導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇跨國(guó)企業(yè)管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。經(jīng)營(yíng)方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

1、行業(yè)與區(qū)域分布

目前，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方式發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。從行業(yè)分布看，中國(guó)在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)取?/p>

從地區(qū)分布來(lái)看，呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國(guó)家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開拓市場(chǎng)比較容易。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢(shì)尚不突出，投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家所占比重近年明顯增長(zhǎng)，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國(guó)家成為發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)地位重要性日益增強(qiáng)。（見下表）

1998年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）

地區(qū)投資額（億美元）比例（%）

我國(guó)港澳地區(qū)35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亞洲3．76

歐洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu)

目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類。

（1）外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。主要包括中央政府和各級(jí)地方政府直屬的外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營(yíng)銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的主力

（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是，有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力，在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國(guó)投資一般都是避開國(guó)際大跨國(guó)公司的鋒芒，在國(guó)際市場(chǎng)的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類型上向國(guó)際市場(chǎng)滲透。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。由于他們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。

（3）大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國(guó)銀行等五大專業(yè)銀行、中國(guó)人民銀行、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。

（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種單一，但在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中占有不可忽視的地位，而且近年來(lái)發(fā)展迅速。

二、中國(guó)公司國(guó)際化的路徑和戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國(guó)際上有實(shí)力的跨國(guó)公司林立，中國(guó)企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國(guó)外跨國(guó)公司在國(guó)際舞臺(tái)上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點(diǎn)？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競(jìng)爭(zhēng)中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路上需要不斷思索的問題。

企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，其經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展的區(qū)域也是從一個(gè)國(guó)家到幾個(gè)國(guó)家再到全球的過(guò)程，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點(diǎn)。對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，進(jìn)行有效的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國(guó)際市場(chǎng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場(chǎng)與消費(fèi)者或者客戶相匹配，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。即使規(guī)模達(dá)不到，但先有目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會(huì)導(dǎo)致國(guó)際成長(zhǎng)目標(biāo)難于實(shí)現(xiàn)，而且還可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入重圍。

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與對(duì)外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線、策略和行為。也就是說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初始位置不同，基本決定了跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度所決定的。我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的“相近性”較大的國(guó)家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。

1、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的地區(qū)選擇

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來(lái)：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。

海爾是國(guó)內(nèi)最早開始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。

日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國(guó)際品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。

對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些。

TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過(guò)3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。

像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來(lái)看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，2002年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過(guò)10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。

仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

2、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化路徑選擇

低成本擴(kuò)張，境外收購(gòu)、合資、獨(dú)資建廠，進(jìn)行境外加工貿(mào)易是當(dāng)今世界上跨國(guó)公司盛行的投資方式和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于變產(chǎn)地為銷地，有利于突破各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴(kuò)大品牌影響力，直接開拓目標(biāo)市場(chǎng)。

根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢(shì)的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)一般都不掌握核心技術(shù)而難以搞產(chǎn)品差別化，因而大多數(shù)都會(huì)選擇低成本戰(zhàn)略以成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)行為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，往往會(huì)選擇海外發(fā)展，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，在我國(guó)的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的。所以先以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)，在跨國(guó)發(fā)展成為我國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是海爾集團(tuán)，1984年組建時(shí)規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長(zhǎng)為中國(guó)最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢(shì)。1996年起在海外建廠，東南亞、美國(guó)、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產(chǎn)品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營(yíng)的范圍，這兩個(gè)在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來(lái)各自的積極性，也就是能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍能帶來(lái)范圍經(jīng)濟(jì)。追求規(guī)模目的，主要是通過(guò)大的規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)了低成本優(yōu)勢(shì)，也使原在國(guó)內(nèi)的售后服務(wù)和品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到國(guó)際范圍。但是低成本擴(kuò)張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國(guó)企業(yè)，這個(gè)模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有可能整合全球市場(chǎng)。但是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的。對(duì)于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對(duì)于產(chǎn)品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團(tuán)通過(guò)整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)?，F(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場(chǎng)的46%。另外東道國(guó)的地理位置和國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的成本造成影響。所以中國(guó)企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要考慮多方面因素，以更大的把握實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

篇2

中國(guó)“入世”在即，將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)更多和越來(lái)越深入地走向國(guó)際市場(chǎng)，其人力資源管理問題也日益突出地?cái)[在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理者的面前。況且，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理遇到的問題要比國(guó)外跨國(guó)公司的更為復(fù)雜，因?yàn)槌藝?guó)籍、語(yǔ)言、文化和公司內(nèi)部管理制度不同外，我國(guó)的企業(yè)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)還面臨社會(huì)制度不同和由此而產(chǎn)生的所有制結(jié)構(gòu)不同而帶來(lái)的諸多問題。

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多原因，我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)雖然跨出了國(guó)門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長(zhǎng)期以來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，企業(yè)在對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、人才引進(jìn)、開發(fā)、使用和激勵(lì)方面都存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵(lì)機(jī)制。導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損。主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。而長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，它要求人對(duì)工作要具有適應(yīng)性，對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征，如職務(wù)的大小，級(jí)別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。國(guó)有企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫事務(wù)性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。許多企業(yè)在用人時(shí)，往往只注重學(xué)歷，而忽視人才素質(zhì)和實(shí)際能力，許多人在實(shí)際工作中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作能力強(qiáng)，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無(wú)法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實(shí)際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費(fèi)。

二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的混亂以致帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失。

三是不能將引進(jìn)或開發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點(diǎn)：注重引進(jìn)外部人才，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費(fèi)；注重內(nèi)部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。引進(jìn)或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)責(zé)范圍、人際關(guān)系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來(lái)效益的關(guān)鍵所在。不少企業(yè)以高工資房福利來(lái)吸引并安置人才，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無(wú)用武之地”的感慨，“身在曹營(yíng)心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。人才無(wú)法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來(lái)效益。

