導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇生產(chǎn)成本控制管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

（一）人工成本管理　在一定程度上，企業(yè)的成本管理也是對于人的管理。人是各項成本的最基本的驅(qū)動元素，當(dāng)公司員工增加的時候，各項成本也會隨之增加。據(jù)統(tǒng)計，公司每增加一個人，大約會有工資、獎金、各種保險、住房公積金、招聘費用、檔案費、等大約幾十項費用隨之增加。當(dāng)然，除了人員數(shù)量會影響成本之外，在職人員的對于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業(yè)的成本。因此，一些大型的跨國公司在用人方面的精髓是：用最少的人創(chuàng)造最大的效益。

藥品企業(yè)實行GMP認(rèn)證后啟用新的生產(chǎn)線，自動化水平也隨之提高，生產(chǎn)崗位人員需求量的減少，但同時要求生產(chǎn)人員必須具備相應(yīng)的文化素質(zhì)和專業(yè)技能。這就需要按照GMP的要求對員工進行培訓(xùn)，每個人自覺融入質(zhì)量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環(huán)節(jié)都在一個標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定控制之中。將“藥品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”觀念深入到每一個生產(chǎn)人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。

（二）材料成本管理與控制　藥品是一種關(guān)系到人體健康的特殊商品，國家食品藥品監(jiān)督管理局要求制藥企業(yè)必須通過藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（簡稱GMP）認(rèn)證，GMP要求藥品生產(chǎn)必須運用優(yōu)質(zhì)原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個過程：

（1）材料采購過程。采購過程中，實施成本控制的前提是購買的原輔料必須是符合藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范。采購人員采購前應(yīng)熟悉所購買原料的價格組成，了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價格，為自己的準(zhǔn)確核價打下基礎(chǔ)；供應(yīng)商的選擇也非常重要，好的供應(yīng)商為了實現(xiàn)共同發(fā)展，同時也能為本公司的發(fā)展出謀劃策，節(jié)約成本，不好的供應(yīng)商會帶來很多麻煩，增加很多無形成本。采購人員也可以通過建立供應(yīng)商檔案和可靠、穩(wěn)定的采購網(wǎng)絡(luò)，從而實現(xiàn)材料采購成本的有效控制。

對于依賴性較強而需求量又大的中草藥，企業(yè)也可以按照藥品種植管理規(guī)范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料藥的質(zhì)量和供應(yīng)，從而也節(jié)約了采購環(huán)節(jié)原料成本。

（2）材料生產(chǎn)過程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制可以采用目標(biāo)成本法，其主要思路是產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，以此來制定公司產(chǎn)品的價格。由財務(wù)部門協(xié)助將目標(biāo)成本根據(jù)成本的形成過程分解成若干個工序成本，從而對于各個工序成本進行控制。

以某片劑的生產(chǎn)為例，其工藝生產(chǎn)過程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那么財務(wù)部門可以制定總目標(biāo)成本并且下達給生產(chǎn)車間，并且協(xié)助車間將目標(biāo)成本根據(jù)其工藝過程層層分解成若干工序目標(biāo)成本。

在此過程中如何在保證藥品質(zhì)量的前提下降低各工序材料消耗數(shù)量是一個重點，對材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領(lǐng)料制度。由研發(fā)部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。當(dāng)物料清單編制出來后，分發(fā)給生產(chǎn)管理部門、采購部門、生產(chǎn)部門、倉庫、質(zhì)量管理部、財務(wù)部門。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同時做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。

物料清單一旦制定出來就不能任意改，如果出現(xiàn)研發(fā)工藝發(fā)生變更、生產(chǎn)困難、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以進行書面修改，并及時傳達到以上幾個部門，并書面注明變更原因及變更內(nèi)容和詳細(xì)說明。每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生產(chǎn)的副總，想法解決這些超額領(lǐng)料問題，改進自己的工作。

（三）維修及能源動力成本管理與控制　制藥企業(yè)實行GMP認(rèn)證后，建造了新的固體車間、針劑車間及相關(guān)輔助車間，GMP對于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業(yè)又購置新的生產(chǎn)設(shè)備，設(shè)備的增加必然會導(dǎo)致硬件維修成本的增加，同時生產(chǎn)過程中凈化系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和其他保障系統(tǒng)等對電、水、氣等能源動力的耗費也會隨之增加。

對于新的設(shè)備，為了降低設(shè)備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴(yán)格執(zhí)行先培訓(xùn)后上崗制度，要求員工熟悉必要的設(shè)備使用保養(yǎng)維護制度，實行專人負(fù)責(zé)制度并進行考核，要求維修人員定期維修保養(yǎng)并做好記錄。

對于水電氣等能源成本，通過生產(chǎn)細(xì)節(jié)探索節(jié)能降耗技術(shù)措施，積極尋找節(jié)能降耗的途徑。根據(jù)實際生產(chǎn)需求節(jié)約用水、用電，避免浪費；供氣管路設(shè)計要有利于降低輸送損耗，外購用氣，盡量安裝壓力裝置等。

二、藥品生產(chǎn)成本管理與控制加強的對策

現(xiàn)代藥品市場競爭日趨激勵，尤其是我國藥品企業(yè)普遍創(chuàng)新能力差，科研投入少，企業(yè)競爭力弱，這就要求企業(yè)必須提高管理水平，加強成本控制，提高企業(yè)綜合競爭力。

（一）重視人的作用 人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵。員工的心態(tài)、技能、行為決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。

某藥廠老板和高層管理者天天強調(diào)要降低成本，可實際狀況是每個部門的員工在上班時無所事事，甚至打游戲；車間員工生產(chǎn)過程中也未完全按照藥品質(zhì)量規(guī)范進行操作，導(dǎo)致大量藥品因不合格回收，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重等。究其原因，該藥廠并未重視員工的作用，有時為了節(jié)約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業(yè)大量的無形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激勵員工關(guān)心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，通常采取的有效的激勵性方法有：股權(quán)激勵；搞承包制；對提出成本節(jié)約合理化建議并被公司采用的員工實行獎勵制度；對于工作態(tài)度、能力和經(jīng)驗都不積極的員工可以實行一些培養(yǎng)限制性措施來激發(fā)其積極性，比如強制培訓(xùn)、建立責(zé)任人制度等。

成本的管理與控制不僅僅是財務(wù)部門的事情，涉及到每個部門和每位員工，只有培養(yǎng)員工良好的成本意識，讓員工自覺自愿地去學(xué)習(xí)，參加培訓(xùn)，改進工作方法，提高成本效益倍數(shù)，才能最終降低成本，使制定的各項措施得以貫徹執(zhí)行。

（二）重視成本效益原則　傳統(tǒng)的成本管理片面強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制的基本理念已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，通過降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的，會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略是從戰(zhàn)略的高度來實施成本的管理控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

不能單純把成本看做是一項耗費，而是看成是一種投資，投資就要有回報。這項投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時也能帶來巨額回報，那么這個成本的付出就是值得的。比如藥品企業(yè)的研發(fā)投入，公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大。比如：制藥前十強之一的諾華公司，其研發(fā)產(chǎn)出率是最高的，近年來加大對創(chuàng)新能力很強的中小生物技術(shù)公司的收購，事實證明，只有不停地創(chuàng)新才可以解救創(chuàng)新的危機。

（三）引入市場競爭機制，減少不必要的增值　企業(yè)是一個有機的整體，只有管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業(yè)才能實現(xiàn)最大價值。假設(shè)一個部門只是一個成本中心，那么這個部門很少會關(guān)心如何利用公司的資源創(chuàng)造比較大的價值；假設(shè)使成本中心升級為利潤中心的話，為了生產(chǎn)最終的產(chǎn)品所需的研發(fā)、物流、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)都能在市場上找到代工公司，從而引入競爭機制，，那么該部門就會被激勵，盡量去節(jié)約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會得到節(jié)約。

（四）加強成本信息化管理 　可以根據(jù)本公司的實際情況，積極引入ERP項目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現(xiàn)場進行原料、產(chǎn)品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應(yīng)用模式，覆蓋產(chǎn)品銷售訂單、需求預(yù)測、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料采購、成本核算等企業(yè)管理的全過程。

篇2

一、加強煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控的意義

通過加強煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制，可以降低企業(yè)成本，煙草生產(chǎn)企業(yè)迫切需要加大對無效成本費用的控制，加大對煙草制造工藝改進的投入，提高卷煙質(zhì)量，開發(fā)新一代更易被消費者都接受和喜愛的卷煙，不斷提高自身的品牌形象，從而利于煙草生產(chǎn)企業(yè)擴大市場份額，增強國際、國內(nèi)競爭力的作用。減少成本費用對利潤的削弱作用，真正發(fā)揮“節(jié)流”在利潤中的貢獻作用。

二、煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制中存在的問題

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管理控制上已取得一些成績，但隨著市場經(jīng)營環(huán)境的變化，一些成本管理控制方面仍需完善。

（一）成本管理控制范圍不全面

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管理控制上核算內(nèi)容不全面，依據(jù)會計成本費用內(nèi)容，成本是費用的一部分，成本費用是財務(wù)部門核實的主要內(nèi)容，目前會計核算中與成本費用相關(guān)的科目有生產(chǎn)成本、制造費用、銷售費用、財務(wù)費用和管理費用，這些科目是通常作為會計成本費用管理的重點。但煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本費用上還應(yīng)包括市場開發(fā)、人力資源管理等無形的成本費用，且成本核算不細(xì)，成本費用的支出分布難以有效區(qū)分。

（二）成本管理意識待強化

煙草企業(yè)是國有獨資企業(yè)，具有高度壟斷性，多數(shù)煙草生產(chǎn)企業(yè)片面追求擴大規(guī)模、發(fā)展速度，而忽略了對煙草成本管理的控制，企業(yè)高層對成本管理重視不夠，下級員工節(jié)約意識不強，資金支出計劃性不強，難免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理為主，成本費用支出混亂，未將成本管理放在戰(zhàn)略高度。重在量上的控制指標(biāo)，而忽略了質(zhì)和價上的控制。把成本管理控制簡單等同于降低成本，而不能發(fā)揮成本管理在資本配置上的優(yōu)勢，導(dǎo)致煙草生產(chǎn)企業(yè)成本得不到有效控制。

