導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇員工管理技巧和經(jīng)驗(yàn)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1、員工的離職成本

員工離開后的離職損失，具體包括企業(yè)在離職員工任職期間對(duì)其培訓(xùn)、教育等方面投入成本、企業(yè)重要資料的流失、企業(yè)部分客戶因員工離職而帶來的損失以及員工離職后可能引起連鎖反應(yīng)而造成的損失。

2、崗位空缺成本

員工離開后，會(huì)給企業(yè)帶來由于崗位空缺而造成的損失。首先，企業(yè)為了招聘新的員工，必須花費(fèi)招聘準(zhǔn)備費(fèi)用和招聘成本(如面試、筆試、差旅、辦公費(fèi)用等)；其次，新員工試用期的薪水，如果新員工不適應(yīng)工作，損失將更大；其三，員工離職后，有關(guān)人員或聘請(qǐng)臨時(shí)工接替其工作的薪酬支出。

3、生產(chǎn)率損失成本

首先，員工離職后，缺乏熟練人員接替工作而造成生產(chǎn)率下降帶來的成本；其次，員工離職后影響其他員工的積極性而造成的生產(chǎn)率下降的成本；其三，招聘新員工后，在新員工勝任工作前的生產(chǎn)率損失。

4、員工流失帶來的知識(shí)損失

由于企業(yè)員工的流失，企業(yè)員工在企業(yè)中積累的工作經(jīng)驗(yàn)、工作技巧以及員工熟練的工作技能也隨之流失，也就是知識(shí)的流失。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是一項(xiàng)難以估量的成本損失，也是容易被企業(yè)忽視的損失。

當(dāng)然，在分析員工的流失成本時(shí)，不應(yīng)否認(rèn)員工的適當(dāng)流失給企業(yè)帶來的好處，特別是企業(yè)中不稱職員工離開，可以重新引進(jìn)高素質(zhì)的人才。

減少流失成本的對(duì)策

1、以人為本，注意保留人才

以人為本體現(xiàn)在對(duì)員工的尊重和信任，尊重個(gè)人的人格，尊重個(gè)人的勞動(dòng)，尊重個(gè)人的一切權(quán)益――知情權(quán)、參與權(quán)、平等競爭權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)和利益共享權(quán)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)在公司內(nèi)部建立起一個(gè)輕松和靈活的工作環(huán)境。給予企業(yè)員工無微不至的關(guān)懷，建立良好的人際關(guān)系和企業(yè)文化環(huán)境。中國古代就有“士為知己者死”的名言，企業(yè)只有尊重人，理解人，關(guān)心人，提高員工滿意度，才能留住人才，才能讓員工充分發(fā)揮自己的才能。

2、與員工充分溝通，激發(fā)員工的工作積極性

溝通就是一個(gè)相互理解的過程。企業(yè)員工(特別是技術(shù)員工)與領(lǐng)導(dǎo)者不只是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，還有相互協(xié)作的關(guān)系。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)清楚地告訴員工應(yīng)該做什么，什么是重要的，以及工作中其他相關(guān)情況，讓員工熟悉企業(yè)目標(biāo)和理解領(lǐng)導(dǎo)意圖，從而能自覺地積極工作，為企業(yè)作貢獻(xiàn)。

3、加強(qiáng)對(duì)員工的教育培訓(xùn)

隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)提高產(chǎn)品附加值的方式，已經(jīng)不能靠提高人工或者是物質(zhì)投入來獲得了，而是要提高產(chǎn)品中的知識(shí)含量。眾所周知每個(gè)人的知識(shí)和能力有限，對(duì)員工加強(qiáng)教育培訓(xùn)，可以提高員工的知識(shí)、技能和業(yè)務(wù)水平。企業(yè)員工接受的教育培訓(xùn)時(shí)間越長，形成的勞動(dòng)能力可能越高，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也越高。同時(shí)，隨著員工各方面能力的提高，也可以迅速彌補(bǔ)其他員工流失后留下的空缺，避免或減少員工流失后的損失。

4、適當(dāng)提高員工待遇

薪酬水平偏低，企業(yè)在吸引人才時(shí)缺乏市場競爭力。報(bào)酬是激勵(lì)員工努力工作的重要手段，同時(shí)是企業(yè)的主要成本之一。企業(yè)員工的薪酬福利包括工資、獎(jiǎng)金、各種津貼補(bǔ)貼、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、有薪假期、股票期權(quán)及其他各種生活福利。物質(zhì)激勵(lì)是必要的，不可缺少的，其重要性不言而喻。同時(shí)心理學(xué)研究表明：人類不僅有物質(zhì)需求，還有精神需求。增加物質(zhì)報(bào)酬以及精神獎(jiǎng)勵(lì)，不僅使獲獎(jiǎng)員工在物質(zhì)上得到實(shí)惠，而且在精神上受到鼓勵(lì)，激勵(lì)起榮譽(yù)感、成就感和自豪感，從而使激勵(lì)效果倍增。

篇2

工作內(nèi)容:

根據(jù)董事會(huì)或集團(tuán)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略，提出公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營方針和經(jīng)營形式，經(jīng)集團(tuán)公司或董事會(huì)確定后組織實(shí)施。?

主持公司的基本團(tuán)隊(duì)建設(shè)、規(guī)范內(nèi)部管理；?

擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度；?

審定公司具體規(guī)章、獎(jiǎng)罰條例，審定公司工資獎(jiǎng)金分配方案，審定經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤辦法并組織實(shí)施；

審核簽發(fā)以公司名義發(fā)出的文件；?

召集、主持總經(jīng)理辦公會(huì)議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作進(jìn)展，主持召開行政例會(huì)、專題會(huì)等會(huì)議，總結(jié)工作、聽取匯報(bào)；?

主持公司的全面經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；?

向董事會(huì)或集團(tuán)公司提出企業(yè)的更新改造發(fā)展規(guī)劃方案、預(yù)算外開支計(jì)劃；

處理公司重大突發(fā)事件；?

推進(jìn)公司企業(yè)文化的建設(shè)工作。

工作職責(zé)：

一、全面負(fù)責(zé)、主持公司的日常經(jīng)營、行政和管理活動(dòng)，負(fù)責(zé)檢查和績效考核，努力營造良好的企業(yè)發(fā)展運(yùn)營內(nèi)外部環(huán)境。

二、負(fù)責(zé)和組織實(shí)施公司發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃，完成責(zé)任目標(biāo)和年度計(jì)劃。

三、對(duì)公司重大投資、經(jīng)營活動(dòng)正確決策，認(rèn)真領(lǐng)導(dǎo)，杜絕重大事故、失誤發(fā)生。

四、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理、預(yù)算、決策和利潤分配；嚴(yán)守財(cái)經(jīng)紀(jì)律，做好增收節(jié)支和開源節(jié)流工作，保證現(xiàn)有資產(chǎn)的保值和增值。

五、決定對(duì)成績顯著的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)、加薪和晉級(jí)以及對(duì)違紀(jì)員工的處分，直至辭退。

六、做好員工的思想工作，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，建立一支作風(fēng)優(yōu)良、紀(jì)律嚴(yán)明、訓(xùn)練有素、適應(yīng)需要的員工隊(duì)伍。

七、代表公司對(duì)外簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理有關(guān)事宜。

八、搞好社會(huì)公共關(guān)系，認(rèn)真處理周邊鄰里關(guān)系和諧，為公司樹立良好的企業(yè)形象。

九、履行集團(tuán)公司授予的其它職權(quán)，完成集團(tuán)賦予的其它任務(wù)。

職位資格要求:

一、教育背景:

大學(xué)本科及以上學(xué)歷，企業(yè)管理、工商管理、行政管理等相關(guān)專業(yè)。

二、培訓(xùn)經(jīng)歷:

接受過領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)、戰(zhàn)略管理、組織變革管理、戰(zhàn)略人力資源管理、經(jīng)濟(jì)法、財(cái)務(wù)管理等方面的培訓(xùn)。

三、經(jīng)驗(yàn):

xx年以上企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)，至少5年以上企業(yè)全面管理工作經(jīng)驗(yàn)。?

四、職位技能技巧:

熟悉企業(yè)業(yè)態(tài)和運(yùn)營流程；?

在團(tuán)隊(duì)管理方面有極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)技巧和管理才能；?

掌握先進(jìn)企業(yè)管理模式及精要，具有先進(jìn)的管理理念；?

善于制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略及具備把握企業(yè)發(fā)展全局的能力；?

熟悉企業(yè)全面運(yùn)作，企業(yè)經(jīng)營管理、各部門工作流程；?

具有敏銳的商業(yè)觸覺、優(yōu)異的工作業(yè)績；?

良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?

具備基本的網(wǎng)絡(luò)知識(shí)；?

熟練使用辦公軟件。

五、態(tài)度:

具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、出色的人際交往和社會(huì)活動(dòng)能力；?

善于協(xié)調(diào)、溝通，責(zé)任心、事業(yè)心強(qiáng)；?

親和力、判斷能力、決策能力、計(jì)劃能力、談判能力強(qiáng)；?

為人干練、踏實(shí)；?

良好的敬業(yè)精神和職業(yè)道德操守，有很強(qiáng)的感召力和凝聚力。

六、工作條件:

工作場所:辦公室。?

