導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目經(jīng)理計劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01

一、工程材料的精細化管理

1.采購管理

施工企業(yè)要對工程材料的采購活動進行精細化管理，才能保證材料及時、準確的供應(yīng)，對工程成本的控制才具有根本的指導(dǎo)意義。首先，要制定縝密的材料采購規(guī)程，工程預(yù)算部門根據(jù)施工圖紙、施工組織設(shè)計方案編制材料計劃，造價工程師對計劃進行審批，并報批準。物資部門根據(jù)批準的材料計劃編制采購計劃以及開展采購工作。物資部門參考造價信息，對材料價格進行市場調(diào)查，貨比三家，通過合理采購實現(xiàn)“零庫存”。

2.供應(yīng)流程管理

首先，建立嚴格的領(lǐng)發(fā)料制度，按照實際施工進度所需的材料領(lǐng)料，對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料制度；對于沒有消耗定額的材料，按照目標指標控制，領(lǐng)料時領(lǐng)用人須簽字確認以備后期溯源追查。超額領(lǐng)料必須經(jīng)過項目造價部門審批以及項目經(jīng)理核查方可辦理。其次，建立健全出入庫臺賬。項目部必須建立健全入庫、出庫臺賬，臺賬明細應(yīng)包括入出庫材料的規(guī)格、數(shù)量、出入庫時間、材料用途、領(lǐng)料人簽名等項，建立可追蹤制度防止因記錄誤差造成材料消耗失真。項目部定期組織對大宗材料進行盤點核銷，計算當(dāng)期材料的損耗率，將實耗數(shù)與預(yù)算數(shù)進行差異分析，為成本分析提供充分可靠的資料。

3.使用考核管理

在材料的使用方面，應(yīng)建立材料保管、使用等方面的考核環(huán)節(jié)，具體到項目的每個施工環(huán)節(jié)，每個工作崗位及每個工作人員，獎懲明確。再者，應(yīng)通過對歷史數(shù)據(jù)的分析、理論計算、實驗或試驗以及實地考察等方法進行計算，確定材料的凈用量和損耗量，從而擬定企業(yè)的材料定額指標。制定企業(yè)定額時要注意包含成熟先進的施工技術(shù)和經(jīng)驗，工人要想達到或超過定額，就必須學(xué)會這些先進的技術(shù)和經(jīng)驗，又會進一步減少材料在施工過程中的消耗量從而降低成本。

二、機械設(shè)備、工器具的精細化管理

施工機械設(shè)備和工器具是重要的財產(chǎn)，需由企業(yè)資產(chǎn)管理部門對其購置、調(diào)配、維修、保養(yǎng)、報廢等全面負責(zé)。資產(chǎn)管理部門要建立完善的機械設(shè)備技術(shù)檔案資料，主要包括：機械和設(shè)備的型號、規(guī)格及性能參數(shù)、運行主要數(shù)據(jù)記錄、檢修記錄、改造更新記錄、故障與事故記錄、機械設(shè)備的主要圖紙和隨機資料。各項目工段需使用機械或設(shè)備時，須提前上報書面需用計劃，由資產(chǎn)管理部門給予統(tǒng)一調(diào)度配置，任何部門和個人不得自行購置、外租等。

三、人力資源的精細化管理

1.人員分配管理

首先，建立項目完整高效的人員組織機構(gòu)計劃。再者，根據(jù)施工圖紙及計算規(guī)則分別計算各個施工過程、各個分部分項工程的人力需求量，精確合理計算項目用工人數(shù)。其次，繪制工程進度圖，分配用工數(shù)。在整個施工過程中，對人力資源進行統(tǒng)籌安排，合理組織，減少窩工浪費，對勞動力的需用量要遵循動態(tài)調(diào)整原則，實現(xiàn)彈性工作制，防止人員缺失，造成管理上的漏洞。

2.激勵機制設(shè)置

一般而言，企業(yè)傳統(tǒng)上采用薪資激勵員工，但隨著社會的發(fā)展，人們對自我價值實現(xiàn)的標準發(fā)生了改變。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，當(dāng)人們的基本需求得到滿足時，人們會更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足，尤其是年輕的技術(shù)性人才，他們對自身價值的體現(xiàn)己經(jīng)不是僅僅靠物質(zhì)激勵手段能夠滿足。人力資源部門要及時了解員工需要，設(shè)計個性化激勵計劃：(1)對于基層施工人員，以薪資激勵方式為主；(2)對于項目技術(shù)人員，以目標實現(xiàn)方式為主，實現(xiàn)其在企業(yè)內(nèi)的價值；(3)對于項目經(jīng)理的激勵，通過期股、期權(quán)等方式參與公司管理，為其設(shè)計個性化能力素質(zhì)提升計劃，使其滿足自身發(fā)展目標并更好地為企業(yè)發(fā)展做貢獻。

四、施工過程的精細化管理

1.合同管理

合同管理是項目管理的核心，工程管理首要是吃透合同要義，做好工程成本的核算與控制，在項目管理人員中樹立合同意識，實行合同會簽、會審、交底制度，明確合同規(guī)定的施工范圍及甲乙雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)等。建立工程計量臺賬，利用單價分析資料，收集市場價格信息，充分挖潛工程量和合同、預(yù)算中未包括的工程項目和費用，及時辦理現(xiàn)場簽證、工程中間計量及支付簽證，防止工程資金積壓，為項目爭取利潤。

2.質(zhì)量與安全管理

工程項目技術(shù)負責(zé)人要組織做好圖紙自審、施工方案編制并進行精細化比選，確定最有利的施工方案和工藝，為企業(yè)爭取最佳經(jīng)濟效益。根據(jù)企業(yè)《質(zhì)量環(huán)境職業(yè)健康安全》管理體系要求，建立健全項目質(zhì)量保證體系，確定質(zhì)量目標，進行目標量化分解，形成全員質(zhì)量管理體系。建立健全安全生產(chǎn)管理制度，堅持“管安全，產(chǎn)效益“的原則，項目部與各專業(yè)施工隊簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書，設(shè)立安全生產(chǎn)專項基金。編制安全技術(shù)操作規(guī)程，在開工前對施工操作人員進行安全技術(shù)交底，加強事故防范工作，建立突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案機制。

3.工程進度管理

工程項目在開工前應(yīng)依據(jù)合同條款、技術(shù)規(guī)范等擬定項目實施計劃，結(jié)合資金情況，建立總網(wǎng)絡(luò)計劃經(jīng)濟分析圖，并以此作為進度計劃執(zhí)行的依據(jù)。當(dāng)實際進度與計劃進度發(fā)生偏差，應(yīng)采取相應(yīng)的組織措施、技術(shù)措施、管理措施等進行糾偏和優(yōu)化。由于對進度進行糾偏和優(yōu)化是對資源的再分配和調(diào)整，勢必產(chǎn)生工程成本的變化，對工程項目的經(jīng)濟效益也會產(chǎn)生影響：(1)當(dāng)實際進度與計劃進度吻合時，資源得到合理利用和分配，資源的效能發(fā)揮與產(chǎn)生的經(jīng)濟效益平衡；(2)當(dāng)實際進度滯后時，要對滯后原因進行分析，加大對材料、機械設(shè)備、勞動力以及資金的投入，而加大投入后會導(dǎo)致經(jīng)濟效益目標的背向偏離；(3)當(dāng)實際進度超前于計劃進度時，一種情況是由于資源的過量投入，不能引起經(jīng)濟效益的提高，需要降低資源投入；另一種情況是資源效能高于預(yù)測值，產(chǎn)生潛在的經(jīng)濟效益，使經(jīng)濟效益目標正向超出，則不需要調(diào)整資源投入。

五、結(jié)束語

施工企業(yè)唯有管理“精細化”，才能有效益“最大化”，以市場為導(dǎo)向，以成本控制為中心的精細化管理是一種現(xiàn)代化的管理理念，也是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，將其應(yīng)用到建筑施工企業(yè)的工程項目管理中，可以提高項目管理水平的同時，也能為企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。因此，精細化管理工作應(yīng)貫穿于整個項目實施過程，并不斷循環(huán)反復(fù)，使工程實際成本不斷向目標成本接近，并最終實現(xiàn)工程利潤最大化。

參考文獻：

篇2

國際工程項目管理的基本思想就是鼓勵市場競爭，創(chuàng)造一個“公開、公平、公正”的市場競爭環(huán)境，通過競爭促進建筑市場的發(fā)展。國際工程項目的一個基本原則就是牢固地建立業(yè)主、工程師、承包人三方當(dāng)事人的相互關(guān)系，以確保投資效益和有關(guān)當(dāng)事人的正當(dāng)權(quán)益。工程項目管理的目的就是通過管理取得效益，達到使工程項目投資增值的目的。

工程項目管理是一項系統(tǒng)工程，它具有涉及面廣、階段性強、不確定因素多、繁雜瑣碎、需要各部門密切配合等特點，集綜合性、系統(tǒng)性、復(fù)雜性、專業(yè)性于一身，給企業(yè)和管理者提出了較高的、特殊的要求。

一、加強對國際工程承包項目管理知識的培訓(xùn)

在員工出國以前，對出國人員進行國際工程承包項目實施業(yè)務(wù)培訓(xùn)和涉外知識教育，使之盡可能了解國外工程施工的特點，熟悉國外工作環(huán)境，以適應(yīng)國外的工作需要。如果有些公司由于項目準備期短，或者是為了省錢而忽視了對出國人員的培訓(xùn)，結(jié)果可能會導(dǎo)致出國工人心里沒底，施工現(xiàn)場責(zé)任不明確，影響工程的質(zhì)量和進度。

二、加強工程工期的管理

原來的控制工期只是控制工期的過程而不是結(jié)果，它利用計算機分析資源、預(yù)測工期可能完成的時間，隨時提醒承包商注意工期延誤問題和要求承包商提出保證工程工期的措施。對于工期延誤的處罰是經(jīng)濟手段，以迫使承包商不得不采取必要的措施，加強計劃管理，確保總工期的完成，以避免工期拖期所造成的一定懲罰。

工期控制的鮮明特點是咨詢工程師會花費大量的精力用于日作業(yè)計劃的管理。國際工程實行的是日作業(yè)計劃申請審批制，規(guī)定每次作業(yè)在24小時前申報，填寫規(guī)定的申請單，說明作業(yè)項目、工程量、部位、開始時間、使用的機具等，否則做了也不承認。如何使計劃安排和具體實施像鐘表一樣準確，這就要求我們經(jīng)常分析日作業(yè)計劃和總工期的關(guān)系，切實作到日保周、周保月、月?？偣て?。

