導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

關(guān)鍵詞:因特網(wǎng)；新產(chǎn)品開發(fā)；應(yīng)用

中圖分類號(hào):F49 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào)：1672-3198（2011）05-0248-02

1 引言

從麥肯錫在1960年提出經(jīng)典的4Ps營(yíng)銷組合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps組合（在4Ps基礎(chǔ)上，加上人員、過程、實(shí)證三個(gè)因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在傳統(tǒng)營(yíng)銷中，設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品是以企業(yè)為起點(diǎn)的，顧客只是被動(dòng)的接受和反應(yīng)，無法直接參與產(chǎn)品概念形成、設(shè)計(jì)和開發(fā)環(huán)節(jié)中去。但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，新產(chǎn)品開發(fā)的策略要轉(zhuǎn)為以顧客為中心，顧客提出需求，企業(yè)據(jù)以設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品，滿足顧客個(gè)性化需求，有人稱這種策略為“生產(chǎn)―消費(fèi)的連接”（瞿彭志，2001）。

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，由于信息和知識(shí)的共享，技術(shù)創(chuàng)新和擴(kuò)散速度加快，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從原來簡(jiǎn)單依靠產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為擁有不斷開發(fā)新產(chǎn)品能力的競(jìng)爭(zhēng)。個(gè)性化消費(fèi)的回歸、不斷分裂的市場(chǎng)、研發(fā)費(fèi)用的高昂、產(chǎn)品生命周期的縮短、新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)安全和生態(tài)的關(guān)注，使公司的新產(chǎn)品開發(fā)面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。同時(shí)，因特網(wǎng)便于信息和知識(shí)的共享、技術(shù)的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散、跨職能團(tuán)隊(duì)的交流和合作、高效的營(yíng)銷推廣等，又為公司新產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷提供了機(jī)遇。

2 相關(guān)概念界定

產(chǎn)品作為連接企業(yè)利益和消費(fèi)者利益的橋梁，是指能夠提供給市場(chǎng)以引起公眾注意、獲取、使用和消費(fèi)，從而滿足某種欲望或需要的一切東西。根據(jù)營(yíng)銷大師科特勒的分析，產(chǎn)品可以分為五個(gè)層次，即核心利益或服務(wù)、有形產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品。新產(chǎn)品的開發(fā)涵蓋產(chǎn)品的這五個(gè)層次，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)的主體地位從企業(yè)轉(zhuǎn)向顧客，企業(yè)在設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品進(jìn)還必須滿足顧客的個(gè)性化需求，特別注重顧客期望產(chǎn)品層次和潛在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新（瞿彭志，2001）。

布茨和艾倫根據(jù)產(chǎn)品對(duì)于公司和市場(chǎng)的新的程度，把新產(chǎn)品分為六種類型：（1）新問世產(chǎn)品,主要是公司開創(chuàng)的全新產(chǎn)品；（2）新產(chǎn)品線，指公司首次進(jìn)入已建立市場(chǎng)的新產(chǎn)品；（3）現(xiàn)行產(chǎn)品線的增補(bǔ)品，指公司已建立的產(chǎn)品線上增補(bǔ)的新產(chǎn)品；（4）現(xiàn)產(chǎn)品的改進(jìn)更新，指公司提供改進(jìn)性能或有較大的可見價(jià)值的新產(chǎn)品，并替代現(xiàn)行產(chǎn)品；（5）市場(chǎng)再定位，指以新的市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的現(xiàn)行產(chǎn)品；（6）成本減少產(chǎn)品，指以較低的成本提供同樣性能的新產(chǎn)品。

根據(jù)查菲的研究，市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)為因特網(wǎng)保守的應(yīng)用，而產(chǎn)品開發(fā)和多元化是因特網(wǎng)創(chuàng)新的應(yīng)用（查菲等，2003），本文所指的新產(chǎn)品是指因特網(wǎng)的創(chuàng)新應(yīng)用，是指利用因特網(wǎng)開發(fā)新的產(chǎn)品，銷往已有市場(chǎng)或潛在市場(chǎng)，而且這種新產(chǎn)品是全新產(chǎn)品，亦即上述布茨和艾倫所指的新問世產(chǎn)品或新產(chǎn)品線。

3 公司戰(zhàn)略

3.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略分析

3.1.1 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是指新產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者替代品的優(yōu)勢(shì)。新產(chǎn)品開發(fā)最重要的成功因素之一就是它能給消費(fèi)者帶來獨(dú)特的利益和價(jià)值。

開發(fā)優(yōu)越的產(chǎn)品需要企業(yè)深刻了解市場(chǎng)并把公司產(chǎn)品與市場(chǎng)需要聯(lián)系進(jìn)來，還需要公司很好的整合和協(xié)調(diào)其整個(gè)開發(fā)活動(dòng)。因特網(wǎng)可以幫助企業(yè)收集高質(zhì)量的市場(chǎng)信息和了解顧客的真實(shí)需求。而且，由于網(wǎng)絡(luò)的易于操作、低成本和共同標(biāo)準(zhǔn)，因特網(wǎng)可增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的一體化和協(xié)調(diào)性，公司內(nèi)不同部門人員通過網(wǎng)絡(luò)共享信息，暢通地交換思想并能與他們的顧客更好地交流。因此，因特網(wǎng)有助于公司按消費(fèi)者的需求來構(gòu)思新產(chǎn)品，增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中的協(xié)調(diào)與合作，從而開發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能給消費(fèi)者帶來獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品。

3.1.2 技術(shù)能力

技術(shù)能力因素是指新產(chǎn)品的技術(shù)要求與公司技術(shù)資源與能力之間的適合度。每一個(gè)新產(chǎn)品都需要獨(dú)特的技術(shù)來設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和營(yíng)銷。因此公司的技術(shù)資源、技術(shù)能力是否滿足新產(chǎn)品的技術(shù)需要對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)活動(dòng)非常重要。

因特網(wǎng)可以通過多種途徑增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)能力。如因特網(wǎng)可以幫助公司更準(zhǔn)確地評(píng)估公司現(xiàn)有技術(shù)能力與新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)需要之間的匹配度，從而可以早期發(fā)現(xiàn)開發(fā)過程中的技術(shù)問題；因特網(wǎng)可以在新產(chǎn)品開發(fā)過程中利用大量的基于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助制造技術(shù)（CAM）和產(chǎn)品原形在網(wǎng)上的虛擬測(cè)試等；還可以基于因特網(wǎng)建立虛擬企業(yè)，通過業(yè)務(wù)外包等充分利用其它企業(yè)的技術(shù)，縮小或消除新產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)缺口。

3.1.3 公司資源

因特網(wǎng)的開放性可以降低公司現(xiàn)有資源與新產(chǎn)品開發(fā)所需資源之間的缺口，使公司更有效地利用內(nèi)外資源。Croom在2001年得出結(jié)論因特網(wǎng)可以降低新產(chǎn)品開發(fā)成本，幫助公司更有效地利用現(xiàn)有資本和提高資源利用率。同時(shí)，利用因特網(wǎng)，可以建立虛擬企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，在網(wǎng)絡(luò)虛擬世界上可充分利用分布全世界的其它企業(yè)資源和專家知識(shí)，以彌補(bǔ)公司本身新產(chǎn)品開發(fā)資源的不足。

3.1.4 產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品戰(zhàn)略是指公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略是否與整個(gè)公司戰(zhàn)略保持一致。新產(chǎn)品的目標(biāo)與整個(gè)公司戰(zhàn)略一致與否決定公司將在多大程度上把重點(diǎn)放在開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品上。新產(chǎn)品的最終目標(biāo)與公司組織戰(zhàn)略相吻合，則公司分配更多的資源和提供更多的支持用于開發(fā)和營(yíng)銷新產(chǎn)品。除此之外，新產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略的相一致也有助于新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員形成共同的目標(biāo)。因特網(wǎng)溝通和合作的便利性加強(qiáng)了員工的信息交流和參與熱情，有利于公司所有員工理解公司戰(zhàn)略和新產(chǎn)品戰(zhàn)略，縮小公司高層管理者與產(chǎn)品創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)間的分歧，從而有利于新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的開展。

3.1.5 市場(chǎng)整合

市場(chǎng)整合是指新產(chǎn)品的市場(chǎng)需要與公司營(yíng)銷能力之間的適合度。因特網(wǎng)可以多方面幫助公司降低市場(chǎng)營(yíng)銷能力與新產(chǎn)品市場(chǎng)需要之間的不匹配。如因特網(wǎng)可以進(jìn)行深入的網(wǎng)絡(luò)調(diào)研收集和利用相關(guān)市場(chǎng)信息；通過網(wǎng)絡(luò)直銷渠道和網(wǎng)絡(luò)中間商間接渠道來分銷產(chǎn)品；通過網(wǎng)絡(luò)廣告、站點(diǎn)推廣、搜索引擎和在線客戶關(guān)系管理等進(jìn)行產(chǎn)品促銷；通過網(wǎng)絡(luò)開展個(gè)性化服務(wù)和進(jìn)行全球營(yíng)銷等，這無疑增強(qiáng)了公司的營(yíng)銷能力。

3.2 新產(chǎn)品開發(fā)過程

3.2.1技術(shù)活動(dòng)效率

因特網(wǎng)可增強(qiáng)公司的技術(shù)能力，從而使新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)更有效率。如前所述，因特網(wǎng)可以在新產(chǎn)品開發(fā)過程中利用大量的基于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，包括計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助制造技術(shù)（CAM）和網(wǎng)上虛擬產(chǎn)品原形的試驗(yàn)。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)溝通的便利性有利于不同部門甚至企業(yè)之間的技術(shù)交流和合作，從而提高公司員工的技術(shù)能力。

3.2.2 開發(fā)計(jì)劃

開發(fā)計(jì)劃的制定還需要新產(chǎn)品市場(chǎng)和技術(shù)等方面的信息，如目標(biāo)市場(chǎng)、顧客需求、顧客偏好、產(chǎn)品概念和產(chǎn)品的詳細(xì)說明等。計(jì)劃可引導(dǎo)公司進(jìn)行新產(chǎn)品的選擇、開發(fā)和投放市場(chǎng)。

3.2.3 高層管理的支持、控制和技能

這個(gè)因素是指公司高層管理對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)支持、指導(dǎo)和控制的承諾。在產(chǎn)品創(chuàng)新研究中，有很多結(jié)論表明高層管理者對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的支持和承擔(dān)職責(zé)是新產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵因素之一。其原因就在于高層管理者可以動(dòng)員必須的資本、人力、政治和技術(shù)資源，能迅速同意新產(chǎn)品開發(fā)并對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施必要的控制和引導(dǎo)。

3.2.4 財(cái)務(wù)和商務(wù)分析

這個(gè)因素是指在新產(chǎn)品開發(fā)過程中、投放市場(chǎng)前、整體投放階段的財(cái)務(wù)和商務(wù)分析。深入的財(cái)務(wù)和商務(wù)分析能幫助公司更準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到他們的財(cái)務(wù)狀況和判斷他們的新產(chǎn)品能否產(chǎn)生足夠的財(cái)務(wù)效益從而制定相應(yīng)的投資決策。

3.3 市場(chǎng)潛力

這個(gè)因素是指新產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力，反映新產(chǎn)品對(duì)于顧客的重要性。已有的研究表明，市場(chǎng)潛力的大小是新產(chǎn)品開發(fā)成功的重要因素，市場(chǎng)容量大、處增長(zhǎng)階段且競(jìng)爭(zhēng)不激烈的市場(chǎng)，新產(chǎn)品的開發(fā)越易成功。在市場(chǎng)容量很小、而且停滯增長(zhǎng)的市場(chǎng)里，公司很難收回新產(chǎn)品開發(fā)的成本或獲取利潤(rùn)。同樣競(jìng)爭(zhēng)也影響到市場(chǎng)份額和市場(chǎng)收益。

因特網(wǎng)可以多方式幫助公司分析市場(chǎng)。首先，因特網(wǎng)通過在線和線下各種數(shù)據(jù)資源幫助公司更深刻地理解市場(chǎng)和進(jìn)行消費(fèi)者行為分析，選擇容量大的增長(zhǎng)型的目標(biāo)市場(chǎng)。其次，因特網(wǎng)使全球營(yíng)銷和銷售成為現(xiàn)實(shí)，沒有因特網(wǎng)，公司很難觸及全球市場(chǎng)。最后，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)的范圍廣泛以及為新產(chǎn)品進(jìn)行“病毒營(yíng)銷”的便利，從而增加市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求。

因特網(wǎng)能使公司競(jìng)爭(zhēng)能力提高。首先，因特網(wǎng)能幫助公司方便地收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，辨別競(jìng)爭(zhēng)者和替代品的競(jìng)爭(zhēng)能力，以選擇競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不強(qiáng)的產(chǎn)品優(yōu)先開發(fā)；其次，利用因特網(wǎng)可以先于競(jìng)爭(zhēng)者把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，因特網(wǎng)也可以幫助消費(fèi)者以較低的搜尋成本，快捷地知曉新產(chǎn)品。

3.4 組織環(huán)境

3.4.1 內(nèi)外部關(guān)系

因特網(wǎng)可以多方面為公司建立良好的內(nèi)外部關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)的易接入性、互聯(lián)性和信息的穩(wěn)定獲取使得因特網(wǎng)幫助成員之間建立更強(qiáng)的承諾和信任，并適時(shí)滿足對(duì)方的需要。同時(shí)，遍布全球的各種企業(yè)、團(tuán)體、組織以及個(gè)人通過因特網(wǎng)跨時(shí)空地聯(lián)結(jié)在一起，能促進(jìn)公司與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，從而促進(jìn)供應(yīng)商更好地履行訂單；與分銷商建立良好關(guān)系，從而促進(jìn)分銷商建立高效的分銷和物流體系；與顧客建立良好的關(guān)系，從而為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

3.4.2 組織特征

如前所述，因特網(wǎng)增強(qiáng)了不同部門成員之間的信息交流和合作，通過增強(qiáng)不同活動(dòng)之間的信息交流和信息的適時(shí)交換，提高了與新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)相關(guān)的活動(dòng)之間協(xié)調(diào)的效率和效果；網(wǎng)絡(luò)有利于增強(qiáng)組織的柔性，促進(jìn)組織扁平化，形成跨職能部門的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，提高組織學(xué)習(xí)能力，并形成富于創(chuàng)新和合作的組織文化。

4 研究結(jié)論與局限

本文基于對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)成功影響因素的分析框架，從四個(gè)維度全面分析了因特網(wǎng)在新產(chǎn)品開發(fā)中的作用。在戰(zhàn)略維度上，因特網(wǎng)有利于獲取新產(chǎn)品開發(fā)中的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和公司內(nèi)外資源，有利于取得技術(shù)協(xié)同和市場(chǎng)協(xié)同，有利于新產(chǎn)品戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；在開發(fā)過程維度上，因特網(wǎng)有利于提高技術(shù)活動(dòng)、市場(chǎng)活動(dòng)和開發(fā)前準(zhǔn)備活動(dòng)的效率，有利于提高計(jì)劃制定、財(cái)務(wù)商務(wù)分析的準(zhǔn)確性，有利于高層管理者支持和控制新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)；在市場(chǎng)環(huán)境維度上，因特網(wǎng)可以幫助公司挖掘新產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力，提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在組織環(huán)境維度上，因特網(wǎng)可以幫助公司與其他企業(yè)和單位建立良好關(guān)系，獲取公司所缺乏的資源和其它支持，有利于公司內(nèi)部組織之間、員工之間進(jìn)行高效的協(xié)調(diào)與合作。

