導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇戰(zhàn)略規(guī)劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

然而，IT投資的復雜性，使得單純的財務(wù)價值估計的效果大打折扣，例如評估當前投資對未來的收益貢獻就十分困難，我們?nèi)绾握鬯憬M織績效提高對收益的貢獻？如何衡量客戶滿意度對收益的貢獻？傳統(tǒng)的公司績效評估方法關(guān)注的是財務(wù)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標關(guān)系不大，而且容易鼓勵短期行為，使戰(zhàn)略和現(xiàn)實之間產(chǎn)生隔閡。

因此，在信息化的過程中，我們需要有一些綜合的方法，把長期戰(zhàn)略與短期行動結(jié)合起來的方法，解決IT系統(tǒng)投資的價值評估問題。

筆者認為，由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutionsInc.公司總裁DavidP.Norton共同開發(fā)的平衡記分卡（BalancedScorecard，BSC）很好的解決了這一問題。

平衡記分卡是一個以戰(zhàn)略為核心的管理體系，其目的就是把企業(yè)的戰(zhàn)略理念付諸實踐；將企業(yè)戰(zhàn)略的價值及其評估過程，與企業(yè)的運營和管理過程整合在一起。

平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

1.財務(wù)視角：從股東角度來看，評價企業(yè)增長、利潤率以及風險的戰(zhàn)略；2.顧客視角：從顧客角度來看，衡量公司創(chuàng)造價值和客戶滿意的戰(zhàn)略；3.內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略；4.學習和成長：如何保持企業(yè)面對變革與成長的能力，并創(chuàng)造性地學習。

作為BSC應(yīng)用的開始，企業(yè)管理人員的首要任務(wù)是闡明企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，以便企業(yè)上下對此達成共識。所謂愿景，即是公司的所有員工，從高級管理人員到普通雇員，對描述組織目的、使命和未來狀態(tài)的一致認識。簡單說就是，公司要到哪里去？

第二層面是對戰(zhàn)略進行溝通和聯(lián)系：通過多種形式，在組織中傳播BSC所確定的戰(zhàn)略細節(jié)，使全體雇員對組織目標和實現(xiàn)目標的過程了如指掌。

第三個層面是進行業(yè)務(wù)規(guī)劃：從戰(zhàn)略到行動是一個嚴格的規(guī)劃、計劃過程。平衡記分卡的特點就是并非等到財務(wù)結(jié)果出來后、事實已經(jīng)形成之后，才來分析戰(zhàn)略的實施效果；而是向前預測戰(zhàn)略將要出現(xiàn)的結(jié)果，并對實現(xiàn)這個結(jié)果進行細致的規(guī)劃。

最后一個層面是增加戰(zhàn)略反饋和學習：組織目標和戰(zhàn)略并非在真空中存在，激烈的競爭與劇烈變化的消費者行為，要求企業(yè)對環(huán)境保持高度的敏感。為此，企業(yè)需要在評估績效的同時，隨時對戰(zhàn)略目標進行重新定位，以增強組織持續(xù)發(fā)展的能力。這種能力毫無疑問來自組織的學習和改善能力。

這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法深刻而一致地描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務(wù)手段進行價值評估和績效管理的局限。

利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司是如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值的。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。從某種意義上說，戰(zhàn)略記分卡可以代替預算成為管理過程的核心，成為新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。

篇2

首先，它能清晰地描畫出所在行業(yè)當前與未來的競爭要素，展示出整個行業(yè)的戰(zhàn)略輪廓；其次，它能描畫出競爭對手對競爭要素的投入，展示出當前及潛在競爭對手的戰(zhàn)略輪廓；最后，它能通過價值曲線揭示本公司如何在當前與將來投資競爭要素，從而展示出本公司的戰(zhàn)略輪廓。

讓我們以短途航空業(yè)為例來了解一下戰(zhàn)略圖是如何發(fā)揮作用的。在圖表五中，橫軸列出的是行業(yè)競爭要素，縱軸表示航空公司以及替代服務(wù)供應(yīng)商對競爭要素的投入情況。

位置低表示投入少，因此該要素所對應(yīng)項目的服務(wù)水平也相對較低。以價格為例，若位置低，則表示公司要價相對較低。將表示每個企業(yè)競爭要素的圓點連接起來，就可以清楚地看到美國西南航空公司、其他航空公司，以及汽車運輸――其主要替代品的戰(zhàn)略輪廓。