三、提高對工程質(zhì)量的管理

為了保證和提高工程質(zhì)量所進行的各項組織管理工作，在實際操作中，應(yīng)該特別注意以下幾個問題：一是嚴格執(zhí)行原材料、半成品和各種加工預(yù)制品的檢查制度。材料產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣是保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。二是嚴格預(yù)檢制度。預(yù)檢是保證工程質(zhì)量、防止發(fā)生差錯所造成重大質(zhì)量事故的重要措施。三是嚴格施工過程中對操作質(zhì)量的巡視檢查。有些質(zhì)量問題是由于操作人員操作不當(dāng)而造成的，有些質(zhì)量問題容易被下道工序所掩藏而不易發(fā)現(xiàn)，還有些操作不符合規(guī)程以致對工程質(zhì)量造成潛在的危害，所以在施工過程中，應(yīng)注意加強巡視檢查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、及時作以糾正。

四、加強人力資源管理

當(dāng)今世界，人才的競爭是非常激烈的，培養(yǎng)人才和使用人才對企業(yè)發(fā)展具有舉足輕重的作用。第一、要求正確認識和處理人與其他生產(chǎn)要素之間的關(guān)系，重視人的智慧、創(chuàng)造力和能動性，樹立人是“活力源”的科學(xué)理念。第二、堅持不拘一格挖掘人才，堅持發(fā)揮人才所長。第三、要把有強烈事業(yè)心和高度責(zé)任感、懂經(jīng)營、擅管理、會算賬的同志選，將項目管理干部隊伍裝備強壯。第四，營造一個有利于人才充分發(fā)揮各人特長的良好氛圍，讓他們互相學(xué)習(xí)，團結(jié)協(xié)作，取長補短，使人力資源得到最充分的挖掘。

五、加強風(fēng)險管理

國際工程風(fēng)險管理內(nèi)容包括風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險控制和風(fēng)險監(jiān)督。通過有效的風(fēng)險管理，可提高各種計劃的可信度，從而回避風(fēng)險。例如匯率對項目盈虧就起著很大作用，有時會帶來意想不到的結(jié)果。尤其是在“軟貨幣”國家施工，如貨幣品種選得不好，承包商賺的錢就很有可能讓匯率給吃掉。所以，在做項目時要非常重視匯率和所得工程款的各種外匯比例。

六、加快信息化管理

國際工程是一個復(fù)雜的7M系統(tǒng)工程，提高信息化管理水平，有助于工程的動態(tài)管理和跟蹤監(jiān)控。將工程的相關(guān)內(nèi)容利用計算機進行處理，建立數(shù)據(jù)庫。與業(yè)主、咨詢工程師之間通過網(wǎng)絡(luò)進行溝通和協(xié)商。用計算機處理代替繁雜的手寫勞動，實現(xiàn)了規(guī)范化管理，提高了工作效率。

七、索賠管理

當(dāng)前國際工程承包市場競爭異常激烈，承包商普遍形成了以低價中標后，再通過對工程項目的精心施工和管理來求得一定經(jīng)濟效益的模式。在這種情況下，工程索賠對項目的經(jīng)濟效益尤其重要。根據(jù)FIDIC合同條款的有關(guān)規(guī)定，在合同履行過程中，由于不可抗力的干擾，使實際工程成本增加，承包商只有通過索賠途徑才能挽回經(jīng)濟損失。通常當(dāng)不利的自然條件出現(xiàn)，以及施工設(shè)計變更、合同外的工程量變化、不可抗力或業(yè)主人為造成的工期拖延、材料價格變動、由業(yè)主方面原因造成的工程停工、業(yè)主違約等情況發(fā)生時，承包商均可提出索賠但需要證據(jù)。因此承包商在日常工作中，應(yīng)注意原始資料的收集和整理，以便為索賠提供證明資料和證據(jù)。同時要有前瞻性措施，防止業(yè)主反索賠。

要做好索賠工作必須注意以下幾點。第一，對索賠工作要有正確的認識，不要存在任何懼怕心理。第二，從事索賠工作的人員要有高度的責(zé)任心和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，要有合同知識、實踐經(jīng)驗和一定的外語水平。第三，索賠是貫穿工程始終的經(jīng)常性工作。第四，要不失時機地提出索賠。承包商在索賠時，必須注意合同中規(guī)定的時間限制，以免喪失索賠權(quán)力。第五，精心編制索賠文件。索賠文件的文字水平要高，不僅要用詞準確，還要邏輯嚴謹，推理周密，在格式和裝潢上也要講究。此外，還應(yīng)了解索賠程序，多分析索賠案例，學(xué)習(xí)別人索賠成功的經(jīng)驗。

參考文獻：

[1]淺談國際工程項目管理及其知識體系扈振衣，鐵道建筑技術(shù)，郝桂林.尹志剛，2003.11

篇3

建筑市場的競爭非常激烈，施工企業(yè)要想保持良好的競爭優(yōu)勢，就要做好項目管理的相關(guān)工作，不斷提高項目管理工作的質(zhì)量，對項目進行科學(xué)管理。建筑企業(yè)要將項目管理作為企業(yè)發(fā)展的一個關(guān)鍵，在實踐活動中提升管理水平，確保建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。才能切實提高房屋建筑工程的項目管理效果，并間接提高房屋建筑工程的整體質(zhì)量與使用性能。

一、房屋建筑工程項目管理的困境溯源

1.1經(jīng)營管理體制不健全

我國的建筑行業(yè)起步較晚，現(xiàn)階段發(fā)展的還不算成熟，加之其在發(fā)展過程中遭遇了諸多困難，因此我國房屋建筑工程的經(jīng)營管理體制還不健全，并且我國整個建筑行業(yè)的體制管理中依然存在著諸多困境，諸如負責(zé)人不清晰、活動責(zé)任與權(quán)利劃分不明確等，這些問題對房屋建筑工程的項目管理造成了較大的阻礙。經(jīng)營管理體制不健全會直接影響房屋建筑工程項目管理的功能發(fā)揮，間接對房屋建筑工程的質(zhì)量與使用性能造成不利影響。比如，一些單位為了減少成本支出，往往將很多管理事項交予一個部門處理，缺乏專門的各項專門負責(zé)的部門與專業(yè)人員，阻礙了房屋建筑工程的正常經(jīng)營管理。

1.2經(jīng)營管理制度不完善

人們的物質(zhì)生活水平日益提高，對房屋建筑工程的要求不斷增多，這就要求房屋建筑工程對經(jīng)營管理提起足夠的重視，同時不斷完善經(jīng)營管理方面的規(guī)章制度，然而現(xiàn)階段我國大部分房屋建筑企業(yè)的經(jīng)營管理制度不夠完善，即便是制定了一些經(jīng)營管理當(dāng)面的規(guī)則，其中也依然存在較多的漏洞，造成房屋建筑工程的經(jīng)營管理沒有可靠的制度保障，同時也不能有效的規(guī)范管理人員的管理行為，使房屋建筑工程經(jīng)營管理中出現(xiàn)一系列的漏洞，同時一些房屋建筑單位還抱有一些僥幸心理，片面追求經(jīng)濟利益，忽視房屋建筑工程的社會效益與給人們帶來的社會貢獻，對于政府出臺的一些相關(guān)政策提不起應(yīng)有的重視，表面上服從制度的管理，事實上卻依舊沿用傳統(tǒng)的管理方法，導(dǎo)致房屋建筑工程經(jīng)營管理方法的可行性與科學(xué)性較低。

1.3經(jīng)營管理方法科學(xué)性較低

當(dāng)前社會，房屋建筑工程的經(jīng)營管理方法比較廣泛，其中比較典型的有三類，包括承包企業(yè)、施工企業(yè)與勞務(wù)作業(yè)，這三種之中，第一種的地位最高，需要耗費大量的人力物力，并且管理起來比較復(fù)雜，具有較強的綜合性，第二種在建筑工程建設(shè)中被運用的最多，第三種最重要的作用是輔助作用。現(xiàn)階段這三種經(jīng)營管理管理方法在我國建筑工程的運用中依然存在比較大的缺陷與漏洞，系統(tǒng)性與專業(yè)性就更加無從談起。與此同時，現(xiàn)階段我國房屋建筑工程中充斥著大量綜合素質(zhì)較低的施工人員，他們通常責(zé)任心較差，文化程度較低，技術(shù)操作水平也不能滿足工程施工要求，這都是經(jīng)營管理方法不善造成的消極問題。

1.4安全生產(chǎn)管理制度落實不到位

現(xiàn)階段我國大部分房屋建筑企業(yè)對安全管理提不起應(yīng)有的重視，安全生產(chǎn)管理制度落實不到位，同時對房屋建筑工程中的突發(fā)事件的應(yīng)變能力與處理能力較差，更有甚者，對安全管理工作沒有針對性的設(shè)立專門負責(zé)的部門，同時缺乏專業(yè)的安全管理人員，這些安全管理人員難以勝任房屋建筑工程的安全管理工作，對施工現(xiàn)場的安全管理也不能落實，導(dǎo)致施工現(xiàn)場頻頻出現(xiàn)一些突發(fā)的安全事故，延緩了施工進度，同時給工程施工造成了較大的經(jīng)濟損失。

二、房屋建筑工程項目管理的優(yōu)化路徑

2.1加快經(jīng)營管理體制改革

對于房屋建筑工程來說，擁有完善的經(jīng)營管理體制是極為必要的，尤其是施工管理方面，因此，加快建筑單位的經(jīng)營管理體制改革極為必要。在房屋建筑工程的經(jīng)營管理體制中，組織結(jié)構(gòu)與管理方式構(gòu)成了房屋建筑工程管理的主要內(nèi)容，因此，房屋建筑項目部需要對工程的經(jīng)營管理方式根據(jù)具體的工程進行調(diào)整與改進，同時制定一系列可行性與科學(xué)性較高的規(guī)章制度，為房屋建筑工程的經(jīng)營管理提供制度保障，同時在一定程度上約束并規(guī)范管理人員的行為。除此之外，還需要對各種部門進行完善，尤其是針對施工管理部門，包括管理部門、技術(shù)部門、臺合同部門等，并為這些部門選拔、培養(yǎng)專業(yè)素質(zhì)較高的管理人員。

2.2落實責(zé)任制

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立與不斷完善，市場競爭逐日激烈，因此整個社會對房屋建筑工程的要求不斷增多，這就要求房屋建筑工程的經(jīng)營管理落實責(zé)任制。對于房屋建筑工程來說，其工程規(guī)模較大、分工程較多、全程操控困難、合同管理難度大，基于這些特點，只有將整個工程進行簡化與分類，并對各個分支的權(quán)利與責(zé)任進行明確，才能為后續(xù)工程的建設(shè)提供基礎(chǔ)保障，并杜絕一些責(zé)任不明確、責(zé)任人逃避責(zé)任、越權(quán)等問題的出現(xiàn)，最終提高了房屋建筑工程項目管理的效果，提高了房屋建筑工程的質(zhì)量與使用性能。

