導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇管理模式論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

2觀察指標(biāo)

制定乙型肝炎防控知識(shí)問(wèn)答表和管理服務(wù)滿意度調(diào)查表，分別調(diào)查兩組接種對(duì)象監(jiān)護(hù)人對(duì)相關(guān)知識(shí)的了解程度和滿意度，以100分制評(píng)分，采取滿意、一般、較差3個(gè)層次評(píng)定滿意度，同時(shí)記錄兩組接種兒童最終乙肝疫苗接種成功率。對(duì)接種后兒童采用世界衛(wèi)生組織制定的生命質(zhì)量測(cè)定量表（qual-ityoflife，QOL）進(jìn)行評(píng)定，包括精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)、社交隔離、軀體活動(dòng)等指標(biāo)功能，觀察預(yù)防接種異常反應(yīng)癥狀以及癥狀出現(xiàn)的時(shí)間等。

3統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

以軟件Spss19.0進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，對(duì)滿足正態(tài)分布的計(jì)量資料采?。▁±s）表示；用配對(duì)樣本的t檢驗(yàn)比較各組接種前后的生命系數(shù)，采取兩獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)對(duì)比組間數(shù)據(jù)，以卡方檢驗(yàn)比較組間率，檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

4結(jié)果

4.1兩組兒童基本情況

所選兩組兒童年齡（t=1.44）、性別（χ2=3.31）等一般資料的差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），說(shuō)明兩組兒童的年齡和性別具有可比性，見(jiàn)表1。監(jiān)護(hù)人乙型肝炎防控知識(shí)問(wèn)答表評(píng)分和滿意度分析研究組乙型肝炎防控知識(shí)評(píng)分（t=22.32）和管理服務(wù)滿意度（χ2=30.81）均明顯高于對(duì)照組（P<0.05），見(jiàn)表2。接種成功率比較研究組200名兒童乙肝疫苗接種成功率為97.5%（195人），對(duì)照組200名兒童接種成功率84.5%（169人），兩組差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（χ2=20.63，P<0.05）。

4.2接種后兒童生命質(zhì)量的比較

兩組兒童乙肝疫苗接種前生命質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)差異沒(méi)有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（t=0.28，P>0.05），接種后研究組兒童精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)和軀體活動(dòng)等指標(biāo)功能均比接種前顯著提升，研究組接種后總指數(shù)（0.94±0.17）明顯優(yōu)于接種前（0.85±0.15），差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（t=5.61，P<0.05）；研究組接種后精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)、軀體活動(dòng)等生命質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)改善狀況亦明顯優(yōu)于對(duì)照組，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（t=2.03，P<0.05），見(jiàn)表3。兩組兒童接種不良反應(yīng)情況接種后對(duì)照組出現(xiàn)的各種不良反應(yīng)人數(shù)均多于研究組，其中過(guò)敏性皮疹、局部過(guò)敏反應(yīng)的不良反應(yīng)率差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（χ2=3.12，P<0.05），見(jiàn)表4。

篇2

1概述

隨著廣州地鐵線網(wǎng)的不斷延伸，以及亞運(yùn)會(huì)的召開(kāi)，地鐵客流將快速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)規(guī)模和乘客需求將迅速擴(kuò)大，乘客對(duì)地鐵提供的服務(wù)質(zhì)量期望值也越來(lái)越高。面對(duì)快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，只有及時(shí)掌握乘客的要求，通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化的廣州地鐵服務(wù)流程，不斷滿足乘客的新需求，才能獲得乘客認(rèn)可，同時(shí)獲得較高的乘客滿意度。而作為服務(wù)的使用者，任何一名地鐵乘客均不是簡(jiǎn)單的信息接受者，而是可能成為傳播主體，地鐵需要與乘客進(jìn)行有效的信息溝通和信息互動(dòng)。

2乘客服務(wù)管理的現(xiàn)狀描述

2．1服務(wù)管理總體思路

以外部顧客服務(wù)承諾為基礎(chǔ)，以乘客滿意度評(píng)估機(jī)制為手段，樹(shù)立員工正確的服務(wù)理念，提高運(yùn)營(yíng)總體服務(wù)水平，創(chuàng)建地鐵運(yùn)營(yíng)服務(wù)優(yōu)質(zhì)品牌形象。

2．2服務(wù)體系及管理模式

2．2．1服務(wù)管理模式

采用質(zhì)量管理的模式。通過(guò)為乘客提供安全、快捷、準(zhǔn)點(diǎn)、舒適的運(yùn)輸服務(wù)，滿足乘客對(duì)客運(yùn)服務(wù)的需求，使乘客能夠便利地購(gòu)票進(jìn)站、安全而舒適地乘車、快速而準(zhǔn)確地到達(dá)目的地；建立內(nèi)部完善的服務(wù)管理體系，并通過(guò)建立服務(wù)質(zhì)量評(píng)估機(jī)制收集運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各類信息，作為服務(wù)質(zhì)量控制的基本依據(jù)，不斷完善服務(wù)設(shè)施和規(guī)范行為，從而達(dá)到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。

2．2．2服務(wù)體系

服務(wù)體系由服務(wù)理念、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)信息、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估反饋等要素組成。具體構(gòu)成如下罔所示：

2．2．3乘客服務(wù)流程

對(duì)一位乘客來(lái)說(shuō)，要從車站外進(jìn)入到站臺(tái)上車，一般遵循如下的流程：到進(jìn)站口一到站廳層一購(gòu)票一檢票進(jìn)閘一通過(guò)樓梯或電梯到站臺(tái)一乘車一到站臺(tái)一到站廳一出閘一出站。針對(duì)以上流程，需要在每一個(gè)環(huán)節(jié)為乘客提供優(yōu)良的服務(wù)，使每一位乘客在從購(gòu)票乘車到下車出站的全過(guò)程中均感到滿意。

2．2．3．1引導(dǎo)乘客進(jìn)站：在地鐵各出入口設(shè)立明顯的導(dǎo)向標(biāo)志及相關(guān)的信息，方便乘客識(shí)別并根據(jù)導(dǎo)向指示進(jìn)站乘車。

2．2．3．2問(wèn)訊服務(wù)：車站的工作人員向問(wèn)訊的乘客提供服務(wù)。

2．2．3．3售檢票服務(wù)：車站提供自助為主人工為輔的自動(dòng)售檢票方式，在站廳設(shè)置指弓乘客售檢票的導(dǎo)向指引和宣傳信息。

2．2．3．4組織乘降：站臺(tái)設(shè)置明顯的候車提示，提供相應(yīng)的廣播，為乘客預(yù)報(bào)下次進(jìn)站列車的情況和安全提示，同時(shí)PIDS系統(tǒng)為乘客提供運(yùn)營(yíng)相關(guān)信息。

2．2．3．5驗(yàn)票出站：乘客到達(dá)目的地驗(yàn)票出站，車站應(yīng)有各類導(dǎo)向標(biāo)志，指明各出人口及周邊的路面及建筑情況。引導(dǎo)乘客從所需的出人口出站。對(duì)所購(gòu)票卡票款不足的乘客，車站提供票卡分析和補(bǔ)票服務(wù)。

2．2．3．6在運(yùn)營(yíng)不正常的情況下，根據(jù)行車及客運(yùn)組織情況為乘客提供針對(duì)性的應(yīng)急服務(wù)，包含信息的提供、客流引導(dǎo)、票務(wù)處理等。

2．2．4重點(diǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)描述

2．2．4．1乘客服務(wù)信息

乘客服務(wù)信息按照急緩程度可分為日常服務(wù)信息和應(yīng)急服務(wù)信息。

a．日常服務(wù)信息

內(nèi)容包括時(shí)間、站名、列車開(kāi)行方向下趟列車到達(dá)時(shí)間、首尾班車信息、票務(wù)政策及線網(wǎng)票價(jià)、安全常識(shí)、相關(guān)規(guī)定及條例、車站周邊環(huán)境、服務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)宣傳信息等。途徑和手段包括導(dǎo)向指引系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、告示PIDS系統(tǒng)、宣傳用品、公司網(wǎng)站等。

b．應(yīng)急服務(wù)信息

由于運(yùn)營(yíng)故障、突發(fā)事件、事故或其它原因影響地鐵運(yùn)營(yíng)時(shí)車站、列車需要對(duì)乘客的信息。內(nèi)容包括行車組織、安全疏散、相應(yīng)的客運(yùn)組織及票務(wù)組織等。途徑包括車站廣播系統(tǒng)、告示及車站、列車PIDS系統(tǒng)。

2．2．4．2乘客事務(wù)管理

a．乘客事務(wù)的分類

按事務(wù)性質(zhì)可分為投訴、建議、咨詢、表?yè)P(yáng)等；按事務(wù)主體可分為人員服務(wù)類、設(shè)備設(shè)施類、公司政策類等；按事務(wù)提交形式可分為來(lái)訪、來(lái)電、來(lái)信、乘客車站留言、網(wǎng)站留言、電子郵件及媒體、其他部門轉(zhuǎn)發(fā)等。

b．乘客事務(wù)要素

基本要素包含時(shí)間、地點(diǎn)、事件概況、信息內(nèi)容、改進(jìn)建議，涉及人員服務(wù)類須包含人員姓名或工號(hào)。

c．乘客事務(wù)的處理程序

由地鐵服務(wù)總臺(tái)統(tǒng)籌管理。乘客事務(wù)處理通用程序：受理一服務(wù)總臺(tái)內(nèi)部處理一責(zé)任部門反饋回復(fù)一后續(xù)跟進(jìn)一事務(wù)統(tǒng)計(jì)和分析。如屬敏感事務(wù)，服務(wù)總臺(tái)受理后立即向上級(jí)匯報(bào)并立即通知相關(guān)部門組織調(diào)查。

