導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇電商直播培訓(xùn)課程總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

自從1889年創(chuàng)立以來，華盛頓互惠銀行始終把回報經(jīng)營所及的社區(qū)作為一件頭等大事，不僅是因為這有利于經(jīng)營，而且還因為這是負責(zé)任的企業(yè)公民應(yīng)該做的。毫無疑問，效果是實實在在的。

――華盛頓互惠銀行董事長、總裁兼首席執(zhí)行官克里?基林格（Kerry Killinger）寫在“2001年社區(qū)年度報告”

我們把企業(yè)的社會活動定義為一家企業(yè)為了支持社會公益事業(yè)和履行對企業(yè)社會責(zé)任的承諾而采取的主要活動。大多數(shù)社會責(zé)任相關(guān)的活動，都可以歸入我們已經(jīng)確認的6個主要類別中；本章將簡要地描述每一個類別。在后續(xù)的各章里，每一類活動都將得到更詳細的探討，其中包括典型計劃、潛在利益、潛在顧慮、成功關(guān)鍵、何時適用以及制訂計劃的步驟，等等。本書的最后幾章對這些觀點進行了總結(jié)，提出了選擇、實施和評價企業(yè)社會活動的最佳實踐。

（1）公益事業(yè)宣傳。一家企業(yè)提供資金、非現(xiàn)金捐助或其他的企業(yè)資源，以促進公眾對某項社會公益事業(yè)的了解和關(guān)心，或者為某項公益事業(yè)的募捐活動、參與或志愿者招募提供支持。這家企業(yè)可以主動地發(fā)起和管理這種宣傳（比如美體小鋪公司宣傳一項禁止把動物用于化妝品測試的法令）；它也可以是活動中的一個主要合作伙伴（比如愛樂扶資助關(guān)節(jié)炎基金會的競走募捐活動）；它還可以是幾家贊助商中的一家（例如，在2003年，環(huán)保組織“讓美國永遠美麗”舉辦“美國大清理”活動時，贊助商就包括了來舒、百事可樂、凡世通輪胎及服務(wù)中心以及別的企業(yè)）。

(2)公益事業(yè)關(guān)聯(lián)營銷。一家企業(yè)承諾基于產(chǎn)品銷售來為某項特定的公益事業(yè)捐款，或者捐獻出一定比例的營業(yè)收入。最常見的情況是，這種活動有一個預(yù)先聲明的時間段，針對某種特定的產(chǎn)品并面向某個特定的慈善機構(gòu)。在這種情況下，一家企業(yè)最常與某個非營利組織合作，建立一種互利的關(guān)系，旨在增加某種特定產(chǎn)品的銷售并為該公益機構(gòu)創(chuàng)造財務(wù)支持（例如，在某個指定的月份里，康卡斯特公司會從高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的每筆安裝費中，拿出4.95美元捐給麥當(dāng)勞之家慈善基金會。很多人認為這是一種“三贏”的活動，因為它也給消費者提供了一個免費向自己喜愛的慈善機構(gòu)捐款的機會。

(3)企業(yè)的社會營銷。一家企業(yè)對某種行為改善運動的策劃或?qū)嵤庠诟纳乒残l(wèi)生、安全、環(huán)境或社區(qū)福利。這種活動的一個顯著特征是以行為改善為中心，這使它有別于公益事業(yè)宣傳――后者注重支持某項公益事業(yè)的宣傳、籌款和志愿者招募。一家企業(yè)可以獨立地策劃和實施一次行為改善運動（比如菲利普?莫里斯鼓勵父母與子女討論吸煙問題），但更常見的情況是，企業(yè)會與公用事業(yè)機構(gòu)或非營利組織合作（比如家得寶與一家公用事業(yè)公司一起宣傳節(jié)水竅門，而幫寶適則與嬰兒猝死綜合征基金會一起鼓勵護理者讓嬰兒仰臥入睡）。

（4）企業(yè)的慈善活動。一家企業(yè)直接捐助某個慈善機構(gòu)或某項公益事業(yè)，最常見的形式是現(xiàn)金撥款、捐款或非現(xiàn)金的服務(wù)。這可能是所有企業(yè)社會活動中最傳統(tǒng)的一種，而且數(shù)十年來都是在以一種被動甚至臨時的方式操作。正如在第1章提到的，如今有越來越多的企業(yè)承受著內(nèi)部和外部的壓力，不得不轉(zhuǎn)向一種更加具有戰(zhàn)略性的方式，選擇一個重點并把慈善活動與企業(yè)的經(jīng)營目標聯(lián)系起來。

（5）社區(qū)志愿者活動。一家企業(yè)支持和鼓勵自己的員工、零售合作伙伴或特許經(jīng)營成員，志愿奉獻他們的時間來支持當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)組織和公益事業(yè)。這種活動可以是獨立的努力（比如一家高技術(shù)公司的員工在中學(xué)里幫學(xué)生輔導(dǎo)計算機技能），也可以是由企業(yè)與非營利組織合作來完成（比如殼牌石油公司與海洋保護組織合作開展一次海灘清理活動）。志愿者的活動可以由公司來組織，或者員工們也可以自己選擇活動，并通過帶薪休假和志愿者數(shù)據(jù)庫匹配計劃來得到公司的支持。

（6）對社會負責(zé)的商業(yè)實踐：一家企業(yè)采納并實施自主的商業(yè)實踐和投資，來支持社會公益事業(yè)以改善社區(qū)福利和保護環(huán)境。這些活動可以由企業(yè)來策劃和實施（比如卡夫公司決定取消所有的校內(nèi)營銷），也可以由企業(yè)與其他組織合作來完成（比如星巴克與保護國際合作，來支持農(nóng)民把他們對環(huán)境的影響減少到最低限度）。

