導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇經(jīng)濟管理碩士論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

感受古人智慧與現(xiàn)代科技

一進山東館，映入眼簾的就是一尊高2.561米的鑄銅貼金孔子雕像?？鬃邮巧綎|的文化標(biāo)簽，如何向全世界的朋友介紹孔子及儒家精神，是山東館講解員必備的素質(zhì)。

張宇晴說，除了孔子，山東館大門口的“魯班鎖”同樣體現(xiàn)了古人的智慧。“魯班鎖”其實是2000多年前魯班發(fā)明的一種木制卯榫結(jié)構(gòu)，也是中國傳統(tǒng)建筑和家具中的常見結(jié)構(gòu)。

而在第三展廳，場館風(fēng)格突然大變，猶如來到未來世界。張宇晴表示，山東館第三展廳里有先進的物聯(lián)網(wǎng)冰箱，人們可與冰箱“對話”。通過電腦，可以知道冰箱里有什么，冰箱還會提醒你：哪些東西該采購？哪些東西保質(zhì)期快到了？并自動提示購買。只需手指一按，商家就會送貨上門。

利用電磁耦合共振原理設(shè)計的“無尾”電視則真正實現(xiàn)了“無線”，沒有一根電線或網(wǎng)線與電視相連，你可在房間內(nèi)任意移動電視而不影響信號質(zhì)量。

要學(xué)習(xí)各國人員敬業(yè)態(tài)度

篇2

一、引言

公司治理的主體主要是董事會，董事會是公司經(jīng)營管理的的監(jiān)督者，也是公司發(fā)展的制定者與決策者，是公司決策制定和控制權(quán)系統(tǒng)的核心。董事會的基本職責(zé)，就是為了股東和社會大眾的利益，監(jiān)督公司的管理層，預(yù)防管理層為了自身利益來操控公司，而損害公司的價值。從1980年以來，有關(guān)公司董事會特征與經(jīng)營績效的研究大量涌現(xiàn)。公司治理的設(shè)計，通過創(chuàng)造機制以加強并支持董事會監(jiān)督作用，立于確保投資者得到回報。董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，對公司生存與發(fā)展具有決定性作用。如何完善董事會的結(jié)構(gòu)與運作，對于建立健全符合市場經(jīng)濟規(guī)律、適合現(xiàn)代企業(yè)治理機制的公司來說，具有舉足輕重的地位。由于近年來海峽兩岸經(jīng)貿(mào)交流互動頻繁，如何減少兩岸企業(yè)彼此間在治理結(jié)構(gòu)上的差異對其經(jīng)營績效的負(fù)面影響是值得關(guān)注的。高科技產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展成為經(jīng)濟發(fā)展的支柱，也成為其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展的推動力。因此，本文以海峽兩岸電子產(chǎn)業(yè)為例，研究兩岸的董事會特征是否存在明顯差異，并深入研究其對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，為進一步完善董事會制度，提高公司治理效率，推動企業(yè)的現(xiàn)代化進程提出具有借鑒價值的建議。

一、文獻(xiàn)綜述

（ 一 ）董監(jiān)持股與公司經(jīng)營績效 Jensen和Meckling（1976）提出利益趨同說，認(rèn)為董事會持股比例較高時，會盡力監(jiān)督管理當(dāng)局的行為，使其不危害股東權(quán)益，而且能提供較為合理謹(jǐn)慎的決策，創(chuàng)造公司價值最大化。因此他們認(rèn)為董事會持股比例與公司經(jīng)營績效正相關(guān)。另外，Morck（1998）認(rèn)為當(dāng)董事會的持股比例沒有達(dá)到一定水平時，對于管理當(dāng)局的監(jiān)督能力和意愿都會比較有限，對公司價值影響不大；但當(dāng)持股比例超過一定水平后，管理層支出的偏好行為造成公司財富的損失需由自己承擔(dān)，因此他們會有較大的動機去執(zhí)行董事會應(yīng)有的職責(zé)，監(jiān)督管理當(dāng)局，對公司的經(jīng)營績效會產(chǎn)生正面的影響。Salancilk（1977）認(rèn)為外部股東的股權(quán)越集中，所產(chǎn)生信息不對稱的情形就越少，股東更換不勝任的經(jīng)理人的權(quán)利也就越大，因此，外部股東持股比例越高越能提高公司價值。然而，Jensen和Ruback（1983）認(rèn)為董事會基于本身職位安全性考慮，通常都會有一些反接管的行為，如否決對股東有利的合并案。若股權(quán)越集中在董事會或少數(shù)股東身上，反接管的行為更為嚴(yán)重，對公司的營運會產(chǎn)生負(fù)面影響。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為董監(jiān)事持股比例與公司經(jīng)營績效正相關(guān)（楊俊中，1998；劉仲嘉，2006；等）。高睿鴻（2006）發(fā)現(xiàn)，董監(jiān)持股比例與公司盈余管理呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。柯大鋼、畢艷杰（2006）以家族控股上市公司為例，發(fā)現(xiàn)董監(jiān)事持股比例與公司績效呈顯著的正相關(guān)關(guān)系，認(rèn)為持股作為一種激勵措施，能激勵董監(jiān)事執(zhí)行有效的監(jiān)督之責(zé)。而袁萍（2006）發(fā)現(xiàn)董監(jiān)事持股比例與企業(yè)績效并無顯著關(guān)系。

（ 二 ）董事會規(guī)模與公司經(jīng)營績效 Jensen和Meckling（1976）與Lipton和Lorsch（1992）認(rèn)為董事會規(guī)模與公司經(jīng)營績效呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)系。他們認(rèn)為董事會人數(shù)的增加，會增加溝通意見的成本并降低公司運作的效率。大群人中的交流、任務(wù)協(xié)調(diào)和決策制定的有效性比小規(guī)模董事會難，成本也更大，且超過了依賴更多人帶來的好處，搭便車情況也更為嚴(yán)重。Chaganti、Mahajan和Sharma（1985）與Pearce和Zahra（1992）則認(rèn)為董事會規(guī)模擴大，組織的復(fù)雜性就相對提高，很多學(xué)者也得出類似的結(jié)論。然而，Bacon（1973）有著不同的觀點。董事會規(guī)模大，說明公司同環(huán)境建立的外部關(guān)系的能力強，可以獲得更多的稀缺資源并得到更為優(yōu)質(zhì)的咨詢意見，因此可以提升公司治理（Dalton等，1999）。進一步，由于信息分享，規(guī)模大可能會提高董事會決策過程的效率，并通過提供多樣性以幫助公司獲得重要資源，降低環(huán)境的不確定性以提高公司業(yè)績。高睿鴻（2006）以1998年至2006年間發(fā)生財務(wù)危機的113家上市公司及其對應(yīng)的113家財務(wù)正常公司為例，發(fā)現(xiàn)董事會規(guī)模與盈余管理顯著負(fù)相關(guān)。劉思琦（2005）實證研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)營績效與董事會人數(shù)沒有直接的關(guān)聯(lián)性。申心吉（2005）發(fā)現(xiàn)在一定范圍內(nèi)，董事會規(guī)模越大，企業(yè)績效越好；而超過這一范圍，董事會規(guī)模則與企業(yè)績效負(fù)相關(guān)。湯小華（2007）研究發(fā)現(xiàn)，董事會規(guī)模與企業(yè)價值間并沒有顯著的相關(guān)性。