美國西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的典范，其戰(zhàn)略輪廓包含了有效戰(zhàn)略的三個特征：重點突出、特點鮮明、宣傳語精彩。

戰(zhàn)略圖的勾畫從來都不是一件容易之事。大多數(shù)管理者只能對自己和競爭對手在某一兩個方面做到了如指掌，真正把握整個行業(yè)競爭動態(tài)的人屈指可數(shù)。

作者還開發(fā)了一套繪制和剖析戰(zhàn)略圖的系統(tǒng)流程，它能幫助公司制訂出獨特的、易溝通的戰(zhàn)略。這一流程用形象化方式來激發(fā)職員創(chuàng)造性：

1、形象化喚醒，人們常犯的一個錯誤是：對目前的競爭形勢尚未達成共識就開始討論如何改變戰(zhàn)略。而另一個錯誤恰恰相反，管理者很晚才意識到變革必要性，因為他們是現(xiàn)狀既得利益者。先讓高管畫出公司“目前”的戰(zhàn)略圖，與競爭對手進行比較。這好比是一個“叫醒電話”，一下子喚醒了員工變革意識。然后看一下公司的戰(zhàn)略有哪些方面需要進行改進，則幫助人們清楚地意識到了變革的必要性。

2、形象化探索，喚醒管理層僅僅是第一步，我們需要進一步構(gòu)思戰(zhàn)略。因此，第二步就是派一個團隊進行實地考察，讓管理人員面對面地與客戶接觸，了解顧客如何使用其產(chǎn)品，因為他們需要據(jù)此確定競爭要素：找到那些阻礙人們使用公司服務(wù)的因素；觀察替代產(chǎn)品服務(wù)的獨特優(yōu)勢。

篇3

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競爭力，并可為產(chǎn)品創(chuàng)造差異化，以應(yīng)對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務(wù)與宗旨、設(shè)定公司目標，并建立企業(yè)特色與特征。不少學者通過以戰(zhàn)略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達，認為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發(fā)揮競爭優(yōu)勢，以補經(jīng)營劣勢”。依據(jù)該意義其說明戰(zhàn)略規(guī)劃的進行步驟為：（1）尋出企業(yè)競爭的優(yōu)勢與劣勢；（2）確定經(jīng)營目標及戰(zhàn)略性目標；（3）分析環(huán)境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優(yōu)勢與劣勢，提出戰(zhàn)略構(gòu)想；（5）新戰(zhàn)略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調(diào)整部門政策與企業(yè)組織；（8）戰(zhàn)略檢討。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級

（一）規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規(guī)劃力與預算，包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產(chǎn)品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場政策相關(guān)連，因而基本上必須與價值、產(chǎn)品、廣告/公關(guān)、銷售等市場組合等要素相協(xié)調(diào)。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策，而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）規(guī)劃類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過學者們所界定的三種規(guī)劃活動，也即公司識別的開發(fā)、可銷售產(chǎn)品的規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃，可提出三種不同類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產(chǎn)品規(guī)劃；三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點與上述四項規(guī)劃政策有相似之處，均以規(guī)劃活動作為戰(zhàn)略的分類，但其不同點在于明確指出其規(guī)劃活動似應(yīng)有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。

（三）產(chǎn)品識別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學者認為管理人員的日常運營規(guī)劃實務(wù)工作是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運用日常運營規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作，其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產(chǎn)品識別，屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產(chǎn)品與規(guī)劃，或運用日常運營規(guī)劃發(fā)展全面性的產(chǎn)品家族。這一產(chǎn)品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運用規(guī)劃以樹立產(chǎn)品識別。

（四）規(guī)劃專案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者，而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問題解決的旅程，戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對規(guī)劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機尋求戰(zhàn)略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關(guān)戰(zhàn)術(shù)，稱之為預先構(gòu)想戰(zhàn)略（Prefabricated Strategy）。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質(zhì)而較不介入戰(zhàn)略性角色，但實務(wù)上也應(yīng)較具戰(zhàn)略性，并應(yīng)由戰(zhàn)術(shù)工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過對一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質(zhì)解釋研究發(fā)現(xiàn)，其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導形（Step-oriented）戰(zhàn)略與功能引導形 （Function-oriented）戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。