（三）成本管理控制的方法過于僵硬

由于受企業(yè)自身特點的影響，不同的企業(yè)在成本管理控制方法各異，但在實際成本管理控制過程中，部分煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控方法過于僵硬，沒有創(chuàng)新性，沒有結(jié)合企業(yè)實際提出合理的成本管控指標(biāo)和方法，最終會形成限額控制的局面。此外，部分煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控多為事后控制，缺少事前成本的預(yù)測，而事中成本管控和調(diào)節(jié)力度不夠，沒有相應(yīng)的考核制度，成本獎罰機制不到位，很難從深度上對成本進行控制管理。

（四）煙草企業(yè)成本管控機制不完善

由于煙草生產(chǎn)企業(yè)精力主要集中于如何實現(xiàn)卷煙的銷售和卷煙效益上，而缺乏現(xiàn)代化的成本管理體系，沒有相應(yīng)的成本管控部門，成本管控的職責(zé)往往由財務(wù)部門兼職擔(dān)任。雖然從會計角度看，財務(wù)部門在成本費用核算方面具有先天優(yōu)勢，但財務(wù)部門多發(fā)揮核算作用，而監(jiān)督一直是財務(wù)部門的薄弱環(huán)節(jié)，加上煙草生產(chǎn)企業(yè)中一些無形成本費用和會計核算中未涉及的費用，財務(wù)部門缺乏成本管控知識，都會加大財務(wù)部門成本管理難度，使成本管控在制定及實施過程中存在滯后問題。

三、加強煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制的措施

（一）煙草生產(chǎn)企業(yè)增強成本管控意識

在當(dāng)今復(fù)雜的煙草環(huán)境下，煙草生產(chǎn)企業(yè)要做好成本管理控制工作，首先要從思想上做好充足的準(zhǔn)備。煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合科學(xué)的管理手段，重新認(rèn)識成本管理控制觀念，改變以往“節(jié)約成本”單一成本管控理念。在考慮企業(yè)自身生產(chǎn)車間卷煙生產(chǎn)成本和制造費用基礎(chǔ)上，將卷煙成本的供應(yīng)和銷售也應(yīng)納入到成本管理控制中來，要將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，樹立戰(zhàn)略成本觀念。此外，煙草生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視成本管理，形成高層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)和職能部門齊抓共管的局面，在成本控制上要樹立節(jié)約和高效的理念，通過企業(yè)文化積極向下屬員工灌輸全面成本管理思想，增強員工自我成本控制意識，從上到下、從下到上真正實現(xiàn)成本管理控制。

（二）增強無形成本的管理控制

煙草生產(chǎn)企業(yè)成本費用包括流動成本費用和非流動成本費用，在流動成本費用中，人力資源的成本費用問題突出，包括員工培訓(xùn)、崗位空缺、效率低帶來的低效成本等，由于這類成本費用不易計量，在實際管理控制中，煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，科學(xué)設(shè)立崗位，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，簡化管理層次，避免崗位重疊問題，減少一些虛增的崗位，實現(xiàn)管理的下移；同時應(yīng)堅持效率與公平的結(jié)合，加強員工效能減少，提高員工工作熱情；另外煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)降低因勞動訴訟產(chǎn)生的成本，在用工選擇上，要嚴(yán)格按照《勞動法》與用工人員簽訂合同，按合同內(nèi)容對用工人員進行管理，進而避免因勞動訴訟帶來的成本增加。而另一類無形成本費用是信息成本費用，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在煙草生產(chǎn)企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，煙草生產(chǎn)企業(yè)不得不對信息成本費用進行管控，卷煙生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對各類信息系統(tǒng)進行有效銜接，使信息資源得到有機融合，實現(xiàn)信息資源的共享，同時做好信息安全防范工作，發(fā)揮信息技術(shù)在企業(yè)中的作用，提高信息所帶來的生產(chǎn)效率。

（三）注重成本管控方法的靈活性和科學(xué)性，建立考核機制

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管控方面應(yīng)注意方法的靈活性，要在總的要求基礎(chǔ)上，對本企業(yè)成本管控方法進行調(diào)整，如省局要求按絕對額進行管控，各煙草生產(chǎn)企業(yè)可以在確保限額基礎(chǔ)上，通過成本率實現(xiàn)對成本進行管理控制。此外，煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的考核機制，如煙草生產(chǎn)企業(yè)在對卷煙銷售成本率進行考核時，應(yīng)有相關(guān)的考核細(xì)則，售價在10元/包和15元/包的香煙每箱成本應(yīng)有明確的規(guī)定，而與香煙有關(guān)的盒保障、水松紙等其成本控制應(yīng)有比例范圍。

（四）增強卷煙技術(shù)開發(fā)和工藝研發(fā)能力

新的成本管理控制不僅僅包括成本的減少，而且也包括以一定成本帶來更多的收益。煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加大支持自有產(chǎn)品工藝研發(fā)力度，通過與國內(nèi)外同行煙草生產(chǎn)企業(yè)的交流，引進高效的卷煙機器設(shè)備，同時對現(xiàn)有設(shè)備進行更新改造，提高生產(chǎn)效率，對不符合條件的設(shè)備要及時更換，將工藝研發(fā)成果及時運用到卷煙生產(chǎn)中，從而在保證卷煙質(zhì)量基礎(chǔ)上縮短卷煙的生產(chǎn)制造時間，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。

（五）完善成本費用管控體系

煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立專門的成本費用管理控制部門，明確成本費用管控目標(biāo)，細(xì)化成本費用，聘用具有成本費用管控知識的人才進行成本費用管理，形成與財務(wù)部門、績效部門企業(yè)成本管理體系。此外，要落實煙草生產(chǎn)企業(yè)各部門成本費用管控責(zé)任，由成本費用管控部門制定成本目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)分落實到煙草企業(yè)各部門中，由部門各擔(dān)其責(zé)；同時，應(yīng)建立與成本費用管控相關(guān)的監(jiān)督協(xié)調(diào)機制，為完善成本費用管控提供保障。

篇3

【中圖分類號】F27 【文獻標(biāo)識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0078-1.5

一、生產(chǎn)階段成本控制目標(biāo)

要進行生產(chǎn)過程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定額是按現(xiàn)在生產(chǎn)條件下的平均先進水平，將材料消耗反映在定額卡片中，作為該產(chǎn)品領(lǐng)用材料的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)、發(fā)材料都應(yīng)該嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進行控制。企業(yè)應(yīng)建立定額領(lǐng)料制度，通過限額憑證控制材料耗用量。實現(xiàn)限額領(lǐng)料制度時，可用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數(shù)量和實際耗用數(shù)量。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據(jù)，按計劃產(chǎn)量計算發(fā)料額度，嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料制度，做到節(jié)約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節(jié)約材料消耗。其次，巧用邊角余料。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時會有一些不可避免的材料的剩余，企業(yè)可以利用這些材料生產(chǎn)輔助產(chǎn)品，通過對這些余料的利用來降低成本。此外，由于某個部件報廢導(dǎo)致整臺產(chǎn)品報廢產(chǎn)生了可用的廢料，可以對此進行改用，這樣也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企業(yè)還要實行定期盤點制度。定期對原材料消耗進行盤點，計算出一定時期內(nèi)原材料的實際耗用量，實行逐日盤點制度，及時控制材料耗用量。材料管理人員為了控制材料耗用量，每次生產(chǎn)前根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)按限額領(lǐng)料，在生產(chǎn)過程中對材料實際耗用量和生產(chǎn)量進行統(tǒng)計，根據(jù)實際完成的產(chǎn)量計算其完成產(chǎn)量的材料消耗量，再與實際消耗量對比材料定額差異數(shù)來評價工作效果。運用成本分析法，將目標(biāo)成本與實際成本進行比較，確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法，自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的原因，將原因具體到每一個責(zé)任人。

在企業(yè)進行生產(chǎn)階段成本控制時，還要注重提高生產(chǎn)效率。提高生產(chǎn)效率是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本降低。而要提高勞動生產(chǎn)率，就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備，并對生產(chǎn)者進行必要的培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)。只有這樣才能在生產(chǎn)產(chǎn)品時可以以較低的工時完成較多的產(chǎn)品。企業(yè)在生產(chǎn)中還要進行廢品率及次品率的控制。廢品率的高低對制造成本有很大的影響，生產(chǎn)出了廢品，那么這部分產(chǎn)品的成本就會變成沉沒成本，而這部分沉沒成本必然會均攤到出售產(chǎn)品的成本中去。而次品需要返工返修，耗費大量的人力物力。所以降低廢品、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。對廢品、次品進行管理就可以免除用于產(chǎn)品檢查次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出。

二、直接材料和直接人工控制

材料成本在整個鋁業(yè)成本中占有約70%的份額，所以控制鋁業(yè)成本的關(guān)鍵是要控制材料成本。物料消耗部門必須根據(jù)設(shè)計資料所形成的限額清單進行領(lǐng)料，控制材料的消耗。限額管理以中間產(chǎn)品（零件、部件、分段、托盤等）為對象組織，物料消耗部門領(lǐng)料時通過限額領(lǐng)料申請單提出領(lǐng)料申請。物料消耗部門必須嚴(yán)格按照限額清單進行領(lǐng)料申請，但當(dāng)限額不足需要增補時，必須通過增補限額清單并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后再進行限額領(lǐng)料申請。倉庫保管員發(fā)料時按先進先出的原則嚴(yán)格從該工程（項目）采購的物料臺賬中逐條核銷發(fā)料，如果是按通用工程號集中采購的物料，則從通用工程號的物料臺賬中核銷發(fā)料，發(fā)料時受益對象必須指定到具體的工程或中間產(chǎn)品。當(dāng)某一工程完工后，如果該工程的庫存尚有積余，可通過庫存結(jié)轉(zhuǎn)等方式轉(zhuǎn)入另一個工程。鋁業(yè)制造生產(chǎn)部門要保證材料的消耗與生產(chǎn)計劃和實際進度相適應(yīng)。在生產(chǎn)過程中要實時監(jiān)控材料的實際成本，并與目標(biāo)成本進行對比分析。直接人工成本的控制主要依靠企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)準(zhǔn)工時成本的核定。直接人工成本控制的重點是控制車間的標(biāo)準(zhǔn)工時、設(shè)備臺時等，通過統(tǒng)計車間實際工時和設(shè)備利用率，考核企業(yè)是否充分利用現(xiàn)有設(shè)備，以保證有效控制直接人工成本，而且又不浪費現(xiàn)有生產(chǎn)資源。

