導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇全面預(yù)算管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

（一）必須有一個(gè)完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)組織全面預(yù)算的實(shí)施，院長(zhǎng)作為第一責(zé)任人對(duì)醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對(duì)本科室預(yù)算負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)設(shè)定和批準(zhǔn)醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施并在預(yù)算期末評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)效果，并審批預(yù)算期內(nèi)對(duì)預(yù)算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會(huì)效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達(dá)各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預(yù)算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預(yù)算，上報(bào)上級(jí)主管部門，履行相應(yīng)批準(zhǔn)程序，報(bào)院職代會(huì)討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對(duì)預(yù)算做出適時(shí)的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告，匯總上報(bào)上級(jí)主管部門，同時(shí)報(bào)職代會(huì)審議。（6）制訂預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲措施，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲政策。另外，除全面預(yù)算管理委員會(huì)外，醫(yī)院還需要設(shè)置預(yù)算專職部門，一般由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，并直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會(huì)，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行。在所有需要參加預(yù)算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預(yù)算員，預(yù)算員對(duì)其所在科室負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)則受全面預(yù)算管理委員會(huì)及專職預(yù)算機(jī)構(gòu)指導(dǎo)。

（二）要嚴(yán)格全面預(yù)算審批制度。通過預(yù)算審批，提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。同時(shí)，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財(cái)務(wù)制度要求對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行綜合審核。

（三）預(yù)算的編制要留有余地，要以彈性預(yù)算為依據(jù)。靜態(tài)預(yù)算無(wú)法適應(yīng)客觀情況的變化，以彈性預(yù)算為依據(jù)才能進(jìn)行更客觀更合理的控制和評(píng)價(jià)。但這里所說的彈性，決不是說預(yù)算可以隨意變更。預(yù)算管理之所以對(duì)部門預(yù)算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)具有制度的效力，在同一個(gè)會(huì)計(jì)年度中，全面預(yù)算絕對(duì)不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，不得任意增加或削減預(yù)算，實(shí)際情況導(dǎo)致原預(yù)算無(wú)法正確反映醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理要求時(shí)，必須通過嚴(yán)格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機(jī)關(guān)集體決策后方能變更。

（四）要建立績(jī)效考核體系。最好的預(yù)算必須與行之有效的績(jī)效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實(shí)行全面預(yù)算的保障。要確立將全面預(yù)算管理納入業(yè)績(jī)考評(píng)體系，確保全面預(yù)算管理落實(shí)到位。醫(yī)院全面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》相對(duì)接，《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》作為政府對(duì)醫(yī)院的一種導(dǎo)向，無(wú)疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預(yù)算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績(jī)效考核（勞務(wù)效益工資獎(jiǎng)勵(lì)制度）相聯(lián)系，運(yùn)用績(jī)效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)和進(jìn)行獎(jiǎng)懲措施，以保證預(yù)算的順利執(zhí)行。具體的做法是預(yù)算的考核也層層分解，預(yù)算結(jié)合績(jī)效考評(píng)、薪酬發(fā)放，將預(yù)算指標(biāo)與部門收入建立聯(lián)系，使部門預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處。

（五）要改進(jìn)全面預(yù)算編制方法，運(yùn)用多種多樣的方法和技巧來(lái)編制預(yù)算，使預(yù)算更具實(shí)用性和指導(dǎo)性。醫(yī)院財(cái)務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，全面預(yù)算管理所涉及的預(yù)算項(xiàng)目很多，不同的預(yù)算項(xiàng)目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點(diǎn)和規(guī)律，我們?cè)趯?shí)踐中不能孤立地采用某一種方法來(lái)編制每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目，而要根據(jù)不同預(yù)算項(xiàng)目業(yè)務(wù)發(fā)生特點(diǎn)和規(guī)律分別采用不同的編制方法。對(duì)于同一醫(yī)院的同一盤預(yù)算來(lái)說，也可以分別以成本費(fèi)用控制為起點(diǎn)編制、以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)編制等等，視乎決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點(diǎn)不同，選擇不同的出發(fā)點(diǎn)。常用的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、動(dòng)態(tài)預(yù)算和零基預(yù)算，它們?cè)诰幹粕细饔欣祝俏覀儽仨殧P棄"上年基數(shù)+本年因素"的老辦法。

二、醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的關(guān)鍵問題

我省部分醫(yī)院率先運(yùn)用全面預(yù)算管理的先進(jìn)方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預(yù)算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：

（一）預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴(yán)格，到目前為止，對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，對(duì)醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級(jí)醫(yī)院預(yù)算報(bào)主管部門審核外，其他縣市級(jí)醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎?cái)政部門或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。

2.全面預(yù)算管理行為不規(guī)范。由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)存在許多不規(guī)范行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。

3.全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠完整。只注重財(cái)務(wù)收支預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算；只注重財(cái)務(wù)性指標(biāo)預(yù)算，忽視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)預(yù)算；只注重量化指標(biāo)預(yù)算，而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。

4.預(yù)算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長(zhǎng)率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動(dòng)態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運(yùn)用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。

5.預(yù)算執(zhí)行符合率偏低。沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機(jī)結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。

（二）當(dāng)前醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理，需要解決的問題

1.要確立預(yù)算管理理念。首先要在管理層中間樹立運(yùn)用全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院進(jìn)行目標(biāo)管理的觀念。醫(yī)院院長(zhǎng)可通過職能科室會(huì)議、院周會(huì)、院職工大會(huì)等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點(diǎn)到面，不斷地強(qiáng)化各級(jí)各部門的預(yù)算管理觀念，從而使全院上下達(dá)到一種共識(shí)，將這項(xiàng)工作作為日常工作來(lái)做。

篇2

全面預(yù)算管理有助于促進(jìn)企業(yè)高效配置資源、有效管控風(fēng)險(xiǎn)、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力，因而已成為國(guó)際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)積極推進(jìn)全面預(yù)算管理并取得了一定的成效，但由于理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，大都還存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，在實(shí)踐上存在許多操作方面的問題。這些問題的存在使得全面預(yù)算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。鑒于此，筆者就企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理有關(guān)問題談一些個(gè)人的認(rèn)識(shí)和思考。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來(lái)。全面預(yù)算最終反映的是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來(lái)規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。全面預(yù)算可以按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。其中財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力，是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。

全面預(yù)算管理的核心在于全面二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。所謂全員就是企業(yè)全體員工通過對(duì)預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源用透明的程序進(jìn)行配比，從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，達(dá)到企業(yè)資源的有效配置和利用。所謂全額是指預(yù)算金額的總體性，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤(rùn)目標(biāo)，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，它必須真實(shí)地反映企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，并為業(yè)績(jī)考評(píng)提供依據(jù)。所謂全程是指通過預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

1、全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理

它具有將企業(yè)的分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機(jī)制作用。全面預(yù)算管理是為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的一種系統(tǒng)性管理，體現(xiàn)在全面預(yù)算管理內(nèi)容體系上的系統(tǒng)性和方法體系上的系統(tǒng)性。一方面，全面預(yù)算管理的對(duì)象涉及企業(yè)人、財(cái)、物各個(gè)環(huán)節(jié)，通過不同層次的責(zé)任預(yù)算體系以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的方式系統(tǒng)地規(guī)范企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)和全體人員的目標(biāo)責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)全員管理；另一方面，全面預(yù)算管理要通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，來(lái)實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。因此，系統(tǒng)性的全面預(yù)算管理有助于提高企業(yè)管理水平和決策能力。

