導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

21世紀是一個知識和創(chuàng)新的價值不斷升值的新經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，將改變整個世界的社會經(jīng)濟面貌。各國在世界經(jīng)濟中的地位從根本上取決于各國所擁有的知識優(yōu)勢。誰擁有的知識優(yōu)勢越多，誰就會在未來的世界經(jīng)濟競爭中處于有利地位。知識經(jīng)濟的興起，使全球企業(yè)人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)。

一人力資源是促進經(jīng)濟增長的最重要因素

高素質(zhì)人才是發(fā)展知識經(jīng)濟不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識經(jīng)濟的靈魂，因為知識生產(chǎn)、傳播和使用都離不開人才。在知識經(jīng)濟時代，一個國家要在世界上取得優(yōu)勢地位，依靠的不是物質(zhì)資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術(shù)的高素質(zhì)人才，現(xiàn)在世界范圍的經(jīng)濟競爭、綜合國力的競爭，實質(zhì)上是人才和全民族素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)人才，誰將是知識經(jīng)濟時代的勝利者，誰就能在知識經(jīng)濟時代的競爭中處于優(yōu)勢地位。美國經(jīng)濟之所以處于世界的首位，其真正的優(yōu)勢就在于其具有豐富的高素質(zhì)的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富于創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才已成為美國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的重要力量。國家是這樣，企業(yè)也是這樣，世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程表明，人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創(chuàng)立以來，始終以超常速度發(fā)展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾•蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產(chǎn)通信設(shè)備的高科技企業(yè)，短短十幾年就發(fā)展成全國本行業(yè)知名的大企業(yè)，這是和公司網(wǎng)羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應(yīng)時展的高素質(zhì)人力資源是企業(yè)實力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，人力資源已成為國家、企業(yè)在知識經(jīng)濟時代競爭中保持主動、贏得優(yōu)勢的第一資源。

我們再依據(jù)世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價值）；第二類是創(chuàng)造的價值（機器、工廠、基礎(chǔ)設(shè)施、水利系統(tǒng)、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產(chǎn)能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現(xiàn)的家庭和社區(qū)之類的人員和機構(gòu)的生產(chǎn)價值）。其中第四類財富尚未統(tǒng)計。根據(jù)前三類財富的統(tǒng)計，越是發(fā)達的國家或正走向知識經(jīng)濟時代的國家，其人力資本所占的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經(jīng)濟時代的發(fā)達國家人力資本所占的比重更高。據(jù)統(tǒng)計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67%，世界總財富的63、9%是人力資本。據(jù)此，我們可以說，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經(jīng)濟中的地位就越高。事實上，自然資本、創(chuàng)造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創(chuàng)造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業(yè)管理的中心任務(wù)。

二知識經(jīng)濟時代人力資源的特征，全國公務(wù)員共同天地

知識經(jīng)濟時代要求有高科技知識的人力資源，知識經(jīng)濟時代的信息、材料、高分子等產(chǎn)業(yè)都是知識密集型產(chǎn)業(yè)，聚集著大批高、精、尖專業(yè)人才，對于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因為這些人才具有自身的一些特征：

（一）擁有專業(yè)資本

從事高技術(shù)工作的人，精通一種或幾種專業(yè)知識，在本領(lǐng)域內(nèi)都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統(tǒng)上聽命令或按規(guī)定程序操作的員工。這些人才最大的優(yōu)勢在于他們所擁有的專業(yè)知識，這些專業(yè)知識是他們不斷學習和日積月累的實踐結(jié)晶，因而這些專業(yè)知識又具有排他性。

（二）流動性強

在工業(yè)經(jīng)濟社會中，勞動為機器所統(tǒng)治，因此，工人一旦離開了機器，就一無所長，其市場價值也就一落千丈，就會淪為失業(yè)者，所以工人對機器、工廠具有很強的依賴性。然而，在知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)員工一般是從事智力工作的專業(yè)人才，他們可以憑借自己的專業(yè)知識和能力，在相關(guān)的機構(gòu)間靈活選擇或自己創(chuàng)建公司，因此，他們的流動性強，對現(xiàn)有企業(yè)的依賴性相對較弱。

（三）注重能力的持續(xù)提高

從事智力工作的專業(yè)人才為了保持其能力和價值，必須不斷學習。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學習的環(huán)境和學習的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。

（四）自我實現(xiàn)愿望強烈

按照馬斯洛的需求層次理論，當人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價值實現(xiàn)的需求。從事智力勞動的人比較容易實現(xiàn)生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創(chuàng)造或挑戰(zhàn)性的工作來體現(xiàn)自身的獨立性，自我主張意識強烈，希望自己主張得到別人的認可，反感一切強加于人的觀點和做法。三知識經(jīng)濟時代人力資源管理的基礎(chǔ)性措施

（一）實行人本主義管理

傳統(tǒng)的管理以管理財、物、技術(shù)為主，它無視人性和人的創(chuàng)造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創(chuàng)造性。在知識經(jīng)濟時代，要實行人本管理，其核心就是把對人、對物、對事的管理緊密結(jié)合起來，并做到以對人管理為中心，關(guān)心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。

（二）完善激勵制度

在知識經(jīng)濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要完善人才配置機制。按企業(yè)分工和適才適用相結(jié)合的原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環(huán)境，以增強他們對企業(yè)的向心力。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業(yè)績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結(jié)合的分配辦法，浮動工資與本人業(yè)績、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術(shù)入股的激勵方式，可以刺激員工奮發(fā)努力。第三，重視精神激勵制度。激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質(zhì)激勵是不夠的，要重視精神激勵。應(yīng)該深入員工的內(nèi)心世界，通過構(gòu)建符合人性的精神激勵機制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統(tǒng)的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權(quán)力和責任，使被管理者——企業(yè)員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現(xiàn)自身的人生價值。

