導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目管理內(nèi)涵，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

從20世紀(jì)末開始，以工程項目管理為核心的新型企業(yè)管理體制在我國逐步發(fā)展建立，為企業(yè)建立社會主義現(xiàn)代管理制度并進一步走向市場奠定了堅實基礎(chǔ)。它是企業(yè)經(jīng)營管理機制和項目生產(chǎn)方式的巨大轉(zhuǎn)型和變革，同時也是管理體制上的一次重大突破。這次轉(zhuǎn)型、變革與突破必然要和長期以來形成的舊的習(xí)慣做法、計劃經(jīng)濟觀念和尚未完全轉(zhuǎn)型的宏觀社會環(huán)境相互碰撞。因此，工程項目管理也面臨著一系列的問題亟待解決。本文從工程項目管理中的文化建O層面進行全面分析思考，試圖在工程項目管理中建立并開展項目文化建設(shè)，以此來促進工程項目管理的轉(zhuǎn)型升級，并使之日臻完善。

一、工程項目管理中的文化建設(shè)價值

在工程項目管理中，文化建設(shè)有著巨大的價值和深遠的意義。一方面文化建設(shè)可以高度統(tǒng)一人們的認(rèn)知和思想，這種認(rèn)知和思想的統(tǒng)一是文化建設(shè)的巨大價值所在，也是文化建設(shè)的實際內(nèi)涵體現(xiàn)；另一方面文化建設(shè)還可以打造工程項目管理中的團隊精神，進而通過這種團隊精神來塑造團隊共識的價值觀念。因此，在工程項目管理中，文化建設(shè)作為組織團隊內(nèi)部全體成員共同認(rèn)可的價值觀念和道德準(zhǔn)則，可以對員工的精神追求和行為規(guī)范產(chǎn)生深刻影響，同時也是整個工程項目管理團隊精神的外在表現(xiàn)形式。

文化建設(shè)不僅為工程項目管理指明了發(fā)展方向，而且有效地把團隊成員凝聚到自身所確定的目標(biāo)中來。與此同時，優(yōu)秀的文化理念也可提高團隊的整體形象和品牌聲譽，進而不斷提升團隊品牌的內(nèi)涵及其附加值。文化建設(shè)對于工程項目管理者而言如同一面旗幟，它可以使團隊成員自覺簇擁在其周圍，并不斷吸引更多的人跟進，同時也能對服務(wù)對象和團隊合作伙伴產(chǎn)生巨大的吸引力。這種工程管理文化會產(chǎn)生一種巨大的推力，讓團隊成員有目標(biāo)、有信心、有奔頭。另外，這種工程管理文化存在著一種強大的同化力量，它可以對一些消極的理念產(chǎn)生積極的反作用，通過不斷改造與削弱，使正確理念“一統(tǒng)天下”，使工程項目管理實現(xiàn)平穩(wěn)有序運行。

二、工程項目管理中的文化建設(shè)內(nèi)涵

1、文化建設(shè)的導(dǎo)向功能

工程項目管理中的文化建設(shè)有著積極的導(dǎo)向功能。文化建設(shè)反映著項目管理整體的共同追求、共同利益和共同價值觀，這種強有力的文化建設(shè)，能夠為工程項目主體和團隊每個成員的價值取向和行為取向起到一定的導(dǎo)向作用。工程項目管理中的文化建設(shè)一旦形成，就為工程項目的管理和實施建立起了屬于自身系統(tǒng)的目標(biāo)價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。文化建設(shè)的導(dǎo)向功能，主要是通過企業(yè)管理文化的塑造來引導(dǎo)企業(yè)成員的心理行為，使人們在潛移默化中不斷接受共同的價值理念，進而自愿自覺地把工程項目的目標(biāo)作為自己的目標(biāo)追求來實現(xiàn)。因此，強有力的文化建設(shè)是工程項目管理中的有力工具。

2、文化建設(shè)的凝聚功能

文化建設(shè)可以通過溝通來影響員工的思想，使之形成對工程項目管理目標(biāo)、準(zhǔn)則、觀念的高度認(rèn)同，產(chǎn)生對本職工作的自豪感、成就感和歸屬感，從而使員工個體的集體意識不斷增強，使自己的思想情感和行為模式同工程項目的整體聯(lián)系起來，進而實現(xiàn)文化建設(shè)的凝聚功能。良好的文化建設(shè)使員工與項目管理形成穩(wěn)定的相互依存關(guān)系，進而可以產(chǎn)生一種合力，實現(xiàn)工程項目管理內(nèi)部組織一體化，確保團隊始終朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展前行。

3、文化建設(shè)的激勵功能

文化建設(shè)在工程項目管理中的激勵功能集中體現(xiàn)在信任鼓勵和關(guān)心鼓勵兩個層面。激勵功能是指通過文化建設(shè)，形成一種人人受重視、人人受尊重的良好文化氛圍，以此來激勵員工士氣，使員工自覺地為工程項目的目標(biāo)而奮斗。這種方式可以塑造一種無形的精神驅(qū)動力，使員工為工程項目管理者對他們的鼓勵和要求感到自豪。

4、文化建設(shè)的約束功能

工程項目管理中文化建設(shè)的約束功能是通過制度文化和道德規(guī)范發(fā)生作用的。一方面，對于項目管理中的倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工務(wù)必嚴(yán)格遵守，這是一種無形的、理性的韌性約束；另一方面，工程項目管理中企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度約束作用較為明顯，而且是硬性的、人人平等的，員工都必須遵守。因此，文化建設(shè)的約束功能就為工程項目管理提供了便利和保障。

5、文化建設(shè)的輻射功能

文化建設(shè)不僅在工程項目管理中發(fā)揮著巨大作用，而且還會對整個社會輻射和擴散。文化建設(shè)會對社會產(chǎn)生一種感應(yīng)能力，進而影響社會、服務(wù)社會。在工程項目管理中通過文化建設(shè)，可以實現(xiàn)價值觀念和倫理道德向社會的輻射擴散，通過員工的思想行為體現(xiàn)出來的企業(yè)精神和價值觀念實現(xiàn)社會改良。

三、加強工程項目管理中文化建設(shè)發(fā)展的對策

1、通過管理創(chuàng)新，努力打造獨具特色的團隊文化

文化建設(shè)與項目管理有著密不可分的關(guān)系。文化建設(shè)是在工程項目管理內(nèi)部創(chuàng)新的過程中不斷提煉發(fā)展、概括總結(jié)而形成的必然結(jié)果，它是團隊文化建設(shè)的基礎(chǔ)，同時也是工程項目建設(shè)得以成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在工程建設(shè)項目的管理實施過程中，不能拋開工程管理談文化建設(shè)，更不能拋開文化建設(shè)談工程管理。工程項目管理中的文化建設(shè)，必須要以加強團隊創(chuàng)新和團隊管理作為載體，以客戶需求作為目標(biāo)，以市場發(fā)展作為引擎，以經(jīng)濟效益作為核心，以文化管理作為手段，著力打造獨具特色的團隊文化，提高團隊管理中的文化內(nèi)涵，把團隊管理與文化建設(shè)密切結(jié)合起來，在整個團隊中營造出良好的文化氛圍。

2、做好項目管理與文化建設(shè)的高度結(jié)合

工程項目管理人員是企業(yè)發(fā)展的核心和舵手，代表著企業(yè)發(fā)展的前進方向。作為一名優(yōu)秀的工程項目管理人員，不僅需要自身具備勤奮熱情、博學(xué)聰慧、品格高尚、誠信可靠等條件和素質(zhì)，同時在其管理過程之中，還需做好項目管理與文化建設(shè)的高度結(jié)合。即團隊價值觀要與人力資源管理工作高度結(jié)合，以充分調(diào)動員工的主觀能動性；服務(wù)管理工作要與團隊服務(wù)理念相互結(jié)合，以誠待人，真正做到“用戶至上”的服務(wù)宗旨；團隊經(jīng)營理念要與市場競爭不斷結(jié)合，要大力倡導(dǎo)爭創(chuàng)一流的團隊理念和精神；團隊管理理念要與團隊管理目標(biāo)相結(jié)合，力求做到管理高效規(guī)范；團隊文化建設(shè)要與員工思想認(rèn)知相結(jié)合，一定要在團隊中樹立學(xué)習(xí)創(chuàng)新的理念。

四、結(jié)語

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程項目的建設(shè)管理將不斷得到發(fā)展和變革。企業(yè)如何做好工程項目的文化建設(shè)，是做好工程項目管理的關(guān)鍵，也是決定未來市場價值和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾h(huán)節(jié)。因此，當(dāng)前工程項目管理必須要與時俱進，不斷通過管理創(chuàng)新來促進團隊文化建設(shè)水平的整體發(fā)展提升，同時通過團隊文化建設(shè)不斷推進工程項目管理轉(zhuǎn)型升級，以文化建設(shè)作為發(fā)展契機確保工程項目管理健康長遠發(fā)展。

【參考文獻】

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[2] 周艷玲.關(guān)于中小建筑企業(yè)項目文化建設(shè)的思考[D].南華大學(xué)，2009.

