導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇團(tuán)隊(duì)管理，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

關(guān)鍵詞:團(tuán)隊(duì)管理 團(tuán)隊(duì)激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)溝通

1 團(tuán)隊(duì)管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、動(dòng)機(jī)不同、價(jià)值觀(guān)不同、內(nèi)心的恐懼不同，團(tuán)隊(duì)在組建之初，需要團(tuán)隊(duì)成員用大量時(shí)間和精力來(lái)討論和完善一個(gè)在集體層次和個(gè)體層次都能被接受的目標(biāo)，這一目標(biāo)一旦被全體成員接受，就會(huì)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。每個(gè)人的工作是這一目標(biāo)的具體化。共同愿景的建立，能夠激發(fā)出人的“深層熱望”，每個(gè)人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分發(fā)揮自己的潛力并主動(dòng)合作，從而團(tuán)隊(duì)也才能獲得協(xié)同效益。

嚴(yán)守紀(jì)律規(guī)范。組織在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，過(guò)于追求團(tuán)隊(duì)的親和力和人情味，會(huì)使嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律阻礙了團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致了管理制度的不完善。比如說(shuō)，在一個(gè)班級(jí)某個(gè)學(xué)生沒(méi)能按期完成某項(xiàng)學(xué)習(xí)任務(wù)或者是違反了學(xué)校某項(xiàng)具體的規(guī)定，但他并沒(méi)有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無(wú)關(guān)痛癢。從表面上看，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常具有親和力，而事實(shí)上，對(duì)問(wèn)題的縱容或失之以寬會(huì)使這個(gè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒(méi)有什么大不了”的錯(cuò)覺(jué)，久而久之，貽患無(wú)窮。嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體利益的需要，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的根本利益方面也有著積極的意義。

合理分配角色。如果將團(tuán)隊(duì)精神理解為集體主義，并簡(jiǎn)單地與個(gè)人英雄主義對(duì)立起來(lái)。這樣會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性創(chuàng)造和個(gè)性發(fā)揮被扭曲和湮沒(méi)。而沒(méi)有個(gè)性，就意味著沒(méi)有創(chuàng)造，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡(jiǎn)單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)所有成員的個(gè)體優(yōu)勢(shì)去做好這項(xiàng)工作。因此，團(tuán)隊(duì)中合理的分配好每個(gè)成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發(fā)揮每個(gè)人的積極性，更可以提高其創(chuàng)造性。

2 團(tuán)隊(duì)管理中的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在著很多問(wèn)題，具體表現(xiàn)為：

2.1 不能。在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都有自己的個(gè)性，他們只有最大限度地發(fā)揮自己的才能，才能實(shí)現(xiàn)自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值。這樣，那些個(gè)人能力很強(qiáng)的成員之間可能會(huì)形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而不利于其個(gè)人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以一個(gè)班級(jí)為例，從團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)講，其學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)不應(yīng)當(dāng)僅僅是將每個(gè)學(xué)生成績(jī)的簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是要大于這個(gè)算術(shù)和。

2.2 彼此過(guò)于依賴(lài)。團(tuán)隊(duì)中的成員由于經(jīng)常在一起生活和工作，所以常常會(huì)導(dǎo)致成員之間相互依賴(lài)，而失去相對(duì)的獨(dú)立性。雖然團(tuán)隊(duì)是其成員相互合作的團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)成員相互依賴(lài)，團(tuán)隊(duì)的作用才能得到發(fā)揮，但是成員過(guò)于依賴(lài)容易阻礙成員積極性德發(fā)揮，從而導(dǎo)致南郭先生和大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生。

2.3 不愿認(rèn)同他人。作為組織的一名員工，在加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間后，會(huì)逐漸認(rèn)同他們所在的團(tuán)隊(duì)，這種認(rèn)同感能夠促使個(gè)人接受團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和工作習(xí)慣。但是，當(dāng)一個(gè)人同時(shí)屬于幾個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(guān)、團(tuán)隊(duì)規(guī)范、工作習(xí)慣同時(shí)作用在某一個(gè)人身上，使得該個(gè)體承受著內(nèi)心的沖突和壓力，難以適應(yīng)新的環(huán)境。

2.4 存在溝通障礙。成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等等，不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化沖突。例如由于語(yǔ)言上的差異，在信息交流時(shí)，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，每個(gè)成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來(lái)感知信息，從而導(dǎo)致對(duì)信息理解上的偏差，甚至誤解；在合作過(guò)程中，習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。

2.5 協(xié)調(diào)起來(lái)困難。團(tuán)隊(duì)每一成員都有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要把這些強(qiáng)勢(shì)個(gè)體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰(zhàn)性。同時(shí)，每個(gè)成員有著不同的作息時(shí)間、不同的工作學(xué)習(xí)順序、不同的生活方式等，這也給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)增加了難度。此外，每個(gè)成員的技術(shù)熟練程度不同也可能會(huì)導(dǎo)致信息的單向流動(dòng)和反饋的不及時(shí)，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。

2.6 存在道德風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個(gè)體充分利用自己的信息優(yōu)勢(shì)規(guī)避義務(wù)或責(zé)任留下了廣闊的空間。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是理性的，都擁有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以輕易離開(kāi)所處的團(tuán)隊(duì)。這不僅會(huì)造成團(tuán)隊(duì)人才的流失，影響工作的順利進(jìn)行，而且也可能造成知識(shí)、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。

3 團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)注重的方面

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，即為激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人們形成行為、從事某種活動(dòng)而采取措施的過(guò)程。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式：對(duì)團(tuán)隊(duì)一般成員的激勵(lì)，如以績(jī)效為中心的激勵(lì)、采取彈性獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)手段、對(duì)不同團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)變激勵(lì)、達(dá)到激勵(lì)的公平；對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者的激勵(lì)，如引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、適度授權(quán)、運(yùn)用薪酬杠桿、強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)溝通，即兩個(gè)人或者兩個(gè)主體之間對(duì)某種信息的傳遞、接受、理解。溝通的功用：傳遞和收集信息 、改善人際關(guān)系、改變成員態(tài)度和行為 、帶來(lái)創(chuàng)意與新路徑。

團(tuán)隊(duì)沖突，即個(gè)人或團(tuán)隊(duì)對(duì)于同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生的矛盾。沖突的處理：消除破壞性沖突的技術(shù)，如問(wèn)題解決、轉(zhuǎn)移目標(biāo)、開(kāi)發(fā)資源、回避或抑制沖突、緩和、折中、上級(jí)命令、改變?nèi)说囊蛩?、改變組織結(jié)構(gòu)因素；激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)，如運(yùn)用溝通技術(shù)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的適度競(jìng)爭(zhēng)、引進(jìn)新人、重新構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一般特征：成員的年齡結(jié)構(gòu)合理、任期相對(duì)穩(wěn)定、成員具有良好的教育背景、成員具有多樣化知識(shí)技能結(jié)構(gòu)、具有合理的決策規(guī)模、具有集體決策機(jī)制。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建：提升高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的共性特質(zhì)、注重高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制度的建設(shè)、形成有效的學(xué)習(xí)制度和機(jī)制、培育高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的系統(tǒng)性思維、完成好高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。

篇2

其實(shí)，所有涉及到相同項(xiàng)目的人員，我們都可以把他們看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。但是這是一種臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)相對(duì)不穩(wěn)定，成員隨項(xiàng)目的進(jìn)展而隨時(shí)增加和縮少；所涉及人員對(duì)于項(xiàng)目的參與程度不同；成員之間的關(guān)系也相對(duì)松散，以致在大多數(shù)時(shí)候，在團(tuán)隊(duì)成員甚至在公司管理者眼里，并沒(méi)有把它視作一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”。我們可以稱(chēng)之為“虛擬團(tuán)隊(duì)”。虛擬團(tuán)隊(duì)既然不同于實(shí)體團(tuán)隊(duì)，那么它也就具有自己的特點(diǎn)。虛擬團(tuán)隊(duì)在管理上經(jīng)常出現(xiàn)以下幾個(gè)問(wèn)題。

溝通過(guò)度與溝通不足

對(duì)于一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常性的“團(tuán)隊(duì)會(huì)議”是必不可少的。而對(duì)于以項(xiàng)目為中心的“虛擬團(tuán)隊(duì)”來(lái)講，每個(gè)成員涉及到項(xiàng)目的時(shí)間、深入程度均不同，參與的時(shí)間、頻度不同，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展信息的需求程度也就不同。頻繁的“團(tuán)隊(duì)會(huì)議”會(huì)造成大量的時(shí)間的浪費(fèi)，這就是溝通過(guò)度。而恰恰相反的是，如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行有效地溝通，成員之間的配合就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。這又導(dǎo)致了溝通不足。

團(tuán)隊(duì)成員的行政隸屬與項(xiàng)目隸屬

每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員首先屬于公司某一具體部門(mén)，在業(yè)務(wù)上受該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，這是行政隸屬。其次，每一個(gè)成員又在項(xiàng)目上受到項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)，這是項(xiàng)目隸屬。這種雙頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象必然在一定程度上導(dǎo)致管理效率的降低。

團(tuán)隊(duì)成員的多重項(xiàng)目隸屬

在這種松散的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)下，“團(tuán)隊(duì)”成員通常要同時(shí)參與數(shù)個(gè)項(xiàng)目，換言之同時(shí)屬于數(shù)個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。這就是虛擬團(tuán)隊(duì)成員的多重隸屬，也可以稱(chēng)做多重項(xiàng)目隸屬。多重隸屬的問(wèn)題在于項(xiàng)目之間的矛盾性。時(shí)間、資源都成為項(xiàng)目之間沖突的根源。對(duì)于某一項(xiàng)目而言，如果所涉及的員工沒(méi)有很好地配合，就會(huì)降低服務(wù)質(zhì)量，甚至發(fā)生“丟單”、“返工”現(xiàn)象。

績(jī)效考核

員工在不同時(shí)間參與不同項(xiàng)目，對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)也不盡相同。如何客觀(guān)地考核員工的績(jī)效？很多企業(yè)對(duì)于員工績(jī)效考核的依據(jù)來(lái)自于其行政隸屬部門(mén)的工作評(píng)價(jià)。但是在存在虛擬團(tuán)隊(duì)的企業(yè)里，往往項(xiàng)目經(jīng)理能夠更清楚地知道虛擬團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目貢獻(xiàn)有多大。

虛擬團(tuán)隊(duì)以上的這些問(wèn)題，我們都可以歸結(jié)為一點(diǎn)：準(zhǔn)確信息的缺乏。及時(shí)、準(zhǔn)確的項(xiàng)目信息可以有效避免溝通過(guò)度和溝通不足，使員工在多個(gè)項(xiàng)目之間、在所屬項(xiàng)目與本部門(mén)臨時(shí)指定的工作任務(wù)之間取得平衡。而員工充分的項(xiàng)目參與信息又可以提供績(jī)效考核的有力依據(jù)。

因此IT技術(shù)是虛擬團(tuán)隊(duì)管理的必要手段。其中SFA（Sales Force Automation銷(xiāo)售能力自動(dòng)化）是一個(gè)在目前看來(lái)具有現(xiàn)實(shí)意義的方法。

實(shí)踐中SFA也確實(shí)達(dá)到了有效管理虛擬團(tuán)隊(duì)的作用。一個(gè)典型的案例就是北京某一數(shù)據(jù)系統(tǒng)有限公司。該公司在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理中應(yīng)用了MyCRM for SFA的三個(gè)功能模塊：任務(wù)協(xié)同、信息共享和知識(shí)共享。

任務(wù)協(xié)同是指SFA可以在銷(xiāo)售過(guò)程的某一階段制定任務(wù)，選擇相關(guān)參與人員，靈活地階段性地?cái)U(kuò)大或者縮小虛擬團(tuán)隊(duì)的范圍，有時(shí)候總經(jīng)理也會(huì)被納入虛擬團(tuán)隊(duì)里面。