三、專項費用控制

對于鋁業(yè)制造企業(yè)來講，產(chǎn)品專項費用的數(shù)額較大，因此一般均單獨通過專項費用目標(biāo)成本進行控制。專項費用控制一般是以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理來實現(xiàn)的，即以每噸鋁為對象，以該單位鋁的專項費用目標(biāo)成本為最高上限，按部門（責(zé)任主體）進一步細(xì)分，并根據(jù)經(jīng)濟活動費用發(fā)生的時期分階段進行控制。由于責(zé)任主體一般承擔(dān)多個項目，因此實際操作時，首先預(yù)測出每噸鋁未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟活動的費用發(fā)生數(shù)，將其作為每噸鋁分階段控制的標(biāo)準(zhǔn)，然后按責(zé)任主體對各個項目的費用預(yù)算進行匯總，作為該責(zé)任主體的階段控制目標(biāo)，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核，必要時根據(jù)實際情況對預(yù)算進行調(diào)整。

四、制造費用控制

作業(yè)成本法的原理是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，將制造費用通過不同的作業(yè)動因合理的分配至中間產(chǎn)品，使鋁業(yè)中間產(chǎn)品的成本核算更加準(zhǔn)確。作業(yè)成本法的核算流程如下：

首先確認(rèn)和計量各類資源耗費，將資源耗費歸集到各資源庫。鋁業(yè)制造過程中所有不能直接歸屬到鋁業(yè)產(chǎn)品的間接資源，包括：間接人工費用，間接材料費用，房屋與設(shè)備折舊費、燃料動力費、設(shè)備維修費、設(shè)備、場地租賃費等。

確認(rèn)主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。啟明星鋁業(yè)根據(jù)現(xiàn)代鋁業(yè)制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，一般可將其作業(yè)中心劃分為技術(shù)作業(yè)中心、物資作業(yè)中心、分段建造作業(yè)中心、維持作業(yè)中心四大類。

確定資源動因，將資源分配到作業(yè)。根據(jù)前面確定的作業(yè)中心，其主要資源動因確定如下：技術(shù)作業(yè)中心以品種數(shù)或批次，物資作業(yè)中心以采購次數(shù)，分段建造作業(yè)中心以人工工時或機器工時。確定資源動因后，計算出資源動因費率，將其和資源耗用量相乘，即可將所耗各種資源分配至作業(yè)中心。

選擇作業(yè)成本動因，建立作業(yè)成本庫。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算方法首先要歸集作業(yè)的成本，建立作業(yè)成本庫，并為每個作業(yè)成本庫選擇最恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動因，然后根據(jù)每個作業(yè)成本庫的作業(yè)動因分配率和產(chǎn)品消耗的作業(yè)動因數(shù)量，把作業(yè)成本庫的成本分配到產(chǎn)品中去，從而得到產(chǎn)品的成本。因此，作業(yè)動因的選擇對于準(zhǔn)確計算產(chǎn)品成本尤其重要。雖然作業(yè)動因越多，對成本的反映越細(xì)致深入，但這并不意味著作業(yè)動因選擇得越全面越好，而是應(yīng)該有重點地選取作業(yè)動因，以保證作業(yè)成本法具有可操作性。作業(yè)動因的選擇標(biāo)準(zhǔn)有以下三方面：第一，所選作業(yè)動因變量應(yīng)該是定量的，并且具有同質(zhì)性；第二，所選作業(yè)動因數(shù)量的數(shù)據(jù)應(yīng)是易于收集的，并且能把作業(yè)的消耗與產(chǎn)品聯(lián)系起來；第三，所選作業(yè)動因應(yīng)與作業(yè)成本庫中的資源消耗情況高度關(guān)聯(lián)。

確定各作業(yè)成本的分配率，并計算各產(chǎn)品成本。當(dāng)確認(rèn)了各作業(yè)成本和成本動因后，就可以用各作業(yè)成本除以作業(yè)動因數(shù)，得到各作業(yè)成本的分配率。然后根據(jù)各產(chǎn)品所耗用的作業(yè)動因數(shù)和各該作業(yè)中心的作業(yè)成本分配率，就可求得船舶中間產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本。

傳統(tǒng)成本核算方式由于只選用單一的分配方式對制造費用進行分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的不準(zhǔn)確、不真實性，而作業(yè)成本計算方式通過多樣化的作業(yè)動因?qū)χ圃熨M用進行合理的分配，提高了成本的可歸屬性，從而使成本核算信息更加準(zhǔn)確性。運用作業(yè)成本法的優(yōu)點如下：、提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息。傳統(tǒng)成本計算法下，對于產(chǎn)品的間接費用，一般采用單一的分配方式如機器工時、人工工時等與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的分配標(biāo)準(zhǔn)來分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的扭曲。作業(yè)成本計算采用多種標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用，通過設(shè)置多樣化的成本庫，匯集各作業(yè)中心消耗的資源，再將各作業(yè)中心的成本按各自的作業(yè)動因分配制造費用到各產(chǎn)品。在作業(yè)成本法中分配標(biāo)準(zhǔn)由單一改成多種，每種作業(yè)選取合理的分配率將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品，這樣，成本計算對象化的程度更加細(xì)化，制造費用分配準(zhǔn)確性提高，成本信息更加客觀、真實、準(zhǔn)確。

有利于找出降低成本的機會。作業(yè)成本法從傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，重點關(guān)注成本發(fā)生的前因后果。作業(yè)成本法能使企業(yè)管理者深入到作業(yè)層次，通過各作業(yè)中心詳細(xì)準(zhǔn)確的作業(yè)成本數(shù)據(jù)，從控制導(dǎo)致成本發(fā)生的動因出發(fā)，找到最佳的成本控制途徑。通過提高增值作業(yè)的效率，減少并消除不增值作業(yè)，從而實現(xiàn)企業(yè)成本的不斷降低。這對鋁業(yè)制造企業(yè)這種單位產(chǎn)品售價高、銷售利潤率卻較低的企業(yè)來說，更加利于正確地尋找成本動因，加強成本控制。

【參考文獻】

[1]程明娥，王志紅.成本會計[M].北京：清華大學(xué)出版社，2009.

篇4

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理必須把生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用的全面降低加以深入挖掘，以及進一步去研究生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用的管理方式，用戰(zhàn)略的眼光更加深入地分析降低成本的途徑，在實際管理中不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)不斷變化的形勢下市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。

一、生產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義

日本佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。” 因此，生產(chǎn)企業(yè)要做到嚴(yán)格的控制生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用，首先要正確地認(rèn)識廣義“成本”的意義，才能進一步有效地做到控制成本。

（一）是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)

隨著我國經(jīng)濟體制的不斷更替，伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的變換，生存環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，外有橫向同業(yè)競爭、縱向上下游鏈接產(chǎn)業(yè)的壓力以及經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此，生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用不僅是影響企業(yè)利潤的一個重要因素，且可作為企業(yè)競爭力大小的衡量指標(biāo)、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獦?biāo)準(zhǔn)。

（二）有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用控制是企業(yè)管理的一個重要方面，能促使經(jīng)營管理工作改進；為適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，使生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用處在產(chǎn)品價值、市場供求、行業(yè)競爭等各種抉擇關(guān)系的中心。生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用與產(chǎn)品成品率、價格、銷售量，企業(yè)內(nèi)部條件與環(huán)境之間的關(guān)系，決定了企業(yè)在各項管理活動中必須關(guān)注成本控制。

（三）降低a品成本。實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

如果企業(yè)的生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用過高，就無競爭的優(yōu)勢。因此應(yīng)從產(chǎn)品的設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)、營銷等基本活動分析，深入挖掘降低生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用的潛力，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、企業(yè)在成本控制方面存在的問題：

（一）采購成本：采購人員素質(zhì)比較偏低，基礎(chǔ)工作薄弱，僅停留在價格上，對供應(yīng)商的篩選，資信等信息缺乏評估；采購績效評估制度不健全；價格信息獲取渠道單一，對價格信息更新不及時，不能迅速獲取供應(yīng)商并且比較導(dǎo)致采購合同簽訂緩慢；供應(yīng)商管理不善，對臨時性采購的急需用品價格無法評估。

（二）物料成本：生產(chǎn)原材料、輔助材料庫存量缺失標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)用料大手大腳，雖然建立了材料、工時等各種耗費標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)偏差大致使消耗失控，成本升高；生產(chǎn)成本及經(jīng)營管理費用的無效控制，導(dǎo)致成本居高不下。

（三）成本管理規(guī)劃與設(shè)計：采購、庫存、銷售、車間、HR、財務(wù)等關(guān)聯(lián)部門進行無效的配合成本，生產(chǎn)企業(yè)的ERP數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不對接，部分職能部門負(fù)責(zé)的ERP數(shù)據(jù)缺失或者錄入延遲； 沒有對整個成本管理進行規(guī)劃與設(shè)計，導(dǎo)致成本無法監(jiān)控。

（四）產(chǎn)品品質(zhì)：企業(yè)質(zhì)檢部門是事后檢測，企業(yè)的經(jīng)濟損失已經(jīng)發(fā)生，忽視了全員參與的質(zhì)量管理。

三、加強生產(chǎn)企業(yè)成本控制的對策

（一）降低采購成本

如何降低采購成本？相信這是每一個企業(yè)采購都在思考的問題。有什么方法策略可以有效控制采購成本？

1、完善采購制度：企業(yè)采購制度的完善，使采購活動得到了規(guī)范。采購制度應(yīng)嚴(yán)格制定材料采購的申請、批準(zhǔn)權(quán)、流程、有關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各類材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。例如，在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價、議價、列表比較、招標(biāo)方式，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，然后把供應(yīng)商、報價、數(shù)量填在請購單上；且可規(guī)定大數(shù)量大金額的采購須附上三個或以上的供應(yīng)商及報價等，以供財務(wù)部門或內(nèi)部審計部門稽核。