篇2

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

建設(shè)部在《綠色施工導(dǎo)則》中對綠色施工下的定義為:在工程建設(shè)中,在保證質(zhì)量、安全等基本要求的前提下,通過科學(xué)管理和技術(shù)進步,最大限度地節(jié)約資源與減少對環(huán)境負面影響的施工活動,實現(xiàn)四節(jié)一環(huán)保,即節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材和環(huán)境保護?？梢娋G色施工與傳統(tǒng)施工技術(shù)不同。

工程項目作為一個運行主體從計劃、組織，到建設(shè)、收尾的全生命周期過程中，不僅在其內(nèi)部進行各種物質(zhì)、能源的分配和使用；同時，它也對其外部的環(huán)境、社會諸多方面施加著深遠而復(fù)雜的影響。因此，研究項目管理過程中對生態(tài)環(huán)境的影響是當(dāng)前社會研究所面臨的重要課題之一。本文中所研究的綠色項目管理指的就是這樣一種管理過程，它能夠系統(tǒng)性的綜合考慮項目實施全過程中各個環(huán)節(jié)的方方面面，利用生態(tài)學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等跨學(xué)科的知識和現(xiàn)代科技手段，平衡項目建設(shè)與生態(tài)環(huán)境之間的沖突，管理人類活動對生態(tài)環(huán)境的負面影響，最終促進經(jīng)濟、社會和生態(tài)的協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

一、傳統(tǒng)工程項目管理的弊端

傳統(tǒng)的工程項目管理活動中，由于“高投入、高消費、高污染”的生產(chǎn)模式，造成了資源的嚴(yán)重浪費和環(huán)境的嚴(yán)重污染。 就項目目標(biāo)而言，傳統(tǒng)工程項目管理要的是經(jīng)濟效益，而綠色工程項目管理要的是經(jīng)濟效益與環(huán)境效益的統(tǒng)一；就資源的利用而言，傳統(tǒng)工程項目管理浪費嚴(yán)重，而綠色工程項目管理則體現(xiàn)的是合理節(jié)約；就建筑過程的污染性而言，傳統(tǒng)工程項目管理產(chǎn)生較高的污染，而綠色工程項目管理基本無污染；就建筑垃圾的處理而言，傳統(tǒng)工程項目管理的結(jié)果是直接投放自然，而綠色工程項目管理則進行化學(xué)處理或回收利用；就除污技術(shù)而言，傳統(tǒng)工程項目管理采用的是治理性技術(shù)，而綠色工程項目管理采用的是預(yù)防性技術(shù)；就除污時間而言，傳統(tǒng)工程項目管理是在污染之后，而綠色工程項目管理是在污染之前；就除污技術(shù)與建造的關(guān)系而言，傳統(tǒng)工程項目管理是相分離的，而綠色工程項目管理則是相結(jié)合的；就建筑產(chǎn)品的運行費用而言，傳統(tǒng)工程項目管理的費用遠遠高于綠色工程項目管理；就項目組織文化而言，傳統(tǒng)工程項目管理表現(xiàn)為渙散、和諧度差，而綠色工程項目管理則表現(xiàn)為團結(jié)、和諧；就項目的建筑產(chǎn)品的可持續(xù)性而言，傳統(tǒng)工程項目管理根本無法與綠色工程項目管理相比較。

二、綠色工程項目管理理念

1、綠色工程項目管理的定義

綠色工程項目管理是根據(jù)綠色經(jīng)濟的要求，在傳統(tǒng)項目管理理論和方法中融入綠色的概念，在項目管理的全生命周期中的每一個階段、每一個過程中始終堅持“綠色”這一主導(dǎo)原則，采用一系列有效并可操作的評價、控制、分析實施等方法，注重對資源和環(huán)境的管理，通過節(jié)約資源和控制污染使每一個實施的項目能在科學(xué)、實用、合理、系統(tǒng)和集成的項目管理的理論和方法指導(dǎo)下，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益三者之間的和諧統(tǒng)一，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2、綠色項目管理的內(nèi)涵

目前學(xué)術(shù)界在綠色項目施工管理相關(guān)領(lǐng)域的定義及內(nèi)容等方面觀點基本一致，都是純粹從生態(tài)環(huán)保角度出發(fā)進行研究，尚未能突破這一狹窄的圈子，在更廣闊的范圍內(nèi)從更多的角度來探討綠色項目施工管理。所謂“綠色”，意味著節(jié)約、回收利用和循環(huán)利用，其直接含義是環(huán)保, 更深一層的含義則是“和諧”，因此，探討綠色項目施工管理的內(nèi)涵，理當(dāng)在傳統(tǒng)項目管理范疇內(nèi)圍繞“環(huán)保”與“和諧”兩個方面來展開。

（1）環(huán)保 所謂環(huán)保，既強調(diào)工程項目管理從規(guī)劃、實施到結(jié)束都是一個循環(huán)的系統(tǒng)，系統(tǒng)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)都不能出錯，注重和外界環(huán)境的聯(lián)系，但卻不破壞周圍環(huán)境。

（2）和諧 包括生態(tài)和諧和人際和諧，所謂“生態(tài)和諧”, 既強調(diào)的是項目規(guī)劃、實施過程和結(jié)果的環(huán)保以及項目組織的可持續(xù)發(fā)展。值得一提的是,這里所提出的項目組織的可持續(xù)發(fā)展與項目管理過程總是具有的“唯一性” 是不矛盾的; 因為對于一個項目組織而言, 一旦其中一個目標(biāo)( 項目) 得以實現(xiàn), 其要素、技術(shù)和結(jié)構(gòu)隨即可以被改變而確保其追尋另一個目標(biāo)。

人際和諧，除了環(huán)保以及可持續(xù)發(fā)展為表征的人和自然之間的生態(tài)和諧之外, 綠色項目施工管理的本質(zhì)內(nèi)涵中還應(yīng)該包括以人與人之間的和諧關(guān)系為表征的項目組織內(nèi)外部的和諧，即人際和諧。

三、綠色工程項目管理的應(yīng)用

1、 確定綠色項目管理目標(biāo)

綠色項目管理目標(biāo)是基于對人與自然的和諧來確定的，即綠色規(guī)劃職能。 它包括在項目立項以及可行性分析中制定與環(huán)境中可用的資源(考慮資源和能源的耗竭強度)和人力相一致的項目組織的目標(biāo)，并確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法(考慮實現(xiàn)過程中可能造成的環(huán)境污染)。

2、 推廣綠色的工程項目管理理念

工程項目管理企業(yè)要組織技術(shù)人員對項目管理的過程進行分解，制定出每個過程的綠色控制方法和細節(jié)，建立企業(yè)的綠色管理戰(zhàn)略, 運用綠色理念來指導(dǎo)規(guī)劃、設(shè)計、施工。企業(yè)要組織工程項目管理相關(guān)人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)綠色管理理論、可持續(xù)發(fā)展理論，將“綠色管理”的思想融入到工程項目管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等具體過程當(dāng)中,發(fā)動員工進行一場全方位的綠色革命, 使得“環(huán)保、生態(tài)、綠色”的理念深入人心。

3、建立綠色的項目組織文化

通過綠色文化的構(gòu)建和不斷豐富來指導(dǎo)和激勵項目成員實現(xiàn)項目目標(biāo)，即綠色領(lǐng)導(dǎo)職能。在這個職能中,項目管理者要將注意力放在項目成員、 團隊及其關(guān)系的和諧化上來影響其工作績效和行為。工程項目管理是一個團隊合作的管理過程，它需要每個成員有努力完成目標(biāo)的積極心態(tài)，更需要成員的通力合作、相互補充、充分溝通。建立綠色項目組織文化就是把綠色管理思想融入到項目組織文化理論中，使項目的各參與方都灌輸環(huán)境保護與可持續(xù)發(fā)展的意識，樹立綠色管理理念,創(chuàng)造綠色生存環(huán)境,塑造綠色企業(yè)形象，營造良性循環(huán)的生態(tài)經(jīng)濟。

四、綠色工程項目管理的意義

篇3

Abstract: This paper from the construction project to execute the management connotation and the necessity of innovation, discussed construction project management innovation strategy, with a view to promoting construction engineering project management level, so as to fundamentally improve the market competitiveness of enterprises.

Key words: construction engineering; project management; importance; innovation strategy

中國分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02

工程項目是建筑工程企業(yè)展示其形象的窗口，從某種程度上直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益。建筑工程項目管理水平將直接關(guān)系到企業(yè)在未來建筑市場上的競爭力。因此，不斷提升建筑工程項目管理的創(chuàng)新水平，提升企業(yè)核心競爭力，成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的根本之策。

1 建筑工程項目管理內(nèi)涵及創(chuàng)新的必要性

建筑工程項目管理的內(nèi)涵可概括為:自建筑工程項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,使建筑工程項目的費用目標(biāo),進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)的系統(tǒng)管理。質(zhì)量、工期、成本的最優(yōu)化是建筑工程項目管理永恒追求的三大目標(biāo),這三者之間既矛盾又統(tǒng)一,他們相互影響、相互制約,很難同時滿足,項目管理的目標(biāo)是在保證最好的質(zhì)量和一定的工期下,追求成本的最小值。

首先，建筑工程項目管理創(chuàng)新符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，企業(yè)如何構(gòu)建能夠適應(yīng)建筑市場發(fā)展需要，創(chuàng)建符合市場發(fā)展要求新項目管理模式，是當(dāng)前建筑工程企業(yè)需要面對的重大課題。建筑工程企業(yè)只有在不斷創(chuàng)新建筑工程項目管理對策，才能為建筑施工企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。

其次，建筑工程項目管理上的創(chuàng)新，也是大力構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。當(dāng)前建筑工程項目管理不利于建筑工程項目管理的正常開展，需要通過不斷創(chuàng)新，摒棄其中不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的方面，才能加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)步伐。