（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

美國著名管理學家彼得•圣吉指出，現(xiàn)在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，即學習型企業(yè)的誕生。知識和企業(yè)的有機結(jié)合就形成了學習型企業(yè)。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，高度靈活的學習型企業(yè)的中心多元化，企業(yè)結(jié)構(gòu)復雜化，內(nèi)部各單位即相互獨立，又錯綜相連成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，打破過去垂直水平的企業(yè)管理模式。從企業(yè)總的組織結(jié)構(gòu)來看，部門關(guān)系要從垂直或水平線性變?yōu)槠矫婢W(wǎng)絡(luò)型再變?yōu)橐灾R資產(chǎn)為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變?yōu)橐约夹g(shù)和專業(yè)人才為重點的扁平型，同時具有了靈活發(fā)展與外界合作關(guān)系的擴展型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)不僅重視發(fā)揮企業(yè)原有人類資源的作用，而且為企業(yè)發(fā)展的干中學留出靈活拓展的余地。

（四）重視員工培訓

知識經(jīng)濟時代知識的更新速度越來越快，這對企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應(yīng)時代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹立長遠的教育培訓的戰(zhàn)略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發(fā)、培訓、考核、監(jiān)督、檢查等各個環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

（五）重視領(lǐng)導方式的轉(zhuǎn)變

篇2

但在傳統(tǒng)的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性為主要要素。

而且人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。我們現(xiàn)在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關(guān)心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務(wù)的觀念。當組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發(fā)揮程序至關(guān)重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。

所以我們在用人方面：一是能力性質(zhì)、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長，避人這短”這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。

人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

在傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。到了90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

所以我們?yōu)榱耸谷肆Y源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點：

1．把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致：

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

2．把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內(nèi)容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

3．創(chuàng)造新型的人力資源管理模式：

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。

4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會

在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

5．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。，全國公務(wù)員共同天地

同時人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

6、熱愛、理解、關(guān)心員工

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。

我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所面臨的重要課題。

以下是我對人力資源管理提出的幾點建議：

1、首先我們企業(yè)應(yīng)該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中

2、在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制，重視精神激勵。

1）目標設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求

2）物質(zhì)鼓勵是基礎(chǔ)，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才

4、我們要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務(wù)。

在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟全球化，溶入國際經(jīng)濟體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

建立企業(yè)以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)的人力資源管理觀念，建立適合員工發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業(yè)核心能力，推動企業(yè)的發(fā)展。當前世界經(jīng)濟呈現(xiàn)全球化趨勢，全球性企業(yè)越來越多的出現(xiàn)在我們的視野，企業(yè)在國際范圍內(nèi)競爭日趨激烈.但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭。而且我們現(xiàn)在，“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，面對二十一世紀激烈的競爭環(huán)境，我們企業(yè)應(yīng)該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢，將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。

后序話：

不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關(guān)人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關(guān)人力資源管理方面的內(nèi)容，讓我接觸有關(guān)企業(yè)人力資源管理方面的知識，例如：美的空調(diào)的案例。讓我接觸現(xiàn)今高校繼續(xù)就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。

令我收獲最深的是分析美的空調(diào)的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負責，我盡量讓每一位組員都參與其中，并不是為了應(yīng)付。我也不喜歡這樣的做法。我采取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調(diào)的案例，然后將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的采取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關(guān)組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。

接下來，就是我代表我們這組上去發(fā)言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發(fā)言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現(xiàn)在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最后得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會后來對我的肯定，我覺得這就是一種團體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。

而且在以后的日子里，我不會因為人力資源管理選修課結(jié)束，就結(jié)束有關(guān)方面的學習，我會一如既往的去學習有關(guān)方面的知識，繼續(xù)去對有關(guān)人力資源方面的案例進行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相關(guān)方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續(xù)與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。

因為如果將來有機會，我想繼續(xù)深造，而人力資源是我其中的一個選擇，所以我會在以后的日子里，繼續(xù)把它學好，學精。也希望老師出給一些寶貴的意見。

最后，很感謝老師在這段日子里給予我們的。

參考文獻：

篇3

二、云南K銅礦人力資源管理存在的問題與對策探索

1.單位（部門）人力資源管理的職責定位不明確

當前，K銅礦部分中層干部對人力資源管理的重視不夠，認為這項工作是人力資源部的事情，不屬于自己的職責，與本單位（部門）沒有關(guān)系。其實不然，凡是有組織的地方就有人力資源管理，人力資源管理工作不單是人力資源部的事情，黨的組織部門及員工所在單位（部門）也肩負著人力資源管理的職能，只是扮演的角色不同；人力資源管理者也不是特指人力資源部的員工它還包括礦山領(lǐng)導、各單位（部門）領(lǐng)導及黨委組織部門的管理人員等。對策探索：

（1）增強本領(lǐng)意識。舉辦《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》培訓學習班，促進各級領(lǐng)導干部解放思想、更新觀念，掌握一定的人力資源管理知識、方法、技能和工具，進而增強各級領(lǐng)導干部人力資源管理的意識。

（2）明確責任劃分。在《職務(wù)說明書》中明確中層干部人力資源管理的相關(guān)職責，把人力資源部與非人力資源管理部門在人力資源管理工作中的職責明確劃分清楚。

（3）納入干部績效考核。在領(lǐng)導干部績效考核指標中設(shè)置人力資源管理方面的KPI，嚴格考核兌現(xiàn)，促使各級領(lǐng)導干部重視人力資源管理，演好相應(yīng)角色。

2.薪酬分配機制的杠桿調(diào)節(jié)作用不明顯

根據(jù)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在員工薪酬設(shè)置上，單位考慮了不同崗位對單位的價值大小、勞動強度、難易程度、技能要求，在員工薪酬單元結(jié)構(gòu)上考慮到了員工的工作績效、學歷、職稱、工人技術(shù)職務(wù)等關(guān)鍵因素，但效果不理想，平均分配、“大鍋飯”格局沒有徹底打破，薪酬分配的杠桿調(diào)節(jié)作用無法充分發(fā)揮，嚴重制約著員工的動力活力，不利于人才的穩(wěn)定和健康成長。對策探索：

