù)和系統(tǒng)研究、熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)的（市場上買不到的）研發(fā)團(tuán)隊，以保證其應(yīng)用系統(tǒng)的研發(fā)質(zhì)量和漸近式的持續(xù)優(yōu)化，而把代碼編寫這種通用的計算機(jī)技術(shù)業(yè)務(wù)（市場上可以買到的），以招標(biāo)的方式交由專業(yè)化的合作伙伴去實施，以獲得質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)。這樣，企業(yè)就不需要建立一支大而全的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊。因此，這種做法不僅為企業(yè)配置了一支能夠始終貼近于企業(yè)核心業(yè)務(wù)、且更加業(yè)務(wù)化的應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊，而且還最大限度地降低了企業(yè)的人力資源成本。

這一做法的好處還在于，企業(yè)的人力資源主管們可以據(jù)此解決所有的人力資源管理問題。如，信息部門的專業(yè)人員配置、編制制訂以及員工的定向培訓(xùn)和人才儲備等；而且還能夠有充分的依據(jù)來設(shè)計員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和員工的業(yè)績考核方案。

經(jīng)驗告訴我們，核心業(yè)務(wù)的研究與代碼編寫，在計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)的價值權(quán)重比分別各占50%。有了這一權(quán)重比，在獲得代碼編寫的市場價格后，我們就可以推算出研發(fā)人員在核心業(yè)務(wù)研究方面為企業(yè)創(chuàng)造的價值。其計算方法是：

代碼編寫的市場價格/代碼編寫的權(quán)重比×核心業(yè)務(wù)的權(quán)重比。

但是，如何更精準(zhǔn)和更精細(xì)反映出研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)造的價值，也為了讓研發(fā)團(tuán)隊各成員間和人力資源主管們達(dá)成一種公認(rèn)的結(jié)果，我們有必要按照國家《軟件開發(fā)規(guī)范》制訂的標(biāo)準(zhǔn)，對研發(fā)過程中的各道工序，用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的方法，進(jìn)行公開、公平和公正的測評，以達(dá)成一種共識。

篇2

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

績效考核在一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與薪酬管理過程中起著至關(guān)重要的作用，它能夠保障企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的在序運(yùn)行，還能夠促進(jìn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)的達(dá)成?？冃Э己俗罱K要達(dá)到對人的激勵，激勵人更努力的工作?？冃Э己酥皇侨肆Y源系統(tǒng)的一部分，人力資源開發(fā)與管理是一個有機(jī)的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)，現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進(jìn)行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行，運(yùn)用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成進(jìn)取的組織氛圍，考核結(jié)果不與薪酬、獎勵、提職、培訓(xùn)等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業(yè)績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用進(jìn)行了分析研究。

1 績效考核概述

績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考查和審核企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、任務(wù)的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統(tǒng)管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)。作為一種行為導(dǎo)向和控制方法，它也是一種激勵措施?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關(guān)。通過工作分析，制訂崗位職責(zé)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，實施績效考核，而績效考核的結(jié)果又被用于獎懲、培訓(xùn)、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業(yè)文化建設(shè)以及員工職業(yè)生涯設(shè)計掛鉤?？冃Э己说淖饔眉畜w現(xiàn)在它是獎懲、調(diào)配與解聘的依據(jù)，具有激勵與控制導(dǎo)向和發(fā)展作用。

1.1 績效考核的目的

1.1.1 改進(jìn)組織績效，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

這是絕大部分企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一?？冃Э己吮旧硎紫仁且环N績效控制的手段，企業(yè)對員工實施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價，來實現(xiàn)對過去者在勞動過程中行為的約束和引導(dǎo)，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中?？冃Э己吮旧砭褪莿趧诱呦嗷ピu價、相互比較、相互監(jiān)督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調(diào)控。績效考核的結(jié)果會以一種特殊的力量引導(dǎo)勞動者，使企業(yè)得到駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營的成果、創(chuàng)效益。同時，因為績效考核也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感?？冃Э己艘彩菆?zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。

1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據(jù)

績效考核應(yīng)為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據(jù)：從事決策與調(diào)整，薪酬福利，員工的培訓(xùn)與發(fā)展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責(zé)任職位的勝任程度及發(fā)展?jié)摿?。績效考核對員工工作業(yè)績進(jìn)行檢驗，通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。因此，績效考核結(jié)果是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，誰能干，誰不能干，結(jié)果一目了然。用這種方法來證明員工的業(yè)績，具有真實性、客觀性，從而為企業(yè)選拔任命和使用人才提供依據(jù)。

1.1.3 幫助員工改進(jìn)工作，促進(jìn)員工發(fā)展

通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)，組織的要求及自己完成的情況，進(jìn)一步明確自己的優(yōu)勢和不足，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好的完成工作任務(wù)，提高工作績效。

1.2 績效考核的基本原則

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，為做到公平和準(zhǔn)確，保證考核的信度和效度，應(yīng)遵循一些基本原則。

1.2.1 客觀原則

績效考核必須嚴(yán)格遵守客觀公正這一基本原則?？陀^即實事求是，公正即不偏不倚。按照考核標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁地進(jìn)行考核?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行評價，做到“用事實說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結(jié)果的討論和分析上也要做到與實際考核應(yīng)用的結(jié)果一致，不能肆意歪曲考核的結(jié)果，也不能任意夸大或貶低考核的實際意義。

1.2.2 注重實績的原則

實績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認(rèn)的勞動成果、完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對員工作出考核結(jié)論和決定升降獎懲時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。

1.2.3 差別原則

績效考核的等級之間通常應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進(jìn)心。當(dāng)然，對績效考核承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)己藰?biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。

1.2.4 明確化、公開化原則

企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考核過程中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時，績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結(jié)果。

1.2.5 多方位考核原則

為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應(yīng)擴(kuò)大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關(guān)的人，如直接下屬、同級相關(guān)部門的同事、客戶及服務(wù)對象、人力資源部門的專家等。

1.2.6 科學(xué)、簡便的原則

科學(xué)、簡便即要求考核從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用的整個過程都要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化科技手段，準(zhǔn)確地評價員工的行為表現(xiàn)。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達(dá)到盡可能好的考核效果。

1.2.7 保證信度與效度的原則

績效考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核結(jié)果的可信程度。績效考核的效度是指考核結(jié)果的準(zhǔn)確程度。信度和效度是反映考核結(jié)果最重要的指標(biāo)，企業(yè)在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發(fā)揮績效考核的功效。

2 薪酬管理的內(nèi)容

2.1 薪酬的現(xiàn)狀調(diào)查

通過對市場中同行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)同期薪酬水平的調(diào)查，應(yīng)該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導(dǎo)線，作為制定適合本企業(yè)薪酬水平的依據(jù)。在進(jìn)行市場調(diào)查時必須以同行業(yè)同職位的薪資水平為基準(zhǔn)，要以高于市場的人們吸引、保留對企業(yè)具有關(guān)鍵作用的人才。內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查同樣是十分重要的，它為調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例提供依據(jù)，可以分析是否因為薪酬水平原因而導(dǎo)致企業(yè)人才流動率的波動。設(shè)計合理、規(guī)范靈活的薪酬體系不僅僅體現(xiàn)出其本身的科學(xué)性及公平性，更為企業(yè)留住了寶貴的人才。

2.2 確定薪酬目標(biāo)

薪酬目標(biāo)有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的員工；激發(fā)員工的工作熱情，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)造高績效；努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)一致。

2.3 確定影響本企業(yè)薪酬管理因素

影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關(guān)行業(yè)競爭狀況，政府的宏觀調(diào)控，地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平變動，當(dāng)?shù)氐奈飪r變動，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與過去生產(chǎn)率變動，國家法規(guī)法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內(nèi)部因素主要是：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的經(jīng)營狀況，財力，企業(yè)文化，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，企業(yè)雇員的配置，企業(yè)人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質(zhì)和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發(fā)生變化都可能影響到薪酬的實施，在薪酬制定的最初階段，就要根據(jù)經(jīng)驗制定出外界情況變動時的薪酬調(diào)整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實施可能產(chǎn)生重大影響的因素進(jìn)行詳細(xì)的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。

2.4 選擇薪酬政策

所謂選擇薪酬政策，是指對企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內(nèi)容：企業(yè)薪酬成本投入決策，根據(jù)企業(yè)的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平。