（ 三 ）獨立董事與公司經(jīng)營績效 Fama和Jensen（1983）強調(diào)獨立董事在執(zhí)行決策職能時的重要性，認(rèn)為獨立董事與內(nèi)部董事相較下更具獨立性，更能保護股東權(quán)益，進行有效的監(jiān)督，防止管理當(dāng)局有任何不當(dāng)而損害股東權(quán)益的投機行為。獨立董事還能發(fā)揮在管理監(jiān)督方面的更為廣泛的經(jīng)驗和專長。獨立董事，代表股東，有較強的動機組織并發(fā)現(xiàn)管理層機會主義行為。很多學(xué)者都發(fā)現(xiàn)獨立董事比例與公司經(jīng)營績效之間存在正相關(guān)關(guān)系。另一方面，獨立董事常常有自身動機和依賴性，這可能會威脅到他們的客觀性，從而降低其積極作用的發(fā)揮。Mayer等（1997）認(rèn)為，當(dāng)公司被接管的時候，獨立董事較能執(zhí)行有效監(jiān)督，以保障公司價值，但以長期而言，獨立董事的比例與公司價值并無明顯關(guān)系。劉思琦（2005）和劉仲嘉（2006）發(fā)現(xiàn)獨立董事比例與公司經(jīng)營績效正相關(guān)。不過吳宗輔（2006）研究指出，外部董事人數(shù)比例與公司績效呈現(xiàn)負(fù)向的關(guān)系。還有很多學(xué)者發(fā)現(xiàn)獨立董事比例與公司經(jīng)營績效無關(guān)。黃佳妮（2007）研究發(fā)現(xiàn)，獨立董事比例對商業(yè)銀行的經(jīng)營績效產(chǎn)生了積極的影響。申心吉（2005）用凈資產(chǎn)收益率、每股收益來衡量企業(yè)績效，發(fā)現(xiàn)獨立董事比例與企業(yè)績效之間不存在顯著的相關(guān)性。陳旭東、遲丹鳳（2007）發(fā)現(xiàn)獨立董事無助于改善公司業(yè)績；而當(dāng)獨立董事逐漸成為董事會中的多數(shù)甚至絕對多數(shù)時，獨立董事比例與公司業(yè)績負(fù)相關(guān)。

（ 四 ）兩職合一與公司經(jīng)營績效 Jensen（1993）指出存在兩職合一時，內(nèi)部控制系統(tǒng)會癱瘓，因為董事會不能有效履行包括評價并開除CEO之類的職責(zé)。董事會兩職分離可以增進董事會的監(jiān)督效果并改善公司績效（Fama和Jensen，1983；Berle和Means，1932）。還有學(xué)者認(rèn)為兩職合一限制了董事獨立性，降低了董事會監(jiān)督管理層的作用，可能會對公司業(yè)績有負(fù)面影響（Dayton，1984）。另一種觀點基于資源供應(yīng)觀，認(rèn)為兩職合一可能是有效的。如果董事會被委任協(xié)助管理層，CEO加入董事會則是有益的，不但能改進董事會成員的信息交流，而且與董事會成員的溝通和討論可能會得到更寶貴的建議和更好的公司績效。Jensen和Meckling （1976）認(rèn)為，董事長兼任總經(jīng)理職務(wù)的現(xiàn)象多見于家族企業(yè)，當(dāng)董事長或其家族成員擁有較高的持股比例時，董事長通常會追求公司利益的最大化。Davis等（1997）認(rèn)為兩職合一時，潛在的利益沖突較少。若總經(jīng)理是道德高尚的人，對公司營運狀況極為了解，兼有董事長的職務(wù)，可能會使公司價值提高。Sridharan和Marsinko（1997）認(rèn)為，當(dāng)董事長兼任總經(jīng)理時，可以大幅提高經(jīng)營利潤及生產(chǎn)效率，使公司的價值提升。此外，兩職合一的領(lǐng)導(dǎo)者對公司以及環(huán)境也更為了解。黃鈺光（1993）發(fā)現(xiàn)兩職合一與經(jīng)營績效負(fù)相關(guān)，而高睿鴻（2006）發(fā)現(xiàn)兩職合一與公司盈余管理呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。還有很多學(xué)者認(rèn)為二者關(guān)系不顯著。吳淑琨（2002）發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模越大，越傾向于采取兩職合一。申心吉（2005）、謝軍（2007）等發(fā)現(xiàn)兩職合一與公司經(jīng)營績效正相關(guān)。然而，王昭（2004）發(fā)現(xiàn)兩職合一與經(jīng)營績效顯著負(fù)相關(guān)。

國內(nèi)外學(xué)者分別從各種視角對董事會特征與公司經(jīng)營績效之間的關(guān)系進行了大量研究，形成了許多成果，但是尚未有學(xué)者探討過兩岸董事會特征對企業(yè)經(jīng)營績效相關(guān)性的比較研究?；诮陙韮砂对诮?jīng)貿(mào)交流上的日益頻繁，本文在已有研究成果的基礎(chǔ)上繼續(xù)深入研究，探討兩岸董事會特征差異對經(jīng)營業(yè)績的影響，在此基礎(chǔ)上，改進兩岸各自的董事會特征，從而更好地便利兩岸經(jīng)貿(mào)交流。

三、研究設(shè)計

（ 一 ）研究假設(shè) Jensen和Meckling（1976）提出利益趨同說（Convergence of interest）。認(rèn)為董事會持股達(dá)到一定比例時，董事的財富水平就會與公司經(jīng)營績效密不可分，其切身利益與公司利益趨于一致。當(dāng)公司運營較好時，董事的財富也會相對增加，因此董事會的監(jiān)督意愿增強，會盡力控制管理當(dāng)局的行為，降低管理當(dāng)局作出危害公司行為的可能性。由此，本文提出假設(shè)1：

H1：董監(jiān)持股比例越高，公司經(jīng)營績效越好

Bacon（1973）認(rèn)為董事會規(guī)模與其效率正相關(guān)，較多的董事會人數(shù)可集思廣益地作出更全面的決策，以提升公司價值。Chaganti、Mahajan和Sharm（1985）研究發(fā)現(xiàn)擴大董事會規(guī)模能夠?qū)芾韺有纬筛行У谋O(jiān)督。由此，本文提出假設(shè)2：

H2：董監(jiān)事會規(guī)模越大，公司經(jīng)營績效越好

由于獨立董事大多是具有信譽的專家，在公司持股方面較少，當(dāng)計劃失敗時，不會遭受太多損失，卻需要承受信譽掃地的風(fēng)險。為了防止信譽掃地，他們多半能盡自己的義務(wù)進行有效監(jiān)督，并以專家客觀的角度去評估高管層做出的決策。此外，獨立董事不僅能提供多樣且專業(yè)的建議，也掌握了公司所需要的外部資源，由獨立董事作為媒介，使公司更容易進行策略聯(lián)盟或是取得互惠關(guān)系。由此，本文提出假設(shè)3：

