導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇渠道管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著全球化的出現(xiàn)、全球化態(tài)勢(shì)的形成，消費(fèi)購(gòu)買行為的日趨個(gè)性化等諸多因素的，企業(yè)的營(yíng)銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷的適應(yīng)新形勢(shì)，進(jìn)行渠道管理的創(chuàng)新與完善。

營(yíng)銷渠道作為市場(chǎng)營(yíng)銷的四大基本要素之一，是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點(diǎn)。菲利普·科特勒在《營(yíng)銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。”由此可見(jiàn)，營(yíng)銷渠道就是要通過(guò)在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，用恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供恰當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者需求，而且還能通過(guò)營(yíng)銷中介的促銷活動(dòng)來(lái)刺激需求。營(yíng)銷渠道作為企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵的外部資源，在市場(chǎng)運(yùn)作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通、資金流動(dòng)的作用。

1企業(yè)營(yíng)銷渠道的發(fā)展變化趨勢(shì)

企業(yè)傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的經(jīng)典模式是制造商總經(jīng)銷商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售商消費(fèi)者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)是金字塔形。這種渠道模式存在嚴(yán)重缺陷，在價(jià)格體系不透明，市場(chǎng)缺乏規(guī)則的情況下，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享應(yīng)有的利潤(rùn)空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢(shì)。

1.1營(yíng)銷渠道中零售商的優(yōu)勢(shì)日趨突出

隨著市場(chǎng)格局的變化、零售商業(yè)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，廠商的營(yíng)銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營(yíng)銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)利由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。

第一，市場(chǎng)供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)客戶市場(chǎng)的顧客成為產(chǎn)品流向市場(chǎng)的“守門人”。第二，零售商通過(guò)擴(kuò)張、兼并、連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式急劇可擴(kuò)張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級(jí)市場(chǎng)、連鎖商店和直復(fù)營(yíng)銷等形式在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機(jī)構(gòu)把自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到世界各地。零售商業(yè)的國(guó)際化發(fā)展，反過(guò)來(lái)進(jìn)一步帶動(dòng)了生產(chǎn)商開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的能力，但伴隨而來(lái)的是，生產(chǎn)商的國(guó)際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際化。

1.2營(yíng)銷渠道從多層次長(zhǎng)渠道向扁平化轉(zhuǎn)變

由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來(lái)越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。企業(yè)通過(guò)減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過(guò)批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時(shí)，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔(dān)一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應(yīng)地，直接營(yíng)銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長(zhǎng)渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。

渠道扁平化作為一種銷售模式，簡(jiǎn)化了銷售過(guò)程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤(rùn)空間。但扁平化并非是簡(jiǎn)單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒(méi)有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。

1.3營(yíng)銷渠道終端呈個(gè)性化發(fā)展

針對(duì)消費(fèi)者的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個(gè)性化的產(chǎn)品價(jià)格具有彈性，可以為企業(yè)帶來(lái)較大的利潤(rùn)。如海爾冰箱，可以按照消費(fèi)者的偏好換門板，可以根據(jù)客戶的個(gè)性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位。相反，看不見(jiàn)消費(fèi)者差異的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化，在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將難以生存。

1.4營(yíng)銷渠道內(nèi)成員關(guān)系由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系變化

傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)中，渠道成員都是為各自利益，獨(dú)立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動(dòng)性較差。成員之間的關(guān)系是純粹的買賣關(guān)系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場(chǎng)條件好、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)起伏，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的時(shí)候，各方會(huì)發(fā)生利益摩擦，此時(shí)渠道中往往會(huì)發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道要想高效運(yùn)轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個(gè)統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個(gè)渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標(biāo)，進(jìn)行一體化或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。

1.5營(yíng)銷渠道化的出現(xiàn)和發(fā)展

隨著網(wǎng)絡(luò)廣泛普及，電子商務(wù)的興起，開(kāi)創(chuàng)了營(yíng)銷渠道的全新方式的電子商務(wù)。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營(yíng)銷效率高，營(yíng)銷費(fèi)用低，營(yíng)銷市場(chǎng)無(wú)限性，營(yíng)銷環(huán)境開(kāi)放性，及營(yíng)銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢(shì)。企業(yè)利用電子商務(wù)開(kāi)展?fàn)I銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場(chǎng)和擴(kuò)大合作的最有力手段。它帶來(lái)了銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費(fèi)之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價(jià)格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對(duì)國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

2當(dāng)前營(yíng)銷渠道管理的思考

營(yíng)銷渠道的變化要求我們的眾多企業(yè)對(duì)渠道要進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)和思考，并根據(jù)具體情況對(duì)原有的渠道組織和結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)置，將原來(lái)單一、僵化的渠道形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊摹㈧`活性與適應(yīng)性強(qiáng)的形式。

2.1從渠道管理理念層次上的思考

營(yíng)銷渠道成為建立和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉，而非僅作為一項(xiàng)管理的職能與日常運(yùn)作。其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。

從營(yíng)銷渠道功能方面的認(rèn)識(shí)變化看：渠道由原來(lái)的“物流”形式向增值服務(wù)轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)功能。傳統(tǒng)營(yíng)銷管理中，營(yíng)銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)?。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步、營(yíng)銷觀念的發(fā)展，營(yíng)銷渠道充當(dāng)生產(chǎn)商和最終消費(fèi)者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調(diào)研、促銷、聯(lián)系、談判、財(cái)務(wù)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；而隨著我國(guó)買方市場(chǎng)形式出現(xiàn)，顧客在交易市場(chǎng)中的地位逐漸上升，渠道另一項(xiàng)獨(dú)立出來(lái)的功能，即服務(wù)在營(yíng)銷中越來(lái)越重要。著名的IBM公司在廣告中強(qiáng)調(diào)“IBM就是服務(wù)”，正反映了該公司有關(guān)渠道的戰(zhàn)略思想。

從渠道構(gòu)建需求導(dǎo)向看：渠道管理構(gòu)建的主要思路是以顧客需求為起點(diǎn)來(lái)指導(dǎo)整個(gè)營(yíng)銷流程。整合型的營(yíng)銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動(dòng)型的渠道模式，以消費(fèi)者為起點(diǎn)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動(dòng)的整合，達(dá)到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。例如：在家電行業(yè)中形成國(guó)美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說(shuō)明零售商以其與消費(fèi)者直接接觸的獨(dú)特地位，在渠道管理中越來(lái)越重要，最終消費(fèi)者的購(gòu)買決策。

2．2從渠道具體操作層面上的思考

當(dāng)前企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行了許多變革和創(chuàng)新。主要從渠道的長(zhǎng)度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運(yùn)作方式和渠道的地理影響力等方面入手。

2.2.1從渠道長(zhǎng)度與寬度來(lái)看：渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化。企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式，開(kāi)展直接面向終端經(jīng)銷商和最終消費(fèi)者銷售的營(yíng)銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產(chǎn)者——級(jí)批發(fā)商——多層次級(jí)批發(fā)商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產(chǎn)商——批發(fā)商或零售店（廠商零售店）——消費(fèi)者模式。這樣，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)更了解、產(chǎn)品價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)能力，服務(wù)更及時(shí)。

2.2.2從渠道類型選擇來(lái)看：由單一渠道轉(zhuǎn)向多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉(cāng)儲(chǔ)式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運(yùn)用。渠道類型選擇要根據(jù)不同地區(qū)情況和產(chǎn)品情況選擇。對(duì)于某一產(chǎn)品的某一區(qū)域市場(chǎng)而言，傳統(tǒng)上多數(shù)制造商只通過(guò)一個(gè)渠道進(jìn)入，而如今，隨著細(xì)分市場(chǎng)和潛在渠道的增加，越來(lái)越多的公司采用多元化市場(chǎng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。增加渠道方式及發(fā)展多元化渠道組合，可以彌補(bǔ)單一渠道形式的不足，提高市場(chǎng)覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。

2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統(tǒng)的形式是交易型，現(xiàn)代的企業(yè)要轉(zhuǎn)向“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營(yíng)銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間應(yīng)發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運(yùn)作方式來(lái)看：以總經(jīng)銷商為中心的推進(jìn)模式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動(dòng)模式漸漸發(fā)展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建中，一般以正向模式選擇各級(jí)經(jīng)銷商，以廠家為出發(fā)點(diǎn)選擇一級(jí)經(jīng)銷商、次級(jí)經(jīng)銷商，逐級(jí)控制管理；但企業(yè)對(duì)終端幾乎沒(méi)有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營(yíng)銷渠道的末端開(kāi)始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級(jí)經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級(jí)經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過(guò)加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作來(lái)達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

2.2.5從渠道的地理影響力來(lái)看：虛擬市場(chǎng)將越來(lái)越重要，商務(wù)條件下的渠道設(shè)計(jì)方案成為有待解決的重要領(lǐng)域。傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時(shí)間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時(shí)空的約束，向更大的范圍擴(kuò)展。

3結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷渠道的選擇和變化趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道的構(gòu)建與管理做出一些思考。營(yíng)銷渠道是建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而生產(chǎn)商通過(guò)營(yíng)銷渠道向消費(fèi)者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。營(yíng)銷渠道中多種形式應(yīng)該并存，各種觀點(diǎn)為互補(bǔ)而非替代；任何一種渠道都無(wú)法解決所有，要根據(jù)具體環(huán)境，針對(duì)營(yíng)銷渠道出現(xiàn)的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F(xiàn)代渠道的改革和發(fā)展的重心在于服務(wù)，其根本目的就是通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來(lái)贏取顧客；我國(guó)企業(yè)渠道管理的最重要任務(wù)是，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建客戶、市場(chǎng)信息處理系統(tǒng)，建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的客戶關(guān)系管理體系。

：

1菲利普·科特勒. 市場(chǎng)營(yíng)銷管理（亞洲版），北京：人民大學(xué)出版社，2000.