2.3改進經(jīng)營管理方法

對于房屋建筑工程來說，經(jīng)營管理方法的選擇與運用對整個工程的質(zhì)量及使用性能有著直接的影響，因此在房屋建筑工程建設(shè)過程中，需要針對具體的工程特點選擇合適的經(jīng)營管理方法。對各種經(jīng)營管理方法進行考察與分析，做到“取其精華去其糟粕”，并結(jié)合工程的實際條件與具體情況對這些方法進行選擇與結(jié)合，最終構(gòu)建出一套適用于本工程的經(jīng)營管理方法，從而提高工程項目管理的效率。除此之外，房屋建筑施工企業(yè)需要對施工人員進行嚴格的挑選，并定期對施工人員進行組織培訓(xùn)，提高他們的思想認識及技術(shù)操作水平，保證各種規(guī)章制度與管理方法的貫徹與落實。

2.4實現(xiàn)安全管理的科學(xué)化

房屋建筑工程涉及的內(nèi)容較多，而且綜合性與復(fù)雜性較強，這就造成在工程施工過程中潛藏著一系列的安全隱患，這些安全問題不僅會對人們的生命財產(chǎn)造成威脅，還會對社會穩(wěn)定性造成一定的不利影響。對于房屋建筑工程建設(shè)來說，最重要的是安全，因此，在房屋建筑工程的項目管理中應(yīng)貫徹“安全第一”的理念，并提高安全管理的科學(xué)化。首先，房屋建筑工程項目部應(yīng)要求工程管理部門規(guī)范其安全管理制度，摒棄以往事后處理的方式，構(gòu)建事前處理、事中處理、事后處理的綜合性安全管理方式，要求安全管理部門對工程的安全危險源進行排除，將安全事故扼殺在萌芽狀態(tài)，同時還要任用安全管理技能較高的管理人員，一旦工程建設(shè)中出現(xiàn)安全事故，可以在最短的時間內(nèi)對其進行處理，避免安全事故的進一步擴大。

結(jié)論：社會經(jīng)濟的迅猛發(fā)展促進了我國房屋建筑事業(yè)的繁榮，然而現(xiàn)階段我國房屋建筑工程中頻頻出現(xiàn)各種各樣的問題，這不僅降低了房屋建筑的工程質(zhì)量，在一定程度上也危害著社會穩(wěn)定，因此對房屋建筑工程項目管理進行優(yōu)化是當(dāng)前我國建筑領(lǐng)域亟需解決的問題，需要引起房屋建筑管理部門的高度重視。

參考文獻：

篇4

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.100

石油化工工程項目管理工作是一項非常復(fù)雜的工作，而合同管理的內(nèi)容也同樣復(fù)雜，他們都包含了眾多的細節(jié)性問題，本文主要從合同管理的層面來對石油化工工程項目管理進行強化，在創(chuàng)新與完善合同管理工作制度和理念的基礎(chǔ)上，對合同管理工作的細節(jié)進行優(yōu)化，奠定石油化工工程項目管理的基礎(chǔ)。

1 石油化工工程項目管理中的合同管理細節(jié)

在石油化工工程項目管理中有很多因素都是不可預(yù)見的，這些因素可能導(dǎo)致工程延期、合同糾紛、工程變更等，對于合同管理的監(jiān)控是一個不斷變化的過程，必須進行實時跟蹤與管理。在石油化工工程項目管理方面，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況，制定良好的合同簽署策略，保證具體條例符合相關(guān)的法律、法規(guī)，在項目合同擬定過程中要保證合同的內(nèi)容清晰、透明，并在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)之上進行細節(jié)方面的調(diào)整與確認。

由于石油化工工程項目管理具有極大的復(fù)雜性，在實際工作中要切實考慮到采辦工作的需求，確認采辦工作符合上級管理部門的要求。根據(jù)項目的實際情況，在開始施工之前就要對整體項目進行成本方面的約束與管理。在采辦工作的實施過程中，要尋找相關(guān)的機構(gòu)進行采辦工作的具體執(zhí)行，設(shè)置良好的采辦工作監(jiān)督與管理體系，保證采辦工作的科學(xué)性與合理性。

合同的細節(jié)涉及到方方面面，需要工程參與操作和執(zhí)行的相關(guān)部門與組織共同協(xié)調(diào)才能夠完成，并且針對合同中的細節(jié)進行內(nèi)容的調(diào)整與確認，一方面要滿足合同談判的需求，另一方面要制定良好的競爭平臺與管理體系，可以用招標的形式來實現(xiàn)對具體工作內(nèi)容的優(yōu)化，保證合同的科學(xué)性與合理性。參與工程項目建設(shè)的組織與個人要進行開會共同探討工程項目管理的實際需求，促進各部門之間的交流與溝通。對于簽訂好的合同內(nèi)容，要積極執(zhí)行，保證合同管理的質(zhì)量與效率。

合同簽訂完成以后，需要把不同的合同項目分包到不同的項目管理人員手中進行具體的管理與實施，把合同的細節(jié)交由不同的部門與組織來進行完成，確保合同項目在實施過程中符合法律、法規(guī)的規(guī)定。針對合同中需要修改的條款或者內(nèi)容，需要工程項目管理者在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下進行討論與完善，得到相關(guān)部門的同意之后方可修改執(zhí)行。針對合同管理中涉及到簽證的內(nèi)容，要把握好簽證工作的基本原則，在尊重客觀事實的基礎(chǔ)上保證合同管理工作的準確性，在合同執(zhí)行過程中要及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，對于類似的問題絕對不能在后續(xù)的工作中再次出現(xiàn)。

2 石油化工工程項目管理要建完善的合同管理體系

在石油化工工程項目管理中，要根據(jù)實際需求建立一個完善的合同管理體系，并在實際的實施過程中對合同進行調(diào)整與完善，滿足實際工作當(dāng)中不斷變化的各種因素，提高石油化工工程項目管理的工作質(zhì)量與工作效率，在這個過程中，需要項目管理的領(lǐng)導(dǎo)層不斷創(chuàng)新、與時俱進，制定一個科學(xué)、合理的工作計劃，對石油化工工程項目管理進行規(guī)范的監(jiān)督與指導(dǎo)。

應(yīng)該在石油化工工程項目管理初期就擬定一個完善的合同管理工作制度，根據(jù)工程項目建設(shè)的實際需求進行規(guī)范化操作，保證石油化工工程項目管理的科學(xué)性與合理性。在進行合同管理工作的前期建立良好的管理工作組織體系，通過對實際工作內(nèi)容和細節(jié)的劃分組織相關(guān)工作人員進行管理，把工作人員的職責(zé)落實到每一處細節(jié)中來，不同的人員要負責(zé)不同的工作內(nèi)容。采取合同管理制度要求相關(guān)部門制定完善的制度及管理體系，保證具體工作中的科學(xué)性與合理性。在合同管理的后期，要對合同管理工作的質(zhì)量進行相關(guān)的考核與評價，為以后的管理工作提供必要的借鑒，不斷完善工作組織與相關(guān)體系，針對工作中的不足之處要積極進行改進，優(yōu)化管理工作體系。

石油化工工程項目管理是一項非常龐大而復(fù)雜的工作，在實際的工作過程中，施工時間長、施工范圍大，對項目建設(shè)的技術(shù)要求非常高，很容易就會出現(xiàn)質(zhì)量問題。為了避免工程質(zhì)量問題的出現(xiàn)，需要我們提前做好合同的風(fēng)險管理工作，以及質(zhì)量缺失的預(yù)防問題，努力提升石油化工工程項目管理的質(zhì)量與工作效率，同時保證項目實施過程中的安全性。在石油化工工程項目管理中，成立一個合同管理與實施的督察機構(gòu)很有必要，對工程項目的督察能夠讓工作人員在各自的崗位上各司其職，盡職盡責(zé)，結(jié)合現(xiàn)代化的先進信息技術(shù)，實現(xiàn)化工工程項目建設(shè)的質(zhì)量升級。

3 結(jié)語

石油化工產(chǎn)業(yè)對我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展具有極大的影響，必須提升石油化工工程項目管理的工作質(zhì)量與工作效率，才能夠滿足我國工程項目施工安全性的需求，推動我國經(jīng)濟又快又好的向前發(fā)展。合同管理工作是石油化工工程項目管理的基礎(chǔ)工作，必須在石油化工工程項目管理中加強對合同的管理工作，才能保證我國石油化工工程項目的建設(shè)，促進我國經(jīng)濟實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]戴杰.以合同管理為核心加強石油化工工程項目管理[J].石油化工建設(shè)，2016，38（02）：18-22.

篇5

中圖分類號：S611文獻標識碼： A

1 工程概況

保利國際廣場項目，位于北京市朝陽區(qū)望京新辦公區(qū)，北側(cè)為規(guī)劃中大望京五號路，南側(cè)為大望京六號路，西側(cè)為規(guī)劃中大望京二號路，東側(cè)為望京環(huán)路。這一區(qū)塊是望京最后一塊待開發(fā)的用地，建成后望京將成為繼CBD核心區(qū)外，北京東部又一個辦公聚集區(qū)，項目距首都機場20公里，東、西緊靠機場高速和京承高速，地理位置優(yōu)越，交通便利，可吸引大型跨國企業(yè)進駐。該項目由三棟辦公塔樓T1、T2、T3

組成。其中T1地上31層，地下三層，建筑高度160m，結(jié)構(gòu)系統(tǒng)采用外筒交叉網(wǎng)格-內(nèi)筒核心筒體系，外筒為斜柱構(gòu)成的交叉網(wǎng)格結(jié)構(gòu)+樓層鋼梁，內(nèi)筒為鋼筋混凝土剪力墻核心筒。T2地上16層，建筑高度80m；T3地上12層，建筑高度66m。地下三層?？偨ㄖ娣e167974㎡，地上建筑面積115977㎡；地下建筑面積51996㎡?？傆娩摿考s為1.2萬噸。北京保利國際廣場項目建筑效果圖如圖1所示。

圖1 北京保利國際廣場項目建筑效果圖

北京保利國際廣場項目鋼結(jié)構(gòu)（見圖2）主要由外框、樓層梁、核心筒、電梯井以及旋轉(zhuǎn)樓梯組成。外框包括柱腳節(jié)點、-0.15m標高處四叉節(jié)點、標準層四叉節(jié)點、斜柱以及環(huán)梁；樓層梁包括徑向主梁、次梁以及吊柱；核心筒包括勁性鋼柱、鋼梁。