（1）開展崗位價值評估。從崗位基本要求、崗位責任、勞動強度、工作環(huán)境等4方面對150多個崗位的價值進行評估，根據(jù)評估得分合理劃分、確定崗等、崗級和崗檔，設(shè)計薪酬帶寬和薪點（系數(shù)）等，真正實現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，同時也可以一定程度的解決職業(yè)“天花板”現(xiàn)象。

（2）提高津補貼標準。大幅度提高井下、中夜班和保健津貼標準，并將井下津貼、中夜班津貼、保健津貼、知識技術(shù)津貼、工人技術(shù)崗位津貼單列考核發(fā)放，引導員工向井下、艱苦、倒班等崗位流動和主動提高技術(shù)技能等級。

（3）建立以業(yè)績考核為基礎(chǔ)的動態(tài)薪酬分配機制。依據(jù)崗等、崗級和崗檔確定薪酬基數(shù)，實現(xiàn)各個崗位的薪酬標準與崗位價值的匹配；同時單位也要加強績效考核，依據(jù)業(yè)績考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬，實現(xiàn)同一崗位上的個體薪酬與該員工的工作績效掛鉤，進而激發(fā)員工的活力動力。

（4）薪酬分配向核心人才骨干員工傾斜。對少量十分緊缺的人才實行協(xié)議工資制，對達到協(xié)議確定的業(yè)績目標或攻克的技術(shù)、管理難題的人員進行重獎。

3.績效管理制度執(zhí)行不力

目前，K銅礦績效管理存在的主要問題：第一，有的單位（部門）領(lǐng)導認為績效管理不屬于自己的崗位職責，重視不夠，有的嫌績效管理麻煩，有的怕得罪人，導致績效考核流于形式，形同虛設(shè)，甚至產(chǎn)生抵觸情緒；第二，績效管理制度不夠完善，各單位（部門）缺乏可操作性強的績效管理辦法；第三，績效管理的執(zhí)行力度不夠，部分單位（部門）領(lǐng)導忙于抓具體工作，不重視對員工的績效考核，考核只注重結(jié)果，忽視過程的監(jiān)督和管控。對策探索：

（1）樹立正確績效管理觀。通過培訓、宣傳等途徑讓員工特別是領(lǐng)導干部明確實施績效管理的目的是為了貫徹落實礦的發(fā)展戰(zhàn)略，提高員工、部門和全礦的工作績效，改變考核就是整人，就是“認認真真走形式”等錯誤認識。

（2）完善績效管理體系。通過制度辦法明確業(yè)績目標、責任劃分、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結(jié)果運用、診斷提高等內(nèi)容，完善績效管理體系。特別是在業(yè)績目標分解設(shè)置時，要將上級公司下達的指標和礦山戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到下屬單位（部門），形成單位（部門）績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標（KPI），確保指標層層得到分解落實，壓力層層得到傳遞，增強績效管理的針對性和操作性。

（3）定期開展業(yè)績對話。礦山、單位（部門）每月（季度、年）要開展業(yè)績對話，通報業(yè)績完成情況，抓住人的“羞恥”心理，配以“紅綠燈”和“看板”管理，增強視角沖擊；同時考核者與被考核者要通過PDCA循環(huán)的實施，不斷改進和提高組織及個人績效。

（4）注重考核結(jié)果運用?？冃Ч芾碇贫饶芊竦玫截瀼芈鋵?，關(guān)鍵取決于考核結(jié)果的運用，重考核、輕結(jié)果運用勢必導致績效管理流于形式，引不起各級管理者的重視。因此，必須要注重對考核結(jié)果的運用，在績效薪酬分配上要依據(jù)考核結(jié)果做到獎的心動、罰的心痛；同時考核結(jié)果還要運用于基本薪酬調(diào)整、培訓、崗位調(diào)整（晉升、輪崗、降職）、勞動合同管理等方面，不能讓其僅停留在制度規(guī)定上，一定要落實到位。

4.勞動用工機制僵化

良好的勞動用工機制能夠持續(xù)地實現(xiàn)人與崗、能力與績效、績效與薪酬的匹配，依據(jù)績效考核結(jié)果采取調(diào)整崗位、降職、末位淘汰、解除勞動合同等措施，讓那些能力達不到崗位要求，工作績效差的員工退出企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。目前，K銅礦用工總量大，管理人員多，員工平均年齡大；員工能進能出，干部能上能下機制僵化、不活，員工危機意識和競爭意識淡薄，未形成“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的氛圍。對策探索：

（1）建立市場化用工機制。用工要堅持以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)，突出精干高效；實施靈活用工，按照《勞動合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，除實施勞動合同制用工外，結(jié)合礦山部分崗位的性質(zhì)，實施勞務(wù)派遣和非全日制用工，明確用工單位、用人單位及相關(guān)方的權(quán)力與義務(wù)，明確勞動合同的簽訂、續(xù)簽、變更、解除、終止等各個環(huán)節(jié)的具體程序和操作辦法，做到依法依規(guī)、手續(xù)完備、檔案齊全。通過用工的市場化來較好地控制、調(diào)節(jié)用工總量，調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，最大限度的實現(xiàn)員工進的來，也出的去。

（2）建立動態(tài)用人制度。對生產(chǎn)技術(shù)工人實行“三崗制”，干得好的可以聘在管理崗位，干得不好的可以轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人；對管理人員定期進行績效考評，績效差的給予調(diào)整崗位等相應(yīng)處罰；對專業(yè)技術(shù)人員嚴格實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持20%-30%比例有專業(yè)技術(shù)資格的人員落聘或低聘；對長期績效差的員工，依法依規(guī)進行淘汰。