（五）層級化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個議題，包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應(yīng)有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負責人與內(nèi)容。第一層級董事會/高層，界定企業(yè)戰(zhàn)略目標編入規(guī)劃目標、核可結(jié)合營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認戰(zhàn)略規(guī)劃；第二層級中層/事業(yè)/功能，應(yīng)用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達成企業(yè)規(guī)劃目標的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營銷及其他功能協(xié)調(diào)詳細的戰(zhàn)略；第三層級規(guī)劃活動/功能，保持對規(guī)劃趨勢的認知、對規(guī)劃目標與戰(zhàn)略作出貢獻。

從上述分析可知，戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級中，也有其應(yīng)有的負責人與內(nèi)容。一些學者主張規(guī)劃管理活動中的設(shè)定規(guī)劃目標、界定規(guī)劃標準、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動、評價規(guī)劃結(jié)果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃，而在結(jié)合客戶營銷與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，也即呈現(xiàn)雙層級的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式

戰(zhàn)略對企業(yè)而言可視為生死存亡的競爭利器，對規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運用與研究的價值。本文結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級觀，提出戰(zhàn)略規(guī)劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義；戰(zhàn)略形成方式；戰(zhàn)略形成途徑；戰(zhàn)略時序觀；戰(zhàn)略形態(tài)、構(gòu)面、因子；戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面，統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段，而戰(zhàn)略規(guī)劃層級的厘清列為戰(zhàn)略界定階段，后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序，整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實務(wù)界運用以及學術(shù)界研究時的參考。實務(wù)界運用時，可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級，并思考戰(zhàn)略的各個思考視點，以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實務(wù)運作上的實用性。學術(shù)性探索時，也可由戰(zhàn)略思考的六視點與戰(zhàn)略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰(zhàn)略時序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時序的戰(zhàn)略形態(tài)；或組合戰(zhàn)略層級與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成；或探索單一方向內(nèi)的相關(guān)性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構(gòu)面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關(guān)性及其組成關(guān)系等。

篇4

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，是對大學整體的、系統(tǒng)的設(shè)計，是基于大學現(xiàn)狀而進行的面向未來一定時期發(fā)展狀態(tài)的設(shè)想 。國內(nèi)大學自1990年開始關(guān)注學校的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其在2003年教育部組織開展本世紀第一輪普通高等學校教學工作水平評估之后進入白熱化。到目前為止，我國大學已經(jīng)形成了一個自成體系的管理傳統(tǒng)，即制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并與國家經(jīng)濟社會發(fā)展五年計劃相對應(yīng)。但是并不是所有大學的戰(zhàn)略規(guī)劃都是成功的，實際情況是，很多大學的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有付諸實踐，因為各種原因而導致戰(zhàn)略的具體設(shè)計頻頻落空。針對于此，本文旨在探究英國華威大學高效的戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)流程，以期能夠為中國大學的戰(zhàn)略規(guī)劃提供借鑒。

華威大學建校于1965年，經(jīng)過45年的發(fā)展已經(jīng)成為英國最年輕的研究型大學并且成功躋身英國優(yōu)秀大學之前列。華威大學發(fā)展迅速與其高效的戰(zhàn)略規(guī)劃密不可分。因為只有保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性與合理性，才能夠為大學發(fā)展保駕護航。那么合理的戰(zhàn)略規(guī)劃又從何而來呢？