再次，建筑工程項目管理是適應(yīng)了建筑市場發(fā)展要求。建筑市場在市場經(jīng)濟體系中占有重要地位，其隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，不斷完善。建筑工程項目管理為了適應(yīng)發(fā)展的基本要求，必須通過不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律。最后，大力開展建筑工程項目管理創(chuàng)新，是適應(yīng)當(dāng)前管理科學(xué)理論發(fā)展的根本要求。當(dāng)前科技發(fā)展迅速，如何將先進技術(shù)運用到建筑工程企業(yè)管理與生產(chǎn)實踐當(dāng)中，對建筑工程企業(yè)來說有著重要的現(xiàn)實意義。因此，將項目管理的精華納入到建筑施工項目管理當(dāng)中，切實提升建筑項目管理水平。

2 建筑工程項目管理創(chuàng)新的原則

2.1 順應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展規(guī)律

適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的要求生產(chǎn)力發(fā)展的規(guī)律是不可逆的，建筑工程項目管理的創(chuàng)新應(yīng)該順應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的規(guī)律，不斷適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的要求。生產(chǎn)力發(fā)展的階段不同，其對建筑工程項目管理的具體要求各異，二者之問是相互制約和相互促進的。只有將勞動者、勞動工具、勞動對象即生產(chǎn)力三要素加以高效結(jié)合才能最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)力的潛力。實現(xiàn)生產(chǎn)力三要素的有效結(jié)合是建筑工程項目管理創(chuàng)新應(yīng)該遵循的主要原則。

2.2 與建筑市場的發(fā)展相一致

適應(yīng)建筑市場發(fā)展的要求市場是處于不斷變化的狀態(tài)之中的，建筑工程項目管理創(chuàng)新應(yīng)該適應(yīng)建筑市場動態(tài)發(fā)展變化的要求，才能獲得較好的社會和經(jīng)濟效益。從建筑市場的角度，項目管理人員應(yīng)該將項目延伸至市場，即由市場獲得項目，進而在市場中實施項目，在項目實施過程中增強其核心競爭力。廣義上來講，建筑工程項目管理創(chuàng)新有助于項目的市場延伸，從而有助于在深度上更好地組織項目建設(shè)，處理好建筑企業(yè)與建筑工程項目之間的關(guān)系，強化市場適應(yīng)能力。

3 建筑工程項目管理創(chuàng)新的策略

建筑工程項目管理創(chuàng)新，是打造企業(yè)競爭實力的必然要求。建筑工程項目管理創(chuàng)新，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，一切從實際出發(fā)，找出真正適合建筑工程項目管理策略，進而提升建筑工程項目管理整體水平。

3.1 項目管理理念創(chuàng)新

建筑工程項目管理理念創(chuàng)新的實現(xiàn)，需要企業(yè)職工的大力配合，群策群力，才能加快建筑工程項目管理創(chuàng)新步伐。施工企業(yè)向建筑工程項目管理人員大力開展多角度、寬層次的形勢與任務(wù)方面的教育，幫助建筑工程項目管理人員樹立市場理念、科學(xué)管理理念與人本理念。市場理念是指加強市場導(dǎo)向管理理念。建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展最后還是由施工企業(yè)在整個市場上的競爭力與占有率來決定的。首先建筑施工企業(yè)員工與施工項目部門是沒有辦法超越市場范圍，只有不斷把握市場運行規(guī)律，并尊重市場運行規(guī)律，不斷加以創(chuàng)新，才能讓建筑工程項目管理取得顯著成效，讓企業(yè)在市場競爭中處于有利地位。其次，科學(xué)管理理念。項目管理對象是由很多種元素構(gòu)成的錯綜復(fù)雜系統(tǒng)，這就要求項目管理應(yīng)從整個系統(tǒng)出發(fā)，使用科學(xué)的原理與方法，大力研究與處理好系統(tǒng)內(nèi)部的各元素、系統(tǒng)間的相互關(guān)系，還有系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)外部之間的關(guān)系。最后，人本理念。項目管理從本質(zhì)上來看，是對人的管理。人在建筑工程項目管理中處在重要地位。建筑工程項目的計劃、協(xié)調(diào)、控制等都需要靠人來完成。人在思想上真正實現(xiàn)現(xiàn)代化，才會充分發(fā)掘其內(nèi)部的潛力，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，促進企業(yè)項目管理不斷發(fā)展。

3.2 項目管理責(zé)任制創(chuàng)新

建筑工程項目一般情況是規(guī)模大，并且工程分項施工多，建筑工程施工管理與合同管理難度是很大，在工程主體基礎(chǔ)上，采取切實有效措施進一步精簡生產(chǎn)關(guān)系，減少施工管理的層次，將原先的金字塔式管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄绞焦芾矸绞剑瑢嵭薪ㄖこ添椖抗芾矶鄠€方面的管理要素，根據(jù)不同施工工程項目管理的側(cè)重點，但建筑施工項目管理基本責(zé)任制與項目成本核算等方面始終在項目管理中處于核心地位，其實際落實情況，將決定項目管理的成敗。建筑工程項目經(jīng)理在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)，處理好建筑施工工程內(nèi)部的多方關(guān)系，切實保證建筑工程施工項目能夠協(xié)調(diào)有序開展。建筑施工企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的市場機制、分配機制、監(jiān)督機制與服務(wù)機制等多項機制確保工程項目經(jīng)理責(zé)任制得以落實，開展靈活多樣的組織體系，來進一步實現(xiàn)建筑施工項目管理的控制與落實，確保工程項目目標(biāo)能得以實現(xiàn)。

3.3 人員管理層面創(chuàng)新

在建筑施工項目確立人本管理理念之下，還應(yīng)該加強建筑工程人員管理層面的創(chuàng)新。人員管理層面創(chuàng)新，需要從以下三方面來進行。首先，確定項目組織目標(biāo)。對建筑工程項目管理目標(biāo)加以分解，并構(gòu)建層次化目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部全部員工積極開展責(zé)任目標(biāo)考核，確保建筑工程項目整個系統(tǒng)中所承擔(dān)的任務(wù)，這是建筑工程質(zhì)量責(zé)任體系得以構(gòu)建的重要基礎(chǔ)。其次，應(yīng)采取相關(guān)措施提升企業(yè)內(nèi)部管理人員相關(guān)的組織協(xié)調(diào)能力。建筑施工項目管理人員除應(yīng)具有相關(guān)的專業(yè)基礎(chǔ)之外，還應(yīng)該擁有較強的組織協(xié)調(diào)能力，這有助于確保工程項目參與者對整個項目有一個整體的了解，并達成一定共識，這有助于各個方面的人員能相互了解，構(gòu)建并保持好的團隊協(xié)作精神與工作氛圍，利于有效化解矛盾，達成一致目標(biāo)，提升整個建筑工程項目的效率。最后，加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發(fā)的，這對人民生命財產(chǎn)安全與經(jīng)濟等都會帶來很大的損失，其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄，知法犯法; 在盲目追求經(jīng)濟利益下，造成重大的經(jīng)濟損失，產(chǎn)生嚴(yán)重的負面影響。

3.4 造價控制層面創(chuàng)新

建筑工程項目管理創(chuàng)新，還應(yīng)注重造價控制層面的創(chuàng)新。首先，構(gòu)建完善的企業(yè)內(nèi)部造價管理系統(tǒng)。建筑施工企業(yè)內(nèi)部建立包括項目負責(zé)人、法人、基層員工等三個層面內(nèi)的造價控制系統(tǒng)，并且要采取切實有效的措施來調(diào)節(jié)三者之間的關(guān)系。建筑施工項目法人在決策中處在核心地位。項目管理負責(zé)人一般是負責(zé)項目的施工進度與質(zhì)量、經(jīng)濟核算與工程款回收等多個方面的工作; 基層施工隊伍是項目管理的重要基礎(chǔ)。只有不斷建立完善的三位一體的造價管理系統(tǒng)，能有效確保整個項目管理中的作用。其次，強化企業(yè)目標(biāo)成本方面的管理。建筑施工項目中企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)的確認(rèn)是和產(chǎn)品價格有機聯(lián)系在一起的，因此，企業(yè)目標(biāo)成本的制定需要結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營情況，并展開有針對性的測算。應(yīng)根據(jù)作業(yè)層面的直接成本費、項目間接費用和管理費用等不同層次的費用進行測評，之后再按照各個項目造價來確定企業(yè)目標(biāo)相關(guān)成本，計算出市場實際可以接受的相關(guān)成本指示。

總之，創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)不斷進取的動力。建筑施工企業(yè)在充分認(rèn)識到建筑工程項目管理創(chuàng)新的必要性基礎(chǔ)上，采取項目管理理念創(chuàng)新、項目管理責(zé)任制度創(chuàng)新、人員管理層面創(chuàng)新等創(chuàng)新策略，將建筑施工企業(yè)項目管理框架不斷得以完善，切實提升企業(yè)的綜合管理水平，為今后建筑企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

參考文獻:

篇4

引言

當(dāng)前，我國的建筑行業(yè)隨著時間的流逝，需要通過不斷的學(xué)習(xí)進步，來符合時代的需求為目的，不斷地擴大建筑行業(yè)的整體范圍，為適應(yīng)當(dāng)代的人們需求，建筑的整體結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，需要的技術(shù)越來越復(fù)雜，需要的資金越來越龐大，使得現(xiàn)代的建筑行業(yè)整體難度越來越大。因為這些切實的需求，我們建筑人需要隨時了解時代對建筑行業(yè)的需求，靈活地應(yīng)用工程監(jiān)理制度與工程項目管理體系的方法，使我們在進行建筑工程建設(shè)過程中能夠得心應(yīng)手，并且能夠在保證質(zhì)量的前提下?lián)碛凶罡叩男省．?dāng)然，現(xiàn)實的情況非常嚴(yán)峻，建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，總會有一些遺漏，目前的好多問題我們必須去面對，比如現(xiàn)在的許多工程建設(shè)單位能力高低不同，施工的質(zhì)量也是良莠不齊，無法保證統(tǒng)一的建筑質(zhì)量要求，這些問題很多時候會影響整個工程的安全與質(zhì)量，我們必須嚴(yán)謹(jǐn)對待。