（3）拓寬員工退出通道。作為國有老礦山企業(yè)，員工退出通道少，主要為退休、離職等自然減員?，F(xiàn)在，礦山可以抓住自上而下全面深化改革的契機，借鑒其他兄弟單位的做法，積極向上爭取政策和資金支持，開啟員工退出工作崗位休養(yǎng)制度（內(nèi)退制度）；除核心人才和骨干員工外，積極穩(wěn)定地協(xié)商解除勞動關(guān)系，給予經(jīng)濟補償。同時，礦山還可以進一步完善勞動規(guī)章制度和員工績效管理制度，清理清退部分經(jīng)常違反勞動規(guī)章制度和績效考核不能勝任崗位且培訓后仍不勝任的員工。

5.教育培訓缺乏有效的考核評估措施

近兩年來，K銅礦教育培訓工作，領(lǐng)導重視，力度加強，員工歡迎，收到了一定的效果，但缺乏一套有效的考核評估措施。員工在本單位或送出去培訓，真正掌握了多少，學到了什么東西，關(guān)注得不夠，也沒有一套好的考核評估措施，這就容易使員工滋生叫我去學，我就去學的一種“混”的錯誤思想，對學習不積極、不上進，浪費企業(yè)資源，很難達到學以明道、學以修身、學以致用，切實提升員工能力素養(yǎng)的目的。對策探索：

（1）評估學員對教育培訓的滿意程度。在教育培訓中通過隨堂觀察、學員訪談，培訓后通過《問卷調(diào)查、課程評估表》等形式評估學員對該教育培訓的滿意程度。

（2）評估學員對培訓內(nèi)容的理解吸收程度。在教育培訓后，通過考試、問卷調(diào)查、心得體會、訪談等形式評估學員對教育培訓內(nèi)容的理解吸收程度。

（3）加大對教育培訓工作的考核力度。將員工教育培訓納入各單位（部門）績效考核和薪酬分配，以此提高教育培訓的質(zhì)量。

6.大中專畢業(yè)生成長機制需強化與創(chuàng)新

K銅礦為持續(xù)發(fā)展儲備人才，近三年引進大中專畢業(yè)生55人，12人直接安排在工區(qū)工作，其余的集中安置在機關(guān)部門，由部門自主安排，其中有少部分也由部門下派到工區(qū)。目前存在的問題：一是畢業(yè)生工作量相對不飽滿，學習提高的時間比較充足，但是部分畢業(yè)生沒有很好的利用時間，學習提高的自覺性、主動性差，經(jīng)常癡迷于網(wǎng)絡(luò)游戲、QQ聊天等，同時單位（部門）輔導不到位，缺乏良好的考核管理措施；二是少數(shù)部門把畢業(yè)生下派工區(qū)，與工區(qū)、畢業(yè)生三者間的協(xié)調(diào)溝通不到位，出現(xiàn)了管理盲區(qū)。對策探索：

（1）采用“壓擔子”、“配課題”、“委托培養(yǎng)”等形式，加速對大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)。

（2）強化“師帶徒”工作，擴大“師帶徒”范圍，完善考評機制，提高成才的質(zhì)量和數(shù)量。

（3）完善競爭擇優(yōu)、能上能下、人盡其才、充滿活力和責、權(quán)、利相統(tǒng)一的用人機制，為大中專畢業(yè)生的快速成長創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（4）礦山、部門、畢業(yè)生三者間加強協(xié)調(diào)溝通，明確管理主體，健全考核制度，強化對大中專畢業(yè)生的考核。

（5）淘汰部分與崗位要求不相匹配，工作績效差的大中專畢業(yè)生。

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2事業(yè)單位人力資源管理運用到的激勵機制理論

隨著激勵機制在人力資源管理中應(yīng)用的不斷深化，相關(guān)學者對激勵機制理論的研究也越來越深入，并且取得了豐碩的研究成果，為事業(yè)單位管理工作的開展奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。研究得出的激勵機制理論有很多種，研究方法和研究目的不同，最終得到的研究結(jié)果也不同。激勵機制研究理論可分為內(nèi)容型理論、過程型理論、行為改造型理論和綜合型理論。不論哪一種理論，其在應(yīng)用實踐過程中都離不開員工。即任意一種激勵機制理論的應(yīng)用都要以單位員工為基礎(chǔ)，將員工作為激勵對象，通過提高報酬、增長預期等方式來激勵員工，達到提高員工工作積極性，激發(fā)員工工作興趣的目的。

3激勵機制的創(chuàng)新與完善

不論是實際的經(jīng)濟獎勵，還是社會地位及職位的提升，激勵機制的立足點都是滿足員工的個人需求。在新時期，事業(yè)單位必須建立更加完善的激勵機制，利用激勵機制來帶動員工工作積極性。員工激勵機制的建立可從以下幾個方面入手。

3.1建立“以人為本、追求卓越”的事業(yè)單位文化

優(yōu)秀的事業(yè)單位文化所帶來的滿足感、成就感和榮譽感，會讓員工的精神需要獲得滿足，從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵作用?！耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟钍?，當事業(yè)單位滿足了員工各種需求的時候，如工作環(huán)境、薪酬、尊重等，員工的工作效率、創(chuàng)造力將會極大地提升，就可以為事業(yè)單位的發(fā)展做出更多貢獻。因此，事業(yè)單位必須要努力維護和改善單位與員工的關(guān)系，促進普通員工和管理層的溝通。同時，還要營造出一種以民主為特征的決策環(huán)境，重視員工的智慧吸收，使員工通過自身能力的展示參與到單位管理決策中，使其能充分感受到自我實現(xiàn)的喜悅，感受到事業(yè)單位對其員工能力的尊重，同時也讓員工認識到自己在單位的重要性，不斷增強員工的歸屬感。