2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度：建立供應(yīng)商檔案，檔案中有編號、聯(lián)系方式、地址、銀行賬號、付款及交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級等，嚴(yán)格審核后才能分類歸檔。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進入。

3、建立價格檔案和價格評價體系：采購部門對所需材料以上年材料價格為基礎(chǔ)，根據(jù)市場變化建立價格檔案。把每次采購材料的報價與檔案中的價格進行比較，對造成價格差異的原因進行分析并對重點材料建立相應(yīng)的價格評價體系。企業(yè)根據(jù)實際情況組織相關(guān)部門組成價格評價小組，并定期對供應(yīng)價格資料等資訊進行收集且分析評價材料價格，及時評價和更新價格檔案。

4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格并根據(jù)采購人員的工作業(yè)績進行獎懲。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本制定出標(biāo)準(zhǔn)采購價格，促進采購人員尋找新的供貨商，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低采購價格，并以此提出獎懲措施。對完成任務(wù)且降低價格的采購人員根據(jù)降低價值進行階梯式獎勵；對沒有完成任務(wù)的采購人員進行原因分析，制定相應(yīng)的懲罰措施。

通過以上四個方面的工作，可以不斷完善采購管理，提高效率，控制采購成本，給企業(yè)帶來較大的成效。

（二）降低物料成本

物料采購的計劃是降低物料成本的主要措施：增加采購?fù)该鞫?，對品種、數(shù)量和采購時間的控制，即減少倉儲并節(jié)約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，建立健全物料的計量、驗收和領(lǐng)、退制度，減少各個環(huán)節(jié)的損耗?，F(xiàn)場物料的合理擺放，可以減少物料損耗；建立物料進場驗收和限額領(lǐng)料控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行定額管理制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給生產(chǎn)車間，節(jié)約時給予獎勵，不合理利用時扣工資，這樣生產(chǎn)作業(yè)工人將會合理的使用物料，減少物料成本損失。

（三）建立科學(xué)、合理的成本管理體系

建立健全一個即有采購、庫存、車間、銷售、HR、財務(wù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組；又有各相關(guān)部門相配備的人員，開展統(tǒng)計、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員定期進行專業(yè)培訓(xùn)、知識更新再教育，以達到提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑。

（四）降低品質(zhì)成本

質(zhì)量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對事而發(fā)生的成本以及作錯事而發(fā)生的成本。企業(yè)的巨大質(zhì)量成本，與“廢前重后”有直接的關(guān)系。質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而非檢驗出來的。所有如果要質(zhì)量成本，一定要加強生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，否則事后的檢驗無法改變現(xiàn)狀。

1、設(shè)計者對產(chǎn)品成本的意識至關(guān)重要。產(chǎn)品總成本的50%取決于設(shè)計階段成本控制工作的質(zhì)量，因此產(chǎn)品設(shè)計成本對成本的影響很大。設(shè)計階段的成本控制屬于事前控制方式，實際成本在控制活動實施時還沒有發(fā)生，但它已基本決定了成本將會怎樣發(fā)生及產(chǎn)品的成本高低。在產(chǎn)品設(shè)計階段，對材料做出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定出投料標(biāo)準(zhǔn)、投料比例、加工工藝等同時做好成本估算。既要保證關(guān)鍵部件達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又要防止非關(guān)鍵部件精度要求過高，從而增大了此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，避免因質(zhì)量過剩而引起的浪費。

篇5

1、前言

從改革開放到現(xiàn)在，房地產(chǎn)市場在我國已經(jīng)經(jīng)歷了很多階段，從理性突破和試點起步到非理性炒作推進，再到相對穩(wěn)定的協(xié)調(diào)發(fā)展，再到現(xiàn)在的前所未有的高價勢頭，房地產(chǎn)在我國發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的，但是，整體趨勢還是穩(wěn)步向前發(fā)展的，人們的需求度也是只增不減。隨著社會的發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟的不斷推進，我國的房地產(chǎn)商數(shù)量日趨增長，這樣就導(dǎo)致房地產(chǎn)市場競爭激烈，如何在殘酷的競爭中獲得主動權(quán)，進而贏得勝利，是每個房地產(chǎn)商著重考慮的問題，其中，對房地產(chǎn)進行有效的成本控制和管理是房地產(chǎn)在競爭中獲勝的關(guān)鍵籌碼之一，如何有效的開源節(jié)流，如何提出一個可行的方法，需要每個房地產(chǎn)商和技術(shù)人員提出合理的方案，使得房地產(chǎn)商的利潤最大化和購房者獲得最大程度的滿意度。

2、什么是房地產(chǎn)的成本

什么是房地產(chǎn)的成本就是指房地產(chǎn)成本的基本構(gòu)成，不論是房地產(chǎn)在生產(chǎn)施工中建設(shè)的費用，還是后期房地產(chǎn)進行推廣和銷售的費用，都屬于房地產(chǎn)的成本。下面具體說，房地產(chǎn)成本的基本構(gòu)成有⑴土地使用出讓金和拆遷安置補償費，也就是指經(jīng)過國家審批之后，由房地產(chǎn)商交納一定的費用在規(guī)定區(qū)域進行土地開發(fā)的費用，其中，如果是老區(qū)或者是需要拆遷的區(qū)域，需要根據(jù)國家規(guī)定的相關(guān)要求，對已有的住戶進行安置并給予一定的補償費用。⑵前期工程費，包括規(guī)劃、設(shè)計、項目可行性研究和水文、地質(zhì)、勘察、測繪、“三通一平”等 ，工程在實施之前，需要進行相關(guān)的市場考查、地質(zhì)勘探和關(guān)于開發(fā)土地的環(huán)境的評價，然后，進行規(guī)劃和設(shè)計，前期設(shè)計的完整、系統(tǒng)、合理、科學(xué)，設(shè)計階段的造價控制是建安工程費控制的關(guān)鍵。⑶建筑安裝工程費，進行房屋建設(shè)和施工，施工的原材料、施工人員、施工安裝的設(shè)施和裝飾，這是房地產(chǎn)工程的主要支出部分，需要開支大量的費用。⑷基礎(chǔ)配套設(shè)施費，還有建筑的綠化、物業(yè)管理、水電和通訊。⑸配套設(shè)施費，指不能有償轉(zhuǎn)讓的開發(fā)小區(qū)內(nèi)的公共配套設(shè)施發(fā)生的支出。⑹開發(fā)間接費用，組織管理開發(fā)項目所發(fā)生的費用，包括工資、職工福利、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞動保護費、周轉(zhuǎn)房攤銷等。房地產(chǎn)商需要進行必要的宣傳和推廣，正式運營后需要交納稅費，銀行借貸的利息等費用都是房地產(chǎn)成本的部分，

3、為什么要控制房地產(chǎn)的成本

為什么要控制房地產(chǎn)的成本，其實，就是指房地產(chǎn)的影響因素和控制房地產(chǎn)成本的意義所在。對房地產(chǎn)的影響因素有很多，確實，由于存在很多客觀或者主觀的因素，成本控制是勢在必行。建筑的土地是房地產(chǎn)的影響因素之一，因為土地本身的條件是客觀的，經(jīng)過招標(biāo)得到的土地的條件在實際使用中有其不同的開發(fā)價值和條件，有的土地在建筑方面也存在一定的限制，適合建筑什么樣的建筑，適宜什么人群，都是需要考慮的因素。并且，各大開發(fā)商都在對每一塊土地進行爭搶，無形中也提高了土地的成本。建筑設(shè)計是另一個影響成本控制的因素，它在成本控制中起到了關(guān)鍵的作用，在保證國家標(biāo)準(zhǔn)的前提下，需要通過好的設(shè)計架構(gòu)來減少成本的控制。另外，項目在實施建設(shè)的過程中，也影響著成本的控制，施工的建設(shè)，施工的安裝，施工的原料，承包方施工的報價，施工的質(zhì)量，都是成本控制的主要方面。由于存在以上房地產(chǎn)成本的影響因素，所以需要采取措施控制房地產(chǎn)的成本。成本控制的最大獲益者首先就是房地產(chǎn)商，他們可以借此獲得更大的利潤，增強競爭力，另外，對于購房者而言，價格降低也是可遇不可求的，間接上，也平衡了市場機制，穩(wěn)定了市場經(jīng)濟，使得其平穩(wěn)向前發(fā)展。

4、怎么樣控制房地產(chǎn)的成本

4.1 合理確定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本歸集和分配方法

目前，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于成本項目的歸集核算不夠重視，只是將前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費等六個核算方面進行成本歸集，沒有明確進行分類歸集，也沒有進行費用組成結(jié)構(gòu)關(guān)系的分析。我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范地對成本項目進行歸集，例如房地產(chǎn)開發(fā)中發(fā)生的供水、供電、排污、通訊、綠化以及道路等基礎(chǔ)設(shè)施支出，一般應(yīng)該直接分配計入有關(guān)房屋開發(fā)成本信息對象的“基礎(chǔ)設(shè)施費”成本項目。在成本費用的分配方法上，成本分配也應(yīng)該選擇合適的方法，不能夠隨意分?jǐn)?。具體方法的選擇應(yīng)該結(jié)合具體項目的實際情況，例如基礎(chǔ)設(shè)施費用的分?jǐn)倯?yīng)主要采用因果關(guān)系法，即按照基礎(chǔ)設(shè)施費的歷史成本發(fā)生原因給以合理分?jǐn)??？傊杀镜臍w集和分配應(yīng)該能夠提供準(zhǔn)確的經(jīng)濟決策信息、客觀的成本核算方式，為企業(yè)的會計預(yù)決算提供堅實的基礎(chǔ)。

4.2 強化會計監(jiān)督，加大稅務(wù)監(jiān)管力度

隨著我國房地產(chǎn)市場的慢慢成熟，針對于房地產(chǎn)行業(yè)的會計制度應(yīng)該得到不斷完善和加強，尤其是對于房地產(chǎn)企業(yè)的一些會計監(jiān)督制度。因此，企業(yè)外部審計部門、財政稅務(wù)相關(guān)部門應(yīng)該加大外部監(jiān)管力度，對不真實核算工程預(yù)決算的企業(yè)、不按照規(guī)定核算收入和成本的房地產(chǎn)企業(yè)加大監(jiān)管力度，從成本核算控制層面上確實提高房地產(chǎn)企業(yè)的會計核算水平。