2.5 制定薪酬計劃

薪酬計劃是薪酬政策的具體化，它是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)以及薪酬管理重點等。企業(yè)在制定薪酬計劃時要把握兩大原則：第一，與企業(yè)管理目標(biāo)相協(xié)調(diào)的原則；第二，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的原則。事實上，薪酬計劃并非固定的，它需要在實施過程中依據(jù)實際情況作適時調(diào)整。

2.6 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)薪酬管理過程的重要一環(huán)，是對薪酬政策實施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務(wù)和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調(diào)整等。

3 績效考核與薪酬管理的相互關(guān)系

3.1 薪酬管理與企業(yè)競爭力

通過薪酬管理實踐直接影響員工和組織，并最終影響企業(yè)的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實踐，如提高對薪酬的認(rèn)識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰(zhàn)略、薪酬設(shè)計、薪酬預(yù)算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關(guān)的態(tài)度、員工取向。員工結(jié)果又會直接影響組織結(jié)果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力，而組織結(jié)果最終導(dǎo)致企業(yè)的競爭住優(yōu)勢的形成，如成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、高份額和高滲透等。

3.2 績效考核與企業(yè)競爭力

績效考核與企業(yè)競爭力提升有著密切聯(lián)系。通過績效考核實踐活動直接影響員工行為態(tài)度，科學(xué)的、規(guī)范的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產(chǎn)生影響，如對員工職業(yè)導(dǎo)向、員工價值導(dǎo)向、員工能力導(dǎo)向、員工努力導(dǎo)向都可以通過績效考核達(dá)到，而績效考核又可直接對企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用。如績效指標(biāo)考核形式可以直接反映企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于經(jīng)營目標(biāo)，績效考核又可以而且要建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，公平公正直接反映著企業(yè)對外的形象。員工結(jié)果與組織結(jié)果，共同協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)，組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力都得以實現(xiàn)。

3.3 績效考核在薪酬管理中的價值

如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關(guān)系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準(zhǔn)確的評價；另一方面，針對員工的績效表現(xiàn)及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強(qiáng)激勵效果并確保績效管理的約束性?？冃Э己嗽谄髽I(yè)薪酬管理中得到了廣泛的應(yīng)用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。

3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤

績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機(jī)制融入組織目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中，而且這種激勵機(jī)制要比那種不區(qū)分工作績效，僅根據(jù)生活費(fèi)用上漲情況給予報酬的機(jī)制公平。

3.3.2 有利于建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)

在薪酬結(jié)構(gòu)中，依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績效是一個重要的依據(jù)。為了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。

3.3.3 有利于提高薪酬方案運(yùn)行效率

科學(xué)合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設(shè)計過程，降低設(shè)計成本，并提高薪酬方案運(yùn)行的效率。有了績效考核，薪酬結(jié)構(gòu)的改變、薪酬水平的調(diào)整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運(yùn)行的效率將大大提高。

結(jié)束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據(jù)，同時它也是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，科學(xué)合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進(jìn)取性，也會有助于增強(qiáng)激勵效果并確?？冃Ч芾淼募s束性。

參考文獻(xiàn)：

篇3

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；績效考核；薪酬管理；應(yīng)用

市場經(jīng)濟(jì)隨著社會的發(fā)展逐漸的完善，競爭也愈發(fā)的激烈。在這樣的環(huán)境中謀求發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)就要建立現(xiàn)代化的管理模式，通過多個方面，提升自身的核心競爭力，提高人力資本價值，建立完善激勵機(jī)制，提高員工的積極性和主動性，從整體上全面提升企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核含義、原則、實施方法

（一）績效考核管理的含義

績效考核管理又稱為成績或成果測評，是指企業(yè)為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，通過一整套評估考核系統(tǒng)，針對員工工作實績進(jìn)行考核評估，并做出價值判斷，然后，依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行管理。績效考核管理能夠使管理者和員工形成共同的工作目標(biāo)，并積極主動地為達(dá)成目標(biāo)而努力。在人力資源管理和企業(yè)管理中，績效考核管理是最難的，因為績效考核管理的對象不是機(jī)器，而是具有思想和情感的人，其工作實績會出現(xiàn)波動?？冃Э己斯芾淼膬?nèi)容很多，一般是工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等?？冃Э己斯芾淼慕Y(jié)果，體現(xiàn)了員工工作的態(tài)度、效率和積極性，可以作為晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配事實依據(jù)。在企業(yè)管理中，實施績效考核，將能充分激發(fā)員工工作的熱情與積極性，深入開發(fā)和挖掘他們的潛力，使企業(yè)的薪酬制度能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）績效考核管理的原則

1、科學(xué)評價原則：設(shè)置績效考核指標(biāo)、處理考核結(jié)果的時候，為體現(xiàn)公平、公正、合理，必須要運(yùn)用現(xiàn)代化手段，科學(xué)、客觀地評價員工表現(xiàn)。

2、簡易原則：為了便于操作，較小考核標(biāo)準(zhǔn)一定要簡單、高效，這樣，將會使員工更清晰、簡明地明確目標(biāo)，找準(zhǔn)方向，有針對性地進(jìn)行努力和提升。同時，也便于管理人員進(jìn)行統(tǒng)計和精準(zhǔn)考核，從而達(dá)到事半功倍的效果。

3、注重績效原則：對于員工來說，績效非常重要，直接體現(xiàn)了其自身的努力，而績效結(jié)果也是其為社會創(chuàng)造價值的肯定。企業(yè)在實施考核過程中，應(yīng)堅持以激勵為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和效率，以確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)順利達(dá)成。

（三）績效考核的主要方法

1、分級法：也可稱之為排序法，就是在員工績效考核結(jié)果基礎(chǔ)上，以排序方式將工作實績體現(xiàn)出來。一般來說，企業(yè)的評價會更根據(jù)分?jǐn)?shù)進(jìn)行等級劃分，并和最終績效收入相掛鉤。

2、全面考核法：這種考核方法，是從各個維度對員工的專業(yè)技能、道德品質(zhì)等進(jìn)行考核，考核結(jié)果能夠全面反映員工的綜合素質(zhì)，可參考性也更強(qiáng)。

二、企業(yè)績效考核與薪酬管理的必要性

首先，企業(yè)建立績效評價指標(biāo)體系，可以提高薪酬管理的水平，使企業(yè)薪酬分配更科學(xué)和合理。根據(jù)績效考評結(jié)果制定薪酬管理制度，不但能夠激勵員工的責(zé)任感，還能提高其費(fèi)用成本意識，驅(qū)動其以工作為己任，努力提高工作效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體效益和市場競爭力提升。如果沒有績效考核管理，員工就容易產(chǎn)生干多干少一個樣，不利于企業(yè)降本增效和可持續(xù)發(fā)展。第二，建立有效的薪酬管理制度，增強(qiáng)員工工作的積極性。在企業(yè)管理體制當(dāng)中，薪酬管理無疑是最終要的，體現(xiàn)了員工的價值，也能為員工生活和發(fā)展提供物質(zhì)保障。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，不少企業(yè)已經(jīng)將薪酬管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中。完善的薪酬制度，體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，也體現(xiàn)了對員工的關(guān)愛和支持。從員工的角度來看，員工通過工作獲得合理的報酬，將能產(chǎn)生一種心理激勵效應(yīng)，使其更加努力地工作。另外，受到企業(yè)薪酬的吸引，也會有更多企業(yè)所需人才被吸引進(jìn)企業(yè)，從而為企業(yè)發(fā)展提供智力和人才支撐，提高企業(yè)整體實力和市場競爭力，達(dá)到降低成本，提升效益的目的。

三、企業(yè)現(xiàn)行績效管理和薪酬分配模式

如今，全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化發(fā)展，在激烈的國內(nèi)外競爭中，企業(yè)為了準(zhǔn)確把握市場脈搏，靈活地應(yīng)對市場競爭，并實現(xiàn)成功發(fā)展，就必須要增強(qiáng)自身綜合實力。管理出效益，在制度管理方面，企業(yè)需要重視績效管理和薪酬分配模式，結(jié)合企業(yè)具體情況，建立一套高質(zhì)、高效的方案。

（一）企業(yè)在績效管理方面存在的問題

1、雖然很多企業(yè)已制定了績效管理制度，甚至已實施了幾年，但是，績效管理制度仍然不是非常完善，也缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，僅僅是為了考核而考了，沒有體現(xiàn)出企業(yè)目標(biāo)和員工價值，導(dǎo)致績效考核流于形式，無法真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