為了進一步生動地說明這些差別，我們給出了如下三個例子：華盛頓互惠銀行、戴爾公司和麥當(dāng)勞。在每個案例當(dāng)中，我們簡要地介紹了企業(yè)在社會活動重點方面的背景知識，并針對6類活動各舉了一個例子。

華盛頓互惠銀行

自從1889年創(chuàng)立以來，華盛頓互惠銀行作為一家全國性的金融機構(gòu)，115年來一直在為其業(yè)務(wù)所及的社區(qū)做出貢獻。正如其“2003年社區(qū)年度報告”所述，華盛頓互惠銀行及其子公司的綜合慈善捐款總額，已經(jīng)從2002年的7200萬美元增長到了當(dāng)年的9400萬美元。

自1927年以來，華盛頓互惠銀行一直把改善K12教育作為自己的捐助重點。僅在2003年，華盛頓互惠銀行就向教育事業(yè)捐獻了1570萬美元的現(xiàn)金。公司的客戶調(diào)查和社區(qū)需求評價的結(jié)論，始終把教育確認為引起社區(qū)關(guān)注的一個主要問題。華盛頓互惠銀行對這種努力的貢獻，主要是通過現(xiàn)金捐助、創(chuàng)新計劃以及員工志愿者活動來實現(xiàn)。

資助教師招募計劃把對當(dāng)?shù)貙W(xué)校的支持與Visa借記卡的使用聯(lián)系起來。在小學(xué)里發(fā)起銀行日活動，讓父母和團隊志愿者幫助小學(xué)生開設(shè)儲蓄賬戶并定期存款、撥款資助教師職業(yè)的發(fā)展，支持員工到教室中擔(dān)任志愿者和清掃學(xué)校的操場，為高中畢業(yè)的實習(xí)生提供在職培訓(xùn)。

在華盛頓互惠銀行的企業(yè)家族中，各銀行都有一個慣例，可以讓自己的分支網(wǎng)絡(luò)參與對教育的支持，并非常努力地把這些活動與自己的產(chǎn)品提供聯(lián)系起來。調(diào)查顯示，這些活動不僅增加了公司的營業(yè)額，而且也提高了公司在社會上的聲譽和客戶忠誠度。華盛頓互惠銀行建議其他的企業(yè)管理者堅持少數(shù)好的計劃，建立長期投資，采取特殊甚至大膽的措施來確保有關(guān)捐助的信息不會被其他的努力所淹沒。

我們注意到，在這張概括性的列表中，教育的主題在每個華盛頓互惠銀行社會活動的例子中都得到了體現(xiàn)。下面我們將詳細地介紹這些計劃。

公益事業(yè)宣傳：教師招募

華盛頓互惠銀行支持各種為教育吸引和保留人才的計劃和努力。美國教育部曾經(jīng)預(yù)言，在接下來的10年里，我們的國家將需要超過200萬的新教師，這促使華盛頓互惠銀行開始關(guān)注各種以新畢業(yè)的大學(xué)生和在職教師為目標的計劃。

作為地區(qū)計劃的一個例子，佛羅里達州邁阿密市的金融中心幫助華盛頓互惠銀行發(fā)起了2003年5月的一次市民大會，以求推動社區(qū)對教師的招募、任用和保留的討論。參加這次會議的成員有200多位，包括了當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)人士、民選官員、家長、行政人員以及教師。一項支持活動是分發(fā)19.7萬份傳單，來向家長以及公司的銀行業(yè)務(wù)客戶宣傳此次活動（見圖）。這次會議在兩家當(dāng)?shù)仉娨暸_WFORTV和CBS4上進行了直播，據(jù)說有4萬戶家庭收看了這一節(jié)目，而直播和相關(guān)報道所收集到的觀眾感想超過了1040萬條。

企業(yè)的社會營銷：學(xué)校儲蓄計劃

自1923年以來，學(xué)校儲蓄計劃一直在給學(xué)生們提供處理金錢的實際經(jīng)驗。來自當(dāng)?shù)厝A盛頓互惠銀行金融中心的專業(yè)人士與小學(xué)及父母志愿者合作，幫助學(xué)生們養(yǎng)成積極的儲蓄習(xí)慣。

學(xué)校儲蓄計劃主要通過基層的努力來推廣。該計劃為金融中心的員工提供資源和培訓(xùn)課程，以便他們能夠了解該計劃并把它介紹給當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校。

菲利普?科特勒

篇2

下面，我們依次探討這兩個問題。

互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)

互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大變化是什么？信息的爆炸、開放與分享。在PC時代，信息的開放還受限于空間，只有坐到電腦前才能掌握信息。而移動互聯(lián)時代，所謂“永遠在線”，就是可以隨時隨地地獲取信息。這導(dǎo)致的是時代的轉(zhuǎn)折。

互聯(lián)網(wǎng)精神的表象

“信息即權(quán)力”，按照政治學(xué)家羅伯特?達爾對權(quán)力的描述――“A可以通過行使權(quán)力讓B做B本來不會做的事?！报D―就是說，當(dāng)A握有信息時，就可以讓不知此信息的B去做一些事情。而當(dāng)信息開放后，即A知、B知時，A也就不具有權(quán)力了。 由此導(dǎo)致的變化，可以稱之為“互聯(lián)時代的權(quán)力弱化”。

人們曾靠聲音傳播信息，當(dāng)文字發(fā)明后，人們從“聲音的世界”邁入“文字的世界”，說過即消失的信息獲得了時間與空間上的延續(xù)，大眾獲得了更多的信息與知識，少數(shù)人的權(quán)力被弱化。

類似地，今天移動互聯(lián)技術(shù)和設(shè)備，使人們從“物理世界”邁入 “虛擬世界”。人們不再流連于報亭，在報紙、雜志堆里尋找信息；而是隨時掏出手機，通過微信、微博等尋找信息，權(quán)力被大大弱化。