1對于工程監(jiān)理內(nèi)涵

在建筑行業(yè)中，工程監(jiān)理專業(yè)是一個獨立的、以保證建筑工程施工質(zhì)量為目標(biāo)的監(jiān)察性質(zhì)的專業(yè)。在所有的建筑工程項目中，工程監(jiān)理人員認(rèn)真負責(zé)、嚴(yán)謹(jǐn)監(jiān)察都會在很大程度上保證建筑工程本身能有一個優(yōu)秀的質(zhì)量。一個建筑工程項目開始之初，需要向?qū)I(yè)的工程監(jiān)理機構(gòu)下達委托申請，由監(jiān)理機構(gòu)派遣專業(yè)的、高效的監(jiān)理人員到達建筑工程施工現(xiàn)場，既而跟蹤檢查整個工程施工流程，對所有的環(huán)節(jié)、工藝進行監(jiān)察，以此來確保整個工程能夠在合同規(guī)定的時間內(nèi)、依靠前期預(yù)算的資金、保證質(zhì)量并且符合設(shè)計圖紙具體的要求的前提下保護合同雙方的權(quán)利與利益，減少因各種行為傷害到業(yè)主的權(quán)益的情況發(fā)生。

2對于工程項目管理內(nèi)涵

工程項目管理專業(yè)具有較強的規(guī)劃性，是對建筑工程項目的整體與工程子項目都有著絕對的控制能力的管理體系。在我們進行一個具體的建筑項目時，首先我們要根據(jù)建筑項目的建設(shè)單位的具體需求，結(jié)合實際的現(xiàn)場情況、設(shè)計部門的設(shè)計要求進行統(tǒng)籌規(guī)劃，制定出符合各方要求的建筑項目可行性報告。在建筑項目開始之后，工程管理單位與人員還需要跟進建筑工程具體的建設(shè)項目，嚴(yán)格依照原本設(shè)定的工程項目進度計劃進行監(jiān)督，把握好建筑工程項目的大方向，保證建筑工程項目的穩(wěn)步推進，盡量減少影響工程進度的意外事件的發(fā)生，同時對整體的工程質(zhì)量進行監(jiān)督，確保建設(shè)單位能夠按照設(shè)計要求保質(zhì)保量的完成任務(wù)，讓建筑工程項目完美交工。

3淺析工程監(jiān)理與工程項目管理相關(guān)性的差異部分

首先，工程項目管理是一種帶有規(guī)劃指導(dǎo)性質(zhì)的監(jiān)察單位，工程項目管理單位在接受委托后，需要對整個工程的建設(shè)進行監(jiān)察，并且承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。工程項目管理單位需要對接工程項目中的各個施工單位，督促各建設(shè)單位嚴(yán)格依照建設(shè)初期設(shè)定的工程建設(shè)規(guī)劃進行工作，對每一階段的任務(wù)完成情況進行把關(guān)，還要根據(jù)現(xiàn)場施工情況及時反饋信息，讓設(shè)計部門及時更正設(shè)計要求，提升設(shè)計的可行性，并且監(jiān)察施工現(xiàn)場施工安全工作是否到位。工程項目管理部門還有一項非常重要的職責(zé)，那就是對工程建設(shè)資金制定出合理的支出方案，有效地管理資金流動，確保以現(xiàn)有建設(shè)資金最大限度地建設(shè)出高質(zhì)量的建筑。而另一個工程監(jiān)理單位，在接受委托后，其主要的職責(zé)是保證建設(shè)單位的施工工藝與施工質(zhì)量、場地人員設(shè)備安全。工程監(jiān)理是細節(jié)化的監(jiān)察單位，他要求每一個監(jiān)理人員深入到工程項目建設(shè)的每一個節(jié)點，在細微處發(fā)展問題，解決問題，讓影響工程進度與工程質(zhì)量的問題消失在萌芽中。工程項目管理與工程監(jiān)理兩個單位雖同有監(jiān)察職責(zé)，但是兩個單位的側(cè)重點并不相同，工程項目管理更加側(cè)重于統(tǒng)籌規(guī)劃與方向進度計劃的指定，屬于前期工作，而工程監(jiān)理更加側(cè)重于建筑工程項目建設(shè)中的細節(jié)監(jiān)督管理，工程監(jiān)理在項目施工中監(jiān)察質(zhì)量，督促建設(shè)單位的安全措施，嚴(yán)格管理控制建筑對環(huán)境的影響。

4對工程項目管理與工程監(jiān)理之間的相關(guān)性進行分析

篇5

1.電力建設(shè)工程特點及項目管理現(xiàn)況

電力建設(shè)工程特點，有別于其他行業(yè)，具有突出的行業(yè)特點：資金密集、技術(shù)密集、質(zhì)量安全要求高、配套設(shè)備多、協(xié)作單位多、建設(shè)周期長、建設(shè)項目規(guī)模小而分散、施工單位素質(zhì)參差等。電力建設(shè)工程項目管理現(xiàn)況 由于電力行業(yè)具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產(chǎn)企業(yè)，電力監(jiān)理企業(yè)的成立也不例外，是電力公司的一個三產(chǎn)企業(yè)，這種三產(chǎn)企業(yè)與電力公司的依附關(guān)系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統(tǒng)的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權(quán)交給監(jiān)理人，監(jiān)理工作名義上實行四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，但實質(zhì)只有質(zhì)量控制，直到最近由于安全事故出現(xiàn)頻繁，為了規(guī)避責(zé)任，而將安全控制工作交給監(jiān)理。 由于業(yè)主直接委托設(shè)計，直接進行物資設(shè)備采購，監(jiān)理只負責(zé)項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協(xié)調(diào)工作。因目前全國性電力短缺，電力建設(shè)工程正以超常規(guī)速度發(fā)展，工程項目立項多，給工程建設(shè)各方帶來了不少的難題，首先業(yè)主建設(shè)任務(wù)繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設(shè)計單位任務(wù)應(yīng)接不暇，項目設(shè)計質(zhì)量得不到應(yīng)有的保證；再次物資設(shè)備供應(yīng)緊俏，廠家生產(chǎn)量大，物資設(shè)備質(zhì)量也得不到保證；還有施工單位任務(wù)多，分包、轉(zhuǎn)包和臨時聘用勞工的現(xiàn)象突出。所有這些均給電力建設(shè)工程項目的監(jiān)理帶來困難，嚴(yán)重影響工程項目的建設(shè)質(zhì)量。因此說傳統(tǒng)的工程項目管理模式已無法適應(yīng)電力快速發(fā)展的需要，主要缺點有：項目建設(shè)周期長；業(yè)主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

2.項目管理的內(nèi)涵

項目管理也稱項目管理方式（或PM方式），是指提供從項目發(fā)起開始，貫穿設(shè)計、施工、工程移交全過程，甚至延伸到管理階段的范圍廣泛的咨詢服務(wù)。其具體工作內(nèi)容包括：確立項目目標(biāo)、可行性研究、概念設(shè)計、選址分析、備選方案分析、估價、價值工程、設(shè)計與施工發(fā)包分析、監(jiān)督及設(shè)施管理等。因為工程項目建設(shè)具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

2.1工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)

一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定

為保證總體目標(biāo)實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

2.3工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能源介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

2.4投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標(biāo)。

2.5質(zhì)量安全控制管理

確定工程項目安全目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全目標(biāo)的信心。根據(jù)實際情況分析與安全目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意的情況發(fā)生。

2.6物資采購及合同管理

工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標(biāo)簽訂合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。

2.7信息溝通

確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

2.8項目風(fēng)險管理

工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險。調(diào)整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

3.工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，對比當(dāng)前我國電力工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。

大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理的要求還遠。原因主要有如下幾方面：

3.1計劃經(jīng)濟的思維定式影響仍未消除

監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，但由于計劃經(jīng)濟的思維定式影響仍未消除，項目法人未完全將投資、進度、合同管理權(quán)交給監(jiān)理人，大部分的監(jiān)理企業(yè)只負責(zé)質(zhì)量控制和安全管理。處于業(yè)主和承包商這一狹縫中生存，這一定位、職責(zé)的界定，嚴(yán)重限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。

3.2監(jiān)理企業(yè)的政策定位不符合推行監(jiān)理制的初衷

政出多門，條塊分割，不利監(jiān)理企業(yè)全面涉足真正的項目管理。

3.3依附式體制限制了監(jiān)理企業(yè)涉足項目管理

監(jiān)理企業(yè)最初的成立均依附某一母體，成為這一母體的三產(chǎn)企業(yè)或下屬企業(yè)，發(fā)展至今仍未脫離母體，這一依附式體制注定了監(jiān)理企業(yè)在人、財、物上嚴(yán)重依賴母體生存，沒有獨立的發(fā)展空間，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業(yè)務(wù)拓展等方面沒有自，只是任務(wù)式完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，企業(yè)管理者的能動性和主動性得不到最大限度的發(fā)揮，本來工程項目管理企業(yè)是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，但由于企業(yè)的依附式體制限制了自身的發(fā)展，難于走出項目監(jiān)理這一小圈圈，擠進項目管理企業(yè)。

3.4工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件

目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協(xié)調(diào)”，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心競爭力的項目管理企業(yè)。