篇3

（1）價(jià)格合理

（2）全過程服務(wù)（售前、售中、售后），人性化的服務(wù)；

（3）用戶方便（申請(qǐng)、開通、故障處理不出門）、業(yè)務(wù)受理熱情

（4）宣傳比較全面、細(xì)致、到位

（5）價(jià)格便宜的情況下質(zhì)量也有一定的保證

（6）固話語音業(yè)務(wù)多元化，面對(duì)不同的用戶群有不同的業(yè)務(wù)及定位

（7）用戶支持競爭、反對(duì)電信的壟斷

（8）對(duì)故障反應(yīng)及時(shí)

（9）電信在某些地區(qū)的纜線枯竭

從上述討論結(jié)果看，各區(qū)域經(jīng)營部經(jīng)理基本描述出了鐵通目前業(yè)務(wù)和營銷方面的優(yōu)勢，針對(duì)著上述各點(diǎn)的優(yōu)勢，各區(qū)域經(jīng)營部還需要做得更深入細(xì)致，才能真正發(fā)揮鐵通的優(yōu)勢。

2、關(guān)于如何有效提高營銷人員積極性方面

（1）人性化管理，不能簡單地以獎(jiǎng)金做為杠桿；要給業(yè)務(wù)員基本的生活保證。

（2）有效的表揚(yáng)、激勵(lì)

（3）充分利用二次分配的營銷激勵(lì)制度

（4）感情投入、愛護(hù)與溝通，對(duì)員工出現(xiàn)的問題及時(shí)給予處理分析

（5）根據(jù)員工的優(yōu)點(diǎn)特長，合理分配相應(yīng)的業(yè)務(wù)和工作量。

（6）加強(qiáng)日常管理，樹立團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)良好的氛圍

（7）給優(yōu)秀營銷員穩(wěn)定感和安全感

目前我們的營銷人員大部分是外聘，必須要采取必要的措施提高營銷人員的積極性和穩(wěn)定感，才能夠創(chuàng)建出良好的營銷隊(duì)伍，上述所列的方法，是各經(jīng)營部正在實(shí)施的一些具體的做法，值得推廣。

3、營銷過程中存在的主要困難

（1）互聯(lián)互通的影響

（2）維護(hù)、售后服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平跟不上

（3）網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量（固話接通率低、寬帶掉線問題）

（4）收費(fèi)困難，計(jì)費(fèi)系統(tǒng)不能很好地支持現(xiàn)有市場的需要

（5）建設(shè)跟不上

（6）10050的接通率低，服務(wù)質(zhì)量有待提高；

（7）優(yōu)惠流程不夠靈活，特別是針對(duì)大客戶的優(yōu)惠方案

上述的困難也較好地反映出目前營銷、網(wǎng)絡(luò)、建設(shè)等各方面跟不上市場發(fā)展的需要。

4、區(qū)域經(jīng)營部好的做法和經(jīng)驗(yàn)

（1）網(wǎng)絡(luò)超前規(guī)劃，分輕重緩急主次來規(guī)劃

（2）利益分配的公平公正透明

（3）經(jīng)常組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)、營銷技巧培訓(xùn)

（4）充分利用附近院校的學(xué)生來充當(dāng)兼職業(yè)務(wù)員

（5）利用社區(qū)街道關(guān)系為鐵通做一些正面宣傳；

（6）利用鐵通公話點(diǎn)作為鐵通業(yè)務(wù)受理點(diǎn)

（7）經(jīng)營部自行制作一些宣傳小禮品，并宣傳其咨詢熱線和受理電話。

篇4

一、引言

通常，我們用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等“硬指標(biāo)”來衡量組織績效（如利潤率、收益和現(xiàn)金流等是衡量組織經(jīng)營效果的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)），而“軟指標(biāo)”（如員工工作態(tài)度）在預(yù)測員工行為和績效等方面發(fā)揮越來越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者發(fā)現(xiàn)員工的認(rèn)知態(tài)度與績效（Petty，1984；Ostroff，1992）、個(gè)性特征和工作表現(xiàn)（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感與工作產(chǎn)出（Straw，1994）有顯著正相關(guān)關(guān)系。蓋洛普近期提交的研究報(bào)告中有以下論述：最佳利潤單元的員工所從事的工作是他們最擅長的，也是他們所喜歡的工作，他們能從工作產(chǎn)出中獲得強(qiáng)烈的歸屬感和成就感。

在對(duì)超過2500家企業(yè)、公共衛(wèi)生組織和教育機(jī)構(gòu)研究的基礎(chǔ)上，蓋洛普提出了員工敬業(yè)度始終如一地關(guān)聯(lián)到企業(yè)經(jīng)營的五大績效指標(biāo)--生產(chǎn)率、利潤率、顧客忠實(shí)度、員工保留和安全，同時(shí)這些軟數(shù)據(jù)指標(biāo)具有前導(dǎo)性特點(diǎn)（Buckingham和Coffman，1999）。

員工敬業(yè)度可以用蓋洛普問卷（GWA）來測量，蓋洛普總結(jié)出了12個(gè)核心問句，這些問句是測量一個(gè)企業(yè)工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的12個(gè)關(guān)鍵維度，稱之為Q12。

問題如：我知道對(duì)我的工作要求嗎？在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事嗎？等等。

GWA問卷通過對(duì)驅(qū)動(dòng)員工和團(tuán)隊(duì)業(yè)績的工作環(huán)境關(guān)鍵因素的監(jiān)測來評(píng)估和跟蹤員工敬業(yè)度，并據(jù)此建立工作環(huán)境管理的基準(zhǔn)點(diǎn)（Benchmark）。該系統(tǒng)以測量為基礎(chǔ)，再從測量回到管理，要求每一位管理者對(duì)其所處的基層工作環(huán)境氛圍負(fù)責(zé)通過與測量結(jié)果相聯(lián)系的有針對(duì)性的培訓(xùn)輔導(dǎo)、干預(yù)、維度化地識(shí)別和推廣“最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”（best practice）。

發(fā)動(dòng)基層經(jīng)理和員工積極參與改進(jìn)工作環(huán)境幫助基層經(jīng)理以Q為工具進(jìn)行日常管理工作，持續(xù)有效地提高經(jīng)理的管理水平，從而有效提升全體員工的敬業(yè)度。

GWA問卷是從成千上萬個(gè)問題中提煉出來的，通過對(duì)超過一百萬員工的深入訪談和統(tǒng)計(jì)分析最終確定為12個(gè)問題，并最終被證明是有效的。

本文概述了蓋洛普與被廣泛承認(rèn)的心理學(xué)方面有關(guān)敬業(yè)度理論；并將著重分析在員工敬業(yè)度―經(jīng)理管理績效這一關(guān)系中經(jīng)理自我效能所承擔(dān)的角色；最后將探討優(yōu)秀經(jīng)理的管理實(shí)踐。

二、員工敬業(yè)度的理論基礎(chǔ)

蓋洛普目前的研究主要集中于測量員工敬業(yè)度與組織經(jīng)營績效之間的關(guān)系，Kahn（1990，1992）所作的個(gè)人敬業(yè)度報(bào)告可能會(huì)有助于進(jìn)一步理解蓋洛普的研究。

Kahn認(rèn)為員工敬業(yè)度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、組織認(rèn)同度（Mowday，1982）和工作內(nèi)在激勵(lì)，敬業(yè)度更大程度上是工作對(duì)員工行為的塑造以及員工在任務(wù)完成過程中的心理體驗(yàn)。敬業(yè)度是一個(gè)多維體，員工能從情感、認(rèn)知、身體三個(gè)緯度敬業(yè)，對(duì)于組織來說，則主要為情感敬業(yè)和認(rèn)知敬業(yè)，情感敬業(yè)是指在工作過程中與周圍發(fā)生各種聯(lián)系，以期得到他人的認(rèn)同與關(guān)注，而在工作中明確自己的使命和所承擔(dān)角色的員工將產(chǎn)生認(rèn)知敬業(yè)，員工產(chǎn)生某緯度敬業(yè)就不會(huì)產(chǎn)生另一緯度敬業(yè)，在某一緯度敬業(yè)程度越高的員工他的個(gè)人總體敬業(yè)水平越高。

Kahn的員工多維敬業(yè)與不敬業(yè)在日常工作中可得到印證。

你可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個(gè)人對(duì)工作有清楚地認(rèn)知或在情感上與他人聯(lián)系時(shí)，敬業(yè)水平明顯偏高。

例如，一般知道工作要求、與同事或上司有很好關(guān)系或者體會(huì)到工作的意義的員工會(huì)更敬業(yè)。

另一方面你會(huì)發(fā)現(xiàn)不敬業(yè)的員工脫離工作的角色，顯得沒有完全投入到工作中，在工作中缺乏主動(dòng)性和自覺性（Hochschild，1983）。不敬業(yè)可能導(dǎo)致員工得不到所需的交流與互動(dòng)，在工作中缺乏自主性，并且認(rèn)為他們的工作無關(guān)緊要。

Kahn認(rèn)為研究組織成員敬業(yè)與否不僅因?yàn)槠潢P(guān)系到員工滿意度，而且關(guān)系到生產(chǎn)率，這與蓋洛普用所設(shè)計(jì)的GWA工具去衡量員工敬業(yè)度的發(fā)現(xiàn)一致。Buckingham和Coffman經(jīng)驗(yàn)性的GWA與Kahn提出的理論性的多維敬業(yè)度，為敬業(yè)度研究奠定了理論基礎(chǔ)。