3.2建立“體現(xiàn)貢獻、評優(yōu)表彰”的績效管理體系

一個好的績效管理體系，應(yīng)包括科學的考核指標、合理的考核標準、以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。在制度運行中必須要強調(diào)適度原則：一是考核標準不能定得太高，以員工經(jīng)過努力均能達到為準；二是不能強制規(guī)定淘汰比例，全部達標就不用淘汰。

3.3建立“公平競爭、擇優(yōu)培訓”的培訓制度

事業(yè)單位人才的開發(fā)、發(fā)展和完善，根本途徑在于教育培訓。一是在培訓內(nèi)容的設(shè)計上，既要考慮崗位需求、單位未來發(fā)展方向、行業(yè)發(fā)展趨勢等因素，也要充分尊重員工的自主選擇權(quán)，允許員工根據(jù)自身發(fā)展意愿確定培訓內(nèi)容。二是在培訓機會的分配上，要防止把培訓作為福利和待遇的傾向，必須本著“公平競爭、擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓機會。

3.4建立“發(fā)揮潛能、共同發(fā)展”的職業(yè)規(guī)劃制度

目前國內(nèi)不少事業(yè)單位都不注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。事實上，很多員工在一個崗位甚至多個崗位工作、培訓后，會表現(xiàn)出其性格、能力甚至人際關(guān)系的優(yōu)劣，如果此時事業(yè)單位能夠通過專業(yè)的規(guī)劃師對其未來工作生涯進行專業(yè)引導，相信一定能更好地激發(fā)員工的工作潛能。這項工作表面看起來是多余的人力成本投入，但從長遠來看，卻是一項有回報的投資項目。

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最后一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟通常是因為團隊未能對適當?shù)男畔⒓右蕴幚?。任何團隊活動都需要成員運用知識創(chuàng)造價值。要創(chuàng)造高價值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團隊協(xié)作觀念無法使企業(yè)取得最優(yōu)化的結(jié)果。

要了解團隊如何利用信息創(chuàng)造價值，必須先弄清順手問題和棘手問題的不同。順手問題容易處理，有適當?shù)闹行摹蚀_的定義和相關(guān)的信息，使我們能"在正常的工作框架內(nèi)"予以解決。

棘手問題則具有內(nèi)在復雜性，使問題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現(xiàn)棘手問題后，周圍的環(huán)境迷蒙莫測，無論我們的信息多準確、多錯誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結(jié)果帶來的后果時，才能了解其價值。

W.L.Gore&Associate（編者譯：戈爾顧問公司）以善于圍繞出現(xiàn)的商機組織小型團隊和處理棘手問題而出名。它的企業(yè)文化著眼于這樣一種企業(yè)架構(gòu)：鼓勵冒險、要求個人負責、提倡高度信任與合作的精神。

在過去幾年中，戈爾顧問公司逐漸發(fā)展出一種"核心小組"形式的協(xié)調(diào)／決策架構(gòu)。這些小組由3到18名員工組成，分布于戈爾公司高度放權(quán)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中。作為溝通平臺，核心小組總的來說工作極為出色，使每位員工都了解到誰在干些什么。

衡量標準

但是在試圖有效處理一系列棘手問題，如預測、規(guī)劃乃至麻煩不斷的企業(yè)文化問題時，核心小組卻遇到了更大的挑戰(zhàn)。它們似乎在用解決順手問題的流程來對付棘手問題。因此只需要一套有多種衡量標準的問題解決方法，這些標準可以為核心小組提供指導，它們彼此密不可分：倡導探索精神；創(chuàng)設(shè)共享的問題解決設(shè)計圖；管理"周圍環(huán)境"；管理團隊與個人之間的矛盾；時時反思。

倡導探索精神。團隊常常想速戰(zhàn)速決，或因陷入爭論而停滯不前。結(jié)果團隊在考慮手頭的問題時可能會忽略潛在的相關(guān)信息，或把解決問題的其它途徑擱置一旁。

要想有效地處理棘手問題，團隊必須對問題的理解盡可能達成共識。有兩種技巧能夠使你達到這一目的：提問集思廣義法和"色彩"提問法。

在提問集思廣義法中，團隊不斷提出的是問題而不是答案或建議。而"色彩"提問法是前者的延伸。它促使團隊提出三類問題：綠色（有獨創(chuàng)的可能性）；紅色（描述事實）和藍色問題（對價值和需求的判斷和看法）。

創(chuàng)設(shè)共享的問題解決設(shè)計圖。MichaelDoyle（邁克爾）和DavidStrauss（大衛(wèi)）兩人在他們富有見地的HowtoMakeMeetingsWork（如何讓會議見成效）一書中提出了一些實際的建議，團隊成員可以遵照這些建議建立一個構(gòu)成共享設(shè)計圖的"小組記憶庫"。這種圖的格式叫做"模板"，它暗示了一種展示什么內(nèi)容的內(nèi)在取向。

一套有用的模板應(yīng)含有范疇圖。在一頁紙的中央畫個方框，框內(nèi)寫上一個問題（如這個困難的特點是什么？），然后從方框中引出一些直線，在直線上標出所有可能的答案。

第二步，在范疇圖上進行觀念整理。先尋找各種答案之間的關(guān)系，然后在相關(guān)的答案上畫圈，再用一種對比鮮明的色彩把它們連起來。這樣，團隊成員在此基礎(chǔ)上開始為解決問題獻計獻策。

管理"周圍環(huán)境"就是管理最接近一個人的物質(zhì)、社會和符號資源。有一種"個人加其它"的學習模式承認個人可以通過本身以外的資源學習。這種模式可以用來確切地思考團隊環(huán)境中的知識型工作。它認識到了學習對周邊環(huán)境的敏感性。世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

比如說，心理學家發(fā)現(xiàn)，學生的考試地點能直接影響其回憶所學知識的能力。沒有人確切知道其中的原因，但可能我們學到的某些東西與學習時房間里的講臺、椅子、演講大廳里的顏色和聲音等物理環(huán)境存在著某種關(guān)聯(lián)。

