導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的1篇國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的制度分析，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

一、我國職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)展歷程

中國職業(yè)經(jīng)理人制度的建設與發(fā)展經(jīng)歷了探索階段、試水階段和推廣落地階段。2001年職業(yè)經(jīng)理人制度被引入中國市場，國務院辦公廳印發(fā)的《2002—2005全國人才隊伍建設規(guī)劃綱要》，初步提出探索與制定職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)評價體系；2002年，黨的十六大報告中提出“必須毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展?！?010年，《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020）》中首次將職業(yè)經(jīng)理人納入到國企經(jīng)營管理人才隊伍當中；2013年，《關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出要推動國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，并在國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度；2015年，國家出臺了《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》；2016年，進一步指出要在國企開展落實企業(yè)董事會職權(quán)、市場化選聘經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人制度等試點；2020年國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室發(fā)布了《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》。

二、國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度存在的問題

國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度運行不暢，職業(yè)經(jīng)理人目標難以達成主要有三方面原因，即“不讓做”“不想做”和“不會做”，產(chǎn)生這三個問題的深層次原因大多是國有企業(yè)體制不健全、機制不完善、體制內(nèi)外文化障礙和職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力不足四方面。

三、完善國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度對策

1.健全法人治理結(jié)構(gòu)，加快完善特色現(xiàn)代企業(yè)制度。

（1）“三會一層”各司其職，明確責任邊界。完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，厘清各治理主體的權(quán)責邊界，“三會一層”（黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）及有關職能部門各司其職、有效制衡、協(xié)調(diào)運作。充分發(fā)揮公司黨委在職業(yè)經(jīng)理人制度工作中把方向、管大局、促落實的領導和把關作用。把黨的領導融入企業(yè)治理各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化。充分發(fā)揮董事會定戰(zhàn)略、做決策、防風險的重要作用，扎實履行董事會職責，依法落實董事會各項法定權(quán)利。充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人所在經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理的積極作用。職業(yè)經(jīng)理人有充分的經(jīng)營管理權(quán)，通過簽訂契約化的聘任協(xié)議和年度、任期目標責任書對董事會負責。充分發(fā)揮監(jiān)事會、紀檢等部門的監(jiān)督責任。監(jiān)事會、紀檢、審計等監(jiān)督部門，按照權(quán)責，做好職業(yè)經(jīng)理人選聘、管理、考核、激勵和退出的監(jiān)督工作。

（2）規(guī)范董事會建設，實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。首先，要規(guī)范董事會成員結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標、公司發(fā)展現(xiàn)狀，所處行業(yè)情況和領導干部隊伍結(jié)構(gòu)等，確定董事會成員的任職資格條件，實現(xiàn)董事會成員的年齡結(jié)構(gòu)互補、工作經(jīng)驗互補、專業(yè)結(jié)構(gòu)互補和能力結(jié)構(gòu)互補，既具有專業(yè)性、又具有針對性，實現(xiàn)成員多元化、全面化。其次，按照國企改革要求，確保外部董事占董事會成員多數(shù)，保證決策的獨立性和權(quán)威性。再次，為實現(xiàn)董事會專業(yè)性，為董事會配備智囊團，董事會下設戰(zhàn)略發(fā)展、投資經(jīng)營、薪酬分配、績效考核和審計與風險控制等專門委員會，為董事會重大決策提供咨詢、建議。為保證決策獨立性，薪酬與考核、審計與風險控制委員會的主任委員由外部董事?lián)?。通過董事會智囊團的配備提升董事會的專業(yè)性，通過外部董事占多數(shù)提升董事會決策的權(quán)威性和獨立性，打破公司董事長“一言堂”的現(xiàn)狀。最后，完善董事會考核評價體系，從董事會戰(zhàn)略制定、履職能力、專業(yè)水平，對決策的貢獻等方面進行考核。

（3）董事會制定分權(quán)手冊，對經(jīng)理層進行充分授權(quán)。董事會根據(jù)相關政策及公司實際，按照責權(quán)對等、適度管控和用權(quán)有度、有效監(jiān)督的原則，制定分權(quán)手冊，明確授權(quán)經(jīng)理層的權(quán)力。對公司管理發(fā)展影響重大的，以集權(quán)為主，確保公司管控有效；對公司管理發(fā)展影響較小，與業(yè)務經(jīng)營緊密相關的權(quán)力盡可能下放，提高經(jīng)理層的市場反應速度。