虛擬世界將全球敞開，納入人們的視野，沒有了空間、時間、人與人之間、人與物之間的界限，實現(xiàn)了無限連接和實時互動。由此所釋放出來的大量信息，可以分為兩類：一類是決定去哪和選擇的方向性信息；一類是決定人在哪和存在的狀態(tài)性信息。若視世界為網(wǎng)，方向性信息決定和哪個點連接，而狀態(tài)性信息決定如何連接。這兩類信息的開放將幫助人們從權(quán)力體系中解放出來。

首先，是方向性信息的權(quán)力弱化作用。有了用戶體驗和消費評價信息的開放，就像美國知名智庫移動未來研究院CEO所說的，“每次購物的體驗都有可能馬上成為全球范圍內(nèi)的實時新聞直播”。這樣一來，消費者隨時可能選擇其他同類產(chǎn)品，企業(yè)對消費者的權(quán)力弱化了；有了企業(yè)雇主與工作體驗評價信息的開放，員工隨時可能“棄暗投明”，企業(yè)對員工的權(quán)力弱化了。信息的開放，增加了人們的選擇空間和自由度。

其次，是狀態(tài)性信息的權(quán)力弱化作用。人之性格、理念和價值觀，是其成長過程中不斷社會化的結(jié)果，或者說是各種信息內(nèi)化的結(jié)果。這些信息決定了人對生活、存在方式的合理性認知，比如美好的人生、生活和工作應(yīng)該是什么樣的，比如什么樣的行為方式是合理的。

信息封閉狀態(tài)下，人們對存在方式的認知是有局限性的，甚至是錯誤的，但是未必認識得到。這就形成了一種隱形的權(quán)力與控制。而當(dāng)狀態(tài)性信息涌入后，或者說存在方式的豐富性增加，權(quán)力會被弱化。

比如過去企業(yè)是“我生產(chǎn)什么，你消費什么”，無論如何強調(diào)關(guān)注消費者需求，本質(zhì)上企業(yè)依然有“強權(quán)”。消費者也習(xí)以為然，但現(xiàn)在消費者發(fā)現(xiàn)，原來他們可以參與產(chǎn)品的設(shè)計。

面對狀態(tài)性信息的開放，人們的心理是：沒有什么是理所當(dāng)然的。道德、傳統(tǒng)、原則，以及說服、教育、灌輸、洗腦等隱形的權(quán)力機制，都將被質(zhì)疑。

從權(quán)力弱化的角度，完全可以理解所謂的互聯(lián)網(wǎng)精神熱詞。一個產(chǎn)品面市后，其用戶體驗、評價可以實時地傳播擴散開來。由于人與人之間的連接，一個產(chǎn)品可以贏得粉絲，也可能遭致唾棄。在這種情況下，口碑、極致的體驗就極為重要，為此就必須快速反應(yīng)、快速迭代，專注地提高產(chǎn)品品質(zhì)。

結(jié)論：所謂互聯(lián)網(wǎng)精神的熱詞，只是權(quán)力弱化的表層體現(xiàn)。不同的人基于自身的經(jīng)驗與視角，觀察到了權(quán)力弱化導(dǎo)致的不同結(jié)果。

互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)

權(quán)力的弱化并不是互聯(lián)網(wǎng)精神本質(zhì)的全部。權(quán)力會弱化，但是不會終結(jié)。權(quán)力只會以不同的形式存在，當(dāng)一種形式的權(quán)力弱化時，會以另外一種形式重新聚增。

我們還可以從時空的角度認識權(quán)力的運作機制。過去的數(shù)據(jù)和信息，今天可能是失真的；過去的知識和智慧，今天可能是失效的。

網(wǎng)絡(luò)科學(xué)家、哈佛大學(xué)定量社會科學(xué)研究所研究員塞繆爾?阿貝斯曼提出，那些“個人、社會或與世界現(xiàn)狀有關(guān)的任何主體所知道的一些知識”，即事實，是有半衰期的。通過測算可以發(fā)現(xiàn)一門科學(xué)的一半知識被顛覆需要多長時間（見表1）。這意味著權(quán)力會沿著時間線弱化。

與權(quán)力的時間效應(yīng)不同，權(quán)力會沿著空間強化，或者說權(quán)力隨著連接與互動增強。拿蘋果iOS平臺來說，此平臺上存在三個群體，即廣告商、軟件開發(fā)商和手機用戶。三者的權(quán)力均被弱化，比如軟件開發(fā)商越多，其中任意一家的權(quán)力越弱。但作為一個整體，隨著三方權(quán)力的弱化，整體的權(quán)力卻是強化的，且每一方都因此受益。

結(jié)論：互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)在于“權(quán)力的悖論”，即權(quán)力既會弱化，亦會強化。關(guān)鍵是辨明哪些形式的權(quán)力在弱化，并使自身成為權(quán)力強化循環(huán)體系的構(gòu)建者或者是其中之一部分。

表2梳理了互聯(lián)網(wǎng)精神的熱詞。

互聯(lián)網(wǎng)精神的背后

從歷史上看，相似事件有可能在某時期內(nèi)爆炸性地出現(xiàn)。比如發(fā)生在歐洲十三、十四世紀的技術(shù)革新有復(fù)式薄記、矯正視力的眼鏡、為航線撰寫的航海圖、運用線透視法畫成的壁畫，以及第一批時鐘。這些發(fā)明都強調(diào)精確、數(shù)學(xué)、以及量化物質(zhì)。上述發(fā)明只是這一精神的外在表現(xiàn)形式。