篇3

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團(tuán)隊(duì)也難逃與此，擺在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)管理者面前的問(wèn)題是如何梳理。記得大學(xué)畢業(yè)后留校，主要負(fù)責(zé)系學(xué)生管理工作，在院校狠抓學(xué)風(fēng)建設(shè)期間，系主任對(duì)我們說(shuō)：“各位老師，好學(xué)生咱們不用抓，不僅不抓而且要標(biāo)榜，帶動(dòng)其他人，中間的也不要操心，表現(xiàn)差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問(wèn)題及紀(jì)律問(wèn)題方面逼其退學(xué)”。當(dāng)時(shí)我心中憤憤不平，個(gè)人認(rèn)為作為家長(zhǎng)交費(fèi)委托學(xué)校對(duì)學(xué)生進(jìn)行教育、培養(yǎng)，學(xué)校就是培養(yǎng)人的地方，學(xué)校這樣做事難免太不負(fù)責(zé)任。但院領(lǐng)導(dǎo)的一席發(fā)言說(shuō)的語(yǔ)重心長(zhǎng)：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財(cái)大氣粗生源旺，民辦院校經(jīng)不起折騰，學(xué)生的各項(xiàng)安全問(wèn)題是學(xué)生管理的重中之重。學(xué)生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果。”其實(shí)回想平時(shí)這些“分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“分子”凈化了校園，排除招生過(guò)程中的阻礙。這是應(yīng)該倡導(dǎo)的。這個(gè)道理極像經(jīng)常說(shuō)到的“木桶短板原理”。

現(xiàn)實(shí)工作中也巧合的遇到類(lèi)似情況，我與一位經(jīng)理交談得知其團(tuán)隊(duì)中有兩位員工能力弱，態(tài)度差且張揚(yáng)無(wú)比，我疑惑不解，能力弱，態(tài)度差何故張揚(yáng)，第二次到訪(fǎng)該團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)少了兩名員工，經(jīng)理告知已離職，我欣然領(lǐng)會(huì)。雖然人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的主體，但領(lǐng)導(dǎo)往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場(chǎng)為人之道。

合理利用/每個(gè)成員/知識(shí)與技能：

三組詞匯，先說(shuō)何謂合理，這個(gè)話(huà)題太寬泛，已從古討論至今，請(qǐng)?jiān)试S我剽竊公司領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)點(diǎn)，這是一個(gè)“術(shù)”與“道”的問(wèn)題，“術(shù)”是技巧，使技術(shù)，來(lái)源于大腦或其他，“術(shù)”是不斷變化的。“道”是經(jīng)驗(yàn)，是沉淀，意識(shí)形態(tài)范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對(duì)客戶(hù)實(shí)施誘導(dǎo)、強(qiáng)行逼定等手段，但隨著客戶(hù)成熟及消費(fèi)者自身維權(quán)意識(shí)的提升，往往我們?cè)谟行r(shí)候就顯得乏術(shù)得很，但是從一個(gè)個(gè)案例和行業(yè)發(fā)展中總結(jié)的一套原則、制度、戰(zhàn)略后，我們抓住房產(chǎn)銷(xiāo)售的根本問(wèn)題：為客戶(hù)提供必要的服務(wù)。似乎有些問(wèn)題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問(wèn)題上出現(xiàn)較大分歧時(shí)，如果從甲方利益為出發(fā)點(diǎn)，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關(guān)系更為緊密，長(zhǎng)久。

關(guān)于每個(gè)成員：

不言而喻，也就是一方面精兵簡(jiǎn)政，簡(jiǎn)單說(shuō)就是一個(gè)人能完成的工作絕不讓兩個(gè)人干，讓一個(gè)人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發(fā)現(xiàn)越是這樣團(tuán)隊(duì)效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開(kāi)創(chuàng)典，并且樂(lè)此不疲的工作著。這對(duì)人才是一種尊重，銷(xiāo)售就是給想成長(zhǎng)、想發(fā)展、想獲利的人提供良好的工作環(huán)境。突然想起翟鴻燊的一句話(huà)：“企業(yè)最大的成本就是負(fù)擔(dān)一群不會(huì)做營(yíng)銷(xiāo)的人”。另一解釋是房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)性強(qiáng)、協(xié)作性高的行業(yè)，并且今后的市場(chǎng)趨勢(shì)已經(jīng)明確，我們必然要在“人”方面強(qiáng)化，依托平臺(tái)，是依托創(chuàng)典全程運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，今后市場(chǎng)的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷(xiāo)售，這已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)，所以我們不用擔(dān)心“左派員工”流失，所以我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中要堅(jiān)決鼓勵(lì)上進(jìn)感強(qiáng)的員工拓展知識(shí)面，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為客戶(hù)服務(wù)，為銷(xiāo)售服務(wù)。但企業(yè)的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開(kāi)發(fā)商培養(yǎng)專(zhuān)項(xiàng)人才。

關(guān)于知識(shí)與技能：

創(chuàng)典選擇行業(yè)的伊始就決定了他以人為本的企業(yè)生存之道，培訓(xùn)機(jī)制是我們團(tuán)隊(duì)中一直應(yīng)該堅(jiān)持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會(huì)立竿見(jiàn)影，但是一個(gè)長(zhǎng)期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專(zhuān)的基礎(chǔ)。今后的市場(chǎng)正如以上所述，運(yùn)營(yíng)就像“瑞士軍刀”，先以功能性強(qiáng)、品牌性好占領(lǐng)市場(chǎng)和贏(yíng)得合作機(jī)遇，用鋒利先豁開(kāi)一個(gè)口子，隨后展開(kāi)各類(lèi)工具開(kāi)展各項(xiàng)工作，銷(xiāo)售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當(dāng)騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開(kāi)白刃戰(zhàn)時(shí)我們?nèi)f萬(wàn)不可刀鈍。我們一線(xiàn)人員及部門(mén)所取得的任何成績(jī)都應(yīng)當(dāng)與幕后英雄一同分享。

以上所述的三點(diǎn)一方面來(lái)源于管理者的認(rèn)知，另一方面取決于企業(yè)的管理制度，在這種制度中有意識(shí)的將人或事向“正”的方向去推進(jìn)，往團(tuán)隊(duì)需要的方向去引導(dǎo)，尤其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度可將人分出三層梯隊(duì)，其中排行榜、榮辱觀(guān)由此也可見(jiàn)一斑。還有培訓(xùn)制度，會(huì)議制度能讓我們?cè)诓恢挥X(jué)中點(diǎn)滴積累從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及專(zhuān)業(yè)技能。

協(xié)同工作、解決問(wèn)題：

該話(huà)題分兩方面來(lái)展開(kāi)。其一：部門(mén)與部門(mén)的協(xié)同。其二：團(tuán)隊(duì)之間人與人的協(xié)同。這要具體問(wèn)題，具體分析，一方面要激發(fā)出每個(gè)人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀(guān)察力，管理與談客戶(hù)似乎如出一轍，望、聞、問(wèn)、切。觀(guān)察、聆聽(tīng)、交流、切入。在這點(diǎn)上公司領(lǐng)導(dǎo)在《管理的善惡》中已經(jīng)詮釋得非常清楚。另一方面要具體團(tuán)隊(duì)具體分析，托爾斯泰說(shuō)：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也有此特點(diǎn)，強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)有著共同的特征，弱勢(shì)團(tuán)隊(duì)各有各的弱項(xiàng)。在此聲明一點(diǎn)，這里所說(shuō)的弱勢(shì)并非貶義，這里存在人員編制及項(xiàng)目特征等情況。銷(xiāo)售管理要解決的最直接問(wèn)題就是銷(xiāo)售能力和培訓(xùn)能力，銷(xiāo)售能力較強(qiáng)的人集中的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)或許在隊(duì)員相互協(xié)作性方面不太斤斤計(jì)較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，即使領(lǐng)導(dǎo)者的專(zhuān)業(yè)技能再?gòu)?qiáng)、經(jīng)驗(yàn)再多，也無(wú)法使其成員一夜間變得攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。團(tuán)隊(duì)想有創(chuàng)造力，有執(zhí)行力，有成績(jī)，那就要靠協(xié)作。全員營(yíng)銷(xiāo)一方面來(lái)源于堅(jiān)持不懈的培訓(xùn)制度，另一方面靠制度來(lái)補(bǔ)。試想在基礎(chǔ)制度之外訂立團(tuán)隊(duì)的附加制度，促使成員合作，再加以獎(jiǎng)懲制度，監(jiān)督制度，結(jié)果測(cè)評(píng)制度等，否則全員營(yíng)銷(xiāo)則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項(xiàng)目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫(yī)大夫開(kāi)藥方一樣，一個(gè)多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調(diào)理問(wèn)題，再調(diào)整藥方根治另一個(gè)病癥直至痊愈。其實(shí)在這點(diǎn)上也有成功案例，例如服裝零售業(yè)的“以純”服飾，企業(yè)設(shè)定部門(mén)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)，如完成，各個(gè)名利雙收，若未完成，不僅領(lǐng)導(dǎo)下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領(lǐng)導(dǎo)跑得快，員工不配合不服從問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題是由多種因素決定的，并非像談?wù)摰倪@么單純，這里只是擺明一個(gè)理而已。實(shí)際中將會(huì)面對(duì)各類(lèi)復(fù)雜的情況。制度不是萬(wàn)能的，沒(méi)有制度是萬(wàn)萬(wàn)不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進(jìn)行。

篇4

前兩天因?yàn)樽约褐鞴茏屝牡子行╇y過(guò)，也許是公司氛圍的原因，主要看工作的年限，與個(gè)人的能力關(guān)系不大，所以主管不會(huì)主動(dòng)為下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像臺(tái)企競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，以前會(huì)勸自己做總是會(huì)有好結(jié)果的，但現(xiàn)在不這樣想了，做好是自己的本職，與主管關(guān)系不大，他們不能給我積極性，但我不能因?yàn)樗麄兌蝗プ?，我要做好?duì)的事，這些是為自己在做，是為自己的資歷加分，這樣的想法讓努力工作的自己有了新的動(dòng)力。

現(xiàn)在的工作相對(duì)來(lái)講輕松一點(diǎn)，說(shuō)是相對(duì)，是因?yàn)楣ぷ鞅旧頉](méi)有輕重之分，重點(diǎn)在于工作的人的態(tài)度，另外是相對(duì)以前管理著一兩千人的現(xiàn)場(chǎng)，壓力要小很多，但是自己也并沒(méi)有因?yàn)閴毫π《蝗ベM(fèi)心，可能是因?yàn)閭€(gè)性的原因，不管做什么，總是盡力做到最好，回顧一年的工作，做個(gè)小小的總結(jié)，以此勉勵(lì)自己未來(lái)繼續(xù)努力！

1.負(fù)荷大工作量 記得沒(méi)來(lái)之前，問(wèn)在這里工作的曾經(jīng)的同事，他說(shuō)我即將接手的那個(gè)女孩要離職，主要是太閑了，沒(méi)事情做，可是來(lái)了之后發(fā)現(xiàn)，不是沒(méi)事情做，是根本沒(méi)人好好做，現(xiàn)在的自己，要帶下面的小朋友，要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，要整理確認(rèn)培訓(xùn)的資料，要對(duì)應(yīng)主管時(shí)不時(shí)的突然想法，還要負(fù)責(zé)以前另外一個(gè)同事的期刊，大部份時(shí)間都安排的滿(mǎn)滿(mǎn)的，有人總問(wèn)我，為什么之前的人很閑，你怎么這么忙？這也許是個(gè)性原因吧！

2.團(tuán)隊(duì)管理得當(dāng) 初到時(shí)接手這個(gè)小團(tuán)隊(duì)時(shí)，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個(gè)人都懷著自己的心思，時(shí)不時(shí)還給你鬧點(diǎn)矛盾出來(lái)，一年的調(diào)整，整頓，總算讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有了向心力，有了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，每次看到這些小朋友的活潑勁，團(tuán)結(jié)合諧的氣氛，心底總會(huì)有些滿(mǎn)足感，當(dāng)然也離不開(kāi)新升的兩個(gè)組長(zhǎng)的努力呵。