二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿足。實(shí)際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價(jià)值，非常重視人才的貢獻(xiàn)，卻忽視人才個(gè)人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。

第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以說(shuō)短期內(nèi)能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個(gè)層次，即生存、安全、社會(huì)或感情、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。

第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正常活動(dòng)的開展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來(lái)調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。就是再好的企業(yè)也不可能保證沒有跳槽現(xiàn)象。但是實(shí)際上，不少企業(yè)從組織人事角度出發(fā)，害怕人才流動(dòng)，并設(shè)置種種障礙，以避免由此帶來(lái)的損失，同時(shí)盡可能減少人才流動(dòng)。這樣做的結(jié)果適得其反，實(shí)際上大大降低了企業(yè)對(duì)人才的吸引力和企業(yè)自身的活力，可能造成更多的人才流失。

入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈

加入WTO以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來(lái)自兩個(gè)方面：

一方面是來(lái)自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。

人才短缺是未來(lái)全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問題。無(wú)論是中國(guó)的公司。歐洲的公司，還是美國(guó)和日本的公司都有這方面的問題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來(lái)將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語(yǔ)、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。過(guò)去企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，注意培訓(xùn)了一批年青人，使其擔(dān)當(dāng)重任，為公司服務(wù)。如今隨著人才市場(chǎng)的放開，以及新興產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中不安定的成分增加，人才流動(dòng)更快，由于信息產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門向高科技產(chǎn)業(yè)“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。這樣公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。另一方面是來(lái)自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)加入WTO以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來(lái)雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，由于中國(guó)政府采取人員上的控制方式，外方不可能帶來(lái)更多的技術(shù)和管理人員，需要在中國(guó)市場(chǎng)上雇傭大量中國(guó)雇員，這也是跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴(yán)重。

人力資源管理理念的更新

加入WTO，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在面臨人才爭(zhēng)奪的同時(shí)也面臨許多機(jī)遇，其中最大的機(jī)遇就是進(jìn)一步開放帶來(lái)新的人力資源管理理念和管理方法。我國(guó)的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國(guó)外引進(jìn)的，90年代以來(lái)發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理模式并結(jié)合中國(guó)的具體情況加以創(chuàng)新和運(yùn)用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力；聯(lián)想集團(tuán)的從依靠個(gè)人扭力向制度化管理的轉(zhuǎn)變等。中國(guó)加入WTO以后，中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步接軌，現(xiàn)代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統(tǒng)的人事管理而得到更多企業(yè)的認(rèn)可，從而促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的管理躍上新的臺(tái)階。

人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。

幾點(diǎn)建議

在我國(guó)企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之八世后我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失的損失。筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下方面加以考慮：

首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)員工的積極性。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務(wù)性的工作，向更高的管理層次邁進(jìn)。

其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓勵(lì)創(chuàng)新。建立符合企業(yè)實(shí)際的具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會(huì)面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過(guò)不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來(lái)提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

第三，人才來(lái)源多樣化?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)很大一部分市場(chǎng)在國(guó)外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，采用人力資源本土化和國(guó)際化的管理方式，大膽使用國(guó)外優(yōu)秀人才為我國(guó)的企業(yè)服務(wù)。不言而喻，利用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理有很多優(yōu)勢(shì)，如浙江萬(wàn)向集團(tuán)1994年在美國(guó)建立了一個(gè)子公司——萬(wàn)向美國(guó)公司，其總經(jīng)理是從原美國(guó)通用汽車公司挖過(guò)來(lái)的，給予年薪72萬(wàn)美元，大大高于原來(lái)的工資水平；另外，該總經(jīng)理之所以來(lái)萬(wàn)向是看到萬(wàn)向是一家非常具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?。而萬(wàn)向公司聘用美國(guó)人管理的目的就是把萬(wàn)向美國(guó)公司辦成本土化的公司，一切按照美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，高起點(diǎn)、正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，并將產(chǎn)品出口目標(biāo)定位在美國(guó)的主流市場(chǎng)。萬(wàn)向集團(tuán)是生產(chǎn)汽車零部件萬(wàn)向軸的，一開始公司就把目標(biāo)緊緊盯住美國(guó)的通用等大的汽車公司。果然，經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，萬(wàn)向美國(guó)公司的出口就從500萬(wàn)美元增加到1999年的4000多萬(wàn)美元，目前繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，并與通用汽車公司進(jìn)行了其他一系列合作。

篇3

前一陣子的一個(gè)星期日，一家大型電腦服務(wù)公司的高管團(tuán)隊(duì)早上7點(diǎn)齊聚曼哈頓。10位同僚已數(shù)月未曾謀面，這一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樗麄儽舜讼嗑嗌踹h(yuǎn)。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡(jiǎn)單：他們的業(yè)務(wù)和顧客遍布全球。

盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動(dòng)電話和視頻會(huì)議進(jìn)行溝通。

這家公司是個(gè)突出案例，說(shuō)明了組織在如何變遷，但這不是獨(dú)一無(wú)二的現(xiàn)象。它代表了越來(lái)越多企業(yè)的發(fā)展方向。

一、虛擬管理

越來(lái)越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點(diǎn)工作，管理者可以時(shí)刻監(jiān)督每個(gè)人工作的日子已一去不復(fù)返。

管理者現(xiàn)在需要這樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注主要流程，同時(shí)以員工必須達(dá)到的成果來(lái)調(diào)整績(jī)效。管理者要想做到這一點(diǎn)，就必須很好地理解如何構(gòu)建虛擬項(xiàng)目，確定合適的目的和階段性目標(biāo)，規(guī)劃行動(dòng)，并且設(shè)計(jì)指標(biāo)來(lái)分析已取得的進(jìn)展。