圖2 北京保利國際廣場項目整體軸測圖

2深化設(shè)計

本工程深化設(shè)計以國家相關(guān)規(guī)范、規(guī)程及標準圖集為依據(jù)，根據(jù)設(shè)計院提供的設(shè)計圖紙建立1:1的整體軸網(wǎng)模型。然后沿軸線生成整體結(jié)構(gòu)的實體模型，再結(jié)合施工圖對每個節(jié)點（包括節(jié)點板、連接板等）建立1:1的實體模型，之后便可結(jié)合施工方案、運輸條件及工廠加工工藝等因素對構(gòu)件進行合理分段和編號，對每個節(jié)點進行分析，確定合理的拼裝順序和焊縫形式等，為工廠加工制作和現(xiàn)場安裝提供詳細的圖紙和說明，保證各個環(huán)節(jié)的精度。在工程實施的全過程中，即深化設(shè)計、節(jié)點設(shè)計、加工詳圖、構(gòu)件制作、現(xiàn)場拼裝、吊裝定位等全過程均按同一三維實體模型；確保各個階段精度達到設(shè)計要求。

由于本工程具有結(jié)構(gòu)形式新穎、節(jié)點形式復(fù)雜、焊接量大、要求精度高、焊接殘余應(yīng)力集中等特點，給加工制作及安裝帶來了很大的難度。因此，在深化設(shè)計中，充分結(jié)合工廠制作條件、運輸條件、現(xiàn)場安裝條件和現(xiàn)場安裝方案等，采用既經(jīng)濟，又合理、科學(xué)的生產(chǎn)加工工藝和選擇合理、科學(xué)的拼裝順序、連接部位的焊縫形式等就顯得尤為重要。

2.1標準層四叉節(jié)點深化設(shè)計

本工程造型復(fù)雜，構(gòu)件數(shù)量多達萬件；有十字型鋼柱、箱型鋼柱、雙向扭曲鋼構(gòu)件等；節(jié)點眾多且復(fù)雜多樣。本工程外框節(jié)點分為43種類型共210個（見圖3），節(jié)點板最大板厚達150mm，節(jié)點材質(zhì)為Q345B、Q420GJ兩種。圖4為本工程部分典型節(jié)點圖。

圖3外框筒節(jié)點簡化圖

（a） 標準層四叉節(jié)點（b） 柱腳節(jié)點（c） 梁梁連接節(jié)點一

（d） -0.15m標高處四叉節(jié)點（e） 核心筒柱與梁連接節(jié)點 （f）梁梁連接節(jié)點二

圖4 工程部分典型節(jié)點

標準層四叉節(jié)點在所有外框節(jié)點中為數(shù)量最多，最具有代表性的節(jié)點（見圖4），所以僅以標準層四叉節(jié)點為例闡述外框節(jié)點的深化設(shè)計方法。

節(jié)點示意圖見圖5、圖6所示，深化設(shè)計要求如下：

a.繪制節(jié)點詳圖及拼裝定位圖，并要求在加工和拼裝過程中，嚴格按照詳圖尺寸控制。

b.單個節(jié)點重量應(yīng)滿足現(xiàn)場的起吊要求，且節(jié)點的牛腿長度取值受到限制。

c.在節(jié)點相應(yīng)位置開灌漿孔與透氣孔。

d.節(jié)點長寬高應(yīng)滿足運輸要求。

e.節(jié)點各構(gòu)件的拼裝順序（節(jié)點焊接遵循平面上由中間向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原則進行，焊接時盡量以中和軸為對稱施焊）及焊縫形式與焊縫等級的合理確定。

f.通過節(jié)點有限元分析，得到節(jié)點強度符合設(shè)計要求，且具有一定的安全儲備。

圖5標準層四叉節(jié)點詳圖

圖61-1剖面圖

3制作技術(shù)

3.1 錐形鋼管成型控制重難點分析及解決措施

本工程外框鋼柱連接節(jié)點為四叉節(jié)點，節(jié)點數(shù)量達200個；節(jié)點與柱連接采用斜牛腿，每個節(jié)點均帶四支斜牛腿，斜牛腿總數(shù)量達800節(jié)，其中直管牛腿276支，錐管牛腿524支。如何保證牛腿錐形管的成型質(zhì)量為本工程的一個重點。

解決措施

我司對于本工程錐形管的加工采用先切割后卷制的工藝，即鋼板下料切割時根據(jù)錐形管展開軟件先切割好相貫口，然后采用三輥卷板機卷制。1）利用鈑金展開軟件將錐形管平面展開； 2）下料放樣采用電腦1:1精確放樣；3）壓制后用樣板檢驗；4）軋制過程中通過進料方向位置進行調(diào)節(jié)鋼板進料方向及速度，從而達到加工成型的要求。

錐管平面展開圖 三輥卷板機斜牛腿錐管示意圖

3.2 外框筒四叉節(jié)點組焊重難點分析及解決措施

本工程外框鋼柱連接節(jié)點為四叉節(jié)點，節(jié)點數(shù)量達200個，節(jié)點板最厚達150mm，節(jié)點內(nèi)加勁板數(shù)量較多。該內(nèi)焊縫主要采用一級全熔透焊縫和二級全熔透焊縫，部分節(jié)點板采用部分熔透焊縫，單個節(jié)點最大焊縫累計長度約98000mm左右，耗用焊材約630kg。如何保節(jié)點的焊接質(zhì)量是本工程的一個重點。

解決措施

根據(jù)節(jié)點形式制定合理的節(jié)點拼裝與焊接順序。節(jié)點焊接遵循平面上由中間向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原則進行。焊接時盡量以中和軸為對稱施焊。若焊縫位于中和軸同一側(cè)，在保證焊接質(zhì)量的前提下，優(yōu)化坡口或減小焊接熱輸入等工藝措施。

3.3 厚板焊接殘余應(yīng)力消減重難點分析及解決措施

四叉節(jié)點、環(huán)梁處鋼板材質(zhì)為Q420GJC，構(gòu)件結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大量T、K接頭導(dǎo)致焊縫應(yīng)力集中，焊縫拘束度大，易出現(xiàn)層狀撕裂；節(jié)點處厚板全熔透焊接、焊縫密集。因此焊接殘余應(yīng)力消減也是本工程的一個重點。

解決措施

首先保證鋼材和焊材質(zhì)量的過關(guān)，從源頭做起；設(shè)計之初，就對焊接接頭進行優(yōu)化，采取窄間隙小坡口焊接技術(shù)； CO2氣體保護焊施焊時有效控制焊前溫度、層間溫度和后熱溫度，保證焊縫質(zhì)量；通過拼裝反變形、設(shè)置臨時剛性支撐、火工矯正等措施保證節(jié)點的制作精度，減少焊接變形；另外，對構(gòu)件的振動時效（VSR）以及沖砂等工藝對構(gòu)件進行殘余應(yīng)力的消減。

4結(jié)束語

整個工程的深化設(shè)計在完善原設(shè)計圖內(nèi)容及細部節(jié)點構(gòu)造的同時，對關(guān)鍵節(jié)點進行了有限元分析和節(jié)點試驗，實踐證明是完全正確、合理的，完全滿足了建筑及結(jié)構(gòu)的設(shè)計意圖，為工程的順利實施提供了充分的保證。

參考文獻

［1］周觀根，徐健，劉貴旺.陜西法門寺合十舍利塔樓鋼結(jié)構(gòu)工程深化設(shè)計與制作技術(shù)[J].施工技術(shù)增刊，2008,5.

［2］中華人民共和國建設(shè)部.JGJ81-2002建筑鋼結(jié)構(gòu)焊接技術(shù)規(guī)程[S].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2002.

篇6

關(guān)鍵詞：地鐵工程；物資管理；工作要點；優(yōu)化路徑

引言

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，工程項目物資在其施工成本中占有很大的比重，其在工程的核算以及項目的盈利中起著決定性的作用。此外，隨著科學(xué)技術(shù)以及社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展與進步，使得市場競爭越來越激烈，施工企業(yè)成本管理形式也變得日漸多樣化且日趨復(fù)雜，因此加強對地鐵工程項目物資的管理工作，有利于提高公司的管理水平，也有利于提高自身的市場競爭力。

1.地鐵工程項目物資管理工作的重要性

物資管理對于任何一個企業(yè)來說都是非常重要的，在工程單位中更是如此，并且對其管理的好壞與企業(yè)的經(jīng)濟效益息息相關(guān)。物資管理的恰當(dāng)，可以保證工程的有效實施，同時還能提高工程的質(zhì)量，此外還能夠降低項目成本、加速資金的周轉(zhuǎn)等等。對此，強化地鐵工程項目物資管理是提高工程實際質(zhì)量的前提條件和重要保障，因此我們必須要明確地鐵工程項目物資管理工作的重要性，在實際工程實施過程中重視這項管理工作的內(nèi)容。

2.地鐵工程項目物資管理工作常見問題

2.1物資管理制度不完善

制度是一個組織發(fā)展與正常運行的聯(lián)系中心，良好的制度可以幫助組織創(chuàng)造巨大的效益，否則就會造成人員以及資源的各種浪費。對于地鐵工程項目物資管理工作而言也是同樣的道理，良好的管理制度可以促進地鐵工程建設(shè)的有效實施，但是我們在日常工作中卻經(jīng)常見到很多地鐵物資管理制度不完善的現(xiàn)象，比如說沒有規(guī)范好物料收受的標準，并且由于管理制度的不完善導(dǎo)致相關(guān)管理人員的綜合素質(zhì)不高，這就對地鐵工程建設(shè)的質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響，最終可能還會造成物資施工建設(shè)過程中的浪費，或者是物資清算的混亂，這些都不利于工程項目的管理。

2.2對項目物資成本沒有詳細的核算

準確精細的核算地鐵項目物資成本可以避免無關(guān)費用的浪費以及預(yù)算成本上的偏差，并且最終可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在具體的工作流程中卻存在著很多對項目物資成本核算不合理的狀況，一方面是在對各項工程進行預(yù)算時有很大的隨意性，沒有根據(jù)實際需要進行標準化式的分析和規(guī)劃；另一方面是在對項目物資成本核算時沒有綜合或者全方位的考慮各個工程細節(jié)，使得核算誤差比較大，這樣就可能在后期的工程進行和實施過程中不能把握好對物資的利用度，從而可能會增加一些不必要的額外成本。

2.3沒有規(guī)范的管理施工現(xiàn)場的物資

在地鐵工程建設(shè)過程中有效合理地管理好施工現(xiàn)場的物資也是相對重要的工作內(nèi)容，但是在實際的施工現(xiàn)場中，卻存在著很多對物資管理不善的情況發(fā)生。比如說由于管理人員未能夠及時、準確地盤點目前物資庫存量，也沒有掌握和了解相關(guān)物資的種類、質(zhì)量以及它們的使用效果等等，使得在施工的過程中可能會出現(xiàn)物資短缺的情況發(fā)生，或者還會出現(xiàn)工程項目質(zhì)量不過關(guān)的現(xiàn)象。此外，在施工的過程當(dāng)中還可能由于管理者對物資的使用說明以及儲存事項的不了解，導(dǎo)致物資管理的滯后，甚至還有可能出現(xiàn)物資變質(zhì)、腐蝕以及丟失等問題的出現(xiàn)，這同樣會增加項目的成本。