同理，擠在狹小空間中工作的創(chuàng)業(yè)團隊之所以效率低，也許是如此惡劣的環(huán)境造成的。在這種環(huán)境下，似乎只有墻壁才充滿富有激情的話語和各種見地。

管理團隊和個人的矛盾。團隊成員通力合作并不能有效地解決所有棘手問題。事實上，團隊成員能夠各自處理一個問題的不同環(huán)節(jié)，并將各種真知灼見融合成團隊的整體解決方案時，團隊才會更有效率。

這種矛盾表現(xiàn)在是單干還是合作，是布署戰(zhàn)略、分析、規(guī)劃還是嘗試、試驗、實施。這里的關(guān)鍵是處理矛盾兩極的緊張狀態(tài)，盡量發(fā)揮它們各自的優(yōu)勢，把毫無效率可言的彼此沖突化成合作性的互相適應(yīng)。

時時反思。任何運用團隊解決棘手問題取得成功的關(guān)鍵在于團隊是否能夠反思其工作流程、從反思中學習并根據(jù)需要變革流程以提高效率。團隊成員在討論中和團隊轉(zhuǎn)成個人工作方式時一定要做到這一點。

應(yīng)用中的工具

戈爾顧問公司有個團隊負責其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)一個重要的市場細分區(qū)。它找到了一個問題，花了約一年半的時間都沒有解決。接受處理棘手問題的培訓之后，該團隊決定用剛學來的工具來處理。

團隊的一名領(lǐng)導聲稱，他已畫出了該問題的范疇圖，表現(xiàn)出它的一些可辨特征。這些工作使他對手頭這一問題的復雜性有了更為深入的了解。

團隊的范疇圖擺出來后，團隊成員又繪出矛盾關(guān)系圖以顯示出"維持現(xiàn)狀"和"變革"的優(yōu)勢和劣勢。這一活動有助加強團隊成員對這一問題的共同體驗世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

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二、醫(yī)院人力資源管理體系的漏洞及弊病

（一）整體素養(yǎng)不佳

很多醫(yī)院人力資源的整體構(gòu)架不合理，人員素養(yǎng)不佳。衛(wèi)生人力資源有著總數(shù)目偏少、整體素養(yǎng)偏低的傾向。當前，基層范疇內(nèi)的醫(yī)療單位很難吸納高素養(yǎng)的新穎人才；表征著學術(shù)特性的科目帶頭人缺失潛藏的后勁。預設(shè)的科目進展只能依托返聘的老學者，技術(shù)梯隊特有的斷檔弊病很重。規(guī)模偏大的醫(yī)院，衛(wèi)生人才既有的素養(yǎng)層級很高，但高精尖特性的技術(shù)職員還很缺乏，這就限制了潛藏價值的增長。

（二）管控機制不完善

人力資源范疇內(nèi)的管理部門正在強化原始的功能。然而，與目前的發(fā)展要求相比，強化的速率還是偏低。人力資源管控的關(guān)聯(lián)部門仍被局限于慣常的薪酬管理、福利及職工應(yīng)有的勞保管理、存留職員檔案、預設(shè)培訓方式。管控部門既有的職權(quán)還沒能延展至人力規(guī)劃、崗位關(guān)聯(lián)的說明擬定、薪酬評判特有的機制開發(fā)，沒能遵循以人為本這一本源理念去規(guī)劃日常的管理工作。舊有的競爭機制、績效評判的機制打擊了人員的積極性。人事工作依循的方式仍舊帶有封閉的特性，沒能接納主動性、前瞻性的新方式。人力資源管理者特有的危機意識不佳，若遇到失常態(tài)勢下的人更，則很難提出有效的化解路徑。

（三）競爭態(tài)勢被惡化

人才流動依托的機制保證包含流動態(tài)勢下的自主擇業(yè)、雙向特性的就業(yè)選擇。最近幾年，人才競爭更加激烈，經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)處于劣勢，出現(xiàn)了帶有惡性傾向的多樣競爭。醫(yī)師人才的流動有如下的特性：從北方地區(qū)的省級醫(yī)院流向南方地區(qū)的沿海醫(yī)院；從國有醫(yī)院漸漸流向合資特性的、外資及各地區(qū)的民營醫(yī)院。與此同時，個體跳槽的傾向逐漸變更成集體跳槽。在惡性競爭的嚴峻態(tài)勢下，有必要創(chuàng)設(shè)激勵機制，著力吸納并存留人才，化解惡性競爭的難題。

（四）人才流動

特有的疑難高端范疇內(nèi)的醫(yī)學人才突顯出無序流動的傾向。醫(yī)院人才耗費的培養(yǎng)經(jīng)費偏高，培育周期偏長，對人才特有的素養(yǎng)層級也要預設(shè)很高要求。然而，高層級的、專業(yè)性的人才缺失與大量的需求沒能契合。頻繁的人員流動增加了人力成本，也增加了潛藏著的人才風險，消耗了無形資產(chǎn)。人力資源被預設(shè)的體制限制，仍舊依循終身制這一總規(guī)則，缺乏良性的競爭規(guī)制。人才互通并不順暢，冗余下來的職員尋找不到互通的出口。合資及外資性的醫(yī)院吸納高層級的人才很難；高水準范疇內(nèi)的人才管控還是難度偏大的。

三、加強當代醫(yī)院人力資源管理實效性的創(chuàng)新途徑

（一）人力資源的平日調(diào)配

要評判人力資源的總體狀態(tài)，對人力資源這一范疇的總量進行預設(shè)的結(jié)構(gòu)配置，并創(chuàng)設(shè)質(zhì)量配置的新路徑。重新配置前，要明辨在崗職員的文化層級、性別架構(gòu)及關(guān)聯(lián)的職稱、政治面貌及細分出來的年齡段。依循評判得來的結(jié)論，推斷出人力管控的潛藏缺陷。此后，再依循設(shè)定好的發(fā)展規(guī)劃和擬定好的任務(wù)目的，制訂人才管控的詳盡規(guī)劃。明辨各個層級的人才需求，整合人才開發(fā)及接續(xù)的管理，提升管控的成效性。