本文的研究有兩個(gè)局限，一是對(duì)于因特網(wǎng)在公司新產(chǎn)品開發(fā)中的作用，只是理論上的分析，缺乏經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的支持；二是本文各項(xiàng)分析過于抽象，不同性質(zhì)行業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)特點(diǎn)不一樣，因特網(wǎng)在其中的作用也不相同。比如消費(fèi)類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)與工業(yè)類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)、高科技產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)企業(yè)與學(xué)習(xí)能力弱的企業(yè)，它們的新產(chǎn)品開發(fā)過程中因特網(wǎng)的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考慮這些控制變量。

參考文獻(xiàn)

篇2

2建立高效的新產(chǎn)品開發(fā)組織機(jī)制

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略從屬于公司發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)首先明確企業(yè)的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和發(fā)展方向等公司戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，制定與總體戰(zhàn)略相符合的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，明確新產(chǎn)品開發(fā)方向、范圍和目標(biāo)，通過組織機(jī)制為紐帶將新產(chǎn)品開發(fā)人員組成責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)需要設(shè)立靈活的新產(chǎn)品開發(fā)組織——項(xiàng)目管理委員會(huì)和新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組兩級(jí)組織。項(xiàng)目管理委員會(huì)作為公司項(xiàng)目管理的最高領(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是公司重大項(xiàng)目建議和立項(xiàng)評(píng)審；確定重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展情況；審批項(xiàng)目實(shí)施中超出計(jì)劃的各種資源需求；審批重大項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整及其關(guān)閉申請(qǐng)；確定項(xiàng)目獎(jiǎng)懲意見；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)以及人力資源等職能部門的合作與配合，明確各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組的主要職責(zé)是編寫項(xiàng)目策劃書；提出并確定項(xiàng)目組成員；組織項(xiàng)目實(shí)施，按要求上報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況；審批項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)費(fèi)用支出；提出項(xiàng)目變更申請(qǐng)或超出項(xiàng)目計(jì)劃的資源需求；項(xiàng)目小組成員的績(jī)效考核；提出項(xiàng)目驗(yàn)收申請(qǐng)；項(xiàng)目應(yīng)用情況的跟蹤和應(yīng)用總結(jié)的編寫；項(xiàng)目關(guān)閉申請(qǐng)的提出等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目實(shí)施過程中具有項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的管理權(quán)。這種兩級(jí)新產(chǎn)品開發(fā)組織機(jī)制，突破了從以往新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目交給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或由職能部門承擔(dān)的局限性，避免了項(xiàng)目組由于忙于管理其本職工作，對(duì)客戶需求、技術(shù)工藝與其他資源配置部門的協(xié)調(diào)難以勝任，需要配置的人財(cái)物資源得不到落實(shí)等導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的因素。

3建立新產(chǎn)品開發(fā)流程機(jī)制，系統(tǒng)化管理新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)全過程

合理地運(yùn)用項(xiàng)目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產(chǎn)品項(xiàng)目立項(xiàng)、開發(fā)、工藝試驗(yàn)、研究性試驗(yàn)、性能測(cè)試、型式試驗(yàn)、批量生產(chǎn)到銷售，建立一套嚴(yán)格的新產(chǎn)品流程決策程序、系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和周詳?shù)捻?xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生的研發(fā)費(fèi)用由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核后由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預(yù)算；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人定期提交階段成果報(bào)告，項(xiàng)目管理委員會(huì)按季度評(píng)估，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的有關(guān)請(qǐng)求進(jìn)行審議評(píng)價(jià)。這種全方位的細(xì)致的分析與評(píng)價(jià)，在新產(chǎn)品開發(fā)過程的不同階段多次反復(fù)進(jìn)行，由傳統(tǒng)一次性決策轉(zhuǎn)變?yōu)槎嚯A段追蹤決策，最大限度地降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

4建立技術(shù)與市場(chǎng)雙向適應(yīng)的市場(chǎng)開發(fā)機(jī)制，化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

新產(chǎn)品開發(fā)最大的風(fēng)險(xiǎn)在于營(yíng)銷組織和規(guī)劃的不力，導(dǎo)致技術(shù)與市場(chǎng)脫節(jié)。用戶的潛在需求創(chuàng)造產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)機(jī)會(huì)，產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展也會(huì)主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)者需求，市場(chǎng)和技術(shù)的雙向適應(yīng)性是保證新產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵因素，新產(chǎn)品研發(fā)周期與客戶需求開發(fā)周期的結(jié)合點(diǎn)必須重合。否則新產(chǎn)品開發(fā)出來對(duì)接不了市場(chǎng)需求，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過仿制快速與市場(chǎng)接軌而給對(duì)手“做菜”。市場(chǎng)前期策劃與市場(chǎng)推廣應(yīng)超前于新產(chǎn)品實(shí)體開發(fā)，并且應(yīng)與品牌定位相結(jié)合；市場(chǎng)定位后對(duì)潛在客戶推廣工作應(yīng)與新產(chǎn)品實(shí)體研發(fā)進(jìn)度同步實(shí)施；在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的投資估算中必須有市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用預(yù)算，市場(chǎng)開發(fā)人員必須是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組成員。

5建立聯(lián)合研發(fā)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制

由于缺乏相應(yīng)的投資收益體制支持，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)體制主要是各自為戰(zhàn)。實(shí)踐證明，企業(yè)內(nèi)部采用并行工程并和外部合作研發(fā)，可以極大加快新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度和快速進(jìn)入市場(chǎng)。建立聯(lián)合研發(fā)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，以法律形式規(guī)范合作各方的權(quán)利義務(wù)。在聯(lián)合研發(fā)協(xié)議中，明確原有相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬，明確研發(fā)本身產(chǎn)生知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬、許可權(quán)限；同時(shí)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，要及時(shí)收集整理各種原始資料(包括各種經(jīng)濟(jì)成本數(shù)據(jù)、制度資料、流程規(guī)范、技術(shù)參數(shù)、試驗(yàn)數(shù)據(jù)、技術(shù)方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內(nèi)容必須真實(shí)可靠，保存完整；新產(chǎn)品研發(fā)人員與本企業(yè)簽訂保密協(xié)議，防范技術(shù)成果流失。

6利用信息技術(shù)建立研發(fā)項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)化制造結(jié)合機(jī)制，拓展產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值

借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術(shù)手段，在研發(fā)階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率，減少在制品種占用和提高規(guī)?；圃焖剑划a(chǎn)品設(shè)計(jì)采用模塊化設(shè)計(jì)思路，盡可能借用已有標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模塊功能，在電腦上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品模擬裝配、機(jī)械及電氣特性動(dòng)態(tài)分析，快速完成設(shè)計(jì)優(yōu)化。利用智能單元、在線檢測(cè)、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)拓展產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，從客戶角度出發(fā)，在傳統(tǒng)產(chǎn)品上加入服務(wù)要素，建立服務(wù)性制造創(chuàng)新機(jī)制，為市場(chǎng)提供客戶需求的整體解決方案，包括實(shí)物產(chǎn)品和以實(shí)物產(chǎn)品為載體而搭載的各種技術(shù)和資源、服務(wù)等為客戶需求創(chuàng)新推出的整體解決方案，滿足客戶經(jīng)營(yíng)全過程及產(chǎn)品全生命周期的需求，企業(yè)也從單一產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼崞啡芷诜?wù)和關(guān)注客戶經(jīng)營(yíng)全過程，創(chuàng)新開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品，創(chuàng)造新的服務(wù)價(jià)值。

篇3

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在落實(shí)過程中，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。石油機(jī)械制造業(yè)作為我國(guó)一個(gè)特殊行業(yè)，想要長(zhǎng)久發(fā)展建設(shè)，就必須在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)內(nèi)占有一席之地，積極構(gòu)建產(chǎn)品開展戰(zhàn)略。

1產(chǎn)品開發(fā)概述

1.1新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)與市場(chǎng)發(fā)展建設(shè)相結(jié)合之后所作出的決策，具有全局性及前瞻性，在企業(yè)發(fā)展建設(shè)內(nèi)具有重要作用。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略能夠有效規(guī)范企業(yè)產(chǎn)品研況，嚴(yán)禁企業(yè)隨意或者是臨時(shí)更改銷售產(chǎn)品，進(jìn)而忽略產(chǎn)品研發(fā)機(jī)會(huì)。1.2新產(chǎn)品開發(fā)組織。新產(chǎn)品開發(fā)組在落實(shí)過程中，具有較強(qiáng)靈活性，需要借助信息傳遞系統(tǒng)及管理權(quán)力，開展新產(chǎn)品開發(fā)組織工作。新產(chǎn)品開發(fā)組織活動(dòng)在落實(shí)過程中，原則為新產(chǎn)品高效快速開展有關(guān)工作。1.3激發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新方法。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在快速發(fā)展建設(shè)中，需要與市場(chǎng)需求相結(jié)合，完成產(chǎn)品研發(fā)，在企業(yè)生存決策內(nèi)具有重要意義。新產(chǎn)品在開發(fā)時(shí)，需要最大程度提升產(chǎn)品技術(shù)含量，縮短新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間，有效降低新產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)濟(jì)成本，進(jìn)而讓企業(yè)在產(chǎn)品層面就在市場(chǎng)內(nèi)贏得先機(jī)。激發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新方法較多，應(yīng)用最廣泛有三種新產(chǎn)品創(chuàng)新方法，分別為專利保護(hù)、研發(fā)激勵(lì)、評(píng)估方法[1]。

2油田機(jī)械制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)狀況分析

2.1油田機(jī)械制造業(yè)優(yōu)劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)：油田機(jī)械制造業(yè)在發(fā)展建設(shè)過程中，已經(jīng)探索出專門技術(shù)體系；油田機(jī)械制造業(yè)制造能力優(yōu)良，在機(jī)械制造業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位；油田機(jī)械制造業(yè)產(chǎn)品類別十分完善，在技術(shù)層面具有一定優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)：油田機(jī)械制造業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還需要進(jìn)一步完善，部分產(chǎn)品在機(jī)械制造業(yè)市場(chǎng)內(nèi)占有比例較低；油田機(jī)械制造業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)還存在不合理情況，需要逐漸進(jìn)行完善調(diào)整；油田機(jī)械制造業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，市場(chǎng)開放程度不斷提高，但是國(guó)外大型油田機(jī)械制造業(yè)逐漸參與到我國(guó)市場(chǎng)內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)越加激烈。2.2油田機(jī)械制造行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)存在的問題及原因。首先，油田機(jī)械制造業(yè)與機(jī)械制造業(yè)發(fā)展趨勢(shì)之間還存在一定差別，油田機(jī)械制造業(yè)正處于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型階段，無法適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展實(shí)際情況。造成油田機(jī)械制造業(yè)出現(xiàn)這種情況原因較多，其中包含歷史原因，也包含現(xiàn)行原因；其次，油田機(jī)械制造業(yè)在運(yùn)營(yíng)上較為粗放。油田機(jī)械制造業(yè)在機(jī)械工業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中，受到舊經(jīng)濟(jì)體制影響，對(duì)市場(chǎng)了解過于膚淺，并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入研究，進(jìn)而造成決策在制定上還存在一定漏洞[2]。

3油田機(jī)械制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

3.1職責(zé)之間的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。首先，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。油田機(jī)械制造業(yè)在發(fā)展建設(shè)過程中，需要培養(yǎng)自身營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，以新產(chǎn)品作為基礎(chǔ)條件，以提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量作為目標(biāo)，進(jìn)而從營(yíng)銷層面提高油田機(jī)械制造業(yè)在市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力，換取最高回報(bào)。與此同時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該積極采集有關(guān)信息，為客戶提供多元化服務(wù)，逐漸推動(dòng)油田機(jī)械制造業(yè)自動(dòng)化轉(zhuǎn)型；其次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。逐漸對(duì)產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算管理體系進(jìn)行完善，借助有限資金完成產(chǎn)品研發(fā)實(shí)際需求。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在落實(shí)過程中，需要借助財(cái)務(wù)決策、監(jiān)督、核算等流程進(jìn)行控制；最后，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。新產(chǎn)品在研發(fā)過程中，需要從多個(gè)方面開展戰(zhàn)略工作，例如工作人員水平、材料等，進(jìn)而保證新產(chǎn)品能夠有效彰顯出設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)理念。3.2相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。新產(chǎn)品研發(fā)實(shí)際上是一個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的課題，需要十分嚴(yán)謹(jǐn)全面。想要充分發(fā)揮出新產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)建設(shè)作用，就需要不斷對(duì)制定針對(duì)性組織戰(zhàn)略。產(chǎn)品研發(fā)組織戰(zhàn)略在制定過程中，應(yīng)該由專家及管理人員構(gòu)成，有效調(diào)節(jié)生產(chǎn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等方面的矛盾，最大程度保證研發(fā)人員運(yùn)行體系完善，提高資金周轉(zhuǎn)效率及質(zhì)量，為油田機(jī)械制造行業(yè)發(fā)展建設(shè)提供良好市場(chǎng)運(yùn)行環(huán)境。只有做到這樣，新產(chǎn)品在研發(fā)過程中，才能夠有效縮短產(chǎn)品商業(yè)化建設(shè)時(shí)間，提高油田機(jī)械制造業(yè)市場(chǎng)占有率[3]。3.3加強(qiáng)戰(zhàn)略控制。控制主要就是對(duì)油田機(jī)械制造行業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)及運(yùn)行進(jìn)行全面監(jiān)管，戰(zhàn)略控制在落實(shí)過程中，能夠有效調(diào)節(jié)人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)行戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等戰(zhàn)略之間存在的矛盾，繼而保證新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略順利落實(shí)。戰(zhàn)略控制還可以劃分為三個(gè)階段，分別為預(yù)先戰(zhàn)略控制、研發(fā)戰(zhàn)略控制與成果戰(zhàn)略控制，其中預(yù)先戰(zhàn)略控制主要是在產(chǎn)品開發(fā)之前對(duì)其進(jìn)行控制，主要是對(duì)新產(chǎn)品構(gòu)思及項(xiàng)目進(jìn)行選擇；研發(fā)戰(zhàn)略控制主要是在新產(chǎn)品開發(fā)過程中進(jìn)行戰(zhàn)略控制，繼進(jìn)規(guī)范新產(chǎn)品研發(fā)流程；成果戰(zhàn)略控制主要是在產(chǎn)品后期實(shí)驗(yàn)及試銷售進(jìn)行管理，進(jìn)而對(duì)新產(chǎn)品商業(yè)化建設(shè)進(jìn)行有效調(diào)控，發(fā)揮出新產(chǎn)品在市場(chǎng)內(nèi)作用[4]。

綜上所述，正式由于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展建設(shè)內(nèi)所具有的重要性，所以油田機(jī)械制造行業(yè)快速發(fā)展建設(shè)，進(jìn)而適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展建設(shè)實(shí)際需求，就應(yīng)該提高對(duì)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略重視程度。油田機(jī)械制造行業(yè)在發(fā)展建設(shè)過程中，需要對(duì)自身產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上面所存在的優(yōu)勢(shì)及缺點(diǎn)進(jìn)行了解，進(jìn)而構(gòu)建針對(duì)性產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品推動(dòng)油田機(jī)械制造行業(yè)發(fā)展。

作者:姜興國(guó) 單位:新疆耶路高特工貿(mào)有限公司

參考文獻(xiàn)

[1]姚濤，張毅敏.機(jī)械產(chǎn)品協(xié)同設(shè)計(jì)制造信息管理平臺(tái)的開發(fā)[J].機(jī)械管理開發(fā)，2012（6）：183-185+187.