H3：獨立董事占董監(jiān)事會比例越高，公司經(jīng)營績效越好

董事長為董事會的領(lǐng)導(dǎo)者，在公司中的職位及權(quán)力均大于其它的董監(jiān)事，其責(zé)任是帶領(lǐng)董事會做好監(jiān)督的角色。由一人同時擔(dān)任董事長和總經(jīng)理兩種角色，可能會產(chǎn)生兩種問題：一為利益沖突，容易借著職位之便，作出對公司不利的決策，損害股東權(quán)益；另一個是無法超然獨立地評估管理當(dāng)局的績效，因為董事會失去其自主性，成為管理層的橡皮圖章。這樣，董事會監(jiān)督功能無法正常發(fā)揮，失去監(jiān)督管理層的客觀公正性，從而使公司的經(jīng)營績效降低。由此，本文提出假設(shè)4：

H4：存在董事長和總經(jīng)理兩職合一的情形，公司經(jīng)營績效降低

（ 二 ）樣本選取和數(shù)據(jù)來源 內(nèi)地方面的研究樣本來自2004至2006年的滬深兩市的電子類上市公司，剔除了ST、PT公司和所有者權(quán)益小于零的公司之后，共獲得研究樣本291個；臺灣方面的研究樣本來自2004-2006年臺灣電子業(yè)上市公司，刪除一些數(shù)據(jù)不全的上市公司，共獲得研究樣本717個。臺灣經(jīng)濟新報數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、CSMAR中國上市公司財務(wù)年報數(shù)據(jù)庫、TSEC臺灣證券交易所（.tw）、公開信息觀測站（.tw）、巨潮信息網(wǎng)（.cn）和金融界（.cn）等網(wǎng)站數(shù)據(jù)。

（ 三 ）變量定義與模型建立 本文構(gòu)建回歸模型如下：Yi=β0+β1P+β2LIAB+β3SIZE+β4GROW+ε （1）

其中，y表示公司經(jīng)營績效，公司經(jīng)營績效可分為財務(wù)性績效和非財務(wù)性績效，考慮非財務(wù)性績效取得不易，故以財務(wù)性績效作為公司經(jīng)營績效的衡量指標(biāo)，在本研究中則采用資產(chǎn)收益率（ROA）作為公司經(jīng)營績效的指標(biāo)，在穩(wěn)健性測試中使用每股盈余（EPS）來度量公司經(jīng)營績效；P為董事會特征的研究變量，分別用董監(jiān)事持股比例（DISSTOCK）、董監(jiān)事會規(guī)模（DG）、獨立董事比例（INDEP）和兩職合一（LZ）來表示；本文以負(fù)債比率（LIAB）、公司規(guī)模（SIZE）及凈利潤增長率（GROW）作為控制變量。變量詳細(xì)說明表如表（1）所示。

四、實證檢驗分析

（ 一 ）描述性統(tǒng)計 樣本描述性統(tǒng)計結(jié)果見表（2）。從表（2）可以看出，2004年至2006年兩岸樣本在ROA、EPS、董監(jiān)事持股比例、董監(jiān)事會規(guī)模、獨立董事比例、兩職合一、公司規(guī)模以及資產(chǎn)負(fù)債率上存在顯著差異。內(nèi)地在每股收益上偏低，其可能原因： 會計準(zhǔn)則計算基礎(chǔ)上有一些不同；稅率制度，亦會對稅后盈余有些影響。而在凈利潤增長率方面，兩岸無顯著差異。

（ 二 ）相關(guān)性分析 相關(guān)性分析如表（3）所示。各變量之間的相關(guān)系數(shù)均在正負(fù)0.3以下，表明變量存在相關(guān)性。

（ 三 ）回歸分析 回歸分析如表（4）所示。臺灣方面，董監(jiān)事持股比例、董監(jiān)事會規(guī)模以及獨立董事比例對經(jīng)營績效都有顯著的正向影響；兩職合一也有正向影響，但不顯著。然而，內(nèi)地方面，董監(jiān)事持股比例、董監(jiān)事會規(guī)模以及獨立董事比例對經(jīng)營績效的影響皆不顯著；只有兩職合一對經(jīng)營績效有微弱的負(fù)向影響。

（ 四 ）穩(wěn)健性測試 本文進行了穩(wěn)健性測試，同原結(jié)果基本一致。臺灣方面，董監(jiān)事持股比例、獨立董事比例對經(jīng)營績效都有顯著的正向影響；董監(jiān)事會規(guī)模、兩職合一盡管也有正向影響，但不顯著。內(nèi)地方面，所有測試變量皆不顯著。

五、結(jié)論與建議

綜上分析，臺灣方面董監(jiān)持股比例符合假設(shè)，支持利益趨同說。內(nèi)地方面以EPS作為公司績效變量時，董監(jiān)持股比例符合假設(shè)，但不顯著。可能由于內(nèi)地董監(jiān)持股比例過低，使其利益與公司績效很難保持一致，而使董監(jiān)事沒有動力做好有效監(jiān)督以提升公司績效。臺灣的董事會規(guī)模與企業(yè)經(jīng)營績效存在顯著正相關(guān)關(guān)系，支持假設(shè)。而內(nèi)地方面，董監(jiān)事會規(guī)模對經(jīng)營績效的影響不顯著。可能是由于內(nèi)地的董監(jiān)事因自身魚龍混雜的背景及專業(yè)技能，在參與企業(yè)經(jīng)營管理時受到限制，沒有真正地發(fā)揮監(jiān)督和指導(dǎo)作用。臺灣和內(nèi)地方面，在獨立董事占董監(jiān)事會比例，均符合假設(shè)，其比例越高，企業(yè)經(jīng)營績效越好。然而，獨立董事制度內(nèi)地還是不很健全，許多獨立董事徒有虛名，因此內(nèi)地獨立董事比例對經(jīng)營績效的影響不顯著。臺灣兩職合一與企業(yè)經(jīng)營績效存在正相關(guān)關(guān)系，不支持假設(shè)。其可能原因，臺灣的上市公司多半是從家族企業(yè)發(fā)展起來的，董事長兼總經(jīng)理的情形可能存在，其利益與公司的利益趨于一致。內(nèi)地兩職合一，以ROA作為公司績效變量時，符合假設(shè)；然而以EPS作為績效變量時，結(jié)果不顯著。可能是由于內(nèi)地上市公司的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，很多都是從原國有企業(yè)改制而成。