2、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理

全面預(yù)算管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略管理。一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位和預(yù)算模式的選擇本身就體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如紅塔集團(tuán)針對(duì)行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際，選擇了以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式；另一方面，預(yù)算可以進(jìn)一步把戰(zhàn)略具體化，使其得以更好的貫徹、實(shí)施。

3、全面預(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵在于確保預(yù)算的控制力度

全面預(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵在于要使預(yù)算真正成為企業(yè)的“硬約束”。一方面，準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的；另一方面，預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力度具有相互的影響作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素外，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差”的重要原因。我們應(yīng)該意識(shí)到，預(yù)算目標(biāo)既是企業(yè)生存與發(fā)展的基本保證，又是對(duì)預(yù)算責(zé)任人的要求。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)決定了外界環(huán)境的變化會(huì)隨時(shí)發(fā)生，企業(yè)要在多變的市場(chǎng)環(huán)境下求得生存和發(fā)展，必須克服各種事先不可預(yù)見的困難，盡量不改動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的做法，可迫使預(yù)算責(zé)任人正視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。

二、EVA指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理

作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，EVA具有戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，在考慮資金成本、風(fēng)險(xiǎn)等因素的基礎(chǔ)上，調(diào)整傳統(tǒng)會(huì)計(jì)處理，EVA客觀地反映了公司價(jià)值。作為一種管理理念，EVA具有行為引導(dǎo)功能，可以促進(jìn)部門職能協(xié)同，規(guī)避石油企業(yè)多層級(jí)管理下執(zhí)行經(jīng)理人的短期行為。EVA克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜和混亂，為企業(yè)目標(biāo)制定、戰(zhàn)略評(píng)估以及投資決策、經(jīng)營(yíng)決策、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)提供了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。EVA追求公司價(jià)值增加的理念，通過考慮資源的成本、平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系中得以體現(xiàn)。秉持這一理念，管理者會(huì)綜合考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)期效果和各部門、各分支機(jī)構(gòu)的綜合效應(yīng)，更合理的配置資源。部門負(fù)責(zé)人不再以本部門單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、技術(shù)指標(biāo)為目標(biāo)，而是考慮以本部門的EVA增加為目標(biāo)，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)與溝通。

EVA指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理首先要以EVA為導(dǎo)向，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和部門職能按業(yè)務(wù)協(xié)作、功能整合為原則進(jìn)行深刻變革。財(cái)務(wù)部門必須協(xié)助其他部門從財(cái)務(wù)角度、使用財(cái)務(wù)分析方法來(lái)識(shí)別哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，哪些毀滅價(jià)值，哪些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)投資，哪些項(xiàng)目要極力避免。

EVA指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理要優(yōu)化預(yù)算的資金投向。通過財(cái)務(wù)分析方法尋找EVA價(jià)值最高的業(yè)務(wù)活動(dòng)或投資活動(dòng)。通過彈性預(yù)算，確保預(yù)算按照“產(chǎn)量―工作量―費(fèi)用”順序編制，并實(shí)現(xiàn)三者的合理匹配，避免不合理的成本壓縮。“基礎(chǔ)產(chǎn)量――彈性預(yù)算”的編制路徑，從預(yù)算編制方法上，開啟了預(yù)算增值的大門，奠定了增值功能實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。同時(shí)還要深化預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的增值功能。

三、全面預(yù)算的制定和執(zhí)行

全面預(yù)算管理的制定應(yīng)該采取彈性制定法，為加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力，必須對(duì)下達(dá)的各項(xiàng)成本費(fèi)用事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制、檢查，確保預(yù)算事項(xiàng)得到有效執(zhí)行。一切調(diào)整事項(xiàng)，必須經(jīng)預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并有相應(yīng)的資金來(lái)源支持，否則不予執(zhí)行和考核認(rèn)可。預(yù)算監(jiān)控必須滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)過程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和崗位，不留任何“盲區(qū)”，減少預(yù)算執(zhí)行中的偏差，保證預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)增值。充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，把費(fèi)用控制前移，利用資金審批，控制費(fèi)用的發(fā)生。對(duì)經(jīng)營(yíng)性付現(xiàn)項(xiàng)目，先有資金預(yù)算，再有費(fèi)用預(yù)算的控制程序，從資金上杜絕預(yù)算外事項(xiàng)的發(fā)生，而不是預(yù)算外事項(xiàng)發(fā)生后，補(bǔ)充調(diào)整費(fèi)用預(yù)算。

嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整，促進(jìn)價(jià)值增加。企業(yè)的預(yù)算一經(jīng)確定，就要嚴(yán)格執(zhí)行，不能隨意更改。應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格界定預(yù)算的調(diào)整范圍、調(diào)整權(quán)限與流程。確需調(diào)整預(yù)算時(shí)必須在詳細(xì)預(yù)測(cè)其影響和逐級(jí)報(bào)告的基礎(chǔ)上，在預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化目標(biāo)的前提下，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

四、預(yù)算分析

1、價(jià)值鏈分析法

價(jià)值鏈分析法，是指把企業(yè)整體活動(dòng)進(jìn)行分解，分析單個(gè)活動(dòng)及其相互之間的關(guān)系，來(lái)確定企業(yè)何處可以降低成本、增加企業(yè)價(jià)值。價(jià)值鏈分析，重點(diǎn)分析預(yù)算的潛力空間，為預(yù)算編制提供更加切合實(shí)際的信息，促進(jìn)預(yù)算的進(jìn)一步優(yōu)化，即分析供、產(chǎn)、銷價(jià)值鏈，從而找到降低采購(gòu)和銷售成本的潛力。例如，采取集中采購(gòu)，增強(qiáng)合同的談判力，確保供應(yīng)商及價(jià)格的穩(wěn)定性；外部成本內(nèi)部化的產(chǎn)業(yè)鏈延伸空間；分析強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)的整合潛力。

進(jìn)一步優(yōu)化投資預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，挖掘投資環(huán)節(jié)價(jià)值空間。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)還要分析生產(chǎn)價(jià)值鏈，掌握邊際成本發(fā)生和增加的原因，尋求成本控制和成本降低的對(duì)策，通過分析的精細(xì)化，促進(jìn)生產(chǎn)決策精細(xì)化，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算。

2、預(yù)算分析的信息化工具

由于業(yè)務(wù)的多樣性，預(yù)算分析工作必然是多維的數(shù)據(jù)分析，如銷售收入的數(shù)據(jù)是由產(chǎn)品、渠道、客戶、區(qū)域、時(shí)間、部門、人員等多個(gè)角度定義的。在對(duì)銷售收入的預(yù)算或?qū)嶋H發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的時(shí)候，分析人員可能會(huì)關(guān)心按產(chǎn)品、渠道、客戶等各維度匯總的銷售收入，或者按照不同的維度組合進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢。一些好的財(cái)務(wù)軟件或者大型信息系統(tǒng)是建立在一個(gè)多維度的數(shù)據(jù)模型上進(jìn)行預(yù)算分析的，可對(duì)已有的預(yù)算和實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行靈活、快速的多角度分析、查詢，而不需要通過定義復(fù)雜的報(bào)表或公式來(lái)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行展現(xiàn)。在預(yù)算分析中，這些系統(tǒng)可支持多維數(shù)據(jù)分析，可以靈活、快速地完成各種數(shù)據(jù)分析、查詢操作。

完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)不但要為操作和管理層面的人員提供管理和分析功能，還要能夠?yàn)楣芾頉Q策層提供直觀的、易用的數(shù)據(jù)分析與界面展示，能夠動(dòng)態(tài)顯示預(yù)算的關(guān)鍵性指標(biāo)數(shù)據(jù)及指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況，并能夠針對(duì)特定指標(biāo)鉆取到明細(xì)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算管理系統(tǒng)有企業(yè)門戶，可提供完美的管理信息門戶解決方案，為企業(yè)的高級(jí)管理人員提供一個(gè)友好、易用、直觀的信息分析、決策信息查詢的信息門戶，使之成為管理人員獲取決策信息的信息入口。管理信息門戶的設(shè)計(jì)突出界面簡(jiǎn)潔、簡(jiǎn)單易用、報(bào)表層次和信息清晰、信息量大等特點(diǎn)，符合管理層的使用習(xí)慣，不需要任何培訓(xùn)即可使用，絕大多數(shù)情況下不需要任何輸入即可獲取信息，范圍上涵蓋主要財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息，可讓管理層從宏觀上及時(shí)掌握真實(shí)、必須的信息以便決策。

總之，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可有效提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，為經(jīng)營(yíng)者提供有效的監(jiān)控與考核手段，有利于高效使用企業(yè)資源，有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，利于收入提升及成本節(jié)約，從而提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 龔運(yùn)芳：論全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的應(yīng)用[J].會(huì)計(jì)之友，2006（3）.