三、作為中間變量的經(jīng)理自我效能

除了Kahn的個(gè)人敬業(yè)度和蓋洛普的GWA建立的理論框架能使我們更深入理解敬業(yè)度之外，對(duì)被廣泛承認(rèn)的作為敬業(yè)度與經(jīng)理管理績效的中間變量的自我效能的研究可能會(huì)更有價(jià)值。尤其是在過去的20年間，作為重要模型出現(xiàn)的自我效能將有助于解釋和預(yù)測員工工作的績效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）認(rèn)為工作場所的自我效能是指―個(gè)人整合認(rèn)知資源并在既定條件下成功執(zhí)行任務(wù)的能力。從管理發(fā)展的角度來看，與在很大程度上被限定的個(gè)性特征所不同，自我效能是動(dòng)態(tài)的，隨著時(shí)間、信息、經(jīng)驗(yàn)而改變，因此自我效能是適應(yīng)人力資源發(fā)展和管理的演變的。

超過20年的研究顯示自我效能和績效顯著相關(guān)，同時(shí)研究表明自我效能越高的人更勇于承擔(dān)任務(wù)，為完成任務(wù)會(huì)付出更多努力，遇到困難和挫折堅(jiān)持不放棄。

Stajkovic和Luthans最近研究發(fā)現(xiàn)自我效能和與工作表現(xiàn)有平均0.38的相關(guān)性，比起傳統(tǒng)的工作態(tài)度（如工作滿意度和組織認(rèn)同度）、個(gè)性特征、教育背景、培訓(xùn)和技能、目標(biāo)設(shè)置以及反饋，自我效能被證明能更好的預(yù)測員工的工作表現(xiàn)。

更重要的是，經(jīng)理的自我效能可能與員工敬業(yè)度相關(guān)聯(lián)，因?yàn)楫?dāng)下屬更投入工作認(rèn)知敬業(yè)和情感敬業(yè)時(shí)，將激發(fā)經(jīng)理的自我效能，經(jīng)理更有信心和信念塑造敬業(yè)團(tuán)隊(duì)，而高效經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的敬業(yè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)有高水平的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。而大量的證據(jù)也顯示自我效能與績效正相關(guān)關(guān)系可能會(huì)和員工敬業(yè)度相關(guān)聯(lián)，在這里通過對(duì)170個(gè)樣本的調(diào)查與分析驗(yàn)證了以下假設(shè)：

假設(shè)1：經(jīng)理的自我效能是下屬敬業(yè)度和經(jīng)理管理績效的中間變量。

假設(shè)2：經(jīng)理的自我效能是員工敬業(yè)度和經(jīng)理管理績效的部分中間變量，多維員工敬業(yè)度將對(duì)經(jīng)理的管理績效有直接影響和通過經(jīng)理自我效能作用的間接影響。

四、管理實(shí)踐與發(fā)展

為了便于理解以上關(guān)系，以及在實(shí)踐中運(yùn)用操作提高經(jīng)理的管理績效，我們把蓋洛普的員工敬業(yè)度理念和衡量方法與Kahn的認(rèn)知和情感敬業(yè)作了相關(guān)匹配。專家基于實(shí)踐和發(fā)展的目的建議管理者創(chuàng)造一個(gè)員工既情感敬業(yè)（通過幫助員工與工作、同事、經(jīng)理建立強(qiáng)紐帶聯(lián)系）又認(rèn)知敬業(yè)（通過溝通使員工對(duì)任務(wù)和目的有清楚的理解和認(rèn)知，并提供相關(guān)信息和必要反饋）的環(huán)境。

我們的研究也表明自我效能幫助我們進(jìn)一步理解員工敬業(yè)度―管理效果。雖然發(fā)現(xiàn)不支持經(jīng)理的自我效能是員工敬業(yè)度――管理效果的完全變量，但是結(jié)果確實(shí)表明敬業(yè)度（情感和認(rèn)知維度）對(duì)他們的績效有直接影響和經(jīng)過管理者自我效能的間接影響。

經(jīng)理自我效能對(duì)團(tuán)隊(duì)績效有如此重要作用，因此我們?cè)诠芾碇杏斜匾扇〈胧┨岣呓?jīng)理的自我效能。

目前相關(guān)實(shí)踐結(jié)果顯示以下方式將有助于提高經(jīng)理自我效能：最明顯的是通過權(quán)力下放使員工有更多的機(jī)會(huì)在工作中積累成功經(jīng)驗(yàn)；人學(xué)習(xí)（模擬培訓(xùn)和工作導(dǎo)師制）；對(duì)低水平績效員工進(jìn)行口頭說教；公司戰(zhàn)略隨著高水平工作的完成而變化。

當(dāng)然這些方法顯然是不夠的，需要我們?cè)诠芾韺?shí)踐中不斷總結(jié)和提煉。因?yàn)閷?duì)激勵(lì)自我效能的投入將帶來可觀的產(chǎn)出，如研究發(fā)現(xiàn)自我效能、心理激勵(lì)的很少投入可能帶來下屬高水平的認(rèn)知敬業(yè)和情感敬業(yè)，換句話說，對(duì)經(jīng)理的自我效能投入的增加將提高下屬的敬業(yè)度，這是管理者心理激勵(lì)的影響--經(jīng)理的關(guān)注和熱情對(duì)待將促使敬業(yè)員工加倍投入到工作中。

與經(jīng)理建立很好關(guān)系的員工認(rèn)為經(jīng)理重視他們的發(fā)展，而他們也更可能積極響應(yīng)經(jīng)理，幫助經(jīng)理更高質(zhì)量更高水平完成工作，高質(zhì)量工作的完成反過來增加了經(jīng)理的自我效能。類似地知道對(duì)工作的要求、明白工作的目的和意義、有機(jī)會(huì)成長和發(fā)展，為改進(jìn)工作不斷收集信息的員工更容易成功。也就是說認(rèn)知敬業(yè)和情感敬業(yè)的員工通過他們的成功和自我激勵(lì)增強(qiáng)經(jīng)理的自我效能。反之亦然，經(jīng)理自我效能的增加也將提高員工的敬業(yè)度和績效，員工敬業(yè)度與經(jīng)理自我效能的螺旋關(guān)系為管理的實(shí)踐和發(fā)展開拓了新的視野，有重要的指導(dǎo)意義。

自我效能已經(jīng)被理論界廣泛承認(rèn)，被認(rèn)為即使不是工作績效最大的影響因素但也是影響因素之一。員工敬業(yè)度至少是績效的部分預(yù)測變量，這對(duì)甄選和提高經(jīng)理的管理績效很有價(jià)值，而經(jīng)理不僅創(chuàng)造環(huán)境使他們的下屬敬業(yè)，也必須提高自我效能而不像“大五人格”特征（如負(fù)責(zé)任）僅提高自己的效率。

Bandura最近提出了經(jīng)理在管理中如何發(fā)展自我效能的三種途徑。

首先是建立“引導(dǎo)通路”，包括勝任工作所必需技能的培訓(xùn)模型，使這些技能的培訓(xùn)模型不斷完善，然后把這些培訓(xùn)應(yīng)用于工作中確保員工進(jìn)行自我管理。

篇5

為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創(chuàng)造力的資產(chǎn)？根本原因是，相比體力勞動(dòng)，我們對(duì)知識(shí)型工作仍然知之甚少，對(duì)二者的異同也有很大誤解。具體來說，大部分公司在知識(shí)型員工管理中有兩類常見錯(cuò)誤。其一，參照體力勞動(dòng)，為每一位知識(shí)型員工設(shè)置日復(fù)一日的工作結(jié)構(gòu)。這類錯(cuò)誤部分導(dǎo)致了第二類錯(cuò)誤，即認(rèn)為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)只是知識(shí)型員工的個(gè)人財(cái)富，不像體力勞動(dòng)技能可以歸納總結(jié)、傳授給他人。

這兩種看法有其合理因素，但它們會(huì)給企業(yè)帶來巨大危害。本文將介紹寶潔公司試行的一種知識(shí)型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理怪圈。

知識(shí)型工作

知識(shí)型員工的工作職責(zé)究竟是什么？他們顯然既不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不提供任何具體服務(wù)。但他們的確制造出某些東西――“決策”，那些關(guān)于商品品種、價(jià)格、銷售地域、目標(biāo)消費(fèi)者的決策，以及關(guān)于廣告策略、物流、人員編制的決策。

由于白領(lǐng)的工資水平遠(yuǎn)高于藍(lán)領(lǐng)，決策工廠或已成為美國公司最大的一項(xiàng)成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業(yè)也如此。20世紀(jì)下半葉，為兼顧效率和增長，企業(yè)不斷加大對(duì)研發(fā)、品牌推廣、信息技術(shù)和自動(dòng)化的投入，這使雇用一支知識(shí)工人大軍成為必然。

隨著中國等國不斷輸出廉價(jià)勞動(dòng)力，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體對(duì)知識(shí)型員工的依賴有增無減。因此知識(shí)型員工的生產(chǎn)效率問題，或許是當(dāng)代管理學(xué)的頭號(hào)難題。