2、混淆了績效考核和績效管理的概念。從表面來看，績效考核與績效管理很容易被混淆。從實質(zhì)內(nèi)容來看，績效考核屬于績效管理的一部分，企業(yè)在制定績效管理體系的時候，需要根據(jù)績效考核的結(jié)果，來制定相關(guān)的制度體系，并結(jié)合各部門、各科室的具體情況，來確定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，使之具有良好的可行性。

3、薪酬與績效考核不能切實掛鉤。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展時期，我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到績效考核管理模式的重要性，但大多未能建立起科學(xué)的績效考核與薪酬分配體系，已經(jīng)建立的體系往往偏重形式，起不到真正的激勵作用，使得薪酬設(shè)計與績效考核無法達(dá)成統(tǒng)一，薪酬模式得不到改善，也就無從談及去調(diào)動員工工作積極性。

（二）薪酬分配模式

現(xiàn)在企業(yè)薪酬分配模式已經(jīng)有了很大的改變，但仍然尚未完全建立靈活的方式。職工工資的發(fā)放形式，依然是每月固定發(fā)放，工資項目也沒有多大改變。在工資計算上增加了新的內(nèi)容，然而，最終還是實行總量控制。其他一些福利待遇，也以國家標(biāo)準(zhǔn)為主。薪酬分配模式與績效考核模式未有機(jī)融合起來。

四、薪酬管理中績效考核的有效應(yīng)用策略

（一）建立有效薪酬管理體系，強(qiáng)化企業(yè)人才能力提升

人才是企業(yè)生存發(fā)展的重要保證，沒有人才，企業(yè)將無法實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。在新時期，市場競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的價格競爭抓變?yōu)橘|(zhì)量和人才的競爭。為了成功立足市場，企業(yè)必須要珍惜人才、重視人才，不斷引進(jìn)高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才。為了更好地激勵人才，留住企業(yè)所需人才，就必須要建立基于績效考核管理的留才機(jī)制，提升薪酬管理體系的科學(xué)性，為人才創(chuàng)造一個良好的競爭和發(fā)展環(huán)境。首先，在制定薪酬管理的時候，要將員工的績效納入其中，全面體現(xiàn)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)。其次，績效管理要充分了解一線員工需求，強(qiáng)化溝通，并通過有效測評的制定，在合理范圍內(nèi)體現(xiàn)對一線員工的工作支持，構(gòu)建合理的薪酬制度。

（二）薪酬管理體系的建立要以崗位管理為核心

在企業(yè)管理中，員工薪酬的確定都是匹配員工的工作崗位。在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的時候，企業(yè)應(yīng)以崗位價值合理確定。為了使薪酬管理體系更具科學(xué)性和易操作性，需將員工的崗位職位與職責(zé)聯(lián)系起來，以績效形式進(jìn)行體現(xiàn)，以使薪酬管理體系更健全和完善。

（三）將績效考核與薪酬管理有機(jī)結(jié)合

目前，很多企業(yè)的薪酬管理制度都與員工的崗位、職責(zé)、業(yè)績、職位、工作年限等掛鉤。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)將績效考核引入到薪酬管理中，以促進(jìn)企業(yè)效益實現(xiàn)最大化。將績效考核與薪酬管理有機(jī)融合起來，員工將能通過薪酬直觀地看到自己的努力，并看到未來發(fā)展的額空間，將會進(jìn)一步激發(fā)員工的主觀能動性。同時，企業(yè)也能從績效考核中，看到員工的工作能力和業(yè)績，并得到企業(yè)的高度關(guān)注和認(rèn)可，從而推進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。

（四）加強(qiáng)績效考核管理監(jiān)督

第一，為了確?？冃Э己斯芾砜陀^、準(zhǔn)確，企業(yè)可成立專門的績效考核監(jiān)督小組，來對績效考核的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，防止出現(xiàn)不合理現(xiàn)象。在企業(yè)內(nèi)各科室、部門中挑選業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)、道德水平高的人員加入到小組中，并通過日常化的培訓(xùn)，提高績效考核結(jié)果的可靠性和公平性；第二，在管理實踐中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足實際，以員工為本，有針對性地設(shè)計相應(yīng)的考核方案，確保方案可行可靠?？己朔桨笐?yīng)當(dāng)本著全面的原則，對參評人員綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，然后，再通過各項指標(biāo)比例權(quán)重進(jìn)行劃分和量化；第三，因為績效考核管理工作直接關(guān)系到員工的切身利益，必須讓員工參與其中，在設(shè)置考核指標(biāo)、考核方案等的時候，應(yīng)充分考量員工的意見，以促進(jìn)績效考核管理工作得到順利實施。

五、結(jié)語

總之，薪酬管理是企業(yè)開展管理的有效手段之一，在薪酬管理體制中建立科學(xué)、合理的績效考核管理機(jī)制，能夠充分調(diào)動員工工作的積極性，增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成良好的發(fā)展氛圍，提高工作效率與經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)順利實現(xiàn)。

作者：沈蘭菊 單位：安康市中心醫(yī)院審計科

參考文獻(xiàn)：

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［中圖分類號］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務(wù)功能日趨完備,資金實力明顯增強(qiáng),管理水平不斷提高,盈利能力穩(wěn)步提升,各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運(yùn)行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現(xiàn)了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發(fā)展態(tài)勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業(yè)度與A銀行績效考核之間的關(guān)系,通過找到員工敬業(yè)度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業(yè)度培育的績效考核方案及保障措施。

1績效考核與員工敬業(yè)度的相關(guān)理論

對于員工敬業(yè)度與績效考核的內(nèi)涵研究以蓋洛普的敬業(yè)度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業(yè)實際利潤增長推動股票的增長―可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實際利潤增長―忠實客戶驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展―在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度。馬遷,薛文才,余荔從商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發(fā),系統(tǒng)地介紹了企業(yè)內(nèi)部績效評價的先進(jìn)理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業(yè)銀行績效評價的要素、程序、標(biāo)準(zhǔn)、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應(yīng)用和比較以及我國商業(yè)銀行績效評價體系的建立、協(xié)調(diào)和應(yīng)用等,對商業(yè)銀行績效考核進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。

2員工敬業(yè)度與績效考核的關(guān)系研究

研究結(jié)果表明,薪酬、價值觀和職業(yè)發(fā)展機(jī)會最能影響員工的敬業(yè)精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業(yè)。企業(yè)的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業(yè)價值觀,對員工敬業(yè)度的影響作用很大。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,職業(yè)發(fā)展機(jī)會是又一個對員工敬業(yè)度有著深刻影響的因素。

績效考核的目標(biāo)是充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,增強(qiáng)企業(yè)組織的運(yùn)行效率,最終使企業(yè)和員工共同受益?？冃Э己藶槠髽I(yè)實施有效管理提供基礎(chǔ),通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設(shè)計薪酬和進(jìn)行薪酬管理；運(yùn)用考核結(jié)果為企業(yè)晉升、獎懲、培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理工作提供參考依據(jù)等。二是促進(jìn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。通過績效考核的結(jié)果溝通和業(yè)績反饋,發(fā)揮導(dǎo)向功能,幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)自身問題,促進(jìn)其提升績效水平和敬業(yè)度,不斷提高企業(yè)的整體效益和競爭力。

3銀行績效考核與員工敬業(yè)度的現(xiàn)狀分析

近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進(jìn)一步提高員工敬業(yè)度和執(zhí)行力。然而事實是,員工的敬業(yè)程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調(diào)查了A銀行員工對當(dāng)前績效考核制度的看法、敬業(yè)度情況及涉及員工敬業(yè)度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業(yè)度與績效考核的狀況。從調(diào)查的結(jié)果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業(yè)度的績效考核觀念不強(qiáng)；績效兌現(xiàn)形式存在的不足；績效政策針對性不強(qiáng)；績效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業(yè)度提升的績效考核調(diào)整與設(shè)計

41績效考核方案改進(jìn)的原則和目標(biāo)

