導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇經(jīng)濟活動分析材料，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析內(nèi)容

集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析所有數(shù)據(jù)以母公司合并數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，應(yīng)包括收入情況、利潤情況、成本費用情況、資產(chǎn)負債情況、人員變動情況等五項主要指標(biāo)，同時分析數(shù)據(jù)指標(biāo)變化原因，詳細分析數(shù)據(jù)增減變化原因，對變化超過20%的數(shù)據(jù)進行特別說明。同時對從事的施工、水電、房地產(chǎn)等大型項目投資建設(shè)進度、資金支付情況、銷售情況進行簡要分析。通過數(shù)據(jù)分析，總結(jié)本單位集體企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題和應(yīng)對措施，進一步提高集體企業(yè)經(jīng)營水平。

二、集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析主要措施和做法

一是建立集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析制度。每季度末次月5日前各單位上報集體企業(yè)季度分析材料，公司經(jīng)法部組織人員審核、分析后，形成公司集體企業(yè)季度分析材料，在分析報告中充分揭示經(jīng)營管理中存在的問題，提出措施，并以簽報形式報送公司領(lǐng)導(dǎo)審閱，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。

二是分析各單位集體企業(yè)收入及分行業(yè)比重、盈虧情況成本費用增減情況、資產(chǎn)負債及所有者權(quán)益變動情況、房地產(chǎn)、小水電及合同金額在500萬及以上建安項目建設(shè)進度和投資情況，并將本期數(shù)據(jù)與去年同期或年初數(shù)據(jù)進行比較，分析增長或減少原因，提出改進建議。

三是在“分析”兩字上下功夫，在分析的方式方法上，積極采取收入成本對應(yīng)、收入利潤對應(yīng)，人員工資對應(yīng)，對比各項指標(biāo)增減情況；在分析的深度廣度上，重點找準(zhǔn)影響經(jīng)營結(jié)構(gòu)的重要因素，提出建議，著力改進；對分析暴露出來的問題，組織相關(guān)管理部門充分研討，找出對策，及時解決。

四是抓住薄弱環(huán)節(jié)， 進行專題調(diào)查分析。針對各單位集體企業(yè)經(jīng)營狀況，對經(jīng)營數(shù)據(jù)變動較大的單位及虧損嚴(yán)重的單位逐一梳理，落實原因，同時組織專業(yè)人員到基層單位調(diào)研、了解情況，找出薄弱環(huán)節(jié)，對癥下藥，提出工作建議。

三、集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析主要成效

一是有助于增加企業(yè)經(jīng)濟效益。通過全面、深入開展集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)并及時整改和處理，有助于提升集體企業(yè)管理水平，提高了集體企業(yè)經(jīng)營水平。一季度，集體企業(yè)營業(yè)收入同比增長32.8%，利潤同比增長61.3%，資產(chǎn)負債率88.2%，與上年基本持平；集體企業(yè)涉及的施工安裝、小水電、勘測設(shè)計等行業(yè)業(yè)務(wù)量和收入穩(wěn)步增長，取得了預(yù)期經(jīng)營效益。

二是有助于提高社會效益。通過開展集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析，隨著問題整改落實率的進一步提高，集體企業(yè)安全生產(chǎn)水平進一步提高，發(fā)電類集體企業(yè)設(shè)備利用率大大提高，為社會穩(wěn)步提供優(yōu)質(zhì)清潔能源；建筑安裝業(yè)及時承擔(dān)公司系統(tǒng)急難險重工作任務(wù)，集體企業(yè)對主業(yè)的輔助作用得到充分發(fā)揮，用戶工程及系統(tǒng)外工程承攬率明顯提升，優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平得到明顯提升。

三是在公司層面，全面分析集體企業(yè)經(jīng)濟活動中存在的疑難問題和共性問題，找出工作差距，提出指導(dǎo)意見和措施，促進集體企業(yè)整體管理水平的提升，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。

四是有助于提升管理水平。通過建立集體企業(yè)經(jīng)濟活動分析制度，進一步明確了集體企業(yè)主辦單位職責(zé)，理順了集體企業(yè)和主辦單位之間的工作流程，減少了工作中扯皮現(xiàn)象，提高了工作質(zhì)量和工作效率，營造了和諧的工作環(huán)境。集體企業(yè)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)得到提升，由原來的只會指標(biāo)數(shù)字的簡單統(tǒng)計，轉(zhuǎn)變到能對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進行專業(yè)分析；由原來的部分人員參與分析，轉(zhuǎn)變到全員參與分析，且能分析、會分析，提升了全員業(yè)務(wù)素質(zhì)。

篇2

目前大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)采取綜合計劃管理模式，即以企業(yè)整體效能價值目標(biāo)為中心，對各項指標(biāo)進行編制、平衡、控制、調(diào)整、監(jiān)督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業(yè)整體運作方面卓有成效，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部良好的資源優(yōu)化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業(yè)的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標(biāo)體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業(yè)計劃指標(biāo)的關(guān)系不夠明確。國網(wǎng)天津市電力公司在長期經(jīng)營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標(biāo)精益分解和項目全面覆蓋為基礎(chǔ)、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經(jīng)營發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業(yè)管理為主的模式，轉(zhuǎn)變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監(jiān)控指標(biāo)，與專業(yè)管理密切結(jié)合的方式，同時優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，科學(xué)安排投資規(guī)模和項目，提升公司管理效率和效益，構(gòu)建指標(biāo)和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經(jīng)濟活動分析制度，發(fā)揮兩級決策機制作用，建立月度指標(biāo)分析、季度經(jīng)濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結(jié)果的反饋作用，進一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平（綜合計劃管理體系詳見圖1）。

三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設(shè)計

（一）實施“兩個精益”

指標(biāo)體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環(huán)節(jié)。國網(wǎng)公司以卓越管理戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，實施指標(biāo)分解與設(shè)置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內(nèi)涵的“兩個精益”。通過對指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計，增加運營監(jiān)控類指標(biāo)及部分核心過程指標(biāo)，加強過程管控以確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)；在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司項目儲備管理實現(xiàn)全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標(biāo)，應(yīng)用電網(wǎng)發(fā)展診斷和經(jīng)營診斷成果，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃、計劃與預(yù)算工作的有機銜接。

（二）建立“三個機制”

綜合計劃是公司既定的年度發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)年度目標(biāo)，過程管理十分關(guān)鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現(xiàn)綜合計劃目標(biāo)的有效方法。

在綜合計劃過程管理中，公司通過構(gòu)建月度分析和季度經(jīng)濟活動分析預(yù)警機制、兩級決策機制、五位一體協(xié)同保障機制在內(nèi)的“三個機制”，實現(xiàn)綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預(yù)警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標(biāo)落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準(zhǔn)確性和及時性。

（三）強化“雙反饋”

公司通過加強綜合計劃的閉環(huán)管理，建立包涵月度指標(biāo)分析反饋、季度經(jīng)濟活動分析反饋的“雙反饋”，進一步強化反饋作用和閉環(huán)整改力度，確保綜合計劃指標(biāo)和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結(jié)、季度總結(jié)的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現(xiàn)

（一）精準(zhǔn)事前計劃編制

綜合計劃編制的準(zhǔn)確性與否決定著公司整體戰(zhàn)略能否全面實現(xiàn)，因此為提高綜合計劃編制的準(zhǔn)確性，宜采取指標(biāo)歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優(yōu)化綜合計劃指標(biāo)設(shè)置，融合運營監(jiān)控指標(biāo)，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標(biāo)精益化管理

在指標(biāo)體系建設(shè)上，根據(jù)精益管理需要，將國網(wǎng)下達的綜合計劃指標(biāo)開展指標(biāo)體系分解與設(shè)計研究，融合運營監(jiān)控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類?；鶎訂挝恢笜?biāo)包括電網(wǎng)建設(shè)、資產(chǎn)質(zhì)量、供電服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等四類。公司本部增加購電類和損益類。

電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)中，設(shè)置工程資金需求指標(biāo)以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據(jù)；設(shè)置電網(wǎng)工程建設(shè)節(jié)點和工程前期節(jié)點，為公司掌握下月新開工、投產(chǎn)工程預(yù)期以及前期節(jié)點進度提供依據(jù)。

資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)中，設(shè)置資產(chǎn)負債率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)以便掌握子公司單位指標(biāo)安排進度情況；設(shè)置應(yīng)收電費余額指標(biāo)來掌握電費回收預(yù)期。

供電服務(wù)指標(biāo)中，設(shè)置城市和農(nóng)網(wǎng)的電壓合格率、供電可靠率指標(biāo)，是為了能夠?qū)υ撝笜?biāo)進行過程控制，避免偏離年度目標(biāo)。

經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中，設(shè)置售電量、購電量、線損率指標(biāo)以便掌握電力市場預(yù)測情況以及各單位指標(biāo)安排；為了優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)公司均價目標(biāo)，設(shè)置售電均價指標(biāo)；設(shè)置銷售收入、內(nèi)部利潤、可控費用等指標(biāo)來了解各單位預(yù)計財務(wù)指標(biāo)情況，為公司整體掌握預(yù)算指標(biāo)進度提供依據(jù)。

設(shè)置購電類指標(biāo)是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據(jù)。

設(shè)置損益類指標(biāo)體現(xiàn)公司利潤總額進度的總體安排，達到業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據(jù)公司規(guī)劃和電網(wǎng)規(guī)劃，結(jié)合經(jīng)營發(fā)展要求，梳理項目需求，細化到年度項目，超前開展各專業(yè)投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規(guī)范可研論證、評審、批復(fù)工作，保證儲備項目合理、程序規(guī)范、批復(fù)有效，儲備項目與規(guī)劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優(yōu)選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結(jié)合前期工作進展情況，優(yōu)選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節(jié)點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統(tǒng)一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態(tài)機制。

（二）強化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現(xiàn)年度綜合計劃的細分。月度綜合計劃的編制下達一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內(nèi)容即月度綜合計劃的有效執(zhí)行，其執(zhí)行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標(biāo)執(zhí)行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標(biāo)進行分析，為公司月度工作例會指標(biāo)分析奠定基礎(chǔ)，第二階段為月度綜合計劃執(zhí)行情況分析，需要對年度綜合計劃目標(biāo)執(zhí)行情況及月度綜合計劃執(zhí)行情況都進行分析。最后，對月度計劃執(zhí)行情況進行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經(jīng)濟活動分析預(yù)警機制

運用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”的戰(zhàn)略構(gòu)想的指引下，中國電力企業(yè)信息化正在獲得快速發(fā)展，利用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環(huán)節(jié)的同時也會極大地降低企業(yè)的人力成本。電網(wǎng)公司應(yīng)該通過信息化系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)建較為完整的綜合計劃管理體系， 建立綜合計劃管理信息平臺，設(shè)置確保流程正常運行的專業(yè)管理績效考核標(biāo)準(zhǔn)與控制措施，綜合平衡各項指標(biāo)，以實現(xiàn)指標(biāo)分層和歸口管理。

創(chuàng)新企業(yè)運營能力指標(biāo)體系。傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價主要通過同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)負責(zé)人績效考核等來實現(xiàn)，然而由于同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)負責(zé)人績效考核等缺少評價標(biāo)準(zhǔn)極易造成結(jié)果的不客觀性，因此，重新設(shè)計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。基于以上的不足，公司從有別于現(xiàn)有評價體系的全新視角出發(fā)，選擇公司的價值創(chuàng)造能力、持續(xù)改進能力、永續(xù)發(fā)展能力作為企業(yè)運營能力評價的內(nèi)容，在完成對評價指標(biāo)梳理改進以及評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)臋?quán)重設(shè)置方法對評價指標(biāo)進行權(quán)重設(shè)置，最后對企業(yè)運營能力做出綜合的定量評價（企業(yè)運營能力指標(biāo)體系詳見圖3）。該企業(yè)運營能力評價體系極大地克服了傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創(chuàng)造性地實現(xiàn)了電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價的客觀化與標(biāo)準(zhǔn)化。

創(chuàng)新指標(biāo)評價預(yù)警機制。決定電網(wǎng)企業(yè)整體運營情況的基本指標(biāo)一般為運營績效、業(yè)務(wù)運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標(biāo)的優(yōu)劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設(shè)計電網(wǎng)企業(yè)指標(biāo)評價預(yù)警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策（公司指標(biāo)評價預(yù)警機制詳見圖3）。公司指標(biāo)預(yù)警機制的應(yīng)用將提高電網(wǎng)管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動之間的聯(lián)系，及時調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資，緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

2.構(gòu)建兩級決策機制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關(guān)鍵，對工程項目的長遠經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。電網(wǎng)企業(yè)在決策環(huán)節(jié)應(yīng)制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設(shè)立兩級項目決策管理機構(gòu)，嚴(yán)把項目入口關(guān)，提升項目計劃安排的科學(xué)性、準(zhǔn)確性；二是逐項制定各專業(yè)項目節(jié)點計劃，實施項目專業(yè)平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執(zhí)行剛性；三是建立月度總額計劃指標(biāo)體系，開展指標(biāo)月度計劃管理；四是在計劃執(zhí)行中，及時掌握國網(wǎng)公司相關(guān)政策變化，處理好各部門指標(biāo)間平衡關(guān)系，推動各項指標(biāo)調(diào)整，使其更加科學(xué)合理。

篇3

    二、全面預(yù)算的編制與執(zhí)行預(yù)算以資金為鏈條,結(jié)合人力資源、實物、工作時間等,采取“自下而上,自上而下,上下結(jié)合”的方式進行。預(yù)算的編制方法原則上采取零基預(yù)算,對于目前因缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而無法采取零基預(yù)算的,可暫時采取因素分析增減法。預(yù)算編制時既要結(jié)合預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)、改革措施,又要參考本單位歷史最好水平、國內(nèi)外行業(yè)先進水平,使預(yù)算目標(biāo)有一定的先進性。預(yù)算一經(jīng)批復(fù),應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行,嚴(yán)格控制,原則上未經(jīng)上級單位批準(zhǔn),一律不得變更預(yù)算項目。企業(yè)需要專門成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,由單位領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成。領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)年度各預(yù)算項目的編制和下達,并對所屬單位的預(yù)算管理情況進行月度和年度檢查考核。各預(yù)算主體要建立起預(yù)算分析報告制度,跟蹤檢查預(yù)算的執(zhí)行情況,分析實際與預(yù)算的差異,找出原因,提出改進的措施及建議,并在上級單位規(guī)定的時間內(nèi)上報預(yù)算執(zhí)行情況。

    三、實施效果

    通過全面預(yù)算管理的實施,進一步促進了我們會計基礎(chǔ)工作水平的提高,強化了內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的落實,傳遞了降本減費、減虧扭虧的壓力,有力地保障了集團公司經(jīng)濟效益的全面完成。

    四、當(dāng)前預(yù)算管理存在的主要問題與缺陷全面預(yù)算管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中起到了很大的作用,但目前不少企業(yè)在實施過程中未能取得預(yù)期的效果,還存在著許多問題和薄弱環(huán)節(jié),需要進一步改進,具體表現(xiàn)在以下五個方面:

    (一)部分企業(yè)對預(yù)算管理工作不夠重視,預(yù)算管理尚處在粗放階段許多企業(yè)在預(yù)算管理過程中,雖然成立了預(yù)算管理的機構(gòu),由主管領(lǐng)導(dǎo)和各有關(guān)部門的人員參加,但在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中,對預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識不夠。從近兩年的預(yù)算編制、財務(wù)分析和預(yù)算考核中出現(xiàn)的問題來看,均不是技術(shù)性難題,而是企業(yè)對預(yù)算管理工作認(rèn)識不足、重視程度不夠所致。財務(wù)管理以全面預(yù)算管理為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實現(xiàn)效益的最大化,這本應(yīng)是每個企業(yè)自身的追求,但少數(shù)單位錯誤理解為是集團總部讓企業(yè)做的,因此造成被動應(yīng)付預(yù)算的現(xiàn)象。另外會計人員的責(zé)任心不強,工作不扎實不細致,數(shù)字可信度較差,也造成預(yù)算的偏差較大。不分析總結(jié)預(yù)算指標(biāo)不達標(biāo)的原因,簡單歸究于預(yù)算編制的錯誤。有些單位財務(wù)負責(zé)人平時對預(yù)算指標(biāo)不了解不分析,年底考核出現(xiàn)問題時措手不及。類似問題的出現(xiàn),充分說明了我們目前的預(yù)算管理工作,仍處于粗放管理階段,還不能很好地適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。