2.4物資質(zhì)量監(jiān)管體系不完善

地鐵工程中需要構(gòu)建質(zhì)量方面的監(jiān)管體系來保證工程建設(shè)的合理性，但是在很多地鐵項目建設(shè)中，物資質(zhì)量的監(jiān)管體系并不健全與完善，因此使得物資管理部門的管理工作得不到有效的實施。就目前來說，盡管有相關(guān)的地鐵項目物資管理機制的管理規(guī)定，但是很多物資管理部門的工作人員存在一些僥幸心理，在實際的工作過程中不能去認真對待質(zhì)量的檢查工作，這就可能會導(dǎo)致在施工過程中出現(xiàn)物資的質(zhì)量問題，從而給地鐵工程帶來巨大的損失。

2.5物資采購招標制度貫徹不徹底

物資的合理采購與招標有利于地鐵工程項目的順利運行與發(fā)展，同時有利于企業(yè)獲得高額收益，但是在實際操作過程中，很多環(huán)節(jié)都沒有按照物資采購制度來進行和實施，這就使得工程可能缺乏對物資采購各部門和各個環(huán)節(jié)經(jīng)營活動以及內(nèi)部控制等所進行的獨立監(jiān)督和評價，并且也缺乏對采購計劃、采購招標、采購數(shù)量、采購價格、采購質(zhì)量、結(jié)算付款等相關(guān)事項的審計環(huán)節(jié)。

3.地鐵工程項目物資管理工作要點及其效率優(yōu)化路徑

3.1物資管理組織機構(gòu)的優(yōu)化

要想優(yōu)化物資管理組織機構(gòu)，首先要細化地鐵各個部門的相關(guān)職責(zé)，通過幫助各個部門調(diào)整與完善之前不合理的組織方案以及工作細則來提高地鐵工程項目的工作效率。如可以通過采用公開競聘和公開考試的方式來選拔精英人才，提高管理人員的管理素質(zhì)與管理水平。此外，還可以通過合并相關(guān)部門來提高工作效率，兩個或者幾個部門的合并可以產(chǎn)生相比較于之前任何一個部門都無法產(chǎn)生的效益，從而通過這樣的方式來為企業(yè)創(chuàng)造收益。最后，還要通過多種方法提高工作人員的素質(zhì)，如可以通過加強教育培訓(xùn)或者交流進修的方式來提高工作人員的職業(yè)技能與工作素養(yǎng)。

3.2物資管理工作流程的優(yōu)化

地鐵工程項目物資管理這一工作主要包括有物料的選取、使用、儲存等環(huán)節(jié)。所以說在工作過程中，要圍繞著這三點來加強對地鐵物資上的管理，比如說對于物料的選取環(huán)節(jié)，要針對實際工作中對產(chǎn)品的要求來篩選性價比最高的產(chǎn)品，通過多家銷售商的對比來選擇成本最低，花費最少的商品；在對選購的產(chǎn)品進行使用的過程中，也要盡量做到產(chǎn)品的高效與合理的使用，要讓員工產(chǎn)生出對物料節(jié)約、實現(xiàn)最大利用率的意識，這樣才能夠節(jié)省資金并且獲取最大的收益；最后在對物料的儲存上也有很多的講究和注意事項，如要清楚的了解每個物料的儲存說明以及對環(huán)境的要求，按照說明和要求來管理并保存待用的物料，以避免不必要的浪費和損失等。

3.3具體實施策略

（1）管控物資的招標以及采購

要想實現(xiàn)對物資的嚴格招標與采購，就要在工作過程當(dāng)中堅持公開、公正與公平的原則。在保證物資質(zhì)量的基礎(chǔ)上，選擇合理的價格，堅決地抵制不按規(guī)定進行的采購程序。尤其是在近些年來，很多地鐵物資生產(chǎn)商們可謂良莠不齊，魚目混雜，盡管很多廠家都有著自己的生產(chǎn)許可制度，并且這些制度都能夠顯現(xiàn)出該廠商所生產(chǎn)的物資合理性，但是這些表面上的合理并不能夠代表真正的合理，也就是說，其內(nèi)在可能會存在著一定的欺騙與隱瞞性。所以說在實際招標與采購過程當(dāng)中一定要秉持公開、公正與公平的原則，保證物料的優(yōu)良質(zhì)量。

（2）強化施工現(xiàn)場的物資管理

除了前文所提及的要管控好地鐵項目工程中物資的招標以及采購環(huán)節(jié)以外，還要強化施工現(xiàn)場的物資管理工作，只有管理好施工現(xiàn)場的物資與物料，才能保證工作的有序進行，也才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的最大收益。比如說在工作中要對施工現(xiàn)場的庫存物資進行核算，并且還要進行定期的進行檢查，保證物資的充備性以及質(zhì)量性，一旦發(fā)現(xiàn)了問題就要及時上報并解決，如施工人員發(fā)現(xiàn)某些物料質(zhì)量不過關(guān)或者儲存過程不合理，要及時更改以保證地鐵工程施工與物料使用的高質(zhì)量，這樣才能真正實現(xiàn)地鐵工程項目物資管理的有效性。

結(jié)語

總之，我們地鐵項目物資管理人員必須要明晰地鐵工程項目物資管理的重要性以及認清在現(xiàn)實的管理過程中出現(xiàn)的各種問題，并且針對各個地鐵公司的自身實際情況來更新物資管理，使得最終能夠形成一種良好的物資管理理念，這樣才能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高市場競爭力。

參考文獻

[1]董祥俊，徐杰．動態(tài)選址在鐵路施工企業(yè)物資管理中的應(yīng)用[A]．中國鐵道學(xué)會物資管理委員會物流科學(xué)與技術(shù)暨信息工程與電子商務(wù)學(xué)組學(xué)術(shù)研討會論文集[C]．2007．

[2]高斌，高云芳．“數(shù)”說服務(wù)鐵路建設(shè)——記中國鐵路物資總公司部管物資服務(wù)[J]．鐵路采購與物流，2010，（1）．

篇7

本文以石油采油工程為例，來探討項目前期投資計劃的問題。這個問題一直被業(yè)界所關(guān)注，其原因便不言而喻。從目前諸多文本資料的論述中不難發(fā)現(xiàn)，在涉及本文主題的研討中更多聚焦于工程造價技術(shù)，也就是試圖從工程造價技術(shù)領(lǐng)域?qū)ふ仪腥朦c，來實現(xiàn)優(yōu)化前期投資計劃的目標。針對這一思路，筆者是持肯定態(tài)度的。但能否這樣認為，優(yōu)化措施的構(gòu)建僅能從造價技術(shù)方面來展開呢。關(guān)于這一點，筆者則是持否定態(tài)度。正因如此，本文將從經(jīng)營管理領(lǐng)域來對本文主題進行討論。

本文首先對經(jīng)營管理在其中的功能進行認識；之后，在此基礎(chǔ)上提出其在面對石油采油工程項目時的內(nèi)在要求；最后，構(gòu)建起經(jīng)營管理措施來。鑒于此，以下將就文章主題展開討論。

一、經(jīng)營管理在優(yōu)化前期投資計劃的功能認識

根據(jù)管理學(xué)原理可知，企業(yè)經(jīng)營管理植根于組織資源范疇。其目的在于，協(xié)調(diào)人員和設(shè)備間的比例結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上提高全員生產(chǎn)率。而將這一功能分階段具體化到項目前期投資計劃的制定上來，則表現(xiàn)出以下三方面的功能。

1.提供組織保障

工程項目的前期投資計劃盡管需要根據(jù)預(yù)期目標來展開，但面對如此復(fù)雜的石油采油工程則需要建立工作團隊?；蛘哒f，管理學(xué)中所提出的“隊生產(chǎn)”模式將成為優(yōu)化前期投資計劃制定的組織保證。從跨組織協(xié)作的視角來看，針對前期投資而言需要涉及地質(zhì)勘探、工程造價、財務(wù)管理等諸多部門的協(xié)同。這就意味著，通過企業(yè)經(jīng)營管理的功能釋放將為優(yōu)化前期投資提供組織保障。

2.提供人力保障

在組織資源范疇下來理解經(jīng)營管理可知，“人”的要素是其中的主體。從實踐的角度來看，惟有提升了處于地質(zhì)勘探、工程造價、財務(wù)管理等部門人員的崗位意識，才能規(guī)避前期投資計劃制定的系統(tǒng)性風(fēng)險。為此，經(jīng)營管理中所內(nèi)置的績效管理模式、激勵機制等要件，將有效的為此提供人力保障。

3.提供制度保障

這里所提到的制度屬于正式制度，即為了確保某項工作的順利完成所建立的一系列章程。從工程項目前期投資計劃的特征來看，屬于程序性決策。所謂“程序性決策”是指，工作的完成具有規(guī)律性且不允許偏離有關(guān)章程。由此，經(jīng)營管理中的制度要件，便確保了前期投資計劃制定的程序性和穩(wěn)定性。因此，提供了制度保障。

以上三方面的功能實則涵蓋了經(jīng)營管理活動的主要領(lǐng)域，這也為其在優(yōu)化中的措施構(gòu)建提供了切入點。

二、功能驅(qū)動下經(jīng)營管理的內(nèi)在要求

面對石油采油工程項目，在上述功能驅(qū)動下應(yīng)遵循以下三項內(nèi)在要求。

1.目標管理要求

目標管理要求直接針對于跨組織協(xié)作而言的。從總括層面來看，目標管理包括目標分解和目標協(xié)同兩項活動。其中，目標分解體現(xiàn)為由上至下的過程，而目標協(xié)同則呈現(xiàn)出由下到上的過程。實踐證明，如何確保各部門圍繞著前期投資計劃制定（目標協(xié)同）展開分工協(xié)作，應(yīng)成為目標管理的重點。筆者認為，在全面質(zhì)量管理的思想指引下，應(yīng)形成全部門的參與機制和績效考核機制。

2.激勵兼容要求

激勵兼容要求直接針對于人員崗位意識方面的。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，包括投資計劃制定在內(nèi)的質(zhì)量管理，其質(zhì)量的好壞有70%取決于生產(chǎn)管理的優(yōu)劣程度。而作為主體的各部門人員，則通過工作態(tài)度的體現(xiàn)來決定著生產(chǎn)管理質(zhì)量。由此，遵循激勵兼容原則構(gòu)建有效的激勵機制將促進人員的工作主動性。