本文提出如下建議：強化董事會職能，董事會成員應(yīng)本著忠誠、謹(jǐn)慎且高度注意的態(tài)度以公司利益為前提，評估公司經(jīng)營策略、風(fēng)險管理、年度預(yù)算、業(yè)務(wù)績效及監(jiān)督主要資本支出、并購與投資處分等重大事項，同時也應(yīng)確保公司會計系統(tǒng)和財務(wù)報告的正確性，并避免有董事會成員損及公司的行為或與股東間發(fā)生利益沖突的事情；實質(zhì)性地對董事和監(jiān)事授予股票期權(quán)計劃，并繼續(xù)提高其持股比例；在選任董監(jiān)事以及獨立董事時，要考慮其背景及專業(yè)技能，從而優(yōu)化董監(jiān)事人員結(jié)構(gòu)；董事會應(yīng)有績效評估制度，藉以衡量每一位董事的貢獻(xiàn)；對原國有企業(yè)改制、歷史遺留形成的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)盡快規(guī)范化。

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篇3

當(dāng)今，人才資源是經(jīng)濟發(fā)展的首要資源，對推動經(jīng)濟全球化的進程中，誰發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能掌握經(jīng)濟發(fā)展的主動權(quán)。據(jù)報道，當(dāng)年我國第一批從事“863”計劃的年輕技術(shù)人才至今已所剩無幾，有的出國、有的去了外企，現(xiàn)如今企業(yè)中技術(shù)型人才流失的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，這些核心技術(shù)人才的外流帶走了企業(yè)的核心商業(yè)機密，包括客戶、融資關(guān)系以及企業(yè)關(guān)鍵核心技術(shù)，給企業(yè)造成巨大的損失。特別是中國加入到世貿(mào)組織以來，大批國外企業(yè)進駐國內(nèi)市場，也勢必在國內(nèi)尋找和培養(yǎng)大量技術(shù)型人才，這也加重了國內(nèi)企業(yè)技術(shù)型人才流失。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術(shù)型人才擁有專業(yè)知識資本，在組織中獨立性、自主性較強，由追求終身就業(yè)的飯碗向追求終身就業(yè)的能力轉(zhuǎn)變，因此導(dǎo)致人才流動頻繁。對于一個企業(yè)來說只有不斷的改善人才結(jié)構(gòu)，提高人才素質(zhì)，保持人才的合理流動才能更好地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人才隊伍的整體優(yōu)化。

隨著人才流失現(xiàn)象的日益嚴(yán)重，流失過程中也暗藏著驚人的成本和對公司利潤的損害，對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。美國管理學(xué)會(AMA)報告顯示，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30 %。對于技能緊缺的崗位，此項成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。因此如何吸納、留住人才成為知識型企業(yè)亟待解決的問題。如何減少知識型企業(yè)人才的流失，如何擺脫因企業(yè)人才流失的困境，已成為當(dāng)今企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的一大課題。

我國新制度經(jīng)濟學(xué)和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)始人張五常曾說過：勞動和知識都是資產(chǎn)。每個人都有頭腦，會作自行選擇，自作決定。我要指出的重要特征是，會作選擇的人與這些資產(chǎn)在生理上合并在一身，由同一的神經(jīng)中樞控制，不可分離，跟這些資產(chǎn)混在一身的人可以發(fā)奮圖強，自食其力，自我發(fā)展或運用，也可以不聽使喚，或反命令而行，或甚至寧死不從。對人才流失的研究有利于豐富和發(fā)展人才流動理論和模型研究，其次從研究內(nèi)容及研究對象來講，從人才流失內(nèi)在動因進行探討，這對以往人才流失的研究范圍是一個有力的補充。最后通過需求層次理論及戰(zhàn)略式激勵理論，研究企業(yè)應(yīng)對人才流失的辦法。

二、技術(shù)型人才的定義

人力資源是開發(fā)自然資源，推動社會向前發(fā)展的主動力量。發(fā)展經(jīng)濟的決定因素是人力資源而不是自然資源，其中人力資源中起決定作用的是人才資源。字典上對“人才”的解釋是：有才識學(xué)問的人，德才兼?zhèn)涞娜?。參照國?nèi)關(guān)于人力資源方面的各種資料，一般對“人才”有這幾種界定的范圍：

(1)以學(xué)歷層次為界限，把“大專及大專以上”的人界定為人才資源；

(2)以學(xué)位級別來界限，把“學(xué)士及學(xué)士以上”的人界定為人才資源；

(3)以職稱為界限，把中級職稱以上的人界定為人才資源；

(4)以獎勵級別為界限，把獲得某種社會公認(rèn)的重要獎勵(如市級、省部級以上等等)的人界定為人才資源。

技術(shù)型人才是指能利用自身所掌握的專業(yè)技術(shù)知識，為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。技術(shù)型員工從事的并非簡單的重復(fù)性勞動，而是能夠在易變與眾多不確定的環(huán)境中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)，來應(yīng)對可能變化的情況，為企業(yè)技術(shù)研究的進步不斷做出貢獻(xiàn)。技術(shù)型員工是企業(yè)中的勞動者，這與一般意義上的“普通員工”沒有本質(zhì)的區(qū)別，但另一方面，技術(shù)型員工擁有專業(yè)的技術(shù)知識，其又有“資本性”的一面，因此，對于企業(yè)來說，技術(shù)型人才的管理就更具難度與挑戰(zhàn)性。

企業(yè)的技術(shù)型人才具有稀缺性，一方面表現(xiàn)在一定時期內(nèi)，由于專業(yè)人才的供給數(shù)量不足，導(dǎo)致企業(yè)間相互爭奪；另一方面則是由于人才呈現(xiàn)非均衡分布同時其價值難以按照市場化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，導(dǎo)致不同企業(yè)對于人才的開發(fā)培訓(xùn)具有相對的差異，也在一定程度上造成了人才的稀缺。由于人才稀缺性，人才一旦流失很難找到一個同樣的，因此會給企業(yè)帶來巨大的損失。

三、技術(shù)型人才的流失現(xiàn)狀

人才流失是企業(yè)中人才流動超過其合理限度的部分。人才流失是指企業(yè)中企業(yè)關(guān)鍵作用的人才非單位意愿地流走，或失去積極作用的現(xiàn)象，人才流失有顯性和隱性之分。當(dāng)今世界人才已不再屬于某一個地區(qū)、某一部門或某一國家，人才屬于整個世界，屬于全人類。人才交流和信息交流將變得越來越重要，人才的流動對信息技術(shù)的交流與更新有著不可估量的作用。當(dāng)前全球化的形勢下我國面對沖擊最大的不只是產(chǎn)品市場、而且還有人才市場，經(jīng)濟的一體化使得人才競爭與人才流動國際化，全球作為一個開放大市場，人才流動市場化將勢不可擋。

“水往低處流，人往高出走”，前者是水的運動規(guī)律，后者是人才流動規(guī)律。人才的流動除受各種經(jīng)濟規(guī)律制約外，有其自身的運動規(guī)律。由于社會發(fā)展的不均衡，不同國家、不同地區(qū)、不同組織的經(jīng)濟、政治、文化以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展是不平衡的。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自身的價值，必然會離開不適合自己發(fā)展的地方，而選擇適合自己成長與發(fā)展的環(huán)境，進而使自己的人生價值得到更好的實現(xiàn)，為社會創(chuàng)造更多的財富。同時人才的流動過程也是一個相互學(xué)習(xí)的過程。