篇4

1 新產(chǎn)品開發(fā)增值策略的基本理解

新產(chǎn)品是能進(jìn)入市場(chǎng)給消費(fèi)者提供新利益或者效用而被消費(fèi)者所認(rèn)可的產(chǎn)品。新產(chǎn)品的開發(fā)一方面是基于客戶的需求，通過需求、營(yíng)售、生產(chǎn)再到設(shè)計(jì)的過程，滿足客戶的需求進(jìn)行開發(fā)，以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，來分析、滿足客戶的現(xiàn)實(shí)需求、潛在需求和未來需求。因此企業(yè)應(yīng)注重客戶的潛在需求和未來需求，主動(dòng)地創(chuàng)造市場(chǎng)。而新產(chǎn)品開發(fā)的另一方面是基于產(chǎn)品的需求，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到營(yíng)售再到使用的過程，以自我為中心，一代代的換新，分析現(xiàn)有產(chǎn)品的缺陷與不足，挖掘新的功能與用途等方面，改進(jìn)新的產(chǎn)品，提高新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)同產(chǎn)品一樣，也存在著生命周期。如果企業(yè)不開發(fā)新產(chǎn)品，則當(dāng)產(chǎn)品走向衰退時(shí)，企業(yè)也同樣走到了生命周期的終點(diǎn)。相反，企業(yè)如能不斷開發(fā)新產(chǎn)品。就可以在原有產(chǎn)品退出市場(chǎng)舞臺(tái)利用新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。一般而言，當(dāng)一種產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)著手設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，使企業(yè)在任何時(shí)期都有不同的產(chǎn)品處在周期的各個(gè)階段，從而保證企業(yè)盈利和穩(wěn)定增長(zhǎng)。另外消費(fèi)需求的變化需要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。隨著生產(chǎn)的發(fā)展和人們生活水平的提高，消費(fèi)需求也發(fā)生了很大變化，方便、健康、輕巧、快捷的產(chǎn)品越來越受到消費(fèi)者的歡迎。消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化加快，消費(fèi)選擇更加多樣化，產(chǎn)品生命周期日益縮短。

2 “斯沃琪”手表新產(chǎn)品開發(fā)案例分析

如今，swatch手表已經(jīng)成為了世界各國(guó)青少年的腕上寵物，它早已不再是簡(jiǎn)單地發(fā)揮計(jì)時(shí)作用，而是代表了一種觀念、一種時(shí)尚、一種藝術(shù)和一種文化。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)下，滿足了消費(fèi)者的需求，占據(jù)著全球愛好者的心，并不僅僅是提高了企業(yè)自身的利潤(rùn)，使企業(yè)能夠在世界上處于屹立不倒的地位，而且改變了消費(fèi)者對(duì)手表的認(rèn)知觀念，更有利于產(chǎn)品的開發(fā)，使得消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生期待。從它新產(chǎn)品的開發(fā)成功實(shí)現(xiàn)中同樣可以看到，一個(gè)企業(yè)要善于感受消費(fèi)者對(duì)于潛在的和未來的消費(fèi)需求，預(yù)先估計(jì)即將出現(xiàn)的潮流從而開發(fā)新產(chǎn)品，提前做好各方面的準(zhǔn)備，來提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。

3 對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)增值策略的總結(jié)分析

對(duì)于一個(gè)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)是從產(chǎn)生新產(chǎn)品設(shè)想到最終上市這整個(gè)過程。創(chuàng)新是企業(yè)生命之所在，如果企業(yè)不致力于發(fā)展新產(chǎn)品，就有在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰的危險(xiǎn)。努力開發(fā)新產(chǎn)品，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展有著極為重要的意義。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇迫使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求的程度及其I先性上。特別是現(xiàn)代市場(chǎng)上企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要想在市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品。因此，企業(yè)必須重視科研投入，注重新產(chǎn)品的開發(fā)，以新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，鞏固市場(chǎng)，不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

成功的新產(chǎn)品開發(fā)具有有一定的意義，可以成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，加強(qiáng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)形象，保持企業(yè)的研究和開發(fā)能力，同時(shí)充分利用企業(yè)的各方面資源，提高品牌的影響力，也會(huì)影響到企業(yè)的人力資源方面的變化。但是新產(chǎn)品開發(fā)也會(huì)出現(xiàn)失敗的結(jié)果，因?yàn)橥顿Y大、時(shí)間長(zhǎng)、各種不定因素的頻繁變化導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的存在，為了降低甚至是避免新產(chǎn)品開發(fā)的失敗，提高成功率，在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)應(yīng)多分析原因，對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)有預(yù)知性和先見性，找到克服障礙的方法。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王黎.家具新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的探析[J].家具，2010（04）.

篇5

新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)翻新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所必需進(jìn)行的企業(yè)活動(dòng)，新產(chǎn)品的成敗關(guān)系著企業(yè)近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的績(jī)效和發(fā)展。企業(yè)根據(jù)自身、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及產(chǎn)業(yè)的狀況，安排新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，實(shí)施新產(chǎn)品研發(fā)；新產(chǎn)品研發(fā)成功后，要對(duì)新產(chǎn)品上市的時(shí)機(jī)和時(shí)間進(jìn)行選擇，并非新產(chǎn)品上市越早越好，更要全面考慮現(xiàn)有產(chǎn)品的存量，以及在市場(chǎng)上的銷售情況，還要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等等。

一、 新產(chǎn)品研發(fā)與上市時(shí)間

隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，消費(fèi)者個(gè)性化消費(fèi)的凸顯，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的有效措施之一就是引入新產(chǎn)品。企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)是需要時(shí)間和投入的，較多的時(shí)間、資金和人力的投入，可以獲得較高的產(chǎn)品質(zhì)量以及較早的研發(fā)成功和促銷上市，但是，成本必然就會(huì)增加，對(duì)企業(yè)來說就會(huì)出現(xiàn)投入與產(chǎn)出的權(quán)衡問題，因此，企業(yè)面臨著最優(yōu)上市時(shí)間的決策問題。要解決這個(gè)問題必須認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)成本和開發(fā)時(shí)間是相互關(guān)聯(lián)的，企業(yè)的目標(biāo)是以最小的成本，較高的產(chǎn)品質(zhì)量，按計(jì)劃進(jìn)入商品市場(chǎng)，從而給企業(yè)帶來最大的利潤(rùn)。

1．追求先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)會(huì)盡早上市新產(chǎn)品及先動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)的加劇，新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，使企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品迅速過時(shí)，這就要求企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)能夠加快開發(fā)速度，當(dāng)一個(gè)企業(yè)越快的完成新產(chǎn)品的開發(fā)，就越有可能給他帶來先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，也就越有可能在市場(chǎng)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；較晚進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)不僅會(huì)失去一段時(shí)期的收入，還會(huì)因上市較晚獲得較少的市場(chǎng)份額，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下機(jī)會(huì)。

成功快速的新產(chǎn)品開發(fā)可以使企業(yè)在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位；快速的新產(chǎn)品開發(fā)可以使企業(yè)早期進(jìn)入市場(chǎng)，帶來的優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)層面：戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)和運(yùn)作上的優(yōu)勢(shì)。

從戰(zhàn)略上來說，早期的進(jìn)入可以阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，給自己一個(gè)創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會(huì)，尤其是對(duì)于具有根本創(chuàng)新性的產(chǎn)品來說更加重要；早期的進(jìn)入給企業(yè)一個(gè)初始?jí)艛嗟臋C(jī)會(huì)，可使企業(yè)起初就獲得更多的市場(chǎng)認(rèn)可，建立企業(yè)的品牌，提高品牌忠誠(chéng)度；早期的進(jìn)入可以使企業(yè)能夠選擇最優(yōu)的產(chǎn)品定位，獲得領(lǐng)先用戶的支持，選擇最有效的銷售渠道，這些優(yōu)勢(shì)可以用來阻礙競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，保護(hù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，使企業(yè)獲得相應(yīng)的超額利潤(rùn)。

在企業(yè)運(yùn)作方面，早期市場(chǎng)進(jìn)入可使企業(yè)盡早地獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得更多的累積經(jīng)驗(yàn)，獲得更多的技術(shù)和開發(fā)能力，盡早獲得較低的成本，優(yōu)先于后進(jìn)入的企業(yè)更多地吸引顧客和保持顧客。

2．長(zhǎng)期新產(chǎn)品戰(zhàn)略要求企業(yè)持續(xù)地進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和上市。對(duì)于企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來說，只關(guān)注單期及單個(gè)項(xiàng)目已表現(xiàn)出越來越多的局限性，對(duì)于一些產(chǎn)品如商用飛機(jī)和石油冶煉產(chǎn)品等，都有較長(zhǎng)的生命周期，盡管它們建立在現(xiàn)有的技術(shù)水平上，每一代可以相對(duì)孤立地進(jìn)行計(jì)劃。還有一些食品如可樂、奶酪在開發(fā)時(shí)并沒有清晰地考慮序列產(chǎn)品，沒有考慮新產(chǎn)品和改進(jìn)的產(chǎn)品，這時(shí)只考慮單期的產(chǎn)品計(jì)劃比較適合。可是，當(dāng)基于一種根本性技術(shù)的產(chǎn)品通過產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、加工技術(shù)的進(jìn)步、更好的顧客理解而不斷更新?lián)Q代時(shí)，進(jìn)行多代產(chǎn)品計(jì)劃對(duì)企業(yè)更加適合。在很多產(chǎn)業(yè)中，開發(fā)多代產(chǎn)品是主導(dǎo)的模式，產(chǎn)品的核心技術(shù)是不斷進(jìn)步的，如計(jì)算機(jī)、軟件打印機(jī)等產(chǎn)業(yè)，特別是Intel公司的CPU芯片，認(rèn)真地實(shí)行多代產(chǎn)品計(jì)劃。

二、 影響新產(chǎn)品開發(fā)與上市時(shí)間的重要因素

1． 產(chǎn)品復(fù)雜性和創(chuàng)新性。新產(chǎn)品復(fù)雜性和創(chuàng)新性的不同對(duì)開發(fā)能力的要求也不同，創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)比變形產(chǎn)品的開發(fā)更加復(fù)雜。不同類型的產(chǎn)品有不同的產(chǎn)品特性，在開發(fā)和上市各階段應(yīng)不同對(duì)待；對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的變形是一種對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和新市場(chǎng)進(jìn)行滲透，可以保持顧客忠誠(chéng)，獲得新的顧客，產(chǎn)品線的延伸成本和風(fēng)險(xiǎn)是很少的；創(chuàng)新產(chǎn)品比較有風(fēng)險(xiǎn)，而且，在開發(fā)過程中，經(jīng)常需要企業(yè)不具有的技術(shù)和資源，迫使企業(yè)尋求外援，這種多方的協(xié)作就存在不確定性，對(duì)按時(shí)完成開發(fā)計(jì)劃是一種挑戰(zhàn)。

2． 跨職能的團(tuán)隊(duì)?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)可以把企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和其他職能中具有的技術(shù)結(jié)合在一起，通過團(tuán)隊(duì)人員相互之間的交流合作，共同進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。有很多研究，如文獻(xiàn)“1”、文獻(xiàn)“2”認(rèn)為跨職能團(tuán)隊(duì)讓營(yíng)銷部門和生產(chǎn)部門很大程度上參與新產(chǎn)品的開發(fā)工作與決策制定，把新產(chǎn)品開發(fā)過程變得更加有機(jī)化；傳統(tǒng)上，一個(gè)部門完成新產(chǎn)品決策的一部分后，直接傳給下個(gè)部門，而利用跨職能團(tuán)隊(duì)可以并行實(shí)行許多新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。

跨職能團(tuán)隊(duì)是新產(chǎn)品成功中最重要的因素之一，跨職能團(tuán)隊(duì)可提高新產(chǎn)品開發(fā)的效率，最有效的減少新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間。新產(chǎn)品的創(chuàng)新性越強(qiáng)，讓跨職能團(tuán)隊(duì)參與對(duì)縮短開發(fā)周期起的作用就越大?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)著把顧客需求轉(zhuǎn)換成可制造的產(chǎn)品，可減少開發(fā)過程中的重復(fù)設(shè)計(jì)，減少開發(fā)時(shí)間，降低開發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的成功率?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)克服了組織中官僚結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)，打破了傳統(tǒng)的垂直授權(quán)、集中決策，很大程度上緩解了層級(jí)間的信息負(fù)載，使管理者有精力更好的做出高質(zhì)量的決策。除組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)外，跨職能團(tuán)隊(duì)也負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)階段的參與活動(dòng)，幫助雙方建立信任，使雙方有機(jī)會(huì)共同實(shí)施有利的戰(zhàn)略計(jì)劃。

3． 報(bào)酬機(jī)制。直接參與新產(chǎn)品開發(fā)的人員對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的成功起著關(guān)鍵的作用，企業(yè)必須制定合理的獎(jiǎng)勵(lì)策略，使參與研發(fā)的每個(gè)人員都很清楚，對(duì)開發(fā)過程和結(jié)果有共同的預(yù)期；行業(yè)的差異使企業(yè)對(duì)報(bào)酬策略的選擇會(huì)有不同，對(duì)于技術(shù)快速發(fā)展和產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)，報(bào)酬會(huì)相對(duì)高些；對(duì)產(chǎn)品開發(fā)人員的不同報(bào)酬制度，會(huì)對(duì)研發(fā)周期長(zhǎng)短有不同影響，如果開發(fā)人員預(yù)期報(bào)酬是基于產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上，他們會(huì)花更多的時(shí)間謹(jǐn)慎的研究新產(chǎn)品；如果開發(fā)人員完成項(xiàng)目就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，他們就會(huì)加快研發(fā)速度，盡快地使產(chǎn)品沖進(jìn)市場(chǎng)，而對(duì)產(chǎn)品的成功率關(guān)注的相對(duì)少一些。企業(yè)應(yīng)該在開發(fā)速度、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)之間進(jìn)行權(quán)衡，制定符合自身的報(bào)酬機(jī)制。