（4）董事會明晰公司戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略地圖。為了在當前業(yè)務和未來新業(yè)務中保持和提升公司的競爭力優(yōu)勢和盈利能力，公司董事會必須運用長遠的眼光，考慮產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客以及競爭的變革將會如何發(fā)生并影響企業(yè)當前的商業(yè)模式和未來戰(zhàn)略。明確公司整體戰(zhàn)略后，制定戰(zhàn)略地圖，有效地指導經(jīng)理層根據(jù)公司戰(zhàn)略制定具體的業(yè)務層戰(zhàn)略。

2.完善薪酬與考核的激勵約束機制。

（1）建立市場化、差異化薪酬激勵機制。第一，薪酬水平對標市場，根據(jù)公司戰(zhàn)略、理念經(jīng)營業(yè)績完成情況、同類可比人員薪酬水平等因素，按照合理的分位值協(xié)商確定薪酬。推行職業(yè)經(jīng)理人制度的子公司，打破原有工資總額預算管理模式，充分調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人積極性。第二，構(gòu)建差異化薪酬體系，首先，薪酬水平不同。具體表現(xiàn)在不同崗不同酬，同崗位不同酬，同人不同酬。不同崗不同酬指根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人所分管領域不同，完成的工作業(yè)績不同、經(jīng)營難易程度不同、所承擔的風險大小不同，職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平應該不同。同崗位不同酬指同崗位職業(yè)經(jīng)理人根據(jù)其自身特點，工作經(jīng)驗積累情況、歷史工作業(yè)績完成情況、調(diào)動資源的能力情況綜合確定不同的薪酬水平。同人不同酬指同一個職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)每年簽訂的經(jīng)營業(yè)績責任書，考核內(nèi)容不同薪酬水平也不應相同。其次，薪酬結(jié)構(gòu)不同。根據(jù)分管領域不同，分管業(yè)務領域職業(yè)經(jīng)理人薪酬考核浮動部分應大于分管職能領域職業(yè)經(jīng)理人。第三，全面打造“事業(yè)共建、價值共創(chuàng)、利益共享、風險共擔”的激勵機制。實施多元化中長期激勵，建立短期激勵、任期激勵和長效激勵的三級激勵機制體系。鼓勵條件成熟企業(yè)靈活開展多種方式的中長期激勵，支持探索超額利潤分享機制、股權(quán)激勵、分紅激勵等，實施更加多樣、更加符合市場規(guī)律和公司實際的激勵方式。

（2）建立科學有效的績效考核機制。第一，建立以工作業(yè)績?yōu)閷虻目冃гu價體系將職業(yè)經(jīng)理人薪酬與工作業(yè)績、貢獻和能力緊密掛鉤，真正做到以業(yè)績論英雄、憑貢獻拿收入。第二，考核內(nèi)容包括經(jīng)營業(yè)績指標、重點工作任務和綜合能力三方面，綜合運用年度述職、業(yè)績評定、民主測評與綜合分析等定量加定性的考核方式，多角度評價職業(yè)經(jīng)理人，在重點關注業(yè)績、任務等硬性指標的同時，對職業(yè)經(jīng)理人年度民主測評等軟指標也要關注，對職業(yè)經(jīng)理人的考核評價做到實事求是、客觀公正。第三，針對不同崗位的職業(yè)經(jīng)理人制定合理的個性化考核指標，實現(xiàn)績效考核一人一表，考核評價結(jié)果與職業(yè)經(jīng)理人的年度獎罰兌現(xiàn)相掛鉤，并作為重要依據(jù)應用于職業(yè)經(jīng)理人的管理與使用工作。第四，加強職業(yè)經(jīng)理人試用期考核，試用期考核側(cè)重于職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式設計、行動計劃規(guī)劃和資源配置規(guī)劃等關鍵任務及其表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略思維、綜合素質(zhì)能力。