2吳健安. 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)，北京：高等出版社，2000

篇2

渠道扁平化策略有一個(gè)很重要的特點(diǎn)：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數(shù)量，使得廠商對(duì)渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導(dǎo)致渠道商對(duì)廠商的忠誠(chéng)度下降。此外，面對(duì)數(shù)量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問(wèn)題：能否實(shí)現(xiàn)有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價(jià)格戰(zhàn)、串貨等等不良現(xiàn)象都在考驗(yàn)著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達(dá)到預(yù)期的目的。

在現(xiàn)有廠商的扁平化建設(shè)中，存在一個(gè)非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無(wú)阻。這使得廠商在實(shí)現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提品的同時(shí)，卻不能保障同步提供全面的增值服務(wù)，如本地化的維護(hù)、升級(jí)、構(gòu)建方案等等。如何解決這些問(wèn)題？建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡(luò)中心，將日常渠道管理工作通過(guò)設(shè)在公司總部的渠道聯(lián)絡(luò)中心來(lái)集中進(jìn)行，將廠商各大區(qū)分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務(wù)中去，這不失為一條好的解決途徑。

渠道聯(lián)絡(luò)中心作為廠商進(jìn)行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔(dān)負(fù)著以下幾方面的內(nèi)容：

·渠道加盟管理

·知識(shí)管理

·業(yè)務(wù)管理

·活動(dòng)管理

·渠道關(guān)系管理

渠道聯(lián)絡(luò)中心通過(guò)實(shí)時(shí)（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動(dòng)聯(lián)絡(luò)的雙向溝通方式，以標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和支持手段，高效率地實(shí)現(xiàn)以上管理工作內(nèi)容。

一、 渠道加盟管理

目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級(jí)城市，渠道招募工作量非常大。我國(guó)目前IT產(chǎn)品渠道分銷商數(shù)量已達(dá)到50000家以上，一個(gè)IT廠商如果在四、五級(jí)城市建立渠道網(wǎng)絡(luò)，其渠道數(shù)量將超過(guò)500家，沒(méi)有一個(gè)好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區(qū)辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。

利用渠道聯(lián)絡(luò)中心渠道招募工作通常包括以下環(huán)節(jié)：

二、 知識(shí)管理

渠道扁平化之后，渠道的培訓(xùn)工作量增加。由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平區(qū)域差異巨大，渠道的知識(shí)管理與知識(shí)共享工作非常重要，這也是廠商統(tǒng)一市場(chǎng)形象的重要工作。渠道聯(lián)絡(luò)中心的知識(shí)管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道知識(shí)網(wǎng)站建設(shè)與管理

·產(chǎn)品與解決方案的培訓(xùn)和

·渠道技術(shù)支持熱線（FAQ的建設(shè)，與本地資源的配合）

·市場(chǎng)信息支持（行業(yè)信息與商機(jī)管理）

三、 業(yè)務(wù)管理

扁平化渠道業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)包括：信息流、物流、資金流三個(gè)管理子系統(tǒng)，渠道聯(lián)絡(luò)中心在其中擔(dān)任信息流傳遞職能，并對(duì)物流和資金流的通暢運(yùn)行提供支持。渠道聯(lián)絡(luò)中心在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中的主要工作包括：

·業(yè)務(wù)通知管理（線上與線下）

·業(yè)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)

·項(xiàng)目支持啟動(dòng)流程

·業(yè)務(wù)監(jiān)控流程（特價(jià)審批，產(chǎn)品批次查詢）

·客戶管理系統(tǒng)

四、 活動(dòng)管理

渠道扁平化之后，原來(lái)由各級(jí)分銷商進(jìn)行的市場(chǎng)推廣工作在很大程度上轉(zhuǎn)由廠商直接負(fù)責(zé)。廠商對(duì)渠道商提供市場(chǎng)活動(dòng)的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，將有限的市場(chǎng)資源效益最大化。在渠道聯(lián)絡(luò)中心的日常工作中，市場(chǎng)活動(dòng)管理通常是按照項(xiàng)目進(jìn)行的，每一次活動(dòng)都能夠獨(dú)立核算投資回報(bào)率（ROI），使得市場(chǎng)投入成為可度量的理性投資。市場(chǎng)活動(dòng)項(xiàng)目管理在 DELL 的直銷模式中已經(jīng)非常成熟，這對(duì)渠道聯(lián)絡(luò)中心有很大的借鑒意義。渠道聯(lián)絡(luò)中心的活動(dòng)管理的主要工作包括：

·活動(dòng)信息

·活動(dòng)推廣支持

·活動(dòng)資源管理

·活動(dòng)數(shù)據(jù)采集

·活動(dòng)報(bào)告與 ROI 分析

五、 渠道關(guān)系管理

扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數(shù)量激增，如何做好渠道關(guān)系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會(huì)對(duì)廠商在市場(chǎng)資源配置、市場(chǎng)占有率等重要問(wèn)題上產(chǎn)生直接影響。如何提高渠道商的忠誠(chéng)度，掌握渠道政策的有效性，這些問(wèn)題必須通過(guò)渠道聯(lián)絡(luò)中心的渠道關(guān)系管理職能來(lái)解決。渠道關(guān)系管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)建立（Key Persons）

·渠道評(píng)級(jí)與評(píng)價(jià)

·渠道主動(dòng)關(guān)懷（直郵/eDM）

篇3

廠商要自己直接做終端零售店面的開(kāi)拓與管理，存在諸多困難。首當(dāng)其沖的是時(shí)間戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)。廠商要想完成終端店面的建設(shè)無(wú)異于重建新渠道，人力、財(cái)力資源不容忽視，需要投入的精力更是巨大，所以想在短時(shí)間內(nèi)搭建起零售渠道并使之順利運(yùn)行起來(lái)對(duì)廠商來(lái)說(shuō)成本太高，難度太大。

其次，廠商在與零售商的議價(jià)過(guò)程中，往往處于不利地位。由于產(chǎn)品、品牌單一，毛利較低，零售商不愿只一種品牌。廠商和零售商的價(jià)值觀無(wú)法得到完整統(tǒng)一。事實(shí)上，包括市場(chǎng)擠壓和物業(yè)費(fèi)用的不斷上漲都給零售商帶來(lái)了很大壓力，零售商迫于零售成本的提高，單靠一種或幾種品牌也很難維持下去。尋求來(lái)自廠商的各方面支持，是零售商削減成本的一個(gè)主要途徑。所以廠商的資源支持和零售商的各項(xiàng)訴求之間難以達(dá)到平衡，廠商難以維系零售渠道的忠誠(chéng)度。

此外，由于信息不對(duì)稱，廠商的價(jià)格政策無(wú)法快速地在終端得以表現(xiàn)，這樣不得不被迫使出返點(diǎn)，壓貨等手段，對(duì)零售企業(yè)的管理又轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)傳統(tǒng)分銷的管理，這樣不但背離了渠道變革的初衷，更是給零售終端帶來(lái)了像不良庫(kù)存、價(jià)格參差、產(chǎn)品滯銷等許多負(fù)面問(wèn)題，對(duì)零售渠道起到了破壞作用，使零售渠道不能得以健康發(fā)展。

正是在這樣的背景下，渠道管理商應(yīng)運(yùn)而生，得到了不少?gòu)S商的青睞。

渠道管理商機(jī)會(huì)顯現(xiàn)

作為全國(guó)領(lǐng)先的零售渠道管理商，恒昌電子認(rèn)為，目前大部分廠商和傳統(tǒng)渠道商都在進(jìn)行著渠道體制改革，行業(yè)整體發(fā)展并不規(guī)范。今后相對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理理念劃分將更為細(xì)致，廠商之間的分工也將更加明確。而專業(yè)的渠道管理商有望成為變革中的“主角”。