歷史不會重復(fù)，但是歷史的規(guī)律會重復(fù)。世界正在從不同層面，呈現(xiàn)著權(quán)力機制的運作。

比如在醫(yī)療領(lǐng)域，過去醫(yī)院以醫(yī)生和專家行為為中心的體系正在向以患者需求和價值為中心的體系轉(zhuǎn)變?；颊卟皇窃诟鱾€科室間跑來跑去，而是被醫(yī)療團隊所圍繞，接受整體治療服務(wù)。

權(quán)力的弱化在巴西首富?？?巴蒂斯塔的一段話中體現(xiàn)得很明顯，他說：“三年前，我們對平板電腦一無所知，不是嗎？但如今平板電腦徹底顛覆了個人電腦的世界?！薄霸谧罡坏那?0%巴西人中有70%是在最近10年里發(fā)的財。瞧，這里正產(chǎn)生巨大的社會運動?！?/p>

衡量權(quán)力的強化，可以通過兩個角度：一個是戰(zhàn)略投資、合作的廣泛性。比如阿里巴巴投資了美團、陌陌、丁丁網(wǎng)、快的、微博、海爾電器，與平安、民生、創(chuàng)維等合作；另一角度是平臺商業(yè)模式的興起，比如國外的蘋果、谷歌、思科等，國內(nèi)的京東、大眾點評、騰訊、百度等。

這樣的信息開放與爆炸性釋放，加強了權(quán)力機制的運作。而權(quán)力機制的充分運作，又在不同層面引發(fā)了顛覆性的變化，令人眼花繚亂。重要的是，對于權(quán)力的理解和運用，人們掌握的知識遠遠達不到現(xiàn)實的需求。

權(quán)力的悖論體現(xiàn)在廣泛的領(lǐng)域，而且也不是什么新鮮事。那么，為什么帶給人以“突然的顛覆性革命”的感覺？先看幾組數(shù)據(jù)（見側(cè)欄）。

基于權(quán)力理解與運用知識的數(shù)量劇增，或者說是權(quán)力引發(fā)變化的領(lǐng)域與數(shù)量的劇增，可以從時間上劃分出兩個時代：過去是權(quán)力時代，當(dāng)下及未來是后權(quán)力時代。按通常的說法，即是工業(yè)時代與互聯(lián)時代。法國哲學(xué)家米歇爾??？绿岢觥爸R型”的概念，所謂知識型，指的是特定時期下知識產(chǎn)生、運動以及表達的深層框架?？梢哉J為，兩個時代存在著知識型的轉(zhuǎn)折。

結(jié)論：所謂互聯(lián)網(wǎng)精神，只是后權(quán)力時代知識型的一個代號。而以互聯(lián)網(wǎng)精神重塑商業(yè)與管理，其實質(zhì)是后權(quán)力時代商業(yè)與管理知識型的轉(zhuǎn)折。

商業(yè)的重構(gòu)：價值鏈視角下的大融合

知識型的轉(zhuǎn)折，也曾發(fā)生在文字發(fā)明的那個時代。人們從“聲音的世界”邁入“文字的世界”的同時，也從“具體的世界”邁入“抽象的世界”：產(chǎn)生了詞匯、范疇、邏輯、隱喻，人們能夠透過具體經(jīng)驗尋找事物的本質(zhì)，人們能夠總結(jié)、創(chuàng)造知識......人們慢慢地形成一套新的認知、思考世界與自身并采取行動的知識體系。

而今天，人們從“物理世界”邁入“虛擬世界”的過程中，其接受和傳播信息的方式、認知與思維活動的方式，以及行為方式，同樣將被重構(gòu)。具體而言，技術(shù)或商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的完善，以及帶來的信息爆炸、開放與分享，將會如何重構(gòu)商業(yè)與管理的世界及其知識型？

方向性信息，重構(gòu)的是連接與互動的關(guān)系，幫助人們做出與哪里的誰何時進行連接與互動的決策；而狀態(tài)性信息，重構(gòu)的是連接與互動的內(nèi)容，即如何創(chuàng)造性地找到更合理、更有價值的互動方式。前者解決做什么的問題，側(cè)重于商業(yè)領(lǐng)域；后者解決怎么做的問題，側(cè)重于管理領(lǐng)域。

價值創(chuàng)造過程，是商業(yè)與管理的核心。下面，我們從價值鏈的角度，探索一下商業(yè)與管理的重構(gòu)。

價值鏈的重構(gòu)

在表3中，以舉例的方式對價值鏈的重構(gòu)進行了說明。

走向大融合

總結(jié)以上關(guān)于價值鏈重構(gòu)的示例，可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的價值鏈趨向解體，價值創(chuàng)造活動不斷地外部化。

在價值鏈的外部化過程中，伴隨著價值鏈的商業(yè)化，釋放出大量機會，比如成為自由職業(yè)者、成為創(chuàng)業(yè)者；伴隨著相關(guān)者角色的模糊化，或者說價值鏈的一體化，比如粉絲背后是營銷與消費的一體化；伴隨著交易行為的合作化，比如小米參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計，消費者參與小米產(chǎn)品的設(shè)計。

過去價值鏈的線性設(shè)計與命令鏈變成了網(wǎng)絡(luò)聚合與自組織。在沙發(fā)客、4Food這些平臺上，無論是研發(fā)、生產(chǎn)的，還是營銷、消費的，都是一個群體，他們來自各地，人數(shù)眾多，偏好各異，在價值鏈的角色也是模糊的，沒有人可以命令和控制，靠的只能是聚合和自組織。

價值鏈的重構(gòu)，導(dǎo)致了企業(yè)邊界的模糊化、相關(guān)者角色的模糊化，或者說是管理問題與商業(yè)問題的界限模糊化了。未來的趨勢是：管理與商業(yè)走向融合，企業(yè)與市場趨于一體。