關(guān)鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時(shí)要使用現(xiàn)有的眾多通訊手段。何時(shí)打電話最合適？召開電話會(huì)議、視頻會(huì)議、電子郵件還是當(dāng)面開會(huì)？研究表明，當(dāng)啟動(dòng)一個(gè)虛擬項(xiàng)目時(shí)，為了就目標(biāo)、重要階段、準(zhǔn)則和個(gè)人義務(wù)初步達(dá)成一致，面對(duì)面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關(guān)系，這種關(guān)系是不可能遠(yuǎn)程建立的。例如，IBM的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就是從全體成員一次深入的面對(duì)面溝通開始的。

一旦建立起了管理或團(tuán)隊(duì)關(guān)系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來(lái)完成很多事了。話雖如此，但定期召開會(huì)議仍很重要，面對(duì)面或視頻會(huì)議都可以。一般來(lái)說(shuō)，面對(duì)面會(huì)議是為了解決棘手的實(shí)時(shí)問題，而虛擬會(huì)議是為了有效共享信息并評(píng)估進(jìn)展。

在一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)里創(chuàng)建更小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業(yè)總是把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分成幾個(gè)小組，每個(gè)都負(fù)責(zé)一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。這些更小的個(gè)人團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)成功交付并整合各自的具體任務(wù)。在這些小組工作的最關(guān)鍵階段，它們通常會(huì)聚在一塊工作幾個(gè)星期。該公司發(fā)現(xiàn)，真實(shí)世界的近距離接觸對(duì)績(jī)效至關(guān)重要，它讓個(gè)人可以馬上對(duì)意見做出反應(yīng)，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時(shí)更有成效。

二、無(wú)權(quán)威管理

傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)者們擔(dān)心職權(quán)范圍和從屬關(guān)系，他們假定，當(dāng)職權(quán)范圍相對(duì)較小，從屬關(guān)系明確時(shí)，組織是最有效的。當(dāng)任務(wù)簡(jiǎn)單，而且可以得到謹(jǐn)慎監(jiān)督時(shí)，這一原則是正確的。但當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)較為復(fù)雜，而且不容易觀測(cè)和監(jiān)督其創(chuàng)建時(shí)，它就未必是個(gè)好主意。在這些情況下，往往需要建立復(fù)雜的管理關(guān)系，因?yàn)榻M織正在嘗試提供復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還是在不同的國(guó)家和地區(qū)，這往往需要?jiǎng)?chuàng)建交叉功能和跨境的工作小組。

在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對(duì)這些人也沒有正式的權(quán)力。

這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學(xué)會(huì)的最重要技巧是：建設(shè)性地勸說(shuō)；鼓動(dòng)性地呼吁；交換利益及互相幫助；構(gòu)建聯(lián)盟和征求意見。

在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產(chǎn)Gore-Tex面料的戈?duì)枺℅ore）公司。1958以來(lái)，戈?duì)柋荛_了傳統(tǒng)的等級(jí)模式，而是代之以基于團(tuán)隊(duì)的環(huán)境，這種環(huán)境培養(yǎng)個(gè)人主動(dòng)性，鼓勵(lì)創(chuàng)新，并倡導(dǎo)在所有“合作者”之間進(jìn)行個(gè)人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統(tǒng)意義上的管理者分級(jí)。

三、共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

由于越來(lái)越多的工作由交叉功能的全球性團(tuán)隊(duì)完成，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)必須越來(lái)越多地由所有團(tuán)隊(duì)成員共享。我們知道有這么一家公司，在關(guān)鍵階段，會(huì)正式地讓所有項(xiàng)目成員輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方法部分地是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員通常是同級(jí)員工；部分也因?yàn)槟壳暗墓ぷ饔刹煌胤降男〗M完成。為了在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)共享的情況下獲得成功，這些團(tuán)隊(duì)的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設(shè)立預(yù)期目標(biāo)。首先，他們必須說(shuō)明，共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是一種績(jī)效預(yù)期，會(huì)得到回報(bào)。其次，團(tuán)隊(duì)成員必須接受責(zé)任，承擔(dān)并響應(yīng)同級(jí)員工之間的領(lǐng)導(dǎo)。

為了在員工中建立真正的共同領(lǐng)導(dǎo)能力，管理者必須選擇沒有上級(jí)有力指導(dǎo)也能表現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)成員。他們必須鼓勵(lì)由團(tuán)隊(duì)去解決問題，做出決策。

這意味著通常要把關(guān)鍵決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)。這還意味著，管理者需要更多地采取協(xié)助的姿態(tài)，而不是指揮的姿態(tài)。他們必須能夠在會(huì)議上示范共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，換言之，要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交給能夠勝任的下屬或同級(jí)人員。他們必須訓(xùn)練并開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人與集體領(lǐng)導(dǎo)技巧。

在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因?yàn)樗绱吮畴x傳統(tǒng)管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權(quán)。話雖如此，但鑒于當(dāng)今職權(quán)范圍擴(kuò)大，工作關(guān)系遍布全球各地，共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)正成為一件必需做到的事情。

四、建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

要在沒有權(quán)力的情況下完成工作，很重要的一點(diǎn)是擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在今天復(fù)雜而虛擬的組織中，管理者需要來(lái)自大范圍內(nèi)的個(gè)人提供的信息與支持。研究證明，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與工作效率之間有直接關(guān)系。挑戰(zhàn)在于，建立關(guān)系網(wǎng)是件費(fèi)時(shí)的事，需要很長(zhǎng)時(shí)間才有回報(bào)。大多數(shù)管理者把重點(diǎn)放在完成任務(wù)而非建立人脈上，但在當(dāng)今世界，他們必須兩者兼顧。