3.制度監(jiān)管要求

根據(jù)石油采油工程項目的前期計劃制定流程來看，包括地質(zhì)勘探、工程制圖、造價概算、決策樹分析、選擇最優(yōu)方案等在內(nèi)的正式制度，都確保了投資計劃的合理性。但在監(jiān)管缺位的情況下，上述制度保障效果將大打折扣。為此，應(yīng)建立制度監(jiān)管機制來推動制度的實施。

三、內(nèi)在要求導(dǎo)向下經(jīng)營管理措施構(gòu)建

結(jié)合以上所述并在內(nèi)在要求導(dǎo)向下，措施構(gòu)建圍繞以下三個方面展開。

1.增進人員素質(zhì)的措施構(gòu)建

應(yīng)突出增強隱性知識的儲備和崗位意識的培養(yǎng)。培訓(xùn)環(huán)節(jié)應(yīng)增加相關(guān)人員間的互動元素，鼓勵他們進行業(yè)務(wù)交流，并開展儀式性活動樹立業(yè)務(wù)標兵。在崗位意識培養(yǎng)方面，應(yīng)減少教條化的說教，而是使人員知道投資預(yù)測合理化與自身切身利益的關(guān)系。

2.增強部門溝通的措施構(gòu)建

對于組織部門職能化所導(dǎo)致的造價信息溝通不足的現(xiàn)實，除了可以通過引入矩陣型結(jié)構(gòu)來克服外，還可以建立信息化平臺來拉動信息溝通效率。根據(jù)筆者的實踐發(fā)現(xiàn)，應(yīng)充分利用QQ等聊天軟件的信息傳輸功能；并建立跨部門的QQ群，及時通報或詢問有關(guān)石油采油項目方面的信息。

3.優(yōu)化績效管理的措施構(gòu)建

各部門成員因?qū)I(yè)背景、團隊角色的不同，在建立績效管理的考核指標時應(yīng)給予區(qū)別。如，針對造價人員則在于考核他的造價準確性方面；對于項目設(shè)計人員則考核他的成本控制方面等。在績效考核結(jié)果的反饋中，應(yīng)建立公開、透明的獎懲措施。在獎勵方面可以通過發(fā)放績效獎金來實現(xiàn)。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。不難看出，本文對于造價技術(shù)存而不論，而是基于經(jīng)營管理視角在組織、人力、制度層面，對優(yōu)化石油采油工程項目的前期投資計劃進行了探索?？傊?，本文論點與已有研究成果相結(jié)合，將推動投資計劃的制定。

四、小結(jié)

在涉及優(yōu)化投資計劃的研討中更多聚焦于工程造價技術(shù)，也就是試圖從工程造價技術(shù)領(lǐng)域?qū)ふ仪腥朦c，來實現(xiàn)優(yōu)化前期投資計劃的目標。然而，本文對于造價技術(shù)存而不論，而是基于經(jīng)營管理視角在組織、人力、制度層面，對優(yōu)化石油采油工程項目的前期投資計劃進行了探索。具體的措施包括：增強人員素質(zhì)、增強部門溝通、優(yōu)化績效管理等。當(dāng)然，在具體的應(yīng)用過程中還應(yīng)結(jié)合目前的其它研究成果。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。

篇8

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

工程項目管理上定義項目經(jīng)理是根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對施工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。也就是說項目經(jīng)理是代表企業(yè)實施工程項目管理，因此項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)直接影響到外界人事對該企業(yè)單位的評價認可。目前，隨著企業(yè)發(fā)展壯大及業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，促使符合工程項目管理需要的項目經(jīng)理緊缺，那么如何做好一名稱職的工程項目經(jīng)理是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展壯大及是否后繼有人的重大問題。我認為工程項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做好以下幾點：

一、掌握工程項目招投標工作

企業(yè)應(yīng)根據(jù)需要安排項目經(jīng)理參與編制項目投標書并進行投標，若項目經(jīng)理沒有能參與招投標工作時，其必須掌握招投標時編制的商務(wù)標和技術(shù)標，因為招投標時，由于時間倉促和資料不全，技術(shù)標不同于實施階段的施工組織設(shè)計，不可避免存在不確定或不確切因素，投標過程中是否考慮了“技術(shù)措施”或適當(dāng)?shù)摹拔淖痔幚怼?，商?wù)標編制中，那些分項工程采用了不平衡報價法，既對早期完成的和預(yù)計工程量將增加的分項工程適當(dāng)調(diào)增單價，對后期完成的和預(yù)計實際工程量減少的分項工程適當(dāng)調(diào)減單價，其目的是為今后的成本管理打下良好的基礎(chǔ)，有利于工程資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本，以獲得理想的經(jīng)濟效益。

二、參與施工合同的談判簽訂工作

建設(shè)單位與企業(yè)簽訂施工總承包合同過程中，項目經(jīng)理要積極參與，要對招標文件和設(shè)計中不明確不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。根據(jù)實施施工經(jīng)驗，合理科學(xué)的預(yù)測在施工過程中可能索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責(zé)任的條款應(yīng)研究透徹，并在相應(yīng)的條款中明確，力求在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)化風(fēng)險；對建設(shè)方指定的分包分供商的項目要明確雙方職責(zé)，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預(yù)見因素條款和雙方約束條款；總之，結(jié)合工程具體實施情況來考慮，對總承包合同研究透徹，為今后索賠建立理論根據(jù)。

三、構(gòu)建和諧、高效的項目經(jīng)理部

項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)，選擇或聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)。建立項目經(jīng)理部需要做兩項工作。

3.1人員的合理配備

項目經(jīng)理在組建項目經(jīng)理班子時，要本著“精簡、高效”的原則，要摒棄那種“人多好辦事”的思想?？傊喒芾頇C構(gòu)，減少管理層次，提高工作質(zhì)量和效率，一般的項目部是由一個項目經(jīng)理和若干專業(yè)技術(shù)人員組成，不論建設(shè)項目大小和復(fù)雜程度如何，項目經(jīng)理及骨干成員不可或缺。根據(jù)職能劃分及工作崗位決定項目經(jīng)理部人員的計酬辦法。

3.2制定科學(xué)的規(guī)章制度

項目經(jīng)理部成立后，項目經(jīng)理根據(jù)公司的規(guī)章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規(guī)章、制度，劃分和明確項目各成員的權(quán)責(zé)，以免在工作中產(chǎn)生混亂，影響工程項目管理任務(wù)的實施。另外，定期對項目管理人員進行考核、評價和獎懲，這樣才可能發(fā)揮每一個成員的創(chuàng)造性和積極性，充分地發(fā)揮團隊精神，為工程項目的順利實施創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

3.3讓“項目團隊建設(shè)”貫穿項目始終

項目經(jīng)理要要主動跟企業(yè)單位簽訂項目目標管理責(zé)任書，通過項目經(jīng)理部集體繳納風(fēng)險抵押金，共同分享或分擔(dān)工程節(jié)點考核的盈利喜悅或責(zé)任壓力，充分激發(fā)每個員工的工作熱情和責(zé)任感，充分發(fā)揮團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，增強項目團隊的凝聚力和整體活力。

3.4年輕員工的培養(yǎng)和使用

當(dāng)前，大專院校畢業(yè)生正在逐漸成為建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的中堅力量，成為企業(yè)經(jīng)營管理人才的生力軍。但是不可否認，有些企業(yè)中，對大學(xué)生的培養(yǎng)、使用問題，仍是說起來重視，做起來忽視，對大學(xué)生缺乏應(yīng)有的尊重，缺少真正的關(guān)心和幫助。我們知道，大學(xué)生畢業(yè)都是抱著對未來的美好設(shè)想而來工作的，他們的內(nèi)心是孤寂的，加上一時還不適應(yīng)建筑施工企業(yè)相對艱苦的工作環(huán)境，因此，很多時候不知道如何工作，很希望單位的領(lǐng)導(dǎo)能同他們談?wù)勑?，為他們指點迷經(jīng)，引導(dǎo)他們走出困惑。這時候，項目經(jīng)理作為項目經(jīng)理部中的最高領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有寬廣的胸懷，同時有愛才之心，識才之能，用材之德，謀才之腦和知人善任的工作作風(fēng)，使這些大專院校畢業(yè)生，能保持對工作積極性高、對企業(yè)忠誠，讓企業(yè)發(fā)展后繼有人。

四、主持編制科學(xué)的項目管理實施策劃

在工程動工前，項目經(jīng)理要主持編制項目實施階段的各項管理策劃，明確項目管理目標，包括項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制和項目成本控制目標，并結(jié)合實際情況制定針對性的管理策劃，如《施工組織設(shè)計》、《質(zhì)量管理計劃》、《環(huán)境管理計劃》、《職業(yè)健康與安全管理計劃》、《成本計劃》、《信息與溝通管理計劃》、《試驗計劃》、《CI創(chuàng)優(yōu)策劃》等多項策劃。使項目過程管理事事有計劃，處處受控制，提高項目管理效益。

五、主控工程質(zhì)量、進度和成本管理

項目經(jīng)理在項目管理過程中，一定要將工程項目質(zhì)量、進度和成本控制作為管理重點。這三者之間互相關(guān)聯(lián)，既存在矛盾，又有統(tǒng)一的方面。工程項目管理過程中，項目經(jīng)理必須充分考慮工程項目三大控制之間對立統(tǒng)一關(guān)系，注意統(tǒng)籌兼顧、合理確定三大控制目標，防止發(fā)生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其它目標的實現(xiàn)。

5.1建筑施工的質(zhì)量控制管理

建筑施工的特點是周期長、工程量大、投資大、高空露天作業(yè)等，影響工程質(zhì)量的因素較多，管理難度較大，但質(zhì)量是工程項目的生命，管理好工程項目的前提是將質(zhì)量問題作為項目管理的核心內(nèi)容，在項目實施的過程中，樹立高標準的質(zhì)量管理理念，強化實施現(xiàn)場管理。

（1）要科學(xué)管理，建立健全各項管理制度，制定崗位責(zé)任制和各項規(guī)章制度是項目管理的首要任務(wù)。項目經(jīng)理必須重視制度的建立，在施工現(xiàn)場必須抓好督促及落實工作，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)工地的實際情況，建立各類人員的崗位責(zé)任制，明確管理人員職責(zé)，同時明確各種機具、用電以及外墻腳手架等設(shè)備的操作和維修制度，由專人負責(zé)，專人管理，保證各項工作到位，同時要強化計劃管理，根據(jù)總進度要求，對施工實際及時修正計劃，實現(xiàn)對重要節(jié)點的控制，使計劃管理處于最佳狀態(tài)。