2．2．4．3眼務(wù)質(zhì)量控制

服務(wù)質(zhì)量是指以乘客需求為標(biāo)準(zhǔn)，以此反映的服務(wù)項(xiàng)目水平以及內(nèi)部工作效率、效力水平。嚴(yán)格按照服務(wù)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控日常服務(wù)水平，并根據(jù)檢查結(jié)果與整改建議實(shí)施整改，達(dá)到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。服務(wù)質(zhì)量控制的主要依據(jù)主要有：

a．內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的檢查評(píng)估

內(nèi)部的檢查評(píng)估主要以各類服務(wù)規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、方案、通知為依據(jù)。檢查按照檢查的主體可分為總部級(jí)、中心級(jí)、中心站級(jí)、車站級(jí)。

b．乘客滿意度調(diào)研

廣州地鐵的乘客滿意度調(diào)研是外請(qǐng)咨詢公司每半年開(kāi)展一次，通過(guò)對(duì)乘客現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，了解服務(wù)短板，收集創(chuàng)新服務(wù)的建議，對(duì)不滿意乘客進(jìn)行訪談。建立一種”評(píng)價(jià)一改進(jìn)～提高一再評(píng)價(jià)一再改進(jìn)一再提高”的持續(xù)性循環(huán)評(píng)價(jià)機(jī)制。超級(jí)秘書網(wǎng)

c．公開(kāi)監(jiān)督機(jī)制

廣州地鐵對(duì)于服務(wù)工作建立的公開(kāi)監(jiān)督機(jī)制主要是乘客監(jiān)督員和服務(wù)督導(dǎo)員制度，通過(guò)從乘客的角度、從不同的層面對(duì)服務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，促進(jìn)服務(wù)各環(huán)節(jié)持續(xù)改善。

d．服務(wù)項(xiàng)目規(guī)劃的實(shí)施

廣州地鐵主要服務(wù)項(xiàng)目包括配套服務(wù)設(shè)施、宣傳及服務(wù)用品、導(dǎo)向指引系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、人員服務(wù)等。規(guī)劃依據(jù)主要是市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的乘客需求和需整改的項(xiàng)目、服務(wù)總臺(tái)、意見(jiàn)箱等溝通渠道反饋的乘客意見(jiàn)、服務(wù)檢查中發(fā)現(xiàn)的需整改項(xiàng)目及從其他部門或途徑獲取的可采納意見(jiàn)。

3乘客服務(wù)管理中存在的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)多年的研究及經(jīng)驗(yàn)積累，廣州地鐵開(kāi)展的乘客服務(wù)管理工作相對(duì)規(guī)范及有效，在廣東省服務(wù)行業(yè)及同行業(yè)里均處于先進(jìn)水平，連續(xù)兩年位居廣東省九大服務(wù)行業(yè)之首。但是，隨著線網(wǎng)的擴(kuò)張及乘客需求的變化，乘客服務(wù)工作仍存在以下不足：

3．1乘客服務(wù)信息尤其是壓急信息的范鬧和途徑有限，不便于乘客服務(wù)信息的宜傳。

3．2傳統(tǒng)的人工服務(wù)形式已很難適應(yīng)，車站需要安裝具備與乘客交互功能并方便乘客自助查詢各類服務(wù)信息的設(shè)備。

3-3目前尚未建立面向內(nèi)部服務(wù)管理的系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部員工服務(wù)的技術(shù)支撐不足，缺少內(nèi)部服務(wù)管理信息的歸納與分析，對(duì)決策類信息輔助提供不足。

4乘客服務(wù)管理的業(yè)務(wù)需求

通過(guò)對(duì)廣州地鐵業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析和研究，從以下三個(gè)方面提出乘客服務(wù)管理的詳細(xì)需求。

4．1拓寬乘客服務(wù)信息的范圍和渠道，完善現(xiàn)有的信息方式。

4．1．1在全線網(wǎng)車站的每個(gè)入門和每組進(jìn)出閘機(jī)處安裝LED顯示屏，實(shí)現(xiàn)PIDS系統(tǒng)的正常和應(yīng)急情況下乘客服務(wù)信息功能。

4．1．2組織對(duì)一、二號(hào)線廣播系統(tǒng)進(jìn)行改造，全面完善其功能。

篇3

面對(duì)社會(huì)的發(fā)展和需求，我們不能漠視以往尷尬的德育教育，而要認(rèn)真思考德育的創(chuàng)新、新課程的培養(yǎng)目標(biāo)，應(yīng)體現(xiàn)時(shí)代的要求，要使學(xué)生具有愛(ài)國(guó)主義、集體主義精神，熱愛(ài)社會(huì)主義，繼承和發(fā)揚(yáng)中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)和革命傳統(tǒng)，具有社會(huì)主義民主法制意識(shí)，遵守國(guó)家法律和社會(huì)公德，逐步形成正確的世界觀、人生觀和價(jià)值觀；具有社會(huì)責(zé)任感，努力為人民服務(wù)；具有初步的創(chuàng)新精神、實(shí)踐能力，科學(xué)和人文素養(yǎng)，以及環(huán)境意識(shí)；具有適應(yīng)終身學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)知識(shí)，基本技能和方法；具有健壯的體魄和良好的心理素質(zhì)，養(yǎng)成健康的審美情趣和生活方式，成為有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的一代新人。德育創(chuàng)新的重要內(nèi)容是什么呢？在十幾年的教育教學(xué)生活中，通過(guò)許多例子，我深深地感覺(jué)到：正視孩子的自尊心理，尤其要注意學(xué)生自尊心理的敏感性。

青春和生命給予中學(xué)生無(wú)限的力量和向往，使他們常常心高氣傲，但他們的心理仍處于不成熟期，教育既要教會(huì)孩子如何做人，又要教會(huì)學(xué)生如何調(diào)適自己的情感。蘇霍姆林斯基早就提出：“人類有許多高尚的品格，但有一種高尚的品格是人性的頂峰，那就是一個(gè)人的自尊心?！彼哉f(shuō)德育創(chuàng)新的重要內(nèi)容是心理健康教育，讓我們的德育工作真正從“心”開(kāi)始吧。這就是班主任的一片愛(ài)心，高爾基曾說(shuō)過(guò)“誰(shuí)愛(ài)孩子，孩子才愛(ài)他，只有愛(ài)孩子的人他才可以教育孩子”，作為班主任，師生之間的溝通是一條感情的通道，愛(ài)可以熔化一切。

二、培養(yǎng)學(xué)生的自主管理能力

在現(xiàn)代教育中，如何實(shí)施自我教育？著名的教育家葉圣陶有句名言：“凡為教，其目的在古人云“親其師，信其道”，培養(yǎng)良好的師生關(guān)系是培養(yǎng)學(xué)生自我教育能力的前提條件和重要手段，同時(shí)，喚醒學(xué)生自我意識(shí)，教會(huì)學(xué)生如何約束自己，也是培養(yǎng)學(xué)生自主管理能力的一個(gè)同等重要的手段。

三、多使用“賞識(shí)教育”

正確評(píng)價(jià)一個(gè)學(xué)生，正視學(xué)生的優(yōu)缺點(diǎn)是班主任工作的一門藝術(shù)。

例如：學(xué)生小亮學(xué)習(xí)較差，自卑心理特別強(qiáng)，但聲音洪亮，我就讓他當(dāng)體育班長(zhǎng)，他的積極性很高，因?yàn)橐郧皬臎](méi)有當(dāng)過(guò)班級(jí)干部，現(xiàn)在班主任信任他，他感到無(wú)尚的光榮，在運(yùn)動(dòng)會(huì)上他表現(xiàn)很突出，在對(duì)列表演中我們班的口號(hào)最響亮，隊(duì)伍最整齊，榮獲第一名，學(xué)生非常佩服他。

“賞識(shí)教育”最大優(yōu)點(diǎn)就是通過(guò)明智的表?yè)P(yáng)，較聰明的學(xué)生會(huì)知道自己的進(jìn)步，而通過(guò)耐心和鼓勵(lì)，也會(huì)讓反應(yīng)最慢的學(xué)生感覺(jué)到自己也在進(jìn)步。

四、更新班級(jí)管理模式，創(chuàng)設(shè)自主學(xué)習(xí)環(huán)境，營(yíng)造平等、民主的師生氛圍

班級(jí)是社會(huì)的一個(gè)小群體，是學(xué)生們的實(shí)踐基地，要把一個(gè)松散的社會(huì)小群體聚成一個(gè)有核心、有戰(zhàn)斗力的先進(jìn)集體，班主任就必須要大膽地改革、創(chuàng)新。

為了豐富了學(xué)生的學(xué)習(xí)生活，陶冶學(xué)生的情操，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識(shí)，增強(qiáng)合作精神。

班主任在給學(xué)生創(chuàng)設(shè)一個(gè)自主空間的同時(shí)，還要加強(qiáng)學(xué)生與學(xué)生之間及師生之間的合作意識(shí)，培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)結(jié)合作精神，這是社會(huì)主義精神文明建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是時(shí)代需要的一種精神。

五、新課改理念下，班主任要轉(zhuǎn)變“人際觀”