篇5

一、團(tuán)隊(duì)沖突管理文獻(xiàn)回顧

（一）古今中外的不同沖突觀(guān)

中國(guó)古代的黨爭(zhēng)是一種典型的團(tuán)隊(duì)沖突，黨爭(zhēng)就是官員結(jié)成黨派，為爭(zhēng)取政治利益互相攻擊，是貫穿中國(guó)古代史的重要現(xiàn)象，在史書(shū)中多有記載?！逗鬂h書(shū)》中載有《黨錮列傳》，開(kāi)篇即解釋了黨爭(zhēng)產(chǎn)生的原因：孔子曰：“性相近也，習(xí)相遠(yuǎn)也?！毖允葠褐就w染之涂異也。夫刻意則行不肆，牽物則其志流。是以圣人導(dǎo)人理性，裁抑宕佚，慎其所與，節(jié)其所偏，雖情品萬(wàn)區(qū)，質(zhì)文異數(shù)，至于陶物振俗，其道一也。

（二）現(xiàn)代組織行為學(xué)和社會(huì)學(xué)的沖突理論

傳統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，所有的沖突是不良的，消極的，是壞事，必須避免，要盡量減少。原因是，沖突意味著意見(jiàn)分歧和對(duì)抗，勢(shì)必造成組織、團(tuán)體、個(gè)人之間的不和，破壞良好關(guān)系，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在20世紀(jì)30年代至40年代，這種觀(guān)點(diǎn)占主導(dǎo)地位。

而沖突的人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)則認(rèn)為，對(duì)于所有群體和組織來(lái)說(shuō)，沖突都是與生俱來(lái)的。由于沖突無(wú)法避免，人際關(guān)系學(xué)派建議應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。

二、團(tuán)隊(duì)沖突的形成過(guò)程

調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費(fèi)20%的時(shí)間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。我們可以把沖突過(guò)程（conflict process）劃分為五個(gè)階段：潛在的對(duì)立或不一致，認(rèn)知和個(gè)性化，行為意向，行為及結(jié)果。

（一）案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司

亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。

亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線(xiàn)職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī)；研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

（二）通過(guò)案例闡述團(tuán)隊(duì)沖突形成過(guò)程

階段一：潛在的對(duì)立或不一致。沖突過(guò)程的第一步存在可能產(chǎn)生沖突的條件。這些條件并不必定導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。沖突發(fā)生的條件：第一，雙方存在不同的利益。第二，雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益。第三，察覺(jué)到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類(lèi)似的行為。亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突存在于不同組織層次之間，我稱(chēng)之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。由于雙方存在的不同利益：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償，但在亞通公司中卻沒(méi)有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；主管們只是希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。

階段二：認(rèn)知和個(gè)性化。如果階段一中提到的條件對(duì)某一方關(guān)心的事情有一定程度的消極影響，則潛在的對(duì)立或不一致在第二階段中就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。只有當(dāng)一方或多方認(rèn)識(shí)到?jīng)_突或感覺(jué)到?jīng)_突時(shí)，前面所說(shuō)的條件才會(huì)導(dǎo)致沖突。

階段三：行為意識(shí)。亞通公司中胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突是存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱(chēng)之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。胡經(jīng)理總怕他人超越自己因而當(dāng)個(gè)體的利益受到他人的侵害，他/她就會(huì)弄清對(duì)方為什么如此行動(dòng)。如果確認(rèn)對(duì)方是故意的，就會(huì)產(chǎn)生沖突和敵意；如果對(duì)方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會(huì)很少。

階段四：行為。沖突行為是公開(kāi)地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自的愿望。但這些行為帶有刺激的性質(zhì)，這種刺激常常與愿望無(wú)關(guān)。由于判斷錯(cuò)誤或缺乏經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)外顯的行為會(huì)偏離原本的意圖。從輕到重的程度排列，可以分為輕度的意見(jiàn)分歧或誤解，公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或懷疑，武斷的言語(yǔ)攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力，一共分為六個(gè)檔次。功能正常的沖突一般來(lái)說(shuō)位于沖突連續(xù)體的較低水平上。

階段五：結(jié)果。沖突雙方的行為會(huì)導(dǎo)致最后的結(jié)果。這些結(jié)果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績(jī)效；也可能是功能失調(diào)的，即沖突降低了群體的工作績(jī)效。

（三）結(jié)論

通過(guò)以上亞通公司的案例，我們可以得知沖突形成的過(guò)程有五個(gè)階段，即潛在的對(duì)立或不一致，認(rèn)知和個(gè)性化，行為意向，行為及結(jié)果。

三、團(tuán)隊(duì)沖突管理建議

（一）正確理解沖突的作用

沖突是績(jī)優(yōu)企業(yè)的生命之源。在戰(zhàn)略的制定和實(shí)行上存在的爭(zhēng)端、異議以及不同的觀(guān)點(diǎn)，通常都能給企業(yè)增添活力，帶來(lái)改變，促進(jìn)創(chuàng)新，并有助于形成團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。

鼓勵(lì)職員勇于“發(fā)難”的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣做能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)創(chuàng)新和新的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的改變。全球諸多大型企業(yè)都在推行這項(xiàng)舉措，同時(shí)也為律師事務(wù)所、人道主義組織以及政府部門(mén)所采納。

當(dāng)然，直面沖突也存在風(fēng)險(xiǎn)。如果管理不當(dāng)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)的結(jié)果，就可能對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不利影響，危害到團(tuán)隊(duì)成員相互之間的尊敬和信任，從而對(duì)企業(yè)直接造成一定的影響。

（二）管理自己的“狀態(tài)”

我們已經(jīng)了解了沖突的本質(zhì)含義后，我們要做的是管理好自己。面對(duì)沖突，你的自然反應(yīng)就是與之對(duì)抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過(guò)控制自己的情緒或調(diào)整注意力，來(lái)克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態(tài)”，狀態(tài)是感覺(jué)、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極狀態(tài)，從畏懼轉(zhuǎn)變?yōu)橛赂遥⑶也话粗庇X(jué)行事，而是直接與沖突對(duì)方面對(duì)面。

四、結(jié)論

（一）制衡是處理團(tuán)隊(duì)沖突的首要措施

制衡鼓勵(lì)沖突，又努力使沖突保持在適當(dāng)?shù)乃缴?，不破壞沖突雙方的均衡局面。能夠增強(qiáng)組織整體的活力，保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力。

（二）加強(qiáng)溝通，信息共享，改善信息不對(duì)稱(chēng)的局面

通過(guò)“囚徒困境博弈”我們已知，很多沖突的產(chǎn)生是由于信息不對(duì)稱(chēng)造成的，即信息傳達(dá)的渠道不同、掌握信息的程度不同以及對(duì)信息的理解不同等原因造成的。為此，必須在組織內(nèi)建立充分而合理的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息公開(kāi)和共享。

（三）樹(shù)立共同愿景，追求更大利益

沖突往往是由于群體爭(zhēng)奪有限資源造成的。例如，黨爭(zhēng)是為了爭(zhēng)奪政治權(quán)力，企業(yè)中各部門(mén)常常因?yàn)闋?zhēng)奪材料、資金、人員而發(fā)生沖突。傳統(tǒng)的觀(guān)念是考慮如何分一塊餅，而現(xiàn)在，我們應(yīng)該考慮樹(shù)立把餅做大的共同愿景?？煞峙涞馁Y源更加充分后，群體間潛在的沖突就可以減少。

篇6

裁員肯定會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員人心惶惶，同時(shí)也會(huì)讓留任員工對(duì)自己將來(lái)的去留存有疑問(wèn)，當(dāng)然也免不了一些不實(shí)的猜測(cè)。

所以，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須第一時(shí)間召開(kāi)會(huì)議，向團(tuán)隊(duì)成員講明實(shí)情，來(lái)阻斷不實(shí)的猜想。當(dāng)然，如果公司沒(méi)有進(jìn)一步裁員的打算，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該及時(shí)向員工宣布這個(gè)消息，以解除員工的憂(yōu)心。

如果因?yàn)槟承┰?，領(lǐng)導(dǎo)者不能向員工詳細(xì)地講明情況的來(lái)龍去脈，以解答員工的疑問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該向大家說(shuō)明：如“很抱歉，我不能向你們講述太多細(xì)節(jié)，但可以告訴大家的是：公司是在深思熟慮后做出的決定，是我們?cè)谧屑?xì)了解了相關(guān)人員的情況后采取的措施，希望大家給前任同事以尊重，不要再對(duì)事情進(jìn)行捕風(fēng)捉影的猜測(cè)，同時(shí)，公司也祝愿他以后會(huì)越來(lái)越好……”

對(duì)裁員員工的態(tài)度很容易引起在職員的共鳴，對(duì)任何員工而言，誰(shuí)也不擔(dān)保能在一家公司永遠(yuǎn)地工作下去，如果領(lǐng)導(dǎo)者能用正面、尊重的態(tài)度來(lái)處理這件事，留任員工也會(huì)感受到被尊重。

二、不亂承諾

即便公司不再有裁員決定，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該抱持謹(jǐn)慎的態(tài)度，而不應(yīng)向員工承諾諸如：“請(qǐng)大家放心，我保證公司不會(huì)再裁員了?！边@類(lèi)的承諾，而是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在裁掉一些職位后，公司會(huì)變得更加精簡(jiǎn)，如果大家齊心協(xié)力，就會(huì)令公司更加高效，使公司發(fā)展得更好。

篇7

虛擬團(tuán)隊(duì)實(shí)際上早已應(yīng)用在真實(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)里，第二次世界大戰(zhàn)期間，法國(guó)Jedburg的團(tuán)隊(duì)就是虛擬團(tuán)隊(duì)最早的雛形。這個(gè)團(tuán)隊(duì)由受過(guò)高等教育的研究人員組成，當(dāng)時(shí)的科學(xué)技術(shù)已允許具有虛擬團(tuán)隊(duì)概念的遠(yuǎn)程軍事團(tuán)隊(duì)在全球范圍內(nèi)、在不同單元之間完成規(guī)劃、相互協(xié)調(diào)、實(shí)現(xiàn)智力共享。 由于戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，該團(tuán)隊(duì)的成員在全球范圍內(nèi)，在不同的地區(qū)之間完成了規(guī)劃、協(xié)調(diào)和信息與決策的共享。戰(zhàn)后，Jedbrug團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始步入商界，賦予傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)以新的概念（ Smith，1972）。

20世紀(jì)末，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為主的信息技術(shù)迅猛發(fā)展，將人類(lèi)社會(huì)帶入了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，為虛擬團(tuán)隊(duì)的形成創(chuàng)造了良好的外部條件。

傳統(tǒng)意義上的團(tuán)隊(duì)，都以團(tuán)隊(duì)成員之間能建立面對(duì)面的聯(lián)系為前提，然而，隨著現(xiàn)代通信技術(shù)的進(jìn)步，在越來(lái)越多的企業(yè)里，由于各種因素，團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面的聯(lián)系越來(lái)越少，逐漸被通信技術(shù)的遠(yuǎn)程溝通所取代，這就是虛擬團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生――遠(yuǎn)程辦公。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和商業(yè)全球化，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)對(duì)溝通重要性的強(qiáng)調(diào)和組織成員分散化的趨勢(shì)增強(qiáng)，建立和完善虛擬團(tuán)隊(duì)這種新的團(tuán)隊(duì)模式，已經(jīng)成為組織管理的重要內(nèi)容。

遠(yuǎn)程信息技術(shù)的發(fā)展和普及以及信息全球化發(fā)展，使得虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行跨地域、跨組織溝通成為可能。因此，大多數(shù)研究者將遠(yuǎn)程信息技術(shù)的運(yùn)用作為界定虛擬團(tuán)隊(duì)的重要特征之一。

虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比，虛擬團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）跨越時(shí)間空間實(shí)現(xiàn)合作