1.華威大學戰(zhàn)略規(guī)劃分析技術(shù)介紹

對于華威來說，大學的戰(zhàn)略規(guī)劃有著自己的一套體系，即以SWOT分析為基礎(chǔ)，結(jié)合資源分析、能力分析等技術(shù)，充分掌握學校內(nèi)部能力與資源和外部環(huán)境中存在的機會與威脅，以利用優(yōu)勢、抑制劣勢、成就機會和抵御威脅為目的，憑借自身能力與資源進行大學的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在這里進一步對這些分析技術(shù)做一個說明。在眾多的分析技術(shù)中，SWOT分析為基礎(chǔ)，或者說核心。SWOT分析法也稱為態(tài)勢分析法，最初這種分析方法多用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定中，即通過對企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢及企業(yè)所處外部環(huán)境中存在的機會與威脅作為分析資料，在此第一手資料掌握的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略規(guī)劃。由此可以看出，SWOT分析的最大優(yōu)勢是將企業(yè)內(nèi)部能力因素與外部環(huán)境因素統(tǒng)籌起來后進行整體分析，但是也正是因為這樣的分析屬于的是靜態(tài)的分析方法，往往呈現(xiàn)的是一種直線型的分析結(jié)果，因此需要在此基礎(chǔ)上進一步結(jié)合能力分析與資源分析技術(shù)，將分析結(jié)果充實成為可持續(xù)的發(fā)展狀態(tài)。所謂能力分析，是一種動態(tài)分析方法，分析組織保持競爭優(yōu)勢所特有的核心能力，這種能力相較于其它屬于不可復制的能力，即一種特殊的智力資本，包括組織的技術(shù)能力、成員能力與知識以及對其的管理能力。資源分析，分析組織取得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部資源、外部資源、累計的知識，并需要識別這些資源的異質(zhì)性，稀缺性和不可模仿性。華威大學正是綜合運用這些技術(shù)，在校務(wù)委員會內(nèi)部以討論的形式，針對性選擇合適的項目內(nèi)容，經(jīng)過多維度的討論研究，揭示華威不同于其他大學的優(yōu)勢資源和能夠使華威脫穎而出的競爭力，當然更重要的是認識到華威大學的目前存在的劣勢與可能影響大學今后發(fā)展的威脅，以此為基礎(chǔ)制定適合大學自身并同時具備前瞻性和高效性的大學戰(zhàn)略規(guī)劃，再輔以適當?shù)膶χ暗膽?zhàn)略規(guī)劃進行微調(diào)，以此來一步步推動大學戰(zhàn)略規(guī)劃呈螺旋式的發(fā)展與完善。

2.華威大學戰(zhàn)略規(guī)劃流程探析

簡單來說，華威大學戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程是運用多維度分析法，如SWOT分析、資源分析、能力分析等，將深藏在大學規(guī)劃內(nèi)的各種因素找出，通常來說包括教學科研、師資隊伍建設(shè)、校企合作、品牌、資產(chǎn)、資助甚至是學校精神等方面。找出目前學校優(yōu)勢的高得分因素，再通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定將高得分因素進行強化以推動學校的發(fā)展。但通常來說這樣制定的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是過于冒進的，因為多數(shù)戰(zhàn)略制定者不可避免的會偏向于盲目樂觀。所以華威大學的戰(zhàn)略規(guī)劃在最后會添加一項檢查與評估的流程，以便學校委員會能夠更清醒的制定出合適的戰(zhàn)略規(guī)劃。如同SWOT分析不是簡單的數(shù)據(jù)錄入一樣，戰(zhàn)略規(guī)劃也不是沿著單一的直線方向進行的，特別是高校的戰(zhàn)略規(guī)劃是要求在充分透徹的分析大學自身情況的基礎(chǔ)上進行的一系列探索與補充，然而不同于以往的SWOT分析，華威大學特別將這一古老的分析技術(shù)賦予了新的生命，即將SWOT分析與資源分析、能力分析、情景開發(fā)等更新的分析技術(shù)結(jié)合使用，從而使SWOT分析方法成為持續(xù)性發(fā)展的注入而非終結(jié)并貫穿于戰(zhàn)略規(guī)劃的整個流程之中，但是最為關(guān)鍵的是它能夠同時保持內(nèi)部和外部因素的完整統(tǒng)一。SWOT分析方法的價值體現(xiàn)在戰(zhàn)略提出之前產(chǎn)生各種不同的因素，并且在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中添加了一個巡回的反饋，以便確定高得分因素在那些具有創(chuàng)新性的戰(zhàn)略中得到表達。最為關(guān)鍵的是確定在規(guī)劃流程中明顯的劣勢與危機沒有被委員會忽視，同時保證大學的潛力被充分認識，即某些在未來會被考慮的因素也包含在整個的規(guī)劃流程之中。華威大學完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程可以簡明地用下面的圖表來表達。

3.結(jié)論

通過對華威大學戰(zhàn)略規(guī)劃制定的層層探究發(fā)現(xiàn)，一般來說，大學戰(zhàn)略規(guī)劃流程需要將下列幾個步驟加以把握；

3.1資料分析過程

以大學自身為研究對象，綜合運用各種分析技術(shù)逐一識別大學所特有的資源和完成目標所具備的能力，大學內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，大學所處環(huán)境中的機會與威脅，并討論確定其中的關(guān)鍵性因素?？梢哉f準確而全面的分析是制定正確戰(zhàn)略規(guī)劃的首要前提，而因素分析則可以大量激發(fā)大學創(chuàng)新性戰(zhàn)略的提出。