    (二)由于會計核算不規(guī)范,造成預(yù)算指標(biāo)偏離實際,缺乏必要的客觀性由于預(yù)算自身具有一定的不確定性,如市場瞬間萬變、機會稍縱即逝,銷售預(yù)測不可能做到很準(zhǔn)確,編制預(yù)算基礎(chǔ)的歷史數(shù)據(jù)缺乏真實性,未納入年初預(yù)算范圍的突發(fā)事件發(fā)生等。造成預(yù)算與實際存在差異。企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ),確定未來的預(yù)算指標(biāo)值,沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動作評估,預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性,難以成為考核和評價的有效基準(zhǔn)。財務(wù)預(yù)算制定的依據(jù)除生產(chǎn)經(jīng)營活動外,主要是會計核算資料,但由于企業(yè)未嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的會計制度,核算上不規(guī)范,具有隨意性,因此也造成預(yù)算指標(biāo)偏離實際。

    (三)財務(wù)分析不及時,過程控制不到位預(yù)算管理有三個重要環(huán)節(jié),即預(yù)算目標(biāo)的制定、執(zhí)行過程的控制和預(yù)算完成的考核。年度預(yù)算目標(biāo)的完成,關(guān)鍵在于對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查、分析和控制。但有的單位月度財務(wù)分析不夠深入,對出現(xiàn)的問題未能追根溯源的查找分析其原因;有些企業(yè)經(jīng)濟活動分析會未能有序安排召開;有些單位財務(wù)負責(zé)人對月度預(yù)算指標(biāo)不分析、不了解。

    (四)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱,有待提高目前,由于未建立起與會計信息系統(tǒng)相鏈接的預(yù)算管理系統(tǒng),預(yù)算編制和財務(wù)分析基本上還處于手工階段,人工操作受到多方因素的影響,常出現(xiàn)數(shù)出多門、口徑不一、人為調(diào)整、勾稽關(guān)系不對應(yīng)等差錯。預(yù)算指標(biāo)的確定、財務(wù)分析的結(jié)果偏離工作實際,預(yù)算管理的積極作用難以得到體現(xiàn)。由于預(yù)算的全過程都需財務(wù)部門的參與,對預(yù)算管理人員素質(zhì)要求較高,而且預(yù)算的管理基本還停留在手工的基礎(chǔ)上,計算機的應(yīng)用還處于初級階段,財務(wù)人員的工作壓力加大。

    (五)缺乏有效的考核與激勵措施雖然考核結(jié)果更切合實際,但基層企業(yè)預(yù)算的考核指標(biāo)還不夠完整、全面,與總部統(tǒng)一的效績評價指標(biāo)不一致,使其難以同國內(nèi)同行業(yè)相比較,也難以在企業(yè)內(nèi)部比較?？己酥笜?biāo)不能全面地體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營業(yè)績,如引導(dǎo)不好,還可能造成個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了片面追求完成考核指標(biāo),而忽略了其他績效評價指標(biāo),例如為了完成利潤指標(biāo)而產(chǎn)生的一些短期行為,放棄了企業(yè)現(xiàn)金凈流量、稅負、貨幣資金占用等指標(biāo)的努力實現(xiàn),對企業(yè)今后的發(fā)展造成阻礙。另外,實行考核時,企業(yè)往往過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響,而回避主觀方面原因?？己朔匠３诫s個人情感,使考核在“有色眼鏡”下進行,或者沒有配套的獎懲措施,缺乏應(yīng)有的激勵機制,使考核流于形式。

    五、解決全面預(yù)算管理存在問題的幾點對策

    解決全面預(yù)算管理中存在的問題,使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果,務(wù)必做好以下幾點工作:

    (一)進一步完善預(yù)算管理體系要建立從集團總部到各基層單位的分級預(yù)算管理體系,并將經(jīng)濟責(zé)任逐級落實到各個層面,同時還要充實預(yù)算管理所覆蓋的內(nèi)容,將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一切收入均納入預(yù)算盤子,把企業(yè)內(nèi)部各下屬單位均列入預(yù)算管理的范疇,進一步完善預(yù)算管理的范圍,加強預(yù)算管理的工作力度。

    (二)做好預(yù)算的分級落實,加強成本費用的重點控制年度的預(yù)算一經(jīng)制定,就應(yīng)批復(fù)下達到每個企業(yè),各單位要結(jié)合企業(yè)的實際,制定出降本增效的具體工作措施,做好年度預(yù)算指標(biāo)的逐級分解和落實。

    (三)實施月度滾動預(yù)算,加強預(yù)算的過程控制為了有效應(yīng)對和適應(yīng)市場的變化,加大日常對預(yù)算的調(diào)控力度,確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成。需加強對月度預(yù)算的管理,企業(yè)要在月底前后搜集資料、掌握情況做好準(zhǔn)備,根據(jù)市場的變化和月度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃,編制上報月度財務(wù)預(yù)算。每月的財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù),要全力抓好落實,尤其是預(yù)算的過程控制,是完成預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵。重點放在日常的跟蹤和調(diào)控上。當(dāng)月預(yù)算未完成的部分,力爭在下月的滾動預(yù)算中補上,只有這樣,才能做到以月保季、以季保年度預(yù)算的完成。

篇4

【關(guān)鍵詞】

合同 經(jīng)營規(guī)劃 組織設(shè)計 經(jīng)營分析

1 引言

建設(shè)工程的施工階段是依據(jù)設(shè)計圖紙，將原材料、半成品、設(shè)備等變成工程實體的過程，是建設(shè)項目價值實現(xiàn)的主要階段。如何合理有效的控制工程造價，利用有限的資源創(chuàng)造出更多、更大的效益，一直以來是值得關(guān)注的問題。合理有效的控制工程造價，貫穿于投資階段、設(shè)計階段、項目發(fā)包階段和項目的實施階段，真正的投資卻只是發(fā)生在施工階段。施工階段的造價管理是有效地控制項目成本，通過合理的組織，提高效率，降低成本，一方面把工程成本控制在較低狀態(tài)，另一方面最大限度的取得經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的。

2 加強合同管理

2.1 簽訂嚴(yán)密的施工合同，有效的控制工程造價

施工合同是施工階段工程造價控制的依據(jù)。簽訂嚴(yán)密的施工合同，同時在施工中加強合同管理工作，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少合同履行過程中發(fā)生糾紛，維護合同雙方的利益，有效地控制工程造價。

2.2 加強合同文件的管理，做到疏而不漏

施工過程中出了主合同以外，還會有補充合同、重要的會議紀(jì)要、聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的延伸和解釋，同時施工資料多而復(fù)雜，充分加強合同管理，建立各項檔案，才能做到有條不紊，各項費用索賠做到疏而不漏。

2.3 重視合同交底工作，將合同要求貫穿于全過程

施工前，應(yīng)組織施工合同交底工作，相關(guān)管理人員應(yīng)將本工程施工范圍，材料供應(yīng)情況等合同信息及時準(zhǔn)確的傳達，便于施工人員按照合同的要求施工，對于施工時合同外的項目及時的辦理相關(guān)手續(xù)。

3 項目前期的造價策劃管理

3.1 項目的經(jīng)營規(guī)劃引導(dǎo)規(guī)劃項目管理

項目經(jīng)營規(guī)劃的目的是規(guī)范項目的經(jīng)營工作，加強項目經(jīng)營工作的前瞻性，充分發(fā)揮經(jīng)營規(guī)劃在項目經(jīng)營工作中的指導(dǎo)與控制作用，提高項目的經(jīng)營管理水平，保證工程項目各項經(jīng)濟指標(biāo)的順利完成。

3.2 優(yōu)化施工組織設(shè)計，提高項目經(jīng)濟效益

工程管理人員應(yīng)結(jié)合項目的性質(zhì)、規(guī)模、工期、勞動力、機械裝備、材料供應(yīng)、運輸條件、地質(zhì)條件等各項具體的技術(shù)經(jīng)濟條件，對施工組織設(shè)計、施工方案、進行優(yōu)化，提出改進意見，使方案更趨合理。合理安排施工進度計劃，根據(jù)施工情況劃分施工階段，安排流水作業(yè)，避免工作過分集中，有目的的消減高峰期工作量，減少臨時設(shè)施的搭設(shè)，避免勞動力、材料機械耗用量的大進大出，提高主要施工機械的利用率，保證施工過程按計劃、有節(jié)奏的進行。采用簡化工序、成熟的方法提高勞動生產(chǎn)率，達到提高經(jīng)濟效益的目的。運用價值工程方法對多個方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約成本的潛力，從而達到節(jié)約成本，創(chuàng)造更高經(jīng)濟效益的目的。

3.3 超前計算工程造價，指導(dǎo)控制施工生產(chǎn)

圖紙到位后第一時間計算圖紙工程量，分析材料機械數(shù)量，為下一步的材料計劃和機械配備提供基礎(chǔ)性資料，為控制材料、機械配置或租賃提供依據(jù)；組織項目的分包招標(biāo)工作，并為分包談判提供支撐資料，為工程施工過程中的業(yè)主的進度結(jié)算和分包結(jié)算創(chuàng)造更有利的條件。

4 項目施工過程的造價控制管理

4.1 工程材料的造價管理

材料是構(gòu)成工程成本的主要內(nèi)容，由于材料品種和規(guī)格多，用量大，所以其變化的范圍也大，只要控制好材料的合理支出，就掌握了降低成本的主動權(quán)。首先采取就近采購方式采購，減少運雜費達到降低材料采購成本的目的。其次建立長期的合作關(guān)系，以薄利多銷的策略采購材料，以較低的價格達到降低采購成本的目的。第三，按照材料總量控制材料，按照工程進度采購材料，避免材料的積壓造成材料的損耗及保管費用的增加。合理使用周轉(zhuǎn)性材料，控制總投入量，發(fā)揮其周轉(zhuǎn)使用效率，做到不拖延工期，或合理提前完工。及時做好除銹防銹工作，通過延長周轉(zhuǎn)使用次數(shù)達到降低攤銷費用的目的。

4.2 工程分包的造價管理

項目開工后，依據(jù)合同范圍的要求，統(tǒng)一考慮分包項目，制定合理的分包計劃，項目較小、工期較短的項目統(tǒng)一考慮制定全部分包計劃，項目較大、工期較長的按照工程的進展情況分年度、分階段制定分包計劃，組織多家協(xié)作單位陸續(xù)進展項目的分包招標(biāo)工作，談定合理的分包價格，簽訂分包合同，引進協(xié)作隊伍進行項目的施工工作，避免出現(xiàn)因突擊工作造成的分包費用增加，避免出現(xiàn)一家協(xié)作單位壟斷一個項目的現(xiàn)象發(fā)生。施工過程中按照分包合同的要求組織施工，工程竣工后施工技術(shù)人員按照實際完成情況出具分包結(jié)算資料按照分包合同的價格進行結(jié)算工作

4.3工程變更、簽證的造價管理

在工程項目的實施過程中，由于建設(shè)單位、設(shè)計、施工等方面的原因，常常出現(xiàn)工程量、材料、施工進度等變化，導(dǎo)致工程費用發(fā)生變化，比如自然條件的變化、建設(shè)單位提出的新的要求、設(shè)計上的粗糙或錯誤、政府部門提出的新的要求都會導(dǎo)致變更的產(chǎn)生工程變更具有一定的普遍性，往往是不可避免的。

工程變更不能超過合同規(guī)定的工程范圍，如果超過了施工范圍，施工單位有權(quán)不執(zhí)行變更或者堅持先商定價格再進行變更施工。施工單位不能私自主張變更，特別是國際承包項目更不能這樣做。如何施工中發(fā)現(xiàn)圖紙錯誤或其他問題需要變更，應(yīng)先通知建設(shè)單位，經(jīng)同意或通過變更手續(xù)后再進行變更。否則，不僅得不到應(yīng)有的補償，還會帶來不必要的麻煩。如果要進行變更，應(yīng)盡早提出，并出具相關(guān)的書面依據(jù)。變更發(fā)生的越早損失越少，反之就越大，尤其是影響過程造價的重大設(shè)計變更，更要先計算費用，再進行變更，使工程造價在有效的控制下施工，否則，現(xiàn)場施工技術(shù)人員只顧施工，對于施工中的項目未能與業(yè)主辦理變更手續(xù)或手續(xù)模糊，都會給計算帶來麻煩，導(dǎo)致費用的無法計算或者費用的流逝，造成不可挽回的局面。

工程簽證工作在項目施工過程中也應(yīng)引起高度重視。由于施工過程的復(fù)雜和設(shè)計深度、質(zhì)量等原因，會出現(xiàn)工程量、地質(zhì)、進度的變化，修改變動的部分采用書面的形式予以記錄，合同中未包含的項目及費用，需及時的辦理現(xiàn)場簽證，以免事后補簽造成的結(jié)算困難。項目應(yīng)有專門的項目經(jīng)理擔(dān)任組長的簽證管理機構(gòu)， 所有簽證由造價人員審核后發(fā)出，過程中有專人進行監(jiān)督簽證的流轉(zhuǎn)，便于簽證的及時返回，及時的結(jié)算相關(guān)費用，滿足工程需要。

4.4 項目過程的經(jīng)營分析

項目應(yīng)及時組織召開項目的經(jīng)濟活動分析會議；及時準(zhǔn)確掌握項目經(jīng)濟活動情況。發(fā)現(xiàn)并解決項目在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，不斷提升項目的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，需要對當(dāng)期本項目經(jīng)濟活動分析結(jié)論簡要概括，包括合同調(diào)整情況分析；當(dāng)期收入與累計收入分析；當(dāng)期成本及累計成本支出情況分析；當(dāng)期資金及累計資金情況分析；項目經(jīng)濟效益評估；項目經(jīng)濟活動存在的困難和擬采取的措施分析；針對出現(xiàn)的問題，及時糾偏，下達整改措施，檢查落實工作的執(zhí)行情況。

篇5

1、提高全員經(jīng)濟意識

在項目部工程承包制中提高全員經(jīng)濟意識應(yīng)注意，可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。然后，在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。最后，對于具體考核措施：可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進行商議考核

2、造價人員首先要做出施工圖清單以及清單計價，提供出各部位的工程量，以及各種材料的耗量，給項目提供材料及工程量的控制依據(jù)；第二用施工圖清單計價和投標(biāo)時的清單報價書進行對比，找出量差、價差出入較大的地方，漏項的地方，作為重點提供分析表，給項目經(jīng)理，為施工中進行材料的控制，外包工的結(jié)算，竣工結(jié)算、變更簽證做好基礎(chǔ)，尤其注意機械連接、植筋、變形縫止水帶的布置范圍、后澆帶的鋼筋網(wǎng)片等易漏項的項目；第三熟悉和業(yè)主商簽定的施工合同條款，主要是專用條款，必須明確是固定總價合同、固定單價合同，還是可調(diào)價格合同，應(yīng)明確工程內(nèi)容和預(yù)計的風(fēng)險因素以及質(zhì)量、工期、環(huán)保方面等責(zé)任條款出現(xiàn)的獎罰措施。

3、施工方案、工藝的選擇。

施工組織設(shè)計應(yīng)從實際出發(fā)，符合工程實際情況，具有可操作性，能夠切實用以指導(dǎo)施工過程中的各方面管理。施工組織設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)降低工程成本的措施，選用經(jīng)濟合理的施工方案。如在基礎(chǔ)施工階段，土方機械的合理選用和配合、基坑圍護方案、井點設(shè)置等都對工程成本產(chǎn)生較大的影響。制定合理生產(chǎn)計劃及施工工藝，防止返工造成浪費和損失。

二、施工階段

1、材料、設(shè)備的采購和管理。

材料費占工程總造價的65―70％，材料費是工程項目成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容，必須加強材料在預(yù)算―計劃―采購―簽收―領(lǐng)用―使用―監(jiān)督―回收等各個環(huán)節(jié)的責(zé)任制，落實到人。采購前應(yīng)掌握材料、設(shè)備的投標(biāo)報價和用量，采購時要及時認(rèn)真地分析材料市場的價格走勢，對商品混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應(yīng)多家比選，大型的工程項目也可以組織供應(yīng)商進行招標(biāo)，在質(zhì)量、服務(wù)、價格方面反復(fù)比較，從中選優(yōu)；如果報價中材料價是暫定的，就要求甲方認(rèn)價，認(rèn)價材料單價包含購買價、采購費、運費、裝卸費、運輸損耗費、保管費、稅金、合理利潤；如果報價中材料價是甲供的，就要向甲方申請材料保管費；如果報價中材料價是自主報價材料，就要注意是否超出合同約定的風(fēng)險范圍，超出范圍的就要認(rèn)價，避免材料的虧損。設(shè)備進入施工現(xiàn)場要有嚴(yán)格的驗收制度，對其數(shù)量和質(zhì)量進行簽收，不符合要求的，堅決拒簽；材料在使用過程中，要嚴(yán)格按照施工材料消耗定額和工程進度安排用料，限額領(lǐng)用，并對材料使用量上進行監(jiān)督，防止浪費，合理使用資源。