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的成員需要同時(shí)出現(xiàn)在同一個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行交流，而虛擬團(tuán)隊(duì)的成員多不在同一地點(diǎn)同一時(shí)刻工作，他們利用信息技術(shù)克服時(shí)間和空間障礙，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)溝通與合作。虛擬團(tuán)隊(duì)是一種新的人員配備形式，它比傳統(tǒng)的人員配備方式更為有效，并將越來(lái)越流行。這種人員配備的方式，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以迅速構(gòu)建、協(xié)同工作，甚至解散再組織，以抓住新的機(jī)會(huì)或應(yīng)對(duì)新的威脅。對(duì)于虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，招募成員最重要的考慮因素是知識(shí)和技能水平，成員所處的地理位置并不重要。

（2）不同的文化背景

通常虛擬團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自不同的組織不同的地區(qū)，甚至來(lái)自不同的國(guó)家，因此有著不同的文化背景。一般來(lái)說(shuō)，虛擬團(tuán)隊(duì)由于不經(jīng)常面對(duì)面交流，需要接觸的機(jī)會(huì)比較少，不會(huì)由于文化背景的不同而發(fā)生較大的沖突，因此虛擬團(tuán)隊(duì)成員的文化背景多樣性，不妨礙任務(wù)的進(jìn)行。但虛擬團(tuán)隊(duì)的成員，尤其是技術(shù)成員和高級(jí)經(jīng)理，常常會(huì)同時(shí)服務(wù)多個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，文化背景的不同也會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系更為復(fù)雜，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求更高，更具有特殊性。

（3）組織邊界的模糊

虛擬團(tuán)隊(duì)是為了適應(yīng)高速變化的內(nèi)外部環(huán)境而產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)成員不在同一地區(qū)同一時(shí)間段工作，并且虛擬組織也致力于消除限制行動(dòng)自由的邊界，以增強(qiáng)組織適應(yīng)力和靈活度，因此就決定了虛擬團(tuán)隊(duì)的邊界是模糊的。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，區(qū)域的限制被消除，地域上的靈活性使組織可以吸收最有能力的團(tuán)隊(duì)成員而無(wú)需考慮他們身處何處。

虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)

相較于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)具有明顯的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）效率優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的有效手段之一，而虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、郵件、移動(dòng)電話(huà)、可視電話(huà)會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，團(tuán)隊(duì)成員之間可以及時(shí)地進(jìn)行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時(shí)間，確保及時(shí)作出相對(duì)正確的決策。Haywood（1998年）的研究表明，在虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因?yàn)樗麄冎g更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通（ structured communication）的方式，并且受到的干擾更少。許多研究證實(shí)，遠(yuǎn)程辦公可以有更高的效率，遠(yuǎn)程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達(dá)到30%。

（2）高度靈活性。虛擬團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性，組織根據(jù)實(shí)際需要來(lái)組建團(tuán)隊(duì)，并能針對(duì)具體問(wèn)題及時(shí)調(diào)整，項(xiàng)目完成之時(shí)，也就是虛擬團(tuán)隊(duì)解散之日。此外，團(tuán)隊(duì)成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作室，如遠(yuǎn)程辦公（telecommuting）、旅館辦公（hoteling）、家庭辦公（home workers）以及完全流動(dòng)工作模式（fully mobile workers），辦公場(chǎng)所和時(shí)間更加靈活。組織還可以將團(tuán)隊(duì)成員派遣到客戶(hù)所在地，更快速地獲得客戶(hù)信息并為之提供支持和服務(wù)。施樂(lè)公司（Xerox）就利用了虛擬團(tuán)隊(duì)的這一優(yōu)勢(shì)，1995年，施樂(lè)關(guān)閉了其在英國(guó)沃爾瑟姆福雷斯特和曼徹斯特的辦公室，將5500名銷(xiāo)售和技術(shù)支持人員的工作地點(diǎn)安置在客戶(hù)所在地區(qū)，成員在客戶(hù)地區(qū)投入了更多的精力，并能夠更快速地對(duì)客戶(hù)需求作出響應(yīng)。

（3）成本優(yōu)勢(shì)。虛擬團(tuán)隊(duì)打破了組織的界線(xiàn)，使得組織可以大量利用外部人力資源，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力，組織得以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，溝通方式的變化及辦公地點(diǎn)的多樣性，減少了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，還節(jié)省了成員的交通費(fèi)，從而降低了管理成本。

（4） 人才優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活的因素，這就大大拓寬了組織的人才來(lái)源渠道。組織可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得很難招聘到的具有專(zhuān)業(yè)技能的人才創(chuàng)造了條件，可以利用原本不屬于自己的資源來(lái)解決問(wèn)題?！疤摂M”方式使得組織可用的人力資源大大增加，同時(shí)也能減少關(guān)鍵人才的流失。

（5）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。邊界的弱化和遠(yuǎn)程辦公模式，使得虛擬團(tuán)隊(duì)能夠集聚世界各地的優(yōu)秀人才，而不局限于某一地區(qū)，這些人在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過(guò)知識(shí)共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗(yàn)、靈感能夠很快通過(guò)數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有效合作，這些都能成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

虛擬團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)

作為一種新型的組織形式，虛擬團(tuán)隊(duì)具有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但由于團(tuán)隊(duì)邊界的模糊和工作方式的不同，虛擬團(tuán)隊(duì)也有其弊端，虛擬團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，管理難度大。虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間的交流主要是針對(duì)業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對(duì)稱(chēng)的狀態(tài)，并且主要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)手段進(jìn)行交流，這使得管理的難度增加。由于虛擬團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自不同的地區(qū)和組織，具有不同的文化背景，這些跨邊界問(wèn)題會(huì)給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理帶來(lái)困難。虛擬團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)凝聚力的感覺(jué)以及對(duì)互動(dòng)的滿(mǎn)意程度，將會(huì)因?yàn)榭缃M織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對(duì)面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會(huì)資本的形成。另外，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者只能通過(guò)流動(dòng)性觀(guān)察進(jìn)行管理，所以比管理實(shí)體團(tuán)隊(duì)面臨更多的困難。

（2）高風(fēng)險(xiǎn)。虛擬團(tuán)隊(duì)具有更高的靈活性，也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)性。市場(chǎng)機(jī)會(huì)的不確定性、組織的復(fù)雜性使得虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)增加，此外，虛擬團(tuán)隊(duì)的“動(dòng)態(tài)性”和“臨時(shí)性”更容易導(dǎo)致核心能力和技術(shù)等的外泄和喪失，當(dāng)前的合作伙伴也可能隨著虛擬團(tuán)隊(duì)的解散而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。虛擬團(tuán)隊(duì)還可能帶來(lái)一些經(jīng)營(yíng)和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）技術(shù)條件的限制。虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通離不開(kāi)技術(shù)手段的支持，由此就會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，例如，有些成員可能不會(huì)使用某些溝通工具，或者條件不允許等。另外，信息通訊技術(shù)硬件設(shè)施是虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的基礎(chǔ)，一旦這些設(shè)施出現(xiàn)故障，如停電、機(jī)器損壞、線(xiàn)路斷裂等等，溝通就會(huì)被完全切斷，從而影響虛擬團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作。

二、虛擬團(tuán)隊(duì)的管理

基于團(tuán)隊(duì)的特性和虛擬環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的管理有相同之處也有不同之處。

虛擬團(tuán)隊(duì)管理中面臨的主要問(wèn)題有：

（1）有效溝通問(wèn)題。無(wú)論是虛擬團(tuán)隊(duì)或者傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，有效溝通對(duì)于團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作績(jī)效都是至關(guān)重要的。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)進(jìn)行面對(duì)面的交流相比，虛擬團(tuán)隊(duì)的成員在信息表達(dá)、處理突發(fā)問(wèn)題、達(dá)成共識(shí)等溝通問(wèn)題上會(huì)更加困難。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)成員必須依靠各種電子溝通工具來(lái)克服跨地域、跨時(shí)區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達(dá)到提高溝通績(jī)效的目的。這一點(diǎn)比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的管理要更具挑戰(zhàn)性。

（2）團(tuán)隊(duì)成員之間的信任問(wèn)題。由于虛擬團(tuán)隊(duì)的顯著特性――不在同一時(shí)間段和同一地點(diǎn)辦公，因此，虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間信任的建立和維系是虛擬團(tuán)隊(duì)管理最核心的關(guān)鍵，上文說(shuō)到虛擬團(tuán)隊(duì)的“動(dòng)態(tài)性”是導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的重要因素，實(shí)際上就是團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系的外在表現(xiàn)。信任是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)，由于虛擬團(tuán)隊(duì)成員缺少面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，信任關(guān)系的建立相對(duì)比較難，而且很容易失去。此外，虛擬團(tuán)隊(duì)的不確定性與成員之間的信任度成反比，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低。虛擬團(tuán)隊(duì)中的成員是相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，他們之間存在信息不對(duì)稱(chēng)以及道德風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管無(wú)力的問(wèn)題，這也是影響合作伙伴之間的相互信任的因素之一。如何克服這些困難，在虛擬團(tuán)隊(duì)中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團(tuán)隊(duì)管理需要解決的又一重要課題。

（3）文化差異問(wèn)題。文化是“一種集體心理程序，它將這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員區(qū)別于另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員。”在虛擬團(tuán)隊(duì)中，文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體對(duì)信息的感知和處理有很大影響。在交流過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)根據(jù)自己的文化背景來(lái)“過(guò)濾”信息，這樣可能會(huì)帶來(lái)溝通中對(duì)信息解讀的偏差和誤解。

此外，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的集中與分散、績(jī)效測(cè)評(píng)與考核、薪酬制度與激勵(lì)機(jī)制等，也是虛擬團(tuán)隊(duì)管理面臨的問(wèn)題。

虛擬團(tuán)隊(duì)的管理誤區(qū)

正因?yàn)樘摂M團(tuán)隊(duì)有其特殊性，因此很多企業(yè)在管理虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)顯得格外謹(jǐn)慎，有時(shí)候又用力過(guò)猛。以下是虛擬團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)誤區(qū)：

誤區(qū)一，權(quán)威式管理

權(quán)威無(wú)疑是團(tuán)隊(duì)有效實(shí)施管理的條件之一，并且權(quán)威式管理在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的管理中普遍運(yùn)用。實(shí)際上，在任何組織管理中，領(lǐng)導(dǎo)者在不同程度上都需要借助權(quán)威來(lái)保證組織的正常運(yùn)作和管理制度的貫徹實(shí)施，但是虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是打破了時(shí)間、空間、組織邊界，通過(guò)成員之間自主的高效協(xié)作而達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)存在較大的不確定性，傳統(tǒng)組織固有的管理制度和管理手段在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理中作用被削弱甚至完全不適用，尤其是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者憑借職位和頭銜而獲得的權(quán)力，在虛擬團(tuán)隊(duì)中并不適用。因此虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須慎用權(quán)威式管理。但這并不意味著虛擬團(tuán)隊(duì)完全不需要某種權(quán)威來(lái)保障其管理的有效性，虛擬團(tuán)隊(duì)也是團(tuán)隊(duì)，同樣需要權(quán)威的維系，比如專(zhuān)業(yè)上的權(quán)威，這是能讓團(tuán)隊(duì)其他成員真正折服的權(quán)威，而非僅憑職位得來(lái)的權(quán)威，在虛擬團(tuán)隊(duì)管理中會(huì)顯得尤為有效。

誤區(qū)二，管理的兩極分化

有些虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者為加強(qiáng)對(duì)跨越時(shí)間、空間與組織邊界、分散工作的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行管理，會(huì)建立比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更加嚴(yán)格、頻繁的工作匯報(bào)制度與詳細(xì)的工作行為規(guī)范，希望借此來(lái)掌控處于視線(xiàn)之外的團(tuán)隊(duì)成員及工作進(jìn)展。事實(shí)上，這種對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不信任的行為，是破壞虛擬團(tuán)隊(duì)之間信任關(guān)系的最有力武器，因?yàn)槌蓡T會(huì)從這些繁瑣的制度和行為規(guī)范中感到很大的不信任，從而挫傷其工作積極性，一旦虛擬團(tuán)隊(duì)成員失去自主性，則管理更加有難度。而且這也有違虛擬團(tuán)隊(duì)有效利用社會(huì)資源節(jié)省成本的特性。