篇4

2工業(yè)工程理念與精益管理模式

2．1工業(yè)工程(IE)理念

現(xiàn)達(dá)國(guó)家在工業(yè)化的過(guò)程中，積累了先進(jìn)的管理手段和方法，這些管理手段和方法集中體現(xiàn)在其所分立的工業(yè)工程學(xué)科。工業(yè)工程(IndustrialEngineering，IE)是在運(yùn)籌學(xué)和系統(tǒng)工程的基礎(chǔ)上，研究由人、物料、信息、設(shè)備和能源構(gòu)成的集成系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、改進(jìn)和實(shí)施，并運(yùn)用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)來(lái)說(shuō)明、預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)其所獲得的結(jié)果。它是一門自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)與技術(shù)科學(xué)相結(jié)合的邊緣學(xué)科，能對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行最優(yōu)化的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以提高企業(yè)的生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，是國(guó)際上與MBA教育齊名的十大教育支柱之一［3］。IE最早產(chǎn)生于美國(guó)，由泰勒(FrederickWinslowTaylor)所創(chuàng)立的科學(xué)管理思想和方法是工業(yè)工程的起源。上世紀(jì)50年代，日本引進(jìn)并發(fā)展了IE，形成了以人為中心的精益生產(chǎn)模式，成為IE發(fā)展的新階段，受到各國(guó)產(chǎn)業(yè)界的重視。我國(guó)最早將工業(yè)工程引入到生產(chǎn)實(shí)踐中來(lái)，要數(shù)華羅庚于上世紀(jì)60年代領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展的優(yōu)先法、統(tǒng)籌法等科學(xué)方法的研究和推廣工作，在工業(yè)、交通運(yùn)輸、建設(shè)、國(guó)防等諸多領(lǐng)域取得豐碩的成果［4］?，F(xiàn)代工業(yè)工程不僅應(yīng)用于工業(yè)領(lǐng)域，還擴(kuò)展到一切組織和機(jī)構(gòu)，包括服務(wù)業(yè)和政府部門。應(yīng)用的目標(biāo)就在于對(duì)組織或機(jī)構(gòu)整體系統(tǒng)的優(yōu)化?，F(xiàn)代工業(yè)工程主要突出以下思想［5］:系統(tǒng)分析、系統(tǒng)綜合、定性與定量相結(jié)合、動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)。

2．2精益管理模式

精益管理模式，起源于20世紀(jì)50年代豐田汽車公司的精益生產(chǎn)模式，80年代中期到90年代初被歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)所廣泛采用。WomackJP，JonesDT在著作［6］中系統(tǒng)地提出精益管理模式思想，此后精益管理模式成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈下，企業(yè)利潤(rùn)的重要來(lái)源。精益思想的核心是，以人為中心管理價(jià)值流，通過(guò)運(yùn)用精益管理模式工具，適時(shí)適量生產(chǎn)，減少浪費(fèi)，不斷改進(jìn)，創(chuàng)新工作流程，追求精益求精，盡善盡美［7］。簡(jiǎn)而言之，精益管理模式的核心理念是永無(wú)止境地消除浪費(fèi)并為顧客創(chuàng)造價(jià)值。精益生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)以人為中心，運(yùn)用IE一系列的工具和手法，追求對(duì)企業(yè)中各種資源進(jìn)行最合理的配置，追求整體系統(tǒng)優(yōu)化、推行零庫(kù)存制度、消滅一切消費(fèi)以及發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)精神，以此來(lái)創(chuàng)造出最大的生產(chǎn)效率和效益。JIT(及時(shí)生產(chǎn))模式、“5S”活動(dòng)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)均衡化、ECRS技術(shù)、5W1H技術(shù)、敏捷制造、并行工程等都是精益生產(chǎn)模式的典型應(yīng)用，在各類型企業(yè)和組織的應(yīng)用中，產(chǎn)生了積極的效果，是工業(yè)工程在現(xiàn)代企業(yè)中的主要應(yīng)用。精益思想是精益生產(chǎn)的核心理念，它要求時(shí)刻圍繞管理價(jià)值核心，不斷消除浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善，每個(gè)員工積極參與，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。隨著工業(yè)化的深入和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)用于制造業(yè)的精益生產(chǎn)和管理模式，也越來(lái)越被服務(wù)行業(yè)所廣泛應(yīng)用，特別是進(jìn)入體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，精益思想有利于開(kāi)展高效管理，實(shí)現(xiàn)在消耗最少資源的前提下最大限度接近客戶需求的目標(biāo)，提高組織的服務(wù)能力和效率。葉麗花［8］把精益管理模式引入到醫(yī)院感染管理中，取得了良好的效果;周艷霞，蔣俊青，曹美嫦等通過(guò)使用精益管理模式理論改進(jìn)手術(shù)室工作流程，提高了手術(shù)室的使用效率，提高了醫(yī)師、護(hù)士以及患者的滿意度;DavidSimons和DavidTaylor［9］通過(guò)對(duì)英國(guó)某牛肉供銷精益改善，使交付時(shí)間縮短了20%;楊青，陳雪，閆植林［10］將精益的原理和方法應(yīng)用于民航地面服務(wù)過(guò)程，并構(gòu)建了精益的民航地面服務(wù)體系框架。

3圖書館引入工業(yè)工程理念的精益管理模式策略分析

鑒于目前圖書館管理領(lǐng)域所存在的問(wèn)題，引入工業(yè)工程中的精益管理模式理論與方法，以改善圖書館的管理，構(gòu)建圖書館的精益管理模式策略體系，將用戶服務(wù)放在首位，以人為本，以工業(yè)工程的若干技法作為支撐，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和持續(xù)改善的良性互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)圖書館的精益管理模式，可以用精益管理模式的精益屋圖來(lái)表示，如圖1所示。圖1圖書館精益管理模式的精益屋圖

3．1在圖書館中積極開(kāi)展“5S”活動(dòng)

“5S”來(lái)源于英文中整理(Sort)、整頓(Straight-en)、清掃(Sweep)、清潔(Sanitize)、素養(yǎng)(Self－cul-tivation)五個(gè)單詞的開(kāi)頭字母S，故以“5S”來(lái)代指這五項(xiàng)活動(dòng)。5S是精益的基礎(chǔ)，主要培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，蘭瓊，盧達(dá)溶［11］早在2002年就提出了在圖書館中開(kāi)展“5S”管理的思想，并在實(shí)踐中收到良好的效果。具體地來(lái)說(shuō)，在圖書館中開(kāi)展“5S”活動(dòng)的內(nèi)容主要有:在圖書館中開(kāi)展“整理”活動(dòng)主要有，加強(qiáng)對(duì)書刊、報(bào)紙等文獻(xiàn)資源的整理，減少由于館藏?zé)o序給圖書館讀者帶來(lái)的找不到書的因擾。同時(shí)，要將核心館藏與非核心館藏區(qū)別開(kāi)，以保證最大限度地利用圖書館的館藏資源。在圖書館中開(kāi)展“整頓”活動(dòng)是在“整理”活動(dòng)的基礎(chǔ)上，對(duì)整理后的書刊合理布局，不需要的物品堅(jiān)決清除，對(duì)圖書、期刊、報(bào)紙等文獻(xiàn)定位擺放，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)位，則及時(shí)更正，杜絕或最大限度地減少錯(cuò)架的情況。實(shí)施“三定”，即定物品的擺放區(qū)域;定合理的物品數(shù)量;制定合理的標(biāo)識(shí)。通過(guò)目視管理、定位管理實(shí)現(xiàn)圖書館管理的科學(xué)化和環(huán)境優(yōu)化，為工作人員和用戶提供一個(gè)舒適的工作環(huán)境?！扒鍜摺被顒?dòng)，則要求圖書館工作人員對(duì)圖書館的工作臺(tái)、書架、圖書文獻(xiàn)、檢索機(jī)、桌椅等所有圖書館的空間定期進(jìn)行清掃，做到窗明幾凈、書籍?dāng)[放整齊、桌椅書架無(wú)積塵等。“清潔”則要求鞏固整理、整頓、清掃的成果，保持并維持其成果，進(jìn)一步優(yōu)化圖書館的環(huán)境?！八仞B(yǎng)”是指培養(yǎng)和養(yǎng)成圖書館館員良好的行為習(xí)慣和作風(fēng)?！八仞B(yǎng)”是整個(gè)5S活動(dòng)的中心，它要求不斷提升圖書館員的道德水平和工作能力，是其它四項(xiàng)活動(dòng)(4S)持續(xù)進(jìn)行下去的保證，同時(shí)也在4S活動(dòng)中升華。對(duì)圖書館館員“素養(yǎng)”的培養(yǎng)，一方面可以通過(guò)集中學(xué)習(xí)、養(yǎng)成教育、集體活動(dòng)的方式培養(yǎng);但主要是在整理、整頓、清掃、清潔等日?；顒?dòng)中養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，使得人的素質(zhì)與圖書館管理活動(dòng)同步發(fā)展，使得“5S”活動(dòng)在“鞏固———提高———再鞏固———再提高”的循環(huán)中，實(shí)現(xiàn)圖書館管理水平的不斷提高。

3．2用“5W1H”技術(shù)來(lái)提升圖書館的計(jì)劃管理的水平

“5W1H”技術(shù)是國(guó)外管理學(xué)家對(duì)計(jì)劃工作內(nèi)容的概括，即:Whatshoulditbedone(做什么)?Whyshoulditbedone(為什么做)?Whenshoulditbedone(何時(shí)做)?Whereshoulditbedone(何地做)?Whodoesit(誰(shuí)去做)?Howtodoit(怎么做)?通過(guò)對(duì)計(jì)劃工作的不斷追問(wèn)，將計(jì)劃做得條理清晰，目標(biāo)明確，步步落到實(shí)處。圖書館管理中，可以將“5W1H”技術(shù)用在圖書館的各項(xiàng)計(jì)劃管理工作中。圖書館常用的計(jì)劃工作包括:館舍修建計(jì)劃、文獻(xiàn)采訪計(jì)劃、文獻(xiàn)編目計(jì)劃、人員招聘計(jì)劃、數(shù)據(jù)庫(kù)定購(gòu)計(jì)劃、活動(dòng)組織計(jì)劃等。這些計(jì)劃工作是圖書館管理中不可回避的內(nèi)容，計(jì)劃安排的好壞與否直接影響到圖書館的服務(wù)水平，因此采用“5W1H”技術(shù)，多問(wèn)幾個(gè)為什么，可以使得計(jì)劃的制定精益求精。以對(duì)數(shù)字信息資源數(shù)據(jù)庫(kù)的定購(gòu)工作為例，運(yùn)用“5W1H”技術(shù)具體分析如下:做什么(What)———向數(shù)據(jù)庫(kù)提供商購(gòu)買下一年度的機(jī)構(gòu)包年使用權(quán)限;為什么做(Why)———為圖書館所服務(wù)的用戶(科研工作者、學(xué)生與教師、普通讀者等)提供數(shù)字化的信息資源服務(wù)，以支持其科研和學(xué)術(shù)的需要;何時(shí)做(When)———依照各數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)商合約到期前3個(gè)月;何地做(Where)———圖書館數(shù)字信息資源管理部門;誰(shuí)去做(Who)———圖書館館長(zhǎng)、圖書館數(shù)字信息資源管理部門負(fù)責(zé)人、圖書館數(shù)據(jù)庫(kù)相關(guān)工作人員;怎么做(How)———通過(guò)向圖書館數(shù)據(jù)庫(kù)用戶的調(diào)研和反饋，在根據(jù)用戶需求分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)各數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)商所能提供的信息資源內(nèi)容和價(jià)格，使得數(shù)據(jù)庫(kù)定購(gòu)經(jīng)費(fèi)預(yù)算得到最大的用戶滿意度。通過(guò)對(duì)數(shù)字信息資源數(shù)據(jù)庫(kù)定購(gòu)工作的“5W1H”的提問(wèn)，可以明確該項(xiàng)工作計(jì)劃的各項(xiàng)細(xì)節(jié)，使得工作計(jì)劃合理和完善。在實(shí)際的工作中，還可以對(duì)計(jì)劃工作從總到分嵌套使用“5W1H”技術(shù)，為圖書館的計(jì)劃工作提供一個(gè)有效的工具，以達(dá)到提升圖書館計(jì)劃管理的水平。