4.電力工程實行項目管理的好處和電力監(jiān)理公司今后工作方向

4.1電力工程實行項目管理的好處

除文中提到的電力建設(shè)工程特點外，電力行業(yè)工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設(shè)管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優(yōu)點在于：減輕業(yè)主的工作強度；全過程管理，提高工程質(zhì)量；提高工作效率，縮短工程建設(shè)工期；便于設(shè)計方案優(yōu)化，降低工程成本；便于工程協(xié)調(diào)，減少矛盾。

篇6

前言

電力工程監(jiān)理隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的深入,有著很大發(fā)展，監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)。同時推動我國監(jiān)理事業(yè)向新的高度和高的水平發(fā)展的必然趨勢。

1、電力建設(shè)工程特點及項目管理現(xiàn)況

1.1 電力建設(shè)工程特點

電力建設(shè)工程有別于其他行業(yè)，具有突出的行業(yè)特點：資金密集、技術(shù)密集、質(zhì)量安全要求高、配套設(shè)備多、協(xié)作單位多、建設(shè)周期長、建設(shè)項目規(guī)模小而分散、施工單位素質(zhì)參差等。

1.2 電力建設(shè)工程項目管理現(xiàn)況

由于電力行業(yè)具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產(chǎn)企業(yè)，電力監(jiān)理企業(yè)的成立也不例外，是電力公司的一個三產(chǎn)企業(yè)，這種三產(chǎn)企業(yè)與電力公司的依附關(guān)系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統(tǒng)的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權(quán)交給監(jiān)理人，監(jiān)理工作名義上實行四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，但實質(zhì)只有質(zhì)量控制，直到最近由于安全事故出現(xiàn)頻繁，為了規(guī)避責(zé)任，而將安全控制工作交給監(jiān)理。傳統(tǒng)的工程項目管理模式如下圖所示：

圖一 傳統(tǒng)的工程項目管理模式

由于業(yè)主直接委托設(shè)計，直接進行物資設(shè)備采購，監(jiān)理只負責(zé)項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協(xié)調(diào)工作。因目前全國性電力短缺，電力建設(shè)工程正以超常規(guī)速度發(fā)展，工程項目立項多，給工程建設(shè)各方帶來了不少的難題，首先業(yè)主建設(shè)任務(wù)繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設(shè)計單位任務(wù)應(yīng)接不暇，項目設(shè)計質(zhì)量得不到應(yīng)有的保證；再次物資設(shè)備供應(yīng)緊俏，廠家生產(chǎn)量大，物資設(shè)備質(zhì)量也得不到保證；還有施工單位任務(wù)多，分包、轉(zhuǎn)包和臨時聘用勞工的現(xiàn)象突出。所有這些均給電力建設(shè)工程項目的監(jiān)理帶來困難，嚴(yán)重影響工程項目的建設(shè)質(zhì)量。因此說傳統(tǒng)的工程項目管理模式已無法適應(yīng)電力快速發(fā)展的需要，主要缺點有：項目建設(shè)周期長；業(yè)主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

2、項目管理的內(nèi)涵

因為工程項目建設(shè)具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

2.l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)

一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定

為保證總體目標(biāo)實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

2.3、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能源介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

2.4、投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標(biāo)。

2.5、質(zhì)量安全控制管理

確定工程項目安全目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全目標(biāo)的信心。根據(jù)實際情況分析與安全目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意的情況發(fā)生。

2.6、物資采購及合同管理

工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標(biāo)簽訂合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。

2.7、信息溝通

確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

2.8、項目風(fēng)險管理

工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險。調(diào)整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

3、電力工程實行項目管理的好處和電力監(jiān)理公司今后工作方向

3.1電力工程實行項目管理的好處

除文中提到的電力建設(shè)工程特點外，電力行業(yè)工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設(shè)管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優(yōu)點在于：減輕業(yè)主的工作強度；全過程管理，提高工程質(zhì)量；提高工作效率，縮短工程建設(shè)工期；便于設(shè)計方案優(yōu)化，降低工程成本；便于工程協(xié)調(diào)，減少矛盾。

3.2 電力監(jiān)理公司今后工作方向

建設(shè)部在2003 年2 月以建令[20O3]30 號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設(shè)組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接人世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現(xiàn)這個目標(biāo)，建設(shè)部在專題調(diào)研的基礎(chǔ)上的上述《指導(dǎo)意見》，既為我國建設(shè)臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。電力監(jiān)理企業(yè)如何貫徹上述《指導(dǎo)意見》，努力提高自身水平，向項目管理公司發(fā)展？作者認(rèn)為應(yīng)該從以下的幾個方面人手。

(1)改革現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)體制，徹底脫離母體，走獨立自主經(jīng)營路子，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業(yè)務(wù)拓展等方面發(fā)揮自主經(jīng)營權(quán)，與國際慣例接軌，促進企業(yè)自身的發(fā)展，走出現(xiàn)今工程項目監(jiān)理的怪圈，向項目管理公司發(fā)展。

(2)人才建設(shè)：作為一個項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大工夫，公司應(yīng)制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設(shè)計／建造及 EPC 交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設(shè)計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

(3)利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴(yán)格的項目管理要求，學(xué)習(xí)外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應(yīng)力爭以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰(zhàn)”。

(4)要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標(biāo)，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標(biāo)的內(nèi)容。

(5)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應(yīng)落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。

* 國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)合同范本；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)項目：管理軟件資料；

* 其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結(jié)；

篇7

建筑工程施工的最主要目的就是要保證工程質(zhì)量，為企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益，并樹立起良好的形象促進今后的發(fā)展，在這個過程中管理工作開展是否得當(dāng)直接影響到工程的質(zhì)量及今后投入使用之后的各種事宜，因此說加強對建筑工程項目的管理十分必要，本文就結(jié)合自身對建筑工程項目管理的工作經(jīng)驗從以下幾個方面進行論述。

Abstract: the construction of the project implementation stage including design preparation stage, design stage, construction stage and completion settlement stage, the main task of the project implementation stage is to through the management allows the project construction goal, this shows the importance of management work for the entire project. In this paper, from the connotation of the construction engineering project management, the core characters, management method and phase four aspects discusses the future development trend.

Key words: construction project management the core connotation of the management development trend of management measures

Building engineering construction the main purpose is to ensure the engineering quality, obtain the biggest economic benefits for the enterprise, and set up a good image to promote the future development, in the process of the management work of adequacy directly affects the quality of the project and put into use in the future all kinds of matters, so it is necessary to strengthen the management of construction engineering project, in this paper, combining the work experience of architectural engineering project management itself is discussed from the following several aspects.

中圖分類號：TU198 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

一 建筑工程項目管理的內(nèi)涵

建筑工程項目的管理內(nèi)涵就是指自項目開始到項目完成，要通過項目策劃和項目控制的手段，使得工程項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)以及質(zhì)量目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)，即通常情況來說，就是要保證建筑工程項目從實施階段一直到竣工結(jié)算階段，工程的費用、材料使用狀況、施工進度以及施工進度等各項內(nèi)容都需要納入到管理的范圍內(nèi)，以保證項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

建筑工程項目的管理要貫穿到工程進行的始終，即要做到?jīng)Q策階段的管理、實施階段的管理以及試用階段的管理。在這三個階段的工作中，需要對參與到建筑工程項目的各個方面和各個部門進行管理，即要對投資商、開發(fā)商、設(shè)計者、施工者以及材料供應(yīng)者進行管理。

二 建筑工程項目管理的核心任務(wù)

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術(shù)的進步，在建筑工程施工領(lǐng)域?qū)τ诠こ添椖抗芾砉ぷ鞯男麄骱屯茝V更加廣泛，一提起工程項目的管理工作，大家就會想到管理的任務(wù)就是要實現(xiàn)對工程項目的目標(biāo)控制，包括施工費用的控制、施工進度的控制以及施工質(zhì)量的控制，而在這個管理的過程中，最為核心的任務(wù)就是要實現(xiàn)工程建設(shè)和使用的增值。工程建設(shè)的增值主要表現(xiàn)在確保工程建設(shè)的安全、提高工程的質(zhì)量、利于進度控制并且利于投資成本的控制，而工程施工的增值就是要保證工程使用的安全、要實現(xiàn)建筑工程項目的環(huán)保和節(jié)能、建筑項目要最大限度的滿足人們的需求、要有利于降低工程運營的成本以及維護的成本，無論從建設(shè)增值還是從使用增值來看，這都是建筑工程施工需要達到的目標(biāo)，因此說對建筑工程項目的管理的核心任務(wù)就是必需要實現(xiàn)建筑兩方面的增值。

三 建筑工程項目管理的措施

建筑工程項目管理最為關(guān)鍵的是對施工成本、工程進度以及工程質(zhì)量進行控制和管理。

（一）對建筑工程項目成本管理的措施

對建筑工程項目成本的管理要從組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施以及合同措施四個方面進行。

組織措施即要求項目管理者建立起項目管理責(zé)任制，落實好施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確好各人員的責(zé)任，做到職權(quán)分工和責(zé)權(quán)明確。同時還需要編制好施工成本管理的計劃，制定詳細的管理流程，通過對施工要素的優(yōu)化配置、合理使用以及動態(tài)監(jiān)管，實現(xiàn)有效的控制管理。

技術(shù)措施即要在管理的過程中進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定好最佳的施工方案，同時在滿足建筑需求的基礎(chǔ)上通過各種技術(shù)手段實現(xiàn)建筑施工的順利進行。

經(jīng)濟措施是人們最易于接受和采用的措施，管理者需要編制資金使用計劃，確定好施工成本的管理目標(biāo)，并對施工成本的管理目標(biāo)及逆行那個風(fēng)險性分析，制定好風(fēng)險防范措施。對于各種施工支出，需要做好資金的使用記錄，并在施工中嚴(yán)格控制好各項開支。