（二）職員培訓的新思路

人才培訓的投入應(yīng)逐漸增加，這樣才能創(chuàng)辦高層級的培訓體系。醫(yī)院要依循繼續(xù)教育特有的形式，構(gòu)建成效最優(yōu)的培育框架。教育培訓的資金投入可以促進人員素質(zhì)的提升。要考量多層級的崗位需求，設(shè)定出成效性機制。若職員不能從設(shè)定好的培訓流程中獲取潛藏著的激勵及可用的工作能力，那么創(chuàng)設(shè)的這一方案就沒有實效性。例如，職員必備的認知包含了本源層級內(nèi)的醫(yī)療知識、關(guān)涉護理的知識、專業(yè)特性的有關(guān)知識。預設(shè)的培訓途徑包含了慣用的在職培訓、臨床經(jīng)驗特有的培訓、擬定好的課題培訓。院內(nèi)有的培訓要依循設(shè)定好的程式；而講座及擬定出來的授課程序不應(yīng)隨意更替。對培訓的效果還要予以評判。復雜的市場態(tài)勢下，人才流失的問題突顯，為此還要預設(shè)心理輔助相關(guān)機制，隨時觀察職員心態(tài)并妥善疏導。

（三）職員激勵的細化做法

職員在平日工作中應(yīng)當被隨時激勵。有時激勵獨有的促動作用會超出懲罰。細節(jié)范疇的激勵方式包含了預設(shè)多層級的獎金，向有貢獻的職員發(fā)放。物質(zhì)激勵可以促進職員為獲取更高層級的榮譽而不懈努力。

（四）職稱晉升關(guān)聯(lián)的機制

職稱晉升機制要調(diào)動職員的積極心態(tài)，留住院內(nèi)的優(yōu)異人才。通過平日的考查，選拔出最優(yōu)的人才，定期予以晉升。醫(yī)學專業(yè)的新人才、管理范疇內(nèi)的新人才，都要逐級被晉升。同時，要構(gòu)建輪崗交流及特有的競聘上崗、定期查驗及考量的機制。只有這樣，才能建設(shè)素質(zhì)層級優(yōu)異的隊伍。醫(yī)務(wù)工作者的整體素質(zhì)應(yīng)被漸漸提升。高效精干的新穎隊伍要適應(yīng)新時期的發(fā)展需求，懂得日常的經(jīng)營管理。根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有的規(guī)模及要求，取消不合理的崗位設(shè)置，使新構(gòu)建的人才構(gòu)架與預設(shè)的崗位相契合。這樣才能培育出高層級的醫(yī)護職員，也能存留足量的后備人才，滿足接續(xù)的需求。

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2.多重視角下分析人力資源管理角色發(fā)展動因

2.1共同作用視角下的人力資源管理角色發(fā)展動因

2.1.1外部環(huán)境的變化是影響企業(yè)不確定性的因素之一。

特別是現(xiàn)在一些合作模式的改變，例如業(yè)務(wù)外包模式等。這種將部分業(yè)務(wù)外包的做法的原因可能是企業(yè)管理者認為人力資源管理不是工作的重點，因此并不會像專業(yè)的人力資源管理者那樣真正做好相關(guān)工作。其次企業(yè)管理者缺乏一定的專業(yè)人力資源管理理論知識與實踐能力，因此外包或者下放都會造成人力資源管理效率的下降。最后下放或者外包都存在讓人力資源管理人員在角色定位上的不確定性。

2.1.2企業(yè)文化中對人力資源管理的重視程度也是影響人力資源管理角色發(fā)展的因素之一，而人力資源管理也是影響企業(yè)文化的部分因素。

特別是企業(yè)高層領(lǐng)導者對人力資源管理的重視程度是企業(yè)員工接受人力資源改革的重要參考因素。其中某專家學者提出的“人力資源管理部門社會資本”概念講述了人力資源管理部門的地理位置構(gòu)成結(jié)構(gòu)性社會資本，而企業(yè)領(lǐng)導者與人力資源管理者之間的關(guān)系則構(gòu)成了關(guān)系性社會資本。這兩種資本都會人力資源管理角色發(fā)展具有重要影響[1]。但是也有專家學者提出了不同的看法，但是不管是哪種看法都對人力資源管理角色發(fā)展研究的基本思路沒有太大影響。本點主要遵循共同作用視角下的基本思路對人力資源管理角色發(fā)展的動因進行剖析，旨在為人力資源管理角色未來發(fā)展提供一點參考。

2.2被動接受視角下的人力資源管理角色發(fā)展動因

人力資源管理角色經(jīng)歷的角色形成、定位、演化等過程部分原因是因為對外部環(huán)境進行了被動接受導致的。這種被動接受的人力資源管理角色主要是受到相關(guān)技術(shù)的影響。其中的相關(guān)技術(shù)包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù)、信息技術(shù)等。特別是信息技術(shù)的運用，將人力資源管理角色定位在戰(zhàn)略位置上，人力資源管理者利用先進的信息技術(shù)對企業(yè)員工信息進行信息化處理，這種利用信息技術(shù)影響人力資源管理角色發(fā)展也只是其中一種[2]。信息技術(shù)得利于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，目前的企業(yè)，將信息技術(shù)廣泛的的運用到人力資源管理當中，實現(xiàn)了人力資源管理的戰(zhàn)略價值。而信息技術(shù)對于知識的管理，也改變了人力資源管理角色發(fā)展。主要原因為當下的時代是一個知識的時代，對知識的良好把控是影響企業(yè)發(fā)展的因素之一。而人力資源管理對知識的掌握使得人力資源管理處于有利地位。由此可以看出外部因素對人力資源管理角色發(fā)展有一定影響，但是在被動接受視角下不同企業(yè)人力資源管理覺得發(fā)展的程度與效果卻存在明顯差異，特別是在一些紀律不夠嚴明的企業(yè)環(huán)境與嚴明的企業(yè)環(huán)境兩者之間差異巨大。因此這種由外部因素影響人力資源管路角色發(fā)展也可能與某些內(nèi)部因素有關(guān)。