與其他總代相比，恒昌電子直接面向終端店面，培養(yǎng)零售管道，為下游經(jīng)銷商提供一系列輔助，以提高店面的總銷售量為目標(biāo)，全面提升經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)能力。同時(shí)，恒昌電子的專業(yè)管理也為廠商提供了信息共享平臺(tái)，廠商與渠道一線連接地更加緊密。

篇4

對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道加強(qiáng)管理，不僅可以帶來(lái)更好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而且可以與十分重視市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的外商進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。雖然市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中的其它部分，如定價(jià)和廣告策略的科學(xué)化可以使企業(yè)超越對(duì)手，但相對(duì)來(lái)說(shuō)這種優(yōu)勢(shì)容易被模仿。然而企業(yè)強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，由于是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的設(shè)計(jì)和管理，往往會(huì)創(chuàng)造出更為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的成功與否將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的分水嶺。

為了保證營(yíng)銷渠道的有效性以達(dá)到企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)和整體目標(biāo)，企業(yè)必須對(duì)其營(yíng)銷渠道進(jìn)行管理、控制，這包括在必要時(shí)對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行調(diào)整，營(yíng)銷渠道的管理與設(shè)計(jì)、組建關(guān)系很密切。例如，如果設(shè)計(jì)的渠道很有效、中間商的選擇比較合適，則渠道的管理工作量會(huì)大大降低。設(shè)計(jì)的渠道盡管很優(yōu)秀，也可能因?yàn)榍拦芾聿划?dāng)而業(yè)績(jī)不佳。渠道的設(shè)計(jì)、組建必須預(yù)先考慮渠道管理因素；渠道的管理會(huì)因所設(shè)計(jì)渠道的種類、所采用的中間商不同而有差異；渠道的調(diào)整也許又包括了新渠道的設(shè)計(jì)與組建事宜等等。圖1簡(jiǎn)單揭示企業(yè)營(yíng)銷渠道工作循環(huán)的過(guò)程及各環(huán)節(jié)的聯(lián)系。

二、營(yíng)銷渠道管理的問(wèn)題根源

企業(yè)在市場(chǎng)上除進(jìn)行營(yíng)銷渠道模式的設(shè)計(jì)外，還要加強(qiáng)對(duì)渠道的管理和控制，以謀求企業(yè)和中間商之間的相互支持和友好合作。渠道管理的好壞直接關(guān)系渠道分銷的效率，甚至關(guān)系到開(kāi)拓某國(guó)市場(chǎng)的整體營(yíng)銷計(jì)劃。營(yíng)銷渠道通常要占一個(gè)行業(yè)商品和服務(wù)價(jià)15％－40％。這個(gè)數(shù)字也反應(yīng)了企業(yè)通過(guò)改善營(yíng)銷渠道提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率的潛力，科學(xué)設(shè)計(jì)、別出心裁的營(yíng)銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來(lái)更高的回報(bào)。但盡管有范圍如此廣泛的重要機(jī)遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個(gè)有著如此戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)意義的管理領(lǐng)域，企業(yè)的表現(xiàn)卻都不理想呢？

渠道機(jī)遇很難發(fā)現(xiàn)多種原因造成渠道機(jī)遇辨別的困難。首先，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣并非一夜內(nèi)改變，而是潛移默化在發(fā)生變化。其次，中國(guó)企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部營(yíng)銷渠道來(lái)傳遞市場(chǎng)信息，這便使得企業(yè)過(guò)度仰仗經(jīng)銷商對(duì)于市場(chǎng)新興渠道的敏感性，即寄希望于經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，這種模式必然導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)新興渠道的排斥，因?yàn)樾屡d渠道往往拒絕從經(jīng)銷商那里采購(gòu)，傾向于直接與企業(yè)打交道。從管理上說(shuō)，企業(yè)往往專注于對(duì)營(yíng)銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒(méi)有真正做到），忽視與消費(fèi)者保持合理接觸的重要性。不能及時(shí)、全面和準(zhǔn)確了解消費(fèi)者感受和意見(jiàn)，許多企業(yè)甚至不能準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣。對(duì)于一家希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機(jī)遇的企業(yè)，只有一種方法能夠幫助它們達(dá)到目的，就是加強(qiáng)與最終用戶的接觸，從他們那里發(fā)現(xiàn)購(gòu)買習(xí)慣。企業(yè)必須注意，即使企業(yè)內(nèi)部人員是自己的最終用戶，他們的購(gòu)買經(jīng)歷和習(xí)慣也難以代表普通消費(fèi)者，因?yàn)閮?nèi)部人員往往能夠享受到某種特權(quán)，他們無(wú)法體會(huì)到普通消費(fèi)者的購(gòu)買感受。

渠道決策受感情因素左右。由于受與傳統(tǒng)經(jīng)銷商日益深厚的關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業(yè)績(jī)不好的經(jīng)銷商。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)員，甚至是營(yíng)銷管理人員，都與自己的經(jīng)銷商形成了千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，為經(jīng)銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（經(jīng)銷商欠款）或合同（經(jīng)銷合同）所累被經(jīng)銷商所控制。優(yōu)秀的企業(yè)往往能對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進(jìn)行改變；而另外一些企業(yè)則會(huì)一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。

三、營(yíng)銷渠道管理的改進(jìn)途徑

對(duì)于營(yíng)銷渠道存在的問(wèn)題，幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛，并且都付諸行動(dòng)積極地采取措施，但由于沒(méi)有找到根源，沒(méi)有能夠進(jìn)行創(chuàng)新，所以沒(méi)有能夠采取卓有成效的行動(dòng)和措施，這在管理上被稱作積極的惰性。比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法，不但沒(méi)有降低渠道費(fèi)用提高銷售業(yè)績(jī)，相反，造成渠道費(fèi)用的進(jìn)一步上升。對(duì)于企業(yè)整合營(yíng)銷渠道可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行：

1、渠道策略和渠道管理方面

（1）以顧客滿意度為主要目標(biāo)，將注意力從服務(wù)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來(lái)。只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡(jiǎn)單道理。顧滿意度決定顧客忠誠(chéng)度，只要顧客忠誠(chéng)，就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來(lái)真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用上。很可惜的事情是，在許多行業(yè)，企業(yè)不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將經(jīng)銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠(chéng)度。

（2）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略。渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面來(lái)確定，應(yīng)該關(guān)注渠道的運(yùn)作（銷售、分銷、服務(wù)和其它）是否有效和迅速，并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來(lái)評(píng)價(jià)渠道的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)渠道的構(gòu)成往往已對(duì)渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤(rùn)的顧客，哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則，服務(wù)于大批量的消費(fèi)者。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)的首要手段。

（3）使渠道政策與企業(yè)目標(biāo)保持一致。為了改變不求進(jìn)取的經(jīng)銷商，企業(yè)必須重新考慮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和政策。用支持業(yè)績(jī)目標(biāo)（如銷售量增長(zhǎng)或是顧客滿意度）的激勵(lì)機(jī)制相對(duì)來(lái)說(shuō)最容易考核和管理。根據(jù)中國(guó)企業(yè)目前的實(shí)際情況，考核經(jīng)銷商對(duì)下游經(jīng)銷商的管理以及下游經(jīng)銷商的滿意度也十分關(guān)鍵，目前的普遍現(xiàn)象是下游經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)毫無(wú)忠誠(chéng)和感情可言。企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制很可能會(huì)起到事與愿違的效果。

2、客戶關(guān)系管理方面。真正意義上的客戶關(guān)系管理（CRM），在中國(guó)企業(yè)推行目前具有較大障礙。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡(jiǎn)單，粗糙，不準(zhǔn)確，資料陳舊，這還不是最大的問(wèn)題，最大的問(wèn)題是不知道如何運(yùn)用客戶資料為管理和營(yíng)銷服務(wù)。中國(guó)企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。

篇5

1引言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)從早期的賣方市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨明顯，已不再是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)的主要參考因素。消費(fèi)者更為關(guān)注商品的信譽(yù)、便捷度及增值服務(wù)等?？梢?jiàn)掌握規(guī)模大、效率高、運(yùn)作靈活、運(yùn)營(yíng)成本低的營(yíng)銷渠道，是贏得了市場(chǎng)的必備之利器。因此，營(yíng)銷渠道的管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，推動(dòng)企業(yè)改革，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有深遠(yuǎn)的意義。