自弗雷德里克?泰勒的科學(xué)管理之后，體力勞動(dòng)者明白，為實(shí)現(xiàn)效率最大化，管理者正仔細(xì)觀察他們的一舉一動(dòng)。然而這套做法對(duì)知識(shí)型員工卻行不通：他們的工作只在大腦中進(jìn)行。企業(yè)管理者感到他們并不需要這么多知識(shí)工人，卻找不出冗員的原因。當(dāng)企業(yè)面臨銷售業(yè)績下滑等短期困難時(shí)，管理者常常盲目裁掉一部分知識(shí)型員工，認(rèn)為這能在不損害企業(yè)經(jīng)營的前提下改善冗員狀況。

管理成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個(gè)核心特征：其一，采納了成功專業(yè)服務(wù)公司的人力資源管理方法；其二，引入了全球最優(yōu)秀制造企業(yè)的知識(shí)進(jìn)步理念。

重新定義工作契約

改善知識(shí)型員工管理的關(guān)鍵是：重塑決策工廠的任務(wù)結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目而非職位作為管理的基本單元。在這種模式中，員工不會(huì)拴在固定職位上，而是根據(jù)自身能力特長參與不同項(xiàng)目。通過靈活利用現(xiàn)有員工的能力，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)精簡，大大減少“產(chǎn)能閑置”和因人設(shè)事的情況。

1998年，寶潔公司進(jìn)行了重大運(yùn)營改制，核心是將四大區(qū)域利潤中心重組為包括嬰幼護(hù)理、衣物護(hù)理、美容護(hù)理在內(nèi)的七大全球業(yè)務(wù)單元。這次改制的一大創(chuàng)新就是成立了全球業(yè)務(wù)服務(wù)部（GBS），負(fù)責(zé)信息技術(shù)和員工服務(wù)的共享。企業(yè)內(nèi)的服務(wù)共享已很普遍，因此這個(gè)部門的成立本身并不值得大書特書，但寶潔GBS的運(yùn)作方式值得特別關(guān)注。

在現(xiàn)任GBS總裁費(fèi)禮博的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔于2003年啟動(dòng)了公司歷史上規(guī)模最大的外包計(jì)劃，將約3300個(gè)崗位外包給IBM、惠普和仲量聯(lián)行。費(fèi)禮博將承擔(dān)重復(fù)性、非項(xiàng)目導(dǎo)向職責(zé)的員工派往其他公司，為GBS的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業(yè)務(wù)的項(xiàng)目導(dǎo)向特質(zhì)發(fā)揚(yáng)光大，創(chuàng)造出一個(gè)由他命名為“流向任務(wù)”（Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當(dāng)然還有固定職責(zé)，但一大部分員工則靈活地流向時(shí)間緊、回報(bào)高的項(xiàng)目。這些知識(shí)型員工很清楚，自己不會(huì)長期在同一區(qū)域的同一業(yè)務(wù)單元工作，而會(huì)在不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中完成不同的任務(wù)。

合并吉列公司就是這樣一項(xiàng)任務(wù)。此次合并中最大的困難在于，如何整合涵蓋財(cái)務(wù)、銷售、后勤、生產(chǎn)和營銷信息的后臺(tái)系統(tǒng)。但GBS靈活的任務(wù)結(jié)構(gòu)使費(fèi)禮博得以把大量資源調(diào)配給整合任務(wù)，結(jié)果合并工作僅用15個(gè)月便告完成，不到這種規(guī)模的并購整合通常所需時(shí)間的一半。以整合后的協(xié)同效應(yīng)（每天節(jié)省開支400萬美元）計(jì)算，這共為公司節(jié)省近20億美元。

寶潔正在全公司推廣項(xiàng)目導(dǎo)向的管理方式。2012年，寶潔宣布了一項(xiàng)白領(lǐng)削減計(jì)劃，旨在降低成本、更有效地管理知識(shí)型員工。每個(gè)部門都須確定知識(shí)型員工中固定職責(zé)和“流向任務(wù)”二者的比例。各部門可以因地制宜確定后者的比例，但這個(gè)比例至少要大于零。

創(chuàng)建知識(shí)法則

項(xiàng)目導(dǎo)向的任務(wù)結(jié)構(gòu)有助于提升知識(shí)型員工的生產(chǎn)效率、清除企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識(shí)分享的障礙。但為實(shí)現(xiàn)知識(shí)進(jìn)步，管理者還必須主動(dòng)有所作為。

寶潔的主要高管在這方面做出了表率，他們親自負(fù)責(zé)知識(shí)系統(tǒng)化工作。自1837年創(chuàng)建以來，寶潔一直以善于塑造品牌著稱，但寶潔的品牌塑造一直依賴資深高管的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)分享一般以類似秘傳的方式進(jìn)行。

篇6

正文：2009年至2010年是非常不平凡的年度，隨著全球經(jīng)濟(jì)的低迷和進(jìn)出口貿(mào)易下降的直接影響，作為全球物流行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，我公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都受到前所未有的考驗(yàn)。管理層開始大力控制各種成本和費(fèi)用，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的削減成為了無可奈何的必然。很多同行聚會(huì)交流時(shí)，隨之而來的消極聲音也此起彼伏：有的公司取消了所有的培訓(xùn)費(fèi)用；有的公司把所有培訓(xùn)都改成內(nèi)部培訓(xùn)，由部門自行安排等等。員工也是各種議論，有的覺得可以理解當(dāng)下不景氣狀況，有的抱怨培訓(xùn)這種福利都取消了。我公司的做法是，調(diào)整培訓(xùn)的重點(diǎn)和資源配置，在維持必要重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目的同時(shí)，加強(qiáng)客座培訓(xùn)師體系的建設(shè)，不僅僅開發(fā)更多師資資源和課程，還能充分調(diào)動(dòng)員工的參與度，分享身邊的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和心得體會(huì)，大力保障了培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出的收益，并且更符合企業(yè)自身的實(shí)際操作流程。由此可以充分體現(xiàn)出，公司培訓(xùn)體系建設(shè)中，客座培訓(xùn)師體系不僅僅能夠作為公司整個(gè)培訓(xùn)體系中支撐手段之一，還能在企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算出現(xiàn)重大挑戰(zhàn)的時(shí)刻，承擔(dān)起重要的作用。

所謂客座培訓(xùn)師，我公司對(duì)其定義為：指經(jīng)過公司系統(tǒng)培訓(xùn)及認(rèn)證的，把培訓(xùn)作為自己崗位描述以外的另一部分工作職責(zé)的公司員工。客座培訓(xùn)師的主要職責(zé)包括：第一，在完成本職工作的前提下，兼職承擔(dān)培訓(xùn)任務(wù)；第二，根據(jù)培訓(xùn)需求，在人力資源部門的安排下，講授培訓(xùn)課程，考量培訓(xùn)效果；第三，必要時(shí)參與編寫和更新培訓(xùn)教材。

回顧公司培訓(xùn)體系中客座培訓(xùn)師體系的建立，其目的主要在于：第一，提高培訓(xùn)覆蓋率，幫助員工改善工作及提高績效；第二，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)及知識(shí)共享的企業(yè)文化；第三，為有才能的員工提供在多方面發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。在這一體系中，為了確保培訓(xùn)投入和產(chǎn)出的效果，公司對(duì)客座培訓(xùn)師的選拔有比較嚴(yán)格的考核系統(tǒng)。在實(shí)際選拔過程中，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情景，理論上被看好的績效突出的員工，也許有非常豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和邏輯思維能力，一旦讓其參與培訓(xùn)項(xiàng)目，作為客座培訓(xùn)師來講課，由于不具備適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)演繹能力，培訓(xùn)的效果往往并不能令人滿意。所以，如何選擇合適的客座培訓(xùn)師，就如同企業(yè)招聘員工一樣，對(duì)整個(gè)客座培訓(xùn)師體系的投入和產(chǎn)出起到極其關(guān)鍵的作用。鑒于上述原因，經(jīng)過培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門的多次溝通和研究，以及公司管理層的高度重視和支持，我們不斷優(yōu)化選拔標(biāo)準(zhǔn)，目前比較成熟的選拔體系包括以下6個(gè)方面的內(nèi)容：

1.上年績效不低于“完全符合要求”

2.在管理或業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有較為豐富的經(jīng)驗(yàn)和特長