4． 研發(fā)強(qiáng)度。研發(fā)強(qiáng)度常用研發(fā)費(fèi)用占企業(yè)總銷售額的比例來度量，反映了企業(yè)投資新產(chǎn)品開發(fā)的相對(duì)趨勢(shì)，也反映了企業(yè)對(duì)研發(fā)的相對(duì)依賴；較高的研發(fā)強(qiáng)度可以使企業(yè)擁有較高的研發(fā)技術(shù)和能力，可加快研發(fā)的速度，減短研發(fā)周期。

5． 供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理可集成組織的各種目標(biāo)，增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，供應(yīng)鏈成員之間協(xié)調(diào)水平越高，顧客會(huì)更便宜、更迅速地獲得質(zhì)量更好的產(chǎn)品，獲得理想的財(cái)務(wù)績(jī)效。當(dāng)多個(gè)部門進(jìn)行相互合作時(shí)，企業(yè)能夠更好地進(jìn)行成本控制，企業(yè)資源可更加充分地利用，獲得更高的顧客滿意，增加顧客的忠誠(chéng)度，提高企業(yè)收益。

6． 顧客參與。產(chǎn)品開發(fā)階段顧客較早地參與被認(rèn)為是常見的成功因素之一，企業(yè)強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)是顧客參與的原因，使新產(chǎn)品在開發(fā)時(shí)傾聽了顧客需求的聲音，減少重復(fù)設(shè)計(jì)和失敗的可能性。

7． 供應(yīng)商參與。在全世界的制造商中，采購的成本占所有出售商品成本的50%。供應(yīng)商可以幫助企業(yè)降低成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，提供可選擇的解決方案；供應(yīng)商參與可保證更好的產(chǎn)品質(zhì)量、及時(shí)的供貨、更低的成本，可更早地獲得產(chǎn)品原型，提高配件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)商加工質(zhì)量的一致性。

8． 技術(shù)或配件外包。技術(shù)或配件外包是企業(yè)對(duì)外部資源的尋求與利用，可解決企業(yè)財(cái)政預(yù)算的不足和研發(fā)人員配備不全等問題?？赏獍邪l(fā)項(xiàng)目的一部分，也可外包整個(gè)項(xiàng)目；什么時(shí)候外包，把什么外包，企業(yè)需要進(jìn)行收益成本的權(quán)衡；外包一些對(duì)企業(yè)來說不是專業(yè)的項(xiàng)目可提高企業(yè)的開發(fā)效率，降低成本；外包可能把新產(chǎn)品概念透漏給外人，如果外包管理得不好，缺乏交流和溝通，會(huì)產(chǎn)生不必要的矛盾和時(shí)間消耗，可能導(dǎo)致新產(chǎn)品上市比計(jì)劃晚，影響整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略。

9． 企業(yè)規(guī)模。規(guī)模較大的企業(yè)有更多的資源、更大的市場(chǎng)份額，是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)更快地開發(fā)新產(chǎn)品，爭(zhēng)取首先上市，獲取更大的市場(chǎng)份額；規(guī)模大的企業(yè)有較大的產(chǎn)量，大范圍分布的銷售渠道，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，因此，新產(chǎn)品研發(fā)的調(diào)查、分析與評(píng)估需要更長(zhǎng)的時(shí)間，會(huì)導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)上市時(shí)間的延長(zhǎng)。

10．企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)豐富的制造商會(huì)花更多的時(shí)間開發(fā)新產(chǎn)品，防止魯莽行事，確?？煽砍晒?，保持在商場(chǎng)上的品牌和聲譽(yù)；經(jīng)驗(yàn)少的企業(yè)會(huì)為了獲得市場(chǎng)份額和市場(chǎng)的認(rèn)可，爭(zhēng)取較快地開發(fā)速度，就會(huì)存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)；組織中較少的官僚體制是較快開發(fā)成功的重要原因。

三、 結(jié)束語

以上探討了企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品上市時(shí)間選擇時(shí)各種戰(zhàn)略上的原因和實(shí)際的影響因素。企業(yè)在追求先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)應(yīng)均衡考慮其它風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)在考慮長(zhǎng)期持續(xù)開發(fā)計(jì)劃的同時(shí)，應(yīng)對(duì)單個(gè)研發(fā)計(jì)劃的開發(fā)時(shí)間和上市機(jī)會(huì)給予足夠的重視；企業(yè)在制定合理研發(fā)時(shí)間的同時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格控制開發(fā)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，保證新產(chǎn)品按時(shí)上市，為企業(yè)獲得最大的利潤(rùn)；在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，要盡量減少開發(fā)成本，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，使企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力與時(shí)俱進(jìn)地適應(yīng)市場(chǎng)的變化。今后可將新產(chǎn)品上市時(shí)間與動(dòng)態(tài)市場(chǎng)聯(lián)系起來，運(yùn)用博弈論的理論進(jìn)行深入地分析探討。

參考文獻(xiàn)：

篇6

2創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向在失敗學(xué)習(xí)與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的調(diào)節(jié)作用

從失敗中學(xué)習(xí)的部分知識(shí)可能是“錯(cuò)誤知識(shí)”，非但利于提升創(chuàng)新績(jī)效，反而會(huì)磨損創(chuàng)新績(jī)效(Lender,Voermans,2007)。因此，所學(xué)的知識(shí)要通過帥選過程，才能發(fā)揮更大的作用。Gold等(2001)認(rèn)為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向可以提高組織知識(shí)轉(zhuǎn)化以及應(yīng)用能力，從而影響新產(chǎn)品開發(fā)的成敗。具有更強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)主動(dòng)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)行為，從而有利于提高創(chuàng)新的組織知識(shí)的應(yīng)用(Zahra和George,2002)。從將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向看為公司層面的一種戰(zhàn)略決策（Rauch,Wiklund,Lumpkin,2009）,戰(zhàn)略決策可以正向調(diào)節(jié)失敗學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系（于曉宇，2013）。因此，本文提出假設(shè)：H3創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)失敗學(xué)習(xí)與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的關(guān)系。

3被調(diào)節(jié)的中介關(guān)系

上文提出了市場(chǎng)化程度、失敗學(xué)習(xí)、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的假設(shè)關(guān)系，其中市場(chǎng)化程度正向影響失敗學(xué)習(xí)(H1)，同時(shí)失敗學(xué)習(xí)又正向影響新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效(H2)。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向在失敗學(xué)習(xí)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的路徑上起調(diào)節(jié)作用(H3)。因此，本文認(rèn)為這些假設(shè)形成了一個(gè)被調(diào)節(jié)的中介模型(Preacheretal.,2007)。具體而言，市場(chǎng)化程度通過失敗學(xué)習(xí)的中介作用間接地正向影響新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效。而這個(gè)關(guān)系強(qiáng)弱依賴于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的程度。當(dāng)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的程度高（低）的時(shí)候，市場(chǎng)化程度、失敗學(xué)習(xí)、新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效三者的中介關(guān)系也隨之而變強(qiáng)（弱）。因此，本文提出假設(shè)：H4創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)κ袌?chǎng)化程、失敗學(xué)習(xí)和新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效三者之間的中介關(guān)系起到了正向調(diào)節(jié)作用。具體而言，當(dāng)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向較高時(shí)，三者的中介作用更為顯著。

4變量測(cè)量

市場(chǎng)化程度(Market)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)市場(chǎng)發(fā)育程度的測(cè)度。本文采用樊綱、王小魯和朱恒鵬《中國(guó)市場(chǎng)化指數(shù)：各地區(qū)市場(chǎng)化相對(duì)進(jìn)程2011年報(bào)告》。失敗學(xué)習(xí)(LearningFromFailure)，借鑒Carmeli(2007)以及Carmeli和Schaubroeck(2008)的量表來度量失敗學(xué)習(xí)行為。翻譯和改進(jìn)后，其測(cè)量量表共7個(gè)項(xiàng)目。新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效(NewProductDevelopmentPerformance)，借鑒Zhang和Li(2010)對(duì)中國(guó)情境下高科技新業(yè)企業(yè)的新產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)量量表，其共5個(gè)項(xiàng)目。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向(EntrepreneurialOrientation)，從精神界定視角出發(fā)，本文采用Miller(1983)和Morrisetal.(1994)的研究測(cè)量維度，可歸納為創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)神、主動(dòng)精神，其共7個(gè)項(xiàng)目。控制變量：本文加入了企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年齡、被試學(xué)歷、被試性別、被試年齡作為控制變量。

篇7

2新產(chǎn)品開發(fā)模式的比較分析

內(nèi)包、外包、眾包的新產(chǎn)品開發(fā)模式分別是生產(chǎn)規(guī)?；I(yè)化、社會(huì)化的產(chǎn)物。從適用范圍角度講，內(nèi)包適用于與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)度高的新產(chǎn)品開發(fā)，以及關(guān)系到企業(yè)系統(tǒng)安全、內(nèi)部機(jī)密、特殊專利的新產(chǎn)品開發(fā)。外包多用于非核心產(chǎn)品開發(fā)，尤其適用于存在知識(shí)、技術(shù)空白的新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)借助外包接觸前瞻性的技術(shù)資源，與企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。而對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化、通用技術(shù)的新產(chǎn)品開發(fā)，通過外包可以加快新產(chǎn)品開發(fā)速度，降低成本。眾包多用于和消費(fèi)者需求相關(guān)度、直接度高，創(chuàng)新性、多樣化、個(gè)性化強(qiáng)的新產(chǎn)品開發(fā)。從開發(fā)者角度講，內(nèi)包是企業(yè)憑借自身力量完成新產(chǎn)品開發(fā)，外包和眾包都是企業(yè)借助外部力量來完成新產(chǎn)品開發(fā)的方式，兩者都擴(kuò)大了企業(yè)組織的邊界，屬于開放式創(chuàng)新。但是外包通常是將新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)交給更能高效完成該工作的專業(yè)組織，包括高校、研究機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。而眾包是把任務(wù)包給大眾，傾向于個(gè)體參與，參加群體可以是自由職業(yè)者、興趣愛好者、消費(fèi)者、粉絲、草根等。眾包打破專業(yè)化的傳統(tǒng)開發(fā)模式，采取了“自下而上”的創(chuàng)新模式，強(qiáng)調(diào)個(gè)體力量和集體智慧［16］。新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的不同，決定了組織合作特點(diǎn)的差異。內(nèi)包模式采取自主管理、內(nèi)部協(xié)作方式，外包模式下產(chǎn)業(yè)鏈間的合作比較緊密，眾包模式體現(xiàn)了通過互聯(lián)網(wǎng)等新平臺(tái)實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)合作的新型合作方式。表1是三種新產(chǎn)品開發(fā)模式的差異比較。

3基于系統(tǒng)基模的新產(chǎn)品開發(fā)模式存在的問題分析

內(nèi)包、外包、眾包作為新產(chǎn)品開發(fā)的三種模式，有各自的優(yōu)勢(shì)所在，但每種模式也存在相應(yīng)的問題和困境。運(yùn)用系統(tǒng)基模的分析方法，可以對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)模式的選擇及運(yùn)行中可能存在的問題進(jìn)行動(dòng)態(tài)整體分析，并提出相應(yīng)的“杠桿解”。

3.1系統(tǒng)基模分析方法

彼得•圣吉［17］在《第五項(xiàng)修煉》中將“系統(tǒng)思考”作為建立學(xué)習(xí)型組織的核心，系統(tǒng)思考就是以整體的觀點(diǎn)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)成組件之間的連接進(jìn)行研究，它能幫助我們理解并解決現(xiàn)實(shí)世界中的復(fù)雜問題，是管理學(xué)上劃時(shí)代的新方法。企業(yè)和人類其他活動(dòng)都是一種系統(tǒng)，將系統(tǒng)各部分分割開來研究，會(huì)破壞系統(tǒng)內(nèi)部的連接。因此，若希望了解并預(yù)測(cè)、影響或控制一個(gè)系統(tǒng)，就有必要將系統(tǒng)作為一個(gè)整體來研究。彼得提出系統(tǒng)基模分析方法，即用一些基本圖形符號(hào)來反映動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中各要素之間的相互影響關(guān)系。這些因素之間構(gòu)成一個(gè)個(gè)環(huán)路，通常稱之為反饋環(huán)，這些反饋環(huán)又通過一定的因素和方式關(guān)聯(lián)在一起。在一個(gè)系統(tǒng)中，n個(gè)不同要素變量的閉合因果鏈序列:V1(t)V2(t)…Vn－1(t)Vn(t)V1(t)稱之為此系統(tǒng)中的反饋環(huán)。對(duì)于該反饋環(huán)中任一變量Vi(t)，若在給定的時(shí)間區(qū)間內(nèi)的任意時(shí)刻，Vi(t)量相對(duì)增加，且由它開始經(jīng)過一個(gè)反饋后導(dǎo)致Vi(t)量相對(duì)再增加，則稱這個(gè)反饋環(huán)為在給定時(shí)間區(qū)間內(nèi)的正反饋環(huán);相對(duì)減少則稱之為負(fù)反饋環(huán)。圣吉認(rèn)為任何系統(tǒng)都是由“正反饋”、“負(fù)反饋”與“時(shí)滯”這三個(gè)基本元素組成，即“增強(qiáng)環(huán)路”、“調(diào)節(jié)環(huán)路”和“時(shí)間延滯”。所有環(huán)路不是增強(qiáng)環(huán)路就是調(diào)節(jié)環(huán)路，這取決于環(huán)路中負(fù)連接的數(shù)量，負(fù)連接數(shù)為偶數(shù)的環(huán)路被視為增強(qiáng)環(huán)路，而調(diào)節(jié)環(huán)路中的負(fù)連接數(shù)為單數(shù)。正如丹尼斯•舍伍德［18］所說的這就是一個(gè)“自組織”的過程。增強(qiáng)環(huán)路即增長(zhǎng)或者下降以加速度繼續(xù)下去的回路;而調(diào)節(jié)環(huán)路會(huì)產(chǎn)生阻力，最終抑制增長(zhǎng)，但該調(diào)節(jié)過程是朝著系統(tǒng)目標(biāo)邁進(jìn)的，是解決問題、保持穩(wěn)定并取得平衡的系統(tǒng)自發(fā)機(jī)制。通過對(duì)不同數(shù)量、類型和關(guān)聯(lián)方式的反饋環(huán)路進(jìn)行銜接組合，就形成了不同的系統(tǒng)基模。圣吉總結(jié)出了“成長(zhǎng)極限”“強(qiáng)者愈強(qiáng)”“成長(zhǎng)與投資不足”、“目標(biāo)侵蝕”等一系列通用的系統(tǒng)基模。例如圖1“成長(zhǎng)極限”系統(tǒng)基模，左邊是一個(gè)增強(qiáng)環(huán)路，右邊是調(diào)節(jié)環(huán)路。要素促進(jìn)成長(zhǎng)形成增強(qiáng)環(huán)路，但成長(zhǎng)總會(huì)遇到各種限制與瓶頸，大多數(shù)的成長(zhǎng)抑制并不是因?yàn)檫_(dá)到了真正的極限，而是不知不覺中產(chǎn)生了一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路，導(dǎo)致成長(zhǎng)減緩、停頓，甚至下滑。生活中“成長(zhǎng)極限”的例子普遍存在，現(xiàn)實(shí)中物極必反、越努力反作用越大的類似現(xiàn)象都可以用該模型解釋，例如規(guī)模效益原理，硬件發(fā)展很快，卻遭遇軟件落后問題等。對(duì)于“成長(zhǎng)極限”系統(tǒng)基模，杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認(rèn)和改變限制因素。“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”系統(tǒng)基模是由兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成的，該基模可描述為:在短期內(nèi)產(chǎn)生看起來正面而立即的效果，但如果這種暫時(shí)消除癥狀的方式使用越多，治本措施的使用相對(duì)會(huì)越來越少，一段時(shí)間之后，使用“根本解”的能力可能萎縮，而導(dǎo)致對(duì)“癥狀解”的更大依賴?！俺砷L(zhǎng)與投資不足”系統(tǒng)基模由兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路和一個(gè)增強(qiáng)環(huán)路組合而成，下文將結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)分析。圖2是對(duì)九種系統(tǒng)基模的簡(jiǎn)單圖解，“+”表示增強(qiáng)環(huán)路，“－”表示調(diào)節(jié)環(huán)路，該圖描述了各種系統(tǒng)基模反饋環(huán)路的組合情況。各系統(tǒng)基模都有自己的特點(diǎn)和相應(yīng)的解決方法，在進(jìn)行系統(tǒng)基模分析前，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際的運(yùn)行情況、發(fā)展軌跡和問題進(jìn)行真實(shí)描述和分析，并據(jù)此繪制相應(yīng)的反饋環(huán)路得到系統(tǒng)基模，通過分析基模找到制約因素、根本解等，進(jìn)而解決問題。