篇3

一、全面預(yù)算管理體系概述

（一）全面預(yù)算管理的相關(guān)理論及基本定義

全面預(yù)算管理理論的構(gòu)建和基本定義：

1、全面預(yù)算管理一般是把戰(zhàn)略管理作為出發(fā)點(diǎn)，并且在實(shí)踐中能夠充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本思想

總體上說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般都應(yīng)該是從長(zhǎng)期和抽象的角度上進(jìn)行定義的。而全面預(yù)算管理則是通過預(yù)算，把發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，所以，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，目標(biāo)為起點(diǎn)，通過一系列非常規(guī)范的控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

2、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向原則，目標(biāo)管理是以目標(biāo)作為管理的根本

在實(shí)踐中，企業(yè)的管理和行為都需要從戰(zhàn)略基本目標(biāo)出發(fā)，把預(yù)算的目標(biāo)作為發(fā)展的導(dǎo)向。具體地說，戰(zhàn)略目標(biāo)又可以分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年度的目標(biāo)又可以分成季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和月份經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。最后以目標(biāo)完成程度作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)。通過對(duì)全面預(yù)算管理過程的控制，可以允許或者不允許那些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)生，可以激勵(lì)或約束經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)生。

3、預(yù)測(cè)和規(guī)劃是最核心的依據(jù)

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說，全面預(yù)算管理都可以說是從制定預(yù)算目標(biāo)作為起點(diǎn)，然后，在現(xiàn)實(shí)中對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解、銜接，并且不斷加以修正直到最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。要想使預(yù)算目標(biāo)更加科學(xué)，最大可能地和總體戰(zhàn)略、公司的內(nèi)部及外部條件適應(yīng)，在需要利用預(yù)測(cè)和決策機(jī)制，在對(duì)預(yù)算目標(biāo)科學(xué)分解，各個(gè)環(huán)節(jié)加以銜接，在實(shí)踐中進(jìn)行合理修正，才能有利于預(yù)算目標(biāo)的最終順利實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算管理的核心理論基礎(chǔ)是戰(zhàn)略、目標(biāo)以及預(yù)測(cè)規(guī)劃。這三個(gè)方面的管理即有相互交叉，又充分滲透，可以說是三位一體，構(gòu)成了全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容和體系。

（二）定義及其職能

1、預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理，是把公司的總體決策、目標(biāo)和資源配置等用預(yù)算的方式進(jìn)行科學(xué)的量化，并在實(shí)踐中得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體管理的過程。這一過程的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)在“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”的基礎(chǔ)上，更加有利于企業(yè)的資源科學(xué)配置，從而有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和效率的提高。全面預(yù)算管理在總體上來(lái)說有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)或優(yōu)勢(shì)：（1）全面性。在全面預(yù)算管理中，構(gòu)建的體系要涉及企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和專項(xiàng)等多方面的預(yù)算。（2）全員性。這種管理是涉及到公司內(nèi)部所有權(quán)責(zé)利等各方面關(guān)系，從制度的層面上加以安排，是需要所有成員都參與并配合才能實(shí)現(xiàn)。(3)全程性。就是說企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有過程中，都能體現(xiàn)出這種管理的控制及效果的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)。（4）目標(biāo)性。這種預(yù)算管理在管理目標(biāo)上具有非常明確的規(guī)定，另外，企業(yè)的整體資本構(gòu)成、各大股東的權(quán)益都能在這種管理框架下得以體現(xiàn)。（5）指令性。全面預(yù)算管理必須要由預(yù)算委員會(huì)制定并負(fù)責(zé)，在確定后絕不能隨便加以修改和調(diào)整。

2、全面預(yù)算管理的職能

根據(jù)上述關(guān)于全面預(yù)算管理體系的概述，其內(nèi)容應(yīng)該具有以下四個(gè)方面的功能：一是規(guī)劃，二是協(xié)調(diào)，三是控制，四是考評(píng)。

(1)規(guī)劃功能

就是說要對(duì)企業(yè)的發(fā)展通過預(yù)測(cè)和預(yù)算，再去具體加以落實(shí)。當(dāng)然，這種預(yù)測(cè)的過程本身其實(shí)也是對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃的內(nèi)容之一。合理的預(yù)算編制，可以讓公司的宏偉規(guī)劃轉(zhuǎn)變成具體的企業(yè)發(fā)展步驟和計(jì)劃。包括公司規(guī)劃目標(biāo)具體化和特定時(shí)間公司的目標(biāo)。

(2)整合職能

主要表現(xiàn)在三方面。包括預(yù)算目標(biāo)整合：全面預(yù)算管理使各個(gè)預(yù)算目標(biāo)相互調(diào)和，以公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提；管理整合：公司的各項(xiàng)管理活動(dòng)復(fù)雜多樣，需要一系列控制活動(dòng)解決沖突；員工整合：圍繞公司預(yù)算目標(biāo)，引導(dǎo)公司員工為整體而努力。

(3)控制職能

是預(yù)算管理所具備的基本職能。貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部過程，預(yù)算的制定屬于事前控制；預(yù)算的執(zhí)行隸屬與事中控制；預(yù)算的差異，分析屬于事后控制，分析差異，找出差距。

(4)考評(píng)功能

包括對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和公司員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

二、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

（一）全面預(yù)算管理的科學(xué)管理方法

經(jīng)濟(jì)增加值的基本理論：

經(jīng)濟(jì)增加值，簡(jiǎn)稱EVA，含義是原有資本增加的價(jià)值、資本的附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。一般用來(lái)指企業(yè)的資本收益和原有的資本（即企業(yè)成本）二者之間的差額。換句話說，EVA是企業(yè)在稅后凈利潤(rùn)和投入資本的差額。如果差額為正，企業(yè)則創(chuàng)造了一定的價(jià)值和財(cái)富；相反，如果差額為負(fù)，則說明企業(yè)產(chǎn)生了損失。差額為零，表明企業(yè)的利潤(rùn)剛好滿足投資的預(yù)期收益。

EVA的計(jì)算公式為：EVA=稅后經(jīng)濟(jì)凈利潤(rùn)-資本總成本

而資本的總成本一般可以表示為：

資本總成本=投資成本X加權(quán)平均資本成本率

所以，EVA的公式又可以是：

EVA=投資成本X（投資成本回報(bào)率-加權(quán)平均資本成本率）

（二）平衡計(jì)分卡理論

基本涵義

篇4

中圖分類號(hào)：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-00-01

全面預(yù)算管理的概念如同一屢清風(fēng)吹來(lái)，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計(jì)劃未來(lái)工作的過程，是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。