3.具有較強(qiáng)的書面和口頭表達(dá)能力,尤其是演說能力

4.熱愛知識(shí)分享，樂于助人成長

5.具有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神

6.如有需要能夠安排出差

通常，在年度培訓(xùn)計(jì)劃制定完成后，公司開始進(jìn)行客座培訓(xùn)師的選拔和認(rèn)證工作。由培訓(xùn)部門向公司全體員工發(fā)出客座培訓(xùn)師邀請(qǐng)的通知，符合上述6方面要求的員工，在得到直線主管批準(zhǔn)后，可以向培訓(xùn)部門報(bào)名，參加客座培訓(xùn)師項(xiàng)目。部門經(jīng)理、主管也可以向培訓(xùn)部門推薦合適的人選。之后，培訓(xùn)部門組織評(píng)審團(tuán)，對(duì)符合條件的候選員工進(jìn)行試講，并評(píng)分。通過初選的有潛質(zhì)的候選員工，可以參加培訓(xùn)部門組織的專場培訓(xùn)師培訓(xùn)，通過培訓(xùn)考核的員工可以獲得公司認(rèn)可的客座培訓(xùn)師資格，開始準(zhǔn)備試講及正式授課；未通過培訓(xùn)考核的員工，列入儲(chǔ)備庫，作為后備人員。同時(shí)，公司會(huì)依據(jù)各個(gè)部門所提供的實(shí)際培訓(xùn)需求的要求，結(jié)合各個(gè)不同客座培訓(xùn)師的特點(diǎn)及個(gè)人優(yōu)勢，以課程為單位，將各個(gè)客座培訓(xùn)師分成小組，集體備課并且輪流試講。目的主要在于統(tǒng)一授課的綱要，集體探討各個(gè)案例，結(jié)合公司實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)的、個(gè)性化的案例設(shè)計(jì)和經(jīng)驗(yàn)分享等環(huán)節(jié)，使員工能夠通過學(xué)習(xí)案例，直接與實(shí)際工作相結(jié)合，加深理解和應(yīng)用。正式上課之前，人力資源部會(huì)邀請(qǐng)業(yè)務(wù)總監(jiān)一起參與試聽，為試講的客座培訓(xùn)師把關(guān)，提出建議和意見，幫助其調(diào)整授課的風(fēng)格，語言，體態(tài)，講解方式等等。對(duì)于年度重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目，有針對(duì)性的課程轉(zhuǎn)向培訓(xùn)還會(huì)進(jìn)行集中組織安排，確保培訓(xùn)質(zhì)量，使各地培訓(xùn)的內(nèi)容統(tǒng)一，授課安排統(tǒng)一，真正做到培訓(xùn)制度化，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，執(zhí)行流程化，確保培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出效果。

客座培訓(xùn)師的授課范圍包含三大類：

1.初級(jí)課程，主要內(nèi)容包括基礎(chǔ)的職業(yè)技能及個(gè)人素質(zhì)提高，目標(biāo)聽眾為普通員工

2.中級(jí)課程，主要內(nèi)容包括系統(tǒng)性較強(qiáng)的職業(yè)技能培訓(xùn)及技巧性較強(qiáng)的個(gè)人素質(zhì)課程，目標(biāo)聽眾為普通員工及部門 主管

3.高級(jí)課程，主要內(nèi)容包括提高組織績效的管理類課程，目標(biāo)聽眾為經(jīng)理級(jí)別以上的管理層

客座培訓(xùn)師不僅僅可以作為講師單獨(dú)開展課堂培訓(xùn)，還能夠在各類公司、部門的會(huì)議以及活動(dòng)中，組織管理層、各分公司/部門經(jīng)理等對(duì)本分公司/部門人員開展的經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)分享、交流、指導(dǎo)及其它非正式學(xué)習(xí)活動(dòng)。在平時(shí)的工作中，為了提高員工技能，客座培訓(xùn)師也可以組織開展現(xiàn)場指導(dǎo)等多種方式的在崗培訓(xùn)。

作為客座培訓(xùn)師項(xiàng)目，對(duì)個(gè)人在組織中的發(fā)展也是有很大幫助的，不僅僅是一種個(gè)人能力的提升，也是在組織中提高個(gè)人影響力的一種重要手段。同時(shí)，客座培訓(xùn)師通常都能優(yōu)先獲得更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，了解行業(yè)最新的課程培訓(xùn)動(dòng)態(tài)和最先進(jìn)的研究成果，并與其他培訓(xùn)師交流經(jīng)驗(yàn)等。

我公司初步建立了客座培訓(xùn)師體系后，儲(chǔ)備了大量經(jīng)驗(yàn)豐富的客座培訓(xùn)師。每年根據(jù)業(yè)務(wù)需要和培訓(xùn)效果，都要對(duì)培訓(xùn)師及其所授課程進(jìn)行評(píng)估和必要的調(diào)整，并給予相應(yīng)的激勵(lì)，包括精神激勵(lì)層面和適當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等等。

最后，在客座培訓(xùn)師體系中，各職能角色的分工也要十分明確。培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)根據(jù)組織業(yè)務(wù)需求及員工發(fā)展需要，協(xié)調(diào)各方，開展組織內(nèi)訓(xùn)；組建客座培訓(xùn)師庫，負(fù)責(zé)客座培訓(xùn)師選拔、培訓(xùn)、授證和考評(píng)。業(yè)務(wù)及其它職能部門向人力資源部推薦適合成為客座培訓(xùn)師的候選人，支持客座培訓(xùn)師參與培訓(xùn)項(xiàng)目。公司管理層不僅僅要支持客座培訓(xùn)師項(xiàng)目，并提供所需各種資源，還需要能夠以身作則，作為最重要的客座培訓(xùn)師，參與組織文化，戰(zhàn)略發(fā)展等項(xiàng)目的培訓(xùn)工作，強(qiáng)調(diào)組織貢獻(xiàn)，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略意義和發(fā)展規(guī)劃。

案例分享：

客座培訓(xùn)師在某物流公司新員工培訓(xùn)體系中的卓越貢獻(xiàn)

在企業(yè)的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)中，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象：面試時(shí)表現(xiàn)出色，感覺非常合適的員工，實(shí)際入職后并不一定都能很快適應(yīng)新的環(huán)境，融入到企業(yè)并順利穩(wěn)定的發(fā)展下去。原因在于，很多員工加入新公司會(huì)有一種孤獨(dú)感。且不說對(duì)公司的文化環(huán)境難以適應(yīng)者，有的甚至連公司的企業(yè)文化到底是什么一時(shí)半會(huì)兒都還沒搞懂、沒理解透徹，加上對(duì)工作流程、實(shí)施細(xì)節(jié)不夠清楚、不夠熟悉，所以會(huì)有一種暈頭轉(zhuǎn)向找不著北的感覺。

當(dāng)新員工進(jìn)入到一個(gè)全新的環(huán)境，感覺就像是一個(gè)不會(huì)游泳的人掉進(jìn)了游泳池，有的人可能可以迅速學(xué)會(huì)游泳，成功游到岸邊；但是必然也會(huì)有一些人最終還是淹死了，或者被別的地方吸引去了。這些不僅僅給企業(yè)的日常運(yùn)營工作帶來負(fù)面影響，也加重了人力資源部招聘工作的重復(fù)性，無法保證有效性。

隨著越來越多的企業(yè)意識(shí)到這一點(diǎn)，如何把新員工引入企業(yè)環(huán)境，引導(dǎo)他們度過最初的一段過渡時(shí)期，成為更多企業(yè)持續(xù)不斷的重點(diǎn)改進(jìn)工作。有關(guān)專業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)的研究成果表明：新員工在進(jìn)入企業(yè)最初的6個(gè)月，對(duì)于員工建立對(duì)企業(yè)的忠誠度和信任，以及員工的穩(wěn)定性和滿意度，都是一個(gè)十分關(guān)鍵的時(shí)期。在這樣的情況下，完整的新員工培訓(xùn)體系，目的在于幫助新員工融入系統(tǒng)，使企業(yè)確保新員工真正獲得需要的支持和幫助。在此體系中，客座培訓(xùn)師的角色尤為重要。因?yàn)?，企業(yè)內(nèi)部的客座培訓(xùn)師對(duì)于企業(yè)文化及業(yè)務(wù)流程等內(nèi)容都更加了解。他們?cè)谄髽I(yè)服務(wù)多年，有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，了解各個(gè)層級(jí)的特點(diǎn)，結(jié)合自身的心得體會(huì)，能夠讓新員工一起分享很多成長歷程和心路歷程。

因此，結(jié)合上述分析，客座培訓(xùn)師在新員工完成人力資源部安排的各項(xiàng)入職手續(xù)及通用知識(shí)培訓(xùn)后，就開始介入新員工培訓(xùn)體系，通過一系列的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)分享，讓新員工獲得工作和發(fā)展的必要知識(shí)、素質(zhì)并建立必要的內(nèi)部人際關(guān)系網(wǎng)，使新員工在公司找到一條能順利發(fā)展的道路。其主要流程包括以下幾個(gè)步驟：

從貼心的入職歡迎開始――伙伴計(jì)劃。很多公司都非常強(qiáng)調(diào)“第一印象”的作用，從員工入職前的面試開始，到整個(gè)錄用手續(xù)，直至第一天入職，都會(huì)向新員工傳達(dá)企業(yè)文化和對(duì)新員工的熱情歡迎。因此，公司專門設(shè)計(jì)了“新員工入職寶典”，在完成人力資源部的程序后，在客座培訓(xùn)師的帶領(lǐng)下，介紹部門業(yè)務(wù)情況，幫助指定部門內(nèi)部的伙伴，幫助新員工適應(yīng)和度過試用期，融入新環(huán)境。

公司業(yè)務(wù)和服務(wù)產(chǎn)品的認(rèn)知――公司業(yè)務(wù)和服務(wù)產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的生命。尤其是物流行業(yè)，作為第四方物流解決方案的提供商，整合各種資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、快捷、便利的各種貨運(yùn)服務(wù)，是企業(yè)的宗旨。因此，公司要求每個(gè)員工，無論是操作客服崗位還是銷售崗位，都需要熟練掌握公司的核心產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以便更好的為客戶服務(wù)，協(xié)助公司和客戶取得雙贏。每兩個(gè)月，公司會(huì)組織新入職員工參加一天時(shí)間的集中授課，邀請(qǐng)新員工本部門的客座培訓(xùn)師，分別介紹各自負(fù)責(zé)的主要業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線。通過這些集中培訓(xùn)，新員工逐漸對(duì)公司業(yè)務(wù)由淺入深的了解，并且開始認(rèn)知企業(yè)最重要的部分，通過對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)產(chǎn)品的信任和成功市場推廣的經(jīng)驗(yàn)，開始加深對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和光榮感。