2營(yíng)銷渠道內(nèi)涵

關(guān)于營(yíng)銷渠道的內(nèi)涵，有多種描述：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒指出：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人；美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)（AMA）認(rèn)為營(yíng)銷渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的渠道成員和經(jīng)銷商（批發(fā)和零售）的組織機(jī)構(gòu)，通過(guò)這些組織，產(chǎn)品或勞務(wù)才得以在市場(chǎng)銷售；美國(guó)學(xué)者伯特·羅森布羅姆將營(yíng)銷渠道定義為與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到企業(yè)分銷目的的經(jīng)營(yíng)組織；哈佛商學(xué)院兩位營(yíng)銷學(xué)教授Slywotzky和 AdrianJ.認(rèn)為營(yíng)銷渠道是指“一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作，包括如何選擇顧客，確定和區(qū)分顧客反應(yīng)，定義自身的任務(wù)和外包的內(nèi)容，確認(rèn)其資源，進(jìn)入市場(chǎng)，是一個(gè)為顧客提供效用和在活動(dòng)中獲得利潤(rùn)的整體系統(tǒng)?！焙?jiǎn)單地說(shuō)，營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。

3營(yíng)銷渠道的建立

3.1設(shè)計(jì)渠道

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是營(yíng)銷渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)（marketing channel design）是指為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)、對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和選擇，從而改進(jìn)原有的營(yíng)銷渠道（營(yíng)銷渠道再造）或開(kāi)發(fā)出新型的營(yíng)銷渠道（營(yíng)銷渠道創(chuàng)新）。

好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說(shuō)來(lái)，消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較長(zhǎng)，工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較短，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道較短，外地市場(chǎng)的渠道較長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下，短營(yíng)銷渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道多為寬渠道，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。

3.2選擇中間商

設(shè)計(jì)好渠道后，建立營(yíng)銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時(shí)，中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)歷史，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿?，最好選用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商，因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚，勢(shì)必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開(kāi)拓市場(chǎng)的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開(kāi)拓市場(chǎng)，并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，中間商往往才會(huì)接受。

3.3制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過(guò)長(zhǎng)，最好以1年為宜，否則，中間商可能會(huì)利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位，從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同，合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì)更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時(shí)不要輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)。即使市場(chǎng)上只有一個(gè)經(jīng)銷商在做，也只承諾特約經(jīng)銷權(quán)。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場(chǎng)的所有二級(jí)批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷權(quán)就等于放棄了中間商無(wú)法覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)。另外，承諾總經(jīng)銷權(quán)，也不利于廠家對(duì)市場(chǎng)的控制，也許初期中間商會(huì)有意見(jiàn)，但是只要廠家堅(jiān)持“網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)誰(shuí)開(kāi)發(fā)，誰(shuí)管理到位，誰(shuí)所有”的原則，對(duì)于中間商已開(kāi)發(fā)并管理良好的網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

4中間商管理

4.1建立中間商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度

中間商的市場(chǎng)準(zhǔn)入是營(yíng)銷渠道管理事前控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進(jìn)入渠道的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：如中間商的資質(zhì)評(píng)價(jià)，市場(chǎng)覆蓋范圍，渠道評(píng)價(jià)，經(jīng)營(yíng)狀況，銷售規(guī)模，誠(chéng)信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫(kù)，將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三，相關(guān)部門根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及各中間商的相關(guān)信息對(duì)中間商進(jìn)行審核評(píng)價(jià)，最終確定其是否能夠進(jìn)入市場(chǎng)，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。

4.2建立市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制

預(yù)警機(jī)制是事中控制的一項(xiàng)重要工作。對(duì)于已進(jìn)入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進(jìn)行銷售過(guò)程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)、商務(wù)處理、貨款回收以及通過(guò)對(duì)中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應(yīng)該高度警覺(jué)，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時(shí)回籠貨款，減少不必要的損失。同時(shí)對(duì)問(wèn)題嚴(yán)重的客戶要重點(diǎn)監(jiān)控，必要時(shí)終止與其合作，及時(shí)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.3建立對(duì)中間商的考核機(jī)制

考核機(jī)制是事后控制的重要手段。對(duì)中間商的資金實(shí)力，現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模，社會(huì)資信實(shí)力，公共關(guān)系實(shí)力，市場(chǎng)價(jià)格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費(fèi)者提供服務(wù)的程度與能力，銷售業(yè)績(jī)等方面建立相關(guān)考核機(jī)制，及時(shí)掌握中間商的經(jīng)營(yíng)變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績(jī)及各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)定結(jié)果，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，作為今后營(yíng)銷策略、渠道調(diào)整及價(jià)格制定的重要依據(jù)。

5營(yíng)銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt(1979)通過(guò)調(diào)查后認(rèn)為，沖突管理與計(jì)劃、溝通、激勵(lì)和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和跨區(qū)爭(zhēng)奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭(zhēng)奪同一目標(biāo)顧客，引起無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，造成渠道成員對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)施多級(jí)渠道營(yíng)銷，如果在同一地區(qū)只有一個(gè)分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開(kāi)展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會(huì)造成渠道浪費(fèi)和營(yíng)銷策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競(jìng)爭(zhēng)壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設(shè)立多個(gè)分銷渠道，在解決了積極性的同時(shí)，又帶來(lái)營(yíng)銷策略不統(tǒng)一、資源浪費(fèi)和惡性競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。

所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)，由一個(gè)分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各個(gè)分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷地經(jīng)營(yíng)所在區(qū)域；同時(shí)，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持企業(yè)營(yíng)銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營(yíng)銷業(yè)務(wù)操作，負(fù)責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價(jià)格策略、宏觀形勢(shì)分析，產(chǎn)品專門技術(shù)的支持、各區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)的分析比較，對(duì)分銷體制的維護(hù)協(xié)調(diào)、接受用戶對(duì)分銷機(jī)構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際和營(yíng)銷環(huán)境的變化，嚴(yán)格地執(zhí)行制度、及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵(lì)機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

［1］ 菲利普·科特勒. 市場(chǎng)營(yíng)銷管理(亞洲版)［M］. 中國(guó)人民大學(xué)出版社， 2000.

［2］ 周朝琦. 企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略［M］.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社， 2001.

［3］ 劉鴻淵. 論企業(yè)營(yíng)銷渠道管理［J］. 商業(yè)研究， 2004(12).

篇6

公司的銷售渠道是指產(chǎn)品從公司的生產(chǎn)領(lǐng)域向消費(fèi)者領(lǐng)域轉(zhuǎn)移時(shí)所經(jīng)過(guò)的通道，這種轉(zhuǎn)移需要中間商的介入。

第二條 適用范圍

本規(guī)定的主要對(duì)象為國(guó)際銷售渠道的中間環(huán)節(jié)。

第三條 企業(yè)商是受本公司委托，根據(jù)協(xié)議在一定區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)代銷本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的中間商。本公司按照銷售額的一定比例給其傭金作為報(bào)酬。

第四條 企業(yè)商與本公司是委托銷售關(guān)系，它負(fù)責(zé)推銷產(chǎn)品，履行銷售業(yè)務(wù)手續(xù)，本身不設(shè)倉(cāng)庫(kù)，由顧客直接向本公司提貨。

第五條 本公司可同時(shí)委托若干個(gè)企業(yè)商，分別在不同的地區(qū)推銷商品，本公司也可同時(shí)參與某些地區(qū)的直銷活動(dòng)。

第六條 銷售商是一種獨(dú)立的中間商，受托付責(zé)任帶銷本公司的全部產(chǎn)品，不受地區(qū)限制，并擁有一定的售價(jià)決定權(quán)

第七條 銷售商是本公司全權(quán)獨(dú)家商，本公司在同一時(shí)期只能委托一家銷售商，并擁有一定的售價(jià)決定權(quán)

第八條 銷售商也實(shí)行傭金制，但其傭金一般低于企業(yè)商。

第九條 寄售商委托進(jìn)行現(xiàn)貨的代銷業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，本公司向寄售商交付產(chǎn)品，銷售后所得貨款扣除傭金以及有關(guān)費(fèi)用后再交付本公司。

第十條 寄售商一般要自設(shè)倉(cāng)庫(kù)或鋪面，便于顧客及時(shí)購(gòu)到現(xiàn)貨，且易于成交。

第十一條 經(jīng)濟(jì)商既無(wú)商品所有權(quán)，又無(wú)現(xiàn)貨，只為買賣雙方提供價(jià)格，產(chǎn)品以及一般市場(chǎng)信息，為買賣雙方洽談銷售業(yè)務(wù)起到媒介作用。

第十二條 經(jīng)濟(jì)商與本公司不簽定合同，不承擔(dān)義務(wù)，與本公司無(wú)固定的聯(lián)系，但在買賣過(guò)程中又可代表本方，商品成交后，從中提取部分傭金，但比較比較低。

第十三條 直銷店需劃出A,B,C,D 四個(gè)等級(jí)，要求每戶一卡。

第十四條 直銷商店業(yè)務(wù)拜訪次數(shù)規(guī)定為：AB級(jí)店面每月不得少于5次，C和D級(jí)店面每月不得少于2次。

第十五條 所有直銷商店必須執(zhí)行統(tǒng)一的市場(chǎng)零售價(jià)，若經(jīng)查實(shí)，直銷店面的零售價(jià)不統(tǒng)一，必須追究業(yè)務(wù)員的責(zé)任。