3．3用“JIT”思想，提高圖書館的工作效率

從制造業(yè)中移植而來(lái)的“JIT”思想，即“適時(shí)生產(chǎn)”(Justintime)也稱準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，它要求根據(jù)客戶的需求，在需要的時(shí)候才生產(chǎn)，并保證質(zhì)量要求，以此降低庫(kù)存成本。從JIT思想的概念來(lái)看，按需生產(chǎn)和及時(shí)生產(chǎn)是其最主要的特征，保證質(zhì)量和零庫(kù)存則是其精益思想的體現(xiàn)。圖書館作為一個(gè)為社會(huì)提供信息資源服務(wù)的機(jī)構(gòu)，也面臨著如何減少成本，提高信息服務(wù)效率的問(wèn)題。這主要表現(xiàn)在:減少用戶在圖書館查詢和檢索文獻(xiàn)的時(shí)間;減少還書上架的時(shí)間周期;降低庫(kù)存館藏圖書數(shù)量;減少預(yù)約借書的等候時(shí)間等。在圖書館中運(yùn)用“JIT”思想，解決上述問(wèn)題，可以采用以下方法:*增加文獻(xiàn)檢索機(jī)器，合理配置在圖書館各個(gè)區(qū)域，并準(zhǔn)備筆和紙，以方便讀者在最近的檢索機(jī)上查詢相應(yīng)的索書號(hào)，并記錄下來(lái)。*建立一個(gè)還書及時(shí)上架的流程，安排專門的人員將用戶所還的圖書，不經(jīng)過(guò)等待，直接檢查、加磁后放入到所在的書架，從而取消待上架館藏書庫(kù)，做到“及時(shí)生產(chǎn)”，最大化圖書的利用效率。*取消還書后的庫(kù)存時(shí)間，書籍還后，經(jīng)質(zhì)量檢查后，立即擺放在相應(yīng)區(qū)域的小車上，由專人負(fù)責(zé)上架，流水線方式的作業(yè)以保證書籍的及時(shí)循環(huán)使用。*用戶通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、電話、傳真等方式，向圖書館提出的預(yù)約借書、文獻(xiàn)查詢的申請(qǐng)后，由專任圖書館員通過(guò)館內(nèi)查找、館際互借、網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)傳遞、購(gòu)買定購(gòu)等方式，在預(yù)約期內(nèi)完成文獻(xiàn)的準(zhǔn)備，使得預(yù)約用戶到期后可以拿到自己所需要的圖書。

3．4運(yùn)用“人因工程”的方法，設(shè)計(jì)出讓人舒適的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境

人因工程學(xué)(HumanFactorsEngineering)是一門運(yùn)用生理學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)的相關(guān)知識(shí)，改善工作系統(tǒng)(包括人、工作、工具、設(shè)備、工作場(chǎng)所、工作責(zé)任和周圍環(huán)境等)，使得人員能在最安全和舒適的情況下，發(fā)揮其最大工作效率的科學(xué)。在圖書館中有大量的涉及到人機(jī)環(huán)境的問(wèn)題，例如:圖書館館員的工作臺(tái)的設(shè)計(jì)、文獻(xiàn)檢索臺(tái)的設(shè)計(jì)、書架的設(shè)計(jì)與擺放;圖書閱覽臺(tái)椅的選擇、各功能區(qū)域照明設(shè)計(jì);藏書庫(kù)的設(shè)計(jì)、圖書館環(huán)境裝飾等。由于國(guó)情和地區(qū)的差異，不同地方的圖書館由于其服務(wù)對(duì)象的體格和偏好的差異，需要有針對(duì)性地改善圖書館的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境，以適應(yīng)最大多數(shù)人群的需要。以圖書館中照明設(shè)計(jì)為例，設(shè)計(jì)的原則是充分利用自然采光的基礎(chǔ)上，因地制宜地采用綠色、環(huán)保、節(jié)能的人工照明設(shè)備為讀者提供舒適、安全、便利的圖書借閱環(huán)境。由于圖書館各區(qū)域的功能定位不同，對(duì)照明的要求也各不相同。圖書館借閱書庫(kù)的照明設(shè)計(jì)的目標(biāo)是使讀者感到舒適，從而提高工作效率，減少人的疲勞感，保護(hù)視力。從節(jié)能和視力的舒適度來(lái)看，選擇吸頂式的照明度在150～200lx垂直照明的熒光燈，并輔以適當(dāng)?shù)木植空彰鳎沟霉饩€均勻漫射，以讀者可以輕松地閱讀書籍中的小字體為宜。圖書館中其它各區(qū)域的照明也以舒適和滿足工作要求為原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，表1給出了圖書館各功能區(qū)域照明設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)。

3．5標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與持續(xù)改善

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和持續(xù)改善是貫穿圖書館精益管理模式始終的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)改善看似是互相矛盾的，但卻是實(shí)質(zhì)相同的兩個(gè)方面。標(biāo)準(zhǔn)化使得改善得以完全、徹底地貫徹，而不斷的改善則是建立在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的基礎(chǔ)之上的。可以說(shuō)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)有持續(xù)改善的對(duì)象，而沒(méi)有持續(xù)改善，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)成為無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化的僵化的工作方式。標(biāo)準(zhǔn)化可以最大限度地減少圖書館工作的無(wú)效工作和浪費(fèi)，合理規(guī)劃和確定圖書館崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容。在對(duì)圖書館工作的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程中，可以采用IE中工作研究的方法，重新規(guī)劃各崗位的工作內(nèi)容，使得各崗位工作負(fù)荷均衡，減少等待與浪費(fèi)?！俺掷m(xù)改善”是IE不同于其它工程學(xué)科的顯著特征，在圖書館管理中引入IE的精益管理模式策略最終需實(shí)現(xiàn)圖書館管理的持續(xù)改善。

篇5

一、管理是德育體系的重要內(nèi)容

同智力教育相區(qū)別的是，德育注重的不全是知識(shí)體系的灌輸與引導(dǎo)、它以向受教育者灌輸和建立是非善惡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系為最終目的、對(duì)人直接進(jìn)行從意識(shí)、觀念、信仰到舉止行為的雙重作用和約束。

從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看、德育體系包含四個(gè)層面的內(nèi)容:一是觀念層面，主要包括哲學(xué)，辯證唯物主義和歷史唯物主義、科學(xué)社會(huì)主義和思想品德教育基本理論；二是制度層面.包括有關(guān)的德育政策、德育法規(guī)等:三是操作層面.包括德育的方式方法.實(shí)現(xiàn)途徑和德育管理、這里的管理，包括管理目標(biāo)、手段、主體，客體等；四是物質(zhì)層面，主要包括德育工作者、設(shè)施設(shè)備、經(jīng)費(fèi)等。在四個(gè)層面中，現(xiàn)念層面是根本。決定德育的方向和性質(zhì)，同時(shí)為其他層面提供理論支撐；制度層面是規(guī)范；操作層面是基礎(chǔ)；物質(zhì)層面是保證。四個(gè)層面密切聯(lián)系.又互相區(qū)別、功能各異，共同構(gòu)成德育體系、可以看出，管理這一帶有強(qiáng)制性的行為約束規(guī)范，不但不被排斥于德育之外。而且構(gòu)成了德育不可或缺的組成部分。

實(shí)踐證明，管理對(duì)于促進(jìn)德育、提高德育效果有重要作用。因此.必須用一種新的、更全面的觀點(diǎn)來(lái)看待和評(píng)價(jià)管理。這里說(shuō)的管理.指的是德育工作者通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程；教育，主要指以思想政治工作為主要方式的德育過(guò)程，一般說(shuō)來(lái)、管理和教育是德育不可分割的兩個(gè)方面.二者相互區(qū)別，相互聯(lián)系，相輔相成。教育以管埋為手段、管埋則以強(qiáng)制性的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)教育目的，既不能把管理作用絕對(duì)化、也不能視管理為可有可無(wú):從管理活動(dòng)與教育活動(dòng)的深層次剖面上做進(jìn)一步的發(fā)掘.二者都包含計(jì)劃、組織、控制等功能、都以規(guī)范對(duì)象的行為為最終目的，這是二者功能相同的一面比較起來(lái)，管理除包涵一定社會(huì)的法律、道德規(guī)范和管理雙方主現(xiàn)意志等.還包涵同社會(huì)生產(chǎn)力、管理環(huán)境、人的相互協(xié)作關(guān)系等相關(guān)的方面、這是由其雙重屬性所決定的。因此.在職能和涵蓋面上，管理具有比教育更寬泛的內(nèi)容。隨著系統(tǒng)學(xué)、管理社會(huì)學(xué)、行為科學(xué)等學(xué)科研究的不斷深人，對(duì)管理的多方面的作用正愈來(lái)愈為人們所了解，管理在教育中的重要地位也引起了教育界的高度重視教育形式、教育手段呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì).重理論灌輸而輕能力培養(yǎng)和重共性塑造而輕個(gè)性培養(yǎng)的傳統(tǒng)教育模式日益受到挑戰(zhàn)。管理的介人將成為未來(lái)教育模式和教育體制的一大特征。管理通過(guò)組織過(guò)程中各要素間合理充分的配置來(lái)規(guī)范管理對(duì)象的言行和思維定勢(shì)，實(shí)現(xiàn)管理目的、以此起到德育的效果，客觀上使管理具有了德育效應(yīng)公那種把管理同教育相舒裂，進(jìn)而否定管理重要作用的觀念和做法，在理論和實(shí)踐中都是會(huì)貽誤德育的:

二、構(gòu)建以策質(zhì)教育為相導(dǎo)的粗育管理棋式

管理有機(jī)融人德育體系，實(shí)踐中需要擺脫傳統(tǒng)應(yīng)試教育的思想制約和教育方式。

1.在管理方式上，由直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變

從管理的運(yùn)作機(jī)制看、首先要在管理實(shí)現(xiàn)方式上，由直接管理為主逐步向間接管理轉(zhuǎn)變。一方面，由于我國(guó)的教育受前蘇聯(lián)教育模式的影響。特別是受傳統(tǒng)封建思想中.‘修身、養(yǎng)性’等教條的負(fù)面影響.重共性而不重個(gè)性培養(yǎng)卜教育呈現(xiàn)出封閉、集中的特點(diǎn)。這種教育形式反映到德育工作上、過(guò)多地強(qiáng)調(diào)說(shuō)教，不重視管理.沒(méi)有認(rèn)真研究管理在育人方面的積極作用。管理的方式方法顯得集中、呆板，基本上采取以行政指令為主的直接管理。另一方面.素質(zhì)教育的提出和實(shí)施，對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，有著重大的摧動(dòng)作用，從根本上改變了人與社會(huì)結(jié)合的方式，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資源的配置不再通過(guò)政府指令性計(jì)創(chuàng)直接進(jìn)行調(diào)控，而是通過(guò)市場(chǎng)供求關(guān)系的利益杠桿來(lái)實(shí)現(xiàn)，人的行為方式的改變同樣要在“競(jìng)爭(zhēng)”‘“擇優(yōu)”的法則下進(jìn)行，不能隨心所欲或惟長(zhǎng)官意志:在這種情況下.包括德育在內(nèi)的教育體系也要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和素質(zhì)教育的要求。體現(xiàn)在管埋上，管理的內(nèi)容、手段、實(shí)現(xiàn)方式等要素需要結(jié)合外部環(huán)境的改變進(jìn)行新的調(diào)整。管理目標(biāo)的提出和實(shí)現(xiàn)、不能依靠簡(jiǎn)單的行政指令，而必須著眼于管埋主體和客體的內(nèi)在聯(lián)系，科學(xué)設(shè)計(jì)管理指標(biāo)和體系，將管理納人教育的全過(guò)程統(tǒng)籌考慮。要打破層級(jí)制的界限.把管理目標(biāo)分解為相互連接的行為約束機(jī)制，通過(guò)諸如風(fēng)險(xiǎn)、利益馭動(dòng)來(lái)促使被管理者自覺(jué)接受管理，從而實(shí)現(xiàn)管理目的，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下管理起作用的主要方式:

確立以間接管理為主的德育管理模式、實(shí)踐中需要克服兩種傾向:一是忽視受教育者在情感、知識(shí)水平等方面的差異，搞“一刀切”的片面和絕對(duì)做法，沒(méi)有把管理對(duì)象的差異在管理目標(biāo)和管理方式中反映出來(lái)，管理的層次和多祥性無(wú)從體現(xiàn)；二是違背管理的自身規(guī)律，對(duì)管理目標(biāo)可能產(chǎn)生的約束作用缺乏準(zhǔn)確的估價(jià)。制定不切實(shí)際的管理約束機(jī)制.總目標(biāo)與子目標(biāo)間沒(méi)有必然聯(lián)系，使管理名存實(shí)亡，造成管理失控。

2.在管理意識(shí)上.由被動(dòng)型管理向主動(dòng)型管理將變

應(yīng)試教育模式下的管理活動(dòng)，由于受考試這根指揮棒的影響，管理的一切活動(dòng)均以應(yīng)試為中心，以高分為最終目的，使得管理成為簡(jiǎn)單的強(qiáng)制約束，喪失了其引導(dǎo)、教育、塑造的豐富內(nèi)涵。這種思想指導(dǎo)下的德育管理.沒(méi)有把管理當(dāng)做一種有效和必須的德育手段，管理成了游離于教育之外的可有可無(wú)的形式，從某種意義上變成了一種應(yīng)付、應(yīng)急式的被動(dòng)型管理。

這種狀況的出現(xiàn)，同傳統(tǒng)教育缺乏管理必要性的認(rèn)識(shí)和不重視德育管理有直接關(guān)系。管理就其本質(zhì)來(lái)講，也是一種教育活動(dòng)。因此，管理就是教育。教育捅蓋管理則成為題中應(yīng)有之義。確立主動(dòng)型的德育管理模式，就是在充分汲取應(yīng)試教育中被動(dòng)、機(jī)械管理的教訓(xùn)基礎(chǔ)之上。將管理這一行之有效的教育形式引入德育體系，使管理成為德育體系不可分割的有機(jī)組成部分。首先。這是素質(zhì)教育條件下德育的重要內(nèi)容和必然趨勢(shì)。傳統(tǒng)德育體系過(guò)于倚重說(shuō)教式教育，并否認(rèn)和排斥管理，特別在極“左.”路線的時(shí)代更是如此。這種情況。說(shuō)到底是對(duì)管理的作用和地位認(rèn)識(shí)不清。有效地解決這一問(wèn)題，沒(méi)有管理的主動(dòng)參與是不可想像的，這是建立主動(dòng)型管理模式的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。其次.管理要主動(dòng)參與德育體系。素質(zhì)教育條件下德育較之于傳統(tǒng)德育，其目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)、湯蓋面均包括了嶄新的內(nèi)容。完成這樣的教育過(guò)程，要求管理在指導(dǎo)思想利方式方法上做出全新的調(diào)整。管理的著眼點(diǎn)著力點(diǎn)不能僅僅局限于對(duì)人和物的機(jī)械管理，而必須樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的管理意識(shí)，真正發(fā)揮管理在提高育人質(zhì)量方面的促進(jìn)和保證作用。當(dāng)然，這并不意味著對(duì)教育的摒棄:隨著素質(zhì)教育的逐步推進(jìn)，可以預(yù)見(jiàn)。管理在德育中的地位將會(huì)越來(lái)越顯著，教育和管理作為兩種基本方式必將更加有力地推動(dòng)德育邁向新水平。

另外，管理在德育體系中的主動(dòng)介入和有機(jī)滲透，為進(jìn)一步增強(qiáng)德育的可操作性提供了新的途徑。管理在德育中發(fā)揮作用，要通過(guò)制定明確的管理目標(biāo).使得德育在目標(biāo)、指標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)方面有了清晰可鑒的標(biāo)準(zhǔn)。使量化評(píng)價(jià)成為可能，為德育體系走向完善和規(guī)范化開(kāi)辟了新的思路。

篇6

如何才能加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)其成員單位的財(cái)務(wù)控制呢？現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)只有在基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用以集權(quán)式為主的財(cái)務(wù)控制體系，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。那么，如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)以集權(quán)式為主的財(cái)務(wù)管理模式呢?

1理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體制

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入集中管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時(shí)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)的，這就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)有些同集團(tuán)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有些還沒(méi)有。這就要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司進(jìn)行一次全面審計(jì)。通過(guò)審計(jì)，搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀，產(chǎn)權(quán)在集團(tuán)的，報(bào)財(cái)政部重新確認(rèn)；產(chǎn)權(quán)不在的，報(bào)財(cái)政部批準(zhǔn)后上劃企業(yè)集團(tuán)母公司。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范動(dòng)作。充分發(fā)揮董事會(huì)對(duì)重大問(wèn)題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營(yíng)者的作用，建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會(huì)議事制度。董事會(huì)中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事。董事會(huì)與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。

2加強(qiáng)現(xiàn)金管理

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的一種資產(chǎn)，所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進(jìn)行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點(diǎn)，為集權(quán)管理提供了可能。

3推行全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且可以明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。初步構(gòu)建預(yù)算管理體系框架，成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，建立預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并且制定預(yù)算編制的方法、原則、程序，建立預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機(jī)制。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)、資金流動(dòng)、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預(yù)算管理體系中，從而形成覆蓋集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算是管理層制定的詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃，本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時(shí)它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的，所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。

4加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)公司里母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性。

5及時(shí)編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告

企業(yè)集團(tuán)每年年底都要根據(jù)集團(tuán)上一年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，考慮本年度企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況編制本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。同時(shí)，要求成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制本企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算資金預(yù)支出，最大限度減少資金占用，保證及時(shí)償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體聯(lián)簽制。

為確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)、完整，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按國(guó)務(wù)院《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》的規(guī)定，編制和提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。嚴(yán)格按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定，合理地確認(rèn)和計(jì)量各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用等。每個(gè)企業(yè)只能設(shè)一套會(huì)計(jì)賬簿進(jìn)行核算，不得賬外設(shè)賬。任何人不得授意、指使、強(qiáng)令財(cái)會(huì)部門和會(huì)計(jì)人員違法辦理會(huì)計(jì)事項(xiàng)，對(duì)弄虛作假的行為，要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

6建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，提高資金使用效率，強(qiáng)化集團(tuán)管理和控制