跨部門培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)分享――每個(gè)季度，公司會(huì)安排跨部門的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，邀請(qǐng)各個(gè)部門的客座培訓(xùn)師參與，給新員工介紹不同部門的業(yè)務(wù)及流程，分享各自的成功案例和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。由于客座培訓(xùn)師本身都是各個(gè)業(yè)務(wù)部門的骨干，熟知核心業(yè)務(wù)和操作流程，具備頗有實(shí)力的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，這種多元化的培訓(xùn)讓新員工能很快抓住企業(yè)文化的核心因素，感知企業(yè)傳統(tǒng)，并且通過跨部門培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)分享的機(jī)會(huì)迅速建立必要的內(nèi)部人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，有助于今后的各種跨部門溝通合作，為他們迅速展開工作奠定基礎(chǔ)。

流程改進(jìn)項(xiàng)目專項(xiàng)培訓(xùn)――公司各種業(yè)務(wù)流程都遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程管理模式，工作指導(dǎo)手冊(cè)與崗位說明書結(jié)合起來，能夠使員工日常工作有章可循。但如果各種流程永遠(yuǎn)都一成不變的重復(fù)，那么很難完全適應(yīng)不斷變化的客戶需求和市場導(dǎo)向。流程改進(jìn)項(xiàng)目專項(xiàng)培訓(xùn)就是針對(duì)各種標(biāo)準(zhǔn)操作流程的實(shí)際應(yīng)用中，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)演變和客戶的各種需求，有內(nèi)部培訓(xùn)師帶領(lǐng)的項(xiàng)目。項(xiàng)目引入公司內(nèi)審員的參與，幫助完善和規(guī)范各種標(biāo)準(zhǔn)化流程，使之不但符合各種國際/國家質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，同時(shí)定期進(jìn)行回顧和更新，不僅僅成為持續(xù)改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，還能引入創(chuàng)新機(jī)制，為公司節(jié)約成本，提高效率，節(jié)能減排等等各個(gè)方面提供支持和補(bǔ)充。

個(gè)性化專項(xiàng)培訓(xùn)――針對(duì)某些核心特殊崗位，公司通過組織特定的客座培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)，通過一系列的在崗培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)演練，以傳幫帶的形式，使新員工一邊開展工作，一邊熟悉企業(yè)，并且能夠快速了解公司各種管理系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)，建立良好的工作習(xí)慣，融入工作氛圍，開始承擔(dān)本職崗位職責(zé)。

篇7

我們認(rèn)為，建立一個(gè)模型用以說明文化和組織結(jié)構(gòu)如何指導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，是有必要的。在建立這一綜合兩種機(jī)制（組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化）的模型時(shí),我們把企業(yè)看作是一個(gè)信息處理的實(shí)體，這一實(shí)體為了確保效率和效果，建立起不同的機(jī)制以減少模糊性。在實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí)，如果員工行為有一定規(guī)范可循，則可以在某種程度上保證效率和效果。模糊性的來源于所擁有的信息和完成任務(wù)所需的信息有一定差距，這就意味著員工對(duì)于目前狀況中的多種相互沖突的情況存在著含混不清、迷惑的理解。本文試圖回答的首要問題是：企業(yè)在指引員工行為從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，在何種情況下需要文化機(jī)制的作用，何種情況下需要組織結(jié)構(gòu)機(jī)制，或是文化與組織結(jié)構(gòu)并用，或是文化與組織結(jié)構(gòu)均不需要。具體來說，建立這樣一個(gè)模型的必要性在于：

1）有必要建立一個(gè)綜合的模型，用以說明如何通過文化和組織結(jié)構(gòu)控制員工行為。學(xué)者們已經(jīng)識(shí)別和定義出一些不同類型的組織模型，如：官僚制組織、機(jī)械化的官僚制組織、專業(yè)化的官僚制組織、分權(quán)式組織、臨時(shí)性組織、氏族式組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)式組織，但目前仍需要一個(gè)可以描述一系列基礎(chǔ)組織類型的綜合模型，在這一模型中的每一類型的組織都是多維坐標(biāo)中的一點(diǎn)，我們能清楚地定義特定組織類型之間的“灰色”區(qū)域。

2）由于科技進(jìn)步，如廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、無線溝通的應(yīng)用，當(dāng)今企業(yè)的地理分散程度正在加大，但現(xiàn)有組織類型模型并不能充分描述有多少組織可以管理其信息需求，控制雇員的行為并使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

3）除上述的地理分散因素，企業(yè)還經(jīng)常不得不雇傭缺少基本教育和技能的員工，對(duì)于這些員工來說，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這種模糊性的來源成為現(xiàn)今許多大眾服務(wù)型企業(yè)越來越明顯的特征?，F(xiàn)有的組織類型模型并沒有對(duì)這一類型的組織給出具體描述。

我們將把組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化作為信息處理機(jī)制來討論并加以區(qū)分，從而建立模型，描述文化和組織結(jié)構(gòu)在降低模糊性、控制員工行為，最終完成共同目標(biāo)這一過程中的作用。模糊性來源于任務(wù)的復(fù)雜程度。同時(shí)，由于在全球不同環(huán)境下有效運(yùn)作需要更大的信息量，存在著對(duì)信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企業(yè)在地理上的分散對(duì)信息的要求增強(qiáng)了。因此，我們的模型將考慮任務(wù)的復(fù)雜程度，以及信息在協(xié)同完成共同目標(biāo)的雇員之間的分散情況，這兩方面因素的影響。

在建立模型時(shí)，我們將首先討論組織結(jié)構(gòu)和文化在管理信息和指導(dǎo)員工行為方面的作用；其次，我們將分析文化和組織結(jié)構(gòu)有效發(fā)揮作用、降低不確定性和模糊性的前提條件，其中，主要分析任務(wù)復(fù)雜程度與地域分散程度的影響；再次，任務(wù)復(fù)雜程度和地域分散程度的高低要求企業(yè)采取不同的文化與組織結(jié)構(gòu)的組合來進(jìn)行信息管理，我們的模型將對(duì)不同的組織類型加以描述并舉例。最后，我們將介紹該模型對(duì)于今后研究和管理的應(yīng)用。

組織結(jié)構(gòu)——信息處理和行為控制機(jī)制

降低系統(tǒng)不確定性和不穩(wěn)定性有三種基本機(jī)制：（1）與需求相關(guān)的環(huán)境壓力或工作要求；（2）共同的價(jià)值觀和愿景；（3）強(qiáng)制性規(guī)則。如果我們將集權(quán)（管理者為保持一致性而做出所有決定，或監(jiān)督控制所有決策制定的一種機(jī)制）考慮在內(nèi)，則可建立四因素控制機(jī)制：

（1）集權(quán)（決策制定）

（2）規(guī)范化（規(guī)則的實(shí)行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的價(jià)值觀和愿景

前三種因素包括了結(jié)構(gòu)因素，第四種因素主要是文化因素，我們將在后文中加以討論。明茨伯格在進(jìn)一步研究中認(rèn)為結(jié)構(gòu)是以下因素的標(biāo)準(zhǔn)化：（1）工作過程——工作內(nèi)容具體化或程序化；（2）產(chǎn)出——結(jié)果和工作成果標(biāo)準(zhǔn)的具體化；（3）技巧——完成工作所需的各種培訓(xùn)的具體化。明茨伯格認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)要求直接監(jiān)督，即由一個(gè)人對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)并監(jiān)督他們的表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)是以下因素不同程度的綜合，即決策制定集權(quán)化、規(guī)則規(guī)范化、權(quán)威、交流、報(bào)酬、工作過程和技巧的標(biāo)準(zhǔn)化、通過只接受合格的工作成果而控制產(chǎn)出。

1、機(jī)械型組織

組織在應(yīng)用結(jié)構(gòu)控制行為的程度方面是存在差異的。上述因素程度較高則說明組織存在顯著的規(guī)范化和控制，這類組織被稱為機(jī)械型組織。機(jī)械型組織適用于穩(wěn)定性較高的情況。機(jī)械型組織主要面臨包含常規(guī)信息的任務(wù)，也就是那種重復(fù)性高，變化較少，符合已有可識(shí)別類型，較易理解、不需要太多的技巧和創(chuàng)新性、重復(fù)性和同一性高的任務(wù)。為了完成任務(wù)，將投入的資源轉(zhuǎn)化為工作成果的過程是可分析的，變化較少，員工也不需要接受太多的培訓(xùn)。機(jī)械化組織的另一個(gè)特點(diǎn)是對(duì)任務(wù)進(jìn)行專業(yè)化區(qū)分，職能人員傾向于提高任務(wù)技術(shù)含量，并對(duì)其工作表現(xiàn)負(fù)責(zé)。員工傾向于按照特定的職位說明來工作，并接受規(guī)范化的層級(jí)控制、職權(quán)、和交流。大部分的交流屬于垂直交流形式，即由經(jīng)理下傳指示和決定。只要服從經(jīng)理并忠于企業(yè)所關(guān)心的核心事宜，員工就可以確保其長期雇傭關(guān)系。這類企業(yè)嘉獎(jiǎng)那些對(duì)內(nèi)部的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧很熟悉的員工。管理這種不確定性和模糊性較低的機(jī)械型組織，就要求制定規(guī)則、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)化的操作。