與之相反的另一種極端，是虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者一味強(qiáng)調(diào)民主管理，放任團(tuán)隊(duì)自生自滅，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者樂(lè)觀(guān)地認(rèn)為團(tuán)隊(duì)只要擁有優(yōu)秀的成員，就自然能夠完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，順利取得期望的績(jī)效。這也是不可取的一種管理方式，在工作壓力大生活節(jié)奏快的當(dāng)下，完全放任式的團(tuán)隊(duì)管理會(huì)令虛擬團(tuán)隊(duì)松散無(wú)度，工作無(wú)限期拖延。

制度太多不行，沒(méi)有制度也不行，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理應(yīng)該松弛有度，在原則和大方向上制定規(guī)范，不具體到細(xì)節(jié)，適度的管理制度才是管理虛擬團(tuán)隊(duì)最有效的方法。

誤區(qū)三，績(jī)效考核不全面

羅賓斯認(rèn)為，績(jī)效是組織期望的成果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體績(jī)效兩個(gè)層面。虛擬團(tuán)隊(duì)往往是以目標(biāo)為導(dǎo)向組合在一起的，有些企業(yè)對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核僅以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的考核為準(zhǔn)，而忽略了每個(gè)成員的不同表現(xiàn)，雖然這種做法強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要性，但忽視了團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體貢獻(xiàn)，成員的成就感與責(zé)任感就會(huì)下降，將會(huì)導(dǎo)致虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理活動(dòng)的低效率甚至失敗。還有一種是只注重虛擬團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體層面上的績(jī)效考核，這將促使團(tuán)隊(duì)成員過(guò)分重視自身的個(gè)體績(jī)效，而忽略團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)甚至以犧牲團(tuán)隊(duì)整體利益為代價(jià)追求個(gè)人績(jī)效，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)成員之間的密切配合，無(wú)法稱(chēng)之為團(tuán)隊(duì)管理。

因此，虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)兼顧團(tuán)隊(duì)和個(gè)體兩個(gè)層面，才能確保全面考核與績(jī)效有關(guān)的關(guān)鍵要素。

三、虛擬團(tuán)隊(duì)成功案例――太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)

太陽(yáng)微型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司（Sun Microsystems ）是較早意識(shí)到虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)并啟用虛擬團(tuán)隊(duì)模式的公司。1993年，太陽(yáng)公司開(kāi)啟了一套以“網(wǎng)絡(luò)就是計(jì)算機(jī)”為理念的獨(dú)特方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。當(dāng)時(shí)任太陽(yáng)公司質(zhì)量管理總監(jiān)的吉姆.林奇（Jim Lynch）說(shuō)：“我們不斷地自問(wèn)：如何才能將質(zhì)量融入到公司的基因中去？”。為了尋求最終的答案，公司的總裁，也就是公司的創(chuàng)辦人之一斯考特.邁克里尼（Scott McNealy），與公司的高級(jí)員工召開(kāi)了一系列會(huì)議，同時(shí)也邀請(qǐng)?jiān)谕袠I(yè)中領(lǐng)先的其他公司的總裁進(jìn)行演講，聯(lián)邦快遞公司總裁弗萊德.史密斯（Fred Smith）、摩托羅拉公司的總裁蓋瑞.圖克（Gary Tooker）、Xerox公司的總裁保羅.阿雷爾（Paul Alaire）都曾被邀請(qǐng)到太陽(yáng)公司做演講。

這些會(huì)議的主題有兩項(xiàng)：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性，并建議讓員工直接參與滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。太陽(yáng)公司是典型的簡(jiǎn)化公司，它提倡內(nèi)部工程師的獨(dú)立性和進(jìn)取性。吉姆.林奇形容這些人為“有聰明頭腦的工程師，沿著自己既定的節(jié)奏工作，并重新創(chuàng)造計(jì)算機(jī)的基本規(guī)則”。但是這樣的人越多，意味著公司里個(gè)人英雄主義的氛圍越濃，要在這種文化氛圍中鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作是比較難的。太陽(yáng)公司以前也曾組建過(guò)團(tuán)隊(duì)，而此時(shí)，太陽(yáng)公司要組建的團(tuán)隊(duì)與以往的團(tuán)隊(duì)不一樣，是跨越邊界的，這在當(dāng)時(shí)而言還是嶄新的方式。

之后的時(shí)間里，斯考特.邁克里尼和他的同事考察并學(xué)習(xí)了摩托羅拉公司組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，并于1995年2月組建了太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)。之后斯考特.邁克里尼又建立了太陽(yáng)廣域網(wǎng)（Sun Wide Area Intemet），這不是傳統(tǒng)的廣播站，而是公司內(nèi)部用來(lái)傳送各種媒體（包括文本文件、圖表、聲音等）的一個(gè)網(wǎng)站，太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的成員可以在這上面相互交流。斯考特.邁克里尼的目的是讓太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的成員以最快的速度解決公司目前面臨的客戶(hù)問(wèn)題。

太陽(yáng)公司的團(tuán)隊(duì)在某種程度上是以虛擬的方式運(yùn)作，成員分散在不同地點(diǎn)和時(shí)區(qū)，隨時(shí)為客戶(hù)提供最快最好的服務(wù)。為了方便，太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)不是按照地理位置來(lái)稱(chēng)呼團(tuán)隊(duì)成員，而是直接以他們所在的時(shí)區(qū)來(lái)稱(chēng)呼，比如澳大利亞時(shí)區(qū)、東京時(shí)區(qū)等。每一個(gè)太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)大約是10～15人不等，團(tuán)隊(duì)成員都是來(lái)自不同領(lǐng)域的專(zhuān)家，并且有時(shí)候會(huì)從外部聘請(qǐng)需要解決問(wèn)題的領(lǐng)域的專(zhuān)家來(lái)組建太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)，供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)也可能是太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的成員。

太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式是：當(dāng)某個(gè)客戶(hù)提出問(wèn)題被確認(rèn)需要解決，或者項(xiàng)目進(jìn)行到某個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻需要解決某個(gè)問(wèn)題，太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生，組建后的太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)能從公司獲得所需的資源支持。他們會(huì)集中精力完成工作任務(wù)，有時(shí)候是幾個(gè)月，有時(shí)候長(zhǎng)達(dá)1年，完成既定的任務(wù)之后便宣告解散。太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)還會(huì)有自己的子團(tuán)隊(duì)，當(dāng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容擴(kuò)大到一個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成時(shí)，便會(huì)分解項(xiàng)目，產(chǎn)生子團(tuán)隊(duì)。

太陽(yáng)公司有5個(gè)主要的太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)，是由位于12個(gè)不同地區(qū)的成員聚集在一起組成的，他們一般每年召開(kāi)3次面對(duì)面的會(huì)議。第一次是在團(tuán)隊(duì)開(kāi)始組建時(shí)召開(kāi)，目的是建立信任，并進(jìn)行工作流程梳理和分配任務(wù)，另外兩次則是在團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的關(guān)鍵時(shí)期召開(kāi)。太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)保持良好的溝通方式是每個(gè)星期至少通過(guò)電話(huà)進(jìn)行1～2個(gè)小時(shí)的交流，交流的內(nèi)容是每個(gè)人的任務(wù)進(jìn)程和結(jié)果呈現(xiàn)。此外在項(xiàng)目進(jìn)行期間，根據(jù)需要他們會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)及電話(huà)進(jìn)行一對(duì)一的交流。他們的所有工作都會(huì)在共享的網(wǎng)站上公開(kāi)，于是網(wǎng)站成為了太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)主要的工具和工作基地。

虛擬團(tuán)隊(duì)的模式，使得太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的效率顯著提升，在太陽(yáng)公司，客戶(hù)提出的問(wèn)題需要等上幾天時(shí)間才能匯報(bào)給高層管理人員的時(shí)代早在上世紀(jì)九十年代就已經(jīng)結(jié)束。對(duì)此，太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)第二代領(lǐng)導(dǎo)者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目之所以能正常發(fā)揮作用的原因有三個(gè)：團(tuán)隊(duì)成員的信任水平、高層管理者的充分信心以及中間管理層的消失。

篇8

影響因素

有三種類(lèi)型的因素影響著團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。這些因素連同它們互動(dòng)的方式共同稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)。

面對(duì)面的架構(gòu)是那些在辦公室中運(yùn)作、可以用五官直接感受到并且明顯可見(jiàn)的因素，其中包括該團(tuán)隊(duì)必須完成的任務(wù)、團(tuán)隊(duì)的組織方式及完成工作所必需的互動(dòng)交流。

社會(huì)架構(gòu)是影響團(tuán)隊(duì)的更廣泛的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)范、顧客要求及市場(chǎng)壓力。

個(gè)體架構(gòu)是指每個(gè)人帶到辦公桌前的觀(guān)念、情感及更為深層的信仰。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的這些因素互相之間聯(lián)系緊密，每一因素都會(huì)對(duì)其它因素產(chǎn)生重大影響，并且受到其它因素的重要影響。而且，如果團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的每種因素一旦完全被看作團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的一部分時(shí)，它就可以用作迅速提高團(tuán)隊(duì)效率的杠桿。

更深層和更為廣泛的因素是指心理圖式、深層信仰及企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境的因素。它們通過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主要行為架構(gòu)來(lái)影響團(tuán)隊(duì)提高業(yè)績(jī)的能力。

當(dāng)我們揭開(kāi)復(fù)雜的互動(dòng)交流的內(nèi)核，通過(guò)細(xì)致觀(guān)察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出如下4種行為方式：發(fā)起者發(fā)起一連串行動(dòng)；追隨者支持發(fā)起者；反對(duì)者反對(duì)發(fā)起者；旁觀(guān)者一旁觀(guān)察并做出推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的評(píng)論。上述4種行為方式也稱(chēng)為KantorFour-PlayerSystem（編者譯：坎特四角色系統(tǒng)），它為認(rèn)清和轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)行為提供了框架。

在一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)中，每種行為方式都能起到重要的作用。發(fā)起者提供方向；追隨者實(shí)施完成；反對(duì)者進(jìn)行糾正；旁觀(guān)者則提出全面看法。高效團(tuán)隊(duì)使這4種行為方式皆各得其所，即能夠使這4種行為方式成功地發(fā)揮各自的作用。

缺乏效率的團(tuán)隊(duì)不具備使這四種行為均衡發(fā)揮作用的能力。在低效團(tuán)隊(duì)中，不能發(fā)揮作用的行為方式不止一種，也就是說(shuō)，該團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)不允許這些行為公開(kāi)發(fā)揮作用。

行為的轉(zhuǎn)變

也許你已經(jīng)注意到上述四種行為不斷重復(fù)出現(xiàn)的模式。我們稱(chēng)之為基本行為模式，是一連串不斷重復(fù)的動(dòng)作，對(duì)團(tuán)隊(duì)提高業(yè)績(jī)的能力具有重大影響。下面是3種較常見(jiàn)的基本行為模式。

對(duì)抗型在這種團(tuán)隊(duì)中，有人發(fā)起提議，接著有人加以反對(duì)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作變成雙方對(duì)抗的網(wǎng)球賽，各持己見(jiàn)，互不相讓。跟隨者和旁觀(guān)者或者不存在，或者難以提供新的建議或消除分岐。團(tuán)隊(duì)因此不能達(dá)成解決方案，導(dǎo)致受挫。

如果你領(lǐng)導(dǎo)的是對(duì)抗型團(tuán)隊(duì)，你可以做旁觀(guān)者，對(duì)雙方的觀(guān)點(diǎn)不予置評(píng)，只是向大家指出團(tuán)隊(duì)所處的狀態(tài)及其影響。你可以進(jìn)一步幫助團(tuán)隊(duì)將這種對(duì)抗變成一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)：“讓我們看看從對(duì)立的意見(jiàn)中可以學(xué)到些什么，然后再看一看能否達(dá)成妥協(xié)。”或者你可以鼓動(dòng)沉默的旁觀(guān)者：“我相信大家都參與能使我們的討論取得進(jìn)展。我很想聽(tīng)聽(tīng)你們這些總是一言不發(fā)者的意見(jiàn)，你們覺(jué)得呢？”