歸根結(jié)底，人脈是通過(guò)工作關(guān)系建立起來(lái)的，比如在開會(huì)時(shí)，討論時(shí)，給人幫忙時(shí)，關(guān)系就開始建立起來(lái)了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過(guò)社交認(rèn)識(shí)其他人。

最成功的管理者擁有廣泛的人際網(wǎng)，當(dāng)需要支持時(shí)，就可以依賴網(wǎng)絡(luò)中的人。他們知道在何種情況下誰(shuí)是最有影響的人，還知道誰(shuí)認(rèn)識(shí)誰(shuí)，以及誰(shuí)知道什么。他們?cè)诟鱾€(gè)層次培養(yǎng)人際關(guān)系，以保證獲得全方位的觀點(diǎn)和準(zhǔn)確的信息。

五、一系列新技巧

全球化為管理者帶來(lái)了新的壓力。管理跨國(guó)界的復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)需要一套不同于以往的方法。

1通信技術(shù)的發(fā)展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會(huì)議因其速度快，是簡(jiǎn)單交流的不錯(cuò)辦法，但面對(duì)面會(huì)議對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃而言仍至關(guān)重要。

篇4

（二）不合理的布局結(jié)構(gòu)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)中大部分會(huì)出現(xiàn)布局結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象出現(xiàn)，出現(xiàn)不合理布局結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在地區(qū)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。從地區(qū)結(jié)構(gòu)上來(lái)講，投資的區(qū)域和集中，造成了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部因爭(zhēng)客戶等原因發(fā)生互相壓價(jià)等現(xiàn)象，這不僅僅損害了企業(yè)自身的利益，還大大增加中國(guó)商品的反傾銷案件。而從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來(lái)講，中國(guó)大部分的跨國(guó)企業(yè)哈時(shí)候還是偏重于加工和制造等比較初級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的投資，導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)中高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重缺失。

（三）缺乏核心技術(shù)和復(fù)合型管理人才我國(guó)企業(yè)的出口產(chǎn)量很大，很多產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)也占有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)的市場(chǎng)份額也不少，但常常會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品缺少核心技術(shù)而讓產(chǎn)品性能受到壓制，只是價(jià)格低占領(lǐng)市場(chǎng)，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品利潤(rùn)低下，不能為企業(yè)獲得最大利益。我國(guó)企業(yè)在一些高科技技術(shù)上還很缺乏優(yōu)勢(shì)，雖然我國(guó)企業(yè)的某些技術(shù)在該領(lǐng)域或者方面站在世界領(lǐng)先水平的地位上，從總體上來(lái)說(shuō)，和發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)還有很大差距。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：我國(guó)企業(yè)的很多技術(shù)還是從發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)引進(jìn)，然后再向發(fā)展中國(guó)家技術(shù)輸出，但是輸出還是一些手工藝技術(shù)等；同時(shí)，在我國(guó)企業(yè)中許多高新技術(shù)從無(wú)到有的時(shí)候，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)中卻已經(jīng)是從好到精，始終不能跟上發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展腳步。在經(jīng)營(yíng)管理中，常常缺乏相關(guān)的優(yōu)秀管理人才，導(dǎo)致一些專業(yè)人員因?yàn)橥庹Z(yǔ)的原因不能管理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而有些則是懂得外語(yǔ)，卻沒有相關(guān)專業(yè)知識(shí)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理和發(fā)展。

二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理改善的策略

1.我國(guó)企業(yè)想要真正的實(shí)心跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，就應(yīng)該向考慮好企業(yè)要如何開拓國(guó)際市場(chǎng)，僅僅是為了增加企業(yè)產(chǎn)品銷售量，是為了了解全世界消費(fèi)者的需求，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)世界主流，還是為了能夠引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)提高企業(yè)生產(chǎn)水平，以此提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之后，企業(yè)才能夠更好的針對(duì)目標(biāo)提出企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)策略，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中占有一席之地。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)候，可以借鑒國(guó)際跨國(guó)公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，將人員當(dāng)?shù)鼗鳛榛A(chǔ)，再將管理當(dāng)?shù)鼗鳛楣芾砗诵?，以生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗托袨楫?dāng)?shù)鼗癁閮梢?，?shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)的效益經(jīng)營(yíng)。2.企業(yè)要選擇合適的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和投資地區(qū)。企業(yè)首先要具有全球化的視野，對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全方位的選擇，要詳實(shí)進(jìn)行可行性研究以及論證調(diào)研，然后根據(jù)獲取的利益和風(fēng)險(xiǎn)回避的原則上，選擇適宜的經(jīng)營(yíng)國(guó)家和區(qū)域。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，還要積極的學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，將我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的起點(diǎn)高，并且積極快速地進(jìn)入到高附加值產(chǎn)業(yè)中去。我國(guó)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)有一些相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在發(fā)展中國(guó)家、獨(dú)聯(lián)體和東歐國(guó)家中，因?yàn)槲覈?guó)經(jīng)濟(jì)和前面列舉的三類國(guó)家的互補(bǔ)性比較強(qiáng)，在技術(shù)上我國(guó)企業(yè)也2014年第10期中旬刊（總第567期）時(shí)代Times是具有很多相對(duì)優(yōu)勢(shì)，尤其是某些機(jī)電產(chǎn)品和成套設(shè)備，很適合在這些市場(chǎng)進(jìn)行發(fā)展，擁有比較廣闊的企業(yè)發(fā)展前景。由此可以得出，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的市場(chǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方向是：確立亞太地區(qū)作為投資的重點(diǎn)區(qū)域；繼續(xù)保持對(duì)歐美這兩個(gè)市場(chǎng)投資；積極開拓東歐、拉美、非洲等發(fā)展中國(guó)家(地區(qū))市場(chǎng)。3.因?yàn)槲覈?guó)很多跨國(guó)企業(yè)都沒有屬于自己企業(yè)的核心技術(shù)，所以在跨國(guó)經(jīng)濟(jì)管理中投入大量的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，打造出屬于企業(yè)自己的核心技術(shù)。因?yàn)樵赪TO協(xié)議中有意向重要內(nèi)容就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。但是對(duì)于我國(guó)很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的知識(shí)和意識(shí)還是十分薄弱，因此需要引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者足夠的重視，通過(guò)加強(qiáng)學(xué)習(xí)逐步掌握這一銳利武器。這都是為了跨國(guó)企業(yè)能夠打造出自己的品牌，而先進(jìn)的技術(shù)就是支持品牌的一種重要因素，所以企業(yè)就要加大研發(fā)力度，開發(fā)出具有企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的知名品牌和產(chǎn)品。只有這樣，企業(yè)才能在國(guó)外激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，穩(wěn)妥并快速的發(fā)展。4.還要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理人才的培養(yǎng)，企業(yè)可以采取內(nèi)部員工培訓(xùn)和高薪聘請(qǐng)專家等多種路徑，培養(yǎng)出一批既能懂外語(yǔ)，又能懂得相關(guān)貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)和法律等專業(yè)知識(shí)的高素質(zhì)復(fù)合型人才，并讓其在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮出重要作用。也可以利用當(dāng)?shù)厝瞬舏nanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）資源，實(shí)施國(guó)外機(jī)構(gòu)人員的當(dāng)?shù)鼗芾響?zhàn)略，為企業(yè)提供管理人才，提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。除了加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，還要致力于開發(fā)和完善獨(dú)特的人才培養(yǎng)機(jī)制，形成終身學(xué)習(xí)、永恒成長(zhǎng)的能力提高機(jī)制。