績效考核應(yīng)堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內(nèi)容和流程中突出提升敬業(yè)度的相關(guān)考核內(nèi)容,從而強(qiáng)化績效考核對員工敬業(yè)度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結(jié)合的模式；分類實施是指根據(jù)不同崗位、工作性質(zhì)分類制定考核指標(biāo)體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業(yè)度相關(guān)影響因素的考核指標(biāo)權(quán)重,涵蓋定性、定量考核指標(biāo),注重指標(biāo)考核對提升敬業(yè)度的實效。

績效考核圍繞“以考核促敬業(yè)、以敬業(yè)促績效”的宗旨調(diào)整實施。通過績效考核調(diào)整了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn),為員工的薪酬決策提供基礎(chǔ)信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規(guī)劃提供決策依據(jù),形成員工與銀行共同發(fā)展的良性循環(huán)。

42調(diào)整和設(shè)計的具體內(nèi)容

一是完善指標(biāo)體系。針對目前考核的內(nèi)容針對性不強(qiáng)、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標(biāo)中滲透體現(xiàn)員工敬業(yè)度的內(nèi)容和權(quán)重。二是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。員工實行崗位績效工資制,薪酬結(jié)構(gòu)為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現(xiàn)工資的保障職能,績效工資體現(xiàn)工資的激勵功能,主要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、態(tài)度(重點是敬業(yè)度)等指標(biāo)。行長特別獎勵根據(jù)員工年度考核等次確定。三是完善考核內(nèi)容。主要指標(biāo)由工作業(yè)績考核、個人素質(zhì)測評、工作(團(tuán)隊)敬業(yè)度測評三部分組成,突出部門員工體現(xiàn)的敬業(yè)程度。工作業(yè)績考核主要考核目標(biāo)任務(wù)完成情況,個人綜合測評系統(tǒng)主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協(xié)調(diào)、專業(yè)能力等。團(tuán)隊敬業(yè)度表現(xiàn)測評由部門全體員工的個人敬業(yè)度表現(xiàn)測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務(wù)晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區(qū)別對待。

43績效考核流程與實施步驟

根據(jù)前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設(shè)置考核結(jié)果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導(dǎo)支持環(huán)節(jié)。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關(guān)系,員工績效會大幅度提高。

5基于員工敬業(yè)度提升的實施保障措施

實施A銀行績效考核方案調(diào)整的保障措施,一是增強(qiáng)對員工敬業(yè)度培育的意識,配套做好員工敬業(yè)度提升的教育宣傳,完善適應(yīng)敬業(yè)需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發(fā)展的意識。從體系設(shè)計上確?？冃Э己宿k法緊密結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。三是加強(qiáng)完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機(jī)制；完善員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、員工培訓(xùn)管理以及政策與財力等配套保障措施。

6結(jié)論

通過對A銀行績效考核與員工敬業(yè)度之間的關(guān)系研究,探索一條通過績效考核實現(xiàn)敬業(yè)度提高的路徑,制訂基于敬業(yè)度提升的績效考核方案及保障措施。研究認(rèn)為,A銀行應(yīng)按照平衡績效考核與敬業(yè)度關(guān)系的原則,通過完善指標(biāo)體系(主要是在績效考核項目指標(biāo)中滲透與工作敬業(yè)表現(xiàn)相關(guān)的定性定量指標(biāo)并給予權(quán)重)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、補(bǔ)充考核內(nèi)容和豐富激勵形式等幾方面對現(xiàn)有績效考核方案進(jìn)行調(diào)整設(shè)計,通過合理科學(xué)的績效考核體系調(diào)動員工工作積極性、培養(yǎng)員工敬業(yè)度,提高銀行的績效能力,實現(xiàn)共同進(jìn)步發(fā)展。

當(dāng)然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認(rèn)識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業(yè)度提升的績效考核細(xì)節(jié)方案設(shè)計、如何平衡業(yè)績指標(biāo)和敬業(yè)度表現(xiàn)指標(biāo)在考核中的權(quán)重關(guān)系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)和研究。

參考文獻(xiàn):

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在醫(yī)院里，護(hù)理與醫(yī)療相輔相成，密不可分，是整個醫(yī)療作業(yè)中不可或缺的一部分。與醫(yī)、技人員的工作內(nèi)容相比，護(hù)理服務(wù)具有工作量大、工作涉及面廣、技術(shù)含量相對較小、專業(yè)服務(wù)立項少、收費(fèi)低、群體占比高的特點。正是這些專業(yè)特質(zhì)決定了構(gòu)建護(hù)理人員綜合績效評價框架的維度和考核的內(nèi)容。

1護(hù)理績效考核分配體系的實施背景

長期以來，在醫(yī)院的勞務(wù)分配中普遍采用收支結(jié)余按比例分配，護(hù)士所得直接與科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的模式。由于目前醫(yī)療服務(wù)定價機(jī)制中存在勞務(wù)價格的倒掛現(xiàn)象，這種分配模式最終引起了護(hù)理人員的勞務(wù)分配與其服務(wù)內(nèi)涵和勞動價值相背離，造成分配秩序倒掛，激勵機(jī)制失靈，人力資源配置引導(dǎo)失靈。醫(yī)院臨床一線科室護(hù)士工作積極性和事業(yè)忠誠度降低，急、危、重癥病房不但人難招且辭職率高，人護(hù)理人員隊伍不穩(wěn)定等情況不斷出現(xiàn)。

以上現(xiàn)象引起了院領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的高度重視，從2011年起我院開始著手對醫(yī)院護(hù)理的管理模式及護(hù)理工作量及工作質(zhì)量的考核、分配路徑進(jìn)行了廣泛、深入的調(diào)查和研究，并在此基礎(chǔ)上重新制定了護(hù)理績效考核―分配方案，于2013年7月開始實施至今。

2護(hù)理績效考核分配體系的框架設(shè)計

根據(jù)國家醫(yī)改精神及衛(wèi)生部《醫(yī)院實施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)（試行）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2010〕108號）、《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011―2015年）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2011〕96號）文件中相關(guān)要求，結(jié)合績效管理原則和護(hù)理工作的目標(biāo)和我院護(hù)理人員的實際工作習(xí)慣，醫(yī)院決定建立并實施BSC與KPI相結(jié)合的護(hù)理績效考核體系。內(nèi)容涵蓋工作質(zhì)量、滿意度及衛(wèi)計委關(guān)于護(hù)理工作管理的其他重點管理考核指標(biāo)。主要包括：

（1）設(shè)置護(hù)理人員崗位獎。以本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置護(hù)士崗位獎，按各單元編制護(hù)理人員數(shù)量發(fā)放。對急、危、重癥及高風(fēng)險科室適當(dāng)提高標(biāo)準(zhǔn)實施傾斜。

（2）將日常護(hù)理工作量區(qū)分為基礎(chǔ)護(hù)理工作量及護(hù)理治療工作量，依據(jù)技術(shù)和風(fēng)險要求，分別賦值體現(xiàn)。測算全院各護(hù)理單元的平均護(hù)理時數(shù)，將各專業(yè)間不同技術(shù)要求、風(fēng)險程度的護(hù)理工作同一量化為可比工作量系數(shù)。

（3）各單元的績效工資總額=本單元編制護(hù)士人數(shù)×崗位獎標(biāo)準(zhǔn)+基礎(chǔ)護(hù)理工作量分值×工作量系數(shù)+護(hù)理治療量分值+（―）質(zhì)量、滿意度等考核獎勵（處罰）金額。

（4）個人的績效獎金由科室護(hù)士長按各人出勤、職務(wù)、崗位、班次等考核情況進(jìn)行統(tǒng)計、考核及分配。

3護(hù)理績效考核分配體系的創(chuàng)新及亮點

（1）護(hù)理績效考核分配方案設(shè)計過程中，美國哈佛大學(xué)的RBRVS價值評估理念，“平均護(hù)理時數(shù)”標(biāo)準(zhǔn)以及二維均衡績效管理考評―分配模式等國內(nèi)外先進(jìn)的考核工具和方法的采用，在理論依據(jù)、考核分配模式及實施方法上保障了新方案更具備科學(xué)性和先進(jìn)性。

（2）方案在制度設(shè)計層面上實現(xiàn)了衛(wèi)計委關(guān)于“薪酬分配向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險較高、技術(shù)性強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的管理要求。我們欣喜地看到，新方案實施后臨床科室特別是護(hù)理技術(shù)要求高、風(fēng)險大的急、危、重癥科室均在分配中排在前列，而專業(yè)技術(shù)要求相對較低、工作內(nèi)容單一、風(fēng)險小的科室則相對靠后，從真正意義上實現(xiàn)了護(hù)理薪酬分配的正確排序、分配結(jié)果的公正和透明。