知識經(jīng)濟時代，人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)。不同的企業(yè)或部門之間，不同的地區(qū)或國家之間人才的流動已十分頻繁，人才流動呈現(xiàn)出一種全球化、國際化的趨勢。面對人才市場的競爭，小到一個單位，大到一個國家，人才的流入與流出應(yīng)當(dāng)是平衡的。否則，就會造成不同國家、不同地區(qū)、不同單位之間發(fā)展的不平衡。然而，由于經(jīng)濟、管理、信息等各方面的差距，人才流動往往會出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。人才嚴(yán)重流失就是人才流動失衡的表現(xiàn)。在人才流動過程中，人才流失會嚴(yán)重影響和制約一個集體或一個國家的發(fā)展。不能“人盡其才，物盡其用”，不僅會造成人才的浪費，而且對發(fā)展造成不利的影響，其最終必然會導(dǎo)致人才流失。因此，在人才的流出與引進過程中，只有做到人人皆有用武之地，才會吸引更多的有識之士的到來，才能最終避免人才的流失。

零點調(diào)查公司、清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機管理課題組和中國惠普有限公司工作合作完成《企業(yè)危機管理現(xiàn)狀》中指出，59.8%的國有企業(yè)中存在著人才危機，35.1%的國有企業(yè)認(rèn)為人才危機對企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。

四、技術(shù)型人才流失對企業(yè)所造成的影響

根據(jù)清華大學(xué)公共管理學(xué)院等完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”研究數(shù)據(jù)表明：

隨著改革開放以及經(jīng)濟時代的到來，技術(shù)型人才成為企業(yè)、社會中的稀缺資源，也成為人才市場爭奪的主要對象。技術(shù)型人才流失現(xiàn)象在不同的地區(qū)、不同的類型企業(yè)中間具有不同的流動趨勢。

地區(qū)流向：貧困地區(qū)-發(fā)達(dá)地區(qū)-中小城市-大中城市-核心城市，呈現(xiàn)出梯形分層流動。企業(yè)類型的流向：國有企事業(yè)-民營企業(yè)-外商合資企業(yè)-本土外商獨資企業(yè)-新進入的外商獨資企業(yè)。

在某管理咨詢公司（睿仕管理咨詢公司）2010年1月對683名被訪者的在線調(diào)查發(fā)現(xiàn)，你與上司進行職業(yè)討論的頻率的調(diào)查顯示，每3個月1次的占到15%，一年2次的占到17%，一年1次的占到30%，而從不與上司討論的占到37%，同時調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，績效最優(yōu)的組織比一般組織為員工創(chuàng)造的職業(yè)發(fā)展機會多近3倍。

社會對于技術(shù)型人才的高需求由于其自身的特殊性，因此其流動性一般比其他員工要高。人才資源成為當(dāng)前企業(yè)最重要的資本，企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的市場競爭中謀生存、求發(fā)展，就必須依靠人才資源。人才資源的流動可以帶來技術(shù)、資金、信息、管理的流動，而人才資源的流失會給企業(yè)帶來巨大的危害。

（一）消極影響

技術(shù)型人才流失會迫使企業(yè)重置人才，產(chǎn)生大量成本。給企業(yè)帶來不可估量的損失。造成企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，企業(yè)需要在盡量短的時間內(nèi)招募到新的員工，并且通過培訓(xùn)，使得新員工能夠盡快勝任工作，因此這就給企業(yè)增加了招募成本以及培訓(xùn)成本。同時新員工進入到企業(yè)中能夠勝任工作、能否對企業(yè)忠誠，也都使企業(yè)的成本上升。

技術(shù)人才的流失會帶走關(guān)鍵的技術(shù)，使得企業(yè)項目中斷甚至?xí)绊懫髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展損害企業(yè)的核心競爭力。員工的離開會造成士氣的下降，凝聚力減弱，也在一定程度上增大了企業(yè)的管理成本。比如，一家科技企業(yè)想挖來一個技術(shù)總監(jiān)，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術(shù)資料和開發(fā)管理經(jīng)驗 等；特別是掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致科技企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給科技企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，科技企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。

企業(yè)對人力資源更替成本的模型

人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對科技企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

人才流失對企業(yè)聲望會產(chǎn)生負(fù)面的影響。在當(dāng)今商業(yè)資訊傳遞迅猛的時期，一個企業(yè)發(fā)生人才流失現(xiàn)象，不管人才是因為什么樣的原因離開企業(yè)的，很快就會被媒體報道，再經(jīng)過人們的不斷傳遞，影響面不斷擴大，一些不利于企業(yè)的言論就會自覺或不自覺的傳開。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會造成多猜忌，各種傳言，這些都將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。就流失員工自身來講，一個員工主動離開一個企業(yè)，或多或少都存在對企業(yè)一定程度的不滿，又少了在企業(yè)內(nèi)部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣，盡心盡力的維護公司的聲望了。因此，他們在對外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。再者，企業(yè)聲望的降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護人才的成本。華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權(quán)官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。

（二）積極影響

正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”人才流動能夠淘汰企業(yè)當(dāng)中的不合格員工，引進高素質(zhì)人才，適度的企業(yè)人才流動率能

夠給企業(yè)帶來生機與活力，這也在一定程度上上提升了企業(yè)的工作效率，有利于企業(yè)在市場競爭中得到更好的表現(xiàn)。對于高新技術(shù)、管理具有很大的挑戰(zhàn)，對于一個復(fù)雜的任務(wù)工作，需要不同專業(yè)的人才分工與配合，大家取長補短，相互啟發(fā)，兼收并蓄，才能迎面挑戰(zhàn)，因此專業(yè)人才的不斷組合就促成了人才的流動。

五、企業(yè)應(yīng)對技術(shù)型人才流失的辦法

（一）招聘階段

招聘程序要科學(xué)合理。企業(yè)的人力資源部門要根據(jù)崗位說明書，對應(yīng)聘者進行全面細(xì)致的考察，例如員工的道德品質(zhì)、工作能力、工作動機等。同時對招聘的崗位要有客觀、真實地介紹，避免員工進入企業(yè)后產(chǎn)生心理落差。在招聘階段通過合同約束來保護企業(yè)的機密，同時對關(guān)鍵崗位設(shè)置離職壁壘，例如離職一定期限禁止從事與本企業(yè)有直接或間接競爭的行業(yè)，或者承擔(dān)一定的離職賠償，通過增加員工離職成本在一定程度上防范員工的流失。

（二）培訓(xùn)階段

通過講座、參觀、文化活動將企業(yè)文化扎根于員工心底，提高員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工在入職前制定長遠(yuǎn)的職位規(guī)劃，因為如果員工對于自己的職位與職業(yè)生涯抱負(fù)以及個人預(yù)期的奮斗目標(biāo)不相符，且很難有調(diào)整的機會的話，在日后就很容易產(chǎn)生“跳槽”的傾向。