2、人力資源的管理

如果采用班組包清工承包，就要求總包單位管理人員素質(zhì)過硬。在班組的管理中，都不同程度的存在民工不服從調(diào)配、偷懶或窩工等情況。針對這一現(xiàn)象，在項目經(jīng)理部工程管理中，為了減少人力資源消耗，加快施工進度，應(yīng)該做到以下幾點：

1）在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應(yīng)該據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費。在開工前與民工負責(zé)人商議此份用工計劃，做到民工負責(zé)人心中有數(shù)。

2）在施工過程中，應(yīng)增強民工負責(zé)人的責(zé)任意識。遇調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。這樣同樣可以達到避免生產(chǎn)時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。

除民工管理問題外，項目部內(nèi)部人員也應(yīng)該合理配置、加強管理。因此，在管理過程中應(yīng)特別注意以下幾個方面：

1）、項目組織的構(gòu)建需遵循“團結(jié)友好、精干高效、選賢任能、合理配置”之原則，提倡一人多崗，由粗放型組織結(jié)構(gòu)向集約型項目組織轉(zhuǎn)變。要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，組建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。如果項目管理層內(nèi)部不團結(jié)不齊心、時常窩里斗，試想在這樣的環(huán)境中，要有多高的產(chǎn)出投入比，是不太現(xiàn)實的，窩里斗只能削弱項目部組織作戰(zhàn)的凝聚力。

2）、積極探索激發(fā)項目管理層積極性的途徑

項目管理層作為項目經(jīng)營者派駐現(xiàn)場進行施工組織的代表，單一的薪酬制度是制約積極性的瓶頸。3）、加強內(nèi)部分包合同的管理

在施工中實行勞務(wù)分包，大宗材料采購，機械租賃招標(biāo)制度，工地項目經(jīng)理在施工前50天提出招標(biāo)計劃，由經(jīng)營部牽頭和工地的項目經(jīng)理根據(jù)工程特點和要求，結(jié)合圖紙，擬定招標(biāo)文件，招標(biāo)文件附分包合同，分包合同由經(jīng)營部提供統(tǒng)一范本，項目部根據(jù)工程特點、要求補充起草初稿，領(lǐng)導(dǎo)審核完畢，形成的。

4）、加強變更、簽證的管理

制定工程設(shè)計變更、簽證管理辦法，由在建項目各專業(yè)工長負責(zé)工程設(shè)計變更、簽證資料的收集、整理，項目經(jīng)理負責(zé)簽證蓋章工作，項目造價員協(xié)助工長做好工程量核算，文字表述校核工作，變更簽證應(yīng)盡量做到有據(jù)可依，盡量把簽證圖紙化，數(shù)量具體化，單價固定化，每月25日前對本月發(fā)生的工程設(shè)計變更、簽證單獨編制預(yù)算，并相應(yīng)調(diào)整本月完成量報表報送業(yè)主或監(jiān)理審核并督促工長及時辦理工程設(shè)計變更、簽證資料的簽字蓋章手續(xù)，同時做好記錄，負責(zé)收集整理簽章齊全的原始資料，為工程竣工結(jié)算做好基礎(chǔ)工作。

5）加強對外包隊的結(jié)算管理

為了有效控制工程成本，對各外包工隊結(jié)算也應(yīng)制定相應(yīng)的管理辦法:a、各分包施工隊必須按月及時進行任務(wù)書結(jié)算，以便項目預(yù)算員根據(jù)結(jié)算情況核對本月所發(fā)生的工作量，核查變更、簽證是否辦理完善；b、預(yù)算員審核任務(wù)書數(shù)量與工長簽發(fā)量出現(xiàn)誤差時，應(yīng)及時與簽發(fā)任務(wù)書的工長進行溝通，核實后方可結(jié)算。出現(xiàn)爭議時，按施工定額計算原則計算或由項目經(jīng)理協(xié)商解決。主管領(lǐng)導(dǎo)對整個結(jié)算把關(guān)；c、預(yù)算員必須對工程量進行嚴(yán)格審核，確認(rèn)工程量無誤后給予結(jié)算，還應(yīng)扣除管理費以及出現(xiàn)的質(zhì)量、安全材料罰款等。d、工程項目部應(yīng)嚴(yán)格控制計時工，必要的計時工、估工的項目應(yīng)注明估工的準(zhǔn)確時間，項目內(nèi)容，人員數(shù)量，估工人員。 10個工日/次以上的由項目經(jīng)理或施工員和工長共同參與估工。通過制度的管理，防止在結(jié)算中的人情工以及不負責(zé)任的結(jié)算，直接加大工程成本。

6）、保證工程質(zhì)量與縮短工期，也是降低成本的一個方面

管理人員，首先確保吃透圖紙防止返工現(xiàn)象發(fā)生，然后對工人進行細致的安全、技術(shù)、作業(yè)內(nèi)容書面交底，作業(yè)期間，施工員、工長、質(zhì)量員對其質(zhì)量、施工量進行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，避免重復(fù)工作，防止大面積返工，減少工期，避免原本可以避免的巨大損失。

4、機械使用和管理

施工機械費占施工總成本的10-15%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。確定機械工的崗位職責(zé)，每天記錄機械及外租機械使用情況。機械工不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的溶入到工地中，了解工程進度。

5、定期召開經(jīng)濟活動分析會

定期召開經(jīng)濟活動分析會。主要分析內(nèi)容為：

①現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量，未簽的落實到人。

②人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。

③材料消耗、運輸費用，周轉(zhuǎn)材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量。

④機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量。

⑤對工段成本節(jié)超給予獎懲。

⑥對項目部費用控制提出整改措施。

篇6

預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式以及企業(yè)管理的重要內(nèi)容，它的成敗在一定程度上直接關(guān)系到企業(yè)的短期目標(biāo)能否實現(xiàn)。因此對企業(yè)的預(yù)算管理進行控制與評價就成為必不可少的環(huán)節(jié)?；趦?nèi)部審計獨特的監(jiān)督功能，加強預(yù)算管理審計，對規(guī)范企業(yè)運作、提高經(jīng)營效益、規(guī)避風(fēng)險、增強競爭力具有十分重要的指導(dǎo)意義。但是傳統(tǒng)的預(yù)算管理審計卻往往達不到這些效果。比如國家電網(wǎng)公司以前組織的預(yù)算管理審計，審計的重心大多放在了“預(yù)算執(zhí)行審計”上，主要審查被審計單位計劃指標(biāo)的真實性及完成情況，而對被審計單位預(yù)算管理體系的健全性、有效性及其風(fēng)險防范卻較為忽視，這導(dǎo)致內(nèi)審沒有在預(yù)算管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用，也使得內(nèi)審的職能沒有充分發(fā)揮出來。

2006年，為了找準(zhǔn)在預(yù)算管理審計中的“切入點”，山西省電力公司審計部受注冊會計師風(fēng)險審計的啟示，借鑒COSO的企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）征求意見稿所提供的企業(yè)風(fēng)險分析框架，在內(nèi)部審計實務(wù)中強化風(fēng)險評估與控制，最終確定了以風(fēng)險導(dǎo)向為切入點的預(yù)算管理審計方案，并于2007年初在太原供電分公司進行了試點測試。本文通過介紹這次審計的具體情況，試圖為電力系統(tǒng)進行預(yù)算管理審計提供一些有益的思路與探索。

二、太原供電分公司預(yù)算管理審計分析

太原供電分公司（以下簡稱“太供”）是省公司直屬的國有特大型供電企業(yè)，截至2006年年末，該公司資產(chǎn)總額270多億元，其中固定資產(chǎn)255億元；直屬生產(chǎn)單位20個，公司在冊人數(shù)2800多人；設(shè)立有23個獨立核算、具有獨立法人資格的多種經(jīng)營企業(yè)。2006年實現(xiàn)營業(yè)收入60多億元。2007年年初，山西省電力公司審計部抽調(diào)人員組成審計組，對太供開展了為期20余天的預(yù)算管理審計。此次審計的基本思路定位于“以市場為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流量為主線，以風(fēng)險控制為重點，以企業(yè)經(jīng)營責(zé)任為目標(biāo)，以預(yù)算評價分析為中心”。本次審計的一大突破，在于首次把風(fēng)險控制作為審計的重點。按照這個思路，確定了審計的內(nèi)容與需要關(guān)注的風(fēng)險：

（一）審計內(nèi)容及程序

本次審計涉及的內(nèi)容涵蓋了預(yù)算管理制度的建設(shè)、組織體系的設(shè)置，預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、分析、控制、調(diào)整和考核等環(huán)節(jié)。具體如下：

1、預(yù)算管理制度。審計內(nèi)容包括：（1）預(yù)算管理相關(guān)制度是否完備，是否涵蓋了預(yù)算管理的所有環(huán)節(jié)；（2）這些制度與國家電網(wǎng)公司、省電力公司的相關(guān)制度是否一致。

2.預(yù)算管理組織體系。審計內(nèi)容包括：（1）預(yù)算管理決策機構(gòu)的組織健全性；（2）預(yù)算管理部門及人員的職責(zé)及權(quán)限是否明確；（3）預(yù)算管理人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)能否勝任工作；（4）該組織體系是否有利于決策的科學(xué)性和正確性。

3.預(yù)算編制。審計內(nèi)容：（1）預(yù)算編制的依據(jù)是否符合規(guī)定，預(yù)算編制前綜合考慮的因素（如國家宏觀政策、該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展速度等）是否全面；（2）預(yù)算編制的目標(biāo)是否與省電力公司的目標(biāo)一致；（3）編制過程中上下級之間的協(xié)調(diào)（談判）機制是否完善；（4）預(yù)算編制的方法是否科學(xué)、合理、先進；（5）預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整（是否包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等）；（6）預(yù)算編制的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確（預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)是否制訂的科學(xué)合理、各預(yù)算之間是否銜接）；（7）公司是否根據(jù)年度預(yù)算編制月份預(yù)算或季度預(yù)算；（8）預(yù)算編制是否及時；（9）預(yù)算編制是否過松或過緊，能否起到控制作用；（10）預(yù)算編制的質(zhì)量高低（這一點，可根據(jù)預(yù)算與決算對比的差異度來判斷）。

4.預(yù)算審批。審計內(nèi)容：（1）預(yù)算是否按規(guī)定程序?qū)徟瑢徟绦蚴欠窈戏?；?）是否存在未經(jīng)審批就隨意調(diào)整預(yù)算的行為。

5.預(yù)算執(zhí)行。審計內(nèi)容：（1）預(yù)算指標(biāo)的分解情況是否落實到各部門；（2）預(yù)算執(zhí)行中的信息反饋是否通暢、及時；（3）預(yù)算執(zhí)行中是否存在違反法律、法規(guī)、制度等情況；（4）經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的實際執(zhí)行情況；（5）太供對省公司下達指標(biāo)的完成情況。

6.預(yù)算分析與控制。審計內(nèi)容：（1）審查預(yù)算分析的職責(zé)分工是否明確；（2）預(yù)算分析的內(nèi)容是否全面；（3）預(yù)算分析是否突出重點；（4）預(yù)算分析的方法是否合理；（5）預(yù)算分析的結(jié)論是否正確；（6）預(yù)算分析是否及時；（7）是否做到事前、事中、事后分析；（8）分析的結(jié)論是否用于控制，分析與控制的銜接是否到位。

7.預(yù)算調(diào)整。審計內(nèi)容：（1）公司是否有過預(yù)算調(diào)整；（2）如果有過預(yù)算調(diào)整，預(yù)算調(diào)整的理由是否充分，調(diào)整程序是否合法，調(diào)整幅度是否恰當(dāng)；（3）被審期間，是否有需要調(diào)整的事由出現(xiàn)而公司尚未調(diào)整。

8.預(yù)算考核。審計內(nèi)容：（1）公司是否進行了真正的預(yù)算考核；（2）預(yù)算考核指標(biāo)體系是否健全，指標(biāo)計算是否科學(xué)；（3）預(yù)算考核能否真正起到獎懲作用，是否存在“平均主義”的現(xiàn)象。

（二）審計各個環(huán)節(jié)需要關(guān)注的風(fēng)險

我們根據(jù)預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的特點，分析了在這些環(huán)節(jié)可能存在的潛在風(fēng)險。在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)需要關(guān)注的主要風(fēng)險見表1。

（三）審計中發(fā)現(xiàn)的主要風(fēng)險、成因及對策

按照上述程序，審計人員采取了詳細審計、抽樣審計、制度基礎(chǔ)審計、風(fēng)險評估相結(jié)合的方式，對太供的預(yù)算管理進行了審計。在肯定該公司成績的同時，也發(fā)現(xiàn)在預(yù)算管理方面存在各種各樣的風(fēng)險。以下選擇其中的一些風(fēng)險進行分析：

1. 預(yù)算編制中的道德風(fēng)險

表現(xiàn)特征：分公司上報省公司的預(yù)算以及支公司上報分公司的預(yù)算存在一定程度的虛假現(xiàn)象。

成因分析：一是由于“信息不對稱”現(xiàn)象的存在，上級單位對下級部門的真實需求與能力缺乏深入的了解；二是下級部門上報帶有虛假成分的預(yù)算不存在被處分的風(fēng)險；三是害怕上報的預(yù)算被上級部門武斷“削減”、“鞭打快?！倍蠄髱в刑摷俪煞值念A(yù)算。

產(chǎn)生危害：上下級之間的信任度逐漸降低，最終消失；編制的預(yù)算質(zhì)量無法保障。

建議對策：建立上報虛假預(yù)算追究責(zé)任的機制；建立上下級之間的談判與溝通機制；避免下達預(yù)算指標(biāo)時“鞭打快?！钡默F(xiàn)象出現(xiàn)。

2. 預(yù)算編制依據(jù)不足風(fēng)險

表現(xiàn)特征：公司的預(yù)算編制以省公司下達的計劃指標(biāo)為主，公司自身能力、市場調(diào)研分析為輔。

成因分析：省公司對分公司實行計劃指標(biāo)管理；相應(yīng)地分公司對子公司也按此執(zhí)行；公司超額完成上級下達的計劃指標(biāo)得到的獎勵不足或者沒有。

產(chǎn)生危害：公司缺乏超額完成計劃指標(biāo)的動力；即使超額完成，也會千方百計“預(yù)留”指標(biāo)。

建議對策：省公司對分公司（分公司對支公司）完成指標(biāo)、超額完成指標(biāo)實行應(yīng)有的、具有超強吸引力的激勵政策；加強市場調(diào)研分析。

3. 預(yù)算編制滯后風(fēng)險

表現(xiàn)特征：公司2006年度的預(yù)算在2006年3月底才編制完成并分解指標(biāo)給支公司，預(yù)算編制存在一定的滯后性。

成因分析：主要與省公司下達分公司2006年度計劃（預(yù)算）指標(biāo)時間較晚有關(guān)。從時間來看，公司在2005年11月左右上報省公司第一份預(yù)算草案，反映公司對2006年度的經(jīng)營預(yù)測等情況。2006年3月，省公司下達2006年度經(jīng)營計劃指標(biāo)，太供根據(jù)這些指標(biāo)來編制2006年度的預(yù)算，并將省公司下達的經(jīng)營指標(biāo)進行分解，下達到所屬各部門（支公司）。

產(chǎn)生危害：導(dǎo)致2006年第一季度缺乏預(yù)算控制。

建議對策：省公司下達分公司每年度的計劃（預(yù)算）指標(biāo)提前，每年末下達第二年的計劃（預(yù)算）指標(biāo)。

4. 預(yù)算分析不足風(fēng)險

表現(xiàn)特征：公司的各個職能部門沒有編制月度、季度預(yù)決算差異分析材料；年度編制的預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告中，對預(yù)決算差異的分析也不到位。比如在財務(wù)處的《2006年1～12月份預(yù)算執(zhí)行情況分析》報告中，將當(dāng)年的預(yù)算（計劃）與實際完成情況、上年的實際數(shù)放在同一表格內(nèi)進行了數(shù)據(jù)比較，采用的是簡單直觀的比較分析法。但該報告對數(shù)據(jù)比較得多，分析偏少，對預(yù)算決算的差異沒有進行詳盡的因素分析；對差異非常明顯的一些項目，也是僅進行了列示和簡單說明，缺乏重點分析。營銷處、發(fā)展策劃處、基建處等職能部門提供了經(jīng)濟活動分析報告，也對其負責(zé)監(jiān)督、考核的計劃指標(biāo)進行了不同程度的分析，由于這些報告的重心放在了經(jīng)濟活動分析上，所以預(yù)算分析的質(zhì)量就顯得參差不齊，缺乏系統(tǒng)性。所以這些經(jīng)濟活動分析報告不能完全替代預(yù)算分析報告。