建立具體的基本規(guī)則可以緩和對(duì)抗行為。例如，“如果不能提出改進(jìn)或更好的建議，我們最好不要反對(duì)別人的意見(jiàn)?！?/p>

禮貌服從在這種模式中，某人提出建議，其他人出于責(zé)任才去隨從。討論所表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)是禮貌、理智，幾乎毫無(wú)爭(zhēng)議或頂撞。團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)禮貌地支持討論的結(jié)果，但并不真正認(rèn)同。他們心中不但對(duì)決策的質(zhì)量，而且對(duì)大家能否積極支持決策和完全實(shí)施的能力懷有偏見(jiàn)。

如果你是禮貌服從式團(tuán)隊(duì)的正式領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)本著弄清問(wèn)題的態(tài)度來(lái)開(kāi)始對(duì)話(huà)，而不是一開(kāi)始就妄下結(jié)論，或限定一個(gè)狹窄的討論框架。而且，要指出團(tuán)隊(duì)目前的狀況及其對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的潛在影響，并詢(xún)問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)此的看法：“似乎我們總是囿于給定的觀(guān)念，沒(méi)有對(duì)各種問(wèn)題進(jìn)行更為廣泛的探討。你們看呢？”

應(yīng)制定規(guī)范。不僅允許存在“忠誠(chéng)的反對(duì)”，而且使這種反對(duì)有益于工作。最后，對(duì)導(dǎo)致禮貌服從結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、規(guī)范與程序進(jìn)行修正。

隱形反對(duì)它與禮貌服從模式表面上相似，實(shí)際上卻隱藏著真正的反對(duì)。在這一模式中，有人發(fā)起提議后，表面上大家都在隨和。然而，在公開(kāi)的隨從之下，大家實(shí)際上對(duì)提議持懷疑態(tài)度。因此，團(tuán)隊(duì)成員之間從未達(dá)成真正的共識(shí)，實(shí)施的結(jié)果再好也是有缺憾的。

當(dāng)你注意到隱形反對(duì)現(xiàn)象時(shí)，從旁觀(guān)察并幫助團(tuán)隊(duì)認(rèn)清這種隱形反對(duì)的結(jié)構(gòu)及其對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響?！皶?huì)上每個(gè)人都贊同采取下列步驟，但會(huì)后卻幾無(wú)進(jìn)展。你們對(duì)此是否也有同感？你們說(shuō)是怎么回事？”

要本著提供創(chuàng)造性建議的初衷，請(qǐng)大家說(shuō)出他們隱藏于內(nèi)心的反對(duì)意見(jiàn)。“我知道你們當(dāng)中許多人對(duì)所提建議非常懷疑。所以，我想請(qǐng)你們說(shuō)出自己的真實(shí)想法。我相信這是我們?nèi)〉眠M(jìn)展的惟一方法?！?/p>

制定鼓勵(lì)反對(duì)者暢所欲言的基本規(guī)則。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到障礙時(shí)，提醒團(tuán)隊(duì)成員遵守基本規(guī)則：“請(qǐng)別忘記我們的約定，對(duì)每個(gè)重大決定，我們都要探索出至少一種完全不同的解決方法。誰(shuí)能再提出一個(gè)？”

篇9

中圖分類(lèi)號(hào)：G47 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-5843（2011）06-0064-04

合作是個(gè)體或群體之間為達(dá)到某一確定目標(biāo)，通過(guò)彼此協(xié)調(diào)而成的聯(lián)合行動(dòng)。[1]根據(jù)這種理解，教師合作可以界定為：在學(xué)校范圍內(nèi)，教師以小組或團(tuán)隊(duì)等形式，為完成共同的任務(wù)，有明確責(zé)任分工的互活動(dòng)。教師之間合作的質(zhì)量與水平直接決定著教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生素質(zhì)的高低。

縱觀(guān)當(dāng)前基礎(chǔ)教育教師群體，個(gè)人主義文化占據(jù)重要地位，表現(xiàn)在教師致力于處理自己課堂里的事件，相互之間缺乏交流，關(guān)注的焦點(diǎn)僅局限于自己的教學(xué)。造成這種尷尬局面的原因有很多，其中教師不合理的評(píng)價(jià)制度是重要方面。教師評(píng)價(jià)制度作為學(xué)校管理的一種手段，具有很強(qiáng)的導(dǎo)向和激勵(lì)功能。而目前絕大部分績(jī)效管理是針對(duì)教師個(gè)人進(jìn)行的，而非教師團(tuán)隊(duì)，其表現(xiàn)為一種以應(yīng)試教育為中心的競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)機(jī)制。這種評(píng)價(jià)將教育工作績(jī)效量化、學(xué)生成績(jī)與教師的獎(jiǎng)金掛鉤、末位淘汰制等作為考評(píng)教師工作的主要依據(jù)。這種學(xué)校管理上的缺陷直接加劇了教師與教師之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與互斥心理，教師合作動(dòng)力機(jī)制建立更是無(wú)從談起。

事實(shí)上，教師工作的績(jī)效體現(xiàn)于學(xué)生成功與否，而學(xué)生的成功并非是單個(gè)教師的成績(jī)，而是一個(gè)教師群體的合作成果。因此，改變現(xiàn)行的以教師個(gè)體績(jī)效為評(píng)價(jià)對(duì)象的模式，建立起以合作小組即團(tuán)隊(duì)績(jī)效為評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)制度，從而有效促進(jìn)教師團(tuán)結(jié)和學(xué)校團(tuán)隊(duì)的形成，是一項(xiàng)既具有必要性又具有可行性的舉措。

一、以團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的形成

目前，我國(guó)普遍存在比較流行的合作活動(dòng)有“師徒制”、“教研組活動(dòng)”、“公開(kāi)課”，以及一些教師學(xué)習(xí)小組等等，這些旨在促進(jìn)教師專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)的合作方式多是由教育行政部門(mén)發(fā)起的，是自上而下通過(guò)行政指令式的要求進(jìn)行的。在這樣的氛圍中，更多的教師迫于無(wú)奈勉強(qiáng)的合作，其內(nèi)容也只局限于少數(shù)極具爭(zhēng)議性的領(lǐng)域，不愿、也不敢挑戰(zhàn)現(xiàn)行的教學(xué)實(shí)踐，只是互相恭維一番或發(fā)表一些無(wú)關(guān)痛癢的評(píng)論。[2]這種人為的合作很容易打著合作的幌子而銷(xiāo)蝕真正的合作，教師的合作和團(tuán)隊(duì)意識(shí)無(wú)法在這樣的合作中得到增強(qiáng)。

教師團(tuán)隊(duì)是教師之間合作的一種最好的形式，真正意義上的教師團(tuán)隊(duì)是由若干名具有知識(shí)、技能等綜合素質(zhì)和獨(dú)立個(gè)性的教師個(gè)體組成，教師之間既相互影響又相互合作，在教育教學(xué)行為上有共同目標(biāo)、共同規(guī)范的一種組織形態(tài)，它是一個(gè)介于學(xué)校和教師個(gè)人之間的人群結(jié)合體。[3]要構(gòu)建團(tuán)隊(duì)合作精神，就應(yīng)建立起相應(yīng)的突出團(tuán)隊(duì)合作精神的評(píng)價(jià)體系。當(dāng)下，學(xué)校對(duì)教師團(tuán)隊(duì)的有效考核和評(píng)價(jià)，往往不能夠予以充分的關(guān)注，導(dǎo)致教師人際關(guān)系不和諧、發(fā)展不協(xié)調(diào)。[4]建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的制度是促進(jìn)教師團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提升教師合作意識(shí)和水平的重要抓手。Nalder（1990）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效主要包括三個(gè)方面：①團(tuán)隊(duì)對(duì)組織既定目標(biāo)的達(dá)成情況；②團(tuán)隊(duì)成員的滿(mǎn)意感；③團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)協(xié)作的能力。[5]可以這樣說(shuō)，現(xiàn)代意義的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理，并不與個(gè)人績(jī)效管理相對(duì)立，而是包含個(gè)體在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理，它是一種以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)體績(jī)效的績(jī)效管理模式。學(xué)校中實(shí)施團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的目的在于努力，從根本上避免單一的個(gè)體績(jī)效管理中教師可能為突出個(gè)人績(jī)效而不考慮學(xué)校整體發(fā)展等情況的發(fā)生，影響上下工序，或者不惜犧牲學(xué)生利益，使績(jī)效管理工作陷入尷尬或失敗的境地。同時(shí)，防止因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效而忽視個(gè)體價(jià)值、能力及潛力等現(xiàn)象的發(fā)生。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的核心目的是通過(guò)提高教師團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平來(lái)促進(jìn)教師之間的合作與發(fā)展。當(dāng)下有不少學(xué)校從備課組、班級(jí)和師徒三個(gè)層面實(shí)行團(tuán)隊(duì)捆綁式評(píng)價(jià)，有效推動(dòng)了教師專(zhuān)業(yè)發(fā)展。從更細(xì)的方面來(lái)說(shuō)，有些學(xué)校實(shí)行的責(zé)任包干制也是一種很好的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理模式。每當(dāng)學(xué)校有活動(dòng)或者要參加區(qū)級(jí)比賽的時(shí)候，學(xué)校就會(huì)把任務(wù)交給相關(guān)工作組，比如一年一度的讀書(shū)節(jié)就由語(yǔ)文組負(fù)責(zé)。語(yǔ)文組包下讀書(shū)節(jié)的任務(wù)之后，就要負(fù)責(zé)讀書(shū)節(jié)的一切事務(wù)，包括策劃、組織、實(shí)施及總結(jié)；學(xué)校在行政方面則無(wú)條件地給予配合，而不是在一旁指手畫(huà)腳或者進(jìn)行干預(yù)。學(xué)校會(huì)針對(duì)團(tuán)隊(duì)取得的成績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。學(xué)校發(fā)放的獎(jiǎng)金只是針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人。個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)情況則是由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員各自付出的多少按比例發(fā)放。在這樣的學(xué)校中，每一個(gè)工作組實(shí)際上就是一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)的分享是團(tuán)隊(duì)取得成就的核心。因此，諸如當(dāng)學(xué)校體育組在接到要參加區(qū)里三大球類(lèi)比賽的任務(wù)通知時(shí)，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都明確地知道團(tuán)隊(duì)需要達(dá)成的總目標(biāo)，并且個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依托于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。學(xué)校根據(jù)團(tuán)隊(duì)所取得的成績(jī)，將“所有獎(jiǎng)金發(fā)放到團(tuán)體，由團(tuán)體再次分配。”團(tuán)隊(duì)的成員之間只有相互竭誠(chéng)地合作，發(fā)揮各自所長(zhǎng)，盡自己最大的潛能共同參與，才能使得團(tuán)隊(duì)的績(jī)效達(dá)到最佳，并獲得學(xué)校所給予的獎(jiǎng)勵(lì)。體育組的教師們?cè)诤献髦凶匀欢坏匾庾R(shí)到，他們處在一個(gè)共同體中，和隊(duì)友的關(guān)系首先是合作，其次才是競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)教師進(jìn)行集體考核的同時(shí)，也起到了傳遞訊息的作用。在教師的心目中，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化和放大，團(tuán)隊(duì)的成員不至于只盯著個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而忽視了整體目標(biāo)。這就有效地避免了由于傳統(tǒng)的以個(gè)人績(jī)效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的教師與教師之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。學(xué)校對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體考核并提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，教師之間就不再是單純的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，他們需要同心協(xié)力竭誠(chéng)合作，才能使得團(tuán)隊(duì)的績(jī)效達(dá)到最佳并獲得學(xué)校所提供的獎(jiǎng)勵(lì)。由此，在實(shí)踐過(guò)程中，教師們?yōu)楂@得最佳的利益或發(fā)展，自然而然地就會(huì)提高和隊(duì)友之間的合作意識(shí)，現(xiàn)代意義上的教師團(tuán)隊(duì)也可以得到真正建立。