（3）實施后的護(hù)理崗位薪酬支付水平，是依據(jù)市人社局公布的年度人力資源市場職業(yè)（工種）工資指導(dǎo)價位、工資指導(dǎo)線和人工成本水平結(jié)合我院規(guī)模按高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的設(shè)定，為如何合理確定護(hù)理勞務(wù)價格提供了權(quán)威的勞資市場參考。

（4）薪酬結(jié)構(gòu)的整體平衡上，以“建機(jī)制、?；?、兼顧效率和公平”的指導(dǎo)思想為抓手，將工作重心放在建立符合護(hù)理工作性質(zhì)的績效考核分配體系上；增設(shè)反映地區(qū)物價指數(shù)，保障護(hù)士基本生活水平的崗位獎；根據(jù)護(hù)理工作特點，將分配比例更多體現(xiàn)在護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵和崗位職責(zé)上，向無服務(wù)立項或項目收費(fèi)低的基礎(chǔ)護(hù)理傾斜。這樣既兼顧效率要素又體現(xiàn)了公平，并將收入差距控制在合理、健康范圍內(nèi)。

（5）分配過程中，既綜合考慮護(hù)士崗位、班次、職稱、工作量等因素，又能根據(jù)本院護(hù)理管理的特點，靈活設(shè)置要素實施考核，分配辦法更貼合護(hù)士工作習(xí)慣，方便計算，很快得到了護(hù)士們的理解和接受。

（6）方案推行的同時，實施護(hù)士整體崗位競聘，開放了人員流動平臺和通道，讓護(hù)士與崗位間實行雙向選擇，動態(tài)平衡，護(hù)理崗位管理更趨公平、公正、透明。

4護(hù)理績效考核分配體系的問題及改進(jìn)思路

新的護(hù)理績效考核分配方案經(jīng)過半年的試行，在全院職工的理解和大力支持下，日趨平穩(wěn)。今后需要逐步完善的地方：

（1）護(hù)理績效考核評價體系是以平衡計分卡（BSC）結(jié)合KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)計的。BSC評價法的四個維度（財務(wù)、質(zhì)量、客戶以及發(fā)展成長）方案中只涉及了質(zhì)量、客戶和發(fā)展成長維度，由于項目標(biāo)準(zhǔn)成本庫尚未建立，財務(wù)維度中關(guān)于成本控制、資產(chǎn)管理以及效率方面的評價內(nèi)容急待厘清與完善。

（2）電算化手段仍然無法跟上，對核算的完成、信息平臺的搭建，直至形成一體化成熟的工作成果均相去甚遠(yuǎn)。

（3）試行后，應(yīng)探索建立績效管理對護(hù)理質(zhì)量及護(hù)士工作效率情況實施追蹤評價的評估模型，用以實現(xiàn)對績效體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)及不斷完善。

5結(jié)論

篇6

目前，績效考核體系已經(jīng)廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生體系中。其考核的內(nèi)容主要以德、能、勤、績?yōu)橹?，考核形式主要以單位年度目?biāo)和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核為主。由于在醫(yī)療系統(tǒng)中，以往傳統(tǒng)的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和公允度，以及科學(xué)性，無法達(dá)到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫(yī)院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監(jiān)督和約束的作用，而且還能夠使醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

一、醫(yī)院績效考核的重要性

由于醫(yī)療質(zhì)量是績效評估和醫(yī)院履行責(zé)任的關(guān)鍵，醫(yī)療質(zhì)量一旦被忽視，醫(yī)院就會失去生存的資本。因此，在新醫(yī)改政策下通過設(shè)計和應(yīng)用公平公正的績效考核，不僅能夠強(qiáng)化醫(yī)院的競爭機(jī)制和地位，而且還能夠強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量管理，確保在醫(yī)療質(zhì)量和安全下，降低醫(yī)院總成本，減輕病人就醫(yī)包袱。除此之外，在醫(yī)院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫(yī)院薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，最終獲得經(jīng)濟(jì)和社會效益。

二、新醫(yī)改政策下醫(yī)院績效考核的設(shè)計

（一）設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

在新醫(yī)改政策下，對績效考核的設(shè)計必須遵循社會公益性和客觀性的標(biāo)準(zhǔn)，在非財務(wù)指標(biāo)的形勢下，達(dá)到醫(yī)療服務(wù)水平，并根據(jù)實際考核情況明確醫(yī)務(wù)工作者是否達(dá)到醫(yī)院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標(biāo)準(zhǔn)，由于不同崗位的醫(yī)務(wù)工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并根據(jù)醫(yī)院實際發(fā)展情況，對考核標(biāo)準(zhǔn)做出及時修改與完善，確保在連續(xù)時間內(nèi)，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標(biāo)準(zhǔn)，由于醫(yī)院新醫(yī)改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫(yī)院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫(yī)院績效考核流程設(shè)計

醫(yī)院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環(huán)形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫(yī)院績效考核流程設(shè)計

根據(jù)上圖所示，首先，醫(yī)院績效計劃主要從確定發(fā)展目標(biāo)和行動計劃為主。將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分別細(xì)化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫(yī)院績效輔導(dǎo)關(guān)鍵，實施與管理環(huán)節(jié)涉及每一個員工實施和執(zhí)行任務(wù)，以及提高醫(yī)療技術(shù)等情況。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通過對醫(yī)務(wù)工作者的工作情況進(jìn)行觀察和記錄，為績效考核環(huán)節(jié)提供依據(jù)，并根據(jù)潛在問題不斷溝通做出反饋和指導(dǎo)；再次，進(jìn)行績效評估，通過將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)，從醫(yī)院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環(huán)節(jié)，因此，該環(huán)節(jié)關(guān)系著整個績效管理的成敗；最后，績效反饋面談，將評估結(jié)果進(jìn)行反饋應(yīng)用于醫(yī)務(wù)員工的薪酬和職位變動等分配中，實現(xiàn)醫(yī)院全方位的綜合管理，使醫(yī)院服務(wù)效率和質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)水平，以及患者對醫(yī)院的信任度得到提高。

（三）醫(yī)院績效考核方法和實際方案設(shè)計

在新醫(yī)改政策下，醫(yī)院績效考核可以根據(jù)每個科室實際工作情況，采取目標(biāo)參照法和扣分法、區(qū)間法和加分法，以及比較法進(jìn)行評分。其中，目標(biāo)參照法能夠超過滿分，在1個目標(biāo)值下，通過目標(biāo)值和指標(biāo)進(jìn)行對比，通過采用比例系數(shù)×100獲得指標(biāo)；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標(biāo)值，扣分量和扣分分值標(biāo)準(zhǔn)下，以指標(biāo)值變化為依據(jù)，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)扣分；而區(qū)間法由于該考核方式能夠?qū)Ψ謹(jǐn)?shù)范圍進(jìn)行靈活的設(shè)定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標(biāo)值以4個和6個區(qū)間分別進(jìn)行區(qū)分，并設(shè)定對應(yīng)的得分標(biāo)準(zhǔn)。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨(dú)立門診，主要針對為醫(yī)療預(yù)防機(jī)構(gòu)和還未住院的患者而設(shè)立，總分值以1000分為依據(jù)，由醫(yī)院中層及中層以上領(lǐng)導(dǎo)組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進(jìn)行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫(yī)療賠償、病人滿意度、門診質(zhì)量和藥占比等項目，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行每年績效考核指標(biāo)調(diào)整，并每月完成實際考核，其結(jié)果通過績效考核系統(tǒng)自動給出分值，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)結(jié)果與醫(yī)務(wù)工作者薪酬、晉升、以及評優(yōu)相聯(lián)系，達(dá)到加強(qiáng)和改善醫(yī)療工作的醫(yī)德和責(zé)任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫(yī)院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫(yī)院科室門診績效考核