存在成因：預(yù)決算差異分析方法較為復(fù)雜；省公司、分公司對預(yù)算分析報告的質(zhì)量沒有要求。

產(chǎn)生危害：由于預(yù)算分析不到位，導(dǎo)致分析的數(shù)據(jù)無法運用于預(yù)算的調(diào)整、控制之中，降低了預(yù)算管理的控制力。

建議對策：預(yù)算分析人員要掌握必要的預(yù)算分析方法，比如因素替代法；明確對預(yù)算分析報告的質(zhì)量要求；預(yù)算分析報告按月編制。

5. 隨意調(diào)整預(yù)算風(fēng)險

表現(xiàn)特征：2006年的第四季度，省公司兩次調(diào)整預(yù)算（下?lián)苜M用），太供也兩次調(diào)整費用給各個部門。

存在成因：省公司有年末調(diào)整預(yù)算的習(xí)慣。

產(chǎn)生危害：導(dǎo)致分公司年初編制的預(yù)算在控制上，尤其在費用的控制上“形同虛設(shè)”；分公司及其支公司患上了“預(yù)算調(diào)整依賴癥”，進而使省公司年末調(diào)整預(yù)算的習(xí)慣形成“剛性”。

建議對策：省公司改變年末調(diào)整預(yù)算的習(xí)慣，改為在年初對預(yù)算費用一次下足。

6. 預(yù)算考核失效風(fēng)險

表現(xiàn)特征：一是用業(yè)績考核替代預(yù)算考核。二是考核出現(xiàn)“平均主義”的傾向，比如從考核的結(jié)果來看，24個下級部門的考核得分：19個為優(yōu)秀，5個為良好；分?jǐn)?shù)最高的為99.17分，最低的為85.63分，部門考核情況總體令人滿意，呈現(xiàn)一種“皆大歡喜”的局面。三是考核指標(biāo)過于簡單。比如指標(biāo)設(shè)置沒有體現(xiàn)出投入――產(chǎn)出之間的關(guān)系。在財務(wù)處考核的指標(biāo)中，內(nèi)部利潤、三項費用、三項可控費用指標(biāo)都是絕對數(shù)，缺乏相對數(shù)的考核。內(nèi)部利潤是靠多少投入獲得的，無法直觀地看出來。另外，財務(wù)處考核的指標(biāo)數(shù)量過少，難以真實考核出部門的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及管理水平。財務(wù)處考核的指標(biāo)共有7項：內(nèi)部利潤、三項費用、三項可控費用、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、電費上繳率、賬戶資金限額、資產(chǎn)入賬率?？鄢?項（因為這些并非純粹的財務(wù)指標(biāo)），就剩下4項指標(biāo)了。僅僅靠這4項指標(biāo)是無法全面考核出一個部門的盈利、管理等水平的。指標(biāo)過少雖然減少了考核的難度和工作量，但在內(nèi)容方面必然有所遺漏，指標(biāo)之間相互聯(lián)系性、補充性不強，從而考核缺乏全面性，降低了部門控制指標(biāo)的難度，不容易發(fā)現(xiàn)存在已久的問題，甚至影響部門工作的積極性。另外，有些指標(biāo)設(shè)置欠合理，容易導(dǎo)致部門為了完成指標(biāo)而采取一系列的短期行為。比如賬戶資金限額。公司有時為了完成該指標(biāo)，有可能存在突擊花錢、提前付款的行為，這會在一定程度上損害公司的利益。四是部分關(guān)鍵性指標(biāo)分值設(shè)置不合理。比如市場占有率滿分僅為3分，這與省公司倡導(dǎo)的“守土有責(zé)”的理念并不相稱。另外，線損率滿分4分，售電量滿分4分，這些直接關(guān)系到公司業(yè)績的指標(biāo)所占分值明顯偏低，與其重要程度并不相稱。

存在成因：參照省公司對分公司的考核來進行考核；由于考核與部門人員的經(jīng)濟利益掛鉤，因此考核存在“平均主義”的傾向。

產(chǎn)生危害：降低了預(yù)算的激勵作用。

篇7

隨著科技體制改革的不斷深化改革,集團公司的外部環(huán)境和內(nèi)部運行機制都發(fā)生了變化。加強集團公司的財務(wù)管理,建立與國家科技體制、財政體制以及相關(guān)政策適應(yīng)的集團公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)換新機制,顯得更為重要。這就要求集團公司樹立新的財務(wù)管理觀念,充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制與財務(wù)分析的職能作用。充分利用各種財務(wù)管理的方法,對集團公司的業(yè)務(wù)活動以及經(jīng)營活動進行監(jiān)督檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,維護財經(jīng)紀(jì)律,使集團公司的各項工作順利開展。

一、 項目決策成本的構(gòu)成

決策成本的研究是從21世紀(jì)初開始興起的。王智慧等按不同決策權(quán)分配形式的特點,分析了決策成本產(chǎn)生的原因,建立了基于決策成本的決策權(quán)最優(yōu)分配數(shù)學(xué)模型以確定決策權(quán)的最優(yōu)分配位置,并對模型進行了分析。張世和從決策起始因素、物質(zhì)因素、時間因素等方面分析領(lǐng)導(dǎo)決策成本的構(gòu)成因素。王維等從項目的決策成本形成因素,從決策權(quán)分配的角度對決策成本與決策權(quán)分配進行系統(tǒng)分析。目前比較公認(rèn)的說法是,項目決策成本由信息成本和成本兩部分組成。

1、信息成本

信息成本是指人們在收集、獲取、傳播、利用信息的過程中付出的代價。美國科學(xué)家、信息論的創(chuàng)始人申農(nóng)(Shannon)和控制論的創(chuàng)始人維納(Wiener)從信息的功能上將信息定義為:“信息是用來消除隨機、不確定性的東西”?？梢娫谝粋€決策過程中加大信息量,可以減少其中的不確定性,降低風(fēng)險,幫助決策者做出最優(yōu)決策。然而,信息獲得需要付出代價,也就是說獲取信息具有成本,并且在信息傳遞過程中由于信息失真造成的決策成本的增加,也同樣會產(chǎn)生相應(yīng)的信息成本。

2、成本

隨著經(jīng)濟的發(fā)展,建筑項目規(guī)模的增加,項目建造者深刻感到無法應(yīng)付和完成企業(yè)的所有經(jīng)營管理活動。因此他們就可能委托他們認(rèn)為能夠勝任的專業(yè)人員他們執(zhí)行管理和經(jīng)營企業(yè)的職能,這時就產(chǎn)生了關(guān)系。

在活動中,委托人與人之間的關(guān)系是影響委托行為的重要因素。理論認(rèn)為,人如果能夠為委托人的利益全力行事,則這種關(guān)系就不會產(chǎn)生額外成本。然而,由于人與委托人不是一個人,他們在追求的利益和占有的信息上具有明顯的不對稱性,他們是不同的追求自身利益最大化的經(jīng)濟人。在委托關(guān)系中,委托人并不直接參與人的各項具體活動。于是,委托人能夠掌握到的人信息是有限的,如人的努力程度等。委托人為了防止自身利益受到損害,就要通過簽訂嚴(yán)格的契約和進行嚴(yán)格的監(jiān)督來實現(xiàn),顯然這需要付出成本,這就是成本。

二、項目決策成本分析

從企業(yè)會計的角度,成本是指企業(yè)為生產(chǎn)和銷售一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品而發(fā)生的、以貨幣形式表現(xiàn)的各種物化勞動和活勞動的耗費,包括直接費用和間接費用。按此定義和目前國內(nèi)通用的分類方法,建筑項目成本同樣可以分為直接成本和間接成本兩大部分。直接成本可以劃分為材料成本、人員成本、施工機械費、物資儲運費、臨時設(shè)施費、設(shè)計費和其他直接費。間接成本主要包括以下幾個方面:項目的業(yè)務(wù)經(jīng)營費、項目的管理費用和公司的分?jǐn)傎M用等。目前國內(nèi)建筑項目對成本的控制主要是對工程的成本進行分析,稱之為項目經(jīng)濟核算,是成本管理和經(jīng)濟活動分析的主要組成部分。國內(nèi)通用的項目成本分析方法,按照其分析對象的范圍及內(nèi)容可分為兩類,即項目成本的綜合分析及單位項目成本分析。

1、項目成本的綜合分析

(1)比較預(yù)算成本和實際成本。檢查完成降低成本的任務(wù)、降低成本指標(biāo)以及各成本項目的降低和超支情況。(2)比較實際成本與計劃成本。檢查完成降低成本計劃以及成本項目的偏離計劃情況;檢查技術(shù)組織措施計劃和管理費用計劃合理與否及其執(zhí)行情況。(3)與上年同期降低成本情況比較,分析原因,提出改進的方向。(4)比較集團公司工程之間降低成本。查明各交工單位工程及其各成本項目間的降低成本的情況,以便進一步分析成本。

2、項目單位工程成本分析

(1)材料費分析。從材料的采購、生產(chǎn)、運輸、庫存與管理、使用等環(huán)節(jié)著手,分析材料價差和量差的影響,分析各種技術(shù)組織措施對降低成本的效果和管理不善造成的浪費損失。(2)人工費分析。從用工數(shù)量、工時利用水平、工效高低以及工資狀況等方面分析主、客觀因素,查明勞力使用和定額管理中的節(jié)約和浪費。(3)機械使用費分析。從項目方案選擇、機械化程度的變化、機械效率高低、油料耗用定額及機械維修、完好率、利用率等方面,分析臺班產(chǎn)量定額的工效差、臺班費用的成本差,著重分析提高機械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪費。(4) 其他直接費分析。著重分析二次搬運及現(xiàn)場水、電、風(fēng)、氣等費用節(jié)、超情況。(5)經(jīng)營管理費分析。從項目生產(chǎn)任務(wù)和組織機構(gòu)人員配備的變化、非生產(chǎn)人員增減以及各項開支的節(jié)約與浪費等方面,分析項目管理費的節(jié)、超情況及費用開支管理上的問題。(6)技術(shù)組織措施計劃完成情況分析。

三、項目經(jīng)營決策成本控制方法

節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心,也是集團公司項目經(jīng)營成本控制的一項最主要的目的。具體來說,包括以下方面:嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督;提高項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化項目方案,提高生產(chǎn)效率;采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

認(rèn)識到成本管理是項目管理的基礎(chǔ)和核心,在對項目經(jīng)營過程進行成本管理時,提出了任何一個項目成本控制都必須遵守的原則:

1、成本最低化原則

項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段,不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本,并據(jù)此進行分析、考核、評比。

2、全面成本管理原則

全面成本管理是集團公司內(nèi)部全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的綜合性的成本管理。其特點表現(xiàn)在以下四方面: (1)單位內(nèi)部全員參加的成本管理; (2)單位內(nèi)部生產(chǎn)全過程的成本管理; (3)市場、科技、人力資源三位一體的全方位成本管理;(4)成本管理各環(huán)節(jié)的全面管理。全過程即為施工項目全壽命周期,主要是按階段劃分為:項目投標(biāo)、簽約階段成本控制、項目準(zhǔn)備階段成本控制、項目建造過程中的成本控制。

3、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

為了實行全面成本管理,必須對項目成本進行層層分解,以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證,劃清責(zé)任,并要與獎懲制度掛鉤,使各部門、各班組和個人都關(guān)心項目成本,這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。

在成本控制過程中,項目負責(zé)人及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任,從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實,責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支,行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時,應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力,以確保材料成本相對最低。最后,項目負責(zé)人對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合,才能使成本控制真正落到實處。

4、動態(tài)控制原則

項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)在項目的過程中控制,即動態(tài)控制。因為項目準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)項目組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備;而結(jié)束階段的成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了問題,也已來不及糾正。因此,項目過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。

參考文獻:

[1]李素賢,李曼羅.《從教育經(jīng)濟學(xué)看高校經(jīng)營的理論與模式》.沈陽師范大學(xué)學(xué)報,2009;5

[2]高喜珍,陳通.《成本效益分析法與公共項目決策》.財會月刊,2010;8

[3]伍學(xué)濱,鄧小英.《經(jīng)營決策中的定量分析――影子價格》.商場現(xiàn)代化,2006;28

篇8

1　專業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.1　專業(yè)管理的理念

建立務(wù)實合理的突出企業(yè)“一強三優(yōu)”發(fā)展目標(biāo)和業(yè)績考核要求的同業(yè)對標(biāo)體系，建立科學(xué)的分析評估機制，閉環(huán)管理機制及持續(xù)改進機制。形成學(xué)先進，找差距，抓管理，爭上游的對標(biāo)大競賽。力爭通過三年的努力，使公司絕大多數(shù)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)進入全省系統(tǒng)中上游水平，推動公司向“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司邁進。

1.2　專業(yè)管理的范圍

同業(yè)對標(biāo)分析診斷作為一項常態(tài)工作納入公司職責(zé)體系，由公司發(fā)展策劃部負責(zé)管理，按照發(fā)展部牽頭、各個專業(yè)部門主導(dǎo)的原則開展工作。指標(biāo)分析診斷管理部門涉及公司發(fā)展策劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、營銷部、基建部、運維檢修部、安全監(jiān)察部、調(diào)控中心、信息通信公司、物資供應(yīng)公司、農(nóng)電工作部、監(jiān)察審計部、市場服務(wù)組、營銷稽查組、二次運檢組15個部室及直屬單位。

對標(biāo)診斷分析體系按照國網(wǎng)公司差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種分析要求，定期開展對標(biāo)分析工作，并將對標(biāo)分析與統(tǒng)計分析、經(jīng)濟活動分析等工作有機結(jié)合，努力提高分析質(zhì)量，提升隊標(biāo)管理效果。

1.3　專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值。

對標(biāo)分析診斷的指標(biāo)體系是以國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)地市級供電公司指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，按照山西省電力公司（簡稱省公司）同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系執(zhí)行。該指標(biāo)體系以“業(yè)績對標(biāo)＋管理對標(biāo)”為基本體系框架，形成“一強三優(yōu)”和“三集五大”的對標(biāo)體系，包含電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和業(yè)績優(yōu)秀四大業(yè)績對標(biāo)專業(yè)；人力資源管理、財務(wù)管理、物資管理、規(guī)劃管理、建設(shè)管理、運行管理、檢修管理、營銷管理、配套保障和審計管理十大管理對標(biāo)專業(yè)，總共151項具體對標(biāo)指標(biāo)。

根據(jù)省公司同業(yè)對標(biāo)工作管理相關(guān)制度，我公司對標(biāo)分析診斷工作結(jié)果執(zhí)行“只公布，不考核”的原則，依照月度、季度、年度的時間節(jié)點，涉及的15個部門進行對標(biāo)指標(biāo)的計算，通過各種比較法，找出影響指標(biāo)下滑的“短板”因素，制定下月度工作措施。各部門將已制定具體措施通過日常管理工作的執(zhí)行，保證對標(biāo)指標(biāo)的良好。

2　專業(yè)管理的主要做法

2.1　對標(biāo)專業(yè)部門指標(biāo)分析診斷管理建設(shè)

部門對標(biāo)分析管理主要包括三個階段：指標(biāo)分析診斷階段、指標(biāo)分析匯報階段、下月指標(biāo)工作目標(biāo)執(zhí)行階段。

2.1.1　指標(biāo)分析診斷階段

部門對標(biāo)工作是按照時間節(jié)點對本部門有關(guān)指標(biāo)進行統(tǒng)計、計算、分析，并根據(jù)分析找出影響因素，制定相應(yīng)可行的措施，形成診斷分析報告。其中指標(biāo)的統(tǒng)計、計算、分析工作由部門內(nèi)各相關(guān)專責(zé)人員進行，形成每個指標(biāo)分析材料；各專責(zé)人員將各自分析資料交給本部門同業(yè)對標(biāo)專責(zé)進行匯總，并形成部門對標(biāo)分析診斷報告。