第十六條 直銷商店可以根據(jù)營(yíng)業(yè)額可采用給扣制。

第十七條 商品貨物擺放位置必須處于最醒目的位置，商店貨架上貨物規(guī)格必須齊全，擺放整齊。

第十八條 要求商店的貨物必須先進(jìn)先出，業(yè)務(wù)員隨時(shí)清點(diǎn)對(duì)方庫(kù)存以及出廠日期，以便出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，并以書(shū)面形將公司的要求傳達(dá)客戶室，如對(duì)方庫(kù)存過(guò)大時(shí)，需協(xié)商，請(qǐng)主管調(diào)回倉(cāng)庫(kù)。

第十九條：商品在銷售運(yùn)輸以及庫(kù)存等環(huán)節(jié)出現(xiàn)破損，必須當(dāng)日調(diào)換，不允許拖至下月調(diào)換。

第二十條：客戶提出的任何意見(jiàn)或建議，業(yè)務(wù)員必須當(dāng)面記錄，自己職權(quán)范圍內(nèi)能解決的當(dāng)即解決，不能解決的上報(bào)給公司主管，在3日內(nèi)答復(fù)客戶。

第二十一條：業(yè)務(wù)員必須非常熟悉轄區(qū)內(nèi)每家客戶的情況。

第二十二條：每逢元旦或圣誕節(jié)前夕，業(yè)務(wù)員應(yīng)該自己花錢郵寄卡片給客戶。

第二十三條：經(jīng)銷業(yè)務(wù)必須由公司經(jīng)理經(jīng)營(yíng)，或由公司指派的業(yè)務(wù)代表經(jīng)營(yíng)，公司內(nèi)人員具體負(fù)責(zé)辦理業(yè)務(wù)。

第二十四條：經(jīng)銷業(yè)務(wù)一律實(shí)行合同制度，合同文本各分公司統(tǒng)一。

第二十五條：經(jīng)銷商可劃分為AB兩種：A為大型經(jīng)銷商（年?duì)I業(yè)額在20萬(wàn)美圓以上）；B為小型經(jīng)銷商人（年?duì)I業(yè)額在20萬(wàn)美圓以下，10萬(wàn)美圓以上）；10萬(wàn)美圓以下為批發(fā)商，不簽合同。

第二十六條：A級(jí)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)季節(jié)為淡旺季。旺季由于對(duì)方需求大，資金占用大，必須按合同按時(shí)付款，否則不給供貨；淡季考慮長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，可適量按月鋪貨，當(dāng)月鋪貨當(dāng)月底必須全數(shù)收回貨款（例如：1日發(fā)貨，到31日收回；8日發(fā)貨，在31日收回）

第二十七條：B級(jí)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)不論淡旺季，一律貨到交款，否則出現(xiàn)的任何貨物損失由經(jīng)理負(fù)責(zé)全部賠償。

第二十八條：經(jīng)銷商在經(jīng)銷的過(guò)程中產(chǎn)生的破損，變質(zhì)，超過(guò)保質(zhì)期，本公司一律不承擔(dān)；如產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，本公司給予解決。

第二十九條：每年需要對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商制定銷售目標(biāo)，按指標(biāo)完成情況給予獎(jiǎng)勵(lì)。

第三十條：幾個(gè)經(jīng)銷商聯(lián)合起來(lái)進(jìn)貨不給獎(jiǎng)勵(lì)。

第三十一條：每年銷售指標(biāo)必須按照上年完成情況，在原有的基礎(chǔ)上遞增一定的百分點(diǎn)。

第三十二條：公司需協(xié)助經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)，提供良好的經(jīng)營(yíng)策略，原則上要求經(jīng)銷商按照公司規(guī)定價(jià)格進(jìn)行銷售，允許上浮5%,但不作具體規(guī)定，經(jīng)銷商有責(zé)任引導(dǎo)零售商執(zhí)行區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一零售價(jià)。

篇7

[中圖分類號(hào)]F626 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）25-0030-02

1 前 言

在商品經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的需求關(guān)系存在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估價(jià)和所有權(quán)等多方面的差異和矛盾，只有品牌、只有廣告宣傳而沒(méi)有渠道建設(shè)，往往會(huì)導(dǎo)致頭重腳輕的現(xiàn)象發(fā)生，再好的貨，沒(méi)有通路也到達(dá)不了消費(fèi)者手中。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，只有經(jīng)過(guò)一定的方式，方法和路線才能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和方式提供給消費(fèi)者和用戶，滿足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)我們移動(dòng)通信企業(yè)的目標(biāo)，提高自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，著名的整合營(yíng)銷大師舒爾茨博士曾指出：在同質(zhì)化的時(shí)代，企業(yè)在差異化的發(fā)展道路上，只有兩個(gè)途徑，就是品牌和渠道！

2 移動(dòng)公司的營(yíng)銷渠道

移動(dòng)公司傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產(chǎn)生了一系列非常嚴(yán)格的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、流程等方面的規(guī)定和制度。而目前我們的營(yíng)銷模式的自辦渠道和代辦渠道相結(jié)合，代辦渠道在我們的分銷渠道中扮演著重要角色；談到分銷渠道，那什么叫分銷渠道呢？分銷渠道簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)也叫銷售渠道或者通路，是指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)順利經(jīng)由市場(chǎng)交換過(guò)程轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者消費(fèi)使用的一套相互依存的組織，分銷渠道的成員一般包括產(chǎn)品或服務(wù)，從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程中取得產(chǎn)品或服務(wù)所有權(quán)，或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有組織和個(gè)人，其中包括中間商和商。 公司現(xiàn)有的商一般可以劃分為以下幾個(gè)類型：合作營(yíng)業(yè)廳、手機(jī)大賣場(chǎng)、指定專營(yíng)代收、指定專營(yíng)店、直銷員。其業(yè)務(wù)范圍主要是手機(jī)SIM卡和充值卡的銷售、公用電話、手機(jī)話費(fèi)的收繳，由于其業(yè)務(wù)范圍比較單一，商的又是以營(yíng)利為目的，因此在對(duì)客流程和業(yè)務(wù)知識(shí)上難免存在著一定的不足；主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：合作營(yíng)業(yè)廳和手機(jī)大賣場(chǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較具有規(guī)模性，設(shè)備也比較完善，但部分廳內(nèi)的宣傳資料擺放的雜亂無(wú)章，營(yíng)業(yè)員的穿著也比較隨便，業(yè)務(wù)受理流程不規(guī)范，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的了解相對(duì)較少，掌握得不夠扎實(shí)和熟練，極少有人向客戶推薦我們的新業(yè)務(wù)，在對(duì)客流程中常出現(xiàn)一問(wèn)三不知、推讓，甚至有的還會(huì)誤導(dǎo)客戶的消費(fèi)，給客戶造成不必要的損失，在一定程度上影響了公司的美譽(yù)度。指定專營(yíng)代收、指定專營(yíng)店、直銷員分布范圍廣泛，營(yíng)銷手段相對(duì)機(jī)動(dòng)靈活，但業(yè)務(wù)知識(shí)水平相對(duì)較差，在對(duì)客流程上根本無(wú)服務(wù)規(guī)范可言，有的甚至出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的終端產(chǎn)品，新自費(fèi)政策的宣傳力度也不夠，除公司配備的宣傳海報(bào)外，極少能看到他們自制的手寫海報(bào)，宣傳資料陳舊不全，這樣就會(huì)在一定程度上造成信息傳遞的中斷，使很多信息不能準(zhǔn)確按時(shí)地傳遞給消費(fèi)者。