4.3 制定科學(xué)的材料領(lǐng)用流程，節(jié)約現(xiàn)場管理監(jiān)督費用

房地產(chǎn)企業(yè)在具體施工過程中應(yīng)該針對主要材料制定科學(xué)的材料領(lǐng)用流程，實行限額發(fā)料，對于在成本領(lǐng)用中有良好表現(xiàn)的節(jié)約行為給予適當(dāng)?shù)莫剟?，超出?biāo)準(zhǔn)成本領(lǐng)用限額的或者超出項目預(yù)算材料限額的應(yīng)當(dāng)給予一定懲罰。另外，在現(xiàn)場施工中也應(yīng)注意管理費用的支出限額，雖然這些費用與項目成本直接關(guān)聯(lián)性不是很大，但是這項費用的有效控制可以為其他成本費用項目的列支提供一個較好的影響典范。

4.4 加強項目成本核算和成本分析控制，有效控制成本支出途徑

良好的企業(yè)內(nèi)部管理出成本效益，房地產(chǎn)企業(yè)更是如此，為了對企業(yè)投資開發(fā)的成本有一個全面的考核分析，企業(yè)應(yīng)以施工的區(qū)域為依據(jù)，來作為確立每個工程項目的成本依據(jù)，并單獨設(shè)立進行共同分配的成本對象來強化成本核算和成本分析控制。此外，房地產(chǎn)企業(yè)也要積極強化成本控制途徑，重視包括成本費用開支范圍、期間費用的開支范圍、成本和費用管理責(zé)任制、成本和費用的計劃和考核等一整套成本管理措施，在整體層面上不斷提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算水平。

5、結(jié)束語

成本控制本身就是一個難度較大的工作，它在房地產(chǎn)整個的施工過程中都有涉及，需要相關(guān)專業(yè)人員和指定人員采取相關(guān)措施有效減少施工中的成本，是一項繁重和復(fù)雜的技術(shù)性工作，因此，為了提高綜合效益，需要房地產(chǎn)積極推行相關(guān)方法和措施來減少成本，提高成本的控制和管理。

參考文獻：

[1]甘英華.嚴(yán)格控制房地產(chǎn)成本以應(yīng)對經(jīng)濟形勢[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2009（2）.

篇6

一、雖然成本管理在珠三角的企業(yè)中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理一般存在以下一些問題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費活動，而對企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來的效益進行比較以實現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎(chǔ)，只考慮財務(wù)成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵機制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點開發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機地結(jié)合起來。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分?jǐn)??；蚴沁^多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分?jǐn)偤涂刂?。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計算方法中的工時、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來分配制造費用，過分地強調(diào)有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無形成本——結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點，在研發(fā)階段過于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫存數(shù)量過多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數(shù)量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復(fù)雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領(lǐng)域，沒有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經(jīng)驗，結(jié)合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本管理意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場、研發(fā)、制造等部門領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場定位、外觀設(shè)計及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進的管理系統(tǒng)來進行成本管理。企業(yè)必須在采購環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費用、重點加強基層單位統(tǒng)計人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時可以通過經(jīng)營部門和財務(wù)部門不斷地核對數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。因此，開發(fā)管理系統(tǒng)時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設(shè)計過程中，要從訂單評審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；企業(yè)只有設(shè)計了企業(yè)合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個經(jīng)營活動，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場拓展、接單、采購材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營管理等，在實際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個經(jīng)濟活動的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購人員、財務(wù)人員和銷售人員、市場開拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評審。這里重點要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產(chǎn)品的物流費用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預(yù)測應(yīng)該是市場部門在新品評審時就應(yīng)確定，銷量預(yù)測直接影響模具費用，模具費用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價格，或者進行內(nèi)部詢價；③有一個懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會計來主導(dǎo)評價研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對產(chǎn)品上馬前的各項成本預(yù)測數(shù)據(jù)的檢驗，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應(yīng)，總的來說，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內(nèi)、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實際經(jīng)驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

篇7

一 ERP簡述與生產(chǎn)成本控制

1.ERP簡述

ERP-Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想將企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、計算機硬件和軟件等整合于一體，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及員工提供決策運行手段的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的巨變，成本控制要緊密結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，而傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)偡椒ㄒ呀?jīng)不能滿足準(zhǔn)確反應(yīng)產(chǎn)品消耗的需要，計算機和信息技術(shù)使企業(yè)信息傳遞的方式發(fā)生變化，獲取真實的產(chǎn)品成本信息勢在必行，只有這樣才能確保保企業(yè)經(jīng)營決策的成功，為此我們引入ERP系統(tǒng)。

2.ERP生產(chǎn)成本控制的原理

ERP系統(tǒng)通過對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上以下所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對成本施加控制，其中包括確定訂單和采購計劃、確定最佳庫存量、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品運輸與分銷、售后服務(wù)與維護、財務(wù)核算、成本控制、經(jīng)營風(fēng)險與投資決策分析、人力資源計劃等環(huán)節(jié)。在各項業(yè)務(wù)發(fā)生之前，ERP管理模式能對引起成本發(fā)生的各種動因進行分析規(guī)劃、分析和預(yù)測成本發(fā)生的可能性及數(shù)額，進行事前控制，以確保實際經(jīng)營過程的低成本運行。這里的成本是廣義的成本，是企業(yè)為了獲利而消耗的經(jīng)濟資源，包括耗費的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和包括財務(wù)費用、管理費用、營業(yè)費用的三項期間費用。

3.ERP生產(chǎn)成本控制的流程

ERP 管理模式下的生產(chǎn)成本控制強調(diào)事前計劃、事中控制、事后分析“三步曲”的統(tǒng)一。事前計劃起著對成本的事前控制作用，是指在成本發(fā)生前預(yù)先通過一定的技術(shù)方法分析研究歷史資料，在事前對各種資源消耗各項和費用的發(fā)生進行限制；事中控制處于成本控制的中心環(huán)節(jié)，針對在生產(chǎn)過程中實際消耗的成本與標(biāo)準(zhǔn)消耗之間的差異，迅速地發(fā)現(xiàn)并分析實際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的原因，并且及時加以改進，糾正偏差；事后分析是定期計算出實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異數(shù)額，查明原因并落實責(zé)任，總結(jié)經(jīng)驗，為防止不合理的支出和損失不再發(fā)生指出解決途徑，以達到降低成本的目的。

二 ERP管理在生產(chǎn)成本核算中的應(yīng)用

1.傳統(tǒng)的成本管理模式下生產(chǎn)成本的核算

首先，在傳統(tǒng)的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的階段，以月為單位對生產(chǎn)資料耗用情況及物資供應(yīng)信息進行匯總，并在月底對生產(chǎn)成本進行粗略核算。顯然，這種核算周期長、效率低、準(zhǔn)確性差的成本核算方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)企業(yè)復(fù)雜龐大的數(shù)據(jù)處理需要，也無法適應(yīng)瞬息萬變的生產(chǎn)成本市場。

其次，制造費用分?jǐn)偡椒ú缓侠?，無法反映實際費用的發(fā)生情況，大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)采取按工時數(shù)分?jǐn)傊圃熨M用的生產(chǎn)成本分?jǐn)偡椒?，不能反映費用的實際發(fā)生情況，因此不能反映產(chǎn)品真實的成本。

最后，傳統(tǒng)的成本管理模式下，生產(chǎn)成本的核算缺乏科學(xué)性和動態(tài)性，標(biāo)準(zhǔn)成本核算管理體系不健全，從而引起現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，其中包括計劃成本，定額成本，目標(biāo)成本數(shù)據(jù)。

2.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算依據(jù)

首先，ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用主要是與標(biāo)準(zhǔn)成本法或作業(yè)成本法結(jié)合，企業(yè)實行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)減少了期末大量繁瑣的人工核算工作量，簡化了日常賬務(wù)處理。ERP管理模式下，在通過手工錄入或使用庫存系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)獲取成本數(shù)據(jù)后，ERP標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)不僅可以自動計算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本，并將二者之間的差異結(jié)轉(zhuǎn)出來，生成產(chǎn)成品成本報表、在產(chǎn)品成本報表以及成本差異分析報表等，而且還可以將差異具體細(xì)分為原材料價格、數(shù)量差異等差異，從而企業(yè)可以迅速準(zhǔn)確的找到產(chǎn)生差異的直接源頭，有的放矢地采取措施。

其次，傳統(tǒng)的成本核算中，大多數(shù)制造費用等間接費用利用工時或銷量等的分?jǐn)偵a(chǎn)成本的方法不科學(xué)，為了更好地進行生產(chǎn)成本控制，ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算是基于活動的成本分?jǐn)偡?，即作業(yè)成本法。企業(yè)每完成一項作業(yè)都要消耗特定數(shù)量的資源，作業(yè)的產(chǎn)出形成價值增值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，以此類推，直到產(chǎn)品最終完工入庫。

最后，作業(yè)成本法的特點在于它以作業(yè)為中心和基本的成本對象，ERP系統(tǒng)匯總生產(chǎn)過程所有作業(yè)成本，并追溯各自的作業(yè)動因，進而確定產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本法能夠為企業(yè)成本管理提供更相關(guān)、更準(zhǔn)確的成本信息。

3.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算操作流程

ERP管理模式下，生產(chǎn)成本的核算流程可以分為以下八個步驟：第一步，信息收集，主要是收集資源（費用）、作業(yè)和成本對象信息；第二步，分別為資源、作業(yè)成本對象創(chuàng)建庫、同質(zhì)作業(yè)組（作業(yè)中心）和賬戶；第三步，創(chuàng)建成本動因，弄清企業(yè)中的作業(yè)是如何消耗資源的；第四步，指定資源與作業(yè)、作業(yè)和成本對象的對應(yīng)關(guān)系，從而便于資源成本向作業(yè)、作業(yè)成本向成本對象分配；第五步，添加屬性和工作指標(biāo)量到對應(yīng)的賬戶；第六步，添加成本清單，建立外部、內(nèi)部成本元素與賬戶之間的關(guān)系；第七步，輸入數(shù)據(jù)，包括資源成本、成本動因數(shù)量、產(chǎn)出量和其他數(shù)據(jù)；第八步，計算成本。