（三）正式工作階段

1.為員工構(gòu)建溝通的平臺。企業(yè)人才的如果在工作中如果存在不滿，如果缺乏開放的溝通渠道，一旦不滿淤積，就會萌生去意。特別是技術(shù)型人才，由于去其具有較強的工作能力以及自我意識，因此對于企業(yè)的不滿會相對多一些。公司應(yīng)當(dāng)定期發(fā)放不記名調(diào)查表。及時了解員工對于企業(yè)、管理者的看法。

2.制定合理薪酬制度。定期對本地區(qū)、同行業(yè)進行薪資調(diào)查，獲取一手的薪資信息，從而制定出符合公司又具有競爭力的薪資支付水平。以此來解決外部公平性問題，有利于避免人才的流失。同時，公司要給員工盡量提供具有挑戰(zhàn)性的工作，因為舊國企的員工管理方式，會磨滅員工的斗志，特別是對于技術(shù)型人才來說，他們需要通過挑戰(zhàn)性的任務(wù)來體現(xiàn)自己的價值。

人才之所以離開企業(yè)，是因為其自身發(fā)展與企業(yè)給予他的滿足感不匹配。當(dāng)新員工進入到企業(yè)中，首要考慮的是高薪酬，以此來滿足自己在衣食住行上的需求。當(dāng)物質(zhì)需求逐漸得到滿足后，企業(yè)人才便會尋找更高的追求，這時企業(yè)就需要在提供高薪酬福利的同時，只能出晉升、發(fā)展的機會，合理的薪酬體系包括崗位技能基本工資、靈活的獎金以及自助式福利體系構(gòu)成。讓企業(yè)人才通過這些方面，感受到自己在組織中的重要性，也更好地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

3.滿足技術(shù)型人才的多元化需求。由于技術(shù)型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法不同于一般的員工，因此就形成了其特有的思維方式以及心理訴求。因此企業(yè)不但要滿足技術(shù)型人才的高薪需求，還要提供能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會。

4.開辟技術(shù)晉升渠道。為技術(shù)型人才提供公平、透明、動態(tài)的晉升機制，建立雙軌制晉升通道，在一定程度上遏制了人才流失的沖動。

（四）員工離職階段

企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確對待人才的流失，對于即將離職的員工進行正確溝通與記錄，以此來分析和改善企業(yè)的人力資源管理漏洞，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

企業(yè)就應(yīng)當(dāng)為人才提供方便之門，把他們視為終生的朋友和資源，并保持聯(lián)絡(luò)，使其“流” 而不 “失”。例如麥肯錫咨詢公司為離職的員工建立花名冊，形成特殊的“校友錄”，以確保離職員工與企業(yè)始終能夠保持緊密的聯(lián)系。

由此可見，在經(jīng)濟發(fā)展的社會大潮中，人才流動是不可避免的，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃訉τ谕苿咏?jīng)濟發(fā)展有著積極的作用。企業(yè)既要保持一定的人員流動比例，又要有效地吸引、保留住技術(shù)型人才，使他們更好地為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn)。

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篇4

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵、價值與戰(zhàn)略定位

（一）企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化由四個因素、四個層次構(gòu)成的一個完整體系。核心層的精神文化、中間層的制度文化、基礎(chǔ)的物質(zhì)文化、表層的行為文化均不可或缺。[1]從企業(yè)文化構(gòu)成要素角度來看，既包括公司的慣例與風(fēng)氣也包括企業(yè)價值觀以及企業(yè)英雄人物標(biāo)志。從價值觀和行為角度來看，其既包括信奉的思想也包括倫理規(guī)范。從經(jīng)濟性角度來看，其在企業(yè)競爭中發(fā)揮著重要作用。

（二）企業(yè)文化的價值

優(yōu)秀的企業(yè)文化對于企業(yè)而言具有重要價值。一是促進企業(yè)核心競爭力的提高。優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新，促進企業(yè)管理水平的提高，促進企業(yè)變革與發(fā)展，將價值觀與準(zhǔn)則內(nèi)化，員工與企業(yè)依存關(guān)系加強，從而最終促進企業(yè)核心競爭力的提高。二是促進企業(yè)的可持續(xù)成長。通過企業(yè)文化，確認(rèn)企業(yè)的核心價值觀，在自我批評的過程中不斷繼承與延續(xù)，為企業(yè)發(fā)展指明方向，提供持續(xù)動力。三是有助于吸引并保留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀的企業(yè)文化使員工擁有歸屬感，熱愛企業(yè)，增強企業(yè)的競爭力。

（三）戰(zhàn)略定位

企業(yè)文化決定著企業(yè)管理，也決定企業(yè)的內(nèi)外部行為。企業(yè)文化的構(gòu)建與作用的發(fā)揮，與價值取向、規(guī)章制度、管理行為密切相關(guān)，并作為以上種種的核心得以存在。因此，企業(yè)文化在企業(yè)中發(fā)揮著戰(zhàn)略性作用。

企業(yè)文化不僅僅是物質(zhì)文化、也是價值文化、制度文化等多層次文化構(gòu)成的立體文化。因此，應(yīng)該把企業(yè)文化放在一個戰(zhàn)略的高度來定位，企業(yè)文化正確則企業(yè)戰(zhàn)略正確，進而企業(yè)決策過程才具有正確的基礎(chǔ)，企業(yè)才能被很好的管理。戰(zhàn)略正確，各種人、事、物之間的關(guān)系才能被正確處理，進而才能變得協(xié)調(diào)。[2]這樣才會變成員工、顧客、股東、管理層所信仰并遵守的行為準(zhǔn)則。

二、臺灣與日本企業(yè)文化的考察

（一）臺灣企業(yè)文化

臺灣企業(yè)文化受中華民族傳統(tǒng)文化影響，注重家族和人情。同時，臺灣企業(yè)也善于借鑒先進的西方文化。雖然已經(jīng)突破了家族界限，但是在臺灣企業(yè)中，傳統(tǒng)文化的精髓沒有變，家族凝聚力在更大范圍內(nèi)，更深刻地發(fā)揮著重要作用。

1.“與眾樂”：善待投資人的觀念。傳統(tǒng)儒家主張的“差等性”仁愛是家族企業(yè)與家族管理出現(xiàn)和發(fā)展的倫理基礎(chǔ)，家族內(nèi)部的人員更愿意聚合在一起，互幫互扶，所以臺灣企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大多由家族成員合力完成，由家族成員把持企業(yè)的發(fā)展。但僅靠家族內(nèi)部成員已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要?！芭c眾樂”的新觀念被臺灣企業(yè)家所接受。與“獨樂”不同，企業(yè)將善待股東，使投資者和經(jīng)營者同樂的理念貫徹在企業(yè)的經(jīng)營過程中，形成合力，讓投資人樂意持股和增股，不斷支持企業(yè)的壯大。