篇5

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，越來(lái)越多的企業(yè)正在向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍，但是由于各國(guó)之間不同的文化背景、地域環(huán)境都成為我國(guó)國(guó)際化趨同的障礙，保證我國(guó)企業(yè)成功走向世界的關(guān)鍵，就是有效地進(jìn)行跨文化人力資源管理，正確分析并解決各國(guó)之間的文化差異帶來(lái)的人力資源管理問題，成為我國(guó)當(dāng)前的首要任務(wù)。企業(yè)要想在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中取得成功，需要充分考慮不同民族文化、不同的文化素質(zhì)存在的差異而帶來(lái)的管理方面的分歧。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的研究，需要吸收國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)自身的企業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出有效的文化管理策略，減少由于文化的差異帶來(lái)的管理沖突問題，進(jìn)一步豐富跨文化管理的各種理論，使企業(yè)在不同國(guó)家實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)環(huán)境與文化環(huán)境兩適應(yīng)，保證企業(yè)跨國(guó)間健康、有序的發(fā)展。

一、跨國(guó)企業(yè)跨文化及跨文化人力資源管理概念

1.跨國(guó)企業(yè)跨文化人力資源管理的基本概述

跨國(guó)企業(yè)跨文化人力資源管理是企業(yè)由不同文化背景的、不同文化差異的員工組成，目的是為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高經(jīng)濟(jì)效益及其自身的生活工作質(zhì)量，通過(guò)調(diào)整、保持，實(shí)現(xiàn)不同背景下人力資源一體化管理的全過(guò)程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況是否良好，取決于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的質(zhì)量。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，人們對(duì)于人力資源及其管理的認(rèn)識(shí)更加的清晰、明了，它是保證企業(yè)能夠在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵因素?？鐕?guó)公司是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的國(guó)家的人員組成的，其經(jīng)濟(jì)管理實(shí)體具有跨國(guó)體、跨民族、跨政體的形式。這些組成人員的文化素質(zhì)不同，不僅對(duì)他們的日常生活、行為產(chǎn)生影響，而且對(duì)于人們的思維方式會(huì)產(chǎn)生影響，同時(shí)對(duì)于事物的評(píng)價(jià)方式都存在影響。因此，文化因素是跨國(guó)企業(yè)中具有全方位的重要影響因素。

2.跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容及特征

跨國(guó)企業(yè)之間的文化差異包含：民族文化差異、企業(yè)制度文化不同、地域文化差異、企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)理念不同等。

（1）跨文化人力資源管理的主要內(nèi)容

跨文化人力資源管理以國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的重要組成部分。企業(yè)人力資源管理除了傳統(tǒng)的招聘管理、人員培訓(xùn)、員工薪酬管理、員工的激勵(lì)政策、建立人員之間的勞動(dòng)關(guān)系、績(jī)效考核評(píng)估等工作外，還需要站在不同企業(yè)文化背景下，在跨文化企業(yè)的管理中充當(dāng)重要的戰(zhàn)略角色，帶動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，并對(duì)員工進(jìn)行管理與開發(fā)。從企業(yè)員工的角度來(lái)說(shuō)，跨文化人力資源管理包括對(duì)全球化的人力資源進(jìn)行合理化配置、對(duì)不同國(guó)家的員工進(jìn)行人力資源管理，其主要的管理內(nèi)容包括：海外人員的本土化管理、跨文化企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)、跨文化沖突的合理化溝通、跨文化勞動(dòng)關(guān)系及跨國(guó)企業(yè)之間的人員并購(gòu)等一系列的人力資源管理工作。

（2）跨文化人力資源管理的主要特征

跨文化人力資管理與傳統(tǒng)的人力資源管理是截然不同的兩個(gè)概念，它需要考慮的問題較傳統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容更多種多樣、更加復(fù)雜?？缥幕肆Y源管理基本特征有：跨文化人力資源管理研究的范圍、管理的內(nèi)容更加廣泛，跨文化人力資源管理在需要對(duì)異國(guó)的文化進(jìn)行深入的了解，掌握各國(guó)管理方式中存在的相同點(diǎn)、不同點(diǎn)、各國(guó)之間的基本管理原則，運(yùn)用跨文化人力資源管理技巧，降低國(guó)家之間文化沖突所造成的問題；