三 ERP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本控制

ERP作為具有現(xiàn)代企業(yè)成本管理思想的內(nèi)部管理平臺，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行計劃、分析、監(jiān)控和控制，最終目的是使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都面向市場。ERP 系統(tǒng)對產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工、制造費用等進行相應(yīng)控制。

1.ERP管理模式下標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的制定與系統(tǒng)錄入

第一，產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。直接材料作為生產(chǎn)成本的主要部分，是生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵。產(chǎn)品生產(chǎn)成本是由構(gòu)成它的原材料成本累積而成，即BOM（物料清單）揭示了組成產(chǎn)品的各種原材料及其構(gòu)成，因此對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制可以從每個原材料的成本控制出發(fā)。ERP系統(tǒng) 在控制領(lǐng)料環(huán)節(jié)，利用 MRP（物料需求計劃）使各個環(huán)節(jié)所需要的原材料的品種和數(shù)量都有詳細(xì)的物料清單記載。這樣，原材料成本在領(lǐng)用的環(huán)節(jié)得到控制。

第二，產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)人工歷史成本數(shù)據(jù)結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀制定標(biāo)準(zhǔn)成本，在實際生產(chǎn)過程中，一旦遇到實際發(fā)生的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異時，就要從人工效率和單位工資率兩個方面來分析出現(xiàn)差異的原因，制定糾正措施。

第三，產(chǎn)品制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。ERP管理模式下生產(chǎn)成本中制造費用的控制是基于活動的成本分?jǐn)偡?，即作業(yè)成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作業(yè)都是價值增值作業(yè)，利用作業(yè)成本法控制生產(chǎn)成本的目標(biāo)就是最大限度地消除價值不增值作業(yè)，以此提高作業(yè)增值部分的運轉(zhuǎn)效率，最終達到減少資源消耗、減少生產(chǎn)成本的目的。

第四，標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的系統(tǒng)錄入。標(biāo)準(zhǔn)成本的錄入的數(shù)據(jù)應(yīng)包括原材料用量、原材料價格、標(biāo)準(zhǔn)工資率和工時用量標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)，并形成原材料標(biāo)準(zhǔn)成本、人工標(biāo)準(zhǔn)成本、制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本，最終形成產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。

2.ERP管理模式下實際生產(chǎn)成本差異的輸出與分析

第一，實際生產(chǎn)成本差異的輸出。成本差異是指實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，主要包括原材料、直接人工、制造費用三方面的成本差異。標(biāo)準(zhǔn)成本的計量包括數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)兩個維度，這樣有利于進一步對成本差異的產(chǎn)生進行分析及明確相關(guān)責(zé)任。原材料、生產(chǎn)成本和產(chǎn)成本賬戶登記標(biāo)準(zhǔn)成本，同時設(shè)置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，將實際成本分離為標(biāo)準(zhǔn)成本和有關(guān)的成本差異，并且分開計入相應(yīng)的賬戶。

第二，實際生產(chǎn)成本差異的分析與生產(chǎn)成本的降低。成本差異分析時，實際成本小于成本的部分稱為順差，反之稱為逆差。企業(yè)管理層要實現(xiàn)成本控制、降低成本的目標(biāo)就需要分析順差和逆差產(chǎn)生的原因，對順差進行經(jīng)驗推廣，對逆差進行糾正。企業(yè)應(yīng)將差異落實到成本責(zé)任中心，如產(chǎn)生了材料數(shù)量逆差，則生產(chǎn)部門需要負(fù)責(zé)解釋；而產(chǎn)生材料價格逆差，采購部門則需要負(fù)責(zé)解釋。同時，企業(yè)應(yīng)將成本差異落實到個人，與個人績效掛鉤，這樣才有利于發(fā)揮成本控制的作用。

3.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的修正

企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況適時修正和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本，深入分析因可控因素造成的成本差異，成本控制不達標(biāo)的原因在哪里，成本控制比預(yù)期好的經(jīng)驗在哪里，掌握變化規(guī)律，依據(jù)差異產(chǎn)生的主次原因不斷修訂、完善標(biāo)準(zhǔn)成本，一點點改善那些阻礙成本管理的瓶頸點。同時對導(dǎo)致成本增長的因素采取積極控制措施，提高成本控制的剛性及效果，確保成本目標(biāo)的可控性及成本業(yè)績考核指標(biāo)的完成。

4.存貨及其他生產(chǎn)成本控制

目前許多企業(yè)追求零存貨，因為存貨管理是價值不增值作業(yè)。但是，零存貨存在的風(fēng)險很大，一旦出現(xiàn)供貨商違約、延時供貨或所供原材料質(zhì)量有問題的情況，企業(yè)遭受的損失是可想而知的。使用ERP系統(tǒng)之后，基于嚴(yán)格的需求計劃，企業(yè)就可以在恰當(dāng)?shù)臅r間得到供貨商供應(yīng)的恰當(dāng)?shù)脑牧?，就沒有必要保持很多的庫存。企業(yè)只有在接到訂單時才即時生產(chǎn)，在下一個生產(chǎn)步驟需要時各種生產(chǎn)部件才在生產(chǎn)線上進行生產(chǎn)。為了保證庫存記錄的準(zhǔn)確性，ERP 系統(tǒng)實行循環(huán)盤點法來保證對庫存記錄的準(zhǔn)確度，根據(jù)庫存活動記錄分析和識別慢速周轉(zhuǎn)和不周轉(zhuǎn)的庫存，從而減少庫存損耗。這樣就可以適應(yīng)不斷變化的客戶需求并優(yōu)化生產(chǎn)計劃，提高按需生產(chǎn)而不是按庫存生產(chǎn)的能力，以減少完工產(chǎn)品的庫存量，進而減少相關(guān)的財務(wù)成本和儲存成本，同時避免庫存產(chǎn)品過時的可能性。

從整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程上看，ERP管理模式下的生產(chǎn)成本控制主要有以下幾方面：通過縮短處理客戶訂單的反應(yīng)時間來建立良好的利益客戶關(guān)系；在供應(yīng)商方面，提高了采購訂單和編制每周發(fā)貨計劃的能力并進一步縮短訂貨至交貨的時間；在生產(chǎn)方面，更準(zhǔn)確及時的生產(chǎn)信息可以將錯誤減少至最少；在產(chǎn)品質(zhì)量方面，ERP在線數(shù)據(jù)收集功能可以改善質(zhì)量信息，隨著質(zhì)量問題減少，客戶退貨也會隨之減少，進而降低了維修成本和服務(wù)費用；在貨物發(fā)送方面，文件制作更有效率，發(fā)送完工產(chǎn)品更及時。

參考文獻

篇8

由于經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國的經(jīng)濟改革還需要進一步進行，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，在經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)中房地產(chǎn)企業(yè)依然是其中的一項關(guān)鍵性產(chǎn)業(yè)，而房地產(chǎn)企業(yè)也面臨著巨大的市場競爭壓力。而對企業(yè)成本的控制直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，在這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)就需要針對成本管理中的問題進行認(rèn)真分析，并根據(jù)實際情況采取合理的措施，促進企業(yè)在市場競爭中也可以有較好地發(fā)展。

一、房地產(chǎn)項目成本控制的重要性

房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制對在其健康持續(xù)發(fā)展過程中起著比較重要的作用，對成本控制的效果如何將直接影響到其經(jīng)濟效益的好壞，從嚴(yán)重來說還會影響房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，開展項目成本控制的意義重大。首先，開展成本控制可能直接降低房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本，增加經(jīng)濟利潤。其次，開展房地產(chǎn)項目成本控制還可以降低其投資風(fēng)險，降低投資風(fēng)險來實現(xiàn)較高的回報率。再次，房地產(chǎn)企業(yè)開展成本控制可以最大限度的較早的收回投資，原因是房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險因素很多，加強成本控制后可以盡快的回收資金。當(dāng)前形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)只有加強對開發(fā)項目進行有效的成本管控，才能保證預(yù)期收回投資，優(yōu)化企業(yè)資源并提高資源使用效率，將房地產(chǎn)項目的社會、經(jīng)濟、環(huán)境效益有效的統(tǒng)一在一起，這也正式目前房地產(chǎn)企業(yè)落實科學(xué)發(fā)發(fā)展觀的內(nèi)在要求。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的原則

1、全面控制原則

全面控制是指全員和全過程相統(tǒng)一的控制。成本控制不僅應(yīng)調(diào)動全體員工控制成本的積極性還應(yīng)貫穿整個施工過程。

2、動態(tài)控制原則

房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制要隨著項目進展而依次推進。

3、目標(biāo)管理原則

企業(yè)應(yīng)按設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)進行成本預(yù)測，設(shè)立合理的成本控制目標(biāo)，通過對目標(biāo)成本的分解、落實、控制、考核、評價等手段保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則

責(zé)、權(quán)、利三者共同構(gòu)成控制的激勵機制，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系處理的好壞直接影響到成本控制的效果。

三、提升房地產(chǎn)成本控制與管理的措施

1、 科學(xué)制定成本計劃

主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分。制定項目成本計劃具體包括：通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標(biāo)，項目批準(zhǔn)立項后，該項目總投資目標(biāo)可確定為項目總成本計劃目標(biāo)，這種計劃總成本對以后每一步設(shè)計與計劃起著總控制作用。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實施方案的細(xì)化，可以按結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結(jié)合具體情況，對項目進行優(yōu)化組合。接著是調(diào)整成本計劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標(biāo)對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。