3.2運(yùn)用系統(tǒng)基模分析“新產(chǎn)品開發(fā)模式”的意義

系統(tǒng)思考是一種動(dòng)態(tài)思維方式，是抓住復(fù)雜事物本質(zhì)的有力工具，能夠幫助企業(yè)管理者做出正確的決策。系統(tǒng)思考在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，如果找準(zhǔn)了方案，可能只需要很小的力氣，就可能解決大問題。作為系統(tǒng)思考的有力工具，系統(tǒng)基模在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策制定中得到了廣泛的應(yīng)用，許多企業(yè)應(yīng)用這些基模檢視并調(diào)整自己的發(fā)展?fàn)顩r，取得了極大成功。新產(chǎn)品開發(fā)模式的選擇及運(yùn)行就是一個(gè)系統(tǒng)問題，它關(guān)系到企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配與人員流動(dòng)等，選擇正確的新產(chǎn)品開發(fā)模式對(duì)企業(yè)整體發(fā)展有舉足輕重的作用?！安蛔R(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，企業(yè)必須站在一定的高度縱觀全局，才能看清楚企業(yè)真面目。盡管新產(chǎn)品開發(fā)有一定的組織系統(tǒng)和變化規(guī)律，但它受著市場(chǎng)、外界環(huán)境變化等一些不可控因素的制約，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷調(diào)整戰(zhàn)略，方可使企業(yè)得以生存發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)、外部環(huán)境改變、市場(chǎng)需求變化、信息時(shí)展等都動(dòng)態(tài)影響著新產(chǎn)品開發(fā)模式。分析新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中變量的關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)及系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系，觀察變量的正、負(fù)反饋和延遲的互動(dòng)關(guān)系，用因果關(guān)系圖刻畫新產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)行模式，可以從整體、系統(tǒng)角度分析問題。系統(tǒng)基模較一般文字描述更特色、更直觀、更深刻，通過構(gòu)建相應(yīng)的系統(tǒng)基模，以期對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)模式的選擇及運(yùn)行提供借鑒和參考價(jià)值。

3.3內(nèi)包式新產(chǎn)品開發(fā)“成長(zhǎng)極限”系統(tǒng)基模

內(nèi)包式新產(chǎn)品開發(fā)模式對(duì)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作能力要求較高。圖3是內(nèi)包式新產(chǎn)品開發(fā)“成長(zhǎng)極限”系統(tǒng)基模。該圖由左邊的成長(zhǎng)環(huán)路開始，但也在無意之中產(chǎn)生副作用(在調(diào)解環(huán)路中顯現(xiàn))，從而使成長(zhǎng)逐漸放緩［19］。圖3左邊的增強(qiáng)環(huán)路中，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，會(huì)采取內(nèi)包式新產(chǎn)品開發(fā)模式，建立獨(dú)立的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。新產(chǎn)品開發(fā)能力增強(qiáng)，從而提高了企業(yè)收入，企業(yè)繼續(xù)加大投入促進(jìn)規(guī)模化發(fā)展，形成增強(qiáng)回路。隨著技術(shù)、產(chǎn)品復(fù)雜性的加強(qiáng)及企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要將分散的開發(fā)資源集中化，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效整合，這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜化。新產(chǎn)品開發(fā)不僅需要研發(fā)部門對(duì)產(chǎn)品技術(shù)、工藝等進(jìn)行創(chuàng)新開發(fā)，同時(shí)需要生產(chǎn)部門、人力部門等提供支持和保障，市場(chǎng)部門、營(yíng)銷部門等提供及時(shí)準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，才能提高新產(chǎn)品開發(fā)的效率和成功率。內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜性會(huì)加大企業(yè)對(duì)內(nèi)部部門間的協(xié)作要求。企業(yè)內(nèi)部協(xié)作機(jī)制的不完善、管理團(tuán)隊(duì)不成熟往往會(huì)成為制約因素，抑制新產(chǎn)品開發(fā)，形成調(diào)節(jié)環(huán)路。很多企業(yè)遇到“成長(zhǎng)極限”問題時(shí)，往往試圖用力推動(dòng)成長(zhǎng)。新產(chǎn)品開發(fā)速度降低了，企業(yè)就擴(kuò)大規(guī)模，啟動(dòng)新的開發(fā)計(jì)劃來彌補(bǔ)已經(jīng)陷入困境的新產(chǎn)品開發(fā)。開始階段若初見成效，就繼續(xù)用力推動(dòng)杠桿。但是，越用力推動(dòng)增強(qiáng)回路，調(diào)節(jié)環(huán)路的阻力就越大。“成長(zhǎng)極限”的杠桿作用點(diǎn)在于調(diào)節(jié)環(huán)路。要改變系統(tǒng)的現(xiàn)狀，就必須辨別并改變調(diào)節(jié)環(huán)路中制約因素的影響。企業(yè)需要組建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，建立完善的內(nèi)部協(xié)作機(jī)制，形成信息、資源、能力、人力共享機(jī)制。做好承包方和其他部門的協(xié)調(diào)工作，合理分配任務(wù)并明確責(zé)任，解決企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜化的問題，才能走出新產(chǎn)品開發(fā)的困境。

3.4外包式新產(chǎn)品開發(fā)“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”系統(tǒng)基模

對(duì)外包常見的解釋有“能買到的就不要去制作”，“公司之外的一種服務(wù)，是公司業(yè)務(wù)的一部分，但由公司外部人員擔(dān)負(fù)管理職責(zé)”，“利用外部的機(jī)構(gòu)來完成過去由公司內(nèi)部處理的問題”［8］。但是，外包存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和弊端。首先，新產(chǎn)品開發(fā)外包的最大風(fēng)險(xiǎn)來自于外部企業(yè)的不確定性，市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)不穩(wěn)定性與信息的不對(duì)稱很容易給發(fā)包方帶來風(fēng)險(xiǎn)。外包企業(yè)需要找到合適的承包方，包括企業(yè)、高校或者研發(fā)機(jī)構(gòu)等，制定完善的外包契約［20］，保護(hù)企業(yè)系統(tǒng)機(jī)密及專利，以免遇到糾紛或技術(shù)難題阻礙新產(chǎn)品開發(fā)。其次，外包會(huì)增加企業(yè)對(duì)外力的依賴，不利于企業(yè)自主開發(fā)能力的提升。企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，切忌盲目追求短期利益，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。圖4是企業(yè)過分依賴外包而產(chǎn)生的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”系統(tǒng)基模。轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)有兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路組成，兩個(gè)環(huán)路都在調(diào)整或修正同一個(gè)問題的癥狀。新產(chǎn)品開發(fā)能力不足時(shí)，企業(yè)通過外包暫時(shí)解決了眼下問題，但是外包并沒有解決自身開發(fā)能力不足的根本問題。下面的調(diào)節(jié)環(huán)路有一定的延遲，但從系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的角度分析，自主開發(fā)是解決問題的長(zhǎng)期有效的方法。外包作為“癥狀緩解方法”很有誘惑力，其改善效果很明顯，但問題癥狀的緩解會(huì)削弱企業(yè)尋找根本解決方法的動(dòng)力，對(duì)根本解產(chǎn)生副作用，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。有效應(yīng)對(duì)新產(chǎn)品外包時(shí)遇到的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”模式，企業(yè)需要強(qiáng)化根本解決方法的同時(shí)弱化癥狀緩解措施。強(qiáng)化自主開發(fā)能力要求企業(yè)有一種長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)和共同愿景。企業(yè)只有從整體和系統(tǒng)角度出發(fā)，建立通過提升自身新產(chǎn)品開發(fā)能力來實(shí)現(xiàn)突破創(chuàng)新的愿景，才不會(huì)把壓力轉(zhuǎn)移到短期的外包方式上。企業(yè)在部分產(chǎn)品開發(fā)初期可以通過外包來緩解壓力，為獨(dú)立開發(fā)爭(zhēng)取時(shí)間，但從系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，企業(yè)要逐漸提高自主開發(fā)能力來提高整體的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.5眾包式新產(chǎn)品開發(fā)“成長(zhǎng)與投資不足”系統(tǒng)基模

眾包模式在美國(guó)已經(jīng)頗具成效，在中國(guó)起步較晚，處于初級(jí)階段，僅在部分中小企業(yè)和較小的領(lǐng)域得到發(fā)展。很多企業(yè)未意識(shí)到眾包對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的重要性，一些企業(yè)采取眾包開發(fā)方式時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)不足或投入不足而未達(dá)到理想效果，因而放棄或減少眾包投入，形成惡性循環(huán)。如圖5是企業(yè)眾包式新產(chǎn)品開發(fā)模式的“成長(zhǎng)與投資不足”系統(tǒng)基模，整個(gè)結(jié)構(gòu)模式是增長(zhǎng)極限和轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式的整合。系統(tǒng)角度講，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品需求的增加，加大了企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模，規(guī)模擴(kuò)大又進(jìn)一步加大了市場(chǎng)需求，如此循環(huán)形成了正反饋環(huán)路。同時(shí)，新產(chǎn)品需求增加會(huì)導(dǎo)致“創(chuàng)新池”不能滿足開發(fā)需求(本文將產(chǎn)品開發(fā)的新創(chuàng)意、新途徑、改進(jìn)技術(shù)或工藝等界定為“創(chuàng)意池”)。一般情況下，企業(yè)會(huì)把問題歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部開發(fā)人員的能力不足，優(yōu)先考慮提升內(nèi)部員工的研發(fā)水平。企業(yè)期望通過加強(qiáng)培訓(xùn)、系統(tǒng)學(xué)習(xí)、能力拓展等方式打開員工思路、提高內(nèi)部開發(fā)能力，從而增加“創(chuàng)意池”容量，滿足新產(chǎn)品開發(fā)的需要，但是往往效果不明顯，企業(yè)又進(jìn)一步加大內(nèi)部投入，仍未見成效。究其原因，是內(nèi)部人員遇到了“創(chuàng)意瓶頸”，而大眾集體智慧的力量可能對(duì)內(nèi)部人員有新的啟發(fā)，新思路新技術(shù)的碰撞會(huì)產(chǎn)生新思維火花，眾包通過新鮮血液的注入會(huì)達(dá)到意想不到的效果。而企業(yè)往往忽略了對(duì)眾包人員的重視，沒有對(duì)“解決者”給予精神或物質(zhì)方面的激勵(lì)，大眾參與積極性消退，自然延遲了“創(chuàng)意池”的擴(kuò)大，影響新產(chǎn)品開發(fā)速度?！俺砷L(zhǎng)與投資不足”系統(tǒng)基模的杠桿解在于企業(yè)遇到內(nèi)部瓶頸之前，暫停或者放緩增長(zhǎng)，系統(tǒng)深入分析問題，增加新的投資用于對(duì)眾包模式的開發(fā)和利用。眾包企業(yè)不僅需要提高對(duì)眾包的認(rèn)識(shí)程度，建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，更要投入人力、物力、財(cái)力等去經(jīng)營(yíng)。由于眾包模式存在接包方抄襲問題或發(fā)包方誠(chéng)信問題，企業(yè)還需要完善和規(guī)范眾包制度，如建立用戶ID認(rèn)證系統(tǒng)，構(gòu)建有效的激勵(lì)制度等。從而順利銜接并突破瓶頸，以免形成惡性循環(huán)，影響新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程。