實(shí)際上，在課堂教學(xué)實(shí)踐中，這也是一個(gè)值得借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。比如，實(shí)行捆綁式考核評(píng)價(jià)體系：對(duì)同一學(xué)科的備課組實(shí)行捆綁考核, 對(duì)同班級(jí)的任課教師實(shí)行捆綁考核。這就促使了同一學(xué)科、同一班級(jí)的教師為達(dá)到提高學(xué)生學(xué)業(yè)水平的共同目標(biāo), 自覺(jué)或不自覺(jué)地在實(shí)踐中相互配合, 協(xié)同施教。[6]

二、在個(gè)體責(zé)任分?jǐn)傊性鰪?qiáng)教師合作動(dòng)力

一個(gè)高績(jī)效教師團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體利益為前提，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)能夠使其成員共同為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)、方式努力，從而完成個(gè)人無(wú)法完成的任務(wù)。但應(yīng)當(dāng)看到，大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)是由不同年齡、不同背景、不同專(zhuān)業(yè)的成員組織起來(lái)的，每一個(gè)成員（教師）都是一個(gè)獨(dú)立存在的個(gè)體，個(gè)性迥然，相互之間存在著知識(shí)結(jié)構(gòu)、智力水平、思維方式、認(rèn)知風(fēng)格等方面的差異。在一個(gè)教師團(tuán)隊(duì)中，老教師教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富，而新教師則富有創(chuàng)新精神。所有這些因素都會(huì)造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部差異性的存在。從一定程度上說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的知識(shí)面越寬，越容易激發(fā)創(chuàng)新性的思維。而要發(fā)揮好它的正效益，前提是要找到團(tuán)隊(duì)的差異性和互補(bǔ)性的平衡點(diǎn)，不至于使成員之間缺乏“共同的語(yǔ)言”或者使個(gè)人產(chǎn)生“英雄所用非地”的感想而降低團(tuán)隊(duì)合作效益。尋找這種差異性和互補(bǔ)性平衡點(diǎn)的技術(shù)手段可以有很多，但根本的一條是要團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員增強(qiáng)個(gè)人責(zé)任意識(shí)，學(xué)會(huì)在團(tuán)隊(duì)中分擔(dān)責(zé)任。我們知道，世界上沒(méi)有任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員是不承擔(dān)責(zé)任的，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)無(wú)疑是一種空中樓閣。[7]從這個(gè)意義上講，個(gè)體的責(zé)任分擔(dān)本身就是合作行為的體現(xiàn)，在個(gè)體努力增加團(tuán)隊(duì)績(jī)效的同時(shí)，可以進(jìn)一步提升教師的合作動(dòng)力。

1. 合理安排時(shí)間，盡量讓每個(gè)成員做適合自己的事。教師由于其工作的特殊性，時(shí)間、精力等都是非常有限的。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在安排成員任務(wù)時(shí)，應(yīng)考慮到每個(gè)教師工作時(shí)間的特殊性，面對(duì)各項(xiàng)任務(wù)，合理調(diào)適好時(shí)間，絕不可造成讓教師疲于奔命的局面。

2. 通過(guò)參與決策獲得凝聚力。讓教師參與與其有利害關(guān)系事情的決策，這體現(xiàn)了一種對(duì)教師的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，因?yàn)楫?dāng)事人（教師）身處學(xué)校核心工作的最前沿，往往最了解教學(xué)中存在的問(wèn)題、以及學(xué)生心中的想法，當(dāng)教師有參與感時(shí)，對(duì)工作的責(zé)任感便會(huì)增加，也較能輕易接受新的方式及改變。團(tuán)隊(duì)考核制度的核心就是讓教師有充分的參與感，在參與決策的同時(shí)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

3. 責(zé)任分?jǐn)偅ＷC每個(gè)成員都有自己負(fù)責(zé)的內(nèi)容。在教師團(tuán)隊(duì)中，如果成員沒(méi)有自主決斷的專(zhuān)業(yè)權(quán)力和責(zé)任感，專(zhuān)業(yè)依然不會(huì)得到健康發(fā)展。[8]有效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)制度會(huì)考慮如何根據(jù)每個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)、智力水平、思維方式、認(rèn)知風(fēng)格等來(lái)分配任務(wù)。比如，由學(xué)校參與區(qū)里三大球類(lèi)比賽的時(shí)候，體育組的成員可根據(jù)個(gè)人的特長(zhǎng)來(lái)承擔(dān)相關(guān)球類(lèi)的訓(xùn)練，還有專(zhuān)門(mén)制定作戰(zhàn)計(jì)劃和負(fù)責(zé)維持學(xué)生秩序的教師。這樣把團(tuán)隊(duì)的任務(wù)再細(xì)分，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)成員，使每個(gè)成員都有施展自己能力的舞臺(tái)。同時(shí)，也使每個(gè)教師都能保證得到肯定性的獎(jiǎng)勵(lì)。

三、在群體良性競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)化多方合作意識(shí)

這里所說(shuō)的競(jìng)爭(zhēng)并不是單純的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，而是在合作團(tuán)體的基礎(chǔ)上進(jìn)行的群體間競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)的目的在于盡可能多地將群體外部利益內(nèi)部化，即把蛋糕做大。對(duì)于群體內(nèi)的個(gè)體而言，把蛋糕做大是第一位的，因?yàn)橹挥斜M可能多地獲得群體外部利益，才能使自己的需求得到最大的滿(mǎn)足。而要盡可能多地獲得群體外部利益，依靠的就不單單是群體內(nèi)每一個(gè)個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力的大小，而主要是群體整體競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。此時(shí)，以提高群體的整體競(jìng)爭(zhēng)能力為目的，個(gè)體間的聯(lián)合、互助與合作便成為支配個(gè)體行為的主導(dǎo)力量。[9]從社會(huì)群體動(dòng)力學(xué)的角度而言，其競(jìng)爭(zhēng)是建立在內(nèi)部合作基礎(chǔ)上的，是合作的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有內(nèi)部團(tuán)結(jié)合作的任何社會(huì)群體，在競(jìng)爭(zhēng)中是難以取勝的。[10]學(xué)校實(shí)行的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核制度并不會(huì)只針對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是對(duì)學(xué)校所有存在可能性的團(tuán)隊(duì)開(kāi)放的，比如一般學(xué)校內(nèi)部的體育組和藝術(shù)組之間就存在著競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)體育組取得比較好的績(jī)效之后，學(xué)校的藝術(shù)組老師們要有壓力了，超越對(duì)方，獲得更大的團(tuán)隊(duì)績(jī)效就會(huì)成為他們的共同目標(biāo)，這在一定程度上會(huì)促進(jìn)有效團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)藝術(shù)組內(nèi)部老師間的合作。當(dāng)有合適的機(jī)會(huì)、面對(duì)更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，這些團(tuán)隊(duì)之間也會(huì)逐步形成默契，找到互補(bǔ)元素開(kāi)展合作，“一致對(duì)外”。如此，在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)中，不僅使各自團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體成員增強(qiáng)團(tuán)結(jié)與合作，也使團(tuán)隊(duì)間的合作要求得到不斷提升，進(jìn)而從總體上使得教師的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神和集體主義意識(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)，也使學(xué)校整體向著更好的績(jī)效發(fā)展。

四、在過(guò)程考核中提升合作水平

為了保證團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行，在績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效管理實(shí)施、績(jī)效結(jié)果反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)等各個(gè)環(huán)節(jié)，都需要團(tuán)隊(duì)中的每位教師保持及時(shí)、順暢的溝通。只有這樣，才能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整體提升。因此，動(dòng)態(tài)管理和過(guò)程控制在實(shí)施團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中是不可或缺的要點(diǎn)之一。在達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有些問(wèn)題的解決方案不奏效，有些配合不夠完美……所以，在這樣的過(guò)程管理中，需要建立快速及時(shí)的信息溝通制度。管理者與團(tuán)隊(duì)中的教師，團(tuán)隊(duì)中的教師之間都需要通過(guò)良好的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)榜樣，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)消除消極因素，從而形成積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。作為團(tuán)隊(duì)的管理者，需要設(shè)計(jì)建立績(jī)效反饋溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)注意傾聽(tīng)、積極關(guān)注的人文理念，從做好面談前的準(zhǔn)備、實(shí)施面談的要點(diǎn)、確定面談的結(jié)果等方面，提出具有指導(dǎo)性、可操作性的建議。通過(guò)績(jī)效面談，搭建起管理者和被管理者之間的溝通橋梁，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決績(jī)效計(jì)劃完成過(guò)程中存在的問(wèn)題，促進(jìn)個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效同步提高。而團(tuán)隊(duì)中的每一位成員不僅有責(zé)任將自己的工作進(jìn)展隨時(shí)反饋給團(tuán)隊(duì)其他成員，還有義務(wù)盡可能地去了解其他成員的工作進(jìn)展。過(guò)程溝通是實(shí)施階段管理的重要手段，也為績(jī)效考核提供重要信息。

在教師專(zhuān)業(yè)化成長(zhǎng)日益推進(jìn)的今天，各個(gè)學(xué)校都會(huì)特別強(qiáng)調(diào)教師個(gè)體成長(zhǎng)的過(guò)程管理。實(shí)際上，對(duì)于團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的過(guò)程化控制與管理同樣不可或缺。如前所述，應(yīng)當(dāng)將團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的過(guò)程成為溝通的過(guò)程、合作的過(guò)程。各種考核評(píng)價(jià)體系的建立，也不以結(jié)果衡量全局，應(yīng)側(cè)重于評(píng)價(jià)過(guò)程中的探討、交流和整合，使評(píng)價(jià)富有內(nèi)涵，能夠?yàn)榻窈蟮膱F(tuán)隊(duì)合作起到支撐和完善的作用。同時(shí)，通過(guò)突出對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效考核，淡化對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，使教師真正感受到個(gè)人進(jìn)步與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步以及學(xué)校利益休戚相關(guān)，團(tuán)隊(duì)合作精神得到升華。也正是在這一過(guò)程中，教師才得以有機(jī)會(huì)及時(shí)與團(tuán)隊(duì)管理者、與團(tuán)隊(duì)中的其他教師展開(kāi)充分的溝通。某種程度上說(shuō)，這一過(guò)程也正是教師溝通技巧與合作水平提升的實(shí)踐過(guò)程。

事實(shí)上，時(shí)下不少學(xué)校對(duì)教師科研團(tuán)隊(duì)的過(guò)程管理與考核積累了成功的經(jīng)驗(yàn)。一般學(xué)校的課題研究項(xiàng)目都會(huì)以總課題帶子課題的方式進(jìn)行，學(xué)?？蒲刑帟?huì)在日常工作中采取嚴(yán)格的項(xiàng)目過(guò)程管理，對(duì)項(xiàng)目中標(biāo)后從開(kāi)題、階段檢查、中期檢查、到最后結(jié)題鑒定的全過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，建立并不斷完善嚴(yán)格的監(jiān)督和管理制度，項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人也會(huì)對(duì)各子課題的運(yùn)作情況進(jìn)行過(guò)程掌控，實(shí)施項(xiàng)目的個(gè)體成員在項(xiàng)目組的規(guī)劃之下，會(huì)時(shí)常就項(xiàng)目運(yùn)作情況進(jìn)行交流、溝通、改進(jìn)。很多科研團(tuán)隊(duì)在這一過(guò)程中還形成書(shū)面材料，專(zhuān)門(mén)建立過(guò)程檔案袋，為團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核提供依據(jù)。在這樣的科研團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)成員除了科研水平的提升外，合作意識(shí)和溝通水平的增強(qiáng)都是不爭(zhēng)的事實(shí)。