隨著外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境壓力和內(nèi)部管理變革創(chuàng)新不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)管理水平不斷提高，并取得了積極的進(jìn)步，但是從計(jì)劃管理—預(yù)算管理—全面預(yù)算管理的管理模式推進(jìn)轉(zhuǎn)換過程相對(duì)緩慢，越發(fā)不能滿足公司發(fā)展和提升的需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行過程中暴露出一些問題具體如下：

1.預(yù)算管理體系制度化建設(shè)不健全，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。

2.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全，沒有形成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對(duì)于預(yù)算管理工作沒有組織保障，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。

3.預(yù)算的編制不規(guī)范，全面預(yù)算不是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整和憑空想象的數(shù)字羅列，而是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。

4.管理缺乏過程控制。各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但因缺乏有效的過程控制，預(yù)算執(zhí)行效果只能起到事后的分析和評(píng)價(jià)，事中控制作用較差，預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制成為企業(yè)管理的軟肋。

5.缺乏有效的預(yù)算調(diào)整機(jī)制。

6.缺乏有效的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)雖建立了績(jī)效考核指標(biāo)及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核小組，但指標(biāo)大多是靜態(tài)的，且部分指標(biāo)責(zé)、權(quán)、利不明確，缺乏全面動(dòng)態(tài)的考核標(biāo)準(zhǔn)和有效的激勵(lì)措施。

根據(jù)上述預(yù)算管理中存在的問題和不足，要實(shí)現(xiàn)從計(jì)劃管理—預(yù)算管理—全面預(yù)算管理的管理模式轉(zhuǎn)換的推進(jìn)，企業(yè)應(yīng)提出全面預(yù)算管理的總目標(biāo)體系：即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向，以信息系統(tǒng)管理為支撐平臺(tái)，以銷售為龍頭，以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，以資金平衡為準(zhǔn)繩，最終實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理理想的六個(gè)整合：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的整合。

2.戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合。

3.財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)互為支持的整合。

4.計(jì)劃體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、報(bào)表體系和績(jī)效考核體系，從出題、解題到評(píng)分的整合。

5.預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評(píng)價(jià)周而復(fù)始的整合。

6.業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。

企業(yè)無(wú)論具體采取什么樣的管控模式，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。全面預(yù)算，是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。全面預(yù)算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過更為細(xì)化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實(shí)到分子公司的具體活動(dòng)和計(jì)劃中。

企業(yè)推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意以下幾方面的問題：

1.預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。 整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算部門；預(yù)算部門審查各分部預(yù)算草案后，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂企業(yè)的整體預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。

2.預(yù)算內(nèi)容要以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無(wú)米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

4.推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”。第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。第四，要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。

篇5

關(guān)鍵詞 ：預(yù)算 管理 控制 經(jīng)營(yíng)

全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，通過編制全面預(yù)算、執(zhí)行全面預(yù)算等過程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有效控制的科學(xué)管理方法。即對(duì)企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實(shí)施預(yù)算控制和管理。實(shí)施全面預(yù)算管理有效地建立起管理控制體系，建立起對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心的績(jī)效考核體系，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

一、全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評(píng)估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：一是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；三是重點(diǎn)審核各子公司及二級(jí)單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；四是加強(qiáng)對(duì)各子公司及二級(jí)單位預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核；五是注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。

二、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

目前國(guó)內(nèi)一些企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，把全面預(yù)算管理等同于傳統(tǒng)的計(jì)劃管理，或者認(rèn)為只是成本控制的工具。實(shí)際上全面預(yù)算是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，它涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國(guó)際慣例。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)（集團(tuán)）將擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用。

1.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

隨著企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日趨復(fù)雜化，對(duì)于大型的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)來(lái)說，如果缺乏統(tǒng)一的籌劃，很有可能出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失誤。同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不確定的環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算管理，使得市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)得以控制。

2.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)”的要求，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，必須實(shí)行全面預(yù)算管理。在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下界定和量化各級(jí)、各部門的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，通過預(yù)算指標(biāo)的分解、下達(dá)和執(zhí)行，將企業(yè)各級(jí)、各部門的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，從而使考核獎(jiǎng)懲制度建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的跨越式發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化資源配置，對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進(jìn)行整合。使生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理與企業(yè)目標(biāo)三位一體協(xié)調(diào)一致，把專業(yè)計(jì)劃整合成實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證體系。這就需要實(shí)行全面預(yù)算管理，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、細(xì)化為各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算，確保企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)如何實(shí)行全面預(yù)算管理

在剖析全面預(yù)算管理基本原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，必須堅(jiān)持高效、實(shí)用和權(quán)責(zé)對(duì)等的原則建立全面預(yù)算管理的組織體系和內(nèi)容體系。

1.樹立全面預(yù)算管理的新理念

預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)，其根本點(diǎn)就在于通過預(yù)算來(lái)代替管理，使預(yù)算成為一種自動(dòng)的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。一方面與市場(chǎng)機(jī)制相對(duì)接，以市場(chǎng)為起點(diǎn)，另一方面又與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運(yùn)行機(jī)制相對(duì)接。在預(yù)算管理內(nèi)容體系方面，全面預(yù)算與責(zé)任預(yù)算之間是一個(gè)既各成體系又密切配合的系統(tǒng)。在方法體系方面，預(yù)算管理應(yīng)通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。通過內(nèi)容體系和方法體系的系統(tǒng)性，將企業(yè)分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機(jī)制作用。

2.預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則

面向市場(chǎng)做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。依據(jù)嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

3.構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。上級(jí)主管部門是全面預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，企業(yè)（集團(tuán)）是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。所屬的子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，再在次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案。依此類推，直至企業(yè)范圍內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題

目標(biāo)的制定要符合實(shí)際。目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平相適應(yīng)。

預(yù)算不等于預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果提出的對(duì)策性方案。可以說，預(yù)算是針對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)救及防御系統(tǒng)。預(yù)測(cè)是預(yù)算的前提。有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

篇6

醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算，有利于未來(lái)醫(yī)院活動(dòng)的規(guī)劃，對(duì)醫(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)有至關(guān)重要的促進(jìn)作用。而根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院的全面預(yù)算過程來(lái)看，醫(yī)院基本都不考慮醫(yī)生的具體實(shí)際情況，甚至不考慮外部環(huán)境的變化，使預(yù)算最終與醫(yī)院的總體目標(biāo)相違背，不利于醫(yī)院資源的合理配置，甚至還會(huì)對(duì)醫(yī)院人才以及醫(yī)院資源造成嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。此外，由于大部分醫(yī)院過分依賴財(cái)政補(bǔ)貼部分，對(duì)其他項(xiàng)目的支出根本不重視，這給財(cái)務(wù)預(yù)算帶來(lái)很大的麻煩，最終無(wú)法與醫(yī)院的全年目標(biāo)保持一致，出現(xiàn)嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控力度不夠

當(dāng)前部分醫(yī)院對(duì)財(cái)政預(yù)算不能有效執(zhí)行，缺乏相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)財(cái)政預(yù)算成本不能發(fā)揮很好的控制作用。部分醫(yī)院雖然加強(qiáng)了對(duì)各個(gè)科室的考核管理，但對(duì)這些科室的監(jiān)控力度不夠，導(dǎo)致醫(yī)院的資金使用率不高。醫(yī)院的財(cái)政預(yù)算管理監(jiān)控大部分都只是走個(gè)過場(chǎng)，并沒有任何實(shí)際意義，這給醫(yī)院的預(yù)算管理部分留下了可操作的空間，甚至?xí)么伺灿霉?，給醫(yī)院帶來(lái)不良影響。由于醫(yī)院的預(yù)算審批各項(xiàng)制度都存在著諸多問題，導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤。