2.1.2　指標(biāo)分析匯報階段

部門同業(yè)對標(biāo)專責(zé)將指標(biāo)分析診斷報告分別報送至本部負責(zé)人和公司發(fā)展策劃部同業(yè)對標(biāo)辦公室。部門負責(zé)人可根據(jù)診斷分析報告內(nèi)容涉及的下月工作計劃、措施，添加自己意見，一起上報至部門分管領(lǐng)導(dǎo)。

2.1.3　下月指標(biāo)工作目標(biāo)執(zhí)行階段

部門分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門遞交的對標(biāo)分析報告，會同該部門負責(zé)人共同制定下月部門重點工作計劃及目標(biāo)，并下達至部門各專責(zé)人員；發(fā)展策劃部則根據(jù)診斷分析報告中提及的下月計劃措施，及時進行跟蹤。監(jiān)督，了解措施實施情況，督促措施及時有效開展，保證下月指標(biāo)的提升。

2.2　公司對標(biāo)指標(biāo)分析診斷管理建設(shè)

2.2.1　專業(yè)管理工作的流程圖

2.2.2　主要流程說明

①每月10號之前，同業(yè)對標(biāo)各有關(guān)部門對各自的指標(biāo)進行分析診斷，并將完成的部門指標(biāo)分析診斷報告報送至公司發(fā)展策劃部。

②公司發(fā)展策劃部審查專業(yè)部門報送的分析診斷報告，如審核不通過，則打回至部門同業(yè)對標(biāo)專責(zé)處，要求一至兩天內(nèi)修改報告后重新報送；審核通過的部門報告，則由發(fā)策部同業(yè)對標(biāo)專責(zé)統(tǒng)一進行匯總、編制，形成公司對標(biāo)診斷分析報告。

完成的公司對標(biāo)診斷分析報告由發(fā)策部同業(yè)對標(biāo)負責(zé)人校核后，發(fā)送至公司同業(yè)對標(biāo)分管領(lǐng)導(dǎo)審閱，并將報告返給本部門對標(biāo)專責(zé)人。

③發(fā)策部同業(yè)對標(biāo)專責(zé)人在每月15號將公司對標(biāo)分析診斷報告上報至省公司同業(yè)對標(biāo)辦公司，并將報告在公司內(nèi)部網(wǎng)站專欄中，共各部門閱覽，參考。

2.3　確保流程正常運行的人力資源保證

組織機構(gòu)：

①同業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)組

組長：公司經(jīng)理

副組長：黨委書記

各副經(jīng)理（生產(chǎn)副經(jīng)理為常務(wù)副組長）

成員：發(fā)展策劃部主任

運維檢修部主任

營銷部主任

基建部主任

人力資源部主任

安全監(jiān)察部主任

財務(wù)資產(chǎn)部主任

監(jiān)察審計部主任

信息通信公司主任

調(diào)控中心主任

物資供應(yīng)中心主任

農(nóng)電工作組組長

市場服務(wù)組組長

營銷稽查組組長

二次運檢組組長

領(lǐng)導(dǎo)組主要職責(zé)：研究審議公司同業(yè)對標(biāo)工作規(guī)劃和年度工作計劃；審議公司同業(yè)對標(biāo)工作規(guī)章制度；審議公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)獎勵辦法及相關(guān)事項；研究擬訂解決流同業(yè)對標(biāo)工作中的重大事項和方案；對公司同業(yè)對標(biāo)工作負總責(zé)。

②同業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在發(fā)展策劃部。

主任：發(fā)展策劃部主任（兼）

成員：發(fā)展策劃部專工、運維檢修部專工、營銷部專工、財務(wù)資產(chǎn)部專工、安全監(jiān)察部專工、基建部專工、人力資源部專工、監(jiān)察審計部專工、信息通信公司專工、調(diào)控中心專工、物資供應(yīng)公司專工、農(nóng)電工作組專工、營銷稽查組專工、市場服務(wù)組專工、二次運檢組專工。

聯(lián)絡(luò)員：發(fā)展策劃部專工

領(lǐng)導(dǎo)組辦公室主要職責(zé)：

a按照國家電網(wǎng)公司、省公司及公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，歸口管理公司同業(yè)對標(biāo)工作。如期完成創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)收集和匯總，分送各部門審核、確認(rèn)，報請領(lǐng)導(dǎo)組簽批，排序和上報工作。

b及時、動態(tài)國家電網(wǎng)公司和省公司、公司同業(yè)對標(biāo)信息，形成常態(tài)工作機制。

c牽頭組織指標(biāo)承擔(dān)部門，擬訂公司同業(yè)對標(biāo)規(guī)劃和年度計劃，并組織實施。

d牽頭組織指標(biāo)承擔(dān)部門，針對公司所處位置，找出機制、管理和指標(biāo)上的差距，制訂相應(yīng)措施，報領(lǐng)導(dǎo)組審定后，負責(zé)分步實施。

e豐富完善管理平臺和指標(biāo)體系，建立工作評價體系，對公司及所屬支公司同業(yè)對標(biāo)工作進行評價。

f用制度保證同業(yè)對標(biāo)工作的穩(wěn)步推進，擬訂公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作考核制度，并負責(zé)具體實施。

g負責(zé)公司同業(yè)對標(biāo)日常管理工作。

③發(fā)展策劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、營銷部、基建部、運維檢修部、安全監(jiān)察部、調(diào)控中心、信息通信公司、物資供應(yīng)公司、農(nóng)電工作部、監(jiān)察審計部、市場服務(wù)組、營銷稽查組、二次運檢組15個部室及直屬單位各設(shè)負責(zé)人一名，同業(yè)對標(biāo)專責(zé)人一名（均為兼職），其具體職責(zé)為：

a認(rèn)真研究上級有關(guān)文件精神，制定切合實際、可操作性強的專業(yè)管理對標(biāo)方案，提出具體的落實措施，并按照要求向公司同業(yè)對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組報告工作情況，對本專業(yè)同業(yè)對標(biāo)工作負總責(zé)。

b參與公司同業(yè)對標(biāo)規(guī)劃和年度計劃的擬定，提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并提出建議。

c按時完成對公司所屬單位上報指標(biāo)的專業(yè)審查。

d針對本專業(yè)在全省的指標(biāo)排序，認(rèn)真分析工作中存在的問題與不足，重點尋找機制和管理上存在的差距，確立標(biāo)桿，制定相應(yīng)措施，并指導(dǎo)督促基層單位貫徹落實。

e按照規(guī)定時間和內(nèi)容，提供本專業(yè)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)及相關(guān)分析材料及相應(yīng)措施。

f負責(zé)本專業(yè)范圍內(nèi)基層單位創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作的檢查與考核。

2.4　保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核與控制

公司同業(yè)對標(biāo)工作采取的原則是“只通報，不考核”。公司半年和年終工作總結(jié)大會均會對各部門對標(biāo)工作及指標(biāo)完成情況進行通報；公司也會由發(fā)展策劃部牽頭，進行季度對標(biāo)指標(biāo)專題分析會議。通過對標(biāo)成績的通報及季度指標(biāo)分析會議，各部門結(jié)合自身工作管理情況，制定階段性指標(biāo)計劃目標(biāo)（一般以季度為一個工作計劃階段），并形成會議紀(jì)要，通過公司內(nèi)部文件形式，督促關(guān)部門抓緊對標(biāo)工作的開展。

3　評估與改進

3.1　專業(yè)管理的評估方法

3.1.1　評估方法

對比分析法

3.1.2　評估的內(nèi)容

管理體制是否完善，流程是否清晰，責(zé)任是否明確，效果是否顯著。

3.1.3　評估步驟

同省公司標(biāo)桿單位的管理體制進行對比。

3.1.4　衡量標(biāo)準(zhǔn)

公司對標(biāo)分析診斷水平，分析診斷報告的完整性、全面性、可行性，工作流程的閉環(huán)管理，公司對標(biāo)指標(biāo)的成績，公司同業(yè)對標(biāo)在省公司的綜合排名成績。

3.2　專業(yè)管理存在的問題。

3.2.1　專業(yè)體系缺乏管控力度

由于采用的“只通報，不考核”的管理原則，缺乏有效的激勵與考核力度，個別部門在對標(biāo)分析診斷工作中時常缺乏積極性，甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，影響了整個對標(biāo)管理工作進行，消弱了同業(yè)對標(biāo)對于公司日常管理制度完善的積極作用。

3.2.2　對標(biāo)專責(zé)人員水平有限

由于公司對標(biāo)體系建立在國網(wǎng)公司及省公司對標(biāo)體系基礎(chǔ)上，每年對標(biāo)體系的變更影響公司對標(biāo)專業(yè)、指標(biāo)、崗位人員的變動，大多對標(biāo)專責(zé)人員缺乏有效的對標(biāo)知識及管理的培訓(xùn)，在一定程度上對標(biāo)分析診斷工作產(chǎn)生阻力。

3.3　今后的改進方向或?qū)Σ?/p>

3.3.1　建立檢查、考核與獎懲制度

①公司同業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組定期對分管指標(biāo)的各部門進行檢查、指導(dǎo)。同業(yè)對標(biāo)辦公室每季度至少一次到部室檢查、指導(dǎo)同業(yè)對標(biāo)工作。

②同業(yè)對標(biāo)工作的考核獎懲納入公司經(jīng)濟責(zé)任制，由公司績效考核委員會考核。

③年度專業(yè)指標(biāo)每出現(xiàn)一個排序進入省公司與去年同期比前進的，公司同業(yè)對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各部門所承擔(dān)指標(biāo)完成情況，對指標(biāo)責(zé)任部門、支持部門進行獎勵。

凡被省公司確定為對標(biāo)的標(biāo)桿部門，公司同業(yè)對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組將對其獎勵。

④年度單項指標(biāo)排序每出現(xiàn)一個在省供電公司與去年同期比后退的，公司同業(yè)對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各單位所承擔(dān)指標(biāo)完成情況，對指標(biāo)責(zé)任部門、支持部門進行處罰。

完不成公司下達的同業(yè)對標(biāo)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)值每出現(xiàn)一項，對指標(biāo)責(zé)任部門、支持部門進行處罰。

⑤對不按時報送同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)完成值、報表、分析、總結(jié)等資料的部門，對指標(biāo)責(zé)任部門、支持部門進行處罰。

⑥在同業(yè)對標(biāo)工作中弄虛作假，每被上級部門發(fā)現(xiàn)或通報一次，對責(zé)任部門進行處罰。

3.3.2　加強隊伍建設(shè)，提高人員素質(zhì)

公司將加強對標(biāo)專責(zé)人員、指標(biāo)專責(zé)人員進行對標(biāo)管理及知識的交流和學(xué)習(xí)。我們將在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，舉辦不同層次的培訓(xùn)班，邀請省公司對標(biāo)工作專家對公司全體對標(biāo)管理人員進行授課；組織人員對系統(tǒng)內(nèi)各單位典型經(jīng)驗進行規(guī)范的總結(jié)提煉，形成各項業(yè)務(wù)、各類管理的最佳實踐；全面搭建對標(biāo)學(xué)習(xí)交流、實施最佳實踐的平臺，推動公司整體技術(shù)水平、管理水平和績效水平的提高。

參考文獻：

[1]孫勇強，武蒙，牛佳慶.培訓(xùn)指標(biāo)量化　檢查縱橫結(jié)合——衡供“立體式”培訓(xùn)工作對標(biāo)管理創(chuàng)新實踐[J].價值工程，2011（36）.

篇9

二、高職學(xué)生寫作能力欠缺原因透析

當(dāng)代高職學(xué)生寫作能力現(xiàn)狀不容樂觀,究其原因,有以下幾方面:

1.社會大環(huán)境的影響

改革開放以來,社會生活在各方面都發(fā)生了極大變化,科技對社會發(fā)展作用的凸顯,使人們對科技產(chǎn)生崇拜感,似乎全人類所面臨的各種問題都可以憑借科學(xué)技術(shù)來解決,社會和高等教育也因此聚焦科技,人文教育的地位受到嚴(yán)重挑戰(zhàn):其一、市場導(dǎo)向作用的深入展開對傳統(tǒng)價值觀念提出挑戰(zhàn);其二、社會關(guān)系的發(fā)展變化使人們對道德、傳統(tǒng)文化的原有內(nèi)容提出了修正和完善的要求,使脫離社會生活實際的高校人文教育難以起到影響大學(xué)生人格形成和完善的作用,進而懷疑人文教育的必要性和重要性。

2.高職人才培養(yǎng)目標(biāo)定位的偏頗

高等職業(yè)教育是社會經(jīng)濟和科技發(fā)展到了一定階段的產(chǎn)物,是工程師人才分化為兩部分人才的結(jié)果,是一個國家經(jīng)濟科技發(fā)展到一定程度的標(biāo)志。我國高等職業(yè)教育,起源于改革開放初期。按照《國際教育標(biāo)準(zhǔn)分類》的定義,高等職業(yè)教育是面向?qū)嶋H分具體職業(yè)的,主要是使學(xué)生獲得從事某個職業(yè)或行業(yè)所需要的實際技能和知識的教育。高職教育應(yīng)培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代社會所需要的高級技術(shù)性實用型人才,但學(xué)生一跨進校門就開始忙考證,出現(xiàn)了所謂的“考證”熱。我們應(yīng)看到,科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展,職業(yè)技能的掌握,決不可能是一勞永逸。誠然,職業(yè)專門技術(shù)能力是做事能力,而職業(yè)關(guān)鍵能力則是做人的能力。沒有專門能力做不成事,缺乏關(guān)鍵能力做不好人,二者不可偏廢,缺一不可。高職學(xué)生必須全面發(fā)展,提高綜合素質(zhì),才能在職業(yè)大變動中以不變應(yīng)萬變。

3.高職生源的特殊性

高職學(xué)生由五部分組成,即五年制高職學(xué)生來源于初中生學(xué)(一定范圍內(nèi)可免試入學(xué)),三年制高職學(xué)生則來源于中專、技校、職業(yè)高中和普通高中畢業(yè)生。從生源現(xiàn)狀看,在高等教育層次中素質(zhì)偏低,而且不同生源又各有其特點,表現(xiàn)出參差不齊:五年制高職生是初中畢業(yè)生,他們年齡小,處在世界觀、人生觀形成的關(guān)鍵階段;三年制學(xué)生中,中專、技校、職高的畢業(yè)生程度較低,世界觀開始成型;普通高中畢業(yè)生高中苦讀三年,而后進入高職院校,他們當(dāng)中相當(dāng)一部分心理不平衡。

從文化素質(zhì)上說,五年制高職生,九年義務(wù)制教育給予他們的文化知識相對比較膚淺、貧乏。中專、技校和職高畢業(yè)生完成九年義務(wù)教育后,直接接受職業(yè)技術(shù)教育,這一階段人文科學(xué)課程的開設(shè)比中小學(xué)更少,而且因?qū)I(yè)的差異,有關(guān)人文、寫作課程的開設(shè)也有差異。通過高考錄取的普高生,他們的情況要好一些,但一部分理科學(xué)生綜合運用語言的能力較弱。從心理素質(zhì)上來說,高職學(xué)生也有其特點:其一,五年制學(xué)生年齡小,教育界把這一年齡段的教育叫特殊教育期,表現(xiàn)為逆反心理強,自理能力和自制能力弱,部分學(xué)生渾渾噩噩,懵懵懂懂,需要重點呵護;其二,我們的學(xué)生普遍存在矛盾的心理,他們在同齡人中比上不足比下有余,一方面自命不凡,另一方面又內(nèi)心脆弱,表現(xiàn)自卑。

三、對應(yīng)用寫作課程改革的幾點建議

第一,打破課程體制,開設(shè)包納通用知識、人文知識、寫作訓(xùn)練、口才與演講等多門課程在內(nèi)的“大語文”。高職教育是我國目前職業(yè)教育的最高形式,任何一種職業(yè)都以行業(yè)為背景,具有行業(yè)特點。行業(yè)的發(fā)展變化,直接影響到職業(yè)的發(fā)展。以學(xué)生未來職業(yè)生涯、職業(yè)能力為價值取向,針對其專業(yè)特點,確定教學(xué)重點,專業(yè)知識與寫作基本技巧并重方能彰顯高職教育以就業(yè)為導(dǎo)向的教育理念?；A(chǔ)課教學(xué)改革勢在必行,根據(jù)職業(yè)教育就是就業(yè)教育的特性,在高職學(xué)院開設(shè)包括應(yīng)用寫作在內(nèi)的人文素質(zhì)課程也應(yīng)以行業(yè)、職業(yè)分析為原則,依照不同專業(yè)的不同需求設(shè)置和調(diào)整授課內(nèi)容,將職業(yè)技術(shù)能力的培養(yǎng)與職業(yè)關(guān)鍵能力的培養(yǎng)緊密結(jié)合,將人文知識內(nèi)化為個人修為,使學(xué)生既掌握做事的能力,又學(xué)會做人的本領(lǐng);既有迅速上崗的能力,又有面向職業(yè)生涯的可持續(xù)發(fā)展能力。