此外，高績(jī)效教師團(tuán)隊(duì)之所以能高效運(yùn)作，有一個(gè)很重要的原因，就是它得到了內(nèi)外環(huán)境的有力支持。從內(nèi)部環(huán)境看，高績(jī)效教師團(tuán)隊(duì)擁有合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，主要包括合適的教師成員、恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、有效的組織結(jié)構(gòu)等。從外部環(huán)境看，學(xué)校以及社會(huì)為高績(jī)效教師團(tuán)隊(duì)提供了完成任務(wù)所必需的各種資源。學(xué)?？梢蕴峁┙o團(tuán)隊(duì)的支持是多方面的，包括為團(tuán)隊(duì)提供資源、供應(yīng)品、活動(dòng)場(chǎng)所和活動(dòng)的時(shí)間安排等等。學(xué)校公開(kāi)正規(guī)地管理團(tuán)隊(duì)，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)過(guò)程的一種肯定，放手讓團(tuán)隊(duì)策劃、組織、實(shí)施整個(gè)活動(dòng)而不加干預(yù)，更是對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的一種認(rèn)可。而對(duì)團(tuán)隊(duì)最終取得的成績(jī)予以表彰，則是對(duì)團(tuán)隊(duì)最大的一個(gè)支持，這同時(shí)也賦予了團(tuán)隊(duì)合作的精神與活力。

在對(duì)教師工作團(tuán)隊(duì)的考核體系上，應(yīng)當(dāng)更多地將團(tuán)隊(duì)成員（教師）的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與集體績(jī)效掛鉤，而將精神獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)成員（教師）的個(gè)體目標(biāo)掛鉤。前者是出于塑造教師隊(duì)伍的凝聚力、提升教師團(tuán)隊(duì)合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持教師工作熱情、積極性的考慮。

總之，以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)體績(jī)效的績(jī)效管理模式，是以突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主，以個(gè)人績(jī)效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)體績(jī)效為團(tuán)隊(duì)績(jī)效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)合力，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。改變現(xiàn)行以教師個(gè)體為評(píng)價(jià)對(duì)象的模式，建立以合作小組為評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)制度，需要既看每個(gè)教師的工作績(jī)效，又看團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)同效果，使評(píng)價(jià)的重心由鼓勵(lì)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)合作達(dá)標(biāo)，讓教師走出惡性競(jìng)爭(zhēng)的循環(huán)。

注釋?zhuān)?/p>

[1]胡波.合作:新課程對(duì)教師的新要求[J].課程.教材.教法,2004,(7):79.

[2]馮生堯,李子建.教師文化的表現(xiàn)、成因與意義[J].教育導(dǎo)刊,2004,(4):33.

[3]余紅,諶啟標(biāo).教師團(tuán)隊(duì)管理理念的與策略[J]. 基礎(chǔ)教育參考,2007,(3):51.

[4]堪啟標(biāo).有效學(xué)校[M].大連:遼寧師范大學(xué)出版社.2006:176.

[5]崔玲玲.團(tuán)隊(duì)凝聚力對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響一基于企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)證研究[D].吉林:吉林大學(xué)碩士學(xué)位論文,2010:14.

[6]黃一民.關(guān)于教師合作文化的思考[J]，教育實(shí)踐與研究(中學(xué)版),2006(12):18.

[7]閻劍平.團(tuán)隊(duì)管理[M].北京:中國(guó)紡織出版社,2005:12.

篇10

根據(jù)當(dāng)前我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢(shì),亟待建立跨學(xué)科、跨部門(mén)、跨地域的開(kāi)放式科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，合理設(shè)計(jì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的宏觀(guān)布局。這需要從管理體制和運(yùn)行機(jī)制上加強(qiáng)新興的科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的研究工作, 建立健全靈活合理的選人

用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)的實(shí)施科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的分類(lèi)管理和科學(xué)的多層次目標(biāo)系統(tǒng)管理。

一、創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)基本理論

創(chuàng)新（innovation）一詞的拉丁文為“innovare”，意指“to make something new”，我們一般將創(chuàng)新定義為創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)甚至于新的組織結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，單獨(dú)工作的個(gè)人不具備成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元的專(zhuān)業(yè)技能和知識(shí)，把具有相關(guān)知識(shí)的個(gè)人召集起來(lái)組建為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，才能更加有效的促進(jìn)創(chuàng)新工作。

團(tuán)隊(duì)，又叫工作團(tuán)隊(duì)，是西方組織中廣泛采用的管理形式之一，是指由一定數(shù)量的員工根據(jù)功能性任務(wù)組成的工作單位。[1]

采用團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)成員間可以發(fā)現(xiàn)彼此的謬誤，可以在必要的時(shí)候?qū)Ρ舜说姆椒ㄟM(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)交流進(jìn)而共同提高。

二、科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理

科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與一般的團(tuán)隊(duì)不同，其主要目的是面向經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的需求,提升科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新能力,為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步提供可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

（一）科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是大科技時(shí)代科技創(chuàng)新的組織保證

大科技時(shí)代,科學(xué)研究的對(duì)象涉及多學(xué)科，研究的方法交叉綜合,來(lái)自經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的實(shí)踐問(wèn)題也需要多學(xué)科的知識(shí)才能夠有效地解決,單科孤立發(fā)展已經(jīng)變得寸步難行。

創(chuàng)新主體呈現(xiàn)多元化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的科技創(chuàng)新行為主體由原來(lái)的純粹的科技部門(mén)和科研人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)和政府等，企業(yè)則成為創(chuàng)新的核心，脫離企業(yè)和企業(yè)行為的創(chuàng)新不可能具有持久的生命力。

創(chuàng)新過(guò)程的網(wǎng)絡(luò)化。傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程被認(rèn)為是“線(xiàn)性模型”，即基礎(chǔ)研究——應(yīng)用研究——新技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與應(yīng)用。而現(xiàn)今，創(chuàng)新過(guò)程正演化為系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)模型，表現(xiàn)為各個(gè)子過(guò)程的相互作用和反饋。

創(chuàng)新目標(biāo)的效用化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，科技創(chuàng)新主要是企業(yè)通過(guò)科技創(chuàng)新追求市場(chǎng)效用的最大化，而不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下科研單位的某項(xiàng)發(fā)現(xiàn)或發(fā)明達(dá)到新的水平。

大科技時(shí)代科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)科技活動(dòng)社會(huì)建制化的基本單元，科技創(chuàng)新活動(dòng)主要方式是社會(huì)建制化的活動(dòng)方式。面對(duì)專(zhuān)業(yè)化帶來(lái)的個(gè)人知識(shí)和技能的有限性,科研人員必須轉(zhuǎn)而應(yīng)用集體智慧,采取團(tuán)隊(duì)的方式。美國(guó)國(guó)家科學(xué)基金會(huì)的亨尼西指出, 在1980至1995 年間國(guó)際范圍內(nèi)合作發(fā)表的科學(xué)論文數(shù)量翻了一倍多。[2]

（二）科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可以有效提高科技創(chuàng)新效率

1．科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)成員之間在技能上可以互補(bǔ),這為各成員在彼此合作中受益提供了良好的基礎(chǔ),通過(guò)相互間幫助和支持,不僅對(duì)增加工作的滿(mǎn)意度有利,使隊(duì)員擁有更加飽滿(mǎn)的工作熱情,提高隊(duì)員的創(chuàng)新能力;而且有助于促進(jìn)工作的協(xié)同開(kāi)展,減少了不必要的內(nèi)耗和不協(xié)同作業(yè)造成的延擱,產(chǎn)生比個(gè)體簡(jiǎn)單綜合高得多的生產(chǎn)效率。

2．科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可以協(xié)調(diào)人際關(guān)系，規(guī)范科研人員的行為,提高科研人員的歸屬感,進(jìn)而通過(guò)他們相互理解完成共同目標(biāo),從而有效地把個(gè)人目標(biāo)融入和升華為團(tuán)隊(duì)目標(biāo);與此同時(shí),那些工作敷衍塞責(zé)的人會(huì)感到因團(tuán)隊(duì)工作氣氛而產(chǎn)生的外在壓力,促使團(tuán)隊(duì)成員承諾他們的共同目標(biāo),為團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)努力工作。

3．科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員間通過(guò)在研究課題中的分工協(xié)作, 交流溝通的頻度極大地提高了,通過(guò)交流與共享,不僅能很好的完成研究課題,而且有助于其他學(xué)科的研究成果在本研究領(lǐng)域的應(yīng)用,發(fā)現(xiàn)新的學(xué)科增長(zhǎng)點(diǎn)，這與一般的科研群體相比有著明顯的優(yōu)勢(shì)。

4．科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)還能提高管理層的工作效率。采用團(tuán)隊(duì)形式,尤其是自我管理工作團(tuán)隊(duì)形式,管理者可以將主要精力集中于具有前瞻性、整體性的重大問(wèn)題,搞好戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可以有效提升各類(lèi)組織的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

如果缺乏良好有力的組織管理，即使擁有再多的科技人才，科研人員也只能成為一盤(pán)散沙，沒(méi)有凝聚力。硅谷是全世界知名的高科技企業(yè)聚集地區(qū)和創(chuàng)新中心之一,1998 年12 月31 日,硅谷成為美國(guó)價(jià)值最高的“公司城”,導(dǎo)致其在科技和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得驚人成就的原因是多方面的, 在總結(jié)硅谷成功時(shí)，斯坦福大學(xué)工程學(xué)院的院長(zhǎng)詹姆斯吉本斯指出,成功的第二個(gè)要素是創(chuàng)業(yè)者組成高素質(zhì)、有高度獻(xiàn)身精神的團(tuán)隊(duì)。[3]

三、我國(guó)科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理中存在的問(wèn)題

我國(guó)在科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面主要存在以下問(wèn)題:

（一）缺乏具體建設(shè)科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)法規(guī)政策

全國(guó)除了國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)和教育部外,基本上沒(méi)有專(zhuān)門(mén)促進(jìn)科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)的政策規(guī)定, 就各個(gè)地方政府而言也只是在部分人才隊(duì)伍建設(shè)的文件中有所涉及。

（二）缺乏頂層設(shè)計(jì),部分科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是自發(fā)形成或臨時(shí)搭建

目前,國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)和教育部對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)資助時(shí),對(duì)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同關(guān)系和戰(zhàn)略布局沒(méi)有給予應(yīng)有的重視，沒(méi)有充分考慮現(xiàn)有學(xué)科分布及未來(lái)學(xué)科發(fā)展趨勢(shì),也未能充分整合資源和挖掘具有潛在創(chuàng)新能力與可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。

有些團(tuán)隊(duì)通過(guò)課題申請(qǐng)者人際關(guān)系強(qiáng)行組合拼湊，由此造成這些拼湊的團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向融合度不夠,缺乏必要的信任，相互合作沒(méi)有默契,結(jié)果導(dǎo)致研究力量分散。這些組合拼湊的科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)并非真正“有機(jī)組合”的科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì),更有甚者部分科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不是以科研為導(dǎo)向而組建,而是以獲取資源為主要目的,這種團(tuán)隊(duì)不可能形成團(tuán)隊(duì)效應(yīng),難以獲取重大創(chuàng)新成果。[4]

（三）缺乏有效管理

一些單位在學(xué)術(shù)管理中行政權(quán)力過(guò)大，對(duì)科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的管理有明顯的行政化傾向,導(dǎo)致“單位行政權(quán)力泛化,團(tuán)隊(duì)學(xué)術(shù)權(quán)力弱化”。在管理運(yùn)作模式上,用行政管理機(jī)構(gòu)的組織和操作程序履行學(xué)術(shù)管理機(jī)構(gòu)的職能，往往傾向于對(duì)項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)的管理,而缺乏給予團(tuán)隊(duì)成員更人性化的激勵(lì)措施，忽視了對(duì)人的管理。

四、科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)的若干建議

根據(jù)當(dāng)前我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢(shì),應(yīng)合理設(shè)計(jì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的宏觀(guān)布局，建立跨學(xué)科、跨部門(mén)、跨地域的開(kāi)放式科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì),確立高績(jī)效的學(xué)習(xí)型組織，構(gòu)建學(xué)術(shù)管理與行政管理相協(xié)同的運(yùn)行機(jī)制,實(shí)施科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的分類(lèi)管理，達(dá)到科學(xué)的多層次目標(biāo)系統(tǒng)管理,建立靈活合理的培養(yǎng)人、使用人的機(jī)制，健全科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧鋒.管理學(xué).上海人民出版社.2003