導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇會計助理工作經(jīng)驗總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

第一，實施“健美理論”精簡人。針對國有企業(yè)改革的難點——用人機制的轉(zhuǎn)變，一汽大柴提出了要從人體健康學的角度理解企業(yè)問題，企業(yè)是一個有機物，是一個生命有機體，企業(yè)的發(fā)展，特別是國有企業(yè)要有競爭力，前提是要精簡。但不是簡單的裁人，減機構(gòu)，目的是要精干高效。就像人體減肥一樣，要健美，多余的脂肪要減掉，關(guān)鍵部位肌肉要發(fā)達。從1999年開始，一汽大柴進行了徹底的改革，將原有的29個處室精簡到14個，實行一處一長制，處級干部由61人銳減到23人。中層管理人員平均年齡下降了6歲，本科以上學歷占59%。與此同時，強化企業(yè)職能部門和管理員工的知識內(nèi)涵。一汽大柴機構(gòu)重組的一大特點是職能機構(gòu)和人員減少，但業(yè)務職能不但沒減反倒增加，這要求員工有更高的知識能力、更好的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)在加大對員工系統(tǒng)培訓的同時，將各職能部門“改名換姓”，細化管理制度，重新確定崗位職責。如將企管處更名為管理策劃處，把行政處更名為人員服務處，把檢查處更名為質(zhì)量保證處；檢查員更名為質(zhì)量保證工程師，工藝員更名為工藝規(guī)劃工程師，成本員更名為成本管理會計師，使原有崗位的職能、責任、權(quán)力、工作方向、工作目標都發(fā)生了質(zhì)的變化，由傳統(tǒng)管理向知識管理轉(zhuǎn)變。此外，企業(yè)針對技術(shù)部門的技術(shù)骨干，增設了一二級“主查”崗位，享受與中層管理人員同等的待遇，使這些人專心發(fā)揮自己的技術(shù)專長。為員工個人隱性知識的發(fā)掘與利用創(chuàng)造了更大的空間。

第二，推行“足球理論”選用人。足球理論是指企業(yè)各管理層要大膽啟用現(xiàn)在能進球的人，而不管他過去是否進過球，拿過獎。大柴的足球理論引導著大柴的人事制度改革。企業(yè)員工在不同的崗位發(fā)揮的作用是不同的。一般來講，企業(yè)最有價值的資論文格式產(chǎn)在很大程度上存在于那些隨時可能離開的關(guān)鍵崗位的員工和有重要專業(yè)技能員工的頭腦中。因此，怎樣吸引企業(yè)的員工參與知識的創(chuàng)造，怎樣在重要的管理崗位上選賢用才，為員工隱性知識貢獻創(chuàng)造更大的舞臺，這是管理的組織難題，也是大柴人事制度改革的核心。干部聘任不僅要突破過去重資歷、能上不能下的做法，更重要的是用什么樣的標準選用什么樣的干部。在大柴看來，管理干部能否被聘用主要取決于在管理崗位上的業(yè)績，即員工利用自己的專長為企業(yè)創(chuàng)造的價值。一位從事銷售工作的員工將自己多年的銷售經(jīng)驗總結(jié)出一套實用有效的方法貢獻出來，為企業(yè)的產(chǎn)品打開外地市場發(fā)揮了重要作用，企業(yè)將其聘用到銷售主管的位置，其工作開展得有聲有色，并帶動了一批銷售人員的成長。2001年，大柴共有40多位中層干部落選。但卻沒有一位落聘者發(fā)牢騷或制造矛盾。大柴的選人范圍，同組建足球俱樂部一樣，充分利用了社會的人力資源，在挖掘內(nèi)部人才潛力的同時，更注重引進人才，包括國外的人才。2000年起，一汽大柴開始招聘具有博士學位的研發(fā)人才，擴充企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)隊伍。現(xiàn)在，一汽大柴已經(jīng)建立了汽車發(fā)動機的博士后流動站。

第三，推行“出租車理論”激勵人。企業(yè)認為：出租車司機為什么通宵達旦地工作，甚至除夕晚上還在滿街跑？是政策機制產(chǎn)生的活力，是市場經(jīng)濟體制下利益驅(qū)動的結(jié)果。人只有知道去干什么、為誰而干，才能最大限度地發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)、為個人創(chuàng)造出效益來。在此基礎(chǔ)上，大柴推行的是崗位貢獻工資制，實現(xiàn)了分配的市場化。大柴的科技人員比照國內(nèi)外資企業(yè)的工資，月工資幾千元，而清掃工則比照勞務市場上的工資，只拿幾百元。2001年，產(chǎn)品工程處的一位一級主查員工由于在6110系列柴油機開發(fā)中貢獻突出，受到企業(yè)4萬元的重獎。這種分配模式從表面上看是加大對傳統(tǒng)分配機制改革的力度，但實質(zhì)上卻體現(xiàn)出企業(yè)重視知識價值，通過逐步規(guī)范的實施手段建立以知識貢獻為衡量標準的分配制度。企業(yè)根據(jù)不同崗位員工所承擔的職責不同，對員工專業(yè)技能和業(yè)務素質(zhì)要求也不同。管理崗位上的員工要具備大專水平，技術(shù)人員都是本科以上學歷，這是指具有較高層次的知識內(nèi)涵，這些人力資本在企業(yè)活動中所發(fā)揮的作用與簡單的體力勞動不可同日而語。一些“干中學”所創(chuàng)造的隱性知識，沒有相應的專業(yè)知識為基礎(chǔ)根本無法開發(fā)與轉(zhuǎn)化。所以，企業(yè)的制度安排就應該把具有不同專業(yè)知識要求的管理崗位創(chuàng)造價值的差別，通過分配機制充分體現(xiàn)出來，以激勵員工貢獻隱性知識。