三、實際運(yùn)行實證調(diào)查分析

在新醫(yī)改政策下，新的醫(yī)院績效考核自實施以來，共有580名醫(yī)務(wù)工作者參與了實證調(diào)查，其中有510份被收回，通過對績效考核運(yùn)行實證調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計得知，其滿意度占57%以上，占全醫(yī)院總工作者的一半以上。對醫(yī)院績效考核先進(jìn)滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學(xué)合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫(yī)院工作者認(rèn)同績效考核存在科學(xué)性和可靠性、客觀性和先進(jìn)性、一致性和公平性。而對醫(yī)療工作者滿意業(yè)績和工資評價只占43%左右；對業(yè)績發(fā)展機(jī)會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫(yī)療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯(lián)系在一起，同時醫(yī)療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯(lián)系的認(rèn)識，因而影響綜合評價結(jié)果。因此，新設(shè)計的績效考核必須嚴(yán)格與工作者薪酬及晉升發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，上級領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫(yī)務(wù)工作者的工作效率與質(zhì)量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫(yī)務(wù)工作者開展新業(yè)務(wù)和新醫(yī)療技術(shù)水平的動力，使醫(yī)院在可持續(xù)發(fā)展的同時實現(xiàn)雙效益收獲。

綜上所述，醫(yī)院根據(jù)自身實際情況構(gòu)建一套科學(xué)合理的績效考核體系，在完善醫(yī)院內(nèi)部實際運(yùn)行的前提下，使醫(yī)院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機(jī)制的作用，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。在滿足人們醫(yī)療需求和提高醫(yī)療技術(shù)水平，通過落實績效考核起到監(jiān)督和約束力，改善醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)等方面，降低醫(yī)療成本和病人就醫(yī)包袱，保證醫(yī)院業(yè)務(wù)增長的同時，醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，以及對醫(yī)療工作的熱情得到激勵。

篇7

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績效考核發(fā)展現(xiàn)狀

物流企業(yè)作為新興服務(wù)業(yè)，在內(nèi)蒙古地區(qū)發(fā)展比較迅速，2015年內(nèi)蒙古新增各類物流企業(yè)49家，相較于2014年增長超過30%，從業(yè)人員達(dá)到2 700人，除傳統(tǒng)配送物流以外、冷鏈物流等專業(yè)化物流發(fā)展迅速，2015年上半年物流量合計超過12 000 t，對內(nèi)蒙古地區(qū)生鮮產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品、礦物產(chǎn)品的出口貿(mào)易做出巨大貢獻(xiàn)。

快遞行業(yè)發(fā)展迅速，2015年快遞業(yè)務(wù)量增長超過53.7%，快遞業(yè)務(wù)收入增長達(dá)到23.9%，新增快遞企業(yè)12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業(yè)的壟斷，大型國有物流企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，2015年內(nèi)蒙古地區(qū)國有物流企業(yè)業(yè)務(wù)量增長13%，除傳統(tǒng)國有物流以外，第三方物流發(fā)展迅速，與國有企業(yè)形成良好的競爭格局。

然而物流企業(yè)員工績效考核水平與物流行業(yè)的迅速發(fā)展不匹配，績效考核方式落后，僅有外資物流企業(yè)利用KPI、360度等科學(xué)方式進(jìn)行績效考核，包括大部分國有企業(yè)在內(nèi)的物流企業(yè)只通過傳統(tǒng)方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內(nèi)蒙古地區(qū)物流工作人員離職率達(dá)到17%，大量復(fù)合型物流人才流向北上廣地區(qū)，績效考核工作開展的不完善制約了內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績效考核存在的問題分析

2.1 績效考核目標(biāo)不明確

由于績效考核相關(guān)工作的開展與物流企業(yè)的實踐經(jīng)驗在內(nèi)蒙古地區(qū)相對薄弱，內(nèi)蒙古地區(qū)大部分物流企業(yè)對于績效考核目的的認(rèn)識還停留在以經(jīng)濟(jì)獎勵提高員工工作積極性上，績效考核工作的開展存在較大局限性，我國物流企業(yè)發(fā)展過程中形成了計件計費(fèi)的工作模式，對于其他權(quán)重指標(biāo)重視程度不高，造成績效考核對物流企業(yè)管理的促進(jìn)作用無法實現(xiàn)，同時對于員工的激勵效果不夠明確，西方發(fā)達(dá)國家的物流企業(yè)開展績效考核主要目的是輔助企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)，考核目的的不明確造成內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)績效考核工作開展流于形式，無法達(dá)到激勵員工的目的，同時物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力也無法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學(xué)

除國龍等大型物流企業(yè)，現(xiàn)階段內(nèi)蒙古地區(qū)物流企業(yè)普遍存在績效考核方案落后，無法根據(jù)企業(yè)實際資源情況制定合理的績效考核方案，各個崗位的績效考核也沒有根據(jù)崗位運(yùn)行發(fā)展的實際情況進(jìn)行調(diào)整，中小物流企業(yè)直接照抄大型物流企業(yè)的績效考核方案，而具體內(nèi)容、權(quán)重指標(biāo)設(shè)定方面與中小企業(yè)發(fā)展不相匹配，造成績效考核工作的開展流于形式，落后的績效考核方案也會影響員工工作的積極性，由于權(quán)重指標(biāo)設(shè)置的不合理性，員工的工作無法得到有效認(rèn)同，部分權(quán)重指標(biāo)設(shè)置過高，中小企業(yè)的物流資源使員工無法達(dá)成指標(biāo)，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會盲目根據(jù)考核方案加強(qiáng)對員工的工作壓力，績效考核不但沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，反而成為企業(yè)發(fā)展過程中的絆腳石。

2.3 考核結(jié)果公示不足

現(xiàn)階段絕大部分內(nèi)蒙古物流企業(yè)已經(jīng)開展了績效考核工作，但是考核結(jié)果一般只通過薪酬福利的方式反饋給員工個人，結(jié)果的推算過程與最終結(jié)果的反饋一般是人力資源或中小企業(yè)管理者的“機(jī)密”文件，作為衡量員工工作的基礎(chǔ)信息，而且部分中小物流企業(yè)盲目效仿大型物流企業(yè)的績效考核模式，管理者沒有真正理解大型物流企業(yè)績效考核工作開展的目的，以為只要通過“計件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實際需求，忽略了績效考核結(jié)果公開反饋對于員工精神激勵的重要性，考核結(jié)果的公開反饋也是企業(yè)員工相互了解的重要渠道，反饋結(jié)果的缺失也無法在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競爭模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內(nèi)容比較單一

現(xiàn)代績效考核模式要求內(nèi)蒙古物流企業(yè)的績效考核不應(yīng)該局限于傳統(tǒng)指標(biāo)，傳統(tǒng)的“計件算錢”與“業(yè)務(wù)完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業(yè)都能夠提供上述績效考核內(nèi)容，物流企業(yè)員工很容易跳槽到績效考核獎勵更高的企業(yè)中，這也是內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)人員流動明顯的重要因素，考核主體的單一還體現(xiàn)在物流企業(yè)對于文職工作人員如財務(wù)、商務(wù)的考核相對缺失，沒有準(zhǔn)確的權(quán)重指標(biāo)來衡量員工工作執(zhí)行力，造成員工工作積極性不高，而且績效考核主要是由上級對下級進(jìn)行，忽略了客戶評價等軟性指標(biāo)，造成員工在工作中對于上級的失誤決策不敢進(jìn)行反駁，降低物流企業(yè)的流轉(zhuǎn)效率，員工的工作積極性也無法得到保證。

3 完善內(nèi)蒙古物流企業(yè)員工績效考核的對策建議

3.1 結(jié)合物流戰(zhàn)略制定考核目標(biāo)

針對現(xiàn)階段物流企業(yè)員工績效考核目的不明確的狀況，物流企業(yè)管理層要明確績效考核實施的主要目標(biāo)，中小物流企業(yè)員工績效考核應(yīng)該以提升物流企業(yè)綜合實力為主要目的，要求員工提升服務(wù)態(tài)度與業(yè)務(wù)能力，為物流企業(yè)做大做強(qiáng)打好基礎(chǔ);而大型物流企業(yè)則應(yīng)該以維持物流企業(yè)市場公信力與自身業(yè)務(wù)的拓展為主要激勵目的，明確績效考核目的能夠促使物流企業(yè)有的方式的制定相應(yīng)的績效考核方式，同時在績效考核的執(zhí)行過程中，根據(jù)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化針對性的進(jìn)行績效考核內(nèi)容、力度、方式的整改，可以說績效考核目的是物流企業(yè)員工績效考核工作開展的基礎(chǔ)，同時物流企業(yè)內(nèi)員工也明確自身工作的主要目標(biāo)，績效考核工作的開展與員工激勵的影響力能夠得到提升，由于物流企業(yè)的工作相對繁瑣，基層工作人員流動性較大，明確的績效考核激勵目的在客觀上也能夠為員工的職業(yè)規(guī)劃做出貢獻(xiàn)，提高員工對物流企業(yè)的認(rèn)同感，實現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業(yè)考核模式