（2）要提高認識，加強對一線工人的管理。首先要提高管理意識，由于生產(chǎn)工人流動性大，普遍技術(shù)素質(zhì)較差，質(zhì)量意識薄弱，責(zé)任心不強，安全意識差，給施工管理帶來一定的難度。為此，項目經(jīng)理要組織項目經(jīng)理部在提高管理人員意識的基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)工人也要加強管理，做到；“一選擇，二培訓(xùn)，三管理”，即對生產(chǎn)工人實行優(yōu)勝劣汰。上崗前必須實行安全文明施工教育培訓(xùn)，對特殊工程的人員必須按照國家規(guī)范要求進行崗前考試，在施工前必須向生產(chǎn)工人做好各項技術(shù)交底工作；在施工過程中嚴格控制每道工序，實行跟蹤、監(jiān)督、記錄、復(fù)查或抽查，從技術(shù)措施到實際操作中嚴格把好質(zhì)量關(guān)。要堅持自檢、互檢、抽檢相結(jié)合，做到堅持上道工序不合格下一道工序不準施工，特別對容易發(fā)生質(zhì)量通病的工種及工序進行專職跟蹤施工。以強制的手段來克制質(zhì)量通病，改變不規(guī)范的做法。

（3）要嚴密組織施工，抓好工程質(zhì)量安全過程管理。在施工管理中，必須落實制度化管理，要把施工現(xiàn)場的參與單位組織起來，實行有節(jié)奏地、均衡的、互不干擾的進行施工，使其達到工期短、質(zhì)量好、保安全、成本低的效果。

在工程的管理上要嚴格按照“三檢查、二堅持、一過硬”（即自檢、互檢、復(fù)檢；堅持按圖施工，堅持按規(guī)范施工，產(chǎn)品過硬）的原則進行施工，做到掛牌施工，責(zé)任到人，將質(zhì)量隱患消滅在施工過程的萌芽中。同時對每到工序進行嚴格驗收，進而做到以管理制度來提高工程質(zhì)量、以技術(shù)措施來保證工程質(zhì)量。

5.2建筑施工進度控制管理

工程的施工工期的縮短和延長直接影響項目的管理效益，項目經(jīng)理要采取各種措施以縮短工期，但是，工程項目進度目標不能按計劃實行的原因有多種，作為項目經(jīng)理，組織協(xié)調(diào)是實行有效進度控制的關(guān)鍵，因為與項目進度有關(guān)的單位很多，包括業(yè)主、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、分包單位、材料供應(yīng)單位等等，如果不能做好協(xié)調(diào)工作，進行控制工作將是十分困難的。

5.3建筑施工成本控制管理

工程項目成本控制不是單一目標的控制，而應(yīng)與工程項目質(zhì)量控制、進度控制和合同管理統(tǒng)一進行。從整個施工項目流程上看，成本控制的重點應(yīng)在合同預(yù)算管理、先進合理的施工方案和施工材料上。

對于施工階段的成本控制，項目經(jīng)理主要任務(wù)是審核監(jiān)理上報的進度款支付，簽證、變更及施工進度的控制以及材料設(shè)備的購置與管理。另外，項目經(jīng)理部的技術(shù)管理人員還可以根據(jù)自己的經(jīng)驗和技術(shù)提出或采納新技術(shù)，新材料、新工藝達到節(jié)約項目成本的目的。

六、做好設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證管理

在建筑工程施工中出現(xiàn)設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是在所難免的，一旦出現(xiàn)后，應(yīng)及時發(fā)到造價人員手中，確保及時編制變更或簽證后的增減預(yù)算工作，項目經(jīng)理審核確認后要及時與建設(shè)單位和監(jiān)理單位辦理簽字蓋章手續(xù)。該項工作項目經(jīng)理要做好一下幾條措施

（1）領(lǐng)導(dǎo)重視，制度完善。明確規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)、施工、技術(shù)、預(yù)結(jié)算等有關(guān)人員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，提高其履行職責(zé)的積極性；施工、技術(shù)和預(yù)結(jié)算應(yīng)及時溝通，相互配合。

（2）加強合同交底管理。項目經(jīng)理要安排合同管理人員建立合同交底記錄制度，劃清甲乙雙方的經(jīng)濟技術(shù)責(zé)任，讓項目管理人員熟知合同管理范疇，便于實際工作中的運用。

（3）加強造價人員的管理。通常項目經(jīng)理部的造價人員都是在辦公室工作，很少去施工現(xiàn)場查勘，覺得現(xiàn)場是施工技術(shù)人員的事，自己就是“聽消息，看圖紙”，長此以往，使得造價人員因缺少現(xiàn)場實踐經(jīng)驗和感觀認識而導(dǎo)致預(yù)算工作中發(fā)生漏項、少項等問題，項目經(jīng)理應(yīng)要求造價員隨工程進度親臨跟進施工現(xiàn)場，了解施工中的各項施工工藝以及工藝變動對工程造價的影響，對發(fā)現(xiàn)的問題及時記錄和督促技術(shù)人員辦理設(shè)計變更或現(xiàn)場簽證工作，提高造價員的責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平。

七、重視施工資料的管理

項目經(jīng)理要明白，施工資料管理的制度化、規(guī)范化管理是項目管理的基礎(chǔ)工作，是實現(xiàn)項目目標控制的保證。一個工程項目要保證一流的工質(zhì)量，其內(nèi)容也包括一流的竣工資料質(zhì)量，施工資料作為工程驗收和保證今后工程項目安全運行的重要文件。是工程項目在過程運行中檢修、維修的重要依據(jù)。因此，建設(shè)過程中必須保證竣工資料完整、準確，系統(tǒng)、規(guī)范、齊全、真實的記述和反應(yīng)施工和竣工的全過程。做到原始資料圖物相符、記述數(shù)據(jù)真實可靠，簽字手續(xù)完備齊全、同時實現(xiàn)按規(guī)范、標準填寫、使之符合歸檔要求。重點要抓好三方面工作。

（1）從工程項目開工抓起。

從工程項目開工伊始就設(shè)立工程項目資料管理機構(gòu)和管理人員，負責(zé)工程項目竣工資料的收集、整理和歸檔管理工作、負責(zé)對施工，竣工資料的指導(dǎo)、監(jiān)督?？⒐べY料編制工作實行“二同步”管理制度，即工程施工過程與竣工資料形成同步；工程完工驗收與工程資料驗收同步，將資料管理貫穿到工程施工的全過程。

（2）建立健全資料管理制度。

項目經(jīng)理在工程建設(shè)初期（而不是中后期）就應(yīng)結(jié)合工程項目的實際情況，負責(zé)制定適合本工程項目的資料管理規(guī)定，明確各單位在工程資料形成過程中各種的職責(zé)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，做到分工明確，責(zé)任明確。一便于各參建單位在工程資料整理過程中及時填報、收集。只有加強工程建設(shè)各階段檔案資料的有序管理，才能保證歸檔文件材料及圖紙內(nèi)容的準確、齊全、規(guī)范、才能保證施工技術(shù)資料記錄齊全、簽署完備，原材料質(zhì)量保證資料真實可靠。

（3）加強過程控制，保證竣工資料真實有效。

篇9

引言：

電力工程項目經(jīng)理是電力工程施工企業(yè)項目經(jīng)理的簡稱，是施工項目中的最高負責(zé)人，因此，在項目管理中，項目經(jīng)理在整個管理過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，與管理的成敗具有緊密的聯(lián)系。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的電力工程市場競爭力越來越激烈，為在激烈的市場競爭中脫穎而出，應(yīng)加強項目經(jīng)理的作用，從而更好的對工程項目進行管理。

一、項目經(jīng)理在電力工程施工管理工作中的作用

（一）制定項目施工計劃。

電力工程在施工過程中，要想不斷提高施工質(zhì)量，在施工之前必須做好施工準備工作，在施工管理工作中，項目經(jīng)理需要發(fā)揮自身的重要作用，制定完善的項目施工計劃。在電力項目實施的過程中，項目經(jīng)理有權(quán)利也有義務(wù)對項目的施工過程進行控制和管理，在各種信息的收集和中也發(fā)揮著重要的作用[1]。因此，在接受了施工任務(wù)之后，項目經(jīng)理首先應(yīng)該制定工作計劃，從施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面進行詳細的計劃，然后知道項目部的人按照計劃完成工作。在制定施工計劃的時候，應(yīng)該從施工進度計劃、成本控制計劃、人員、材料等進場計劃和質(zhì)量計劃等方面著手，所有的計劃在制定之后一定要嚴格按照計劃完成。

（二）協(xié)調(diào)管理。

電力工程項目在施工完成的過程中，需要不同的部門和不同人員的共同分工完成才能順利進行，僅僅依靠某一個部門或者某一方的工作是不行的。因此，在項目施工管理過程中，項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)好各方之間的關(guān)系，讓各方能夠協(xié)調(diào)配合工作，共同完成整個項目的實施。項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)作用在多個方面都有體現(xiàn)，例如協(xié)調(diào)好業(yè)主和施工方的關(guān)系，協(xié)調(diào)好施工方和監(jiān)理單位的關(guān)系等，同時還應(yīng)該協(xié)調(diào)好和本企業(yè)的上級領(lǐng)導(dǎo)和單位之間的關(guān)系，同時還要協(xié)調(diào)好和外界政府機構(gòu)、商家等的關(guān)系。在整個項目的完成過程中，各方之間存在著利益關(guān)系，因此在協(xié)調(diào)工作方面難免遇到一定的困難，當(dāng)遇到問題的時候，項目經(jīng)理必須出面解決。當(dāng)一個團隊中的不同成員之間出現(xiàn)意見分歧時，項目經(jīng)理也要出面解決。

（三）控制工程成本。

項目經(jīng)理還具有控制工程成本的義務(wù)。在電力工程的項目管理中，電力工程成本的控制是一項關(guān)鍵的工作，項目經(jīng)理在控制工程成本時，應(yīng)該從各種施工原材料、施工設(shè)備以及施工過程中進行管理。項目的成本管理是一個系統(tǒng)的工作，需要各個部門和各個專業(yè)的人才進行經(jīng)濟核算等，需要所有人的共同努力才能實現(xiàn)。因此，在管理的過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該跟隨者施工的進展進行嚴格的控制，不能時緊時松，而是應(yīng)該對整個過程都進行有效的控制。

二、提高電力工程施工管理工作的措施

（一）采用合適的項目施工管理方法。

為了更好的對電力工程的施工管理進行有效的控制，項目經(jīng)理在管理的過程中，應(yīng)該采用合適的項目施工管理方式。在項目施工管理中，常見的項目管理方法主要包括質(zhì)量管理法、進度管理法、安全管理法、成本管理法和現(xiàn)場管理等，這些是按照管理的目標來進行劃分的。如果按照管理的專業(yè)性質(zhì)來進行劃分，可以將項目施工管理方法劃分為經(jīng)濟管理、行政管理和法律管理等。在項目施工的過程中，不論運用哪種方式進行管理，都應(yīng)該保證取得預(yù)期的成效，并且要根據(jù)實際的項目施工情況來進行選擇，保證管理方法的適用性。因此，項目經(jīng)理在項目施工管理工作中，不能死板的應(yīng)用某一種方法進行管理，而是要合理靈活的使用各種管理方法，通過對管理的任務(wù)進行調(diào)查，選擇最適合和可靠的管理方式。一旦選定某一種管理方法之后，應(yīng)該合理的將管理目標進行細分，找出管理工作中的關(guān)鍵問題，制定相應(yīng)的措施，從而取得良好的管理效果。