3.暢通職業(yè)經(jīng)理人與體制內(nèi)干部雙向交流通道。

（1）鼓勵現(xiàn)有經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)換身份進入職業(yè)經(jīng)理人序列。鼓勵現(xiàn)有經(jīng)營管理人員參與內(nèi)部競聘，在個人自主提出申請的基礎上，通過組織的考察推薦，董事會聘任，簽訂契約化的目標責任書，最終實現(xiàn)由體制內(nèi)干部轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人，放棄體制內(nèi)身份，遵守職業(yè)經(jīng)理人管理規(guī)定。

（2）打破身份壁壘，暢通職業(yè)經(jīng)理人進入體制內(nèi)干部渠道。職業(yè)經(jīng)理人聘任滿兩個任期及以上，業(yè)績與素養(yǎng)表現(xiàn)優(yōu)良的，根據(jù)工作需要，結(jié)合考核結(jié)果，按照集團干部選拔任用工作程序，可轉(zhuǎn)換身份進入國有企業(yè)管理干部序列。既為體制內(nèi)轉(zhuǎn)身份進入職業(yè)經(jīng)理人序列的干部吃下定心丸，也豐富了外部市場選聘的職業(yè)經(jīng)理人晉升通道。
4.加強企業(yè)文化建設，為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

（1）加強企業(yè)文化建設。加強公司的文化建設，深化人才強企理念，通過文化軟實力，將職業(yè)經(jīng)理個人目標與公司成長緊密結(jié)合，盡快融入公司環(huán)境、公司團隊和節(jié)奏中，在思維方式上、戰(zhàn)略選擇上和管理行為上，找到共同的交集，為職業(yè)經(jīng)理人提供干事的舞臺、發(fā)展的空間。

（2）實施“三個相同”與“三個不同”管理模式。按照“三個相同”與“三個不同”的職業(yè)經(jīng)理人管理原則，加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設，關心職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展，在明確職業(yè)經(jīng)理人與體制內(nèi)干部有所區(qū)別的同時，弱化日常管理差異，實現(xiàn)同一套班子、同一套管理理念。具體來講“三個相同”是指職業(yè)經(jīng)理人與其他國有體制內(nèi)干部享受同等的福利待遇、執(zhí)行相同的企業(yè)價值規(guī)范與管理和享有同等的培訓晉升機會?！叭齻€不同”是指首先身份不同，職業(yè)經(jīng)理人不同于體制內(nèi)任命的干部，一個是國有企業(yè)干部身份，一個是市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人；其次薪酬待遇不同，職業(yè)經(jīng)理人對標市場，薪酬要遠高于同級別體制內(nèi)干部；最后是考核指標不同，職業(yè)經(jīng)理人的高薪酬對應的是高考核，考核指標一般高于同級別體制內(nèi)干部。通過“三個相同”與“三個不同”的管理模式，努力形成求同存異、尊重人才的人文環(huán)境，為職業(yè)經(jīng)理人施展才華提供廣闊舞臺。

5.健全職業(yè)經(jīng)理人選聘和培養(yǎng)機制。

（1）合理確定職業(yè)經(jīng)理人崗位。職業(yè)經(jīng)理人選聘崗位的設置是否合理，直接影響職業(yè)經(jīng)理人作用的發(fā)揮和制度的有效運行。在充分考慮職業(yè)經(jīng)理人的任務目標是否可以獨立核算、影響目標達成的責任能否厘清的基礎上，可采用經(jīng)理層全面實行職業(yè)經(jīng)理人制度或經(jīng)理層部分實行職業(yè)經(jīng)理人制度。依據(jù)目標獨立核算、責任明晰的程度，具體崗位選擇主要有六種，下面按照崗位按推薦先后順序排列：第一，經(jīng)理層成員全體執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人制度；第二，總經(jīng)理和與目標達成緊密關聯(lián)的副職；第三，總經(jīng)理和與目標達成不緊密關聯(lián)的副職；第四，總經(jīng)理個人；第五，部分與目標達成緊密關聯(lián)的副職。第六，部分與目標達成不緊密關聯(lián)的副職。