4案例分析

寶潔公司視研究開發(fā)為企業(yè)的生命線，一直致力于新產(chǎn)品開發(fā)，而新產(chǎn)品開發(fā)的模式也隨著環(huán)境的改變和企業(yè)發(fā)展而變化。1950－1980年，寶潔公司采取中央實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)新模式，通過中心化方式開發(fā)新產(chǎn)品，將集中產(chǎn)生的創(chuàng)意和產(chǎn)品推向全球。隨著全球信息化的發(fā)展，1980－2000年，寶潔的新產(chǎn)品開發(fā)由單一的中央實(shí)驗(yàn)室模式轉(zhuǎn)為全球整合創(chuàng)新方式，通過互聯(lián)網(wǎng)將分布在全球的各研發(fā)部門緊密聯(lián)系起來，滿足全球消費(fèi)者的需求。但是，寶潔公司一直都是依靠?jī)?nèi)部研發(fā)，堅(jiān)持“自建、自研、自有”內(nèi)包式的新產(chǎn)品開發(fā)模式，不僅使組織變得臃腫，同時(shí)導(dǎo)致了協(xié)調(diào)不力。寶潔公司擁有雄厚的實(shí)力，為了避免“成長(zhǎng)極限”問題，在研發(fā)部門、管理團(tuán)隊(duì)和協(xié)調(diào)機(jī)制等方面進(jìn)行了很大的投資，在一個(gè)多世紀(jì)里，寶潔采取內(nèi)包方式開發(fā)新產(chǎn)品，從這種只有大企業(yè)才能負(fù)擔(dān)得起的高成本新產(chǎn)品開發(fā)中獲得了成功。但是，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球化進(jìn)程和瞬息萬變的市場(chǎng)需求，寶潔公司的內(nèi)包式新產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)無法滿足其發(fā)展的需求。20世紀(jì)90年代，寶潔公司陷入停滯狀態(tài)，新產(chǎn)品開發(fā)水平有所下降，越多的新產(chǎn)品開發(fā)投入帶來的是愈來愈少的回報(bào)，創(chuàng)新成功率在35%這個(gè)水平停滯不前。1999年，寶潔股票市值縮水一半，同行的競(jìng)爭(zhēng)使寶潔丟掉了超過一半的市場(chǎng)占有份額［21］。寶潔發(fā)現(xiàn)全球的形勢(shì)已經(jīng)變了，很多新產(chǎn)品開發(fā)正逐漸變成由一些小型或中型的企業(yè)來完成。企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)開始對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)外包、組織合作表現(xiàn)出了興趣，甚至個(gè)人都在出售自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在信息爆炸的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)必須借助內(nèi)部和外部資源，打破傳統(tǒng)禁錮，沖破創(chuàng)意瓶頸，善于利用企業(yè)外部豐富的創(chuàng)新資源來做新產(chǎn)品開發(fā)。寶潔明白過去的模式不可能再幫助他們保持高水平的收入增長(zhǎng)了。于是2000年，新任CEO雷富利提出調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)模式，2010年實(shí)現(xiàn)50%的創(chuàng)新想法來自公司外部，即一半的新產(chǎn)品來自于寶潔自己的實(shí)驗(yàn)室，剩下的一半則來自于寶潔公司外部。2001年寶潔在研發(fā)部旗下建立“聯(lián)系與發(fā)展”部門，幾年之后，創(chuàng)新成功率從35%提高到了60%，創(chuàng)新成本卻下降了20%［22］。寶潔公司采取外包的新產(chǎn)品開發(fā)模式，與哥倫比亞大學(xué)、杜克大學(xué)、聯(lián)合利華等500多個(gè)高校、供應(yīng)商、制造商甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持聯(lián)系，將部分業(yè)務(wù)外包出去，提高新產(chǎn)品開發(fā)的效率［23］。通過外包實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有效分散投資風(fēng)險(xiǎn)、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，實(shí)現(xiàn)收益的提高。寶潔意識(shí)到眾包式新產(chǎn)品開發(fā)“成長(zhǎng)與投資不足”會(huì)影響新產(chǎn)品開發(fā)效率和成功率，及時(shí)采取眾包方式開展研發(fā)。利用互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)邊界延伸至外部技術(shù)人員、消費(fèi)者、粉絲等大眾群體，充分發(fā)揮每個(gè)人的智慧和力量。寶潔將新產(chǎn)品開發(fā)中企業(yè)員工解決不了的問題在“創(chuàng)新中心”網(wǎng)站上，該網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)由14萬名科學(xué)家組成，寶潔對(duì)問題“解決者”給予一定的報(bào)酬做為激勵(lì)，使得“創(chuàng)意池”得以擴(kuò)大。2007年8月22日，寶潔推出了自己的英文聯(lián)發(fā)網(wǎng)站，主要由“創(chuàng)新資產(chǎn)列表”和“需求列表”兩個(gè)欄目組成，2009年建立中文、日文網(wǎng)站。寶潔通過出售自己的專利從中獲利，也使未用到的好創(chuàng)意得到實(shí)現(xiàn)價(jià)值。寶潔也開展調(diào)研、討論等將篩選的需求公布于網(wǎng)站尋找解決辦法，30%的問題會(huì)在三周內(nèi)得到解決。寶潔采用新產(chǎn)品開發(fā)眾包模式成功開發(fā)了很多新產(chǎn)品，如寶潔從獨(dú)立發(fā)明人手里收購來一種產(chǎn)品技術(shù)，推出世界第一種加干燥劑的織物柔順劑“幫絲”。通過在“創(chuàng)意集市”購買一個(gè)發(fā)明者的電動(dòng)牙刷SpinBrush，寶潔沒花很多時(shí)間和金錢，卻開發(fā)出一款便宜好用的明星產(chǎn)品。寶潔公司采用內(nèi)包式新產(chǎn)品開發(fā)模式，提升了自主研發(fā)能力。在新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)臃腫的情況下，寶潔以其強(qiáng)大的實(shí)力實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制的改善、管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化，維持了新產(chǎn)品市場(chǎng)份額。企業(yè)進(jìn)入成熟階段，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制完善的情況下仍存在嚴(yán)重的“成長(zhǎng)極限”問題時(shí)，寶潔及時(shí)發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)需求和時(shí)代變化，通過“外包”、“眾包”實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變，借助外部力量走出了“閉門造車”的困境。

篇8

中圖分類號(hào)：F273.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一p文獻(xiàn)回顧

新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效長(zhǎng)久以來一直備受關(guān)注，不斷推出新產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)經(jīng)久不衰的武器之一。在新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的眾多驅(qū)動(dòng)因素中，由于其重要性和管理可控性，產(chǎn)品創(chuàng)新性和產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度一直備受關(guān)注。張婧[1]（2010） 在研究中指出產(chǎn)品創(chuàng)新性對(duì)制造型企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的影響顯著為正，且均高于以前文獻(xiàn)研究的一般水平。廖勇海[2] （2015）利用Meta 分析方法，通過雙變量相關(guān)性分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新性對(duì)新產(chǎn)品績(jī)效有直接的正向影響?？祖肹3]（2013）在文獻(xiàn)研究基礎(chǔ)上，采用結(jié)構(gòu)方程模型探討了新產(chǎn)品上市速度和新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的關(guān)系，研究結(jié)果表明，產(chǎn)品上市速度對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效有顯著的提升作用。Woojung chang 和Steven A.Taylor[4]（2016）的研究發(fā)現(xiàn)，顧客參與可以通過加快產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度提升新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效，但新產(chǎn)品創(chuàng)新性和新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間無顯著相關(guān)關(guān)系。Haisu Zhang（2015）[5]通過對(duì)前人文獻(xiàn)的總結(jié)，在他的研究中指出產(chǎn)品創(chuàng)新性和產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度均對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效有正向的影響，并通過結(jié)構(gòu)方程模型驗(yàn)證了這一結(jié)論。由此可見，目前學(xué)者們關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新性與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的關(guān)系尚未形成統(tǒng)一的結(jié)論。

根據(jù)創(chuàng)新的新穎度不同可以將新產(chǎn)品創(chuàng)新類型分為漸進(jìn)式創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新[6]，漸進(jìn)式創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)的改進(jìn)和完善，是指持續(xù)的不斷積累的局部或改良性創(chuàng)新活動(dòng)。突破式創(chuàng)新是在與現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)資源幾乎完全不同的新技術(shù)和知識(shí)資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)可能產(chǎn)生替代性的破壞效果，甚至徹底顛覆已有產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)理念。把創(chuàng)新類型作為調(diào)節(jié)變量的學(xué)者很多。姚山季[11]p陶曉波[12]均發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新類型在顧客參與新產(chǎn)品開發(fā)與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效間的關(guān)系起調(diào)節(jié)作用。

已有研究成果為后續(xù)研究提供了重要的理論基礎(chǔ)，然而上述研究只考慮了產(chǎn)品創(chuàng)新性p產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的影響，故存在結(jié)論不一致的情況[1][4]。通過對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的研究總結(jié)，我認(rèn)為造成結(jié)論不一致的原因是忽略了產(chǎn)品創(chuàng)新類型對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新性p產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度和新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。綜上所述，本文依托新產(chǎn)品創(chuàng)新性p產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度和新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的理論基礎(chǔ)，分析三者之間的關(guān)系，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新類型對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新性p產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度和新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，見圖1。

二p研究假設(shè)的提出

產(chǎn)品創(chuàng)新性指產(chǎn)品異于競(jìng)爭(zhēng)性替代品的程度[7]。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論來講，創(chuàng)新性產(chǎn)品由于其優(yōu)越性、獨(dú)特性和新穎性的差異化特征，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[2]，公司在這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中獲利，表明了產(chǎn)品創(chuàng)新性與產(chǎn)品績(jī)效間有顯著的正向關(guān)系，這也被大多數(shù)研究所證實(shí)[1][2]。但Woojung chang 和Steven A.Tayl or[4]（2016）的研究證明產(chǎn)品的創(chuàng)新性與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間無顯著相關(guān)關(guān)系。對(duì)此，我們提出假設(shè)（1）當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為漸進(jìn)式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新性與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效正相關(guān)；（2）當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為突破式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新性與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效負(fù)相關(guān)。

新產(chǎn)品開發(fā)速度指企業(yè)將想法從概念轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)產(chǎn)品的速度，它衡量企業(yè)迅速完成新產(chǎn)品開發(fā)過程的能力[8]。新產(chǎn)品開發(fā)速度能幫助企業(yè)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，制訂產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，取得市場(chǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)?？祖肹9]等的研究得出新產(chǎn)品上市速度對(duì)企業(yè)績(jī)效有顯著的提升作用，Woojung chang和Steven A.Taylor[4]（2016）的研究也證明了顧客參與可以通過加快產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度提升新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效。以上研究均證明了產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度會(huì)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效產(chǎn)生正向影響。但尚未有學(xué)者指出產(chǎn)品創(chuàng)新類型會(huì)對(duì)產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的關(guān)系產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用。對(duì)此，本文提出假設(shè)（3）當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為漸進(jìn)式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新類型會(huì)增強(qiáng)產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的正相關(guān)關(guān)系；（4）當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為突破式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新類型會(huì)減弱產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的正相關(guān)關(guān)系。

三p論文的理論模型分析

根據(jù)調(diào)節(jié)定向理論[10]，產(chǎn)品的創(chuàng)新性越高，顧客感知風(fēng)險(xiǎn)越大，會(huì)導(dǎo)致顧客減少對(duì)新產(chǎn)品的購買。因此，本文認(rèn)為創(chuàng)新類型對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新性和新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效間的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用。漸進(jìn)式創(chuàng)新是較低層次的創(chuàng)新，是在現(xiàn)有需求的基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或技術(shù)進(jìn)行的微小改進(jìn)或過程創(chuàng)新，例如：產(chǎn)品線的延伸、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的改進(jìn)。企業(yè)的漸進(jìn)性產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)所面臨的技術(shù)需求、商業(yè)環(huán)境及生產(chǎn)過程相同[11] ，它是建立在已有的知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)之上， 市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求也較為穩(wěn)定。具備漸進(jìn)式創(chuàng)新能力的企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，不會(huì)顯著改變顧客先前已經(jīng)形成的產(chǎn)品知識(shí)[12]，也因此能夠使顧客對(duì)于新產(chǎn)品需求和期望始終保持在一個(gè)穩(wěn)定水平，進(jìn)而降低對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)在認(rèn)識(shí)上的不確定性。因此，對(duì)于漸進(jìn)式創(chuàng)新，顧客感知風(fēng)險(xiǎn)較小，產(chǎn)品創(chuàng)新性與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效正相關(guān)。同樣，因?yàn)闈u進(jìn)式創(chuàng)新是對(duì)原有產(chǎn)品的部分或局部變革，技術(shù)水平低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易模仿。所以產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度越快越好，此時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)比作為跟隨者的企業(yè)獲得更大的利潤(rùn)。這是因?yàn)椋阂环矫?，先進(jìn)入者能獲得更大的市場(chǎng)份額，此時(shí)，行業(yè)中只有一家生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)，隨著后期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，利潤(rùn)逐漸被攤薄。另一方面，先進(jìn)入該市場(chǎng)的企業(yè)聲譽(yù)較好，容易獲得消費(fèi)者的信賴和支持。故而，我們認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為漸進(jìn)式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新類型會(huì)增強(qiáng)產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的正相關(guān)關(guān)系。

突破式創(chuàng)新通常不是為了滿足目前市場(chǎng)上的需求，而是為了滿足潛在的需求或創(chuàng)造出新的需求，并且顯著改變消費(fèi)者的消費(fèi)模式。突破式產(chǎn)品創(chuàng)新包含著高度風(fēng)險(xiǎn)， 創(chuàng)新活動(dòng)所依賴的技術(shù)和市場(chǎng)基礎(chǔ)等可能處于開發(fā)階段或根本不存在，開發(fā)出的新產(chǎn)品對(duì)顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言是全新的， 市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求存在著高度復(fù)雜性和不確定性[11]。具備突破式創(chuàng)新能力的企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，通常都經(jīng)歷了對(duì)原有產(chǎn)品知識(shí)的瓦解和重塑，使顧客在急速改變的產(chǎn)品面前無所適從，增加了顧客對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)認(rèn)識(shí)的不確定性[12]。由于顧客對(duì)于采用突破式創(chuàng)新的產(chǎn)品感知風(fēng)險(xiǎn)大，所以他們從產(chǎn)品上市到購買產(chǎn)品需要較長(zhǎng)的時(shí)間。在這段時(shí)間，一方面因?yàn)橘Y金回收慢，會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求的高度復(fù)雜性和不確定性，新產(chǎn)品可能難以被市場(chǎng)接受或者即使市場(chǎng)接受了新產(chǎn)品，產(chǎn)品從研發(fā)到上市，從上市到被消費(fèi)者廣泛認(rèn)可也需要很長(zhǎng)時(shí)間。由于目前衡量新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的指標(biāo)均為短期指標(biāo)[1]-[4]，[11]-[12]，所以我們認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為突破式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新性與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效負(fù)相關(guān)。同樣，由于突破式創(chuàng)新是對(duì)原有技術(shù)p流程的重大變革，不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。此時(shí)，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效的關(guān)系要弱于當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為漸進(jìn)式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的正相關(guān)關(guān)系。

四p結(jié)論及建議

通過上述分析可知，產(chǎn)品創(chuàng)新類型對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新性p產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度和新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效間關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用。當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為漸進(jìn)式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新性與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效正相關(guān)；當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為漸進(jìn)式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新類型會(huì)增強(qiáng)產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為突破式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新性與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效負(fù)相關(guān)；當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新類型為突破式創(chuàng)新時(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)新類型會(huì)減弱產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效之間的正相關(guān)關(guān)系。

因此，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，有針對(duì)性的選擇合適的營(yíng)銷方式，當(dāng)企業(yè)選擇漸進(jìn)式創(chuàng)新時(shí)，由于產(chǎn)品的創(chuàng)新性較低且容易模仿，企業(yè)應(yīng)該通過加快產(chǎn)品上市的速度來盈利。此時(shí)企業(yè)適合采用市場(chǎng)滲透定價(jià)法，以一個(gè)較低的產(chǎn)品價(jià)格打入市場(chǎng)，在短期內(nèi)占領(lǐng)市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)選擇突破式創(chuàng)新時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)品本身的技術(shù)含量高且被消費(fèi)者接受的周期長(zhǎng)，故而產(chǎn)品上市速度不再是最重要的因素，企業(yè)無須著急推出產(chǎn)品。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新性和產(chǎn)品的宣傳推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張婧，段艷玲.我國(guó)制造型企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向?qū)π庐a(chǎn)品績(jī)效影響的實(shí)證研究[J].戰(zhàn)略管理，2010，13（1）：81- 89.