完善的績效考核模式能夠有效提升績效考核的效率，針對現(xiàn)階段內(nèi)蒙古物流企業(yè)績效考核方式不夠合理，應(yīng)該結(jié)合物流企業(yè)自身發(fā)展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學(xué)的績效考核方式進(jìn)行考核工作的完善，物流企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合自身的資源條件，找出適宜自身績效考核方式，考核方案的實施應(yīng)該循序漸進(jìn)，同時積極與員工進(jìn)行交流，通過調(diào)查問卷等方式及時了解員工對于績效考核的直觀感受，再完善的績效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業(yè)管理層不斷進(jìn)行績效考核模式的優(yōu)化，制定更適用于自己的績效考核方案，并在執(zhí)行中不斷進(jìn)行優(yōu)化。同時完善績效考核方案還需提升考核者的綜合實力，中小型物流企業(yè)一般由管理者直接進(jìn)行考核，大型物流企業(yè)則通過人力資源部門進(jìn)行考核，這要求考核者充分學(xué)習(xí)績效考核的相關(guān)知識，能夠制定完善的考核計劃并提高執(zhí)行效率，使考核者能夠在績效考核的過程中起到引導(dǎo)作用，實現(xiàn)績效考核工作的有效開展。

3.3 定期公開物流業(yè)務(wù)考核結(jié)果

考核結(jié)果的反饋除能夠體現(xiàn)出員工的薪酬績效以外，還能夠讓員工準(zhǔn)確認(rèn)識到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對于擁有自身職業(yè)規(guī)劃、上進(jìn)心的員工將產(chǎn)生積極影響，所以內(nèi)蒙古物流企業(yè)管理層應(yīng)該充分重視績效考核結(jié)果在物流企業(yè)內(nèi)的公示，而非傳統(tǒng)的“內(nèi)部信息”，隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)績效考核工作的不斷完善，績效考核內(nèi)容已由傳統(tǒng)的“記件、記運(yùn)輸里程”轉(zhuǎn)變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎(chǔ)上，信息的反饋能夠讓員工充分體會到自身在物流環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用，同時考核結(jié)果反饋應(yīng)該與員工的晉升掛鉤，對于考核優(yōu)秀且具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以在結(jié)果反饋以后賦予其更高的職位，對于銷售人員應(yīng)該提高薪酬并制定額外銷售任務(wù)，在物流企業(yè)內(nèi)形成良好的競爭機(jī)制，也讓物流企業(yè)內(nèi)員工意識到通過積極工作除勞動報酬以外還能提高在物流企業(yè)內(nèi)的職位，由此形成績效考核與激勵模式相互促進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展模式，同時考核結(jié)果的反饋也有利于管理層進(jìn)行留檔，為績效考核工作的完善打好信息基礎(chǔ)。

3.4 充實物流業(yè)務(wù)考核內(nèi)容

拓寬績效考核主體應(yīng)該從兩個方面進(jìn)行，首先，除對銷售與配送人員進(jìn)行考核以外，物流企業(yè)的財務(wù)工作人員、倉儲工作人員都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的績效考核工作，提高員工的工作積極性，同時也形成整個物流企業(yè)良好的考核氛圍，避免過去事不關(guān)己的情況出現(xiàn)，同時各部門都納進(jìn)績效考核模式中，也有利于管理層的統(tǒng)一管理，工作人員也能夠通過績效考核增加自身的薪酬福利，實現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏;其次，對銷售與配送人員的績效考核也應(yīng)該由傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變成綜合考核，例如銷售人員的市場開拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應(yīng)該成為績效考核的內(nèi)容，避免工作人員過于關(guān)注傳統(tǒng)指標(biāo)而忽略了物流企業(yè)的潛在發(fā)展機(jī)遇，同時差異化的考核主體也能夠使物流企業(yè)與其他物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，降低物流企業(yè)的員工流失率，為物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

4 結(jié) 語

對任何企業(yè)來說績效考核體系的搭建都是一個長久的過程，而隨著內(nèi)蒙古物流企業(yè)的做大做強(qiáng)，績效考核體系也必須隨之進(jìn)行完善，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，物流企業(yè)管理層可以通過多種形式實現(xiàn)績效考核工作的改進(jìn)，提高員工的工作積極性，通過完善的職業(yè)規(guī)劃鼓勵員工參與企業(yè)培訓(xùn)，提高自身物流業(yè)務(wù)的掌握能力，推動物流行業(yè)工作人員整體素質(zhì)不高情況的改善，實現(xiàn)整個內(nèi)蒙古地區(qū)物流行業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇8

一、醫(yī)院薪酬體制的構(gòu)成及特點

目前醫(yī)院薪酬主要由薪點工資、績效工資、職務(wù)補(bǔ)貼三部分構(gòu)成。薪點工資屬于固定薪酬，較為穩(wěn)定，是根據(jù)員工職位、職稱、工齡等確定，它占整個薪酬的大約20-40%左右；績效工資屬浮動薪酬，差距大，是根據(jù)員工工作業(yè)績考核后分配，所占比例約是40-60%；職務(wù)補(bǔ)貼針對有一定職務(wù)、職稱人員給予的補(bǔ)助，范圍局限，它占薪酬的10-20%。

二、影響醫(yī)院薪酬分配制度的因素

1.主觀因素。主觀因素主要包括員工職位、技能水平和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)實力、支付能力。醫(yī)療工作技術(shù)含量高，員工的收入通常與職稱、職務(wù)、能力、經(jīng)驗相關(guān)。另外，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益越好，支付能力越強(qiáng)，員工薪酬水平就越高。此外，醫(yī)院文化注重競爭和效率，采用重視業(yè)績的薪酬分配制度，利用較高薪酬水平來促進(jìn)競爭，才能留住和吸引優(yōu)秀人才，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，形成良性循環(huán)。

2.客觀因素。由于不同崗位承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險、技術(shù)水平、勞動量不同，因此在薪酬分配中存在較大差別。科室效益的差別會影響員工薪資水平。另一方面，醫(yī)院的薪酬水平也受到勞動力市場的影響，醫(yī)院對薪酬水平的市場定位決定了員工薪資水平的高低。此外，物價生活水平的漲幅對員工薪酬變化有一定影響。

三、醫(yī)院薪酬制度的問題分析

1.薪酬增長缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃。薪酬的增長沒有一個長期系統(tǒng)性規(guī)劃，固定薪酬調(diào)整也沒有周期性增長計劃，我院薪酬水平在市場上沒有準(zhǔn)確定位，缺乏整體部署。醫(yī)院薪點工資已經(jīng)執(zhí)行七年，其間只增長過一次，但是物價年年上漲，固定薪酬紋絲不動，讓員工感覺收入實際縮水。

2.薪酬結(jié)構(gòu)導(dǎo)致收入不穩(wěn)定性高。薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例較大的績效工資部分與科室效益相關(guān)，經(jīng)濟(jì)收入和成本變化讓員工個人績效工資月差可達(dá)2000-3000元，月收入浮動近20-40%。浮動薪酬比例過大導(dǎo)致員工收入波動較大，不穩(wěn)定性增高。

3.注重激勵，忽略公平?？剖抑g效益差別導(dǎo)致員工收入差距大，同一職位、職級人員因所在科室不同，績效工資差距成倍；有些苦臟累效益不佳的科室得不到扶持，職稱與收入出現(xiàn)“倒掛”；行管部門績效依賴臨床科室總績效來核算，未能體現(xiàn)本崗位工作穩(wěn)定特點。

4.績效考核結(jié)果與分配脫節(jié)，未能提高員工績效。雖然醫(yī)院建立了績效考核制度，但是缺乏員工工作數(shù)量、質(zhì)量等量化考核指標(biāo)，績效工資分配更多依據(jù)個人的主觀判斷，缺乏數(shù)據(jù)支撐，導(dǎo)致分配過于粗放，績效工資的激勵性沒有真正發(fā)揮作用。