3.2提出初步戰(zhàn)略過程

結(jié)合大學的目標、使命、特色等大背景，針對分析結(jié)果提出初步的戰(zhàn)略規(guī)劃建議，同大學已經(jīng)采納的戰(zhàn)略進行比較。這樣操作的目的一方面可以審視建議是否偏離方向進而檢查資料分析是否符合大學的實際情況，另一方面，初步戰(zhàn)略提出的卻未包含在已經(jīng)采納的戰(zhàn)略中的那些建議，往往是大學需要進一步研究與補充的地方。同時需要注意的是初步戰(zhàn)略的提出要加強大學戰(zhàn)略預防的功能，即用預測性和前瞻性的眼光去開發(fā)隱藏于分析資料之中的戰(zhàn)略。

3.3回饋檢查過程

利用之前對于大學分析時得到的關(guān)鍵因素進行回饋檢查，即要求檢查所有關(guān)鍵因素是否全部投射于戰(zhàn)略之中，沒有涉及的因素就是大學戰(zhàn)略需要補充的地方。

3.4評估檢測過程

這是一個流程中決定戰(zhàn)略是否被采納的最終過程，包括經(jīng)濟評估與檢測。因為SWOT分析時很容易產(chǎn)生明顯地偏向優(yōu)勢與機會的情況，而這樣會擴大大學發(fā)展過于激進的風險，所以有必要對提出的戰(zhàn)略進行資金支持方面的評估。至于檢測的目的，主要是看戰(zhàn)略是否可以應(yīng)付情景開發(fā)的全部內(nèi)容，即戰(zhàn)略是否可以幫助大學抓住潛藏在未來發(fā)展中的機會，同時解決甚至是杜絕未來發(fā)展中的威脅與困頓。

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篇5

Gartner分析師John Mahoney和Tom Berg說，“現(xiàn)代的CEO把IT看成企業(yè)成長的關(guān)鍵”。他們預言，到2012年，半數(shù)以上的最優(yōu)秀的企業(yè)將認為IT是他們成功的三個最關(guān)鍵因素之一，而半數(shù)以上的最失敗的企業(yè)將認為IT的失敗是他們失敗的三個最關(guān)鍵因素之一。因此，現(xiàn)代企業(yè)對IT的期待達到了前所未有的高度。這是對IT人的挑戰(zhàn)，也是IT人的機遇。

我認為，IT人應(yīng)對這個挑戰(zhàn)的關(guān)鍵，首先是深刻理解并協(xié)助企業(yè)制定核心競爭策略，從IT作為企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略資源的高度，提出配套的企業(yè)IT發(fā)展戰(zhàn)略并制定長線規(guī)劃。這不僅可以協(xié)助企業(yè)“過冬”，并能夠為即將來臨的春天做好準備。

IT策略及長線規(guī)劃的制定就要從IT模型，IT成本和企業(yè)IT支撐體系三個方面來看待。

在IT策略及長線規(guī)劃中非常重要的一環(huán)是建立IT模型。一個完整的IT模型能夠為IT的規(guī)劃起到路線圖的指導作用。比如微軟的IT基礎(chǔ)架構(gòu)優(yōu)化模型，就根據(jù)企業(yè)IT基礎(chǔ)架構(gòu)的發(fā)展定義為4個形態(tài)，基本形態(tài)，標準形態(tài)，合理形態(tài)和動態(tài)形態(tài)。

處于基本形態(tài)的IT日常工作是被動的，計算資源的使用和管理不透明，IT部門極度依賴某個或某幾個“高手”，IT部門吃力不討好，被企業(yè)定義為成本中心，而且經(jīng)常給企業(yè)“拖后腿”，無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

但是達到合理形態(tài)的IT就從成本中心而變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的推進器，這樣的IT部門就具備很高的計算資源管理和應(yīng)用能力，具備了為企業(yè)業(yè)務(wù)提供及時完整的IT服務(wù)的能力。

IT成本一貫是IT人非常關(guān)心的一個話題，現(xiàn)在的經(jīng)濟情況更是把這個話題提到了較高的優(yōu)先級。如何合理安排IT預算，是IT戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。這需要對IT成本有一個全面的系統(tǒng)的認識。

比如，成本結(jié)構(gòu)、維護和運營所占的IT費用的比例是多少?每年有多少資金可以用來創(chuàng)新?硬件、軟件和服務(wù)的比例又是多少?在成本計算上，人們經(jīng)常進入的一個誤區(qū)是只考慮系統(tǒng)的獲取成本，而忘記了更重要的總體擁有和使用成本(TCO)。