二、建立全面預(yù)算管理的對(duì)策與建議

針對(duì)醫(yī)院財(cái)政預(yù)算的各種問題，醫(yī)院管理階層必須要依據(jù)新醫(yī)院的財(cái)務(wù)制度，采取相關(guān)措施改善不良狀況，使醫(yī)院的預(yù)算管理朝著良好的趨勢(shì)發(fā)展。

（一）全面提高醫(yī)院各級(jí)管理人員的預(yù)算意識(shí)

醫(yī)院的管理階層，必須要不斷強(qiáng)化醫(yī)院工作人員對(duì)全面預(yù)算的思想認(rèn)識(shí)，使整個(gè)醫(yī)院對(duì)全面預(yù)算管理有深刻的認(rèn)識(shí)，認(rèn)真把預(yù)算管理工作落實(shí)到實(shí)處，給醫(yī)院帶來(lái)良好的聲譽(yù)，使醫(yī)院朝著良好的方向發(fā)展。具體而言，首先，醫(yī)院管理階層必須要加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院全體工作人員的思想教育，積極宣傳預(yù)算管理的思想理念，讓工作人員對(duì)全面預(yù)算有更深刻的思想認(rèn)識(shí)，從而全面提高醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效率。其次，醫(yī)院內(nèi)部必須要制定相關(guān)的預(yù)算考核制度，全面激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性，形成全方位、全過程的預(yù)算管理環(huán)境。最后，建立預(yù)算管理評(píng)價(jià)體系，醫(yī)院對(duì)各個(gè)科室都要執(zhí)行嚴(yán)重的預(yù)算管理計(jì)劃，年末時(shí)對(duì)表現(xiàn)良好的科室給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，讓醫(yī)院的全體員工形成良好的預(yù)算思想意識(shí)。

（二）完善預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

醫(yī)院必須要建立獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并監(jiān)督預(yù)算管理的執(zhí)行力度，保證預(yù)算管理的順利執(zhí)行。在預(yù)算管理過程中，醫(yī)院的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在計(jì)算機(jī)上建立醫(yī)院支出、收入賬單，實(shí)現(xiàn)透明化的公開制度。醫(yī)院的工作人員應(yīng)對(duì)所有的財(cái)政有清晰的了解，全體員工對(duì)預(yù)算管理要有更深刻的思想認(rèn)知，充分參與到預(yù)算管理中，形成良好的預(yù)算體系。

（三）將預(yù)算管理納入到醫(yī)院目標(biāo)中

醫(yī)院發(fā)展的整體目標(biāo)，是醫(yī)院工作人員的動(dòng)力，也是維系醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提。因此，醫(yī)院必須要把全面預(yù)算與總體目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，并根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。醫(yī)院在制定相關(guān)的預(yù)算管理策略時(shí)，必須要根據(jù)實(shí)際情況，以及醫(yī)院的實(shí)際操作能力，明確醫(yī)院各個(gè)科室的預(yù)算管理體系，完善醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化財(cái)政預(yù)算的管理力度與執(zhí)行力度，提高醫(yī)院整年的運(yùn)營(yíng)效益。

（四）完善醫(yī)院預(yù)算考核機(jī)制

醫(yī)院的財(cái)政預(yù)算能夠取得預(yù)期成果，醫(yī)院建立的預(yù)算考核機(jī)制發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，醫(yī)院若想取得良好的預(yù)算管理成效，必須要完善醫(yī)院各個(gè)科室的預(yù)算管理機(jī)制，保證醫(yī)院工作人員的目標(biāo)相統(tǒng)一，促進(jìn)醫(yī)院預(yù)算管理的有效執(zhí)行。首先，醫(yī)院的內(nèi)部審計(jì)部門必須要提高自身的專業(yè)水平，認(rèn)真記錄工作人員的報(bào)銷賬單，保證預(yù)算管理考核的公平公正。其次，要逐步完善醫(yī)院的權(quán)責(zé)分配形式，明確醫(yī)院每個(gè)工作人員的責(zé)任意識(shí)，以及自身的權(quán)利，通過特定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，充分保證預(yù)算管理的成效，全面調(diào)動(dòng)工作人員的預(yù)算管理意識(shí)，優(yōu)化醫(yī)院的各項(xiàng)資源配置。

（五）完善預(yù)算的程序與方法

醫(yī)院的預(yù)算管理，必須要嚴(yán)格依據(jù)上年度的執(zhí)行情況，進(jìn)行全面的分析，制定出醫(yī)院下一年的預(yù)算支出，科學(xué)制度年度預(yù)算，全面反映醫(yī)院的整年財(cái)務(wù)狀況。醫(yī)院可以根據(jù)具體化、靈活性的要求提高醫(yī)院工作人員的預(yù)算能力，必須對(duì)所有的收支項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格考核與審定，在科學(xué)合理的預(yù)算基礎(chǔ)上，對(duì)醫(yī)院的收入與支出全面掌控。醫(yī)院通過各種預(yù)算管理方式，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高預(yù)算管理水平，統(tǒng)籌兼顧。

篇7

一、全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要作用

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程；對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的能力，激勵(lì)并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長(zhǎng)和盡量低的成本費(fèi)用。近年來(lái)，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)的助跑器，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，有效控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)可持續(xù)行發(fā)展起到的重要作用。

二、目前全面預(yù)算管理存在的問題

現(xiàn)階段，企業(yè)全面預(yù)算體系存在的最大的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

1.與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接性弱。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，無(wú)法對(duì)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到指導(dǎo)，各級(jí)機(jī)構(gòu)人員對(duì)預(yù)算與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系的理解不到為，導(dǎo)致在執(zhí)行全面預(yù)算執(zhí)行不利。目前，許多企業(yè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認(rèn)識(shí)不足，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，重視短期效益，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來(lái)長(zhǎng)期的公司發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

2.預(yù)算執(zhí)行力不強(qiáng)。全面預(yù)算管理從本質(zhì)上是對(duì)未來(lái)的一種管理，它通過規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著全方位的支持作用。因此，全面預(yù)算管理是一個(gè)全員、全過程的企業(yè)管理行為。在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會(huì)過分強(qiáng)調(diào)因環(huán)境變化、市場(chǎng)波動(dòng)等因素，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，隨意調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。

三、強(qiáng)化全面預(yù)算管理的建議

針對(duì)現(xiàn)階段全面預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，企業(yè)應(yīng)從以下兩方面加強(qiáng)全面預(yù)算管控，讓全面預(yù)算真正發(fā)揮在企業(yè)發(fā)展中的核心作用。

1.加強(qiáng)全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)該對(duì)全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學(xué)的認(rèn)識(shí)。在企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的前提下，預(yù)算導(dǎo)向及各項(xiàng)主要指標(biāo)應(yīng)遵循企業(yè)戰(zhàn)略要求，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。

企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能將這種全局性的和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在企業(yè)中分解為不同的階段性目標(biāo)。企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該基于企業(yè)當(dāng)期所處的戰(zhàn)略目標(biāo)階段來(lái)制定和實(shí)施。事實(shí)上，全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)本身具有較好的協(xié)調(diào)性，兩者都是對(duì)事物后續(xù)發(fā)展的計(jì)劃和先期安排，但預(yù)算的安排具有短期性，而戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)為一種長(zhǎng)期行動(dòng)，因此，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化目標(biāo)。

2.全面推行預(yù)算管理，完善制度，加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行力與控制力

良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，要以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提，要不斷營(yíng)造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境，否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞企業(yè)預(yù)算制定管理制度，完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