2“以人為本”：注重員工關(guān)懷。臺灣企業(yè)以中國傳統(tǒng)文化為根基，以儒家社會思想為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)文化，同時結(jié)合西方現(xiàn)代管理方法和管理技術(shù)，為臺灣企業(yè)的永續(xù)發(fā)展奠定了深厚的文化基礎(chǔ)。對于多數(shù)臺灣企業(yè)來說，要建立多層次的關(guān)系，首先就是家族內(nèi)部的關(guān)系，將管理權(quán)限和利潤進行合理分配；其次是企業(yè)與股東之間的關(guān)系，使他們樂意長期持股并追資；再次是企業(yè)和顧客的關(guān)系，要把物美價廉的產(chǎn)品或者服務(wù)提供給顧客，使他們愿意長期選用本企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)；最后是企業(yè)和員工的關(guān)系，使員工在和諧的企業(yè)環(huán)境中獲得個人事業(yè)發(fā)展的平臺，與企業(yè)共同發(fā)展、進步。

3.“兼濟天下”：承擔(dān)社會責(zé)任。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任不再僅僅是提供有價值的產(chǎn)品或者服務(wù)，還要承擔(dān)更多的社會責(zé)任。這與孟子提出的“窮則獨善其身，達(dá)則兼濟天下”的思想不謀而合。經(jīng)營企業(yè)如果不能為社會創(chuàng)造財富，掌握社會財富卻僅僅為了達(dá)成企業(yè)一己之利，那么，這種企業(yè)是目光短淺的，它的意義也就非常有限了，這樣的企業(yè)注定是短命的。臺灣企業(yè)樂意參加公益活動，有的捐款給本地學(xué)校和醫(yī)院，有的捐款資助貧苦學(xué)生，有的常年扶貧。企業(yè)的公益行為會使員工滋生強烈的自豪感和歸屬感，使員工更加去用心對待自己的企業(yè)。

4.“綠色形象”：重視綠色管理。近年來，臺灣企業(yè)倡導(dǎo)綠色設(shè)計，采用先進技術(shù)，清潔生產(chǎn)，推動ISO14000；綠色管理正是臺灣企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任的表現(xiàn)。[3]臺灣企業(yè)管理文化高度融合了中西方文化，講究企業(yè)與社會的和諧，既滿足了企業(yè)營利的目的，又為社會創(chuàng)造了一定的價值。臺灣很多企業(yè)能夠把長遠(yuǎn)利益與眼前利益、社會效益與經(jīng)濟效益有機結(jié)合起來，為社會創(chuàng)造了更大的、更深遠(yuǎn)的社會效益，為其他企業(yè)樹立了楷模。

（二）日本企業(yè)文化

日本的企業(yè)文化中引入了禪宗思想，強調(diào)守業(yè)、敬業(yè)，依靠勞資同權(quán)，形成企業(yè)凝聚力。

1.“心知佛”：注重恪守企業(yè)即成佛。日本戰(zhàn)國末年的鈴木正三將禪宗思想引入日本的經(jīng)營管理之中，主張“心知佛”?！笆欠ㄆ降葻o有高下”，鈴木強調(diào)“眾性平等”，任何職業(yè)皆為佛行，人人恪守其業(yè)，各敬其業(yè)；松下、索尼、豐田、日立等公司是日本式企業(yè)管理的典型代表，也代表了一N企業(yè)文化現(xiàn)象，極具宗教色彩。[4]同樣，絕大多數(shù)中小企業(yè)也將極具宗教色彩的經(jīng)營理念滲透到公司的管理之中。他們認(rèn)為向顧客提供的是不僅僅是有價值的產(chǎn)品，更是一份滿意，是從心里珍惜的難得的緣分，這已經(jīng)在日本企業(yè)界達(dá)成了共識。

2.“勞資同權(quán)”：調(diào)動員工積極性。勞資同權(quán)的“命運共同體”是日本企業(yè)文化的基礎(chǔ)，也形成了日本企業(yè)特有的凝聚力。這種“命運共同體”的文化基礎(chǔ)是企業(yè)不僅屬于股東，更屬于從業(yè)人員，把公司所有員工的利益、使命、責(zé)任結(jié)合在一起。這種“集團主義”的企業(yè)文化內(nèi)涵極大地調(diào)動了從業(yè)人員的積極性。

綜上，臺灣企業(yè)文化中對中華民族文化的重視與傳承，日本企業(yè)對外來文化的吸收、借鑒、創(chuàng)新對于我國企業(yè)文化的建設(shè)均具有一定的借鑒意義。

三、我國企業(yè)文化的建設(shè)路徑

（一）我國企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注重“五個轉(zhuǎn)向”

1.企業(yè)文化從“照搬照抄”到“學(xué)習(xí)借鑒”。中國企業(yè)文化建設(shè)的時間短，在建構(gòu)初期喜歡“學(xué)習(xí)經(jīng)驗”，全盤否定或者全盤接受。但是不同時期，不同企業(yè)之間存在著很大的差距，如果不考慮企業(yè)自身的特點盲目照搬照抄別人家的經(jīng)驗，難免會出現(xiàn)排斥現(xiàn)象，不但不能解決企業(yè)自身面臨的問題，不能促進企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)斐善髽I(yè)的混亂。隨著我國企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗的積累與教訓(xùn)的總結(jié)，中國企業(yè)無論是對于優(yōu)秀傳統(tǒng)文化還是先進的外來文化都抱著學(xué)習(xí)借鑒的心態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身特點有選擇性地吸收借鑒，使文化建設(shè)為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供支持。

2.企業(yè)文化從“老板化”轉(zhuǎn)向“團體化”。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期更多依靠創(chuàng)業(yè)者的智慧與能力，所以逐漸形成企業(yè)文化“老板化”，老板在企業(yè)的創(chuàng)立、發(fā)展過程中起著重要的作用，企業(yè)的命運往往系于一人之想法。但是老板的個人意志有時難免有失偏頗。唯老板是從，員工不愿或者不敢表達(dá)自己的想法，員工在企業(yè)中沒有歸屬感與主人翁意識，這樣的企業(yè)極其容易因為決策失敗或內(nèi)部渙散而陷入困境。隨著規(guī)模的擴大以及面對的問題越來越多，越來越復(fù)雜，企業(yè)文化應(yīng)從“老板化”專項“團體化”，在做決策之時，要集思廣益，鼓勵各個階層、各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的員工為企業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策，他們所提建議會更加貼合企業(yè)實際，也更加科學(xué)，企業(yè)依此所作出的決策才更加科學(xué)、高效。

3.企業(yè)文化從“短期化”轉(zhuǎn)向“長期化”。企業(yè)文化構(gòu)建初期，很多企業(yè)在還不明確企業(yè)文化是什么，沒有明確企業(yè)自身定位，沒有明確企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)起到什么作用，沒有試錯，沒有修正的情況下就構(gòu)建了一套并不實用的企業(yè)文化。企業(yè)文化能夠增強企業(yè)的軟實力，和硬件相比較，企業(yè)文化對于企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展可能更具決定性。企業(yè)文化要“長期化，”只要企業(yè)存在，企業(yè)文化就應(yīng)處于構(gòu)建期。