比如人們經(jīng)常對比Windows和Linux，因為Linux是開源軟件，軟件的獲取成本比Windows低，便匆忙下結(jié)論認為Linux比Win-dows更經(jīng)濟。這樣的計算是片面的。Windows和Linux作為系統(tǒng)平臺選擇的的成本對比，遠遠不是僅對比操作系統(tǒng)獲取成本那么簡單。

計世咨詢的一個研究表明，操作系統(tǒng)的成本，僅是系統(tǒng)整體擁有成本的3.8％。實際上在許多場景下，基于Windows平臺所構(gòu)建的系統(tǒng)總體擁有成本比相應(yīng)的基于Linux平臺要低。所以成本計算，不能只見樹木，不見森林，要從全局的角度考慮，考慮到軟件，硬件，服務(wù)，運維管理，版本更新，培訓成本等。

篇6

2015年第四季度標志著阿迪達斯“通往2015之路”大中華區(qū)戰(zhàn)略迎來了完美收官。該戰(zhàn)略制定于2010年，在過去的五年中指引了阿迪達斯在中國市場的發(fā)展。該戰(zhàn)略旨在贏得中國市場領(lǐng)導地位，通過該戰(zhàn)略的成功實施，阿迪達斯已經(jīng)在中國消費者心中提升了品牌地位?，F(xiàn)在，阿迪達斯與其主要競爭對手在品牌影響力和市場份額方面已不相上下。

阿迪達斯全面加強了跑步、女子、足球、籃球、訓練等關(guān)鍵品類的地位，同時也帶動了品牌地位的提升。目前，阿迪達斯在中國擁有超過8500家門店，近半數(shù)位于新興城市，零售覆蓋率幾乎實現(xiàn)了翻倍。同時，阿迪達斯推出了全新的細分零售門店，以滿足消費者不斷變化的需求。如今，阿迪達斯已成為女子運動第一品牌，而運動經(jīng)典系列和NEO子品牌也已分別成為中國第一運動時尚品牌和第一運動休閑品牌。

中國消費者運動參與度的顯著提升被視為未來對運動產(chǎn)業(yè)及阿迪達斯產(chǎn)生最大影響的因素。在過去一年中，阿迪達斯的里程碑式事件都印證了消費者所帶來的影響，而足球在中國更是迎來了重生。中國的體育市場正處于一個非常關(guān)鍵的發(fā)展時期，足球發(fā)展的重要性上升到了新的高度，阿迪達斯也借此在足球領(lǐng)域開啟了嶄新的篇章。2015年夏天，阿迪達斯與教育部達成重要合作，助力基礎(chǔ)性足球在中國的發(fā)展。

新的一年中，在“立新”全球戰(zhàn)略框架指導下，阿迪達斯將以更為開放與協(xié)作的方式繪制未來發(fā)展的宏偉藍圖。

2016營銷關(guān)鍵詞

立新

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現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應(yīng)該是具體的和可以檢驗的。戰(zhàn)略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結(jié)果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰(zhàn)略目標難以數(shù)量化，時間跨度越長、戰(zhàn)略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應(yīng)當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃意義顯得就更為重要。從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，新的時期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就要站在新的角度，不斷的開拓創(chuàng)新，始終保持戰(zhàn)略規(guī)劃的可檢驗性，都將對企業(yè)管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業(yè)度過經(jīng)濟動亂時期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

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一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實驗、創(chuàng)造性過程的傾向，并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過程。

二是機會導向性。是指創(chuàng)業(yè)活動表現(xiàn)出的識別機會、利用機會、開發(fā)機會并產(chǎn)生經(jīng)濟成果的行為的特點，或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實。

三是創(chuàng)業(yè)活動的動態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長而延續(xù)并強化；另一方面機會發(fā)現(xiàn)和利用是一個動態(tài)的過程。

四是與成熟企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發(fā)展空間的特點。

盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望，但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風險的企業(yè)慘遭淘汰。為此，分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學者研究的課題。近年來，在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中，針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進行有機結(jié)合，從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為，促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃。