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，它迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介，起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力，提供金融服務(wù)及促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用，財(cái)務(wù)結(jié)算中心就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支，控制其資金的流動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見(jiàn)的是母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或有集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司，作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

無(wú)法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為：①結(jié)算功能。即集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)帳戶，由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對(duì)銀行辦理集團(tuán)內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支，及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進(jìn)行調(diào)控。③資金融通功能。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可提高資金的使用率，財(cái)務(wù)公司還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各成員企業(yè)融通更多的資金。

7建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個(gè)逐步暴露、不斷惡化的過(guò)程，國(guó)內(nèi)外的大量案例表明，陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無(wú)例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的，因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和防范。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警是認(rèn)綜合指數(shù)的形式，對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)監(jiān)測(cè)結(jié)果進(jìn)行識(shí)別，判定監(jiān)測(cè)到的公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài)及預(yù)示著何種景氣狀態(tài)，集團(tuán)公司可利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，將當(dāng)期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)輸入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和預(yù)警模型，模型就可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而采取及時(shí)有效的措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用主要包括兩方面：一是對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小進(jìn)行縱向和橫向比較。通過(guò)對(duì)不同時(shí)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合度量，可以反映財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況的發(fā)展趨勢(shì)；通過(guò)對(duì)不同公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的比較，可以反映本公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。二是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)預(yù)警。通過(guò)監(jiān)測(cè)與預(yù)警，可以對(duì)公司的總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行良好的衡量與監(jiān)測(cè)，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)存在的問(wèn)題，防患于未然，這對(duì)公司健康發(fā)展非常必要。建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)，能使經(jīng)營(yíng)者提綱挈領(lǐng)，站在公司整體的高度上把握公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，預(yù)先了解公司財(cái)務(wù)危機(jī)，以達(dá)到既見(jiàn)樹(shù)木又見(jiàn)森林的目的。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終形成來(lái)源于各單位，并且成因復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)各單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)與預(yù)警，建立各單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及預(yù)警系統(tǒng)，即根據(jù)集團(tuán)公司各單位的職能、特點(diǎn)等的不同，來(lái)分別設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線。

8通過(guò)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)管理手段和方式進(jìn)行徹底變革，已是當(dāng)務(wù)之急。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)子公司的財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌，在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)利益的不規(guī)范行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，如公司可以利用用友ERP軟件，使用財(cái)務(wù)、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng)，既可獨(dú)立使用，又可有機(jī)融為一體，真正實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，用友ERP在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享，實(shí)時(shí)傳遞，有利于部門之間的協(xié)調(diào)；管理者可以實(shí)時(shí)查看相關(guān)財(cái)務(wù)信息，了解企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性；②各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫(kù)，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；③主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則，在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過(guò)程中，所有當(dāng)事人（無(wú)論母公司還是子公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見(jiàn)，及時(shí)修訂，不斷完善。

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，隨著社會(huì)和企業(yè)發(fā)展的不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會(huì)永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建與運(yùn)行是集團(tuán)公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所進(jìn)行的一系列深化改革的一部分。要保證集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行，還要提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本，把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如股票期權(quán)制，與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái)，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新管理，為適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)在人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì)，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，為社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

1張志強(qiáng).我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇與構(gòu)建[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)導(dǎo)刊，2005(1)

篇7

2C管理模式在醫(yī)院中應(yīng)用的必要性

2.1有效的緩解醫(yī)護(hù)人員之間的矛盾

醫(yī)院中工作人員共存在三種角色，分別是工作在機(jī)關(guān)的管理者和各個(gè)科室醫(yī)生和護(hù)士，其中醫(yī)護(hù)人員長(zhǎng)期處于工作一線，接觸時(shí)間最頻繁，兩者關(guān)系的和諧是決定醫(yī)院整體工作氛圍的主體。在以往在A管理模式下，醫(yī)護(hù)之間并沒(méi)有明顯矛盾的產(chǎn)生，其原因如下：

（1）在年齡上分析，早期醫(yī)院規(guī)模較小，加之受到我國(guó)精英式高等教育體制的制約，每年培養(yǎng)的醫(yī)學(xué)人才數(shù)量較少，造成了醫(yī)生的普遍年齡偏大。與之相比，同期護(hù)士從業(yè)者的年齡普遍在20歲左右，醫(yī)生自然以長(zhǎng)輩自居；

（2）在學(xué)歷職稱上分析，醫(yī)生的職業(yè)具有極高的從業(yè)要求，在大中型醫(yī)院，醫(yī)生普遍接受過(guò)高等教育，而護(hù)士的教育層次以中專為主，具有明顯的差距，在工作中醫(yī)生更多的處于指導(dǎo)者的地位。因此，醫(yī)護(hù)之間雖然名義上是工作的合作者，但實(shí)際上管理和被管理的關(guān)系。隨著時(shí)代的發(fā)展，醫(yī)護(hù)間的A管理模式很難長(zhǎng)期維持穩(wěn)定。首先在醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)大和高等教育由精英式向大眾化的轉(zhuǎn)變的背景下，大量的醫(yī)學(xué)人才走向工作一線，青年醫(yī)生的比率逐年提高，尤其在很多的醫(yī)院的療區(qū)病房，很難見(jiàn)到中老年醫(yī)生的身影；同時(shí)護(hù)理學(xué)科的高速發(fā)展，使本科、?？茖哟蔚淖o(hù)士工成為作在一線的主力軍，甚至不乏博碩等高級(jí)人才，在對(duì)醫(yī)學(xué)方面的見(jiàn)解上，護(hù)士擁有了更多的發(fā)言權(quán)。在這種條件下，管理和被管理的關(guān)系日益加深了醫(yī)護(hù)之間的矛盾。C管理模式與A管理模式有著本質(zhì)的不同，即將人作為管理的首要因素，強(qiáng)調(diào)和實(shí)現(xiàn)了醫(yī)護(hù)之間的平等關(guān)系[3]。

2.2加強(qiáng)了科室之間的分工和合作

醫(yī)學(xué)的發(fā)展和以患者為中心服務(wù)理念的深入，加強(qiáng)了醫(yī)院各個(gè)科室之間的分工和合作。但在A管理模式下，科室間獨(dú)立的管理方法和獎(jiǎng)懲體系，并不能很好的適應(yīng)以上要求。如伴有心衰和腎病的患者，腎內(nèi)科和心內(nèi)科往往會(huì)從自身的獨(dú)立角度出發(fā)診治患者，若病情沒(méi)有得到有效控制，最終受害的不僅僅是患者，兩個(gè)科室都承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。C管理模式以人為核心構(gòu)建了智慧型的組織，科室之間是互相聯(lián)系的有機(jī)的整體，根據(jù)具體的情況可以動(dòng)態(tài)的調(diào)整[4]。

3醫(yī)院C管理模式的管理架構(gòu)

C管理模式的人形組織從前文C管理模式的概念可知，C管理模式應(yīng)用的目的和意義就是要把組織中獨(dú)立的人，組合成為一個(gè)更為強(qiáng)大的完整的“人”，從而構(gòu)建完整的具有智慧的“以人為形”的組織（如圖1）[5]。其中“人”的大腦為醫(yī)院的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，他們從最高領(lǐng)導(dǎo)層面分析醫(yī)院存在的問(wèn)題和未來(lái)的發(fā)展方向，起到指引的作用；“人”的軀干是醫(yī)院各個(gè)科室的中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，起到承上啟下的作用。呈上表現(xiàn)在執(zhí)行大腦的指令信息，使軀干的各個(gè)臟器協(xié)調(diào)工作，啟下表現(xiàn)在指揮四肢的運(yùn)動(dòng)；“人”的四肢為醫(yī)院基層的醫(yī)護(hù)工作者，負(fù)責(zé)具體工作的開(kāi)展。C管理模式的”人“形組織雖然仍然具有大腦、軀干、四肢這樣的等級(jí)劃分，但其最大的優(yōu)勢(shì)是在執(zhí)行工作時(shí)以整體的形式，從醫(yī)院的高層至底層協(xié)調(diào)有序的開(kāi)展。這一過(guò)程可以形象的將醫(yī)院“人“形組織比如成一個(gè)球體，每一個(gè)科室都是球體中的一個(gè)圓，每一個(gè)醫(yī)院工作者是圓的圓心，這樣無(wú)論從球體的任何縱切面觀察，都是以基層工作人員為中心，圓的圓周根據(jù)實(shí)際的觀察角度可以隨意變化，實(shí)現(xiàn)智慧化管理。

4醫(yī)院C管理模式的核心問(wèn)題

4.1加強(qiáng)人與人之間溝通

加強(qiáng)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與科室領(lǐng)導(dǎo)，科室領(lǐng)導(dǎo)與基層工作者之間的溝通是實(shí)現(xiàn)C管理模式首要解決的問(wèn)題。因?yàn)榈燃?jí)觀念在包括醫(yī)院在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)已經(jīng)根深蒂固，成為人與人之間無(wú)法溝通的首要瓶頸，建議醫(yī)院從以下途徑循序漸進(jìn)的解決這一問(wèn)題（。1）經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，如在獎(jiǎng)金等利益分配上，從按等級(jí)分配改為按勞動(dòng)量分配；（2）從思想角度出發(fā)，醫(yī)院可以通過(guò)宣傳教育等活動(dòng)，向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和員工灌輸正確的為人處事方法。尤其要注意工作生活中的細(xì)節(jié)，如開(kāi)會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)先走等明顯的官本位思想要重點(diǎn)改善，在互相尊重的基礎(chǔ)上，建立平等的關(guān)系。