2、期間稅費的管理是成本管理的窗口

作為企業(yè)費用組成內(nèi)容的期間稅費， 外部人可以通過其觀測出企業(yè)管理水平的高度。期間費用包括管理費用、營業(yè)費用和財務(wù)費用，營業(yè)費用已通過銷售環(huán)節(jié)進行了控制，財務(wù)費用的控制應(yīng)該體現(xiàn)于整個資金鏈，如何管好、用好資金并降低資金成本，關(guān)系到企業(yè)能否高效經(jīng)營。因此，財務(wù)費用的管理核心是提高資金周轉(zhuǎn)率，實行預(yù)算管理。在保證資金鏈正常運轉(zhuǎn)的前提下，在籌措資金繁多的渠道中，選擇資金成本率低、風(fēng)險小、周期短、貸款條件限制低的借款種類，控制好資金存量。如在不影響誠信的前提下采用分期、延期付款方式也可以降低資金成本。在管理費用的管理中，財務(wù)部門是費用控制的主要責(zé)任單位， 采取計劃限額方式較為適合，控制點是標(biāo)準(zhǔn)的制定和限額控制。在費用標(biāo)準(zhǔn)制定方面，除執(zhí)行國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)外，企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營特點及業(yè)務(wù)需要，制定符合客觀實際的費用開支標(biāo)準(zhǔn)，如差旅費、通訊費等。有些費用可以根據(jù)客觀情況編制彈性預(yù)算或零基預(yù)算，本著厲行節(jié)約的原則，在上年實際支出的基礎(chǔ)上考慮其合理性，盡可能減少費用開支，將費用開支定額分解到各個職能部門，如交通費、辦公費等。

3、加強房地產(chǎn)開發(fā)項目成本規(guī)劃

房地產(chǎn)項目開發(fā)項目成本控制需要考慮因素眾多，不僅僅要注重項目施工階段成本控制，對于項目開發(fā)前期準(zhǔn)備階段成本控制也要重視，因此需要加強房地產(chǎn)開發(fā)項目成本規(guī)劃?？梢圆捎靡蛩販y算的方法和直接計算的方法進行成本控制規(guī)劃。直接計算的方法是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目整個過程中，針對所需要消耗的各項費用，采用既定的方法和相關(guān)程序進行核算，核算所開發(fā)項目各部門成本，最終得出整個開發(fā)項目的成本，從而進行控制。因素測算的方法是根據(jù)開發(fā)項目的實際情況及工程經(jīng)驗，分析影響開發(fā)項目的主要因素并進行分析，從而找出降低項目成本的對策，并結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目情況進行修改，得出成本控制方法。

4、完善房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制機制

房地產(chǎn)企業(yè)要不斷完善開發(fā)項目成本控制機制，首先要完善房地產(chǎn)企業(yè)組織建設(shè)，強化開發(fā)項目的成本控制管理。明確開發(fā)項目的成本控制的職責(zé)所在，不能簡單的認(rèn)為是成本管理部門的工作，需要各部門共同協(xié)作，從組織上完善成本控制機制，設(shè)置相應(yīng)的開發(fā)項目成本控制部門，以便更好加強項目成本控制工作。健全項目成本控制激勵機制，層層落實，充分發(fā)揮項目成本控制作用。其次，完善項目成本分析考核標(biāo)準(zhǔn)，完善項目成本管理模式，開發(fā)項目的成本控制目標(biāo)設(shè)置要合理，同時要有先進性，在項目開展過程中不斷根據(jù)工程開展及時分析項目成本變化，建立有效的項目成本考核體系。

5、 加強項目實施中對成本的全過程、全方位管理

首先，加強項目投資決策階段和設(shè)計階段的成本控制，在進行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對項目的投資決策進行研究分析，掌握市場動向和項目的可行性。在設(shè)計階段的成本控制，要慎重規(guī)劃方案的成本控制，嚴(yán)格控制設(shè)計質(zhì)量，避免由于設(shè)計出現(xiàn)漏洞或失誤，造成成本增加和效益低下，同時要重視對施工圖設(shè)計的成本控制，該部分占整體造價的70% 左右，是關(guān)鍵環(huán)節(jié)和決定因素。

其次，加強對招投標(biāo)階段和施工階段的成本控制，在招投標(biāo)階段的成本控制階段，根據(jù)投標(biāo)單位的資質(zhì)、管理、技術(shù)、相關(guān)經(jīng)驗和資金等方面選擇投標(biāo)單位，并對招標(biāo)文件進行嚴(yán)格把關(guān)，由多個專業(yè)部門進行評標(biāo)和定標(biāo)，從而保證工程質(zhì)量和成本的支出控制。

最后，加強工程結(jié)算階段和銷售階段的成本控制，要嚴(yán)格審查核對合同條款、審查隱蔽資料和有關(guān)簽證是否符合規(guī)定、審查設(shè)計變更通知是否符合程序流程、根據(jù)施工圖核實工程量、審核各項費用是否準(zhǔn)確等。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)建設(shè)周期長，投資數(shù)額較大、涉及的環(huán)節(jié)較多，開發(fā)產(chǎn)品單位價值高，負(fù)債經(jīng)營程度高、不確定因素多。一旦決策失誤，銷路不暢，將造成大量開發(fā)產(chǎn)品積壓，是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。所以房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制應(yīng)貫穿于項目開發(fā)的全過程，是一個設(shè)計拆遷、開發(fā)建筑、銷售等所有職能部門的全局性工作。

參考文獻：

[1] 鄒宇紅. 房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題及其應(yīng)對措施[J]. 財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）. 2014（07）

篇9

隨著國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)生產(chǎn)運轉(zhuǎn)更加艱難。面對新形勢和新要求，中石化集團公司指出要圍繞公司打造世界一流的總體目標(biāo)，開拓創(chuàng)新，深入推進全員成本目標(biāo)管理，落實挖潛措施，要管算結(jié)合、算為管用，堅定不移抓好效益、成本、資金工作，不斷提高成本費用管理管控水平，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供更有力保障。

一、打破傳統(tǒng)觀念，奠定管理基礎(chǔ)

（1）制定標(biāo)準(zhǔn)價格目錄。標(biāo)準(zhǔn)價格是成本管理的又一基礎(chǔ)和核心，為部門責(zé)任劃分提供了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)建立健全標(biāo)準(zhǔn)價格管理目錄。歸口部門或者價格決定部門承擔(dān)成本價格的考核責(zé)任，同時也承擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任。一線、后勤單位或機關(guān)科室承擔(dān)成本消耗的數(shù)量責(zé)任。價格管理中心每年年初對單項成本價格數(shù)據(jù)庫進行一次初始化價格，經(jīng)企業(yè)企管部門審核后報送企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批；每月新增項目標(biāo)準(zhǔn)價格有價格管理中心定期不定期的對各單位新增的項目進行價格維護。

（2）考核責(zé)任主體多元化。生產(chǎn)直接成本考核責(zé)任不再與某一責(zé)任主體掛鉤，而是與多元責(zé)任主體掛鉤，也就是考核責(zé)任主體多元化。前線、后勤單位、機關(guān)科室以及其他有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部單位或個人根據(jù)施工責(zé)任比例承擔(dān)項目直接成本考核和獲取直接成本結(jié)余收益，工程項目發(fā)生的直接成本有可能全部考核平臺，也可能全部考核輔助單位，也有可能由一線其他有關(guān)的單位和個人按照責(zé)任比例進行分?jǐn)偪己素?zé)任。企業(yè)根據(jù)各項成本責(zé)任進一步區(qū)分和責(zé)任科學(xué)量化，既保證了每個施工責(zé)任主體的責(zé)任均衡，又保證了施工收益分配的合理，確保項目各協(xié)作主體的積極性最大化，企業(yè)整體利益的最大化。

二、加強生產(chǎn)計劃，提高成本預(yù)算質(zhì)量

一是全面規(guī)劃年度任務(wù)，并以此為依據(jù)做好單位總體經(jīng)濟預(yù)算；二是從生產(chǎn)的運行狀況和日常維護的角度出發(fā)，隨著設(shè)備狀況逐漸變差，日常維護工作量逐年增大，而這些問題的處理又分為短期效益與長期效益兩種，短期效益是指突發(fā)性生產(chǎn)問題，在預(yù)算編制中要結(jié)合業(yè)務(wù)部門對生產(chǎn)的掌握，有針對性的作生產(chǎn)計劃和成本預(yù)測；長期效益則主要針對措施、技術(shù)改造等，采取分階段實施，分散成本投入的方法。三是從可控程度與基層生產(chǎn)實際出發(fā)，成本預(yù)算必須源于基層的生產(chǎn)，成本預(yù)算的效果也由基層具體實施中得以實現(xiàn)，為此我們應(yīng)加強分層、分系統(tǒng)的預(yù)算責(zé)任，依據(jù)成本規(guī)模和可控程度，分橫向業(yè)務(wù)部門、縱向基層單位分別預(yù)算，這樣就能根據(jù)不同的管理范圍，作不同的生產(chǎn)計劃，確定資金預(yù)算。

三、依據(jù)生產(chǎn)范圍，做合理的成本分解

是從生產(chǎn)成本的要素劃分，體現(xiàn)專業(yè)管理的思想，技術(shù)部門全面的做出生產(chǎn)運行計劃，做合理的成本發(fā)生效益分析，即而控制成本的發(fā)生。二是從生產(chǎn)成本落實劃分，即重點加強區(qū)域管理的分解，以管理為中心，根據(jù)不同規(guī)模的基層單位，不同的生產(chǎn)任務(wù)，分解可控成本，并在基層內(nèi)部建立內(nèi)部成本管理小組，分解到個人，充分發(fā)揮基層單位的優(yōu)勢，在分解成本指標(biāo)的同時，加強生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，以利于基層在成本管理過程中，按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)項目進行規(guī)范化操作，減少無效成本的發(fā)生。因此合理的成本分解有利于成本的有效運用，達到節(jié)支增效的最終效果。

四、加強生產(chǎn)過程控制，提高成本運行效益

（1）加強科學(xué)管理，杜絕成本浪費行為。各項成本從費用預(yù)測、生產(chǎn)方案的可行性都必須從生產(chǎn)實際出發(fā)，依據(jù)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)體系，嚴(yán)格論證成本消耗環(huán)節(jié)和生產(chǎn)效益，提高成本項目的實際效益；二是日?；A(chǔ)管理科學(xué)化，生產(chǎn)過程中各項工作都有一套規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)，組織多次達標(biāo)活動，對管理標(biāo)準(zhǔn)進一步細(xì)化，規(guī)范生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的操作規(guī)程，有效延長設(shè)備壽命，減少成本費用的發(fā)生。