那么，這一切是如何發(fā)生的？其一是方向性信息的爆發(fā)、開放與分享，豐富了企業(yè)可選擇的連接與互動空間；其二是商業(yè)基本設(shè)施的完善，比如云計算、微博、微信等，使得價值創(chuàng)造活動普及化、自助化、共享化。其三是對人的尊重，即尊重每個人的信息和知識，這才是與眾多相關(guān)者連接與互動的正確入口。這也告訴我們，未來的人性假設(shè)將從“經(jīng)濟人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸R人”。

對信息與知識的尊重，也正是奧地利經(jīng)濟學(xué)派所強調(diào)的。奧派經(jīng)濟學(xué)認為，知識分立于每個人的頭腦中，沒有人具備全部知識。市場過程，是一個發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造知識的過程。企業(yè)家才能，就是發(fā)現(xiàn)了某些隱含的不可言說的知識。企業(yè)家利用這些知識創(chuàng)造利潤的同時，也填補了市場的知識空缺，減少了社會的不協(xié)調(diào)問題。在這個過程中，市場和社會逐漸形成“自發(fā)秩序”。

所以，管理與商業(yè)的基點是一致的，二者必然走向融合。企業(yè)，是市場中的企業(yè)，二者不再割裂，需求與供給真正趨向于一體化。這時也就不存在企業(yè)是否接地氣的問題了，因為企業(yè)已經(jīng)是地氣的一部分。

管理，即商業(yè)（或經(jīng)濟）；企業(yè)，即市場。另外，基于價值鏈中交易行為的合作化，可以認為，商業(yè)，即合作（或管理）；市場，即企業(yè)。企業(yè)與市場的二分法將成謬誤，二者將融合于一體。京瓷的“阿米巴”、海爾的“利共體”，這些“市場內(nèi)部化”探索，將真正成為趨勢。

在企業(yè)與商業(yè)大融合的視角下，需要重新定位企業(yè)的功能與角色。過去討論企業(yè)為什么而存在，有說股東者、員工者、客戶者等。拿4Food來說，因為顧客參與到設(shè)計、營銷之中，相關(guān)方的界限已經(jīng)模糊化了，還談何為誰存在。

未來企業(yè)充當(dāng)?shù)氖沁B接者、整合者、協(xié)調(diào)者的角色。未來沒有中心，沒有主導(dǎo)者，也不是鏈條，而是基于共識的協(xié)同創(chuàng)造，基于共同價值的聚合。參與者之間是平等的，參與者形成一個共同體，每一方的利益和價值都源于共同體。

“工業(yè)革命的環(huán)境轉(zhuǎn)變?nèi)绱酥?，一些行業(yè)的長期經(jīng)驗反而成了絆腳石。許多行業(yè)要求人們快速了解新思想，并迅速適應(yīng)新環(huán)境，這種敏捷的反應(yīng)遠比長期經(jīng)驗更有價值?！闭缃?jīng)濟學(xué)家阿爾弗雷德?馬歇爾所說，未來價值鏈的重構(gòu)、商業(yè)與管理的融合，對企業(yè)提出了新的知識需求。這就需要企業(yè)勇敢地面對、創(chuàng)造性地探索、快速地試錯與學(xué)習(xí)，才能填補“知識斷層”。

管理的重構(gòu)：不同視角下的大拼圖

如圖1所示，驅(qū)動管理與商業(yè)的融合，還有一股重要的力量，即狀態(tài)性信息，它有助于質(zhì)疑和瓦解那些以隱性的方式控制我們的權(quán)力。?？绿岢觥皺?quán)力的毛細管作用”，指的是權(quán)力就像水分子的毛細管作用一般，會隱蔽地深入日常生活中的每一個角度，宰制著人們，人們卻渾然不覺。

比如我們前面提到的十三、四世紀歐洲的眾多發(fā)明，使“強調(diào)精確、數(shù)學(xué)、以及量化物質(zhì)”演變?yōu)橐环N權(quán)力，宰制著人們的日常生活。當(dāng)時的發(fā)明塑造了人們以“可計量的結(jié)果”看待周遭的世界，包括現(xiàn)在我們習(xí)以為常地相信量化管理，而無視其弊端。

管理模式歷經(jīng)百余年的建構(gòu)，權(quán)力的運作早已密布于無形之中。要認識管理背后的權(quán)力，并試圖弱化與重建，必然是一個艱辛而漫長的工作歷程，需要不斷地省察與反思、顛覆與創(chuàng)造。

具體而言，管理的重構(gòu)可以采取以下分析模式（如圖2所示）。

因重構(gòu)管理的挑戰(zhàn)大，必須想清楚各種可能的行動，并選擇最可能的行動付諸實踐。如果未能獲得預(yù)期效果，那么就必須重啟此循環(huán)。當(dāng)行動獲得成功后，經(jīng)歷一定時間，有可能形成新的破壞性權(quán)力，此時也需要重啟此循環(huán)。

人才管理的重構(gòu)： 從“我-它”到“我-你”

當(dāng)下如何充分釋放人才的能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值？

對此，過去一般的做法是：利用心理測試結(jié)果進行招聘；明確績效標準，進行考核和激勵；按照崗位、層級設(shè)計眾多培訓(xùn)課程；設(shè)計員工素質(zhì)模型，形成優(yōu)秀員工描述；建立職業(yè)生涯規(guī)劃等。

背后隱藏的權(quán)力運作是：第一，人只有經(jīng)過教育、控制等方法，才會努力工作，采取正確的做法；第二，通過對人的分類，采取不同的控制方式；第三，通過設(shè)置標準，控制員工的行為；第四，通過對優(yōu)秀人才定義，控制員工自我評價的標準。

在這里，我未使用“人力資源”和“人力資本”，而使用了“人才”。是因為這兩個概念已經(jīng)預(yù)設(shè)了對人的要求和控制，視人為物。就像管理學(xué)家亨利?明茨伯格批評的那樣：“將員工視為‘人力資源’是想把他們當(dāng)成信息一樣加以處理，仿佛他們可以物化”，“一種資源是一件東西，我是一個人，不是人力資源。我認為這種詞貶低了人?！?/p>