4.2加強(qiáng)科室與科室之間的溝通

醫(yī)院C管理模式的”人”形組織的整體協(xié)調(diào)離不開(kāi)在各個(gè)部門相互協(xié)作。但院的科室是獨(dú)立設(shè)置的，分工較為明確，除科室會(huì)診等情況外，幾乎沒(méi)有工作的交集，加之醫(yī)護(hù)人員的工作量和精神壓力較為巨大，均在一定程度上成為科室交流的障礙。為了促進(jìn)科室之間成為具有靈活性和機(jī)動(dòng)性的整體，可以采取方法如下：在醫(yī)院原管理層面的院領(lǐng)導(dǎo)至科室管理層中，增加一個(gè)科室系統(tǒng)管理層，如分別設(shè)置內(nèi)科系統(tǒng)管理層、外科系統(tǒng)管理層和醫(yī)技管理層，其主要目的加強(qiáng)各系統(tǒng)內(nèi)科室之間的聯(lián)系和溝通，積極探討和發(fā)現(xiàn)科室之間的共通點(diǎn)，彌補(bǔ)由院領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)科室范圍過(guò)大的缺陷[6]。

4.3明確醫(yī)院各級(jí)員工的崗位職責(zé)

把自身工作做好是實(shí)現(xiàn)工作中平等溝通的前提和根本保證，若工作者沒(méi)有很好的完成本職工作，再融洽的關(guān)系也形同虛設(shè)并最終會(huì)土崩瓦解。明確崗位職責(zé)看似是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，醫(yī)院的各個(gè)科室均有明確的規(guī)章制度，然而在實(shí)際的工作中，由于醫(yī)護(hù)人員的素質(zhì)因人而異，工作中不嚴(yán)格執(zhí)行的情況時(shí)有發(fā)生。醫(yī)院借著C管理模式建立和實(shí)施的契機(jī)，根據(jù)管理模式的改善，再次明確和強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)。同時(shí)為了保證工作的執(zhí)行效果，可采取目標(biāo)管理的模式，對(duì)每一名醫(yī)護(hù)工作人員的工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)分，根據(jù)評(píng)分情況采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲[7]。

篇8

2影響電力工程管理的因素

2.1管理人員

管理人員是電力工程管理的實(shí)施人員，其素質(zhì)水平直接決定了電力工程管理的質(zhì)量。管理人員只有具備了高的管理能力，才能夠保證電力工程管理的實(shí)效效果。因此，電力工程管理人員要不斷地更新自己的知識(shí)體系，提高自身的管理水平，進(jìn)而提升電力工程管理人員隊(duì)伍的綜合素質(zhì)水平，將會(huì)大大改善電力工程管理的效率和質(zhì)量，創(chuàng)造出全新的電力工程管理局面。電力工程管理的創(chuàng)新在很大程度上也依賴于管理人員的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)管理人員的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，提高管理人員的管理水平，以便于在實(shí)際電力工程管理中，能夠?qū)崿F(xiàn)電力工程管理模式的創(chuàng)新。

2.2電力工程發(fā)展需求

電力工程發(fā)展需求也會(huì)對(duì)電力工程管理造成重要的影響。隨著我國(guó)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，促進(jìn)了電力企業(yè)的發(fā)展水平逐漸提升，電力工程項(xiàng)目面臨越來(lái)越復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，電力企業(yè)只有實(shí)行科學(xué)的電力工程管理方法，創(chuàng)新電力工程管理模式，才能夠適應(yīng)電力工程發(fā)展的需求，保證電力工程的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

3我國(guó)電力工程管理傳統(tǒng)模式的現(xiàn)狀分析

3.1CM模式

電力工程管理傳統(tǒng)模式中的CM模式是20實(shí)際出現(xiàn)的電力管理模式，其主要含義是業(yè)主將電力工程項(xiàng)目交于專業(yè)人員記性管理，能夠加快電力工程設(shè)計(jì)和施工進(jìn)度，是一種電力工程管理控制方法。采用CM模式進(jìn)行電力工程管理過(guò)程中，不僅可以采用邊設(shè)計(jì)邊施工，還可以最快速地將設(shè)計(jì)者的理念表現(xiàn)出來(lái)。在CM模式管理下，電力企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)電力工程項(xiàng)目，業(yè)主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤(rùn)?，F(xiàn)階段，CM模式在一些電力工程管理中應(yīng)用，但是其應(yīng)用仍處于未成熟的狀態(tài)。

3.2業(yè)主自建模式

作為我國(guó)電力管理的一種傳統(tǒng)模式，業(yè)主自己自建模式顧名思義就是業(yè)主自己進(jìn)行電力工程的管理，業(yè)主負(fù)責(zé)電力工程相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)管理。在電力工程監(jiān)理制度頒布之前，電力工程管理一直采用業(yè)主自建模式，由于業(yè)主自身關(guān)于電力工程管理方面的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足，通常都是成立一個(gè)臨時(shí)的機(jī)構(gòu)，這種模式會(huì)造成工程項(xiàng)目的施工成本增加，降低了資源的利用效率。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，這種模式逐漸被其他電力管理模式取代。

3.3監(jiān)理模式

考慮到業(yè)主自建模式存在的業(yè)主知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的不足，為了提高電力工程管理的能力和水平，進(jìn)而規(guī)范電力工程管理，我國(guó)已經(jīng)建立了電力工程監(jiān)理制度，這種模式已經(jīng)在電力工程建設(shè)項(xiàng)目中被廣泛地應(yīng)用，能夠有效解決業(yè)主知識(shí)缺乏的問(wèn)題。電力工程管理監(jiān)理模式涉及到承包商、業(yè)主和監(jiān)理單位三方的關(guān)系。具體地，業(yè)主主要承擔(dān)與承包商簽訂合同，并且委托監(jiān)理方對(duì)電力工程建設(shè)進(jìn)行管理。但是，建立模式并非是一種全過(guò)程的電力工程管理，很容易出現(xiàn)監(jiān)理單位不履行職責(zé)的現(xiàn)象，會(huì)給電力工程造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3.4ECP模式

ECP模式的全稱是EngineeringProcurementConstruction，中文意義是：設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工。ECP模式是目前國(guó)際上比較流行和普遍采用的一種成熟的電力工程管理模式。在EPC模式下，業(yè)主將電力工程建設(shè)項(xiàng)目委托給專業(yè)化的隊(duì)伍來(lái)進(jìn)行工程的相關(guān)管理工作，包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于，不僅可以保證工程項(xiàng)目進(jìn)度，還可以保證建設(shè)中各個(gè)環(huán)節(jié)的有效銜接。這種模式存在的缺點(diǎn)是業(yè)主在實(shí)際電力工程項(xiàng)目中會(huì)經(jīng)常過(guò)問(wèn)建設(shè)的有關(guān)事項(xiàng)，不合時(shí)宜地參與建設(shè)項(xiàng)目管理中，有些業(yè)主還自行組織招標(biāo)，使得ECP模式不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全稱為ProjectManageCompany，漢語(yǔ)解釋為：是項(xiàng)目管理公司。傳統(tǒng)電力工程管理PMC模式是業(yè)主委托承包商進(jìn)行電力功臣的全過(guò)程管理，包括項(xiàng)目的投資安全，施工材料的采購(gòu)，現(xiàn)場(chǎng)施工等。然而，由于我國(guó)相關(guān)技術(shù)人員和管理人員的缺乏，造成我國(guó)對(duì)PMC管理模式仍然是比較陌生的。

4電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

4.1創(chuàng)新電力工程的管理理念

電力企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新電力工程的管理理念，是實(shí)現(xiàn)電力工程管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。創(chuàng)新電力工程的管理理念，要求管理人員要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察，進(jìn)而科學(xué)分析電力工程的發(fā)展情況，采用科學(xué)的方法創(chuàng)新電力工程管理模式。

4.2提高管理人員的綜合素質(zhì)

管理人員是電力工程管理工作的執(zhí)行者，其專業(yè)技能水平對(duì)工作的質(zhì)量和效率有直接的影響。因此，電力企業(yè)要加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)，提高對(duì)管理人員的要求，不僅要具有扎實(shí)的專業(yè)技能，還要具備優(yōu)良的道德品質(zhì)。

篇9

對(duì)照組采用傳統(tǒng)的麻醉醫(yī)生兼任品管理模式，主要管理過(guò)程為：由麻醉醫(yī)生個(gè)人負(fù)責(zé)品的準(zhǔn)備、毒麻藥的驗(yàn)收、保管、出入庫(kù)等工作。觀察組設(shè)立手術(shù)室麻醉護(hù)士，由麻醉護(hù)士全程負(fù)責(zé)品的驗(yàn)收、保管、出入庫(kù)等工作。具體工作流程見(jiàn)圖1。

1.2觀察指標(biāo)

比較兩組患者的麻醉準(zhǔn)備時(shí)間、品損耗率[藥品損耗率(以金額計(jì)算)=(損耗藥品金額÷由藥庫(kù)領(lǐng)入藥品金額)×100%]，同時(shí)采用Likert態(tài)度量表中常用的5級(jí)評(píng)分法對(duì)手術(shù)醫(yī)生的滿意度進(jìn)行評(píng)價(jià)[2-3]：非常不滿意為0分，較不滿意為2分，一般為4分，比較滿意為6，非常滿意為8分。滿意度=(非常滿意+較滿意)/總例數(shù)×100%。

1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

采用SPSS16.1軟件包進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x-±s)表示，組間行t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)。以P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1兩組患者麻醉準(zhǔn)備時(shí)間比較

觀察組患者各麻醉準(zhǔn)備時(shí)間均明顯低于對(duì)照組，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)，見(jiàn)表1。

2.2兩組患者品損耗率比較

觀察組各品的損耗率均明顯低于對(duì)照組，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)，見(jiàn)表2。

2.3兩組患者手術(shù)醫(yī)生滿意度

觀察組非常滿意35例，較滿意40例，一般20例，較不滿意1例，滿意度為78.13%；對(duì)照組非常滿意21例，較滿意35例，一般33例，較不滿意7例，滿意度為58.33%；兩組比較，觀察組滿意度明顯高于對(duì)照組，差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(χ2=5.093，P=0.009)。