采用合同措施對建筑工程項目的成本進行管理，需要貫穿在整個合同周期，即要從合同談判一直到合同終結(jié)。管理過程中首選需要選對合同的結(jié)構(gòu)，對其進行分析和比較，在談判中爭取到適合于工程規(guī)模和特點的合同形式；其次需要在合同的條款中仔細注明影響成本和經(jīng)濟效益的一切因素，這樣便于今后管理。

（二）對建筑工程項目進度管理的措施

對進度進行管理也需要從組織、經(jīng)濟以及技術(shù)手段進行。

在組織措施中，首先需要定義好工程項目的進度計劃系統(tǒng)組成，對各類進度計劃的編制程序、審批程序以及調(diào)整程序做到心中有數(shù)，制定出多套管理方案進行比對，從中選擇最佳方案，同時需要建立起對進度控制的動態(tài)監(jiān)管機制。

為了保證建筑工程項目進度，需要制定和項目進度相符的資源需求計劃，包括人員需求、材料需求以及資金需求等，通過計劃反映出每個施工時段的施工進度情況，并通過對資源的分析合理的對工程進度進行管理。

隨著技術(shù)的進步，在建筑工程施工中能夠充分的運用各種先進技術(shù)手段進行施工，這樣能夠提高施工的進度，在管理中需要對工程的設(shè)計技術(shù)和施工進度之間的關(guān)系進行對比分析，在工程施工進度受到阻礙時需要分析是否是對技術(shù)運用不當(dāng)造成的，看是否為了實現(xiàn)工程進度而變革施工技術(shù)的必要。

（三）對建筑工程項目質(zhì)量管理的措施

建筑工程項目的質(zhì)量控制需要從施工材料的質(zhì)量、施工人員的技術(shù)以及管理者的素質(zhì)三方面著手。

在施工材料的質(zhì)量管理上，需要嚴(yán)把材料采購管理，確保采購者在合格廠商進行材料采購，除此之外，在施工使用之前還需要對材料進行抽樣檢查，防止以次充好現(xiàn)象的發(fā)生影響到工程的質(zhì)量。對于施工設(shè)備的質(zhì)量也需要重點把握。

從施工人員技術(shù)方面考慮，需要對其進行定期培訓(xùn)，并將理論知識和實踐知識相結(jié)合，努力提升施工人員的施工技能，這樣對于質(zhì)量的提升有很大幫助，同時積極的采用新技術(shù)和新設(shè)備，積極借鑒其他先進經(jīng)驗，并結(jié)合施工實際情況進行改革，創(chuàng)造出適宜建筑施工的技術(shù)手段以提高施工質(zhì)量。在這整個過程中管理者需要定期和不定期的進行管理監(jiān)督。

管理者的管理素質(zhì)對于工程的質(zhì)量的高低也有很大的影響，有些管理者消極怠工，不能夠進行現(xiàn)場管理，一些施工疏漏很難發(fā)現(xiàn)，這樣就會造成質(zhì)量安全隱患，因此說在今后管理中需要加強管理者素質(zhì)，建立獎懲機制，提高他們的工作積極性。

四 建筑工程項目管理的發(fā)展趨勢

上文中從建筑工程項目管理的內(nèi)涵、核心任務(wù)以及管理方法三個方面進行了詳細的論述，那么今后管理工作的發(fā)展趨勢如何呢？

建筑工程項目的管理工作是一門綜合性的學(xué)科，在近些年來不斷發(fā)展和前進，因此其今后的發(fā)展也是向著更為先進的管理模式和管理手段方向發(fā)展，其趨勢主要表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，要將項目決策階段的開發(fā)管理、項目實施階段的管理以及項目運行階段的管理相結(jié)合，形成一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，具有共同的管理規(guī)則和信息處理系統(tǒng)，能夠在統(tǒng)一思想的指導(dǎo)下對建筑工程的項目進行管理，提高管理的效率；其次在新技術(shù)的帶動下要廣泛的應(yīng)用信息技術(shù)，包括管理信息技術(shù)和項目信息門戶技術(shù)，也就是業(yè)主和建筑項目各方共同參與，并在電子信息平臺上進行建筑工程項目管理的一種新型模式。充分利用高科技實現(xiàn)建筑工程項目管理的信息化是今后發(fā)展的總體趨勢。

結(jié)束語：建筑工程項目管理是保證工程質(zhì)量、降低施工成本、提高工程進度的關(guān)鍵，因此需要引起和工程項目相關(guān)者的高度注意。本文結(jié)合自身管理工作的經(jīng)驗，從建筑工程項目管理的內(nèi)涵、核心任務(wù)、管理措施及今后管理工作的發(fā)展趨勢四個大方面進行了詳細的論述，在管理措施方面又具體從成本管理、進度控制以及質(zhì)量控制三個方面進行說明，希望通過本文的論述對今后建筑工程項目管理工作的開展起到一定的幫助作用，以此提高建筑工程的質(zhì)量，促進建筑企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1] 孟新祺 建筑工程項目中的組織管理探討 中國房地產(chǎn)業(yè)·下半月，2013年第5期

[2] 李慶華 淺談如何加強項目施工組織管理 鐵道工程企業(yè)管理，2005年第06期

篇8

項目管理是一種科學(xué)管理方法，在國際上受到越來越多的重視，在國際項目管理方面發(fā)揮積極的作用，大中型、復(fù)雜項目管理中取得巨大成功，證實其有效性，因而它的應(yīng)用越來越廣泛，從單獨的項目發(fā)展到各行各業(yè)的一次性任務(wù)。在21 世紀(jì)激烈市場競爭中，它已成為世界的熱點應(yīng)用技術(shù)，將是發(fā)達國家政府和企業(yè)的主要管理模式，人們把項目管理當(dāng)作開啟財富之門的金鑰匙。

1.現(xiàn)代工程項目管理作用大推行難

我國工程項目管理已經(jīng)過 20 多年的實踐，在一些大型水電建設(shè)項目、鋼鐵工程項目、石化工程項目、建設(shè)工程項目、高速公路項目、市政重點工程項目、企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目等方面開展的工程項目管理中取得了一定的成績，顯示了工程項目管理的巨大威力，為人們帶來希望，但從更大的范圍來看，我國的企業(yè)多年的實踐是在改制方面，拉大了與國外現(xiàn)代工程項目管理高速發(fā)展的差距。

現(xiàn)代工程項目管理是一項強調(diào)系統(tǒng)綜合、強調(diào)過程、注重實時性的技術(shù)，它與傳統(tǒng)的條塊管理模式相沖突，與習(xí)慣的作法相矛盾，它對管理人員的素質(zhì)要求極高，對信息處理的手段要求也很高，因而現(xiàn)代工程項目管理的應(yīng)用涉及人們管理理念的改變、工作流程的變更、機構(gòu)的調(diào)整，所有這些讓人們更深刻地認(rèn)識到：管理是權(quán)利、是技術(shù)、是藝術(shù)。

2.探索現(xiàn)代工程項目管理威力巨大原因，深刻理解項目管理本質(zhì)

中國國民經(jīng)濟快速發(fā)展，使各工程企業(yè)迎來了經(jīng)濟最好的發(fā)展時期，但市場競爭激烈，企業(yè)的實力必須迅速增強，出路只有一條：真正實施現(xiàn)代工程項目管理。“現(xiàn)代項目管理已顯示出巨大的威力，其作用巨大的原因是什么？”該問題的探求有實際意義，即可了解問題原因所在，更可在應(yīng)用現(xiàn)代工程項目管理中，抓住現(xiàn)代項目發(fā)揮威力的實質(zhì)，保持其核心內(nèi)涵不被漏掉和替換?，F(xiàn)代工程項目管理作用巨大的原因是：

2.1現(xiàn)代工程項目管理是把復(fù)雜開放系統(tǒng)分解為它的若干基本單元――項目，而對其實施管理，這樣簡化了問題，使系統(tǒng)工程便于具體應(yīng)用，顯示出強大的生命力。

2.2項目團隊擁有較大權(quán)力且更貼近于項目，能及時地決策和解決項目問題?？v觀國際現(xiàn)代工程項目管理的標(biāo)志性項目及我國的各種工程項目指揮部，無不具備這種特點。

2.3現(xiàn)代項目管理中必然大量使用當(dāng)代自然科學(xué)、人類行為科學(xué)及計算機技術(shù)與計算機網(wǎng)絡(luò)。

3.系統(tǒng)性思維和過程化管理是項目管理的本質(zhì)

系統(tǒng)思維，有別于線性因果思維模式，考慮系統(tǒng)各因素相互關(guān)聯(lián)與作用的分析、綜合、判斷、推理的認(rèn)識過程。為確保項目各相工作有機的協(xié)調(diào)和配合及開展綜合性、全局性的項目管理活動和過程稱為項目的集成管理。強調(diào)項目目的，從總體上把握項目，通過有計劃的不斷的努力去追尋項目的基本目標(biāo)實現(xiàn)。

過程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。為使組織有效運行，必須識別這種關(guān)聯(lián)與作用，系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱為“過程方法”，項目實現(xiàn)過程中，注意識別各子過程的相互關(guān)系，對變化作出迅速的響應(yīng)，對發(fā)展作出預(yù)測，主動使用反饋技術(shù)。