[2] 廖勇海，劉益，賈興平.基于Meta 視角的市場(chǎng)導(dǎo)向、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新產(chǎn)品績(jī)效關(guān)系研究[J].研究與發(fā)展管理，2015，27（3）：105- 113

[3] 孔婷，孫林巖，馮泰.客戶導(dǎo)向、新產(chǎn)品上市速度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究[J].市場(chǎng)營(yíng)銷，2013，16（5）：90- 99.

[4] Woojung Chang，Steven A.Taylor.The effectiveness of customer participation in new product development：a Meta- Analysis，Journal of Marketing[J]. 2016，47- 64

[5] Haisu Zhang，F(xiàn)angWu，Anna Shaojie Cui，Balancing market exploration and market exploitation in product innovation： A contingency perspective，Journal of Marketing[J].2015（4）：297- 308.

[6] 林筠， 何婕.企業(yè)智力資本對(duì)漸進(jìn)式和根本性技術(shù)創(chuàng)新影響的路徑探究[J].研究與發(fā)展管理，2011（23）：1，90-99.

[7] 韓德昌，關(guān)凱瀛.跨功能單位合作、新產(chǎn)品創(chuàng)新性與上市速度的實(shí)證研究[J].科學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2012，33（3）：130- 139.

[8] Chen J，Reilly R R，Lynn G S，The impacts of speedto- market on new product success： T he moderating effects of uncertainty，IEEE Transactions on Engineering Management[J].2005，52（ 2）：199- 212.

[9] 孔婷，孫林巖，馮泰.營(yíng)銷-制造整合與新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效關(guān)系實(shí)證研究[J].科技進(jìn)步與決策，2014，31（22）：106- 111.

篇9

雖然國(guó)內(nèi)光纖光纜企業(yè)與國(guó)際知名企業(yè)的技術(shù)差異已經(jīng)逐步縮小，而且國(guó)內(nèi)一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)也已經(jīng)開始逐步重視對(duì)研發(fā)管理，但是均處于探索的初級(jí)階段，對(duì)于如何建立一套高效的研發(fā)管理體系還不是很清楚，需要進(jìn)一步探索。

（一）光纖光纜企業(yè)研發(fā)管理存在的問題

目前存在的問題主要分析為以下幾個(gè)方面：第一，光纖光纜行業(yè)雖然屬于制造業(yè)，但是隨著市場(chǎng)的變化也需要不斷的進(jìn)行創(chuàng)新，很多企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)并沒有一個(gè)特定的市場(chǎng)或應(yīng)用方向，只是為了開發(fā)新產(chǎn)品而開發(fā)新產(chǎn)品，這樣導(dǎo)致開發(fā)的產(chǎn)品并不能夠很好的滿足客戶的需求，導(dǎo)致花費(fèi)了大量資金研發(fā)的產(chǎn)品沒有市場(chǎng)，造成研發(fā)資金的浪費(fèi)。第二，許多光纖光纜企業(yè)存在側(cè)重于營(yíng)銷，輕創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念，不能很好的將二者平衡，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)走下坡路。第三，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)往往定位為研發(fā)部門的事情，其他的部門只是幫助研發(fā)部門做事情，一個(gè)新產(chǎn)品能否最終走向市場(chǎng)，成功與否，考核的也是技術(shù)部門。第四，以犧牲質(zhì)量為代價(jià)趕進(jìn)度，相信結(jié)果，不相信過程管理決定產(chǎn)品的質(zhì)量。第五，公司層面缺乏行之有效的績(jī)效管理體系，沒有人對(duì)新開發(fā)的產(chǎn)品市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。

（二）中國(guó)光纖光纜企業(yè)研發(fā)管理解決方案

針對(duì)以上普遍的問題，我們首先要建立理性、平實(shí)的新產(chǎn)品開發(fā)管理觀，華為總裁任正非說過“只有建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)才得以積累和傳承，我們才能真正實(shí)現(xiàn)站在巨人肩膀上的進(jìn)步”。因此有必要按照IPD的管理模式解決以上問題。主要有以下三個(gè)方面：

第一，企業(yè)要開發(fā)的是新產(chǎn)品包，而不僅僅是新產(chǎn)品。我們開發(fā)的光纜產(chǎn)品往往目的往往更關(guān)注的是如何使光纜的機(jī)械性能和環(huán)境性能更加優(yōu)異，但站在客戶的立場(chǎng)上，客戶關(guān)心的不止這些，還有光纜產(chǎn)品的價(jià)格、易用性、生命周期成本等因素。IPD思想中從8個(gè)方面對(duì)客戶需求進(jìn)行分析，包括價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保用性、生命周期成本、社會(huì)影響等。我們要取得市場(chǎng)的成功，必須了解客戶的需求，研發(fā)的是產(chǎn)品包，而不僅僅是產(chǎn)品的樣品本身。因?yàn)榭蛻糍徺I產(chǎn)品時(shí)，關(guān)心的不僅僅是功能和性能。

第二，新產(chǎn)品開發(fā)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向。在充分的市場(chǎng)調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。在產(chǎn)品開發(fā)之前，需要實(shí)施市場(chǎng)環(huán)境分析、需求分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)定位等市場(chǎng)活動(dòng)；在產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶為中心的設(shè)計(jì)理念。

第三，新產(chǎn)品開發(fā)需要多部門合作。新產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)部門的工作，也是公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門相互合作才能完成的工作，包括市場(chǎng)營(yíng)銷體系、研發(fā)體系、供應(yīng)鏈體系、財(cái)務(wù)體系、質(zhì)量管理體系，聯(lián)合進(jìn)行開發(fā)，在產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的帶領(lǐng)下以團(tuán)隊(duì)形式共同工作以保證研發(fā)的順利進(jìn)行。

二、IPD管理模式的核心思想及流程概述

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、概念與方法，IPD作為一套企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理體系，包括以下核心思想：

（1）新產(chǎn)品開發(fā)是投資行為。要從投資的角度看待新產(chǎn)品開發(fā)，強(qiáng)調(diào)用投資的理念和方法管理新產(chǎn)品的開發(fā)工作，主要是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行投資組合分析和管理，以及在新產(chǎn)品開發(fā)過程中進(jìn)行投資決策和評(píng)審，做有價(jià)值的產(chǎn)品、投資市場(chǎng)目標(biāo)成功的新產(chǎn)品。

（2）基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。在充分的市場(chǎng)分析及規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，在新產(chǎn)品進(jìn)入開發(fā)流程之前，需要實(shí)施市場(chǎng)管理流程，充分開展需求分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)定位等市場(chǎng)管理活動(dòng)。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶為中心的設(shè)計(jì)。

（3）技術(shù)研發(fā)與新產(chǎn)品開發(fā)相分離。技術(shù)研發(fā)與新產(chǎn)品開發(fā)分離，關(guān)鍵的技術(shù)和技術(shù)平臺(tái)需要在新產(chǎn)品開發(fā)之前由專門的團(tuán)隊(duì)研發(fā)出來并實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化，降低新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期、提高項(xiàng)目可控性，有利于技術(shù)的突破和進(jìn)步。

（4）跨部門團(tuán)隊(duì)。實(shí)施大項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在公司層面跨部門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的決策、規(guī)劃和新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施工作，依據(jù)跨部門流程，通過協(xié)同的方式開展工作，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策高效。

（5）結(jié)構(gòu)化的并行研發(fā)流程。建立結(jié)構(gòu)合理、定義清楚、“端到端”跨部門的研發(fā)流程。新產(chǎn)品開發(fā)的各項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)和職能活動(dòng)并行作業(yè)，各方面的人員在一開始就參與進(jìn)來，縮短研發(fā)周期，保證實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品業(yè)務(wù)的目標(biāo)。

（6）基于矩陣模式建立公司績(jī)效管理機(jī)制。由原來職能模式下縱向的單一績(jī)效管理模式，轉(zhuǎn)向基于縱橫網(wǎng)絡(luò)狀績(jī)效管理。在IPD管理模式下，團(tuán)隊(duì)工作模式是完成業(yè)務(wù)工作的主要方式，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是由團(tuán)隊(duì)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、各部門人員組建而成的，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理具有績(jī)效管理權(quán)力。

IPD流程是一種集成了幾種主要要素，分為6個(gè)階段，包括概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)和驗(yàn)證階段、驗(yàn)證和認(rèn)證階段、階段和生命周期管理階段，各個(gè)階段都有推出評(píng)審點(diǎn)的產(chǎn)品開發(fā)流程，第一次評(píng)審是在項(xiàng)目立項(xiàng)之前進(jìn)行評(píng)審，第二次評(píng)審在概念階段后的概念決策評(píng)審，第三次評(píng)審是在計(jì)劃階段后的計(jì)劃決策評(píng)審，第四次評(píng)審是在開發(fā)和驗(yàn)證階段的可獲得性決策評(píng)審。所有的評(píng)審均由公司的投資決策評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審。新產(chǎn)品開發(fā)流程概況如圖1所示：

概念階段的目的是在市場(chǎng)、產(chǎn)品線戰(zhàn)略和研發(fā)之間就確定的產(chǎn)品包達(dá)成一致；計(jì)劃階段的目的是對(duì)產(chǎn)品包做出明確的定義，包括對(duì)成本、銷量、收入、日期的承諾；開發(fā)階段的目的是執(zhí)行通過審批的最終產(chǎn)品包建議中所定義的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，制造計(jì)劃和營(yíng)銷計(jì)劃；驗(yàn)證和認(rèn)證階段的目的是完成測(cè)試、驗(yàn)證產(chǎn)品、最終的規(guī)格和相關(guān)文檔，已驗(yàn)證制造和市場(chǎng)的準(zhǔn)備情況；階段的目的是使產(chǎn)品按時(shí)、按量達(dá)到要求。

三、IPD理念在光纖光纜企業(yè)中的應(yīng)用

光纖光纜企業(yè)主要生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)用于光通信領(lǐng)域，用來滿足各類應(yīng)用場(chǎng)景。目前企業(yè)在研發(fā)光纖光纜產(chǎn)品時(shí)走了許多彎路，比如有些研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)主要是來自研發(fā)人員的一個(gè)想法和創(chuàng)意，而非市場(chǎng)需求，當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)出來時(shí)才發(fā)現(xiàn)根本沒有競(jìng)爭(zhēng)力。為了提高企業(yè)的研發(fā)效率，嘗試將IPD理念導(dǎo)入到企業(yè)的研發(fā)管理中。運(yùn)用IPD理念進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，主要包括建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的開發(fā)準(zhǔn)則、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行跨部門的合作、建立并行作業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程三方面。

（一）建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的開發(fā)準(zhǔn)則

近年來，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，我們企業(yè)每年也推出多項(xiàng)新產(chǎn)品，但許多光纜產(chǎn)品都是技術(shù)人員通過本部門人員討論決策并進(jìn)行立項(xiàng)的新產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品有先進(jìn)的技術(shù)和良好的性能，但是客戶不需要，最終竹籃打水一場(chǎng)空。因?yàn)槠髽I(yè)不是國(guó)家資助的研究機(jī)構(gòu)，企業(yè)生存的理由是滿足客戶的需求。IPD倡導(dǎo)加強(qiáng)市場(chǎng)部門建設(shè)，加強(qiáng)客戶需求的搜集、分析和傳遞工作，并專門設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)主管，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的搜集和整理。此外技術(shù)人員也應(yīng)該與市場(chǎng)人員一同直接、密切的接觸客戶，真正做到以客戶為中心。在開發(fā)過程中不僅要完成技術(shù)領(lǐng)域相關(guān)開發(fā)工作，還要完成市場(chǎng)、銷售、制造、服務(wù)、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域的工作，同時(shí)在前期做好充分的市場(chǎng)需求分析和定義工作，而且是從客戶角度完成的。

（二）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行跨部門的合作

通常情況下，產(chǎn)品通過立項(xiàng)后需要進(jìn)行研發(fā)，研發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度決定于各個(gè)部門的相互配合，現(xiàn)代企業(yè)中成功的做法就是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，需要成員來自不同的部門，如營(yíng)銷部門、研發(fā)部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)備部門、質(zhì)量部門等，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要由一個(gè)具有一定任職資格的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。公司也要為這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了績(jī)效管理目標(biāo)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性，保證新產(chǎn)品的成功開發(fā)。

例如以我們開發(fā)的分支光纜為例，通過市場(chǎng)人員的前期調(diào)研，進(jìn)行產(chǎn)品的立項(xiàng)，同時(shí)從包括技術(shù)部、采購部、設(shè)備部、制造部、質(zhì)保部各個(gè)部門抽調(diào)人員成立項(xiàng)目組，由公司評(píng)審委員會(huì)授權(quán)的PDT經(jīng)理作為整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)部門人員進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、模具設(shè)計(jì)及工藝參數(shù)的確認(rèn)，并確定材料需求，采購部門人員針對(duì)所需材料進(jìn)行購買（包括藍(lán)色、橙色低煙無鹵阻燃材料，阻水帶，尼龍，芳綸，撕裂繩等材料），設(shè)備部門人員針對(duì)研發(fā)所需要的設(shè)備條件進(jìn)行設(shè)備的改造（包括繞包機(jī)及撕裂繩放線架的調(diào)試），制造部根據(jù)研發(fā)進(jìn)度進(jìn)行排產(chǎn)試制，研發(fā)產(chǎn)品是否合格由質(zhì)保部人員進(jìn)行把控（包括光纖衰減性能、機(jī)械性能及環(huán)境性能的測(cè)試）。最終，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)部門人員的配合，保證項(xiàng)目進(jìn)度能夠順利進(jìn)行。

（三）建立并行作業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程

篇10

我國(guó)是一個(gè)中小企業(yè)眾多的國(guó)家，中小企業(yè)占全部企業(yè)數(shù)的99%以上。它們的存在及健康發(fā)展對(duì)于繁榮我國(guó)經(jīng)濟(jì)、抑制大企業(yè)不正當(dāng)壟斷、保護(hù)市場(chǎng)的有效競(jìng)爭(zhēng)及提供就業(yè)方面有著不可替代的作用。隨著日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，產(chǎn)品創(chuàng)新成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)甚至是生存權(quán)力的關(guān)鍵。而產(chǎn)品創(chuàng)新具有高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的特點(diǎn)，失敗機(jī)率很高，許多創(chuàng)新項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵原因在于創(chuàng)新項(xiàng)目選擇本身就是錯(cuò)誤的，要么是沒有市場(chǎng)需求的項(xiàng)目，要么是不適合企業(yè)開發(fā)的項(xiàng)目。中小企業(yè)因其自身特點(diǎn)，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面也有著與大企業(yè)不同的影響因素及控制對(duì)策。