因此，我們的渠道管理需要進(jìn)一步的完善和細(xì)分，首先針對(duì)不同檔次的商可以實(shí)行差異化管理戰(zhàn)略，渠道與差異化管理戰(zhàn)略的內(nèi)在機(jī)理確實(shí)值得我們深思。眾所周知，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特曾提出過(guò)差異化管理戰(zhàn)略，我們可以針對(duì)不同層次的商實(shí)行不同管理，將管理進(jìn)一步的差異細(xì)分化，針對(duì)合作營(yíng)業(yè)廳、手機(jī)大賣場(chǎng)類的商我們可以加大管理力度，對(duì)其營(yíng)業(yè)員的對(duì)客流程進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，帶其營(yíng)業(yè)員到營(yíng)業(yè)廳參觀學(xué)習(xí)，督促其改善服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)知識(shí)方面要對(duì)其不定期的抽查和培訓(xùn)，使其熟練掌握我們的基本業(yè)務(wù)知識(shí)，理解部分新業(yè)務(wù)，以便其更好地向客戶進(jìn)行介紹和推薦，提升我們的新業(yè)務(wù)的使用率，對(duì)推薦新業(yè)務(wù)成功的商要進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；要求同一個(gè)合作營(yíng)業(yè)廳的營(yíng)業(yè)員的服裝要統(tǒng)一，這樣既可以提高其消費(fèi)者的可信度，又能較好的維護(hù)我們公司的形象；針對(duì)SIM銷售業(yè)績(jī)較好的合作營(yíng)業(yè)廳可實(shí)行部分促銷活動(dòng)，如手機(jī)的捆綁銷售，話費(fèi)的預(yù)存贈(zèng)送等活動(dòng)，刺激客戶的消費(fèi)，提高保網(wǎng)率。對(duì)于專營(yíng)店級(jí)別的商要進(jìn)一步規(guī)范其店內(nèi)設(shè)置擺放，要求其渠道經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由市場(chǎng)部專管業(yè)務(wù)人員不定期進(jìn)行抽查考核，將抽查結(jié)果與渠道經(jīng)理的工資和商的酬金相掛鉤；派專人不定期對(duì)其業(yè)務(wù)宣傳方面進(jìn)行宣傳指導(dǎo)和檢查，及時(shí)更新宣傳資料，如發(fā)現(xiàn)指定專營(yíng)代收和指定專營(yíng)店有銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手終端產(chǎn)品的，給予金額不等的現(xiàn)金處罰，情節(jié)嚴(yán)重的降低其商級(jí)別；對(duì)于嚴(yán)格遵守公司制度，銷售業(yè)績(jī)一直較好的商，可以追加獎(jiǎng)勵(lì)，甚至可以升級(jí)其商級(jí)別；組織渠道經(jīng)理，不定期的為商做營(yíng)銷策劃方案，進(jìn)一步提高我們的市場(chǎng)新增率和市場(chǎng)占有率。

進(jìn)一步提高商的忠誠(chéng)度，加強(qiáng)對(duì)其掌控力度。要做好渠道管理首先要承認(rèn)商的利益，商是受利益驅(qū)動(dòng)才從事我們移動(dòng)公司終端的產(chǎn)品的銷售，沒(méi)有利益驅(qū)使無(wú)所謂可言；在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)化社會(huì)里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都互相惦記著彼此的渠道，都在籌劃著“收編和策反”，提高渠道的忠誠(chéng)度已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展刻不容緩的大事，特別是對(duì)一些起帶頭作用的商的忠誠(chéng)度的管理必須要加強(qiáng)，一旦“領(lǐng)頭羊”倒戈，將給我們的渠道帶來(lái)不可估量的損失，后果將不堪設(shè)想。提高商的忠誠(chéng)度沒(méi)有利益的激勵(lì)是不行的，但僅用利益驅(qū)使是不夠的，還要進(jìn)行文化理念的灌輸，全面實(shí)施長(zhǎng)期會(huì)互惠戰(zhàn)略；與商進(jìn)行知識(shí)共享，我們可以將我們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的成功經(jīng)驗(yàn)傳授給商，提高他們的經(jīng)營(yíng)管理水平；為商開(kāi)發(fā)我們的市場(chǎng)資源；為商提供更廣闊的發(fā)展空間；把品牌建設(shè)的觸角射入擴(kuò)大到商內(nèi)部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企業(yè)文化理念，使商充分的融入到我們的企業(yè)文化氛圍里；不定期地對(duì)他們進(jìn)行服務(wù)、業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，同時(shí)也向他們傳授先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方法，幫助他們開(kāi)闊眼界，在一定意義上“同化”他們的思想，對(duì)我們的文化理念產(chǎn)生歸屬感。渠道客戶經(jīng)理在走訪商的同時(shí)，也要注意噓寒問(wèn)暖，最好有所轄范圍內(nèi)的商的詳細(xì)資料，在商過(guò)生日的時(shí)候送上一份小小的禮物，家有喜事，道一聲祝賀，有困難，幫他一把，把商當(dāng)做自己的朋友對(duì)待，這樣才能進(jìn)一步拉進(jìn)彼此間的距離，提高商對(duì)我們的忠誠(chéng)度。對(duì)于那些個(gè)別表現(xiàn)較差，不合作的商，絕不能對(duì)他們姑息遷就，可以根據(jù)合同規(guī)定嚴(yán)加處罰，做到殺雞儆猴，殺一儆百，只有這樣才能進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)他們的掌控力度。

當(dāng)然，在做好商渠道管理的同時(shí)，還要注意我們自辦渠道（營(yíng)業(yè)廳）的渠道建設(shè)；如果我們的自辦渠道營(yíng)業(yè)點(diǎn)過(guò)少，主要收入來(lái)自商，那我們的渠道管理中存在著極大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都搞不好，就談不上開(kāi)放搞活，更談不上渠道的管理與建設(shè)，一旦沒(méi)有了主心骨，整個(gè)市場(chǎng)體系將會(huì)變得搖搖欲墜，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，一旦發(fā)生變故，很有可能潰不成軍，我們的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)也會(huì)一落千丈。因此我們?cè)诖罅Πl(fā)展社會(huì)渠道的同時(shí)，自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也不能忽視。

3 結(jié) 論

移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道的管理，還需要我們?cè)诎l(fā)展渠道和建設(shè)渠道中，慢慢地去探索和研究，要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和檢驗(yàn)；才能打造出適合移動(dòng)公司的渠道建設(shè)布局和管理方法。

參考文獻(xiàn)：

篇8

近一年多以來(lái)，全國(guó)鋼材市場(chǎng)價(jià)格單邊下跌，鋼廠利潤(rùn)大幅下滑，紛紛限產(chǎn)，鋼材商大多虧本經(jīng)營(yíng)、苦苦支撐。鋼廠和鋼材商均感到強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)壓力。鋼材商在對(duì)市場(chǎng)預(yù)期擔(dān)憂以及資金回籠的雙重壓力之下，降價(jià)出貨，爭(zhēng)奪出路，加速了鋼材市場(chǎng)價(jià)格的進(jìn)一步回落。雖然導(dǎo)致這種現(xiàn)象的客觀原因是經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的全球鋼材需求的波動(dòng)和國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，但是鋼材商在行情的大起和大落中同樣發(fā)揮了不容小視的助推作用。正是由于這個(gè)原因，引發(fā)了鋼鐵行業(yè)內(nèi)一系列對(duì)鋼材經(jīng)銷模式的思考。

面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)，如何培育、管理和發(fā)揮下級(jí)商的作用，是急需思考和解決的問(wèn)題。本文結(jié)合當(dāng)前鋼材銷售渠道現(xiàn)狀，重點(diǎn)探討如何激活和發(fā)揮鋼材商的作用，以促進(jìn)我國(guó)鋼鐵業(yè)的健康快速發(fā)展。

一、鋼材銷售渠道再認(rèn)識(shí)

1.商與經(jīng)銷商的區(qū)別辨析

對(duì)于一些國(guó)外企業(yè)來(lái)講商是比較常見(jiàn)的，國(guó)內(nèi)企業(yè)多青睞于經(jīng)銷商。實(shí)質(zhì)上，現(xiàn)在所稱的商在本質(zhì)上已經(jīng)不是商了，更多具備的是經(jīng)銷商的性質(zhì)，還有些屬于二者的混同體，既是，有時(shí)候又要需要拿錢買貨，很少有純粹意義上的商，稱其為有一定權(quán)的經(jīng)銷商或買斷商更為合適。

2.商的基本認(rèn)識(shí)

（1）分銷渠道模式

（2）商在渠道中的作用

從商的生存機(jī)制可以看出，不管是用戶商還是純商，都有下游用戶渠道或者存在尋找下游固定用戶渠道的動(dòng)機(jī)，他們的這些用戶渠道或者尋找用戶渠道的動(dòng)機(jī)和能力對(duì)寶鋼來(lái)說(shuō)都是寶貴資源。

①分擔(dān)鋼廠的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

商與鋼廠合作，在一定程度上需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，而不是全部渠道責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都由廠商獨(dú)立承擔(dān)。

②快速分銷產(chǎn)品，使之覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)

商擁有快速分銷的銷售隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)、快速分銷的人脈、更豐富的營(yíng)銷手段、并承擔(dān)部分備料功能及對(duì)下游工廠的管控功能。

③傳遞市場(chǎng)信息

商是鋼廠在市場(chǎng)上的“順風(fēng)耳”和“擴(kuò)大器”，可以迅速幫助鋼廠傳遞市場(chǎng)信息，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。

（3）商與鋼廠的關(guān)系

①是相互依賴的合作關(guān)系

商與鋼廠各自有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)資格，雙方互不從屬，是一種持續(xù)買賣的契約關(guān)系。對(duì)鋼廠而言，商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金，可以使鋼廠的產(chǎn)品低成本進(jìn)入市場(chǎng)，創(chuàng)造銷量和利潤(rùn)。