3.對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估考核，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算的監(jiān)督

開展預(yù)算活動(dòng)必須建立系統(tǒng)性的操作流程，其并非簡(jiǎn)單的資金資源處理，而是要從宏觀角度評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并對(duì)現(xiàn)有的資金進(jìn)行有效的分配處理。這就需要企業(yè)管理層從實(shí)際經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，為各部門提供科學(xué)合理的管理方案，全面推廣預(yù)算管理措施。一方面，對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行成效采取評(píng)估考核策略，掌握本方案執(zhí)行后取得的具體成果，客觀地反映企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間經(jīng)營(yíng)需要改進(jìn)的策略；另一方面，對(duì)預(yù)算處理流程也要強(qiáng)化監(jiān)督控制，及時(shí)解決預(yù)算時(shí)存在的部分缺陷，避免預(yù)算結(jié)果與實(shí)際操作之間的偏差較大。從可持續(xù)發(fā)展角度考慮，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)解決預(yù)算管理潛在的風(fēng)險(xiǎn)漏洞，及時(shí)排出一些主客觀因素引起的預(yù)算問題，協(xié)調(diào)各項(xiàng)管理工作的有序進(jìn)行。

科學(xué)的考核體系應(yīng)是同時(shí)對(duì)企業(yè)整體預(yù)算管理情況和預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考評(píng)。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行者績(jī)效的考核評(píng)估，將個(gè)人績(jī)效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，最終達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預(yù)算的考評(píng)應(yīng)遵循目標(biāo)、激勵(lì)、時(shí)效、例外等要素，客觀評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)，配合科學(xué)的激勵(lì)制度，客觀考慮一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，在考評(píng)時(shí)作為特殊情況處理，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、責(zé)任中心的劃分和預(yù)算目標(biāo)的分解進(jìn)行。要通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，全面確保預(yù)算管理落到實(shí)處。

結(jié)論：

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系日趨復(fù)雜，企業(yè)管理者只有廣泛采用現(xiàn)代管理觀念，充分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的重要意義，不但懂得如何科學(xué)地編制全面預(yù)算，而且善于運(yùn)用全面預(yù)算管理，才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，真正成長(zhǎng)為現(xiàn)代化企業(yè)。（作者單位：中國(guó)聯(lián)通貴州分公司財(cái)務(wù)部）

參考文獻(xiàn)：

[1]潘愛香.《全面預(yù)算管理》.機(jī)械工業(yè)出版社.

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一、我國(guó)企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

1、全面預(yù)算是整合公司管理的最佳工具。湯谷良教授認(rèn)為，全面預(yù)算要遵循“制度安排、戰(zhàn)略體系，盈利模式，控制標(biāo)桿?？己藰?biāo)準(zhǔn)。它是現(xiàn)代公司制度中，界定出資者和管理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)企業(yè)中都居于核心地位，而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是空洞的、不可操作的，因此，全面預(yù)算管理也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力保障。

2、全面預(yù)算管理是一種以人為本的管理。全面預(yù)算管理是一種全員參與的現(xiàn)代管理方式，它不等同于簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)計(jì)劃，涉及的部門不僅僅只有財(cái)務(wù)部門。它是一項(xiàng)覆蓋面較全、管理過程實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算的全面完成，企業(yè)必須制定嚴(yán)格的考核辦法，依據(jù)各權(quán)責(zé)部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。所以，人是整個(gè)全面預(yù)算管理的核心，既是制定者，也是執(zhí)行者，還是考核者。因此，全面預(yù)算管理首先是一種以人為本的管理，從而使全面預(yù)算管理成為一種責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的控制機(jī)制。

3、全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平的根本保證。預(yù)算管理運(yùn)用價(jià)值管理的手段，使企業(yè)內(nèi)部資源達(dá)到高度整合，進(jìn)行有效、合理的資源配置，將企業(yè)價(jià)值與各級(jí)組織的具體目標(biāo)、崗位職責(zé)相聯(lián)系。對(duì)預(yù)算指標(biāo)的完成情況定期進(jìn)行考評(píng)，建立與預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制， 從而間接提升企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益， 從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是有利的。

二、企業(yè)全面預(yù)算編制與管理中存在的問題

目前， 我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理在實(shí)踐中存在大量的問題，主要集中在管理思想和方法水平較低、缺乏有效的考核與激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中無(wú)法發(fā)揮預(yù)算管理的作用等幾個(gè)方面，發(fā)現(xiàn)這些問題，分析問題存在的原因，并且針對(duì)這些問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，對(duì)我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)踐具有積極意義。

1、權(quán)限的劃分與制衡不清晰。企業(yè)全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、考核中往往涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層的權(quán)、責(zé)、利劃分。從本質(zhì)上看， 預(yù)算管理決不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的羅列， 也不是財(cái)務(wù)部門的獨(dú)角戲，而是與公司綜合治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。只有企業(yè)內(nèi)部各管理層的權(quán)、責(zé)、利對(duì)等，并且保證預(yù)算的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分立，唯有如此，企業(yè)的全面預(yù)算才能順利分解和執(zhí)行，權(quán)力的制衡和系統(tǒng)才能有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、存在認(rèn)識(shí)上的盲區(qū)和誤區(qū)。大多數(shù)企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算的科學(xué)性和對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性，但是大多數(shù)企業(yè)只編制了生產(chǎn)銷售和費(fèi)用預(yù)算，對(duì)有關(guān)資本支出的預(yù)算及現(xiàn)金流量、損益表和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制重視不夠。總體上看，我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理水平仍然處于落后的“生產(chǎn)觀預(yù)算”時(shí)期，我國(guó)企業(yè)界對(duì)于全面預(yù)算的內(nèi)涵和基礎(chǔ)存在一定認(rèn)識(shí)上的偏差。比如，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員認(rèn)為，全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，它的實(shí)際意義僅僅是為了會(huì)計(jì)目的實(shí)現(xiàn)而形成的會(huì)計(jì)工具，由財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)計(jì)劃、編制并實(shí)施，其他部門只是按照計(jì)劃的數(shù)據(jù)來(lái)執(zhí)行，沒有形成一套各部門協(xié)同合作的、完整的全面預(yù)算管理體系。

3、規(guī)章制度不明確。很多企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施仍然處于起步摸索階段，實(shí)踐的時(shí)間較短，由于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，因而缺乏一套比較完整、詳細(xì)的規(guī)章制度，沒有制定科學(xué)合理的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、考評(píng)規(guī)則，他們片面地認(rèn)為原有的制度已足夠，制定新的規(guī)章制度只會(huì)增加企業(yè)的人力、物力、財(cái)力，多此一舉。從而導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)缺乏有效的制度管理。

4、指標(biāo)體系不夠完善。全面預(yù)算管理集系統(tǒng)化、人本化和戰(zhàn)略化為一體，它是一種先進(jìn)的現(xiàn)代管理模式，主要是整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，從而明確相應(yīng)的權(quán)、責(zé)、利， 進(jìn)而通過企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理的配置， 最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)，完成價(jià)值的穩(wěn)步增加。因而，全面預(yù)算管理的指標(biāo)必然要涉及到業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，，而這四流與企業(yè)的財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、顧客等方面密切相關(guān)。但是實(shí)際中，全面預(yù)算管理的指標(biāo)往往是很不全面的，從而影響了預(yù)算管理實(shí)踐。