4.企業(yè)文化從“形式化”轉(zhuǎn)向“實質(zhì)化”。企業(yè)文化應(yīng)該被企業(yè)中所有人所認(rèn)可、在企業(yè)的日常管理中被貫徹。企業(yè)面臨重要抉擇時，企業(yè)文化往往最終決定著企業(yè)未來的走向，因為，企業(yè)文化決定著企業(yè)最看重的價值是什么。一般商事企業(yè)將營利作為其最終目的，營利與否，營利多少是他們做決定的最終依據(jù)。而社會企業(yè)則將公益性作為其最終追求，營利只是為了更好地實現(xiàn)其公益目標(biāo)，是否有利于實現(xiàn)其公益目的才是他們做決定的最終依據(jù)。當(dāng)企業(yè)文化從“形式化”轉(zhuǎn)向“實質(zhì)化”時，企業(yè)文化才會最大限度地發(fā)揮其作用，企業(yè)才會沿著其目標(biāo)得到永續(xù)發(fā)展。

5.企業(yè)文化從“片面化”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)化”。一個企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)文化就相當(dāng)于這個系統(tǒng)的大腦，需要系統(tǒng)地考慮與構(gòu)建，不僅要考慮物質(zhì)文化，使每個企業(yè)中的人都能從中獲益，使員工真正認(rèn)同企業(yè)文化，愿意為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而努力。既要讓企業(yè)價值觀被企業(yè)人所接受，又要讓企業(yè)文化有合理的實現(xiàn)途徑與方式，讓企業(yè)文化真正能把企業(yè)人聚攏起來，讓企業(yè)文化滲透到一個企業(yè)的方方面面，最大限度地發(fā)揮其作用。

（二）我國企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注重“五個鏈條”

1.企業(yè)文化中的制度觀：“公平性―激勵性”鏈。企業(yè)制度觀是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)制度目的是為了約束人、激勵人，公平性與激勵性是必須兼顧的兩方面不同要求。企業(yè)制度的激勵性是指企業(yè)制度能夠激發(fā)員工與組織保持一致的目標(biāo)，保持實現(xiàn)企業(yè)與自身共同愿景的自主性和積極、主動性。公平性包含著公開和公正兩層含義。[5]激勵性與公平性是一對矛盾體，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身特點，選擇適合自己生存發(fā)展的“公平性―激勵性鏈”。企業(yè)的制度文化要發(fā)揮作用，就要真正貫徹執(zhí)行，管理層尤其要起示范作用，還要完善實施和監(jiān)督機制，時時、事事都按照規(guī)章制度來實施。

2.企業(yè)文化中的價值觀：“價值觀―共同愿景―核心競爭力”鏈。家族凝聚力以血緣和親情為基礎(chǔ)，有很強的生命力。如能將家族凝聚力轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，樹立“企業(yè)―家”的觀念，使企業(yè)成為所有員工的家，每個員工如同家族成員一樣，存在自我約束、自我犧牲、自我合作的精神。企業(yè)文化的深層意義在于它將企業(yè)所信奉的原則、守則、最終目標(biāo)內(nèi)化為企業(yè)及企業(yè)每位員工的內(nèi)心，每個員工都對自己企業(yè)的價值觀的實質(zhì)有了全面而深刻的理解，并逐漸產(chǎn)生豐富而深刻的情感體驗，會以企業(yè)文化來衡量自己的行為是否合乎要求，來決定自己的作為，將企業(yè)的未來與自己的未來相關(guān)聯(lián)，將企業(yè)的愿景作為自己的愿景。當(dāng)一個企業(yè)所有人都在為一個共同的愿景而努力時，也就形成了企業(yè)的核心競爭鏈。

3.企業(yè)文化中的利益觀：“員工―顧客―企業(yè)相關(guān)利益者”鏈。追求物質(zhì)財富是傳統(tǒng)企業(yè)的終極目標(biāo)，卻忽略了人，這一最重要的資源與財富。通過對臺灣與日本企業(yè)文化考察可知，現(xiàn)代企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，就必須重視人，重視企業(yè)員工，[6]重視利益相關(guān)者，建立員工向?qū)汀皢T工―企業(yè)”理念，除了物質(zhì)激勵以外，還要加強對員工的精神激勵，打破“血緣、地緣、情緣”為核心的用人理念，[7]與員工進行信息溝通，了解員工，將員工的發(fā)展作為企業(yè)的職責(zé)所在。擁有高素質(zhì)、高忠誠度的員工是企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢。如果說員工是企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi)在動力，那么顧客可能是影響最大的外部推動力，因為企業(yè)的所有產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要接受顧客的考驗、評判。除此之外，債權(quán)人、供應(yīng)商等交易伙伴，以及政府部門、本地居民、媒體、自然環(huán)境等等利益相關(guān)者都與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)，[8]企業(yè)文化應(yīng)該關(guān)照到，考慮到他們的利益需求，形成企業(yè)員工――顧客――企業(yè)相關(guān)利益者相互影響與制約的利益觀。

4.企業(yè)文化中的關(guān)系觀：新的“顧客―企業(yè)”鏈。臺灣與日本的企業(yè)文化中非常注重“顧客”的地位與感受?！邦櫩褪巧系邸?，這句話很貼切地說明了顧客對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性。如何在顧客的個性化需求高漲和企業(yè)產(chǎn)品差異越來越小的現(xiàn)代市場環(huán)境中贏得更多、更忠誠的顧客直接影響著企業(yè)的市場占有份額。美國管理學(xué)家阿德里安?G?斯萊沃茨基提出企業(yè)管理視角要從“內(nèi)視型”像“外型”轉(zhuǎn)移，以市場為導(dǎo)向，[9]重視顧客的需求，強化服務(wù)客戶的意識。企業(yè)文化要建立新的“顧客―企業(yè)”鏈，強化員工對客戶的服務(wù)意識，建立高效的客戶服務(wù)部門，及時反饋客戶的意見并進行跟蹤處理。

5.企業(yè)文化中的經(jīng)營觀：“誠信―協(xié)作共贏―創(chuàng)新”鏈。單一地以利潤為目標(biāo)導(dǎo)向的經(jīng)營觀已經(jīng)不能適應(yīng)新的市場環(huán)境，企業(yè)的著力點不應(yīng)僅僅停留在自身利益。企業(yè)要想取得長足的發(fā)展，應(yīng)以“誠信―協(xié)作共贏―創(chuàng)新”的經(jīng)營觀建構(gòu)追求利潤的合理性基礎(chǔ)。臺灣與日本的企業(yè)文化也表明了這一點。誠信是企業(yè)立足之本，是贏得大量、忠實客戶的根本。企業(yè)內(nèi)部員工秉持共同的愿景與共同的原則，發(fā)揮各自的專長，相互協(xié)作，和企業(yè)共同成長進步，并在自身提升與滿足客戶個性化需要、應(yīng)對新的市場環(huán)境的過程中不斷進行創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。

參考文獻(xiàn)

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