跨文化人力資源管理對(duì)企業(yè)的管理者提出全面素質(zhì)、視野廣泛等更高的要求，企業(yè)管理者必須理解各國(guó)之間的文化差異并適應(yīng)對(duì)這些差異可能帶來(lái)的各種狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，適時(shí)調(diào)整企業(yè)管理職能，使其達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)水平，發(fā)揮企業(yè)人力資管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該發(fā)揮的作用?，F(xiàn)階段，跨文化人力資源管理對(duì)其內(nèi)部管理職能提出了更多的要求，如：對(duì)外派遣工作的員工進(jìn)行思想引導(dǎo)，對(duì)其工作內(nèi)容、生活內(nèi)容進(jìn)行全面部署；最后，跨文化人力資源工作者需要對(duì)跨文化人力資管理工作十分的了解，并且參與到該項(xiàng)工作中去，對(duì)可能發(fā)生的問題與實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)行分析、解剖，找出發(fā)生這些問題的原因，尋找到多種方法與一般規(guī)律，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間、國(guó)家之間的人力資源管理。

二、跨文化管理的重要性及必要性

跨國(guó)企業(yè)的文化差異對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理具有全方位的影響，因此跨文化管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗、企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)管理以及企業(yè)的戰(zhàn)略決策具有重要的意義。

1.跨國(guó)企業(yè)跨文化管理的重要性

經(jīng)濟(jì)全球化是企業(yè)資本擴(kuò)張及其發(fā)展的必然產(chǎn)物，它正在對(duì)跨國(guó)企業(yè)跨文化管理進(jìn)行召喚，跨國(guó)企業(yè)跨文化管理是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然需求。企業(yè)資本包含人力、物力與社會(huì)資本，社會(huì)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張離不開人力與物力的支持，而經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張不只是經(jīng)濟(jì)方面的事，同時(shí)也會(huì)涉及到其他的領(lǐng)域并承載文化領(lǐng)域，文化交流在此過(guò)程中是必不可少的。為了維護(hù)世界經(jīng)濟(jì)的有序發(fā)展，我國(guó)積極參與到跨國(guó)文化管理中，跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理問題已經(jīng)成為當(dāng)前各行各業(yè)的熱點(diǎn)問題。實(shí)際工作中，跨國(guó)企業(yè)不單需要對(duì)企業(yè)的資金、貨物、技術(shù)做出管理要求，而且應(yīng)對(duì)跨國(guó)企業(yè)人員做出必要的管理，在此過(guò)程中對(duì)遇到的問題及時(shí)做出應(yīng)對(duì)與反映，使管理主體既重視企業(yè)人力資源管理，又重視企業(yè)管理制度背后的文化背景。

2.跨國(guó)企業(yè)跨文化管理的重要性

跨文化管理是為了適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)濟(jì)發(fā)展而新興的學(xué)科，它是一種多文化機(jī)構(gòu)，在一定程度上把政治、經(jīng)濟(jì)、文化有效地結(jié)合在一起，在東方文化與西方文化之間形成一套科學(xué)的管理體系。兩種文化之間存在著明顯的區(qū)別，東方強(qiáng)調(diào)集體主義文化，西方強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義文化，而跨文化人力資源管理則在協(xié)調(diào)著東、西方文化之間的差異、提高企業(yè)員工的凝聚力方面具有重要的作用。首先，跨國(guó)公司跨文化人力資源管理有利于解決文化差異與沖突?？鐕?guó)企業(yè)都具有自身獨(dú)有的文化特點(diǎn)，難免會(huì)出現(xiàn)沖突，如果員工對(duì)企業(yè)的文化不夠了解，就會(huì)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中帶來(lái)負(fù)面影響，影響企業(yè)的發(fā)展，因此，尋找被人們所認(rèn)同的企業(yè)文化管理方法，沖破企業(yè)文化差異及各種障礙，需要人力資源管理。其次，不同國(guó)家與地區(qū)都有其不同的生活習(xí)俗與文化背景，先進(jìn)的管理方法不一定適合每個(gè)地區(qū)，因此，跨國(guó)企業(yè)跨文化管理的移植，需要結(jié)合本企業(yè)自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，加以改正并進(jìn)行應(yīng)用，才會(huì)使其適應(yīng)環(huán)境。不同國(guó)家、地區(qū)的文化管理結(jié)合在一起，達(dá)到文化移植的目的；在跨國(guó)企業(yè)之間建立相同的價(jià)值理念，對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值理念起到引導(dǎo)作用，通過(guò)企業(yè)文化建立員工行為準(zhǔn)則，以符合企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。再次，跨文化的人力資源管理對(duì)企業(yè)員工的行為具有約束作用，能夠?qū)T工的思想進(jìn)行有效管理，激勵(lì)企業(yè)員工奮發(fā)向上，使員工內(nèi)心產(chǎn)生為企業(yè)奮斗的觀念。最后，企業(yè)文化是一種無(wú)形資產(chǎn)，它不會(huì)直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是它會(huì)通過(guò)管理影響企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，間接對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。企業(yè)文化具有潛在的力量，協(xié)調(diào)各地區(qū)、各國(guó)家的文化沖突，更好地促進(jìn)跨文化活動(dòng)。

三、跨國(guó)跨文化企業(yè)存在的差異及影響

由于不同國(guó)家、地區(qū)、民族間的生活習(xí)慣、經(jīng)營(yíng)方式存在著差異，使跨國(guó)企業(yè)的文化對(duì)于不同事物的態(tài)度產(chǎn)生影響，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部合理利用文化差異，實(shí)現(xiàn)人力資源管理會(huì)得到意想不到的效果。