第二,建立公共基礎(chǔ)課教師下企業(yè)掛職進修的長效機制,研探企業(yè)文化與職業(yè)教育相結(jié)合的新路。公共基礎(chǔ)課要為專業(yè)課服務(wù),教師必須深入行業(yè)企業(yè),跟蹤辦公,實踐學(xué)習(xí),將企業(yè)文化納入教師教研范疇,實現(xiàn)真正意義上的校企深度融合。企業(yè)關(guān)心職業(yè)院校能否培養(yǎng)出現(xiàn)代企業(yè)所需要的人,而職業(yè)院校關(guān)心企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人。職業(yè)教育與企業(yè)文化是校企聯(lián)合發(fā)展的道路上的一個重要結(jié)合點。加強校企聯(lián)合,把企業(yè)文化教育置于職業(yè)學(xué)校教育中的重要位置是必然的選擇。

篇10

第一章 總則

第一條 為提高公司及控股成員企業(yè)財務(wù)管理與會計核算水平，逐步實現(xiàn)規(guī)范化、制度化、信息化的科學(xué)管理，達到對經(jīng)濟活動及收支全過程實行有效監(jiān)控，同時提高財務(wù)運作效率的目的。依據(jù)《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國公司法》、《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》以及其他相關(guān)法規(guī)，結(jié)合公司的特點和管理要求制定本制度。

第二條 本制度制定的原則和宗旨是：改制先行、規(guī)范管理、穩(wěn)健高效、量入為出。充分調(diào)動全員積極性、創(chuàng)造性，力求最合理、最有效地利用一切資源，用最少的物化勞動及活勞動，獲取最大的經(jīng)濟效益及社會效益。使全體企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

第三條 本制度是公司及控股成員企業(yè)在經(jīng)濟活動中的財務(wù)管理與會計核算的總綱，適用于全體企業(yè)。

第四條 本制度經(jīng)必要的程序討論通過后，自 年 月 日起施行，原有相關(guān)制度與本制度不符或有抵觸部分同時廢止。本制度由董事長簽署轉(zhuǎn)發(fā)總經(jīng)理執(zhí)行，并授權(quán)財務(wù)部負責(zé)具體解釋。

第二章 財務(wù)管理與會計核算體制

第五條 公司及控股成員企業(yè)財務(wù)體制實行：越級任免、雙線考核；垂直管理、分級運作；賬款分管、相互監(jiān)控的財務(wù)管理與會計核算機制。

第六條 財務(wù)管理與會計核算組織架構(gòu)圖

財 務(wù) 經(jīng) 理

（一）、改制期間財務(wù)組織架構(gòu)圖

（二）各崗位職責(zé)：

一、財務(wù)經(jīng)理（經(jīng)理）崗位職責(zé)：

（一） 崗位名稱：財務(wù)經(jīng)理（經(jīng)理）

（二） 直接上級：公司（公司）總經(jīng)理、董事會

直接下級：財務(wù)主管（財務(wù)部長）

（三） 本職工作：負責(zé)公司及子公司財和物的管理工作

（四） 直接責(zé)任：

（1）在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下全面負責(zé)公司的財務(wù)管理工作；

（2）編制各項目預(yù)算、財務(wù)收支計劃、信貸融資計劃，擬訂資金籌措和使用方案，開辟財源，有效地使用資金；

（3）監(jiān)督公司財務(wù)計劃的執(zhí)行\(zhòng)決算\預(yù)算外資金收支與財務(wù)收支有關(guān)的各項經(jīng)濟活動及其經(jīng)濟效益；

（4）建立健全經(jīng)濟核算制度，利用財務(wù)會計資料進行經(jīng)濟活動分析；

（5）參加總經(jīng)理日常經(jīng)營管理工作會議，參與經(jīng)營決策，審查或參與擬定經(jīng)濟合同或其它經(jīng)濟文件；

（6）協(xié)調(diào)財務(wù)部與各子公司的關(guān)系，正確處理銀行、稅務(wù)部門關(guān)系；

（7）及時與財務(wù)部人員溝通，不斷提高財務(wù)人員的素質(zhì)及公司的財務(wù)管理水平，督促檢查財務(wù)部人員業(yè)務(wù)工作和公司財務(wù)核算，嚴(yán)格考核，并做好檢查記錄，提出整改意見。

（8）財務(wù)部與子公司負責(zé)人定期召開例會,對本公司經(jīng)濟活動進行檢查和分析,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié),及時采取措施,妥善處理解決；

（9）審核公司財務(wù)報告及稅務(wù)報告，簽發(fā)材料、設(shè)備、費用等資金的收支，確認(rèn)后進行另協(xié)調(diào)與其他單位的資金往來與結(jié)算。

（10）定期收集公司與子公司：會計月結(jié)報表、財務(wù)分析報告、進行分析整改處理、有向總經(jīng)理匯報情況。

（11）合理分配會計部門的人員的工作。

（12）承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作；

二、 財務(wù)管理中心財務(wù)主管（部長）崗位描述

（一） 崗位名稱：財務(wù)主管（部長）

（二） 直接上級：財務(wù)經(jīng)理

（三） 直接下級：財務(wù)中心職員

（四）主要職責(zé)

（1）具體執(zhí)行有關(guān)財務(wù)制度，帶領(lǐng)財務(wù)部人員完成公司的日常工作；

（2）按照經(jīng)濟核算原則,定期檢查,分析公司財務(wù)、成本、費用和利潤的執(zhí)行情況，挖掘增收節(jié)支潛力，考核資金使用的效果，督促本公司有關(guān)部門降低消耗、節(jié)約費用、提高經(jīng)濟效益，及時向公司提出合理化建議，當(dāng)好公司參謀；

（3）詳細審核財務(wù)會計每張憑證、有關(guān)的內(nèi)容、數(shù)字、金額、期限、應(yīng)收應(yīng)付、手續(xù)等是否準(zhǔn)確無誤,簽名確認(rèn)無誤才安排會計過帳；

（4）負責(zé)各項目的帳總體策劃設(shè)帳、安排處理報表,另在規(guī)定的時間內(nèi)上交國家有關(guān)部門要求上報的資料：(包括報稅、納稅資料、統(tǒng)計資料等)；

（5）查閱了解公司財務(wù)的計劃資料、合同和其他有關(guān)經(jīng)濟資料，糾正財務(wù)中的差錯弊端，

規(guī)范公司的經(jīng)濟行為；

（6）協(xié)助財務(wù)經(jīng)理辦理：融資、評估、信貸、辦證等業(yè)務(wù)；

（7）完成總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理交付的其他工作。

（四）主要職責(zé)

（1）具體執(zhí)行有關(guān)財務(wù)制度，帶領(lǐng)財務(wù)部人員完成公司的日常工作；

（2）按照經(jīng)濟核算原則,定期檢查,分析公司財務(wù)、成本、費用和利潤的執(zhí)行情況，挖掘增收節(jié)支潛力，考核資金使用的效果，督促本公司有關(guān)部門降低消耗、節(jié)約費用、提高經(jīng)濟效益，及時向公司提出合理化建議，當(dāng)好公司參謀；

（3）詳細審核財務(wù)會計每張憑證、有關(guān)的內(nèi)容、數(shù)字、金額、期限、應(yīng)收應(yīng)付、手續(xù)等是否準(zhǔn)確無誤,簽名確認(rèn)無誤才安排會計過帳；

（4）負責(zé)各項目的帳總體策劃設(shè)帳、安排處理報表,另在規(guī)定的時間內(nèi)上交國家有關(guān)部門要求上報的資料：(包括報稅、納稅資料、統(tǒng)計資料等)；

（5）查閱了解公司財務(wù)的計劃資料、合同和其他有關(guān)經(jīng)濟資料，糾正財務(wù)中的差錯弊端，

規(guī)范公司的經(jīng)濟行為；

（6）協(xié)助財務(wù)經(jīng)理辦理：融資、評估、信貸、辦證等業(yè)務(wù)；

（7）完成總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理交付的其他工作。

四、成本會計崗位職責(zé)

（一）、崗位名稱：成本會計

（二）、直接上級：財務(wù)主管（部長）

（三）、本職工作：成本核算

（四）、直接職責(zé)：

（1） 成本核算資料的收集（材料、人工、工時、費用）

（2） 各部門相關(guān)報表的收集與審核

（3） 固定資產(chǎn)管理與相關(guān)憑證的填制

（4） 費用項目控制與相關(guān)憑證的填制

（5） 每月成本核算、相關(guān)憑證的填制及成本資料的裝訂

（6） 編制會計報表

（7） 跟蹤成本核算相關(guān)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)處理

（8） 完成其他日常相關(guān)會計工作

五、材料會計崗位職責(zé)

（一）、崗位名稱：材料會計

（二）、直接上級：財務(wù)主管（部長）

（三）、本職工作： 應(yīng)付帳款的管理、材料核算

（四）、直接責(zé)任：

1、 材料進倉復(fù)核及發(fā)票的簽收。

2、 材料收入記賬。

3、 月結(jié)供應(yīng)商對賬及結(jié)算。

4、 月底與倉庫、采購的對結(jié)賬，確保準(zhǔn)確、無誤、數(shù)據(jù)一致

5、 確保庫存信息的準(zhǔn)確、及時；

6、 采購部下來的供應(yīng)商付款計劃及時整理報送上級審批

7、 財務(wù)主管交待的其他工作。

六、應(yīng)收會計崗位職責(zé)

（一）、崗位名稱：應(yīng)收會計

（二）、直接上級：財務(wù)主管（部長）

（三）、本職工作：應(yīng)收帳款的追收、業(yè)戶往來帳核對、發(fā)貨單裝訂、錄入，空白單保管

（四）、直接責(zé)任：

1、 領(lǐng)取出倉單交營業(yè)中心領(lǐng)用；

2、 收取送貨單，登記入帳；

3、 每天早上9點收昨天的貨物放行條，核對；

4、 憑發(fā)貨單入銷售帳，（97，用友，手工帳三套）

5、 對帳，編制報表：每月5號前，編制對帳單，電腦帳齡分析報表，銷售月報表；

6、 單據(jù)保管，整理單據(jù)，裝訂成冊，歸檔保管；

7、 審核收款單據(jù)，監(jiān)督收款情況。

8、 協(xié)助追收貨款；

9、 財務(wù)主管交辦的其他相關(guān)事務(wù)

七、出納崗位職責(zé)

（一）、崗位名稱：出納

（二）、直接上級：財務(wù)主管（部長）

（三）、本職工作：日常收付、銀行結(jié)算、資金調(diào)撥、銀行信貸手續(xù)

（四）、直接職責(zé)：

（1） 認(rèn)真執(zhí)行現(xiàn)金管理制度；

（2） 處理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)，貨款要及時存繳銀行，不準(zhǔn)挪用現(xiàn)金和“白單抵庫”“ 不準(zhǔn)簽發(fā)”“空頭支票”；

（3） 一切結(jié)算業(yè)務(wù)（包括銀行存款、現(xiàn)金）都必需按照財務(wù)規(guī)定以及開支范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)辦理，不得弄虛作假，打埋伏，做到日清月結(jié)、帳目清楚，并逐日、逐筆地登記現(xiàn)金銀行存款計算機日記帳；

（4） 管理好蓋有公司財務(wù)章的所有憑據(jù)及有價證券；

（5） 協(xié)助有關(guān)部門積極追收貨款及欠款，加快資金回籠和周轉(zhuǎn)使用；

（6） 堅持結(jié)算原則，必需做好下列三條：1.錢貨兩訖;2維護購銷雙方正當(dāng)權(quán)益;3銀行不予墊款；

（7） 協(xié)助主管會計辦理借貸款手續(xù)并記錄清楚；

（8） 建立健全現(xiàn)金出納各種賬目，嚴(yán)格審核現(xiàn)金收付過程；

（9） 嚴(yán)格支票管理制度，編制支票使用手續(xù)，使用支票須經(jīng)財務(wù)經(jīng)理簽字后，方可生效。

八、財務(wù)文員崗位職責(zé)

（一）、崗位名稱：文秘員

（二）、直接上級：財務(wù)經(jīng)理

（三）、本職工作：報銷單證初審、內(nèi)部文件收發(fā)、會計檔案管理

（四）、直接職責(zé)：

1、 財務(wù)文書、賬表的打印呈報，財務(wù)制度、規(guī)定和通知的收發(fā)傳達，財務(wù)例會等會議

紀(jì)要處理工作；

2、 財務(wù)管理制度、會計核算制度，會計憑證、賬薄、報表存檔、保管、

借閱工作；

3、協(xié)助主管會計開展其他事務(wù)工作；

4、代表財務(wù)部對公司內(nèi)、外聯(lián)絡(luò)工作；

5、完成財務(wù)經(jīng)理、主管會計交辦的其他工作。提出問題及改進工作的措施建議

九、辦稅會計崗位職責(zé)

（一）、崗位名稱：稅務(wù)會計

（二）、直接上級：財務(wù)主管（部長）

（三）、本職工作：開具發(fā)票、報稅、辦理所有涉稅事項

（四）、直接職責(zé)：

1．負責(zé)購買、填開、核銷發(fā)票，匯總開票資料進行抄稅。

2．錄入當(dāng)月開票對應(yīng)出倉單的產(chǎn)品明細，交成本會計核算。

3．負責(zé)抵扣聯(lián)認(rèn)證數(shù)據(jù)錄入，月底進行進項發(fā)票后臺認(rèn)證。

4．填制相關(guān)科目的會計憑證。

5．計算各類稅金，填列稅務(wù)報表進行納稅申報。

6．及時向主管傳達稅務(wù)信息及資料。

7．將要負責(zé)“免、抵、退“稅 管理系統(tǒng)，辦理出口退稅備案、申報退稅事項。

第七條 財務(wù)組織隸屬關(guān)系：

1、 財務(wù)經(jīng)理：行政上接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)；財務(wù)結(jié)果及業(yè)務(wù)上為董事會（局）負責(zé)。在經(jīng)營管理、企業(yè)管理上為總經(jīng)理和董事長當(dāng)好參謀，為改制上市承擔(dān)改制策劃職責(zé)，對整個經(jīng)營過程及其結(jié)果、財務(wù)收支、預(yù)（決）算進行總的控制和監(jiān)督。

2、 財務(wù)主管：財務(wù)管理與會計核算均對財務(wù)經(jīng)理負責(zé)，財務(wù)結(jié)果首先接受財務(wù)經(jīng)理的檢查、指導(dǎo)與管理。日常業(yè)務(wù)負責(zé)總賬、報表、分析；并檢查屬下工作，處理日常財務(wù)事務(wù)。

3、 財務(wù)一般會計：隸屬于財務(wù)主管會計管理，嚴(yán)格按財會制度及崗位責(zé)任明細分工，處理各自崗位工作。

第八條 各級財務(wù)人員的任免權(quán)

下列職位人員由董事長、總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理分別決定任免，統(tǒng)一由企業(yè)人力資源部下發(fā)任免通知：

①、財務(wù)經(jīng)理由董事會決定任免，董事長簽發(fā)任免通知；總經(jīng)理對其任免有建議權(quán)；

②、主管會計、倉庫主管由總經(jīng)辦決定任免，總經(jīng)理簽發(fā)任免通知；財務(wù)經(jīng)理對其任免有提名、考核、錄用建議權(quán)；

③、一般會計員、出納員由財務(wù)經(jīng)理決定任免，總經(jīng)理簽發(fā)任免通知；主管會計對其任免有提名、考核、錄用建議權(quán)；

第九條 對各級財務(wù)人員的考核評估權(quán)

1、 企業(yè)財務(wù)部經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理的任職和工作情況由控股財務(wù)部和本企業(yè)總經(jīng)理分別組織考評；日常工作的獎懲由本企業(yè)總經(jīng)理決定并施行，但董事長對其錯誤的獎懲可隨時進行修正，重大的獎懲需要董事會或董事長決定，董事會對任何一級給予企業(yè)財務(wù)負責(zé)人的錯誤獎懲都可隨時進行修正。

2、 控股公司其他財務(wù)人員的任職和工作情況由控股財務(wù)經(jīng)理組織考評；日常性的工作獎懲可由控股財務(wù)經(jīng)理決定并施行，重大的獎懲由董事長決定。