一、產(chǎn)品創(chuàng)新

美國(guó)西北大學(xué)科特勒博士認(rèn)為，現(xiàn)代產(chǎn)品包括核心、形式、附加三個(gè)層次，它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體。因此，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新是建立在產(chǎn)品整體概念基礎(chǔ)上的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的系統(tǒng)工程。從單個(gè)項(xiàng)目看，它表現(xiàn)為產(chǎn)品某項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)參數(shù)質(zhì)和量的突破與提高，包括新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品改進(jìn)；從整體考察，它貫穿產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計(jì)、試制、營(yíng)銷全過程，是功能創(chuàng)新、形式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新多維交織的組合創(chuàng)新。

二、中小企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的特點(diǎn)

中小企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面發(fā)揮著重要作用，其在數(shù)量上不僅占有相當(dāng)份額，水平上也不亞于許多大企業(yè)，許多現(xiàn)在的大企業(yè)都是由當(dāng)年的小企業(yè)由創(chuàng)新走上發(fā)展壯大之路的。中小企業(yè)由于其規(guī)模小、資金少、經(jīng)營(yíng)靈活等特點(diǎn)，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面表現(xiàn)出自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)：

1.技術(shù)轉(zhuǎn)換成本低，產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)向靈活。中小企業(yè)技術(shù)積累少、技術(shù)水平低、單位產(chǎn)品的資產(chǎn)占有量小等劣勢(shì)在轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，使得中小企業(yè)更傾向于抓住創(chuàng)新機(jī)會(huì)進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新。

2.中小企業(yè)因其企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，專業(yè)化分工水平低、程序化規(guī)范化水平低、創(chuàng)新管理及激勵(lì)更為有效快捷等原因，更易于把握創(chuàng)新信息、開展產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)。

3.資料表明，小企業(yè)比大企業(yè)更適于進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移活動(dòng)，因而技術(shù)轉(zhuǎn)移在中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中有著更為重要的地位。

然而，中小企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)所面臨的種種不利因素卻是更為主要的。

(1)資金來源不足。資金不足已成為制約中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這里的原因是多方面的，包括自有資金少；融資渠道少，資金成本高；企業(yè)自身信用水平低，借款困難；我國(guó)資本市場(chǎng)不完善等原因。

(2)技術(shù)水平低、人才缺乏、信息滯后。除了部分高科技產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)外，絕大部分中小企業(yè)普遍都在技術(shù)、人才、信息等方面處于不利的狀況。

(3)管理水平落后。我國(guó)中小企業(yè)中占多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)大多是由個(gè)體或家庭企業(yè)發(fā)展起來的，相當(dāng)一部分中小企業(yè)不同程度的存在家族式管理或家長(zhǎng)式作風(fēng)，與大型企業(yè)現(xiàn)代化的管理理念相差甚遠(yuǎn)，管理手段簡(jiǎn)單落后。

(4)技術(shù)設(shè)備落后、創(chuàng)新意識(shí)薄弱。我國(guó)多數(shù)中小企業(yè)的技術(shù)設(shè)備陳舊落后，有很多是從大企業(yè)淘汰下來的，生產(chǎn)產(chǎn)品多為勞動(dòng)密集型，技術(shù)含量和附加值低。滿足于模仿或仿制大企業(yè)或知名品牌產(chǎn)品，創(chuàng)新意識(shí)薄弱。

三、企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的影響因素

影響企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的因素是復(fù)雜多變的，不僅涉及到產(chǎn)品自身所涵蓋的諸如技術(shù)、市場(chǎng)等因素。而且這些因素與選擇過程中的企業(yè)外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起，形成一個(gè)紛繁蕪雜、龐大的影響空間。

加拿大Robert?Cooper和Elko K leischmid（1996）認(rèn)為，從公司角度看對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)至關(guān)重要的四個(gè)因素是:1.高質(zhì)量的新產(chǎn)品開發(fā)過程;2.明確的創(chuàng)新產(chǎn)品戰(zhàn)略;3.充足的人財(cái)物資源;4.適宜的R&D支出；Von Hippel(1998)認(rèn)為;“非常明了的是，越來越多的產(chǎn)品創(chuàng)新是由市場(chǎng)信息與技術(shù)信息共同作用的結(jié)果”。Makoto Takayama & Chihiro Watanabe(2002)將產(chǎn)品創(chuàng)新過程分為四個(gè)階段：資料調(diào)查階段，發(fā)現(xiàn)及研究階段，開發(fā)階段，市場(chǎng)營(yíng)銷階段，并說明了各階段相關(guān)的影響因素。Montoya-Weiss和Calantone認(rèn)為四個(gè)方面的因素最為關(guān)鍵:1.戰(zhàn)略因素;2.開發(fā)過程因素;3.市場(chǎng)環(huán)境因素;4.組織因素。胡樹華（1996）在《新產(chǎn)品開發(fā)成敗的影響因素調(diào)查報(bào)告》中認(rèn)為使新產(chǎn)品成功的影響因素主要有：產(chǎn)品質(zhì)量、能較好地滿足用戶需要、研究與開發(fā)能力、了解市場(chǎng)規(guī)模等。

四、中小企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新影響因素及其控制對(duì)策

1.中小企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新影響因素。根據(jù)前面分析，對(duì)中小企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新具有影響作用的，除了一些與大企業(yè)共有的因素如新產(chǎn)品開發(fā)過程、市場(chǎng)環(huán)境、創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)水平等外，還有一些因中小企業(yè)自身特點(diǎn)而產(chǎn)生影響要素，這是我們更為關(guān)注的。綜合起來講，對(duì)中小企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新有較大影響作用的因素大致有以下幾點(diǎn)：

(1)國(guó)家有關(guān)的政策法規(guī)。在我國(guó)，中小企業(yè)由于規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低等原因，使得中小企業(yè)更容易受政府相關(guān)政策的左右。我國(guó)政府職能在某些方面對(duì)企業(yè)行為的“越權(quán)”也是不爭(zhēng)的事實(shí)，政府過多的干涉反映在產(chǎn)品創(chuàng)新上，表現(xiàn)為創(chuàng)新產(chǎn)品的政策性與跟風(fēng)性。這其中當(dāng)然有利有弊，有利的是，追隨國(guó)家政策可以享受到國(guó)家的一些優(yōu)惠政策，利于產(chǎn)品開發(fā)與企業(yè)發(fā)展。不利的是，盲目跟風(fēng)可能會(huì)使企業(yè)背離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，走上歧途；也可能由于國(guó)家政策的不穩(wěn)定性導(dǎo)致創(chuàng)新的最后失敗。

(2)創(chuàng)新產(chǎn)品擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。按照波特（M.E.Porter，1980）的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量：潛存的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)?？偟膩碇v產(chǎn)業(yè)環(huán)境包括幾個(gè)方面，①競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，也就是指波特上述的觀點(diǎn)中五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的態(tài)勢(shì)如何;②產(chǎn)業(yè)技術(shù)因素，就是指創(chuàng)新產(chǎn)品擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的技術(shù)所處的狀態(tài)，是處于發(fā)現(xiàn)階段、發(fā)展階段、成熟階段還是衰落階段;③市場(chǎng)集中度。就某―產(chǎn)業(yè)域中的特定企業(yè)而言，市場(chǎng)集中度所反映的是企業(yè)所處市場(chǎng)的壟斷程度的大小;④進(jìn)入壁壘。當(dāng)創(chuàng)新產(chǎn)品擬進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)，可能會(huì)遇到由資金、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道以及專利產(chǎn)品技術(shù)、獨(dú)占資源、占據(jù)市場(chǎng)有利位置、政府補(bǔ)貼等所形成的進(jìn)入壁壘。

(3)創(chuàng)新產(chǎn)品擬進(jìn)入的市場(chǎng)環(huán)境。市場(chǎng)環(huán)境關(guān)鍵在于對(duì)消費(fèi)者需求及變化的把握，掌握了市場(chǎng)信息，也就掌握了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)認(rèn)為：市場(chǎng)趨于飽和，消費(fèi)者生活方式的持續(xù)變化及其更易受媒體影響的變化，消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的對(duì)新產(chǎn)品的懷疑態(tài)度等是未來新產(chǎn)品開發(fā)困難越來越大的原因。能夠滿足消費(fèi)者的需求，是創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)值在市場(chǎng)上得以實(shí)現(xiàn)的前提條件，創(chuàng)新企業(yè)只有迎合、引導(dǎo)并創(chuàng)造消費(fèi)者需求，創(chuàng)新選擇才有可能獲得成功。

(4)企業(yè)資源。企業(yè)資源主要包括:①企業(yè)技術(shù)積累及開發(fā)能力。從技術(shù)角度而言，影響企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的一是企業(yè)自身的技術(shù)積累和沉淀，二是從外部能得到什么技術(shù)以及兩者的結(jié)合程度。②企業(yè)的綜合財(cái)力物力。企業(yè)的財(cái)力物力的大小在較大程度上決定了企業(yè)承受風(fēng)險(xiǎn)的能力，也影響著企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程。③生產(chǎn)管理能力。美國(guó)學(xué)者羅杰?施羅德認(rèn)為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動(dòng)力和質(zhì)量。企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)。④財(cái)務(wù)能力。如：企業(yè)現(xiàn)有資金實(shí)力及融資能力能否滿足產(chǎn)品創(chuàng)新需要；擬選擇創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)是否會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)鏈條帶來壓力等。

(5)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。從企業(yè)層次角度來講,產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略可定義為:產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其環(huán)境條件和可取得資源的情況,為求得生存和長(zhǎng)期發(fā)展,對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法的總體謀劃。企業(yè)在做創(chuàng)新產(chǎn)品選擇時(shí)不能就單一的產(chǎn)品進(jìn)行資源配置，而必須以總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)品的選擇，必須考慮系列化、全局化的產(chǎn)品安排，從而有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.中小企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新影響因素的相關(guān)控制對(duì)策。(1)制定適合的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，但是不能無組織無目標(biāo)地創(chuàng)新，否則漫無目標(biāo)的創(chuàng)新活動(dòng)既耗費(fèi)資源、擾亂秩序，又容易使組織無所適從，一事無成。事實(shí)上，在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中，戰(zhàn)略應(yīng)是龍頭，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、組織活動(dòng)及生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)是圍繞戰(zhàn)略展開的，產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)也不例外。

有四個(gè)因素將會(huì)對(duì)制定創(chuàng)新產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)生積極作用:①制定創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的總目標(biāo),例如銷售收入、利潤(rùn)等。很多企業(yè)沒有制定明確的開發(fā)目標(biāo)，從而造成項(xiàng)目開發(fā)的隨意性、盲目性。②在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目?jī)?nèi)大力宣傳新產(chǎn)品開發(fā)總目標(biāo)。項(xiàng)目小組工作的目的是為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)讓每個(gè)成員都了解制定的總目標(biāo)和每個(gè)人的分目標(biāo)及其作用。③明確戰(zhàn)略集中的領(lǐng)域，指明新產(chǎn)品的努力方向。④確定新產(chǎn)品開發(fā)的長(zhǎng)期行動(dòng)方向。具有穩(wěn)定的創(chuàng)新產(chǎn)品戰(zhàn)略非常重要,若沒有明確的戰(zhàn)略行動(dòng)方向，為短期利益驅(qū)動(dòng)，將使項(xiàng)目開發(fā)不具有可持續(xù)性。

(2)廣泛調(diào)研，拓寬信息渠道，及時(shí)掌握有用信息。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)指出:“一公司有關(guān)環(huán)境機(jī)會(huì)與問題的信息優(yōu)勢(shì)依賴于其接受其他公司忽略的信息的能力及其對(duì)該信息的反映能力。這一點(diǎn)長(zhǎng)期以來被認(rèn)為是一公司能夠產(chǎn)生策略優(yōu)勢(shì)的信息系統(tǒng)的主要原因。”由此可見，在我們所處于的這樣一個(gè)信息時(shí)代，準(zhǔn)確有效信息的及時(shí)掌握，在任何時(shí)候都是把握先機(jī)的關(guān)鍵。這里的信息不僅是指有關(guān)市場(chǎng)環(huán)境方面的信息，還包括行業(yè)信息、競(jìng)爭(zhēng)信息、技術(shù)信息、需求信息、企業(yè)自身資源信息等所有有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新及企業(yè)態(tài)勢(shì)的一切信息。創(chuàng)新產(chǎn)品選擇過程其實(shí)就是在眾多的信息中選擇的過程。企業(yè)掌握的信息量的多寡，信息質(zhì)量的高低，直接影響著選擇的成敗。

因此，拓寬信息渠道,建立起一個(gè)靈敏高效的信息獲得及反饋系統(tǒng)是十分必要的。企業(yè)的信息獲得及反饋系統(tǒng)，可以以企業(yè)現(xiàn)有的組織體系為依托，輔助于其他相關(guān)的子系統(tǒng)來組成。其主要任務(wù)是沿著企業(yè)組織體系，圍繞企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，收集來自于外部（包括正式與非正式）及各子系統(tǒng)的反饋信息，為新產(chǎn)品開發(fā)提供和儲(chǔ)備充裕的信息資源。

(3)選擇適合中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新方式。由于前文所述的中小企業(yè)資金來源不足，技術(shù)水平低、人才缺乏，信息滯后，管理水平落后，技術(shù)設(shè)備落后，創(chuàng)新意識(shí)薄弱等在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的劣勢(shì)因素，如何在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮中小企業(yè)獨(dú)特自身優(yōu)勢(shì)，是可以通過選擇合適的產(chǎn)品創(chuàng)新途徑得以解決的。

模仿創(chuàng)新是指企業(yè)通過學(xué)習(xí)模仿率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為，引進(jìn)購買或破譯率先者的核心技術(shù)和技術(shù)秘密，并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)完善，進(jìn)一步開發(fā)。模仿創(chuàng)新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力主要得益于模仿創(chuàng)新產(chǎn)品的低成本和低風(fēng)險(xiǎn)，以及能更好地滿足市場(chǎng)需求。①在技術(shù)開發(fā)方面，模仿創(chuàng)新不做開拓探索者，而是做有價(jià)值的新技術(shù)的積極追隨學(xué)習(xí)者。率先創(chuàng)新者必須承擔(dān)大量R&D投入與風(fēng)險(xiǎn)，而模仿創(chuàng)新則可冷靜觀察學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn);②由于模仿創(chuàng)新免除了研究開發(fā)探索的大量投資，也能夠在生產(chǎn)制造等方面投入較多的技術(shù)力量資金，在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、價(jià)格等方面建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn):

[1]傅家驥:技術(shù)創(chuàng)新學(xué)（一）.北京:清華大學(xué)出版社，1998

[2]孫平王 誼:產(chǎn)品創(chuàng)新.成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1998

[3]牛全保:技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與營(yíng)銷對(duì)策.經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯，1999（5）

[4]胡樹華:產(chǎn)品創(chuàng)新管理――產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的功能成本分析.北京:科學(xué)出版社，2000

[5]鄧建成:新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析.北京:化學(xué)工業(yè)出版社出版發(fā)行，2001

[6]楊錫懷冷克平王江:戰(zhàn)略管理（第二版）.北京：高等教育出版社，2004

[7]胡樹華:新產(chǎn)品開發(fā)成敗的影響因素調(diào)查報(bào)告.科學(xué)與社會(huì)，1996（4）