3討論

篇10

2．知識(shí)的分布決定了決策權(quán)的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布提供了一個(gè)很好的基準(zhǔn)。如果企業(yè)的成本大于信息成本，那么采取集權(quán)方式較好，相反，則應(yīng)該采取分權(quán)方式較好。企業(yè)決策權(quán)的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮成本還是知識(shí)的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低成本，進(jìn)行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過(guò)于強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費(fèi)用的節(jié)約。而現(xiàn)實(shí)中，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于采取更長(zhǎng)的委托鏈條和更為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，這不是導(dǎo)致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托費(fèi)用，可以采取最為簡(jiǎn)單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識(shí)和資源應(yīng)該成為解釋企業(yè)成長(zhǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而不是企業(yè)節(jié)約成本的多少。很多企業(yè)將決策權(quán)下放，雖然導(dǎo)致了較多的成本，但是同時(shí)帶來(lái)的收益是更多地節(jié)約了知識(shí)傳遞導(dǎo)致的信息成本，充分利用了員工具有的知識(shí)?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識(shí)和信息，這是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源。從這種意義上來(lái)講，充分利用經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的知識(shí)是經(jīng)濟(jì)體制的核心問(wèn)題(Hayek，1945)。

一般情況下，企業(yè)的信息成本大于成本，因而知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權(quán)在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識(shí)的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識(shí)和專用知識(shí)。通用知識(shí)一般包括科學(xué)知識(shí)、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場(chǎng)信息等。而專用性知識(shí)一般包括員工掌握的與特定時(shí)間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識(shí)、員工操作和實(shí)踐的默會(huì)知識(shí)(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(shí)(青木昌彥，2001)等。通用知識(shí)能夠以較低成本轉(zhuǎn)移、并且容易表達(dá)(Know—What)，因而管理人員可以通過(guò)各種信息手段掌握。專用知識(shí)難以進(jìn)行轉(zhuǎn)移，難以通過(guò)語(yǔ)言和文字表達(dá)(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識(shí)，我們必須要按照知識(shí)的分布來(lái)決定決策權(quán)的分布。以通用知識(shí)為主的企業(yè)決策權(quán)往往掌握在管理人員手中，而以專用知識(shí)為主的企業(yè)一般采取分權(quán)的管理方式。

二、美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異

按照知識(shí)和決策權(quán)匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強(qiáng)調(diào)的是不同的知識(shí)類型。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是通用知識(shí)，而日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是專用知識(shí)。正是由于美日兩種管理模式強(qiáng)調(diào)不同的知識(shí)類型，而導(dǎo)致了決策權(quán)在美日企業(yè)中的不同分布狀況。

1．美國(guó)模式中的“通用知識(shí)”及其外部勞動(dòng)力市場(chǎng)

從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當(dāng)作為一種信息處理的機(jī)器，知識(shí)在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動(dòng)的形式存在。長(zhǎng)期以來(lái)，西方的管理理論都隱含著對(duì)知識(shí)存在兩種典型的比喻，即“符號(hào)的記錄”與“知識(shí)專家”。前者指知識(shí)在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個(gè)“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識(shí)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(shí)(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識(shí)儲(chǔ)量，美國(guó)企業(yè)非常重視學(xué)校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國(guó)企業(yè)中流行也證明了美國(guó)管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)。在美國(guó)20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過(guò)科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來(lái)代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見(jiàn)，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過(guò)去通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來(lái)。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來(lái)，記錄下來(lái)編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開(kāi)一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說(shuō)，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒(méi)有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專門知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無(wú)疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2．日本模式中的專用知識(shí)及其內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

IkujiroNonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺(jué)和靈感，并綜合起來(lái)加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見(jiàn)解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營(yíng)銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者?？梢哉f(shuō)，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。

日本企業(yè)重視專用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡(jiǎn)單的看守工作，只要熟悉工作場(chǎng)所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺(jué)察到問(wèn)題并診斷出問(wèn)題的來(lái)源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開(kāi)這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專有的。也就是說(shuō)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷售部門的知識(shí)，而開(kāi)發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開(kāi)該企業(yè)則專有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專用人力資本，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)的機(jī)會(huì)，降低了企業(yè)投資專有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、知識(shí)分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)分布差異

根據(jù)知識(shí)和決策權(quán)理論，知識(shí)在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權(quán)和分權(quán)。美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)的開(kāi)發(fā)和利用，而導(dǎo)致了其集權(quán)式的管理模式。由于通用知識(shí)能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)低成本的轉(zhuǎn)移，因而管理人員能夠通過(guò)工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權(quán)集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)專用知識(shí)的開(kāi)發(fā)和利用。專用知識(shí)一般為企業(yè)的每個(gè)員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識(shí)通過(guò)從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識(shí)，企業(yè)必須將決策權(quán)下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識(shí)類型不一致，因而決策權(quán)在組織內(nèi)部的分配狀況也會(huì)出現(xiàn)不一致?？梢哉f(shuō)，美國(guó)企業(yè)的集權(quán)化規(guī)范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識(shí)，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識(shí)。具體而言，美日企業(yè)由于知識(shí)類型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)至少需要考慮下面兩個(gè)因素：(1)員工完成工作任務(wù)內(nèi)容的多少，以及由此帶來(lái)的員工形成專門知識(shí)的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。在一個(gè)高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識(shí)通常都是在工作過(guò)程中逐漸積累起來(lái)的，因此管理者對(duì)工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識(shí)的多少。寬泛的工作任務(wù)設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工擁有多樣而廣泛的知識(shí)，這樣形成了組織的分權(quán)體制。相反，規(guī)范的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致形成企業(yè)狹窄而集中的知識(shí)分布，這樣就導(dǎo)致了組織的集權(quán)體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。美國(guó)企業(yè)通常對(duì)職位采取規(guī)范的工作分析和設(shè)置模式，因此學(xué)校的規(guī)范化教育和公司的培訓(xùn)能夠提供員工適應(yīng)工作的大部分知識(shí)和能力。同時(shí)由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計(jì)模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識(shí)能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動(dòng)。相反，日本企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)在職培訓(xùn)和工作輪換制度。通過(guò)員工的在崗學(xué)習(xí)，員工能夠培養(yǎng)更多的針對(duì)于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過(guò)工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對(duì)特定企業(yè)具有價(jià)值，一旦員工離開(kāi)該企業(yè)則該人力資本的價(jià)值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。

2．專業(yè)化管理與員工參與式管理

企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識(shí)和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國(guó)管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國(guó)管理模式強(qiáng)調(diào)規(guī)范的工作設(shè)計(jì)，因而員工通過(guò)專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識(shí)。員工只對(duì)本工作范圍以內(nèi)狹窄的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識(shí)，從而對(duì)下屬進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級(jí)管理者一般是由下級(jí)管理者晉升而來(lái)。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡(jiǎn)單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國(guó)管理模式中具有核心位置，因?yàn)槁毮懿块T通過(guò)行使決策權(quán)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，而員工只是職能部門行使權(quán)利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個(gè)明確的上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過(guò)干中學(xué)形成的專用知識(shí)。對(duì)于這樣的知識(shí)和信息，上級(jí)管理者很難了解或者將它轉(zhuǎn)移到自己手中，因而管理者很難對(duì)它進(jìn)行控制。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專用知識(shí)和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應(yīng)的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。例如，在美國(guó)的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權(quán)力就是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、流程和規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2001)。

3．縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國(guó)企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專業(yè)人員之間沒(méi)有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過(guò)管理人員來(lái)進(jìn)行。在美國(guó)企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門來(lái)進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國(guó)企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國(guó)企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來(lái)進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)干中學(xué)形成的專用知識(shí)和背景知識(shí)。專用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過(guò)員工與員工之間直接的橫向信息溝通來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過(guò)穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專門知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國(guó)管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問(wèn)題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長(zhǎng)匯報(bào)，班組長(zhǎng)然后再與維修工人的班組長(zhǎng)協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國(guó)模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國(guó)和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

四、兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國(guó)企業(yè)中應(yīng)用。因此說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中美國(guó)和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國(guó)，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國(guó)企業(yè)重視專門知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。

1．環(huán)境變化程度

以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過(guò)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。其員工的人力資源開(kāi)發(fā)成本主要是由員工自己來(lái)承擔(dān)，因而員工的流動(dòng)率也較高，企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動(dòng)能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應(yīng)該采取以專門知識(shí)為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國(guó)模式占據(jù)了主導(dǎo)地位。而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導(dǎo)地位。

2．行業(yè)特征

如果我們將整個(gè)產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識(shí)的快速更新導(dǎo)致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動(dòng)加快，人員的流動(dòng)率加快。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展通用知識(shí)能夠保證其參與到市場(chǎng)合作分工中去，并且獲取市場(chǎng)的人才。企業(yè)采取美國(guó)式的專業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國(guó)在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。

3．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)

對(duì)于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的很大影響。在一個(gè)大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時(shí)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作設(shè)計(jì)很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會(huì)使得企業(yè)的人才流失非常嚴(yán)重。相反，在一個(gè)美國(guó)式管理占主導(dǎo)趨勢(shì)的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國(guó)家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國(guó)家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。

五、結(jié)論

改革開(kāi)放的初期，以專用知識(shí)和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為特征的美國(guó)模式日益占據(jù)上風(fēng)。中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放的過(guò)程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)制度的改革過(guò)程就是信息的編碼和擴(kuò)散過(guò)程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識(shí)的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動(dòng)。這在中國(guó)傳統(tǒng)的老字號(hào)和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進(jìn)行改革。一條是以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的高度擴(kuò)散的市場(chǎng)和層級(jí)制，即美國(guó)管理模式。另一條是以專用知識(shí)為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價(jià)值觀擴(kuò)散知識(shí)的宗法制，即日本的管理模式。

總體而言，中國(guó)企業(yè)制度的改革過(guò)程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國(guó)家對(duì)大型企業(yè)的控制權(quán)，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車、石化、機(jī)械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國(guó)家又在鼓勵(lì)采取美國(guó)式的完全競(jìng)爭(zhēng)的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)知識(shí)和決策權(quán)的影響。

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