5、預(yù)算考評(píng)不科學(xué)。制定預(yù)算管理制度時(shí)，一項(xiàng)重要的環(huán)節(jié)是期末考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定，已經(jīng)相關(guān)獎(jiǎng)懲機(jī)制的規(guī)定。如果在實(shí)際中，期末的預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)不到位，那么就會(huì)使得企業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)部門執(zhí)行預(yù)算的時(shí)消極怠工，嚴(yán)重影響到預(yù)算的完成。在實(shí)際中，絕大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理期末考評(píng)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)的，對(duì)其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及。并且，很多大中型企業(yè)職工獎(jiǎng)金與預(yù)算執(zhí)行的好壞不掛鉤。這直接導(dǎo)致了，“吃大鍋飯”現(xiàn)象的存在，沒有把預(yù)算當(dāng)成考核的依據(jù)，或者是預(yù)算執(zhí)行的約束力不夠，必然會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式而沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

6、預(yù)算程序選擇不當(dāng)。預(yù)算的編制程序，通常有自上而下、自下而上、上下結(jié)合三種。一般說來(lái)，大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，管理層明晰的企業(yè)應(yīng)該采取上下結(jié)合的方式；小規(guī)模企業(yè)或者是采用集權(quán)管理的企業(yè)，在實(shí)踐中，自上而下顯然是一種理性選擇。而在實(shí)際中，大企業(yè)很少采用這種上下結(jié)合的方式，因?yàn)樯锨橄逻_(dá)，上下溝通較為欠缺，容易使預(yù)算管理失敗。

三、企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的措施

篇9

項(xiàng)目背景

某公司是某國(guó)有能源集團(tuán)下屬的新能源板塊二級(jí)公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注冊(cè)資金35 .9億元人民幣，除公司本部外，下屬8家全資子公司、3家控股公司和4家參股公司，單位涉及海南省、江蘇省、內(nèi)蒙古、甘肅省、山東省、遼寧省等。近幾年，該公司已在風(fēng)能、煤基清潔能源、生物質(zhì)能、動(dòng)力電池生產(chǎn)和銷售、CDM清潔能源等業(yè)務(wù)及節(jié)能技術(shù)方面取得顯著進(jìn)展，逐步成為較大規(guī)模的投資控股公司。該公司已發(fā)展為較大規(guī)模、多產(chǎn)業(yè)類型的投資控股公司，是其推行全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。

該公司提出建設(shè)全面預(yù)算管理的需求，并希望在全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，將來(lái)通過Hyperion系統(tǒng)的實(shí)施，將預(yù)算管理人員從繁重的手工編制事務(wù)中解放出來(lái)，加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)控和分析職能，進(jìn)而提高預(yù)算編制、監(jiān)控、分析和考核效率，建立起科學(xué)的預(yù)算編制和管理平臺(tái)，更好地支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目實(shí)施方案

（一）項(xiàng)目實(shí)施步驟

中華咨詢結(jié)合本項(xiàng)目的需求及該公司的特點(diǎn)，提出分步驟分階段進(jìn)行的建設(shè)思路。將該公司全面預(yù)算管理的推行分管理方案設(shè)計(jì)及海波龍系統(tǒng)實(shí)施兩大階段，各階段先試點(diǎn)再推廣。

管理方案設(shè)計(jì)與系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)有序、交叉進(jìn)行。先設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理方案，在方案設(shè)計(jì)中兼顧系統(tǒng)上線要求，以全面預(yù)算管理方案作為系統(tǒng)實(shí)施需求，支持方案落地要求。

各階段遵循先試點(diǎn)再推廣，一步步推進(jìn)。管理方案設(shè)計(jì)階段先選取試點(diǎn)單位，完成三類試點(diǎn)單位的設(shè)計(jì)報(bào)告，再進(jìn)行方案的推廣。

按照上述實(shí)施步驟，中華咨詢?yōu)樵摴救骖A(yù)算管理設(shè)計(jì)的具體方案如下。

（二）方案設(shè)計(jì)原則

該公司屬于新行業(yè)，市場(chǎng)機(jī)制、政策規(guī)定、業(yè)務(wù)發(fā)展模式等具有不確定性，盈利平衡性受限；同時(shí)，該企業(yè)處于建設(shè)發(fā)展期，大規(guī)模資產(chǎn)處在建設(shè)及投入階段，業(yè)務(wù)成熟度不足，盈利能力有待隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步成熟而提高。因此，該公司具體業(yè)務(wù)、組織甚至管理方式具有變動(dòng)性特點(diǎn)。

（三）設(shè)計(jì)思路

該公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊快速發(fā)展，從縱向上看，對(duì)不同層級(jí)的組織采取不同的管理模式；從橫向上看，不同的發(fā)展階段其歸口管理部門和預(yù)算管理重點(diǎn)也不相同。為適應(yīng)這種管理要求，同時(shí)為確保構(gòu)建的全面預(yù)算體系能適應(yīng)未來(lái)變化后的公司組織體系、管理方式。預(yù)算管理體系按照“模塊化”的思路進(jìn)行建設(shè)：根據(jù)管理層級(jí)、項(xiàng)目發(fā)展階段、業(yè)務(wù)類型進(jìn)行模板化劃分，形成三維矩陣式模塊組合。

（四）預(yù)算方案實(shí)施

遵循以上設(shè)計(jì)思路和設(shè)計(jì)原則，我們?yōu)樾履茉礃?gòu)建了全面預(yù)算管理體系。

1預(yù)算組織體系

預(yù)算組織體系的設(shè)計(jì)同樣需要考慮該公司各方面的需求。項(xiàng)目組在設(shè)計(jì)預(yù)算組織劃分及定位時(shí)堅(jiān)持滿足以下要求：

項(xiàng)目組構(gòu)建公司三層級(jí)的全面預(yù)算管理組織體系，遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、權(quán)責(zé)分明”的原則, 在公司內(nèi)部劃分預(yù)算責(zé)任單元, 明確各級(jí)責(zé)任單元應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任、應(yīng)具備的預(yù)算管理權(quán)限, 建立與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的全面預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。董事會(huì)是公司預(yù)算管理最高決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)投資與預(yù)算審查委員會(huì)作為公司的預(yù)算管理日常決策組織，依據(jù)公司的委托和授權(quán)決策公司全面預(yù)算工作事項(xiàng)，組織、開展公司全面預(yù)算管理工作，居于公司全面預(yù)算管理組織體系的核心位置。

2預(yù)算編制體系

堅(jiān)持四性四化，從內(nèi)容、表格和流程上建立和完善了公司預(yù)算編制體系。結(jié)合公司業(yè)務(wù)及管理要求，強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算，構(gòu)建全面反映的全面預(yù)算編制體系，并以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為邏輯將企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、籌資、財(cái)務(wù)相互銜接。

3預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系

項(xiàng)目組為公司設(shè)計(jì)了預(yù)算授權(quán)、預(yù)算調(diào)整、管理報(bào)告和預(yù)算考核機(jī)制。

通過設(shè)置授權(quán)機(jī)制，確保預(yù)算編制、預(yù)算動(dòng)用、資金支付和預(yù)算調(diào)整在相應(yīng)的授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行。有利于組織機(jī)構(gòu)正確、高效地開展全面預(yù)算管理工作。通過設(shè)置調(diào)整機(jī)制，確保預(yù)算嚴(yán)肅但不死板，及時(shí)根據(jù)執(zhí)行情況變化調(diào)整預(yù)算，指導(dǎo)執(zhí)行，使預(yù)算能夠真正指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。通過定期監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，以保證年度預(yù)算的完成。通過設(shè)置預(yù)算考核機(jī)制，可以更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，正確考核和評(píng)價(jià)各責(zé)任單元的預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)管理中的潛在問題，確保預(yù)算指標(biāo)的完成。預(yù)算授權(quán)、調(diào)整、管報(bào)和考核相互支持，形成完整的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系。