2、有機(jī)型組織

篇8

投遞工作是郵政網(wǎng)絡(luò)的末端，多年來受傳統(tǒng)郵政發(fā)展的影響，郵政企業(yè)對(duì)投遞環(huán)節(jié)的重視程度不夠，影響了投遞隊(duì)伍建設(shè)。投遞隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)注重加強(qiáng)兩個(gè)方面：一是完善投遞人員的進(jìn)人機(jī)制。投遞環(huán)節(jié)不僅僅是投遞郵件，還擔(dān)負(fù)著報(bào)刊收訂的營銷、業(yè)務(wù)宣傳等功能，即投遞環(huán)節(jié)具有投遞經(jīng)營服務(wù)的功能定位，要求投遞人員具備營銷知識(shí)、溝通技巧、業(yè)務(wù)推銷技巧等，因此，進(jìn)人方面要遵循高標(biāo)準(zhǔn)。二要注重用工管理。對(duì)于郵政企業(yè)來說，尤其是中等城市以上地區(qū)，投遞用工絕大部分為勞務(wù)工，待遇不高，而且相當(dāng)一部分為中青年人，歸屬感不強(qiáng)，導(dǎo)致投遞隊(duì)伍不穩(wěn)定，影響團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)和投遞水平。今后，可通過勞動(dòng)競賽、技能鑒定、評(píng)優(yōu)等措施，在用工、職業(yè)生涯方面給予投遞人員更多的機(jī)會(huì)，盡量使投遞隊(duì)伍保持穩(wěn)定。例如，廣州市郵政投遞局實(shí)施人才培育工程，通過完善組織管理機(jī)制，推行中層干部競爭上崗制度，實(shí)施“能者上、庸者下，惰者退、勤者居”的用人機(jī)制，為員工晉升提供機(jī)會(huì)。

2健全管理制度是保障

制度不是企業(yè)的救命稻草，但企業(yè)不能沒有制度。管理制度要符合企業(yè)現(xiàn)狀，助力企業(yè)發(fā)展，其作用是硬而不僵、活而不亂。近年來，各地郵政企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，通過狠抓投遞部的基礎(chǔ)管理、服務(wù)質(zhì)量、監(jiān)督檢查、通信紀(jì)律、現(xiàn)場規(guī)范和生產(chǎn)安全等，不斷提升郵政投遞服務(wù)形象和質(zhì)量。但是，從郵政企業(yè)現(xiàn)狀看，投遞質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理及各環(huán)節(jié)履職等問題屢見不鮮，這與制度不健全、不科學(xué)有很大關(guān)系。投遞環(huán)節(jié)是郵政網(wǎng)絡(luò)的末梢，與客戶接觸較多，投遞管理制度要做到環(huán)境寬松又可以隨時(shí)監(jiān)管任何角落、嚴(yán)而不束又能任意抽查了解情況。如江蘇省郵政公司在構(gòu)建管理體系的同時(shí)，逐步完善相關(guān)規(guī)章制度，制定了《江蘇省城市郵政投遞班組管理標(biāo)準(zhǔn)》、《江蘇省城市郵政投遞班組管理工作檢查評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》，細(xì)化了《郵件、報(bào)刊投遞服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》，重新修訂了《江蘇省郵政投遞服務(wù)規(guī)范》；針對(duì)商函、報(bào)刊業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，制定了《江蘇省函件、報(bào)刊投遞質(zhì)量監(jiān)督檢查辦法》；積極推進(jìn)投遞現(xiàn)場“5S”管理制度等。通過制度管理，達(dá)到職責(zé)清晰、催人奮進(jìn)的目的，避免出現(xiàn)辦事效率低下、人浮于事的現(xiàn)象。

3完善薪酬機(jī)制是動(dòng)力

篇9

合作伙伴

評(píng)論家們認(rèn)為，過去激勵(lì)財(cái)務(wù)專業(yè)人員的方法已經(jīng)不適用于今天了。

“財(cái)務(wù)職能在過去的幾年中已有了很大的變化，過去管理人才的方法現(xiàn)在已不適用了?！碑咇R威（加拿大）的財(cái)務(wù)管理主管Dan Zbacnik說道，“高薪已不是總能見效了，擁有新追求的人們正在尋找工作上的滿足、學(xué)習(xí)與不斷的進(jìn)步。他們期待與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行更頻繁的合作。財(cái)務(wù)人員可以為團(tuán)隊(duì)帶來更多的技巧技能，但他們也想要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)方面的運(yùn)營技術(shù)?！?/p>

小心微觀管理

PA咨詢公司的人力資源管理專家Stephen Brooks稱，目前有3個(gè)行之有效的激勵(lì)員工方法：自主性、掌握度和使命感。他認(rèn)為，其中第一點(diǎn)“自主性”會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)人員構(gòu)成問題?！半S著財(cái)務(wù)人員的不斷成長，他們的控制欲也漸強(qiáng)，但是，當(dāng)你成為管理層時(shí)，你應(yīng)該克服這一點(diǎn)。這對(duì)許多人來說很難做到。財(cái)務(wù)工作使人更難信任他人并放心委派別人?！?/p>

微觀管理是一個(gè)大禁忌，因?yàn)樗魅跞藗兊木o迫感，也很低效，事實(shí)上管理者是在給下屬做事情。

讓員工進(jìn)步

“經(jīng)理人可能自以為了解如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)―但他們可能錯(cuò)了?！惫鹕虒W(xué)院教授Teresa Amabile在《進(jìn)步原則》一書中如是說。

Amabile教授收集了7家公司中238人在項(xiàng)目管理中的電子日記，尋找激勵(lì)員工日以繼夜、年復(fù)一年工作的動(dòng)因?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，在促使人們投入到工作中去的種種因素中，最重要的一個(gè)動(dòng)因就是在有意義的工作中取得進(jìn)步。即使人們只取得渺小的、逐步增長的進(jìn)步，也足以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效果?！?/p>

但Amabile教授的說辭卻與雇主的看法有所出入。

一份相關(guān)調(diào)查訪問了600位經(jīng)理人，請(qǐng)他們?yōu)椤暗玫劫p識(shí)”、“激勵(lì)”、“人際支持”、“取得進(jìn)展的支持”和“明確目標(biāo)”這5個(gè)激勵(lì)因素排序。其中，“得到賞識(shí)”位列第一，比“進(jìn)步”超前少許。

Amabile教授認(rèn)為，經(jīng)理們不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)或其他方面的重要性?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)人們很少提到激勵(lì)。當(dāng)然，受到賞識(shí)會(huì)使他們高興，但是他們更在意的是取得了什么進(jìn)步?！?/p>

幫助員工成長，但不要依賴培訓(xùn)

Brooks認(rèn)為，職業(yè)發(fā)展對(duì)員工來說是多重的獎(jiǎng)勵(lì)，在這方面適當(dāng)?shù)赝度?，?huì)為企業(yè)帶來長期的好處。

“證據(jù)顯示，人們?cè)敢饬粼谀苁顾麄兂砷L的組織中。有時(shí)，如果你不能為員工提供好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們就會(huì)離開公司。而如果你幫助員工成長，優(yōu)秀的人才會(huì)吸引優(yōu)秀的人才，這樣便進(jìn)入了良性循環(huán)。”

但這并不意味著把員工送去參加某地的課程培訓(xùn)，培訓(xùn)只占員工發(fā)展的20%~30%，Brooks說：“如果你看到雖然某個(gè)公司花了大筆錢去培訓(xùn)員工，但員工的離職率仍很高，那他們就是在其他方面做錯(cuò)了?！?/p>

薪水仍很重要

盡管人們對(duì)工作場所的滿意度、進(jìn)步和使命的話題樂此不疲，但很多人還是談到了錢。“在我們和財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)看來，薪水是最重要的因素。”財(cái)務(wù)咨詢公司Hackett Group的高級(jí)總監(jiān)Phil Scrivener如是說，“因?yàn)檫@仍是一個(gè)競爭激烈的市場，薪水至關(guān)重要。制定正確的組織能力，將支薪模式與所需技能相互關(guān)聯(lián)是關(guān)鍵因素?！?/p>

目前，Hackett完成了一項(xiàng)對(duì)200位財(cái)務(wù)專業(yè)人士進(jìn)行的人本管理調(diào)研。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些將激勵(lì)和保留方式作為優(yōu)先事項(xiàng)的公司最為成功。“經(jīng)我們測算，采用連貫的人才管理戰(zhàn)略的公司可以將其績效提高16%?！彼f。