第四，用“冠軍理論”重用人。所謂冠軍理論是指體育比賽中的運動員，盡管是初出茅廬，但只要拿到這個項目的冠軍，就能得到金牌。而企業(yè)的員工就像競技場上的運動員一樣，不論年齡大小、資歷高低，只要能為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻，就要給予破格提拔或重用。根據(jù)這一原則，企業(yè)破格聘用了進廠不到兩年、年僅25歲的助理工程師為高級工程師，該員工在計算機運用上有超常的天賦和良好的專業(yè)素質(zhì)，為企業(yè)實施計算機管理，特別是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程的PDM工程實施等做出了突出貢獻，貢獻者本人則獲得了企業(yè)的重用。在大柴企業(yè)的人事制度改革中，貢獻個人知識以及與他人分享知識的多少已成為企業(yè)考核人事制度的一項重要指標。因為個人層面的隱性知識不容易在個人和組織間流動，而且知識共享還會使員工長期積累建立的個人優(yōu)勢受到直接的威脅。例如，掌握了核心技術(shù)或具有獨特技能的員工不愿意與他人共享知識，因為知識的壟斷既能夠保證該員工在公司中的優(yōu)勢地位，使其享有優(yōu)厚的待遇，又限制了由于知識共享可能產(chǎn)生的競爭對手。但如果有良好的制度設計，貢獻隱性知識的員工不僅能夠得到很好的回報，而且還能夠使其潛在的優(yōu)勢變?yōu)轱@現(xiàn)的優(yōu)勢，盡快地展露才華，就會激發(fā)員工貢獻隱性知識的積極性。一汽大柴的“冠軍理論”重用人就是利用這一原理。

第五，運用“澆花”理論培養(yǎng)人。人力資源培養(yǎng)如同“澆花”一樣，是一種戰(zhàn)略投資，應該從企業(yè)的長遠發(fā)展來確定人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)。企業(yè)的作用就是為人才的培養(yǎng)和開發(fā)提供一個舞臺，讓每一個企業(yè)員工在這一舞臺上盡情地施展。在這一理論指導下，企業(yè)對各個部門與作業(yè)崗位的員工都規(guī)定了具體的要求并據(jù)此建立了一整套培訓體系。所有管理人員必須達到大專以上水平，工人要達到中專水平，新進廠的員工先要接受為期一個月的上崗培訓，認同企業(yè)的價值觀，培養(yǎng)敬業(yè)和團隊合作精神。在一汽大柴，受訓次數(shù)最多的員工是最優(yōu)秀的員工，也是最有培養(yǎng)價值的員工。走進大柴的廠區(qū)，最現(xiàn)代、最漂亮的辦公機構(gòu)是企業(yè)的培訓中心，每年有5000多人在此接受培訓，企業(yè)的每年培訓費達上百萬。此外，他們還與吉林工大、大連理工大學等多家大專院校和科研院所合作，建立人才共建基地，為企業(yè)培訓更多的專業(yè)人才。在企業(yè)人力資本的培育上，知識的培育是重要的組成部分。這就需要企業(yè)建立多種知識開發(fā)和轉(zhuǎn)移的途徑，如專業(yè)培訓、面對面的交流等。只有人力資本具有較高的知識水平，才能為企業(yè)提供更大的增值效益。但是，企業(yè)人才培養(yǎng)是一項長期的任務，不僅企業(yè)要在制度設計上規(guī)劃系統(tǒng)、科學合理，還要形成員工良好的自主學習愿望，形成比學習、比貢獻的組織文化氛圍，一汽大柴則實現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。

啟示。一汽大柴的人力資源管理模式是以提高員工作為知識源的創(chuàng)新能力，鼓勵員工通過團隊協(xié)作分享知識，將個人擁有的隱性知識有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識。企業(yè)的這種“按知識貢獻分配”激勵機制極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造欲、成就欲和尊重欲，激發(fā)了員工增強自身技能，充分發(fā)掘個人的隱性知識為企業(yè)多做貢獻的積極性。而企業(yè)內(nèi)部有效的溝通渠道和良好的制度設計使員工樂于主動奉獻個人的隱性知識迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)層面的顯性知識，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益，而貢獻個人隱性知識的員工也得到了很好的回報。一汽大柴的人力資源管理模式貢獻主要有以下三點：