現(xiàn)代項目管理強調(diào)系統(tǒng)化思維和過程化管理，正體現(xiàn)了系統(tǒng)論的本質(zhì)：是用相互關(guān)聯(lián)的綜合思想來取代分析性的零星思想、是用有條理、有層次的科學(xué)綜合方法去揭示，把握復(fù)雜系統(tǒng)。這種方法的基本特點是整體性、綜合性和最優(yōu)性，是信息的綜合和共享，其方向是管理功能的集中化。

4.現(xiàn)代工程項目管理最基本內(nèi)容和基本特征

項目自古以來就存在，項目的實施必然需要協(xié)調(diào)――管理，由此角度說來，任何項目的完成，都進行了項目管理?，F(xiàn)在已是21世紀(jì)，項目管理進入了新的發(fā)展時期―現(xiàn)代工程項目管理，應(yīng)用它必須熟悉其本質(zhì)，掌握其基本內(nèi)涵。現(xiàn)代工程項目管理最基本的工作內(nèi)容是：

4.1.基于對項目目標(biāo)、約束條件、項目內(nèi)容和組織實施能力深入了解的基礎(chǔ)上，制定項目切實可行的基準(zhǔn)計劃。

4.2實施過程中進行計劃的實時跟蹤、對比分析、調(diào)整控制和預(yù)測。對項目的基本期望目標(biāo)：進度、費用、質(zhì)量求得綜合平衡，使項目實施過程呈常態(tài)（指均衡的資源投入、正常的進度安排、常規(guī)的技術(shù)和質(zhì)量要求等）。

4.3項目成本控制是項目綜合管理的體現(xiàn)，現(xiàn)代項目成本管理應(yīng)作到 COA（Cost On Activity）基于工序的成本管理水平，真正起到降低成本，獲取最大利潤的目的。

4.4項目實施結(jié)果的分析評價、數(shù)據(jù)的收集與整理。

做到了上述基本工作，才有可能使現(xiàn)代項目管理發(fā)揮出巨大的作用?？峙虏拍芊Q得上對項目實施了基本的現(xiàn)代項目管理。從上述基本內(nèi)容看，制定基準(zhǔn)計劃是基礎(chǔ)，是前提，計劃的跟蹤控制強調(diào)了反饋，COA的成本管理體現(xiàn)了項目綜合管理能力，而結(jié)果評價和數(shù)據(jù)收集與整理是 PDCA循環(huán)和定量分析的要求。 近年來國際上現(xiàn)代工程項目管理重視項目風(fēng)險的考慮與應(yīng)對、注重企業(yè)能力的發(fā)揮，指在單項目管理基礎(chǔ)上，企業(yè)從整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從多項目、多目標(biāo)綜合考慮企業(yè)資源共享、運行優(yōu)化、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

現(xiàn)代項目管理的基本特征為：計劃的控制與反饋。反饋和控制是項目管理的重要內(nèi)容。在項目實施過程中，使項目在人為控制下進行，這種人為控制的結(jié)果為：對項目的結(jié)果有預(yù)見性、使項目有節(jié)奏、均衡地進行。

5.現(xiàn)代工程項目管理的啟動

啟動現(xiàn)代項目管理，本身就是一個項目。它是一個復(fù)雜、艱難的過程，觸及人們的觀念、組織機構(gòu)、工作流程、人員素質(zhì)和工作手段，隨著現(xiàn)代項目管理的深化，這些矛盾會越加突出。

市場激烈競爭和企業(yè)求生存和發(fā)展是現(xiàn)代工程項目管理啟動的驅(qū)動力。企業(yè)的決策者尋求咨詢機構(gòu)的幫助，或是咨詢機構(gòu)說服企業(yè)決策者共商啟動之事，制訂具體計劃，一般是由分級（決策層、企業(yè)管理層、項目經(jīng)理部管理層）項目管理培訓(xùn)（基本知識、操作技能）開始。在實施中將暴露出傳統(tǒng)體系各方面的差距、沖擊領(lǐng)導(dǎo)觀念、原管理體系、人員素質(zhì)、技術(shù)手段，如何面對差距和沖擊是能否完成啟動的關(guān)鍵。解決問題建立新體系伴隨著觀念轉(zhuǎn)變、機構(gòu)重組、流程改變、素質(zhì)提高、信息化建設(shè)諸多過程，該過程的結(jié)果是現(xiàn)代工程項目管理深化和企業(yè)素質(zhì)質(zhì)上的提高。

現(xiàn)代的工程項目管理不僅是一種經(jīng)濟上的優(yōu)化管理，更是一種人性化管理模式，這樣才能使工程項目中每個工作人員發(fā)揮最大的優(yōu)勢，使整個工程項目能夠按照設(shè)計、進度、經(jīng)濟達到最好的效果，以獲取最大的利潤。

參考文獻：

[1]叢培經(jīng). 工程項目管理（第三版）.中國建筑工業(yè)出版社.2009

篇9

國內(nèi)的大型工程一般來說具有規(guī)模浩大、系統(tǒng)性強、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)多且專業(yè)化程度高、投資大、工期長、涉及的主管單位以及相關(guān)單位多等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，如水文氣象、地質(zhì)條件的變化、規(guī)劃以及設(shè)計的變更、及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。所以為了確保目標(biāo)的實現(xiàn)，對大型工程建設(shè)項目的管理顯得尤為重要。

回顧我國工程建設(shè)項目管理體制的改革，二十多年來，全國許多建設(shè)單位在工程總承包和工程項目管理方面進行了不同程度的探索和實踐。但從總體上講，專業(yè)化程度還相對較低，相當(dāng)多的部門和單位還是習(xí)慣于舊的管理方法――由業(yè)主煞費苦心地組織隊伍全過程實施管理。在這種模式下，業(yè)主沒有專業(yè)的管理隊伍，缺乏管理經(jīng)驗；監(jiān)理單位職責(zé)單一，無法為業(yè)主提供全方位、全過程服務(wù)；管理手段落后、效率低，易造成失誤和腐敗。難以做到工程項目管理的科學(xué)化和專業(yè)化，建設(shè)周期延長，投資成本加大，工程質(zhì)量也得不到保證。這種管理方式已不能適應(yīng)工程建設(shè)和市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，且無法和國際接軌。而解決上述問題較好的辦法就是實行工程總承包和工程項目管理。雖然建設(shè)部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》），號召大力推廣工程總承包和工程項目管理，但是因為各種原因在大型工程管理實踐中能夠真正完全推行工程總承包及項目管理的則少之又少，本文對當(dāng)前大型工程的管理模式進行探討并提出建議。

一、工程項目管理的內(nèi)涵

工程項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)來滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。工程項目管理主要有下列工作：工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)；工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定；工程項目進度管理及過程控制；投資控制及費用管理；質(zhì)量管理；人力資源管理；溝通信息；采購管理；項目風(fēng)險管理。

二、國際上通行的工程項目管理模式

（一）傳統(tǒng)的工程項目管理模式

這種模式中業(yè)主首先委托咨詢、設(shè)計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標(biāo)文件等。在設(shè)計單位的協(xié)助下通過競爭型招標(biāo)把工程授予報價低且最具備資質(zhì)的承包商，施工階段業(yè)主再委托監(jiān)理機構(gòu)對承包商的施工進行管理。也就是說業(yè)主要分別與設(shè)計機構(gòu)、承包商和監(jiān)理機構(gòu)簽訂合同，監(jiān)理機構(gòu)與承包商并沒有合同關(guān)系，而是受業(yè)主委托對承包商的工作進行監(jiān)督。這種模式最突出的特點就是按設(shè)計招標(biāo)建造的順序進行，只有上一個階段結(jié)束后下一個階段才能開始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

這種方式又可以分為兩種形式，一是型管理方式，CM經(jīng)理作為業(yè)主的，與業(yè)主簽訂服務(wù)合同，各階段的施工合同由業(yè)主和施工承包商簽訂；二是建筑施工總承包方式，這是一種風(fēng)險型管理方式，CM經(jīng)理是施工總承包商，業(yè)主與CM公司簽訂CM合同，CM作為總承包商再與各分包商、供應(yīng)商簽約，并在施工過程中對分包商、供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)和管理。

（三）設(shè)計、建造與交鑰匙模式（EPC模式）

設(shè)計建造模式是將設(shè)計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標(biāo)與訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ)，設(shè)計建造總承包商對整個項目的總成本負責(zé)，它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進行技術(shù)設(shè)計，然后，采取招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然它也可以充分利用自己的設(shè)計和施工力量完成大部分設(shè)計和施工工作。業(yè)主委托一位擁有專業(yè)知識和管理能力的專家為代表（在我國主要是監(jiān)理工程師），與設(shè)計建造總承包商充分溝通并監(jiān)督其工作。

（四）設(shè)計、管理模式（DM模式）

設(shè)計管理模式是指同一家公司向業(yè)主方提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。在這種模式中業(yè)主方只簽訂一份既包括設(shè)計也包括施工管理服務(wù)的合同，業(yè)主方在設(shè)計管理公司完成設(shè)計后即進行工程招標(biāo)選擇總承包商，在項目施工過程中設(shè)計管理公司又作為監(jiān)理機構(gòu)對總承包商以及各分承包商的工作進行監(jiān)督，實施對投資、進度和質(zhì)量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前國際上較新的一種項目管理模式，選用這種管理承包模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的管理承包商，與之簽訂管理承包合同。管理承包是指管理承包企業(yè)按照合同約定，除完成管理服務(wù)的全部工作內(nèi)容外，有時還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。工程的實際施工由各獨立專業(yè)承包商承擔(dān)。

（六）建造、運營移交模式（BOT模式）

它是20世紀(jì)80年代國際上興起的一種項目融資和建設(shè)模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立地聯(lián)合他方組建項目公司，負責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此償還債務(wù)。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實質(zhì)是一種債務(wù)和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。