泰勒認為，科學(xué)管理本質(zhì)上是一場“偉大的心理革命”。這沒錯，而且如愿發(fā)生了。問題是，最終演變?yōu)橐粓觥捌珗?zhí)的心理革命”，革了不該革的地方，那就是人性，結(jié)果“人”變成了“物”。

隨著方向性信息的獲取，員工會選擇最能尊重他、最能發(fā)揮其知識的企業(yè)；隨著狀態(tài)性信息的獲取，員工會質(zhì)疑過去的控制方法，比如心理測試是對員工隱私的侵犯。

未來需要視員工為人，尊重員工的知識。人才管理的演變方向，或者更根本地說，作為管理基本假設(shè)的人性觀演變方向是：從“我-它”到“我-你”?！拔?它”和“我-你”由哲學(xué)家馬丁?布伯提出人之存在的基本方式。

所謂“我-它”，就是內(nèi)心處于戰(zhàn)爭狀態(tài)，把對方看成與自己分離、對立的客體，是滿足個人利益、需要、欲求的障礙和阻力；是工具，可以驅(qū)使，與己無關(guān)的存在。簡單說，就是“視人為物”。

“我-你”，則是內(nèi)心處于平和狀態(tài)，覺得對方和自己一樣，具有希望、需要、關(guān)心、恐懼等真實情感。承認每個人都有一種屬于自己的價值理念和主觀世界。自己不再是利用、驅(qū)使、操縱的主體。自己不是獨立的，是與他人相互依賴、休戚相關(guān)、彼此和諧一致的。簡單說，就是“拿人當(dāng)人”。

戰(zhàn)略管理的重構(gòu)：從單向規(guī)劃到共生演化

如何建立正確的戰(zhàn)略并有力執(zhí)行？

對此，過去一般的做法是：或者是最高管理者深謀遠慮，親自設(shè)計與制定，或者是首先借助一系列工具，比如SWOT、五力模型等，制定并闡明戰(zhàn)略；其次是分解戰(zhàn)略，形成業(yè)務(wù)、部門等子戰(zhàn)略；最后是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，即形成一套目標體系、預(yù)算體系、行動體系。

背后隱藏的權(quán)力運作是：第一，只有少數(shù)人具有戰(zhàn)略規(guī)劃的信息和知識，因而他們有權(quán)力制定戰(zhàn)略；第二，通過理性化的工具與方法，控制員工做什么、什么時候做、達成什么結(jié)果、什么時候完成，甚至包括如何做。

戰(zhàn)略規(guī)劃成為一種合理化的管理敘事源于：第一，“戰(zhàn)略”概念借用于軍事領(lǐng)域，使管理人員容易把自己想象為軍事統(tǒng)帥，從而掌控大局，制訂作戰(zhàn)計劃；第二，科學(xué)管理之父泰勒將操作與協(xié)調(diào)的工作分離，為戰(zhàn)略規(guī)劃人員鋪平了道路；第三，伊戈爾?安索夫、阿爾弗雷德?錢德勒、喬治?斯坦納等人在20世紀60和70年代的理論建構(gòu)與倡導(dǎo)；第四，美國經(jīng)歷了富裕的50年代，到了60年代，環(huán)境相對穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展欣欣向榮，人們相信可以掌控、規(guī)劃未來。戰(zhàn)略規(guī)劃，具備了環(huán)境、實踐、概念與理論上的基礎(chǔ)。

權(quán)威并不可靠，UC創(chuàng)始人何小鵬就說過：“UC創(chuàng)業(yè)早期，丁磊、雷軍給我們很多建議，投資人也出謀劃策，甚至包括其他公司的創(chuàng)始人也給我們建議。現(xiàn)在看來，沒有一個建議是真正完全正確的?！彪S著方向性信息的獲取，企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工、客戶、合作伙伴等相關(guān)方都可能具有制定戰(zhàn)略所需要的信息和知識，都有必要參與戰(zhàn)略的制定。而隨著狀態(tài)性信息的獲取，企業(yè)懂得戰(zhàn)略規(guī)劃有其產(chǎn)生的歷史和發(fā)揮作用的條件，并不是企業(yè)制定戰(zhàn)略的合適方法。

比如微信本是張小龍的構(gòu)想，提出建議后獲得馬化騰的支持，最終成為騰訊最重要的戰(zhàn)略級產(chǎn)品。這是員工參與戰(zhàn)略制定，實現(xiàn)了戰(zhàn)略與執(zhí)行的一體化。自己做的決定怎么能不執(zhí)行？

對搜狗的開發(fā)有重要貢獻的產(chǎn)品經(jīng)理，原是一個對搜狗不太滿意的用戶；小米讓客戶參與產(chǎn)品研發(fā)，同時參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計。這些努力實現(xiàn)了戰(zhàn)略與采購、研發(fā)、生產(chǎn)與消費的一體化。自己參與設(shè)計的零件怎能不合格，自己參與設(shè)計的產(chǎn)品如何不買。這時戰(zhàn)略執(zhí)行將變得自動化，因為所有相關(guān)活動從過去的割裂狀態(tài)走向整合一體。

過去戰(zhàn)略的規(guī)劃者權(quán)力弱化的同時，各方連接使每位參與者都實現(xiàn)了增值。如果說過去的戰(zhàn)略是控制導(dǎo)向的單向規(guī)劃，未來的戰(zhàn)略就是自發(fā)導(dǎo)向的共生演化。正如管理學(xué)家明茨伯格所言：“戰(zhàn)略也許來自于人類行動，而不是來自人類設(shè)計?！?/p>