②是相互矛盾的合作關(guān)系

日本加工公司的加工能力達(dá)到整個(gè)內(nèi)銷量的84%左右。日本鋼鐵用戶一般都使用經(jīng)過(guò)加工后的產(chǎn)品。

2.美洲鋼廠

據(jù)估計(jì)，目前通過(guò)美國(guó)金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有5300萬(wàn)噸；在加拿大，通過(guò)金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有750萬(wàn)噸,均占其產(chǎn)量50%以上。

3.歐洲鋼廠

歐洲鋼材分銷的兩個(gè)主要渠道分別是庫(kù)存商和加工中心，前者主要服務(wù)于建筑和通用工業(yè)，但也提供加工服務(wù)，比如定尺剪切，激光、等離子、火焰切割，鉆孔，邊緣加工，彎曲等；后者主要服務(wù)于汽車、家電等工業(yè)客戶，提供分條、按用戶要求下料、激光焊接、成型等深加工服務(wù)。歐洲主要國(guó)家鋼材銷售中加工比例很高。

4.國(guó)內(nèi)鋼廠

（1）鞍鋼

在渠道建設(shè)上堅(jiān)持、直供和自銷相結(jié)合原則。直供用戶與鞍鋼股份市場(chǎng)營(yíng)銷部簽訂合同，這部分?jǐn)?shù)量占鞍鋼內(nèi)銷總資源量的50％左右。由于其加工中心較少，分公司與加工中心相互獨(dú)立，目前除專門配送用戶外直供用戶加工配送比并不高。

對(duì)于一般直銷用戶＋商年度協(xié)議由鞍鋼股份市場(chǎng)營(yíng)銷部、鞍鋼國(guó)貿(mào)和一般直銷用戶（或商）三方簽訂，協(xié)議中對(duì)產(chǎn)品和年度數(shù)量都有約定。銷售合同先由鞍鋼國(guó)貿(mào)與鞍鋼股份市場(chǎng)營(yíng)銷部簽訂，然后鞍鋼國(guó)貿(mào)再與用戶（或商）簽訂合同。鞍鋼國(guó)貿(mào)在價(jià)格上只做加法不做減法，由國(guó)貿(mào)總部統(tǒng)一制定加價(jià)標(biāo)對(duì)外公開(kāi)。鞍鋼對(duì)商的資質(zhì)要求較高，要求具有一定的規(guī)模，資金狀況良好，穩(wěn)定訂貨，自身帶有一定的分銷渠道，且對(duì)商年度訂貨有保證金的要求。鞍鋼國(guó)內(nèi)分公司10家(包括1家現(xiàn)貨公司\大連和鲅魚(yú)圈公司),下轄12個(gè)辦事處,有8家國(guó)內(nèi)加工中心(天津、上海、濰坊、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春2家、大連、武漢)。

（2）武鋼

篇9

利潤(rùn)分析：鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷日銷售額：62.5元/件*30件*6個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)=11250元

客戶日分銷毛利潤(rùn)：3元*180件=540元

客戶日分銷純利潤(rùn)：540元-20元（1個(gè)司機(jī)日工資）-20元（1個(gè)送貨員工資）-100元（油錢）=400元

月分銷純利：400元/天*30天=12000元

新的渠道模式的優(yōu)勢(shì)：

公司現(xiàn)有的渠道模式是從經(jīng)銷商到批發(fā)商，再到零售終端。公司只能控制經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為，二批商無(wú)法掌控。導(dǎo)致沒(méi)政策二批商就不賣貨，給了政策又竄貨，而且通路費(fèi)用居高不下，又要稽核、報(bào)帳，報(bào)帳不及時(shí)客戶又抱怨，公司勞命傷財(cái)。這種渠道模式，已經(jīng)嚴(yán)重的阻礙了市場(chǎng)的健康穩(wěn)定發(fā)展，必須要進(jìn)行改革，才能適應(yīng)公司目前發(fā)展的需要。新的渠道模式是從經(jīng)銷商到分銷商，再到零售終端，繞開(kāi)批發(fā)市場(chǎng)（如合肥長(zhǎng)江批發(fā)市場(chǎng)、漕沖批發(fā)市場(chǎng)），設(shè)立分銷商。從渠道掌控的角度，公司從現(xiàn)在只能規(guī)范經(jīng)銷商行為，實(shí)現(xiàn)既可以規(guī)范經(jīng)銷商行為，又可以規(guī)范分銷商行為，渠道的掌控能力增強(qiáng)。通過(guò)簽定合同、分銷返利，市場(chǎng)行為將得到更好的規(guī)范，銷量穩(wěn)定了，竄貨也就沒(méi)有了。同時(shí)由于建立了穩(wěn)定的分銷合作關(guān)系，客戶的利潤(rùn)穩(wěn)定了。針對(duì)終端的政策也能落實(shí)到位了。渠道促銷也就不需要了，也不要報(bào)帳了，銷售人員也輕松了。但這并不等于公司不投入費(fèi)用了，公司是將更多的資源投到品牌建設(shè)上，例如投入VIP形象店、公交車廣告、刮刮卡、拉手廣告、電視廣告、報(bào)紙廣告等，同時(shí)加大打造亮點(diǎn)城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起來(lái)了。這就是真心的渠道分銷體系。例如，當(dāng)公司的分銷體系建立后，對(duì)于一個(gè)剛開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，公司就可以投放100%中獎(jiǎng)的刮刮卡，來(lái)拉動(dòng)消費(fèi)，市場(chǎng)就能夠開(kāi)發(fā)成功。

真心公司分銷體系：

·針對(duì)BCD類店的三種情況：

空白市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。

（以40克*90袋包裝為例）

·我們平時(shí)給BCD店的價(jià)格是67.5元/件，開(kāi)展8送1的活動(dòng)，折合就是60元/件。第一次進(jìn)貨增加BCD的吸引力，這也是一次性的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在城區(qū)批市開(kāi)展10送1的活動(dòng)，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)。

(舉40克*90袋包裝為例)

·我們可以在BCD類店開(kāi)展8送1的活動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手批市的價(jià)格66.5元/件，10送1的價(jià)格的折合為60.45元/件，我們8送1到終端折合是67.5/件*8/9=60元/件。我們還送貨上門，所以就很好的阻擊了對(duì)手。鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商，我們開(kāi)展20送1就可以了，因?yàn)?2.5/件*20/21=59.52元/件，而且我們還是送貨上門。

所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做10送1的時(shí)候，我們的經(jīng)銷商基本上不要投入，每件投入不到0.5元?！CD店的正常拜訪送貨。

（以40克*90袋包裝為例）

我們的區(qū)域主任和客戶業(yè)務(wù)員給予BCD店的價(jià)格是67.5/件，因?yàn)榉咒N商的價(jià)格65元/件，因?yàn)槭撬拓浬祥T，所以貴2.5元/件，客戶也能接受。同時(shí)也給予分銷商利潤(rùn)空間。在正常拜訪送貨中，個(gè)別的空白BCD店可以給予20送1的政策，但價(jià)格是67.5元的基礎(chǔ)上讓利的，這樣就不至于擾亂正常的分銷價(jià)格。

利潤(rùn)分析：

· 作為分公司經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，分公司經(jīng)理一定要學(xué)會(huì)算帳、算利潤(rùn)。作為經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，區(qū)域經(jīng)理要幫助經(jīng)銷商算帳、算利潤(rùn)。·還是以六安為例，假設(shè)經(jīng)銷商操作，開(kāi)發(fā)K/A賣場(chǎng)8家，BCD類店300家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷180家。K/A店其中4家每月單店銷售200件，其余4家每月單店銷售100件，BCD店單店平均銷售2件。鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷客戶月進(jìn)貨30件。BCD類店開(kāi)展8搭1，銷量好的4個(gè)K/A店開(kāi)展一個(gè)月的堆頭導(dǎo)購(gòu)活動(dòng)。同時(shí)在批發(fā)市場(chǎng)選擇20家批發(fā)客戶做陳列，每家陳列10箱，陳列1個(gè)月每家獎(jiǎng)勵(lì)1箱40克。假設(shè)K/A店全部銷售160克，BCD類店和分銷全部銷售40克，我們來(lái)計(jì)算一下經(jīng)銷商的月利潤(rùn)。

月銷售利潤(rùn)：

1、K/A店利潤(rùn)：（100件/月* 4個(gè)店+200件/月* 4個(gè)店）*19元/件=22800元

2、BCD店利潤(rùn)：2件/月*300家*8元/=4800元

3、鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷利潤(rùn)：30件/月*180家*3元=16200元