當(dāng)項目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負責(zé)項目的設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。這種總承包相當(dāng)于設(shè)計建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定為招標(biāo)項目發(fā)起人組織投標(biāo)成立項目公司，簽署各種合同和協(xié)議項目建設(shè)項目經(jīng)營項目移交。

三、幾種管理模式的比較（見表1）

四、國內(nèi)大型工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析

從80年代開始，我國逐步建立起了項目法人責(zé)任制，工程建設(shè)監(jiān)理制，政府質(zhì)量監(jiān)督制，招標(biāo)投標(biāo)制，合同管理制以及項目的立項、審計、驗收等制度，項目管理模式逐步向國際慣例靠攏。但是，我國項目管理主要是參照國際上沿用多年的傳統(tǒng)方式，近年來，EPC模式在我國得到了較快的發(fā)展，一些工程公司和設(shè)計院建立了適應(yīng)工程總承包的項目管理機構(gòu)，并形成了相應(yīng)的管理體系。

造成我國目前的項目管理模式單一的原因是多方面的，一方面由于我國的工程項目管理起步較晚，另一方面是因為一些法律法規(guī)以及合同條款還很不健全，一些即使是很先進的管理模式無法實施和操作。

盡管如此，項目管理由專業(yè)化的工程管理（咨詢）公司實施是項目管理實現(xiàn)與國際接軌的必然趨勢，目前我們已經(jīng)基本具備了進行探索和實踐的條件，但仍然存在許多阻力，例如，政府的行政干預(yù)過多，企業(yè)信譽度信息體系尚未建立，相關(guān)配套的法律體系需要完善等。但無論如何，這是市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，是一個發(fā)展的方向。建設(shè)項目的投資人、承包商、咨詢管理公司、工程監(jiān)理公司等相關(guān)單位應(yīng)努力轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變職能，以迎接項目管理市場化、國際化、規(guī)范化的未來。

五、結(jié)論與建議

在對工程項目管理模式進行選擇時，不能單就模式本身的長短進行選擇，而是要依據(jù)工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同的工程建設(shè)項目特點均不相同，應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。一般來說，影響工程項目管理模式選取的主要因素有工程項目的范圍、工程進度、項目復(fù)雜性以及合同計價方式等。

另外，由于我國國有投資比例的增大，我國大型公共工程建設(shè)項目的管理體制仍有很大的改革余地，而發(fā)達國家的主要管理模式并不適合我國目前的國情，大型公共工程建設(shè)項目管理需要探索一種新型的管理模式。在當(dāng)前完全推行項目管理不易被業(yè)主方接受的情況下，較為適宜的管理模式是由業(yè)主方組織較為精干的建設(shè)管理班子，將工程委托具有綜合資質(zhì)，實力較強的監(jiān)理公司進行工程全過程監(jiān)理，包括建設(shè)前期階段監(jiān)理、設(shè)計階段監(jiān)理、施工準(zhǔn)備階段監(jiān)理、施工階段監(jiān)理和保修階段監(jiān)理，即從傳統(tǒng)的施工階段監(jiān)理向兩頭延伸服務(wù)的管理委托模式，這種模式既涵蓋了項目管理的一些主要服務(wù)內(nèi)涵，又限于監(jiān)理服務(wù)范疇，業(yè)主方與監(jiān)理方、施工方工作界面清晰，不會發(fā)生類似項目管理公司管理模式中存在兩個甲方的尷尬局面。

參考文獻：

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篇10

在項目管理專業(yè)機構(gòu)PMI提出的“項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge, 簡稱為PMBOK）?！敝?，“人力資源管理”只是其中的一個子模塊。該知識體系，把項目管理分為九個模塊：即范圍，時間，成本，質(zhì)量，人力資源，溝通，采購，風(fēng)險和集成等管理模塊。以人力資源管理為核心，結(jié)合工程項目管理與一般組織管理在實踐中的不同，辨析其與其他八個管理模塊之間的關(guān)系，論證人力資源管理的特殊重要地位意義重大。

1.工程項目管理與人力資源管理

1.1工程項目管理的內(nèi)涵

工程項目是項目管理的一個重要分支，是典型的項目種類。但對工程項目管理的定義迄今沒有統(tǒng)一，如有人認(rèn)為：“工程項目管理是在一定的約束條件下，以最優(yōu)的實現(xiàn)建設(shè)工程項目目標(biāo)為目的，按照其內(nèi)在的邏輯規(guī)律對工程項目進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動?！边@類定義是把項目管理視同為一般管理的定義，但基本也導(dǎo)出了項目管理的實質(zhì)；還有學(xué)者以為：“項目管理是把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，通過應(yīng)用和綜合注入啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理流程來進行的，已達到項目的要求，其基本要素包括項目、相關(guān)人員、資源目標(biāo)和需求?！边@一概念的界定體現(xiàn)了工程項目管理的特征。

1.2人力資源管理的內(nèi)涵

工程項目的人力資源管理從狹義的角度講就是PMBOK中列明的，人力資源包括：組織計劃、人員獲取和團隊建設(shè)；而廣義的角度看，就是在這三項內(nèi)容中為實現(xiàn)項目管理目標(biāo)，有效發(fā)揮每個參與項目的勞動力作用的過程。這一過程包括數(shù)量和質(zhì)量兩項指標(biāo)。

1.3工程項目人力資源管理的特征

工程項目的人力資源管理的特征取決于工程項目的本身的特征。與一般企業(yè)組織的存在相比較，工程項目有如下特點：

一是項目的周期性，一般企業(yè)組織周期性很長，而工程項目由于其臨時性和突發(fā)性特點，決定了其周期性很短，在成本利潤的驅(qū)動下，周期性表現(xiàn)為工期，而工期的長短決定了投入產(chǎn)出比。周期結(jié)束之后，參與項目的人力資源也不復(fù)存在，這讓參與項目的人往往有一種強烈的失落感；二是勞動強度的不均衡性，工程的進展是有輕重緩急的，勞動強度和勞動密度在工程項目的不同周期其表現(xiàn)是不同的。對勞動力的要求和使用也不同。帶有很大的不穩(wěn)定性，參與項目人的能力和施展能力的機會不完全取決于其主觀努力，而是根據(jù)工程進展的階段性需要；三是人力資源配置的非常規(guī)性，由于工程項目的不同的周期階段對人力及其技術(shù)的要求不同，因此，整個過程處在不斷的人力資源調(diào)整中，這就決定了解聘和選聘工作具有非常規(guī)性與權(quán)宜性的特征；四是與此相對應(yīng)，激勵機制的建立主要體現(xiàn)在物質(zhì)激勵上，因為由于人員的流動性很強，難以在短時期內(nèi)培養(yǎng)人員的忠誠度；五是考核工作的目標(biāo)性，工程項目管理對人力的考核指標(biāo)天然的具有目標(biāo)管理的績效特點，一般以不同的工作模塊工作性質(zhì)的完成標(biāo)準(zhǔn)為考核指標(biāo)，注重實際效果的和強調(diào)短期考核。

2.人力資源管理在項目管理結(jié)構(gòu)中的地位

2.1在橫向管理中的地位

項目的橫向管理體現(xiàn)了一種單位與部門之間協(xié)同作業(yè)的板塊式結(jié)構(gòu)。在PMBOK的知識體系中的九大模塊，可以歸并于：計劃、組織、指揮與控制的四大環(huán)節(jié)中。而其中的“人力資源管理”是滲透在這四大環(huán)節(jié)中的。

首先，組織計劃，人力資源系統(tǒng)所要做的是遴選項目在不同的生產(chǎn)周期階段所需要的不同類型的人才，這是保證項目成敗的首要因素。然后根據(jù)工程項目的性質(zhì)和具體的需要，識別記錄和分配項目角色、確定其職責(zé)范圍和信息溝通與監(jiān)控的關(guān)系；全程跟蹤項目的發(fā)展過程，輸出人員管理的動態(tài)計劃、描述人力資源在什么時間以怎樣的方式進入和撤出項目組。

其次，人員選取。根據(jù)組織計劃，羅集所需要的人才，投入到項目的實踐中，投入正常工作，其主要輸出是項目人員的清單。

最后，團隊建設(shè)，根據(jù)前邊的分析，工程項目管理的特殊性，決定了項目管理中團隊建設(shè)的復(fù)雜性和高難度性，要使整個團隊具有強大的競爭力、凝聚力和向心力，需要根據(jù)項目周期的不同階段協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系。以及不同階段的人力投入的銜接等問題。

2.2在縱向管理中的地位

工程項目從縱向上可以分為三個階段：一是計劃與分析，這個階段需要幾個專家和有經(jīng)驗的工程師，對項目進行規(guī)劃論證，甚至大型復(fù)雜的項目需要組成項目團隊。對人力資源的配置強調(diào)的是技術(shù)與專業(yè)能力。能很好地分析與解決問題，搞好效益預(yù)測與風(fēng)險評估等；二是實施與調(diào)控，這一階段要把第一階段的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，困難是人員的流動量大，進出的人多；同時涉及到外包方面和第一線勞動力方面的調(diào)配，需要很好的協(xié)調(diào)與指揮；三是最后的收尾驗收，這個階段人力資源配置需要盯住團隊以外的事物，善于和管理部門和合作部門打交道，能夠很好地善后。

總之，工程項目的人力資源管理，從PMBOK的角度無論是工程項目的橫向智能結(jié)構(gòu)看，還是縱向的管理過程看都是核心內(nèi)容。它關(guān)系到項目的成敗與效益效率的高低。

參考文獻：

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