目前，在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。MeyerD等人通過研究發(fā)現(xiàn)，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰(zhàn)略管理是以績效為導向的研究過程，關(guān)注企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢；而公司績效對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要，創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績效為基礎(chǔ)的研究。另外，不斷變化的動態(tài)競爭環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應(yīng)變，以滿足客戶的需求，因此為了創(chuàng)造財富，創(chuàng)業(yè)行動和戰(zhàn)略行動都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點，組織的創(chuàng)新活動必須從戰(zhàn)略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念，即：“把創(chuàng)業(yè)的（即機會尋求行為）和戰(zhàn)略的（即優(yōu)勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰(zhàn)略設(shè)計活動，從而創(chuàng)造財富”。因此，它是一種以戰(zhàn)略的觀點從事的創(chuàng)業(yè)活動，也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動。

事實上，戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機會。因此，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機會，也能夠高效地開發(fā)機會并形成競爭優(yōu)勢，并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃是整個企業(yè)行動的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場限制，在其經(jīng)營過程中可能面臨很多不確定性，不同發(fā)展階段的工作重點也應(yīng)有所不同，當團隊成員針對企業(yè)應(yīng)該開展什么業(yè)務(wù)存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團隊成員統(tǒng)一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協(xié)力獲得競爭優(yōu)勢。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對環(huán)境進行系統(tǒng)研究，尋找行動的方向，并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃，盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對簡單，總體戰(zhàn)略的考慮較少，但對于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等卻進行了較為詳細的評估和權(quán)衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動有章可循，便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項活動。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。通過對我國目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點及經(jīng)營活動與創(chuàng)業(yè)者的特點密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創(chuàng)業(yè)者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結(jié)果具有非常強的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營，但是如果創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)欠佳，或者創(chuàng)業(yè)團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。

盡管進行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費一定的資源，但它卻可以使企業(yè)的活動具有方向性、計劃性和穩(wěn)定性，避免隨意性，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。但是，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點。

二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

篇9

第二個缺乏是基于用戶研究后的完整的理想的產(chǎn)品描述。沒有對用戶需求與關(guān)注度的深入研究和理性分析，我們的目標用戶他們到底需要什么樣的產(chǎn)品？什么樣的產(chǎn)品才是他們理想的想要的？如果滿足用戶所有需求的前提下的理想產(chǎn)品是什么樣的？在所描述的理想產(chǎn)品里找到我們有能力提供同時又是消費者所需要的產(chǎn)品才是我們應(yīng)該選擇的新產(chǎn)品開發(fā)策略或者產(chǎn)品定位策略。缺乏了理想產(chǎn)品的描述研究，沒有了選擇依據(jù)？何來正確的戰(zhàn)略選擇呢？所以，我覺得沒有了理想產(chǎn)品描述的新產(chǎn)品戰(zhàn)略是讓人毛骨悚然的，成功了是偶然的，失敗了，卻是一種必然的結(jié)果。

第三個缺乏是，戰(zhàn)略規(guī)劃里缺乏明確的戰(zhàn)略步驟、時間與責任人的規(guī)劃，也就是說戰(zhàn)略規(guī)劃里只清楚地告訴了要去哪里？為什么去哪里和如何去哪里？卻沒有進一步地告訴由誰去？在什么時間去？完成不了應(yīng)當承擔什么樣的責任？

第四個缺乏是，戰(zhàn)略規(guī)劃里沒有作出第一年的實施計劃和戰(zhàn)略策略。也就是戰(zhàn)略如何落地？如何一步步走向我們的目標？第一步我們該怎么走？

第五個缺乏是，在規(guī)劃里沒有關(guān)于面臨的風險問題描述和應(yīng)對策略的設(shè)計。比如，在衛(wèi)生巾行業(yè)里，中小企業(yè)想從功能性衛(wèi)生巾的細分和創(chuàng)新來尋求突破，這本身來說是非常不錯的思路和選擇。但是問題是，創(chuàng)新設(shè)計的功能性產(chǎn)品往往需要更多的傳播費用來跟消費者溝通，消費者才有可能接受你的概念和思想，也才能在目前知名品牌的包圍中突破出來。于是，實力不強的中小企業(yè)在高額傳播費用的壓力下，自然就需要進行風險評估了以及應(yīng)對策略設(shè)計了。缺乏了這個環(huán)節(jié)的規(guī)劃報告是草率的。當然，如果愿意跟著感覺走的話那是另外一回事。