5、月銷售總毛利：22800元+4800元+16200元=43800元

促銷費(fèi)用：

1、8搭1費(fèi)用：（2件/月*300家）/8*59.5元=4462.5元

2、堆頭費(fèi)用：500元*4個(gè)=2000元

3、導(dǎo)購(gòu)員工資：800元*4名=3200

4、批市陳列費(fèi)用：59.5元/件*20家=1190元5、分銷費(fèi)用：140元*30天=4200元

（油錢100元、司機(jī)工資20元、送貨員工資20元）

6、客戶倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用：1000元/月

7、客戶辦公費(fèi)用：3000元/月

8、招待費(fèi)：1500元/月

9、公關(guān)費(fèi)用（危機(jī)處理）：1000元/月

10、費(fèi)用：

4462.5元+2000元+4200元+3200元+1190元+1000元+3000元+1500元+1000元=21552.5元

篇10

1 丘陵地區(qū)水庫(kù)灌區(qū)渠道管理存在的問(wèn)題

1.1 管理主體缺位 水庫(kù)灌區(qū)渠道以前一直都是集體所有，集體管理。自從農(nóng)村實(shí)行后，就沒(méi)有明確其具體的管理主體，形成了“政府想管不好管，農(nóng)民自己想管管不了”的局面。

1.2 對(duì)末級(jí)渠道的維護(hù)幾乎沒(méi)有投入 近年來(lái)，國(guó)家和各省市加大對(duì)大中型水利骨干工程和干支渠的投入和維護(hù)，但忽略了末級(jí)渠道的投入。農(nóng)村稅費(fèi)改革后，村社集體經(jīng)濟(jì)已名存實(shí)亡，也無(wú)力拿出資金來(lái)維護(hù)。作為直接受益者的農(nóng)民，由于種的是自己的“責(zé)任田”，自己出錢出力維護(hù)好了末級(jí)渠道，其沿線的農(nóng)民都要受益，覺(jué)得不劃算，不愿出工出錢，對(duì)維護(hù)末級(jí)渠道沒(méi)有積極性，更不用說(shuō)新建末級(jí)渠道了。

1.3 農(nóng)田灌溉的經(jīng)濟(jì)效益不高 水庫(kù)灌區(qū)渠道大多修建于上世紀(jì)七十年代，設(shè)計(jì)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)低，工程建設(shè)先天不足，再加上后期管護(hù)不到位，滲水、漏水現(xiàn)象嚴(yán)重，農(nóng)民灌溉用水量增加，提高了灌溉成本，使得灌溉的經(jīng)濟(jì)效益不明顯，農(nóng)民更沒(méi)有管護(hù)的積極性，于是形成了惡性循環(huán)。

2 丘陵地區(qū)水庫(kù)灌區(qū)渠道管理的對(duì)策

我國(guó)丘陵地區(qū)水資源嚴(yán)重不足，旱災(zāi)仍然是威脅我國(guó)糧食生產(chǎn)最主要的自然災(zāi)害，而水庫(kù)灌區(qū)渠道的嚴(yán)重?fù)p毀和報(bào)廢使其成為解決農(nóng)業(yè)灌溉的瓶頸問(wèn)題。為促進(jìn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展，保障國(guó)家糧食安全，改善丘陵地區(qū)農(nóng)村生產(chǎn)生活條件，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，筆者提出以下建議：

2.1 明確管護(hù)主體、落實(shí)管護(hù)責(zé)任，建立管護(hù)長(zhǎng)效機(jī)制 以縣級(jí)行政區(qū)域?yàn)閱挝唬伤畡?wù)部門統(tǒng)籌，鎮(zhèn)街協(xié)助，村社參與，組成全縣的末級(jí)渠道管護(hù)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)全縣水庫(kù)灌區(qū)渠道的管護(hù)進(jìn)行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、監(jiān)督?？h級(jí)政府將全縣水庫(kù)灌區(qū)渠道的管護(hù)納入水務(wù)部門的考核中去，并將各鎮(zhèn)街的末級(jí)管護(hù)渠道納入鎮(zhèn)街的考核中去。按照“誰(shuí)受益，誰(shuí)管護(hù)”的原則，確定各渠道的管護(hù)主體為受益農(nóng)戶。管護(hù)責(zé)任按照行政區(qū)域劃分，分級(jí)管護(hù)，渠道原先的各村委會(huì)主任為第一管護(hù)責(zé)任人，村社小組組長(zhǎng)或指定管護(hù)人為具體責(zé)任人。明確管護(hù)人的權(quán)利和義務(wù)，按規(guī)定兌付管護(hù)報(bào)酬。受益農(nóng)戶對(duì)工程管護(hù)進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題限期整改，對(duì)渠道劃定保護(hù)范圍，嚴(yán)禁在保護(hù)范圍內(nèi)取土、挖坑、堆放雜物等。積極引導(dǎo)受益農(nóng)戶組成農(nóng)民用水協(xié)會(huì)，明確用水協(xié)會(huì)的職責(zé)、組建程序，完善各項(xiàng)管理制度，進(jìn)行規(guī)范管理，為農(nóng)民灌溉服務(wù)，并以此引導(dǎo)農(nóng)民籌勞籌資，主動(dòng)參與渠道的管護(hù)。

2.2 加大投入，加快末級(jí)渠道的建設(shè)和修繕 針對(duì)末級(jí)渠道大多已荒廢這一現(xiàn)實(shí)，首先應(yīng)加大投入，盡快修繕和新建末級(jí)渠道，其資金投入不大，卻能讓水利工程充分發(fā)揮出應(yīng)有的作用。國(guó)家在加大水庫(kù)的建設(shè)維護(hù)及配套工程投入的同時(shí)，也應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的專項(xiàng)資金，投入到末級(jí)渠道的建設(shè)和修繕中去。整合涉農(nóng)資金。按照“渠道不亂，用途不變，各投其資，各記其功”的原則，以縣為單位，通過(guò)規(guī)劃整合、項(xiàng)目整合、資源整合、產(chǎn)業(yè)整合，把分散在水利、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、扶貧、國(guó)土、農(nóng)業(yè)綜合開(kāi)發(fā)等部門的項(xiàng)目資金統(tǒng)籌安排，按規(guī)劃集中投放，用于末級(jí)渠系建設(shè)和修繕，發(fā)揮資金的富聚放大效應(yīng)。運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)受益農(nóng)民的積極性。

2.3 加強(qiáng)技術(shù)支持，大力推行節(jié)水灌溉技術(shù) 縣級(jí)水務(wù)部門協(xié)助受益村社做好水庫(kù)灌區(qū)渠道的管護(hù)規(guī)劃，組織專業(yè)技術(shù)人員對(duì)水庫(kù)灌區(qū)渠道的具體管護(hù)人進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，提升他們的管護(hù)能力。

2.4 事前做好渠道的新建、修繕規(guī)劃并與農(nóng)村產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、生態(tài)發(fā)展規(guī)劃、土地規(guī)劃等相結(jié)合，全面統(tǒng)籌，有重點(diǎn)、分階段的實(shí)施渠道的新建修繕工作 從目前各地的形勢(shì)來(lái)看，渠道新建修繕的任務(wù)還很重，而在這方面的投入還不多，不可能面面俱到，而渠道的新建修繕必定是要為農(nóng)業(yè)發(fā)展、農(nóng)民增收服務(wù)的，為了讓有限的資金發(fā)揮最大的效益，應(yīng)優(yōu)先選擇具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、生態(tài)優(yōu)勢(shì)和土地優(yōu)勢(shì)的地方新建和修繕渠道，這樣才能真正的把渠道的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益充分發(fā)揮出來(lái)，受益農(nóng)民才能自愿地?fù)?dān)負(fù)起管護(hù)渠道的任務(wù)。

2.5 做好渠道的防滑 如果渠坡過(guò)陡，易產(chǎn)生滑坡。另外，傍山渠道一般為半挖半填，如果新老土結(jié)合不好，也易造成漏水、滑坡等現(xiàn)象。因此，選擇渠線時(shí)應(yīng)避免或陡易產(chǎn)生滑坡的地段，當(dāng)渠道通過(guò)不良巖層和土層時(shí)，應(yīng)放緩邊坡和邊修平臺(tái)。在施工中，應(yīng)自上而下按梯形斷面開(kāi)挖；設(shè)置排水系統(tǒng)，防止雨水下滲；修建擋土墻，增強(qiáng)渠道抗滑力；防止坡腳受沖淘，以免產(chǎn)生滑坡。

渠道工程管理養(yǎng)護(hù)的好與壞，直接影響著渠道的正常輸水和灌溉效益的充分發(fā)揮。我們要積極貫徹“以防為主，防重于建，修重于搶”的方針，嚴(yán)格按照規(guī)章制度和技術(shù)要求，抓好經(jīng)常性的檢查和養(yǎng)護(hù)工作，防止工程病害的發(fā)生和發(fā)展。管護(hù)好渠道工程，確保渠系安全運(yùn)行，可節(jié)約大量的工程維修經(jīng)費(fèi)，并能進(jìn)一步提高水的利用率，發(fā)揮更大的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。