（2）科學開展外部市場選聘工作。第一，公司在選聘職業(yè)經(jīng)理人，要根據(jù)公司基本情況，所處行業(yè)、市場情況、同行業(yè)薪酬水平和人力資源市場成熟情況綜合考慮，確定職業(yè)經(jīng)理人任職資格，把戰(zhàn)略性需求放在首位，選擇公司目前最需要的能力與素質(zhì)要求，而不要一味求全。第二，根據(jù)不同職位的要求，科學合理地選擇筆試、面試等測評方式，考評內(nèi)容應根據(jù)任職崗位履職要求有所差異，主要側(cè)重應聘者的綜合素質(zhì)和履職業(yè)績。綜合素質(zhì)包括主要包括：戰(zhàn)略思維、領導能力、組織協(xié)調(diào)能力、解決實際問題能力和創(chuàng)新能力等。履職業(yè)績主要包括任期期間近三年目標業(yè)績的完成情況和重點工作達成情況。市場化選聘工作應遵循差額選拔原則，原則上擬聘職位人數(shù)和考察人選比例不低于1:3。

（3）完善內(nèi)部選聘職業(yè)經(jīng)理人機制。暢通職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換機制，建立完善過渡期保護程序，通過過渡期和最終的“雙向選擇”機制，給內(nèi)部轉(zhuǎn)換身份的職業(yè)經(jīng)理人充分的心理轉(zhuǎn)換時間和退出保障。內(nèi)部人員首次競聘成為職業(yè)經(jīng)理人的，給予最長1個任期的過渡期。過渡期內(nèi)或結(jié)束時，考核不合格和本人不愿意擔任職業(yè)經(jīng)理人的，由公司董事會研究決定后報上級黨委，安排重新競聘或轉(zhuǎn)崗。過渡期結(jié)束，考核合格也有意愿成為職業(yè)經(jīng)理人的，個人應先行提出申請，放棄原有身份，重新簽訂勞動合同，遵守職業(yè)經(jīng)理人管理的相關規(guī)定。正式轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人身份后，也不得要求恢復原有身份。

（4）加強公司職業(yè)經(jīng)理人梯隊建設。研究建立職業(yè)經(jīng)理人崗位勝任能力模型，從基本條件、核心任職能力和杰出貢獻等方面，確認職業(yè)經(jīng)理人任職資格條件，從基層崗位選擇符合條件、滿足公司未來發(fā)展需求的人員，通過培訓、輪崗、掛職等方式，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人后備隊伍，形成人才梯隊。

6.完善職業(yè)經(jīng)理人退出機制。

（1）職業(yè)經(jīng)理人加強試用期管理。首次聘任為職業(yè)經(jīng)理人的，設立6個月的試用期。對試用期滿的職業(yè)經(jīng)理人，進行試用期考核，考核合格后履行正式聘用手續(xù)；考核不合格的職業(yè)經(jīng)理人，按照規(guī)定程序，解除勞動合同和聘用關系。在任期內(nèi)發(fā)生重大經(jīng)濟風險隱患和違紀違法的應中止合同，并追究責任。通過試用期管理考核，既可以有效識別公司是否“選對人”，也可以根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人表現(xiàn)印證公司是否“用對人”。公司通過調(diào)整崗位，用其長處，讓職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為公司發(fā)展創(chuàng)造更大的價值。

（2）加強離任審計，設立職業(yè)經(jīng)理人風險金機制。第一，職業(yè)經(jīng)理人離職的必須進行離任審計。離任審計后，根據(jù)審計結(jié)果辦理離職相關手續(xù)，并清算薪酬。第二，強化職業(yè)經(jīng)理人的責任意識和風險意識，設立職業(yè)經(jīng)理人風險金機制。風險金按年度提取，首次聘任的職業(yè)經(jīng)理人按當年約定年度薪酬的10%提取風險金；之后每年年初按職業(yè)經(jīng)理人上年度收入總額的10%提取風險金。職業(yè)經(jīng)理人任期審計結(jié)束無異議后，按月支付風險金，每月支付金額不超過已提取的個人風險金總額的10%。建立與職業(yè)經(jīng)理人同步共享公司利益，共同承擔公司風險的激勵機制。

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作者:車茜 單位:華遠國際陸港集團有限公司