1.跨國(guó)企業(yè)間的工作方式存在著差異

企業(yè)人際交往中主要的渠道是語(yǔ)言，由于跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自不同的國(guó)家、地區(qū)，因此他們都有各自不同的語(yǔ)言，在工作交流中就會(huì)產(chǎn)生障礙。如果他國(guó)人員在進(jìn)行項(xiàng)目投資過(guò)程中，即不懂得外語(yǔ)也不愿意主動(dòng)去學(xué)習(xí)語(yǔ)言，則會(huì)在雙方交際過(guò)程中出現(xiàn)問題。許多國(guó)外的投資者們都依照自已的法律法規(guī)行事，它們?cè)谄湫闹辛粲猩羁痰挠∠螅虼?，利用管理?guī)定約束他國(guó)員工，而他國(guó)員工對(duì)于這些規(guī)章不適應(yīng)，只聽不做，使管理人員對(duì)其不滿，產(chǎn)生相反的效果；另外，他國(guó)員工將工作中的公事與私事混在一起，以公謀私，使企業(yè)的管理人員極為不滿，從而產(chǎn)生不必要的勞動(dòng)矛盾；中、西方管理中存在決策方式的差異，中方?jīng)Q策過(guò)程需要制定方案，由各主管部門審批后實(shí)施方案，這一過(guò)程細(xì)致但是緩慢，過(guò)于集中；西方管理實(shí)行權(quán)責(zé)分明，決策傾向于個(gè)人化決策進(jìn)程，決策速度快。

2.跨國(guó)企業(yè)之間存在價(jià)值觀差異

由于跨國(guó)企業(yè)的文化差異，使其價(jià)值觀、實(shí)際的管理活動(dòng)也各不相同，由于傳統(tǒng)文化的影響，我國(guó)企業(yè)在不確定的環(huán)境下不會(huì)貿(mào)然行事，而喪失各種機(jī)遇；國(guó)外企業(yè)則不同于我國(guó)，他們善于研究、創(chuàng)新勇于冒險(xiǎn)。因此，西方的管理者的管理更具靈活性，企業(yè)員工有較大的自。在時(shí)間觀念上，西方人看時(shí)間為生命，具有很強(qiáng)的時(shí)間觀念，而國(guó)內(nèi)的員工對(duì)于時(shí)間沒有太重的觀念，而對(duì)于這種現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)企業(yè)則會(huì)委婉表達(dá)，西方企業(yè)則直截了當(dāng)。

3.跨國(guó)企業(yè)管理方面存在差異

跨國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面存在著明顯的差異，企業(yè)員工的晉升上，西方企業(yè)重視個(gè)人的能力、工作中的表現(xiàn)，而我國(guó)更重視個(gè)人的背景、人際關(guān)系；人員流動(dòng)制度上，西方國(guó)家支持企業(yè)員工流動(dòng)，這樣會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更加合理的結(jié)構(gòu)；相反，我國(guó)企業(yè)往往會(huì)以各種條款來(lái)限制企業(yè)員工的流動(dòng)。

四、跨文化人力資源管理面臨的問題

1.員工配置存在的問題

企業(yè)員工在進(jìn)行選拔時(shí)，對(duì)其認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)不同，西方國(guó)家中提倡以公司競(jìng)爭(zhēng)為選拔標(biāo)準(zhǔn)，招聘方式以能力測(cè)試為依據(jù)，而中國(guó)企業(yè)重視德才兼?zhèn)?，以和諧融洽為標(biāo)準(zhǔn)，在員工中重視權(quán)威人員的選用，考慮有關(guān)系、有資歷的人才。受我國(guó)傳統(tǒng)文化影響，強(qiáng)調(diào)等級(jí)差別、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；西方國(guó)家重視能力，中國(guó)重視背景；人員的配置，國(guó)外企業(yè)與員工之間的供求關(guān)系，沒有權(quán)利、義務(wù)約束，而中國(guó)企業(yè)以內(nèi)訓(xùn)為主，傾向優(yōu)先錄用忽視效率而產(chǎn)生冗余。

2.跨國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)中存在的問題

跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)專業(yè)性、技術(shù)性極強(qiáng)，對(duì)于企業(yè)的人力資源必須進(jìn)行培訓(xùn)，許多企業(yè)偏重于對(duì)員工專業(yè)技能的培訓(xùn)卻忽視了管理人員的跨文化培訓(xùn)。對(duì)管理人員的培訓(xùn)需要對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗、信仰、勞動(dòng)法律法規(guī)足夠熟悉，而對(duì)于這些問題的培訓(xùn)，許多企業(yè)都持保守的態(tài)度，不利于跨國(guó)企業(yè)的管理活動(dòng)，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行專業(yè)化管理，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣、法律法規(guī)，對(duì)市場(chǎng)的變化作出快速反映，來(lái)維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。許多員工對(duì)于自有的生活習(xí)慣有民族傾向，以自身的眼光看待業(yè)務(wù)問題，對(duì)于跨國(guó)文化很難適應(yīng)，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)過(guò)程中，常常會(huì)也出現(xiàn)文化侵略的反感反應(yīng)，出現(xiàn)抵觸情緒，給企業(yè)的培訓(xùn)工作帶來(lái)一定的難度。

3.跨國(guó)企業(yè)人員考評(píng)問題

企業(yè)員工的績(jī)效是提高企業(yè)生產(chǎn)效率的重要方式，但是由于跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部存在文化差異，直接影響企業(yè)內(nèi)部人員的考評(píng)問題。西方文化推崇個(gè)人權(quán)利，而東方文化追求和諧，企業(yè)在進(jìn)行人員考評(píng)過(guò)程中，西方以生產(chǎn)效率為標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持公平原則，對(duì)于個(gè)人的貢獻(xiàn)極少作出不公正評(píng)估，考核結(jié)果公開披露；而中國(guó)企業(yè)為了不打破和諧局面，強(qiáng)調(diào)集體考核傾向于經(jīng)驗(yàn)判斷，其評(píng)判過(guò)程透明度不高，為了良好的人際關(guān)系，往往管理層都會(huì)給予員工較高的評(píng)價(jià)。