項(xiàng)目實(shí)施效果

通過科學(xué)的全面預(yù)算管理機(jī)制，能有效地促進(jìn)該公司管理提升。

1、強(qiáng)化了預(yù)算目標(biāo)引導(dǎo)性：通過設(shè)置合理的預(yù)算目標(biāo)分解模型，將預(yù)算目標(biāo)的溝通討論建立在合理的測(cè)算基礎(chǔ)上；完善了預(yù)算考核，將考核指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)銜接，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過預(yù)算月度執(zhí)行分析及預(yù)算授權(quán)執(zhí)行控制，強(qiáng)化預(yù)算過程控制，提高風(fēng)險(xiǎn)控制力。

篇10

［中圖分類號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）35-0071-01

全面預(yù)算管理是企業(yè)基于對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和決策,制定并圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,為完成一定時(shí)期既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制的管理活動(dòng)。近年來(lái),隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生深刻變化,企業(yè)的全面預(yù)算在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。由于全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的始終,所以能夠充分體現(xiàn)其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的事前、事中、事后的監(jiān)督控制。

1 全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用

（1）通過預(yù)算編制,有助于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部組織的合作與交流,促進(jìn)達(dá)成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)共識(shí)。要實(shí)施全面預(yù)算管理,首先企業(yè)高層管理者需要深入企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研,全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系,據(jù)此提出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部組織靠攏目標(biāo)；其次企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）需要結(jié)合自身實(shí)際,圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析、溝通,在達(dá)成共識(shí)基礎(chǔ)上提出自身預(yù)算指標(biāo)。

（2）通過預(yù)算平衡,有助于促進(jìn)企業(yè)資源合理使用和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,任何一個(gè)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是時(shí)刻存在的。全面預(yù)算在平衡時(shí),一般都會(huì)充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和未來(lái)現(xiàn)金流量的確定性與未來(lái)到期債務(wù)之間的關(guān)系,所以通過預(yù)算平衡能夠整合資源和安排好資金的應(yīng)用,有利于企業(yè)提高企業(yè)資源利用效率,并規(guī)避未來(lái)可能遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）通過預(yù)算調(diào)整,有助于促使企業(yè)避免盲目行為,凝聚內(nèi)部各單位（部門）、員工的力量,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過程中,當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況發(fā)生變化,實(shí)際經(jīng)營(yíng)與預(yù)計(jì)情況發(fā)生不符時(shí),這為管理層提供了一種信號(hào),使用預(yù)算能夠幫助預(yù)見潛在的問題并可以作為一種工具協(xié)調(diào)解決這些問題,避免企業(yè)發(fā)生盲目行為。預(yù)算的調(diào)整過程也是各部門員工,圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互切磋、相互溝通、相互了解的過程,這有助于凝聚內(nèi)部各單位（部門）、員工的力量,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

自20世紀(jì)90年代,我國(guó)部分企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理。但在肯定全面預(yù)算管理作用的同時(shí),我們也應(yīng)該承認(rèn)企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在不少問題：

（1）認(rèn)識(shí)片面,員工參與度不夠。全面預(yù)算管理實(shí)際上是全員參與的綜合性管理工作,其最高管理機(jī)構(gòu)是企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì),但在現(xiàn)實(shí)工作中,當(dāng)提及全面預(yù)算管理時(shí),多數(shù)人認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)人員的工作,應(yīng)該由財(cái)務(wù)人員來(lái)獨(dú)立完成。不了解全面預(yù)算管理滲透到企業(yè)的方方面面,是集業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、投資預(yù)算、工資性支出預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,更不了解預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源于各單位（部門）和每一位員工,預(yù)算主體是各單位（部門）。因此,做好全面預(yù)算管理還需要企業(yè)進(jìn)行廣泛宣傳和發(fā)動(dòng),需要組織引導(dǎo)企業(yè)員工深度參與。

（2）預(yù)算指標(biāo)缺乏導(dǎo)向性。基于國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境變化快的實(shí)際和受指標(biāo)低易于完成和測(cè)不準(zhǔn)、推不動(dòng)、督不嚴(yán)的思想影響,企業(yè)內(nèi)部多數(shù)單位（部門）編報(bào)的預(yù)算指標(biāo)往往還普遍存在高定位、低指標(biāo)的現(xiàn)象,提出的預(yù)算指標(biāo)草案留有余地太大,給預(yù)算平衡帶來(lái)一定的困難,甚至?xí)`導(dǎo)高層管理者決策,導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算指標(biāo)沒有經(jīng)過內(nèi)部組織努力就輕易完成,造成預(yù)算導(dǎo)向性作用下降和全面預(yù)算管理粗放發(fā)展,使預(yù)算管理的效果損耗于無(wú)形之中,失去全面預(yù)算管理應(yīng)有的提升和導(dǎo)向作用。

（3）預(yù)算機(jī)制和體系設(shè)計(jì)存有缺陷。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與的系統(tǒng)工程,在預(yù)算機(jī)制和體系的設(shè)計(jì)上往往存在著過于簡(jiǎn)單或過于復(fù)雜的兩方面問題。過于簡(jiǎn)單勢(shì)必會(huì)造成預(yù)算管理信息失真或財(cái)務(wù)部門工作錯(cuò)位、越位、失位,致使全面預(yù)算管理停留在財(cái)務(wù)預(yù)算管理層面,從而影響全面預(yù)算管理機(jī)制無(wú)法有效地運(yùn)行,甚至失去應(yīng)有的作用。

（4）預(yù)算管理信息化水平低。全面預(yù)算管理不僅信息量大,而且要求時(shí)效性強(qiáng)、準(zhǔn)確性高。由于受企業(yè)信息化水平的限制,許多企業(yè)的全面預(yù)算管理仍然還局限于半手工半電算化的狀態(tài),這必然給預(yù)算部門帶來(lái)預(yù)算執(zhí)行控制不及時(shí)、預(yù)算分析不準(zhǔn)確等問題,不能保證預(yù)算管理的科學(xué)性和預(yù)算目標(biāo)的合理性。

3 強(qiáng)化措施,積極推進(jìn)和完善企業(yè)全面預(yù)算管理

（1）不斷強(qiáng)化全員全面預(yù)算管理理念。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從思想上重視和支持全面預(yù)算管理工作。要切實(shí)提高對(duì)實(shí)施全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí),要把全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容抓緊抓好；二是教育員工正確理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵,讓全體員工都明白,在企業(yè)這個(gè)利益共同體內(nèi),不能為了局部利益影響企業(yè)總目標(biāo)；三是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工全面預(yù)算管理知識(shí)的培訓(xùn)教育,使每一名員工能夠具有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和熟練掌握編制預(yù)算指標(biāo)的各種方法,提高他們參與全面預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

（2）積極發(fā)揮預(yù)算指標(biāo)的導(dǎo)向作用。一是預(yù)算目標(biāo)必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,綜合考慮企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)狀況,不能將指標(biāo)定得過高或過低；二是正確確定預(yù)算編制的原則和方法,及早下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見,引導(dǎo)各單位（部門）提報(bào)的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)相一致；三是注意對(duì)企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）提報(bào)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行充分且及時(shí)的上下溝通,以便達(dá)成共識(shí),確保企業(yè)資源的合理利用；四是預(yù)算指標(biāo)確定以后應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分解,并細(xì)化到每個(gè)時(shí)段、每個(gè)單位（部門）和每個(gè)人,使全員在預(yù)算期內(nèi)都有明確的目標(biāo)任務(wù),做到壓力與動(dòng)力有機(jī)結(jié)合。