3、 企業(yè)其他財務(wù)人員的任職和工作情況由本企業(yè)和控股財務(wù)部共同進行考評；日常性的工作獎懲由本企業(yè)財務(wù)經(jīng)理依據(jù)有關(guān)規(guī)定決定并施行，重大的獎懲由本企業(yè)總經(jīng)理決定，董事長對各級財務(wù)人員的錯誤獎懲隨時可進行修正。

4、 財務(wù)除履行財務(wù)部門的基本職能外，還需對各控股企業(yè)的財務(wù)管理工作進行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查，并定期組織財務(wù)人員分期分批進行品德品質(zhì)、專業(yè)技能、業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)。

5、 上述對各級財務(wù)人員的考評，由企業(yè)總經(jīng)辦和人力資源部與財務(wù)部，共同對其進行考核，評估與培訓(xùn)。

第三章 財務(wù)計劃管理

計劃管理是企業(yè)管理活動的重要組成部分，也是確保控股公司既能靈活高效地運作，又能有效監(jiān)督和控制的重要手段，經(jīng)營計劃及財務(wù)收支計劃是計劃管理的核心部分，因此，控股公司及子公司必須加強財務(wù)計劃管理。

控股公司及子公司需編制的財務(wù)計劃主要有年度財務(wù)預(yù)算和月度財務(wù)計劃。

第十條 年度財務(wù)預(yù)算的編制

1、 控股公司及子公司均應(yīng)根據(jù)其年度經(jīng)營計劃和工作計劃以及上一年度財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和當(dāng)時內(nèi)部外部的經(jīng)濟環(huán)境編制新年度的財務(wù)預(yù)算。

2、 年度財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容：編制程序和時間。控股公司在編制年度財務(wù)預(yù)算時必須以穩(wěn)健謹(jǐn)慎的態(tài)度，做到量力而行，量入為出，收支平衡，略有節(jié)余，力求降低經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。對一些規(guī)模較大的投資項目可作計劃外單列，但必須落實融資計劃后方可進行。

第十一條 月度計劃的編制

根據(jù)上月的經(jīng)營情況和上月計劃的執(zhí)行情況進行綜合分析，并以年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，編制當(dāng)月計劃。

1、 月度計劃包括以下幾項：

①、資金收支計劃；

②、物料（物品）采購計劃；

③、物料（物品）領(lǐng)用計劃。

2、 月度計劃編制的程序

①、企業(yè)的資金計劃由本企業(yè)財務(wù)編制出方案，經(jīng)本企業(yè)總經(jīng)理審核同意后于當(dāng)月3日前送控股財務(wù)部，經(jīng)控股財務(wù)經(jīng)理和資金經(jīng)理合審后送常務(wù)副總裁批準(zhǔn)執(zhí)行，并抄報總裁備案；控股資金收支計劃由控股財務(wù)經(jīng)理與資金經(jīng)理共同擬定方案，于當(dāng)月5日前送常務(wù)副總裁審核后報總裁于8日前批準(zhǔn)執(zhí)行，并抄報董事局備案。

②、企業(yè)的物料、物品采購計劃由采購負責(zé)人根據(jù)本月的生產(chǎn)計劃和庫存情況編制當(dāng)月的采購計劃，于當(dāng)月3日前送財務(wù)經(jīng)理（經(jīng)理）審核后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行?？毓晒镜奈锲凡少徲媱澯煽偛棉k根據(jù)各部門的申請和需要編制采購計劃送財務(wù)經(jīng)理審核后報總裁批準(zhǔn)執(zhí)行并備案。

③、企業(yè)本月物料（物品）的領(lǐng)用，均須使用部門于上月20日前報財務(wù)部，經(jīng)財務(wù)經(jīng)理（經(jīng)理）審核同意后報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。控股公司同期由各部門匯總送總裁辦審理匯總，送控股財務(wù)經(jīng)理審核同意后，報總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。

④、物料（物品）的庫存應(yīng)努力向最低儲存量或零庫存的管理目標(biāo)靠攏，不能實現(xiàn)零庫存時，也應(yīng)追求最合理的庫存量，以核定儲備資金定額。庫存量的核定由財務(wù)部牽頭，組織生產(chǎn)主管、倉庫主管、營銷主管、采購主管共同研究，制定方案交總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

3、 計劃的實施管理

①、根據(jù)年度經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)收支預(yù)算，給多經(jīng)營部門下達經(jīng)營指標(biāo)，同時對各部門下達費用控制指標(biāo)，與各部門的崗位目標(biāo)管理和效益工資發(fā)放結(jié)合起來，實行責(zé)、權(quán)、利互為一體，獎懲分明。

②、每月初必須對上月的計劃執(zhí)行情況進行分析比較，對各指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果闡明原因，并提出本月計劃實施所采取的措施，編制計劃執(zhí)行報告。

4、計劃及其執(zhí)行結(jié)果的上報和審計

①、年度結(jié)算：年終控股公司及子公司將本年度的經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)收支預(yù)算中的各項計劃指標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果進行比較，并用文字作出說明，形成本年度結(jié)算報告，于下年度元月15日前送控股財務(wù)部，控股審計專員室。控股財務(wù)部在元月25日前完成控股公司年度結(jié)算報告，送達總裁及董事局；審計專員室需在元月31日前對各企業(yè)上年度的經(jīng)營結(jié)果審計完畢，并報總裁及董事局。

②、月度報表：

A、 月度會計報表內(nèi)容包括資產(chǎn)負債表、損益表、本期經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行情況表、經(jīng)營收入明細表、成本計算明細表、管理費用明細表、銷售費用明細表、應(yīng)收賬款明細表、應(yīng)付賬款明細表、產(chǎn)成品庫存明細表、發(fā)出商品明細表、輔助報表、財務(wù)情況說明書等文字分析材料。

B、 企業(yè)每月的會計報表應(yīng)于次月8日前一式四份分別報送：董事長、控股財務(wù)部、審計專員室、總經(jīng)理。對外稅務(wù)局、銀行、政府機構(gòu)等部門于10日前報送資產(chǎn)負債表和損益表（年報加多現(xiàn)金流量表）；控股公司報表于10日前匯總上報總裁和董事局。

C、 本月資金計劃表和上月的資金計劃執(zhí)行報表內(nèi)容包括：上月資金結(jié)余、當(dāng)月的資金來源（本月銷售資金收入、應(yīng)收賬款及預(yù)收賬款收入、借入籌措資金等）、資金使用（購貨物料款、在建修建開支、人工工資、管理費用、財務(wù)費用、銷售費用、歸還借入籌措資金等資金去向）本月資金結(jié)余。

D、 本月資金計劃和上月資金計劃執(zhí)行情況，于次月8日前同期按程序完成。子公司上報的月度資金計劃，經(jīng)控股公司審核批準(zhǔn)后，必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。

第四章 資金管理

第十二條 貨幣資金的管理

1、 控股及子公司的庫存現(xiàn)金限額為10000元，超過限額部分當(dāng)天存入銀行，特殊需要超出限額的必須經(jīng)財務(wù)經(jīng)理（經(jīng)理）批準(zhǔn)，并采取特別措施確?，F(xiàn)款安全。但任何情況下不得超過20000元，如有超過的必須經(jīng)資金經(jīng)理批準(zhǔn)，并采取特別措施確保安全，做到萬無一失。

2、 必須加強對營業(yè)現(xiàn)金收入的管理，不得從營業(yè)部門收入的現(xiàn)金中直接開支、挪用現(xiàn)金、坐支現(xiàn)金，原則上特殊情況30000元以內(nèi)必須經(jīng)資金經(jīng)理和本企業(yè)總經(jīng)理共同批準(zhǔn)，超過部分必須經(jīng)總裁批準(zhǔn)。

3、 個人因公借款管理

①、 嚴(yán)格控制借款，因業(yè)務(wù)需要長期借用備用金的，應(yīng)嚴(yán)格控制范圍和限額，一人借用累計金額在3000元以內(nèi)的，企業(yè)由總經(jīng)理批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后由財務(wù)部控制，原則上舊賬不報，新賬不借，借款限額不得超出本人一個月的工資總額。

②、 所有個人因公借款均需統(tǒng)一使用專用借款借據(jù)。在辦理還款手續(xù)時，由財務(wù)部出納員開啟有財務(wù)專用章的收款收據(jù)，會計員同時填制收款憑證，詳細列明還款時間、金額和經(jīng)收人等事項。

4、 合理控制現(xiàn)金支付的范圍和限額

①、 現(xiàn)金支付的范圍：

A、 支付給職工的工資、獎金、津貼、福利費等款項；

B、 支付給城鄉(xiāng)居民個人勞動報酬費，（如搬運費、其他服務(wù)費）；

C、 支付出差人員必須隨身攜帶的差旅費；

D、 1000元以下的零星支出，以及必須用現(xiàn)金支付的其他支出。

②、 現(xiàn)金支付的限額及審批權(quán)限：支付業(yè)務(wù)款項給公司外的單位或個人金額超過1000元的，原則上需采用轉(zhuǎn)賬方式或現(xiàn)金支票付款，不予現(xiàn)金支付。特殊情況如有限額規(guī)定的，按各級審批權(quán)限規(guī)定執(zhí)行。（后補）

5、 現(xiàn)金付款的手續(xù)和規(guī)定

①、 在收付現(xiàn)金時必須認(rèn)真詳細審查現(xiàn)金收付憑證是否符合規(guī)定，包括：開支標(biāo)準(zhǔn)，主管人員審核、財務(wù)部復(fù)核、經(jīng)辦人和證明人簽章，憑證是否齊全、合法，付款批準(zhǔn)人的權(quán)限是否生效等。

②、 所收付的現(xiàn)金必須認(rèn)真清點，既要點大數(shù)也要點小數(shù)。

③、 要支付現(xiàn)金前，必須復(fù)核用款批準(zhǔn)手續(xù)，報銷單據(jù)和報批手續(xù)，具備合符規(guī)定的手續(xù)和憑證后才予以付款。凡收付現(xiàn)金，必須一律開具憑證，并在發(fā)票，收付款單據(jù)或原始憑證上加蓋“現(xiàn)金收訖”，“現(xiàn)金付訖” 字樣的戳記。出納人員還必須及時根據(jù)憑證記賬，盡快使用電腦記載現(xiàn)金日記賬。

④、 支付現(xiàn)金時原則上由收款人當(dāng)面簽收，否則需有收款人的有效委托書方能代收代轉(zhuǎn)。為避免嫌疑，原則上本公司經(jīng)辦人不得接受委托。

⑤、 出納人員必須每天核對現(xiàn)金數(shù)額，檢查庫存現(xiàn)金情況，要保證現(xiàn)金的賬存與實際庫存相符，嚴(yán)禁以白條抵充庫存，嚴(yán)禁挪用庫存現(xiàn)金。會計人員應(yīng)定期檢查出納的庫存現(xiàn)金是否與賬存相符。發(fā)現(xiàn)庫存現(xiàn)金的長余或短缺，應(yīng)立即作出記錄，及時查明原因并向領(lǐng)導(dǎo)報告。

⑥、 存取現(xiàn)金時，要注意安全，存取余額在10000元以上的必須由財務(wù)經(jīng)理（經(jīng)理）派人陪同前往，20000元以上的必須由單位派車前往，無車輛提供時不得辦理存取款。由于疏忽被偷搶的，由有關(guān)人員承擔(dān)損失。

第十三條 銀行存款的管理

1、 凡公司開設(shè)的銀行賬戶，嚴(yán)禁以私人名義開設(shè)，切防出現(xiàn)漏洞。

①、 凡公司開設(shè)的銀行基本結(jié)算支票賬戶，報控股財務(wù)部和資金經(jīng)理批準(zhǔn)后開設(shè)，已開設(shè)的須報控股財務(wù)部備案。

②、 公司確因業(yè)務(wù)需要，須以私人名義開設(shè)的銀行賬戶，須公司申請，報請董事長聯(lián)批后方能開設(shè)，并應(yīng)切實做到賬款分人管理，達到相互監(jiān)控的目的。

2、 送存銀行的款項，應(yīng)填制“繳款單”，連同現(xiàn)金或轉(zhuǎn)賬憑證等送存銀行，并將“繳款單”或“銀行收款通知”據(jù)以登記入賬。

3、 到銀行提取款項或轉(zhuǎn)出款項時，應(yīng)開出“現(xiàn)金支票”或其他結(jié)算憑證，并及時根據(jù)支票存根，結(jié)算憑證付款聯(lián)登記入賬。

4、 出納人員不得簽發(fā)空白支票。為方便外出采購等工作，準(zhǔn)許領(lǐng)用半空白結(jié)算支票，但必須填寫日期，受票單位全稱、用途，只空出金額欄，并注明最高限額。同時。一個人領(lǐng)用的支票不得超過兩張。凡領(lǐng)用半空白支票者必須在辦完事后回到公司的第二天即報賬。所有期票統(tǒng)一由出納員收簽保管，并與資金經(jīng)理做好日報工作。

5、 出納人員應(yīng)定期與銀行核對存款，每月至少核對一次，在接到銀行對賬單后，應(yīng)逐筆核對借貸發(fā)生額和余額。發(fā)現(xiàn)記賬錯誤，要立更正。屬于銀行的差錯，要及時通知銀行更正。發(fā)現(xiàn)未達賬款，應(yīng)編制“銀行存款余款調(diào)節(jié)表”。對未達賬款應(yīng)加強管理，備查登記，如發(fā)現(xiàn)有上月未達賬款本月未有記錄，財務(wù)主管應(yīng)認(rèn)真查明原因及時處理。

6、 各成員企業(yè)對收付款項的結(jié)算，要依據(jù)《票據(jù)法》、《銀行結(jié)算管理辦法》等相關(guān)制度并結(jié)合自己的實際情況制定一種或幾種結(jié)算方法，對實施的結(jié)算方法要有詳細的操作程序，以保證企業(yè)財產(chǎn)和資金的安全完整。對水電費、郵電費、保險費不準(zhǔn)與銀行簽訂長期委托自動劃賬協(xié)議，必須按期支付。經(jīng)辦人違反操作規(guī)定而造成的損失，一律由經(jīng)辦人承擔(dān)。

7、 凡企業(yè)行為所發(fā)生的一切收支均由財務(wù)統(tǒng)一收付，任何部門和個人均不得擅自收付（包括員工各種按金、處罰款等）。

8、 外匯收入管理。一切外匯收入歸公司所有，任何人不得私自換取。當(dāng)付款人經(jīng)外幣結(jié)算時，兌換率經(jīng)資金經(jīng)理核準(zhǔn)。

9、 公司對外舉債管理。公司確因業(yè)務(wù)發(fā)展需要或資金臨時短缺，須對外借款時，由公司提出申請報董事長批準(zhǔn)后，方可借款。

10、 各種有價證券、支票、印鑒管理：有價證券由現(xiàn)納員專人保管，由會計員核對并做好備查簿。支票管理由出納員每日登記支票收支備查簿，其支票存根聯(lián)或廢作支票均應(yīng)保存，不得廢棄撕毀；印鑒保管由資金經(jīng)理和出納員分項管理，堅持“印鑒分開、賬款分管”原則。

填寫支票要規(guī)范、整潔、清晰，記錄錯誤應(yīng)按規(guī)定的會計更正方法進行更正。其他事宜按《財務(wù)部崗位責(zé)任制》和《企業(yè)會計制度》執(zhí)行。

第五章 固定資產(chǎn)管理

固定資產(chǎn)的界定：

使用年限在一年以上的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等。

不屬于生產(chǎn)、經(jīng)營的主要設(shè)備的物品，單位價值在2000元以上，并且使用年限在2年以上的，視同為固定資產(chǎn)。

第十四條 固定資產(chǎn)的管理

1. 固定資產(chǎn)按國家財經(jīng)制度及行業(yè)特點，統(tǒng)一分類編號，非通用固定資產(chǎn)由企業(yè)自行編號，報控股財務(wù)部備案后使用。

2. 固定資產(chǎn)實行三級管理：財務(wù)部、工程部、使用部門。帳務(wù)管理主要由企業(yè)財務(wù)部負責(zé)，實物管理由工程部固定資產(chǎn)管理員及實際使用資產(chǎn)的部門負責(zé)（部門負責(zé)人有義務(wù)管理好部門使用的資產(chǎn)），應(yīng)建立固定資產(chǎn)賬卡及明細賬，同時建立健全固定資產(chǎn)移交和增減變動(包括廢棄更新)的處理和登記手續(xù)，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移由企業(yè)自行調(diào)整入賬，成員企業(yè)之間轉(zhuǎn)移及增減須報控股財務(wù)部辦理轉(zhuǎn)移和增減手續(xù)