4.企業(yè)員工的薪酬問題

企業(yè)的工資薪酬是平衡內(nèi)部關(guān)系、增強(qiáng)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的重要保證，是吸引企業(yè)員工的基本要求。企業(yè)員工的工資政策制定過(guò)程，需要考慮員工的工作內(nèi)容及做出的貢獻(xiàn)，在不同崗位、不同級(jí)別崗位職責(zé)直接與工資標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，員工工作性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)，工資才會(huì)發(fā)生調(diào)整。我國(guó)工資與員工的學(xué)歷、工齡等內(nèi)容掛鉤，在獎(jiǎng)金分配方面，以多發(fā)放團(tuán)體獎(jiǎng)金為主；而國(guó)外企業(yè)則采用個(gè)人獎(jiǎng)金。因此，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)由于不能和他國(guó)實(shí)際情況相結(jié)合，其工資薪金待遇低于當(dāng)?shù)厮?，則會(huì)招不到人導(dǎo)致企業(yè)外派人員外流。

五、跨文化人力資源管理的應(yīng)對(duì)措施

1.跨文化人力資源人員的選拔及培訓(xùn)

企業(yè)在決策管理人員時(shí)，應(yīng)該多考慮個(gè)人的成績(jī)與表現(xiàn)。高不確定性國(guó)家，多數(shù)企業(yè)在聘任企業(yè)員工時(shí)，以他們的適應(yīng)度及忠誠(chéng)度進(jìn)行選聘，還存在一些如：管理能力、學(xué)歷等因素的問題；低不確定性國(guó)家，則以其教育程度及工作表現(xiàn)進(jìn)行選聘；集體主義傾向于熟悉業(yè)務(wù)的人員中進(jìn)行選聘，決策層將其身邊的親友或有密切交集的人鎖定，作為他們企業(yè)的員工，并不重視個(gè)人的綜合能力與管理能力。打破員工心中的角色障礙及文化束縛，將不同文化背景的企業(yè)員工凝聚在一起，學(xué)會(huì)用異域文化的思考方式，實(shí)現(xiàn)不同的文化環(huán)境中取得優(yōu)異的成績(jī)。

2.績(jī)效體系的設(shè)計(jì)

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)對(duì)于外派員的績(jī)效評(píng)估體系進(jìn)行權(quán)衡，對(duì)風(fēng)俗習(xí)慣及企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行測(cè)量，將績(jī)效發(fā)生時(shí)的情境作為設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。不同國(guó)家、不同地區(qū)的法律法規(guī)各不相同，在進(jìn)行評(píng)估過(guò)程中應(yīng)該充分考慮，使企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從國(guó)際環(huán)境及企業(yè)整體策略考慮，對(duì)績(jī)效體系進(jìn)行有效的修正，增強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的適應(yīng)能力，使管理人員的管理方法、管理思想融入到新的企業(yè)文化中去，運(yùn)用不同的價(jià)值觀帶來(lái)更廣闊的思維空間。

3.建立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀

在跨國(guó)企業(yè)的文化差異上找到雙方可以接受的共同點(diǎn)，認(rèn)同企業(yè)的文化、企業(yè)的發(fā)展，通過(guò)提高企業(yè)員工的文化鑒別與員工的適應(yīng)能力，在共同認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀、強(qiáng)有力的企業(yè)文化。通過(guò)建立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀達(dá)到跨文化的和諧局面，隱藏不同國(guó)家、地區(qū)的特殊文化，在特殊中求共性，使不同文化背景下的員工通過(guò)跨文化人力資源管理，實(shí)現(xiàn)彼此間共同相處。

綜上所述，跨文化管理是跨國(guó)公司人力資管理中的重要任務(wù)，面對(duì)多元化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，要想在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中取得利潤(rùn)最大化，就需要避免跨國(guó)企業(yè)之間存在的文化差異、環(huán)境差異等問題，只有充分了解企業(yè)文化的內(nèi)涵及人力資源管理方法，才是企業(yè)不斷發(fā)展的源動(dòng)力。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的數(shù)量也在不斷地增加，跨文化管理已經(jīng)成為我國(guó)許多企業(yè)急需解決的課題。從我國(guó)目前的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，人力資源管理的規(guī)劃、勞動(dòng)人員的勞動(dòng)關(guān)系都存在許多不足之處，尋求適合我國(guó)自身經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的跨文化人力資源管理，需要融合多方管理策略及多種文化，提升績(jī)效管理在企業(yè)中的激勵(lì)作用，從而不斷提升我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。

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篇6

跨國(guó)并購(gòu)新趨勢(shì)

高度集中在發(fā)達(dá)國(guó)家但發(fā)展 中國(guó) 家增長(zhǎng)迅速

跨國(guó)并購(gòu)類型主要是橫向并購(gòu)

跨國(guó)并購(gòu)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

跨國(guó)并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)仍集中在制造業(yè)和服務(wù)業(yè),但是制造業(yè)的并購(gòu)份額呈下降趨勢(shì),服務(wù)業(yè)呈上升趨勢(shì)。1999年服務(wù)業(yè)占60%,制造業(yè)占30%。制造業(yè)由原來(lái)的資源、勞動(dòng)密集行業(yè)轉(zhuǎn)向資本、技術(shù)密集行業(yè),如:化工、電器機(jī)械和汽車。服務(wù)業(yè)內(nèi)部的跨國(guó)并購(gòu)主要集中在電訊、金融和商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域,尤其是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中跨國(guó)公司R&D全球化