張小龍的經(jīng)驗也證實了這一點，他曾說：“如果有人做了一個產(chǎn)品規(guī)劃，把未來半年和一年的版本都計劃好了，那一定是在扯淡”，“你很難預(yù)料往群體里放一個產(chǎn)品，它自己滾動會形成一個什么樣的東西?！?/p>

文化管理的重構(gòu)：從改造到聚合

如何形成強文化？

對此，過去一般的做法是：領(lǐng)導(dǎo)者基于自身經(jīng)驗、對企業(yè)的了解和對未來的設(shè)想，提出文化理念，或者請專家顧問梳理并提煉出核心價值觀。在這個基礎(chǔ)制定文化手冊、行為手冊，不斷地宣傳、培訓(xùn)、考試，期望員工的言行符合文化要求。

這背后隱藏的權(quán)力運作是：第一，精英主義，即那些具有權(quán)力、某些知識的精英有權(quán)影響他人；第二，通過手冊、培訓(xùn)、考核等理性方法，單向地控制員工的價值理念與行為。

對于員工來說，隨著狀態(tài)性信息的獲取，員工會形成豐富的知識和獨立的價值主張，會質(zhì)疑企業(yè)的權(quán)威、說教、宣貫、虛假等行為；而隨著方向性信息的獲取，員工會轉(zhuǎn)向與自己價值相符的企業(yè)。

對于企業(yè)來說，企業(yè)的權(quán)威、理念和價值主張越來越被質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，單一價值的風(fēng)險也越來越高。同時，由于價值鏈的重構(gòu)，眾多研發(fā)者、生產(chǎn)者、消費者的角色是模糊的、價值是多元的，根本無法灌輸單一的價值觀，進行統(tǒng)一控制。

未來組織文化的趨勢是從改造到聚合，代表者是沙發(fā)客。沙發(fā)客類似于社區(qū)，有一系列行為規(guī)范，比如溝通、信任和互助。游客不必付錢，但是可以給房主帶些小禮物，或者幫助房主做點家務(wù)。其平臺的建立與運行，是基于共同的價值理念和行為規(guī)范，以及由此形成的信任基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)力的重構(gòu)：從英雄化到社區(qū)化

當(dāng)下如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)？

對此，過去一般的做法是：領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力者，他下達命令，員工負責(zé)執(zhí)行，做得好即可得到獎勵和晉升；領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)威者，員工相信、依賴于領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)是魅力者，能夠獲得員工的自愿跟從；領(lǐng)導(dǎo)者是夢想者，幫助員工看到前景和希望；領(lǐng)導(dǎo)是道德者，起到教化員工的作用。

這背后隱藏的權(quán)力運作是：精英主義，即那些具有權(quán)力、某些特質(zhì)和知識的精英有權(quán)影響他人。從管理理論與實踐的發(fā)展角度看，當(dāng)行政工作從生產(chǎn)脫離出來時，生產(chǎn)的作用被弱化；接著提出管理，行政的作用被弱化；而后又提出領(lǐng)導(dǎo)力，管理的作用被弱化。領(lǐng)導(dǎo)力，不過是個人英雄主義和造神運動的結(jié)果。

類似于文化重構(gòu)，伴隨著去權(quán)威化、價值的多元化、知識的豐富化和內(nèi)外部角色的模糊化，領(lǐng)導(dǎo)力將被請下神壇，人們將自動自發(fā)地進行聚合，即領(lǐng)導(dǎo)力的重構(gòu)方向是：從英雄化到社區(qū)化。

組織管理的重構(gòu)：從固定結(jié)構(gòu)到擴展秩序

如何建立高效運行的組織？

對此，過去一般的做法：明確戰(zhàn)略，然后基于戰(zhàn)略確定管控模式、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、明確部門定位和功能、明確崗位責(zé)任和說明書、制定流程和制度等。

背后隱藏的權(quán)力運作是：第一，存在一個人，知道組織運行的全部信息，并具有設(shè)計出完美組織相應(yīng)的知識；第二，通過一系列理性化工具與方法，控制員工的角色、互動方式和內(nèi)容，標準化員工的行為；第三，“結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略”。

“結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略”這一觀念出于錢德勒的經(jīng)典觀點。事實并非如此，如果騰訊的組織結(jié)構(gòu)是等級森嚴的，而不是鼓勵放權(quán)、自由孵化、內(nèi)外部競爭，是不可能產(chǎn)生微信的。

杜邦公司的皮埃爾?杜邦、通用汽車的小艾爾弗雷德?斯隆將泰勒之思想用于組織管理，尋求建立更有效的組織，杜邦、通用汽車成為當(dāng)時同病相憐的企業(yè)界的典范。馬克思?韋伯則提出了理想組織的理論，也就是科層組織，他所頌揚的控制、可靠和紀律等理念，現(xiàn)在依然影響著管理者們。

隨著方向性信息的獲取，企業(yè)的價值鏈分散到外部，企業(yè)的邊界模糊了，相關(guān)者的角色也模糊了。這時可能眾多的消費者也是生產(chǎn)者，那么他們放在企業(yè)的哪個部門和層級？如何向他們下達命令？如何要求他們的崗位職責(zé)和工作流程？而隨著狀態(tài)性信息的獲取，一切固定的角色、關(guān)系、流程、標準、制度、慣例都可能被質(zhì)疑。

在未來，組織結(jié)構(gòu)將由等級化演變?yōu)楸馄交瑢⒂涉湕l化演變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化、將由固定化演變?yōu)閯討B(tài)化；人與人間關(guān)系將由命令關(guān)系演變?yōu)楹献麝P(guān)系、將由流程、制度的線性化、固定化演變?yōu)椴⑿谢?、臨時化；部門與個人的工作將由命令化演變?yōu)樽灾骰?；組織的邊界將由固定化演變?yōu)槟：?.....整體而言，組織的演化方向是：從固定結(jié)構(gòu)到擴展秩序，或者說從“死結(jié)構(gòu)”到“活秩序”。