3. 公司及控股子企業(yè)的財務(wù)部均須指定專人對固定資產(chǎn)進行專門的管理，登記固定資產(chǎn)卡片，對資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移、增減及時掌握，變更相應(yīng)的登記資料。

4. 各成員企業(yè)要按照誰使用誰管理的原則，落實使用管理部門，該使用部門經(jīng)理即為該項固定資產(chǎn)的管理負責(zé)人，然后部門經(jīng)理需落實實物管理責(zé)任人。

5. 在固定資產(chǎn)交接、驗收、清查盤點時，企業(yè)財務(wù)部和使用部門經(jīng)理以及責(zé)任人均需簽名確認(rèn)，呈報總經(jīng)理和控股財務(wù)部備案。

6. 企業(yè)財務(wù)部每年定期組織盤點一次，控股財務(wù)部即時抽查。如有盈虧問題，必須認(rèn)真查明原因，經(jīng)總經(jīng)理提出意見后報總裁及時處理。對于盤虧的固定資產(chǎn)必須追查清楚，如屬失竊的，除追究當(dāng)事人的經(jīng)濟或法律責(zé)任外，還要追究使用部門負責(zé)人和實物管理責(zé)任人的經(jīng)濟責(zé)任。對于損毀的固定資產(chǎn)，使用部門負責(zé)人和實物管理責(zé)任人寫出書面解釋，同時查明原因，如因人為責(zé)任或失職行為造成損毀的，要追賠經(jīng)濟損失，如有意破壞的，則通過法律途徑追究法律責(zé)任。

7. 對專業(yè)性強的設(shè)備，必須訂立操作規(guī)程，并指定專人操作，無公司許可上崗條件者，絕對不允許操作；汽車原則上一人一車，專人負責(zé)，不允許非專職司機駕駛，對已取得駕照但無駕齡的也不允許駕駛，特殊情況需經(jīng)總經(jīng)理、總裁批準(zhǔn)。

第十五條 固定資產(chǎn)的增減

1. 固定資產(chǎn)屬于人為殘損的報廢，原值在5000以下，由企業(yè)使用部門經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理（經(jīng)理）提出當(dāng)事人應(yīng)該賠償?shù)慕痤~，并填寫余額部分的報損單交總經(jīng)理審批，報控股財務(wù)部備案；屬控股公司的報總裁批準(zhǔn)。屬于自然殘損的按程序分別由總經(jīng)理、董事長、總裁審批，控股財務(wù)部及企業(yè)財務(wù)部按資產(chǎn)隸屬關(guān)系調(diào)整賬面記錄。

2. 凡資產(chǎn)的大修及添置、更換，必須履行相應(yīng)的審批程序及手續(xù)，10000元以內(nèi)由總經(jīng)理批準(zhǔn)辦理，超過部分報經(jīng)總裁或董事長批準(zhǔn)后辦理，合同報財務(wù)備案。

3. 凡固定資產(chǎn)變賣或向外轉(zhuǎn)移，調(diào)出調(diào)入(含內(nèi)部調(diào)動)，原值在10000元以內(nèi)的，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理同意，由控股財務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)后辦理；超過部分需報董事長、總裁批準(zhǔn)；超過100000元報經(jīng)董事局備案、核批，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移由總經(jīng)理審定。

4. 控股財務(wù)部及子公司在制定財務(wù)管理實施細則時，要具體明確設(shè)施、設(shè)備維修(含非固定資產(chǎn)的維修)的審批、驗收報銷程序。

第六章 低值易耗品及印刷品管理

低值易耗品是指單位價值50元以上，2000元以下，使用年限在一年以上或不具備固定資產(chǎn)界定條件的各種設(shè)備、用品、物品；

第十六條 低值易耗品的領(lǐng)用

1. 月前，各使用部門必須上報其領(lǐng)用計劃經(jīng)財務(wù)部審核后送總經(jīng)理(控股公司送總裁辦)批準(zhǔn)后執(zhí)行。領(lǐng)用時由使用人填寫“領(lǐng)用申請單”，倉庫憑其單開具領(lǐng)料單(一式三聯(lián))。第一聯(lián)倉庫留存，第二聯(lián)系實際倉庫月底匯總上交財務(wù)部，第三聯(lián)領(lǐng)料部門備查留存。

2. 除一次性用品外，必須實行“以舊換新”，否則一律不得領(lǐng)發(fā)新品。專業(yè)性較強的用品需經(jīng)非使用者的專業(yè)人員鑒定確屬自然損壞不能使用的才能換新。

3. 超計劃領(lǐng)用的，應(yīng)由使用部門寫出書面原因，送財務(wù)部審核后呈總經(jīng)理(控股公司呈總裁辦)批準(zhǔn)，方可領(lǐng)取。

4. 對報廢低值品的，財務(wù)部設(shè)相應(yīng)賬簿進行數(shù)量反映，隨時記錄形成報廢原因，詳細列出清單。對管理不善和人為浪費及損毀造成報損的，應(yīng)追究使用人和部門直接負責(zé)人責(zé)任。

第十七條 個人使用公司物品的管理

1. 凡公司員工個人領(lǐng)用的物品除在出庫領(lǐng)用單上具備齊全手續(xù)外，還必須在“員工領(lǐng)用登記卡”上登記，卡名一式兩份，一份個人保存，一份財務(wù)倉庫保存。工作離退，個人卡片必須辦理清退手續(xù)，財務(wù)部方能給予結(jié)算工資。

2. 財務(wù)部應(yīng)認(rèn)真稽核各部門領(lǐng)料，隨時掌握各項目、各部門低值易耗用情況。對超金額的非正常耗用應(yīng)即時查明原因，追究有關(guān)人員責(zé)任的應(yīng)如實上報情況，以便完善成本核算，加強成本監(jiān)控。

第十八條 印刷品的管理

1. 凡涉及控股公司及子公司企業(yè)形象的印刷品，一律由廣告設(shè)計人員設(shè)計，企業(yè)總經(jīng)理(控股公司報總裁)批準(zhǔn)，影響面廣且使用時間較長的尚需報控股策劃推廣專業(yè)人員審核后送總裁批準(zhǔn)，方能付印。

2. 所有印刷品在付印前，必須經(jīng)財務(wù)部審核同意，再按程序和權(quán)限報批，經(jīng)批準(zhǔn)后統(tǒng)一交由采購供應(yīng)部承印。

第七章 費用開支管理

目的：為嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性費用開支，防止鋪張浪費，提倡勤儉節(jié)約，費用包括：差旅費、探親費、職工福利及教育費、業(yè)務(wù)費、辦公用品費、電話費、車輛費等。

第十九條 差旅費開支標(biāo)準(zhǔn)

1. 伙食、住宿費標(biāo)準(zhǔn)

① 控股公司助理總裁及以上人員出差可實報實銷；年銷售額超計劃目標(biāo)任務(wù)的企業(yè)副總、助總及人員可住至三星級酒店(賓館)標(biāo)準(zhǔn)房，一般沒有請客的餐費，正餐40元內(nèi)，早餐20元內(nèi)。改制期間總助、財務(wù)經(jīng)理、副總、總經(jīng)理及以上人員出差可實報實銷；年銷售額超計劃目標(biāo)任務(wù)的部門負責(zé)人及以上人員可住至三星級酒店(賓館)標(biāo)準(zhǔn)房，一般沒有請客的餐費，正餐30元內(nèi)，早餐15元內(nèi)。

② 其余人員的標(biāo)準(zhǔn)見下表：(單位：人民幣)住宿費、伙食費補助標(biāo)準(zhǔn)，包干使用。

③ 甲類指控股公司一級部門經(jīng)理、副(助)經(jīng)理及以上人員及高級工程師、會計師、高級經(jīng)濟(評估)審計師或相應(yīng)待遇的特聘人員和年營業(yè)額超計劃目標(biāo)任務(wù)的企業(yè)部門經(jīng)理及以上人員；乙類指控股公司二級部門正副職，企業(yè)一級部門正副職、工程師、會計師、經(jīng)濟(評估、審計)師及享受相應(yīng)待遇的特聘人員；丙類指控股公司主管級人員、企業(yè)、二級部門經(jīng)理以下管理人員及享受相應(yīng)待遇的特聘人員；其余為丁類。

改制期間現(xiàn)有組織架構(gòu)人員，按其職位參照上述分類執(zhí)行。

2. 出差交通標(biāo)準(zhǔn)

① 控股公司助理總裁及以上人員可實報實銷，年銷售額超計劃目標(biāo)任務(wù)的企業(yè)副總、助總及以上人員可乘飛機(經(jīng)濟倉位)、輪船(二等艙)、火車軟臥或空調(diào)軟席，出差地包乘出租車。

改制期間總助、財務(wù)經(jīng)理、副總、總經(jīng)理及以上人員，以及年銷售額超計劃目標(biāo)任務(wù)的企業(yè)副總、總助及以上人員，參照上述標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

② 甲類人員出差地可乘飛機(經(jīng)濟倉位)、輪船(二等艙)、火車軟臥，在住宿地可乘短程出租車(每天50元內(nèi))。

③ 乙類人員出差地可乘飛機(經(jīng)濟倉位)、輪船(二等艙)、火車硬臥、在住宿地可乘出租車、摩托車(每天30元內(nèi))。

④ 丙、丁類人員出差外地，可乘火車硬臥、空調(diào)硬席、輪船三等艙。市內(nèi)不得乘座的士車，但可報市內(nèi)公共汽車、摩托車費(每天20元內(nèi))。

⑤ 凡超標(biāo)準(zhǔn)，控股公司人員需事前續(xù)主管經(jīng)理批準(zhǔn)，企業(yè)人員需事前經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，否則不予報銷超標(biāo)準(zhǔn)部分交通。

3. 差旅費報銷程序及有關(guān)規(guī)定

① 市內(nèi)出差三天之內(nèi)、省內(nèi)市外一天之內(nèi)經(jīng)部門經(jīng)理(主管)批準(zhǔn)即可出差；市內(nèi)4天及以上、市外二天及以上，企業(yè)人員除助總及以上可隨時向總裁口頭請示出差外，其余人員一律需事前填報出差申請表，凡超過上述天數(shù)的，一律報總裁、董事長批準(zhǔn)后方能出差。

② 差旅費的報銷，一律憑有效票據(jù)，由部門經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理(經(jīng)理)聯(lián)合審核后，控股公司報總裁(董事長)、企業(yè)的報總經(jīng)理(分管副總)批準(zhǔn)；控股公司及子公司高層人員報銷，一律經(jīng)總裁(董事長)核批。

③ 凡超支的差旅費一律由個人承擔(dān)。人員趁出差機會，事前未經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，而擅自繞道探親、訪友、旅游者，其繞道費用全部由出差者個人自行支付，同時作違紀(jì)論處，并以相應(yīng)工資及浮動工資處罰。

④ 以上標(biāo)準(zhǔn)只限于短期公差，不適宜銷售人員及長期住勤、學(xué)習(xí)和會議。長期住勤、學(xué)習(xí)及會議由派出單位和控股財務(wù)經(jīng)理視情況共同商定。

⑤ 市內(nèi)及省內(nèi)附近地區(qū)出差的，夜晚盡量爭取返回，不得隨意借故入住酒店，特殊情況除外（時間緊迫或來回費用高出酒店費用的）。

⑥ 改制期間公司參照上述程序及規(guī)定辦理。

第二十條 探親費用報銷標(biāo)準(zhǔn)

由公司人力資源部制定改制期間、上市公司探親費用報銷標(biāo)準(zhǔn)(略)

第二十一條 員工教育經(jīng)費

1、員工教育所需經(jīng)費，企業(yè)按工資總額的1.5%提取的額度內(nèi)掌握開支?？毓晒炯白庸緫?yīng)根據(jù)培訓(xùn)要求、全員素質(zhì)基本狀況安排，但每年總額開支不得低于10萬元。

2、教育經(jīng)費開支范圍：

① 公務(wù)及業(yè)務(wù)費：教員的辦公、差旅費、教學(xué)用具的維修費，教師教學(xué)實驗和購置講義、資料等費用。

② 兼課酬金：聘請兼職教師的兼課酬金。企業(yè)有一技之長專業(yè)性強者的授權(quán)獎勵及標(biāo)準(zhǔn)，由企業(yè)人力資源部制定報批。

③ 設(shè)備購置費：培訓(xùn)中心購置一般用具、儀器、用書、電器設(shè)備等所需費用。

④ 代培訓(xùn)費：由控股及子公司選派人員到院校或外單位代為培訓(xùn)所支付的培訓(xùn)費。

⑤ 員工教育經(jīng)費：由控股或子公司人力資源部根據(jù)培訓(xùn)需要，擬訂開支計劃，企業(yè)的經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可開支，超限額和控股公司由總裁(董事長)批準(zhǔn)后方可開支。

第二十二條 宣傳廣告費

1. 宣傳廣告費的開支范圍：宣傳控股及子公司企業(yè)的印刷品、年歷、贈品、大型演出活動的贊助開支，報刊、雜志等媒體的廣告宣傳、電視廣告制作及播放開支等。

2. 宣傳廣告要注重效果和效果評估，廣告費的開支要有透明度和有力的監(jiān)管措施，總經(jīng)辦必須參與詢價談價、評估結(jié)算的全過程，當(dāng)客觀條件不便參與時，可委托或授權(quán)其他部門人員參與，任何情況下不得將策劃設(shè)計、詢價、結(jié)付均由一人經(jīng)手完成，否則追究總經(jīng)辦和審批人的責(zé)任。

3. 宣傳廣告費的總量控制在全年銷售收入的2%的范圍內(nèi)。

第二十三條 辦公用品管理

1. 辦公用品應(yīng)提倡節(jié)約精神，控股及子公司各部門用于辦公所需的文具、紙張、筆墨、計算器具、賬冊、憑證以及其他辦公用品，每月采購計劃和領(lǐng)用計劃報領(lǐng)導(dǎo)審批后，統(tǒng)一交由采購部門購進，由倉庫保管，各部門按月領(lǐng)用。凡辦公用品除個別零星急需購買外，各部門不得自行采購。

2. 公司總經(jīng)理級可以配備手提式電腦，特殊部門，確有工作需要的，經(jīng)申請批準(zhǔn)后，可以購領(lǐng)。

3. 各部門領(lǐng)用辦公用品，必須按程序經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，經(jīng)部門負責(zé)人簽字后，方可到倉庫領(lǐng)用。

4. 各成員企業(yè)確定單獨核算，財務(wù)部門對辦公用品在管理費用中列支，并按部門設(shè)立賬戶。

第二十四條 員工福利費

1. 按不超過總額的14%的比例提取使用，控股公司計提，屬外資的子公司不予計提；其開支范圍包括：

① 公司集體福利活動開支；

② 員工宿舍、飯?zhí)玫脑O(shè)備設(shè)施購置及維修；

③ 員工醫(yī)療費；

④ 用于員工其他方面的福利及設(shè)施開支。

第二十五條 交際應(yīng)酬費

1、 交際應(yīng)酬費的開支必須從嚴(yán)掌握，非不得已，一般不出外就餐，確需出外就餐時，公司的陪伺人員不得過多，變成內(nèi)部消費。

2、 各職務(wù)權(quán)限每次開支最高標(biāo)準(zhǔn)

董事及以上級 實報實銷

總經(jīng)理 2000元以下/次

副總、總助、總監(jiān)級 500元以下/次 報請

部門經(jīng)理 200元以下/次 報請

3、 原則上不在外消費掛賬、不設(shè)最低消費。年度指標(biāo)按銷售額的1‰控制交際應(yīng)酬費總額，但最高不得超過3‰。對外辦事處與個人激勵掛鉤部分除外。

第二十六條 其他費用規(guī)定

其他費用包括郵電費、水電費、小車費、報刊費等，這些費用的開支應(yīng)大力動員公司全體員工積極厲行節(jié)約。

1、 郵電費的開支做到通話時長話短說，言簡意賅，能傳真的則傳真，同時杜絕用公司電話閑談及打信息臺。手機原則上不配置，手機話費限額包干，超支自付，改制期間手機話費原則補貼標(biāo)準(zhǔn)為：

級別 補貼標(biāo)準(zhǔn) 備注

董事以上 實報實銷

總經(jīng)理 400元/月

副總經(jīng)理、總監(jiān)、總助 300元/月

部門經(jīng)理 200元/月 報批

其他主管級 100元/月 報批

特殊崗位和情況由總經(jīng)理確定，財務(wù)部直接在工資中支付，不再填列報銷單據(jù)。