（二）對電力工程項目的全過程進行控制。

項目經(jīng)理在對電力工程項目進行管理的時候，應(yīng)該注重對項目的全過程管理，最好施工前管理、施工過程中管理和施工驗收的管理，才能全面提升電力工程項目的管理質(zhì)量。在對施工項目進行全過程管理時，一定要注重對施工項目的質(zhì)量控制，質(zhì)量控制是最基本和最重要的工作。為了保證施工質(zhì)量，應(yīng)該將施工質(zhì)量的控制范圍貫徹在施工過程中的每一個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的工作沒有做好都會對整個電力工程項目的質(zhì)量造成不利的影響。

三、結(jié)語

在電力工程項目管理中，項目經(jīng)理發(fā)揮著非常重要的作用，項目經(jīng)理的管理效果的高低直接關(guān)系到工程項目成功與否。因此，在施工項目管理過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該重返發(fā)揮自身的作用，制定詳細的施工計劃，協(xié)調(diào)好各方的工作，采用合適的項目施工管理方法進行管理。

參考文獻：

篇10

引言：

國際項目管理協(xié)會1997年推出了“項目管理人員能力基準”，中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》。

一、對于項目經(jīng)理部的設(shè)立

（一）項目經(jīng)理部設(shè)立的要求項目經(jīng)理部的設(shè)立應(yīng)根據(jù)施工項目管理的實際需要進行。一般情況下，大、中型施工項目，承包人必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項目經(jīng)理部，而不能用其他組織方式代替。在項目經(jīng)理部內(nèi)，應(yīng)根據(jù)目標控制和主要管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門。小型施工項目，如果由企業(yè)法定代表人委托某個項目經(jīng)理部兼管的，也可以不單獨設(shè)立項目經(jīng)理部，但委托兼管應(yīng)征得項目發(fā)包人的同意，并不得削弱兼管者的項目管理責(zé)任，兼管者應(yīng)是靠近該項目者。一般情況下，一個項目經(jīng)理部不得同時兼管兩個以上的工程項目部。

（二）項目經(jīng)理部設(shè)立的原則1、根據(jù)設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。項目組織形式不僅與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，而且與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責(zé)提出了不同要求，同時也提出了不同的管理環(huán)境。

2、根據(jù)施工項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。如對大型或較大型項目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設(shè)處、科；小型或一般型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，也可設(shè)置專業(yè)性強的職能部門，如安裝處、基礎(chǔ)工程處等待。

3、項目經(jīng)理部是一個有彈性的一次性的管理組織，隨著工程項目的開工而組建，并隨著工程項目的竣工而解體，不應(yīng)搞成一級固定性組織。項目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍，而應(yīng)根據(jù)施工的需要，從勞務(wù)分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組織和動態(tài)管理。

4、項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明禮貌施工的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。

（三）項目經(jīng)理部的設(shè)立步驟1、據(jù)企業(yè)批準的“項目管理規(guī)劃大綱”確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。

2、定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。

3、根據(jù)部門和崗位進行一步定人、定崗，劃分各類人員的職責(zé)、權(quán)限，及溝通途徑和指令渠道。

4、組織分工確定后，項目經(jīng)理即應(yīng)根據(jù)“項目管理目標責(zé)任書”對項目管理目標進行分解、細化，使目標落實到崗、到人。

5、項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，進下一步制定項目經(jīng)理部的管理制度，做到責(zé)任具體、權(quán)利到位、利益明確。

建立比較完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé)，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。以輔佐項目經(jīng)理對項目實施進行管理。

（四）經(jīng)理部與相關(guān)方構(gòu)通的管理工作1、與業(yè)主的溝通管理（1）與業(yè)主的請示、報告一般應(yīng)通過項目部經(jīng)理進行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。

（2）項目部經(jīng)理應(yīng)直接向業(yè)主代表請示、匯報工作。

（3）向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應(yīng)經(jīng)項目部經(jīng)理審核批準并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應(yīng)有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。

（4）業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應(yīng)單獨立檔保存。

（5）指導(dǎo)日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業(yè)主。

（6）及時收集業(yè)主的反饋意見，對業(yè)主的投訴和不滿應(yīng)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理匯報，并做出相應(yīng)處理。

（7）與業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。

2、與監(jiān)理、施工單位的溝通管理

（1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進

（2）對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應(yīng)通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。

（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應(yīng)注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。

（4）對施工單位的指示和安排，一般應(yīng)由監(jiān)理單位和安排。

（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。

（6）項目部經(jīng)理應(yīng)加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。

（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應(yīng)通過總包進行。

（8）項目部應(yīng)注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。

（9）與各方的收、發(fā)文件均應(yīng)單獨立檔保存。

3、與設(shè)計單位的溝通管理，應(yīng)做到以下幾點：

（1）由工程部經(jīng)理牽頭負責(zé)與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)。

（2）對設(shè)計圖紙等文件的管理信息應(yīng)由信息工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手，項目部應(yīng)及時組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會。

（3）項目部各專業(yè)工程師負責(zé)與設(shè)計專業(yè)負責(zé)人協(xié)調(diào)溝通對設(shè)計變更、洽商的確認。

（4）項目部經(jīng)理應(yīng)重視與總設(shè)計師的溝通、協(xié)調(diào)。

（5）凡涉及設(shè)計單位的工作計劃應(yīng)抄報設(shè)計單位。

（6）與設(shè)計單位的收、發(fā)文件應(yīng)單獨立檔保存。

二、項目經(jīng)理

（一）項目管理班子的產(chǎn)生及條件項目管理班子是以項目經(jīng)理為核心，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險，對外代表企業(yè)履行建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，對內(nèi)則是工程項目建設(shè)的承包經(jīng)營者。項目班子的主要職責(zé)是以較低的成本，盡可能好的質(zhì)量，盡可能合理的工期完成工程建設(shè)任務(wù)。

（二）項目經(jīng)理所具備的基本條件項目經(jīng)理是決定項目管理成敗的關(guān)鍵人物，是項目管理的柱石，是項目實施的最高決策者、管理者、組織者、指揮者、協(xié)調(diào)者和責(zé)任者。因此項目經(jīng)理至少具備以下條件：

1、具有較高的技術(shù)、業(yè)務(wù)管理水平和實踐經(jīng)驗。

2、有組織領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是管理人的能力。

3、政治素質(zhì)好，作風(fēng)正派，廉潔奉公，政策性強，處理問題能把原則性、靈活性和耐心結(jié)合起來；具有較強的判斷能力有敏捷思考問題的能力和綜合、概括的能力。

4、決策準確、迅速，工作有魄力，敢于承擔(dān)風(fēng)險。

5、工作積極熱情，精力充沛，能吃苦耐勞。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）項目經(jīng)理對項目管理起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：

1、合同履約的負責(zé)人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責(zé)、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責(zé)任。

2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達到預(yù)定的目標，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。

3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。

4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導(dǎo)與支持。項目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。

5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理技術(shù)對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。

（四）項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)，在實施項目管理過程中享有以下權(quán)限：

1、項目投標權(quán)。項目經(jīng)理參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同。

2、人事決策權(quán)。項目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)，組織制定施工項目的各項管理制度并定期進行考核，評價和獎懲。

3、財務(wù)支付權(quán)。項目經(jīng)理要在企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部組成人員的計酬辦法。

4、物資采購管理權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序的文件規(guī)定行使采購權(quán)。

5、作業(yè)隊伍選擇權(quán)。根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定，項目經(jīng)理自主選擇、使用作業(yè)隊伍。

6、進度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目進度總目標和階段目標的要求，對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。

7、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或項目組織設(shè)計，有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時要召開技術(shù)方案論證會，把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。

8、現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目部要根據(jù)工程項目的實際，制訂本項目的合同網(wǎng)絡(luò)圖，該合同網(wǎng)絡(luò)圖標明了各參建單位之間的合同關(guān)系，規(guī)定了各參建單位的協(xié)調(diào)溝通渠道，并據(jù)此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃。其中，進度總控計劃要由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、建設(shè)各方進行充分討論，達成一致意見，經(jīng)各方簽認后。成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃需經(jīng)業(yè)主審核，由業(yè)主同意后執(zhí)行。合同網(wǎng)絡(luò)圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質(zhì)量管理計劃既成為項目部與各參建單位組織協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。對于施工單位的組織協(xié)調(diào)，我認為應(yīng)推行施工總承包制，通過招標和合同條件明確建設(shè)單位、業(yè)主指定分包單位的工作范圍，明確承包單位對于分包單位的管理責(zé)任和權(quán)力。明確由建設(shè)單位承擔(dān)項目的質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保的整體責(zé)任，使總包單位既有責(zé)任又有權(quán)力實施整體管理。對于業(yè)主直接負責(zé)采購的材料、設(shè)備，要在采購合同明確采購的交貨時間、地點和相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任?？傊?，對于上述施工單位、供貨單位的組織協(xié)調(diào)，運用以合同管理為基礎(chǔ)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律手段，使各方在各自利益不同的條件下，能以實現(xiàn)項目建設(shè)的大目標為原則，及時地溝通、協(xié)商，處理相互之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設(shè)團隊”。對于監(jiān)理單位，應(yīng)注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等國家、北京市法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)益。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進度問題，要及時地與監(jiān)理進行溝通協(xié)商，堅持通過監(jiān)理給施工單位發(fā)出相應(yīng)的工作指令，同時，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用，應(yīng)該與總監(jiān)理工程師加強溝通與協(xié)調(diào)，尤其是現(xiàn)場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協(xié)商一致。要做好上述工作，就要全面掌握設(shè)計內(nèi)容，了解業(yè)主意圖，對工程管理做到心中有數(shù)。要掌握各承包單位所承擔(dān)的任務(wù)內(nèi)容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現(xiàn)的矛盾進行預(yù)先分析，在工作中發(fā)現(xiàn)矛盾應(yīng)及時加以解決。要抓好施工關(guān)鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會、等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有檢查，確保組織協(xié)調(diào)工作的效果。

總的來項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

三、項目管理的方法項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果（如各種項目管理書籍）更表現(xiàn)在這個領(lǐng)域有了自己的“知識體系”。

（一）建設(shè)工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應(yīng)按“廣義”考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術(shù)性方法，或者說，項目管理思想和方法。