篇10

企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)是為在企業(yè)財務(wù)活動范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規(guī)則的活動。從當代財務(wù)管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢來看，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)論的研究具有財務(wù)實踐基礎(chǔ)，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)論的課題是財務(wù)實踐有待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經(jīng)驗總結(jié)，財務(wù)實踐的發(fā)展，給企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)論課題的研究帶來了需求和空間。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的分類

1.快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略是按資金籌措與使用特征所作的劃分：

（1）決速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。這種財務(wù)戰(zhàn)略的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張?！拈_展主要是為了配合企業(yè)的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)。（2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。這種財務(wù)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張。企業(yè)要實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，首要任務(wù)是對現(xiàn)有資源配置盡可能優(yōu)化和對現(xiàn)有資源的使用效率及效益進行提高，基本資金來源是利潤積累的，為的是實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的。（3）防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略。調(diào)整型、維持型、清算型、放棄型是對防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略的具體分類。這種財務(wù)戰(zhàn)略的目的是為了預防財務(wù)危機的出現(xiàn)和求得生存及新的發(fā)展。它的首要任務(wù)一般是盡可能減少現(xiàn)金流出并且盡可能增加現(xiàn)金流人，采取的主要措施是削減分部和精簡機構(gòu)等，這樣可以對存量資產(chǎn)盤活，成本支出也可以減少，將企業(yè)可以集中的人力用于主導業(yè)務(wù)，對企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場競爭力會起到增強的作用。

2.投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略是按財務(wù)管理的三人職所進行的分類：

（1）投資戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是企業(yè)投資戰(zhàn)略，企業(yè)能否把有限的資金和資源合理配置并且有效利用也是由其來決定的。實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略是企業(yè)投資的主要目標，以此來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，它的內(nèi)涵包括三個目標，即，收益性目標、發(fā)展性目標、公益性目標。（2）籌資戰(zhàn)略。企業(yè)籌資戰(zhàn)略是一種長期和系統(tǒng)的謀劃，它針對的是企業(yè)資金籌措的目標、結(jié)構(gòu)、渠道和方式所進行的，它是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的分析對未來趨勢的預測，但要在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下進行。（3）分配戰(zhàn)略。與企業(yè)資金的再籌集與再投人直接相關(guān)的是企業(yè)收益分配關(guān)系，它不僅影響企業(yè)當前的實施財務(wù)戰(zhàn)略，還關(guān)系到未來的企業(yè)戰(zhàn)略。法律、債務(wù)條款、投資機會、籌資能力等內(nèi)外因素會影響收益分配政策，這是根據(jù)財務(wù)管理理論所得出的結(jié)論，所以正確的收益分配戰(zhàn)略一定是企業(yè)根據(jù)所處的具體環(huán)境條件來制定的。

3.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略按照產(chǎn)品的生命周期可分為初創(chuàng)型、成長型、成熟型和衰退型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。支撐不同階段企業(yè)的是不同的財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)要確立相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略就必須了解自身的發(fā)展階段以及未來的走勢，這一點及其重要。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)考慮的因素

1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵性或決定性因素。對企業(yè)戰(zhàn)略的成功或者失敗具有非常重要作用的是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，它是協(xié)調(diào)與支持企業(yè)戰(zhàn)略的。如果一項在財務(wù)上都不可行的戰(zhàn)略計劃，那必定是無效的，而一項不能反映管理當局和董事會所制定的戰(zhàn)略決策的財務(wù)計劃更是沒有任何價值的。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略屬于部門戰(zhàn)略之一，我國學者劉志遠也是這樣認為的，我們普遍認為的辯證關(guān)系存在于企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間，一方面居主導地位的是企業(yè)戰(zhàn)略，指導財務(wù)戰(zhàn)略，另一方面財務(wù)戰(zhàn)略又相對獨立于企業(yè)戰(zhàn)略，支持著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

2.影響企業(yè)財務(wù).找略規(guī)劃的最直接因素是企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境。市場竟爭日趨激烈，價值創(chuàng)造性的競爭優(yōu)勢是每個企業(yè)所想要獲得的，就必須根據(jù)企業(yè)與環(huán)境的特點來培育自己的競爭實力，逐漸形成不同于他人的競爭優(yōu)勢。完整的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境是外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境共同構(gòu)成的，二者互相聯(lián)系，互相作用。我們要根據(jù)對內(nèi)外環(huán)境的分析，對財務(wù)戰(zhàn)略進行適時的調(diào)整，讓其優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，趨利避害，這樣企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力都會得以提高，也會不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，優(yōu)化配置資源。