5.忽視員工參與。醫(yī)院在最初進(jìn)行薪酬制度設(shè)計時，在全院范圍內(nèi)進(jìn)行問卷調(diào)查，允許員工參與，但是執(zhí)行之后，再沒有開展征求員工意見，無法知曉員工對分配制度的滿意程度。在績效方案設(shè)計時，沒有進(jìn)行崗位分析和評估，將員工的意愿排除在外，造成績效方案不公正、不完善。

四、醫(yī)院薪酬分配優(yōu)化對策分析

1.建立薪酬增長長期規(guī)劃。要針對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定薪酬增長長期規(guī)劃，使得薪酬制度與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。確定薪酬水平在勞動力市場的位置，考慮生活水平、物價上漲等客觀因素，建立固定薪酬的周期性增長計劃。

2.適度調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)及比重。在薪酬結(jié)構(gòu)中的固定薪酬比例應(yīng)適當(dāng)增加，才能讓員工感到薪酬相對穩(wěn)定。一般而言，固定薪酬比例占總收入40-60%比較合適；浮動薪酬比例應(yīng)控制在總薪酬的40-50%為宜，月波動幅度不宜超過20%。

3.構(gòu)建激勵為主，兼顧公平的考核和分配制度?？冃ЧべY的成本核算中，既要與科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，又要對苦臟累的科室給予政策上一定傾斜或扶持，保護(hù)員工工作積極性。醫(yī)院在設(shè)計績效考核方案時，對員工工作能力、數(shù)量、質(zhì)量、工作業(yè)績的考核要制定科學(xué)、可量化的評價指標(biāo)和考核方法，績效工資的分配要緊密結(jié)合考核結(jié)果，真正體現(xiàn)效率優(yōu)先，多勞多得。

4.加強(qiáng)崗位分析與評價，重視員工參與。醫(yī)院的績效工資的設(shè)計，對于沒有經(jīng)濟(jì)收入的行管部門，可以根據(jù)工作崗位的任職條件、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險、技術(shù)含量和復(fù)雜程度，構(gòu)建綜合指標(biāo)體系，制定出有梯度的績效工資分配標(biāo)準(zhǔn)。定期了解員工對薪酬分配制度的滿意度，關(guān)注員工需求，尤其是針對一些高素質(zhì)人才，允許他們參與分配方案的制定與修改。

總之，醫(yī)院薪酬分配制度的科學(xué)性、合理性和激勵性的好壞，關(guān)系醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。只有綜合外部競爭壓力和內(nèi)部實際情況，完善薪酬分配制度，才能從根本上提高醫(yī)院的效率和競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]張英.如何提高醫(yī)院薪酬分配質(zhì)量[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2004（2）

篇9

一、基本理論概述

（一）績效考核

績效考核是一項系統(tǒng)工程，將績效考核融入薪酬體系中，可提升企業(yè)的獲利能力和綜合實力；績效考核是企業(yè)實施薪酬管理的重要途徑之一，主要根據(jù)員工的工作狀況對其進(jìn)行評價，檢測員工的作業(yè)狀況，同時為員工工作調(diào)整提供依據(jù)。由此可見，績效考核一方面能起到監(jiān)督作用，促使員工發(fā)展責(zé)任感，保質(zhì)保量的完成自身工作；另一方面還能促使員工發(fā)揮其主動性，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)速度，增強(qiáng)企業(yè)的社會價值。

（二）薪酬管理

薪酬管理的主要內(nèi)容是對企業(yè)員工的勞動報酬進(jìn)行管理，主要作用是衡量和評價員工的工作價值，判斷員工對企業(yè)未來發(fā)展的影響，因此，煤炭企業(yè)應(yīng)加大薪酬管理重視力度，激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供動力支持。

（三）績效考核對薪酬管理的作用

第一，績效考核能為企業(yè)制定和調(diào)整員工薪酬提供標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略制定考核標(biāo)準(zhǔn)，通過績效考核的實施，逐漸改變員工的價值觀和職業(yè)素養(yǎng)，使員工個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。第二，績效考核能提升企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的科學(xué)性?？冃Э己说膶嵤┠芡黄撇块T和崗位之間的界限，形成橫向和縱向的立體式評價體系，并以此為依據(jù)對不同崗位的員工薪酬進(jìn)行調(diào)整。第三，績效考核可簡化薪酬方案，降低薪酬管理成本?？冃Э己私Y(jié)果可作為薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整和薪酬水平變化的依據(jù)，大大降低了薪酬管理的工作難度，減少了不必要的人力和財力消耗，節(jié)約企業(yè)管理成本。

二、績效考核存在問題及其優(yōu)化措施

（一）績效考核存在的問題

煤炭企業(yè)的市場體制改革不斷深化，但由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制影響較深，現(xiàn)有的績效考核工作缺乏先進(jìn)性和科學(xué)性，主要表現(xiàn)在：1、績效考核依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模糊。煤炭企業(yè)績效考核機(jī)制面臨的最大問題是考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，影響了績效考核機(jī)制的可操作性。企業(yè)還未對員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量規(guī)定，只能憑借考核人員的主觀經(jīng)驗進(jìn)行判斷，影響了評價的客觀性。2、績效考核可操作性較差。績效考核缺乏定性和定量評價指標(biāo)，影響了績效考核的公平性，使其無法發(fā)揮應(yīng)有作用。3、考核方式過于單一?？冃Э己斯ぷ髦饕嬖谟诠芾韺?，若管理層與員工存在矛盾，就會影響績效考核的公正性。

（二）績效考核優(yōu)化對策

1、完善薪酬管理機(jī)制。第一，充分發(fā)揮寬帶薪酬機(jī)制的作用?，F(xiàn)有寬帶薪酬機(jī)制主要根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、專業(yè)能力、業(yè)務(wù)水平?jīng)Q定其工資水平，該模式一定程度上能促進(jìn)員工的積極性，并能減少企業(yè)的管理成本。第二，改善薪酬設(shè)計。煤炭企業(yè)在設(shè)計薪酬時，要以能激發(fā)員工工作熱情為主要原則，在充分考慮企業(yè)自身行政框架和各組織的實際情況下，構(gòu)建符合自身發(fā)展的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。第三，科學(xué)劃分崗位等級，為薪酬制定提供依據(jù)。企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支撐，不同崗位人員對企業(yè)的發(fā)展影響不同，因此需要對崗位等級進(jìn)行科學(xué)劃分。員工薪資應(yīng)由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成，而基本工資則由員工的職稱、工齡有關(guān)；其他部分則取決于員工的個人能力和崗位重要性。第四，實施動態(tài)激勵。員工的工資并不是一成不變的，企業(yè)可根據(jù)員工的表現(xiàn)適時調(diào)整工資，及時對員工工作熱情給予必要的肯定和鼓勵。第五，成立專門的考核小組。企業(yè)可建立專業(yè)的考核小組，成員可由各階層職工代表組成，提升考核的公平性和公正性，提升績效考核的實際作用。

2、完善績效考核機(jī)制?？冃Э己艘獔猿侄颗c定性相結(jié)合、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和全面性的原則。煤炭企業(yè)應(yīng)建立定量和定性相結(jié)合的考核機(jī)制，確保考核的完整性，滿足員工自我價值實現(xiàn)的要求；精細(xì)化管理是指對不同崗位等級的員工制定不同的薪資方案，滿足不同人員的需求，使全體員工的工作熱情都能得到激發(fā)；規(guī)范化的管理手段可使企業(yè)運(yùn)營更長久，員工效率的得到最大限度的提升；全面化則指從德、能、績、勤多方面對員工進(jìn)行綜合評價，為企業(yè)選擇職責(zé)素質(zhì)較高、責(zé)任感強(qiáng)、專業(yè)能力突出的復(fù)合型人才。

三、結(jié)束語

績效考核在薪酬管理中占有重要地位，科學(xué)合理的績效考核能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)新性，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。煤炭企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)實體的重要組成部分，應(yīng)對現(xiàn)有的績效考核進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，提升考核的公平性和公正性，提升企業(yè)的績效管理水平。

參考文獻(xiàn)：

篇10

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點，直接導(dǎo)致在實際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進(jìn)。

過多的關(guān)注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進(jìn)而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機(jī)會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機(jī)會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價過程，不關(guān)心考核后績效的改進(jìn)，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進(jìn)過程應(yīng)該隨時進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進(jìn)上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關(guān)注績效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。