（2）改善生產(chǎn)管理，提高總體成本質(zhì)量。質(zhì)量決定著企業(yè)持續(xù)發(fā)展，加強成本管理也是目標(biāo)成本管理的重中之重。隨著企業(yè)成本費用逐年攀升，這源于精度提高、難度加大、工作有效率下降，重復(fù)工作造成成本的上升。加強方案逐級審核，取得了成本不變、效益翻番的好效果。增加科技含量，從內(nèi)部挖潛找效益.技術(shù)含量的高低很大程度決定了投入與產(chǎn)出的效果，近年應(yīng)用新科技、新技術(shù)設(shè)備更新等領(lǐng)域都取得了較的效果，技術(shù)人員革新項目，日常管理減少了維護工作。完善生產(chǎn)控制體系，強化成本監(jiān)督.成本的控制必須做好生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)督，建立完善控制體系。制定一整套成本控制的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，加強施工項目過程中材料消耗計量、施工工序監(jiān)控等，從施工過程的標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督入手，建立三級質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，逐級反饋質(zhì)量信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)問題，解決隱患問題。

篇10

近年來，面對激烈的市場競爭，許多企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場的同時,把降低材料成本作為提升競爭力的一種手段。材料成本是成本的主要構(gòu)成要素,自然是控制的重點。在控制成本的前提下，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何進行物資供應(yīng)管理？我認(rèn)為：要高度關(guān)注物資管理的三個重要環(huán)節(jié)：計劃管理環(huán)節(jié)、采購管理環(huán)節(jié)、儲備管理環(huán)節(jié)，并抓住各環(huán)節(jié)的重點，才能在控制成本的前提下保證生產(chǎn)物資的供應(yīng)。

一、計劃管理環(huán)節(jié)

計劃管理是物資供應(yīng)工作的起點，也是材料成本的開始。在這個環(huán)節(jié)，要重點關(guān)注三個量的確定。

1、物資需要量。物資需要量是企業(yè)各部門在計劃期內(nèi)為滿足正常的生產(chǎn)經(jīng)營而需要的物資數(shù)量，是物資計劃編制的基礎(chǔ)。它是以企業(yè)各用料部門計劃期內(nèi)提報的需用計劃為基礎(chǔ)、平衡現(xiàn)有庫存為條件，按每種物資具體規(guī)格確定的。計算公式為：物資需要量＝∑各用料部門需用量。

2、物資供應(yīng)量。這是個非常重要的指標(biāo)，關(guān)系到本計劃期應(yīng)該要多少物資才能滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)需求。計算公式為：物資供應(yīng)量=物資需要量-現(xiàn)有庫存量。

3、物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)回收復(fù)用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而確定的。公式為：物資采購量＝物資供應(yīng)量－企業(yè)回收復(fù)用-修舊利廢量-自制加工-積壓改造量。上述公式可以進一步表述為：物資采購量＝∑各用料部門需用量－現(xiàn)有庫存儲備－企業(yè)回收復(fù)用-修舊利廢-自制加工-積壓改造量。

從上述公式我們不難看出，企業(yè)生產(chǎn)需要的物資，不是要多少就買多少，而是在先利用現(xiàn)有庫存量和企業(yè)內(nèi)部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。換言之，如果企業(yè)的庫存和內(nèi)部可利用資源能滿足生產(chǎn)的需要，就不會發(fā)生采購。計劃環(huán)節(jié)還把企業(yè)修舊利廢、回收復(fù)用、自制加工、積壓改造等企業(yè)內(nèi)部可供利用資源納入生產(chǎn)用料安排，減少了新材料的投入，減少了計劃期物資采購的數(shù)量，也減少了采購費用和倉儲費用的發(fā)生。加之這些物料在以前期間已經(jīng)消耗，進入了消耗期的成本，再投入時不重復(fù)記入投入期的成本，達到了降低成本的目的。

二、采購管理環(huán)節(jié)

采購是企業(yè)用資金向市場購買物資以滿足生產(chǎn)需要的一種手段，它涉及物資買價、采購費用等材料成本的構(gòu)成要素。尤其是買價，占材料成本的比重很大，能導(dǎo)致采購成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低買價是采購管理環(huán)節(jié)的重點。降低買價的方法一般有以下幾種。

1、通過及時付款獲取價格折扣。目前，供應(yīng)市場屬于買方市場，供應(yīng)商之間競爭激烈。一些供應(yīng)商為了及時收回貨款，往往在付款方式上有所優(yōu)惠以鼓勵購買者及時付款。如現(xiàn)金采購，優(yōu)惠采購金額的5％；10天內(nèi)付款優(yōu)惠采購金額的3％；20天內(nèi)付款優(yōu)惠采購金額的1％等。企業(yè)如采購資金充裕，采用及時付款的方式，能獲取價格折扣，降低材料買價。

2、通過批量采購獲取批量價差。企業(yè)采購的顯著特點就是數(shù)大量多，供應(yīng)商不會忽視這樣的大客戶，會在價格上有所優(yōu)惠。如一次購買1000件，單價為10元/件；一次購買2000件，單價為8元/件；一次購買3000件，單價為6元/件等。企業(yè)的采購如果在量上能形成規(guī)模，則可以獲取批量價差，降低物資買價。

3、分析物資價格變動規(guī)律，在價格回落時購買。企業(yè)用的許多物資，經(jīng)過分析，能找出一些價格變化規(guī)律，如企業(yè)生產(chǎn)需用的一些季節(jié)性較強的商品，在銷售淡季購買，能節(jié)約不少采購資金。

4、大宗材料和設(shè)備，用招標(biāo)采購或競爭性談判采購。這兩種采購方式的一個共同特點是在供應(yīng)商之間引入競爭機制，通過供應(yīng)商之間相互競價，使企業(yè)在采購中處于有利地位。

5、選擇信譽良好的供應(yīng)商，與之簽訂長期合同。與誠實信用、信譽度高的供應(yīng)商長期合作，不僅能保證供貨質(zhì)量，還可以得到其付款和價格的優(yōu)惠。

當(dāng)然，降低買價的方法遠(yuǎn)不止這些，任何可以降低買價的手段都是采購考慮的對象，但必須要合情、合理、更要合法。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗加以綜合判斷和靈活運用。

三、儲備管理環(huán)節(jié)

所謂儲備，是企業(yè)為避免或減少出現(xiàn)停工待料等事故的發(fā)生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。

為了保證生產(chǎn)的順利進行，企業(yè)儲備一定的物資是必要的，但不可因為其必要而無節(jié)制地儲備。眾所周知，如果儲備過多，會增加倉儲費用、保險費、裝卸搬運費及不合理損耗。因此，在控制成本的前提下，儲備管理的目的就是要使庫存物資的數(shù)量在能滿足生產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。

要做到數(shù)量上合理的最小化，我認(rèn)為現(xiàn)在許多企業(yè)推行的零庫存管理方法值得借鑒。零庫存不是沒有庫存，而是庫存數(shù)量近似于“零”。作為一種先進的庫存管理理論，它可以解決庫存管理中的部分浪費現(xiàn)象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金和倉庫倉儲管理費用，解決庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。實現(xiàn)零庫存的方法有很多，一般常用的方法有以下幾種。

1、變相儲備。變相儲備就是不采用庫存儲備的形式，以此達到零庫存。如有些國家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)略物資作為隔音墻、路障等儲備起來，以防萬一。

2、由供應(yīng)商委托就近的營業(yè)倉庫或經(jīng)銷商存儲和保管貨物。營業(yè)倉庫或經(jīng)銷商是一種專業(yè)化程度比較高的實體，供應(yīng)商委托這樣的實體儲存貨物，就是把所有權(quán)屬于自己的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉庫中，由后者保管和發(fā)送貨物，企業(yè)則按照具體的使用數(shù)量和事先達成的價格向受托方支付相應(yīng)的物料款項。采用這種方式，企業(yè)不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設(shè)立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內(nèi)便可以實現(xiàn)零庫存和進行無庫存式生產(chǎn)。

3、協(xié)作分包方式。企業(yè)的許多物資，可以委托或者承包給供應(yīng)商加工，不必自己進料生產(chǎn)。這樣，自己的庫存就相應(yīng)的減少，甚至為零。

4、實行供應(yīng)商配送方式。一般來說，在沒有一定儲備的情況下，無論是生產(chǎn)物料還是成品的配送，都會影響企業(yè)的庫存量。因此，通過配送的方式，供應(yīng)商及時地將按照訂單生產(chǎn)或采購的物品配送到，企業(yè)可以在物品運輸?shù)耐局袑崿F(xiàn)儲存，從而實現(xiàn)零庫存。

5、出租倉庫或廠房內(nèi)的部分場地給供應(yīng)商作為倉庫。這種方式就是和供應(yīng)商事前協(xié)商，把企業(yè)的場地出租給供應(yīng)商，由供應(yīng)商對企業(yè)所需的物資進行儲備，企業(yè)用多少就領(lǐng)多少，事后供應(yīng)商憑領(lǐng)料憑證與企業(yè)結(jié)算。這樣，物資在未領(lǐng)用前，所有權(quán)屬于供應(yīng)商，企業(yè)沒有實際的庫存。

6、代保管。這種方式很簡單，就是供應(yīng)商將物資以書面形式委托企業(yè)倉庫代為保管，企業(yè)用多少料就付多少錢，季度結(jié)算，料完款清。物資在用之前，所有權(quán)屬于供應(yīng)商，雖然倉庫有物資的存在，但不體現(xiàn)在企業(yè)的存貨賬上，這也是一種零庫存。

通過以上方法，庫存物資數(shù)量實現(xiàn)了合理的最小化，也就達到了控制成本的目的。

物資管理工作是一件復(fù)雜繁瑣的工作，尤其在現(xiàn)在生產(chǎn)材料大幅度漲價的情況下，一方面要降低材料成本，一方面要保證生產(chǎn)物資的正常供應(yīng)，難度是可想而知的。但只要我們抓住供應(yīng)工作的重點環(huán)節(jié)并把握該環(huán)節(jié)的要點，就能夠在保證生產(chǎn)供給的同時降低材料成本，實現(xiàn)企業(yè)控制材料成本的管理目標(biāo)。

【參考文獻】