充分了解團(tuán)隊(duì)能力

Brooks認(rèn)為，通常許多組織沒有充分利用他們員工的潛能。人們往往忘記了某人之前所從事的工作和職業(yè)，或者他所就讀的大學(xué)，這是非?？杀氖虑椤Ｋ麄兊哪切┘寄芎徒?jīng)驗(yàn)不僅實(shí)用，而且通過允許他們做喜歡的事，可以激勵(lì)他們更好地工作?！按蟛糠纸M織并不非常了解他們的員工，”他說，“他們忘記了這些員工在加入公司前已從事了多年工作。他們只看員工的現(xiàn)在，而不關(guān)心員工之前做了什么。”Brooks說道，像人力資源管理系統(tǒng)這樣的技術(shù)，能幫助我們從履歷中充分發(fā)掘和利用員工已具備的技能和經(jīng)驗(yàn)―將員工模糊的內(nèi)部記憶轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)內(nèi)的通用信息。

把繁瑣的工作打包轉(zhuǎn)移

將一些業(yè)務(wù)處理流程集中化的模式不但可以提升效率，同時(shí)有助于激勵(lì)員工?！斑@意味著你不再將員工的技能浪費(fèi)在一些瑣碎的諸如信息收集和錄入工作中。”畢馬威的Zbacnik稱，“如果你提升了自動(dòng)化水平，員工就可以從事更多的分析工作，事務(wù)處理也更易解決問題，諸如分析系統(tǒng)拒絕某單交易的原因?！?/p>

不要過分強(qiáng)調(diào)技能

篇10

一、內(nèi)訓(xùn)師項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作

由于內(nèi)訓(xùn)師可以幫助員工改善工作績效及提高專業(yè)技能，有效傳承企業(yè)相關(guān)技術(shù)和企業(yè)文化，因此受到公司管理層的支持，內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)項(xiàng)目組成并順利啟動(dòng)。首先，對(duì)新的《內(nèi)部講師管理規(guī)定》進(jìn)行宣講，同時(shí)對(duì)即將進(jìn)行的項(xiàng)目做了詳盡的介紹，讓大家明白：內(nèi)訓(xùn)師是做什么的，公司為什么要建立內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，其對(duì)個(gè)人的好處有哪些，以及內(nèi)訓(xùn)師選拔和培養(yǎng)的流程（圖表1）。接著，根據(jù)公司的內(nèi)部課程體系，明確了需要內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)和講授的課題，如企業(yè)文化類、管理流程類、核心業(yè)務(wù)類、產(chǎn)品類等等。有了激勵(lì)人心的宣傳發(fā)動(dòng)，有了政策的支撐，也明確了需要開發(fā)和講授的課題，內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)項(xiàng)目進(jìn)入到選人階段——內(nèi)訓(xùn)師的選拔。

二、內(nèi)訓(xùn)師的選拔與培養(yǎng)

1.員工報(bào)名及初審

根據(jù)公司《內(nèi)部講師管理規(guī)定》，凡在管理及專業(yè)知識(shí)等方面具有較為豐富的經(jīng)驗(yàn)或特長，并愿意分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)具有較好語言表達(dá)能力的員工均可參加內(nèi)部講師的選拔。內(nèi)訓(xùn)師選拔由各部門經(jīng)理推薦或本人自薦，填寫《內(nèi)部講師推薦（自薦）表》（圖表2），經(jīng)部門經(jīng)理簽字確認(rèn)后報(bào)給人事行政部。

人事行政部初步審核后，組織報(bào)名人員進(jìn)行面試評(píng)審，評(píng)審合格的，安排TTT（培訓(xùn)培訓(xùn)師）初級(jí)課程和專業(yè)課程的培訓(xùn)，不合格則存檔后備。

2.評(píng)審及授證

接受過TTT課程和專業(yè)課程培訓(xùn)后的候選人需要試講，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，候選人將申報(bào)的課程制作成PPT格式（核心內(nèi)容不少于10張）提交給人事行政部。試講以評(píng)審小組的形式進(jìn)行，評(píng)審小組由至少5 位成員組成，包括人事行政部有關(guān)人員兩名、提供TTT課程的顧問兩名及一至三名未來學(xué)員。候選人進(jìn)行20分鐘的課程試講，試講的評(píng)審是基于之前接受過的《培訓(xùn)培訓(xùn)師》課程要求（圖表3）的五部分內(nèi)容對(duì)候選人進(jìn)行打分和建議。

如果試講人的評(píng)分達(dá)到或超過80分，候選人將正式獲得認(rèn)證并且將由公司評(píng)審小組頒發(fā)有公司老總簽名的內(nèi)部講師證書，同時(shí)將認(rèn)證的結(jié)果在公司布告欄上公布。此時(shí)，其作為內(nèi)部講師（初級(jí)）的身份得以確認(rèn)。

4.內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)

（1）TTT培訓(xùn)：每年組織1-2次，主要內(nèi)容：講師基本技能技巧培訓(xùn)（如授課臺(tái)風(fēng)、肢體語言、互動(dòng)等）。課程設(shè)計(jì)技巧（如何設(shè)計(jì)自己的課程，如何編寫教案）。

（2）組織專項(xiàng)課題的培訓(xùn)：如演講技巧、PPT制作、課件編寫規(guī)范等。

（3）內(nèi)訓(xùn)師例會(huì)：定期開展例會(huì)，分享、交流和學(xué)習(xí)，共同研發(fā)新課件。

5.內(nèi)部講師的成長路徑

（1）內(nèi)部講師分為初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三個(gè)級(jí)別：納入講師隊(duì)伍的人員即為初級(jí)。

（2）講師級(jí)別的晉升：初級(jí)講師滿一年后，可以通過內(nèi)部講師級(jí)別評(píng)審挑戰(zhàn)更高級(jí)別

（3）內(nèi)部講師評(píng)級(jí)機(jī)制：

晉級(jí)條件：原則上只允許逐級(jí)晉升，不可跳級(jí)，申請(qǐng)晉級(jí)的講師需提前準(zhǔn)備5-10分鐘的述職PPT，核心內(nèi)容體現(xiàn)授課方面的業(yè)績。評(píng)審小組根據(jù)講師以往授課表現(xiàn)和現(xiàn)場述職進(jìn)行晉級(jí)評(píng)分（圖表4），經(jīng)成績核算，達(dá)標(biāo)者晉級(jí)，未達(dá)標(biāo)者繼續(xù)原級(jí)別。

三、內(nèi)部講師的使用和管理

一旦兼職教師通過認(rèn)證，其授課才能變?yōu)楣镜呢?cái)產(chǎn)，成為公司智力資本的重要組成部分。人事行政部經(jīng)理及各個(gè)內(nèi)部講師的直接經(jīng)理有責(zé)任關(guān)注講師的進(jìn)一步發(fā)展，以提高講師本人的教授技巧及知識(shí)更新。

1.內(nèi)部講師的使用

（1）人事行政部根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃統(tǒng)一安排內(nèi)部講師的授課計(jì)劃，內(nèi)部講師有義務(wù)遵照?qǐng)?zhí)行，人事行政部定期抽查、評(píng)估與跟蹤。

（2）內(nèi)部講師及其課程定期公布，培訓(xùn)時(shí)間和地點(diǎn)由人事行政部進(jìn)行協(xié)調(diào)與安排。

（3）內(nèi)部講師必須參與課程的前期培訓(xùn)需求調(diào)研，開發(fā)設(shè)計(jì)課程有關(guān)的資料（如培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)教材、輔助材料、案例及游戲、授課PPT 演示文檔、試卷及標(biāo)準(zhǔn)答案等）使之標(biāo)準(zhǔn)化，并能定期改進(jìn)以上資料。

（4）內(nèi)部講師以培訓(xùn)效果為導(dǎo)向，所需相關(guān)的、合理的培訓(xùn)資源可向人事行政部反饋申請(qǐng)（如必要教材的購買，場地、器材的配套等）。

（5）內(nèi)部講師需定期開發(fā)及維護(hù)所講課程，及時(shí)更新相關(guān)數(shù)據(jù)及具有時(shí)效性的信息。

（6）培訓(xùn)后內(nèi)部講師有義務(wù)對(duì)學(xué)員進(jìn)行跟蹤或定期輔助學(xué)員制定培訓(xùn)后的行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃。

內(nèi)部講師必須參與考后閱、評(píng)卷工作，后期培訓(xùn)跟進(jìn)、答疑等工作，協(xié)助課程組織工作；對(duì)其他講師的授課技巧、方法、案例、課程內(nèi)容等提出改進(jìn)建議；協(xié)助人事行政部完善公司培訓(xùn)課程體系。

2.內(nèi)部講師的管理

(1)檔案管理。

內(nèi)部講師基本檔案：內(nèi)容包括講師基本概況、專長、擅長課程、評(píng)審時(shí)間、評(píng)審成績、等級(jí)等；

內(nèi)部講師課程檔案：內(nèi)容包括授課信息（時(shí)間、學(xué)員、課程等）、課件PPT，教案，培訓(xùn)效果評(píng)估等。

（2）學(xué)習(xí)及活動(dòng)管理。

定期召開內(nèi)訓(xùn)師例會(huì)，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)，分享和交流，并統(tǒng)計(jì)參與情況；利用郵件、公告欄、內(nèi)訓(xùn)師年會(huì)等多種形式對(duì)內(nèi)部講師的精品課程進(jìn)行宣傳。

（3）保密管理。

內(nèi)部講師不得以任何形式泄露公司涉密課件、數(shù)據(jù)、流程、工藝等內(nèi)容。

（4）資格復(fù)審。