總結(jié)以上管理重構(gòu)的方向，以及各項管理活動背后隱藏的權(quán)力運作情況，可以發(fā)現(xiàn)兩個特點：一個是理性的濫用；一個人性的褻瀆。

首先，隨著因信息和知識而具有的權(quán)力不斷減弱，該放下一切均是“預(yù)先精心設(shè)計之物”的狂妄態(tài)度（建構(gòu)理性），而建立謙卑的“演化理性觀”，承認自己的局限性。

其次，過去管理的控制術(shù)是基于“工具理性觀”，即前面提到的歐洲十三、四世紀技術(shù)革新背后的驅(qū)動力，而后逐步滲透到人類生活的各個角落。而未來需向價值理性觀轉(zhuǎn)變，更加關(guān)注價值層面。這是管理理論與實踐建構(gòu)的深層原因。

綜上，我們將商業(yè)與管理的重構(gòu)總結(jié)如表4所示。無論是價值鏈，還是戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)與文化，其實都是我們探尋商業(yè)與管理世界變化的角度。也許我們看到的只是冰山一角，但是這些不同的角度，既可以令我們看到不同的東西，也可以看到共性的東西，有助于我們拼湊未來商業(yè)與管理世界的整體圖景。

結(jié)語：回歸人性，走正道

回歸人性

信息的爆發(fā)、開放與分享，商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的完善，是這個新時代帶給每個人的機遇與挑戰(zhàn)。而誰能成為勝者，關(guān)鍵還是回到尊重人性的根本點上。無論是商業(yè)，還是管理，說白了就是：拿人當(dāng)人，還人以尊嚴，尊重每個人的信息和知識。這實在是卑之無甚高論，但也正是關(guān)鍵所在，技術(shù)和商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的完善助益于人性與基本價值的回歸。

假如你是一個設(shè)計愛好者，設(shè)計了一款產(chǎn)品，并且認為可能其他人也會喜歡。就找到一家企業(yè)，希望他們幫助你生產(chǎn)，但是他們拒絕了你。這時，一位網(wǎng)友建議你嘗試一下3D打印機。你打印了一些產(chǎn)品送給朋友，他們都很喜歡。其中一位朋友發(fā)了一條微博，結(jié)果廣受網(wǎng)友熱贊。于是，你開了家淘寶店、注冊了微信公眾號......你的產(chǎn)品有了眾多粉絲......你成了創(chuàng)業(yè)英雄......不斷出現(xiàn)借助3D打印技術(shù)創(chuàng)業(yè)的人......一粉絲用戶帶來了他的產(chǎn)品創(chuàng)意......

那時，拒絕你的企業(yè)，會因?qū)δ銊?chuàng)意的不尊重而付出巨大代價，而向你的創(chuàng)意致敬的3D打印技術(shù)則贏得了走進大千世界的機會。

媒體文化研究者尼爾?波茲曼說：“媒介即隱喻?！笔堑?，3D打印作為一種媒介，它重要的不僅是打印出各種產(chǎn)品，更重要的是可能打印出人獨立、自主、創(chuàng)造與創(chuàng)業(yè)的精神，打印出一種尊重人之創(chuàng)意和知識的文化。技術(shù)，讓人性的表達成為可能。技術(shù)，釋放人性，成就人性。

管理的正道

過去理性的濫用導(dǎo)致管理走向墮落，人成為犧牲品。明茨伯格曾批評，法約爾經(jīng)典的管理五功能論，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，不過是控制的同義反復(fù)。那么這樣看來，與其說操縱權(quán)力的是管理者，還不如說是管理本身。

之所以存在這樣的問題而不為人所知，是因為管理經(jīng)一套“合理化”的概念成為“主流敘事”。比如“授權(quán)”通常被認為是好的，但真的好嗎？因“沒有”（權(quán)力），才要“授予”。掌握信息與知識的人自行決策、行動，是理所當(dāng)然的。還需要誰授予這個權(quán)力？

但管理并不是從來如此，有其演變的歷程，會因?qū)⑷诵灾糜诤蔚匚划a(chǎn)生巨大影響。肯尼斯?霍伯和威廉?霍伯兄弟認為，20世紀的20年代至70年代是美國的“管理黃金時代”，而后走向“蝗災(zāi)年代”。

原因在于“專家崇拜”，即組織的泰勒化，認為“不能測量的就不存在”“不能測量的就不能管理”，所以選擇那些經(jīng)過“科學(xué)”測量訓(xùn)練的人做管理，企業(yè)陷入對定量指標的依賴。

結(jié)果導(dǎo)致弱化了充滿信任的人際關(guān)系的指揮線，“帝王式”統(tǒng)治代替了“共治式”領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，甚至不如制作好看的數(shù)據(jù)重要......“理性”的濫用讓“人性”出局。

而黃金時代的成功管理，源自最初清教徒移民的饋贈。清教徒的特點塑造了美國價值觀，體現(xiàn)在管理文化上，包括：“把員工當(dāng)人而非商品對待”“擁有或獲得‘領(lǐng)域知識’ ”“ 把顧問‘放在手邊’，而非 ‘供在頭上’”“‘集成決策’帶來正確的決定 ”“最好的層級形式是‘自下而上’ ”......這些都是尊重“人性”的做法。

在移動互聯(lián)時代，勢必重啟人性與基本價值的回歸。而所謂互聯(lián)網(wǎng)精神，也可以看做是人性與基本價值的弘揚。而所謂用互聯(lián)網(wǎng)精神改造傳統(tǒng)企業(yè)、重構(gòu)商業(yè)與管理，其實很簡單，就是回歸人性，走正道！