3.對人力資源管理角色發(fā)展的展望

雖然上文中從兩大方面對人力資源管理角色發(fā)展的動因進行了剖析，但是因為人力資源管理角色發(fā)展其中經(jīng)歷的時期不同，不同視角下不同動因?qū)θ肆Y源管理角色的發(fā)展也不盡相同。因此詳細分析不同視角不同動因下的人力資源管理角色發(fā)展中的不同是未來研究角色發(fā)展的方向之一[3]。還有對其中關(guān)于社會資本的研究，雖然當下已經(jīng)有一些理論比較清晰的界定了社會資本的含義，但是針對其中結(jié)構(gòu)性資本仍然還有待深入而針對關(guān)系性資本其中的正式與非正式關(guān)系都應(yīng)該是研究的方向。在隨著企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)的拓展的同時，其更多不確定的外部因素的進入勢必會對人力資源管理角色發(fā)展帶來變化，此種情況下必定會有更多新的人力資源管理角色產(chǎn)生[4]。因此影響人力資源管理舊、新角色的發(fā)展的動因也存在更多因素，其中舊、新角色的發(fā)展形式的特征與其他的相關(guān)變量之間存在的某種關(guān)系也是未來的研究方向。

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為了促進企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導者要制定合理的激勵措施，各種制度和規(guī)定要滿足員工的合理需求。

1.2企業(yè)要根據(jù)員工不同年齡階層制定靈活多樣的激勵措施，充分了解企業(yè)的不同方面、層次的需要。

企業(yè)要在保證企業(yè)績效目標的前提下，通過調(diào)整企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略，滿足員工的各種的個性化需要，提高員工的忠誠程度，采用靈活多樣的激勵措施，豐富激勵的內(nèi)容，增強激勵的有效性和針對性。

1.3為了促進員工的積極性和主動性，企業(yè)要對員工的行為進行合理引導

制定合理的政策，創(chuàng)造良好的氛圍，創(chuàng)造良好的績效，保證員工激勵的連續(xù)性，建立正負兩個方面的激勵措施，不斷完善相應(yīng)的激勵措施。

2企業(yè)運用激勵理論注意的問題

激勵措施作為企業(yè)管理重要任務(wù)，要求企業(yè)要對員工的行為進行客觀合理的評價，對價值進行公平的處理，從而為激勵員工創(chuàng)造良好的條件，實現(xiàn)管理的良性循環(huán)。在實際過程中，要注意以下問題：

2.1要樹立以人為本的原則。

隨著當前知識經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要尊重人才，樹立以人為本的發(fā)展理念，不斷轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的方式，企業(yè)要關(guān)注員工的思想和生活問題，滿足員工的需要，最大限度提高員工的積極性和主動性。同時要重視領(lǐng)導與員工的溝通與交流，要客觀公正看待員工的需求，樹立正確的員工激勵的出發(fā)點。同時企業(yè)領(lǐng)導要切實了解和重視員工面臨的困難，認真聽取他們反映的問題，重視他們的想法。

2.2要不斷建立有效的企業(yè)文化。

在激勵理論中，激勵可以分為自我和他人激勵，企業(yè)的員工要認同企業(yè)文化價值觀，增強員工的內(nèi)在激勵措施。首先，企業(yè)要制定長遠的發(fā)展目標，與廣大的職工形成強大的美好愿景。這樣就會有效激發(fā)員工的積極性，發(fā)揮員工的最大潛能，更好的為企業(yè)服務(wù)，形成共同的奮斗目標。隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)要讓每位員工充分了解企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)和機遇、問題和優(yōu)勢，從而為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。同時，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身特點和員工能力制定優(yōu)秀的特色企業(yè)文化，保證具有激勵性，采用科學合理的人力資源政策，對企業(yè)進行合理引導，通過改造內(nèi)部管理環(huán)境，形成良好的競爭范圍。

2.3要確立以利益為核心的激勵機制。

在實際過程中，人力資源管理在很大程度上影響著員工的行為。但是有的企業(yè)沒有合理有效的人力資源管理機制，缺乏必要的政策導向。因此企業(yè)要不斷建立和健全激勵機制，做好企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配工作，合理使用人力資源以及加強員工的績效考核，保證激勵的制度化。為了保證人力資源激勵措施落實到位，要制定合理的物質(zhì)激勵措施，提高激勵的有效性，實現(xiàn)員工在能力和地位的自我滿足，發(fā)揮激勵的最大作用。同時要不斷對當前的制度進行改革，形成良好的競爭機制。建立公平合理的選拔制度，提高員工的能力，創(chuàng)造良好的業(yè)績，創(chuàng)造晉升的空間。同時，企業(yè)樹立按勞分配的原則，實現(xiàn)企業(yè)和個人的協(xié)調(diào)發(fā)展，建立良好的績效管理制度和反饋系統(tǒng)，在實際過程中，制定合理的薪酬、晉升、培訓機制，充分發(fā)揮績效考核價值的作用。同時企業(yè)要制定合理的價值導向，對員工的行為進行合理規(guī)范，保證員工的文化價值觀與企業(yè)保持一致；另外，企業(yè)要不斷改進績效機制，讓員工充分認識到自己的不足，從而提升自身實力和競爭力，企業(yè)要做好員工的培訓，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和技能水平。

2.4完善企業(yè)人力資源的管理職能。

企業(yè)要制定合理的激勵機制，完善人力資源的職能，要充分人力資源部門的主觀性和能動性，就要制定合理的人力資源的管理機制，解決員工的實際困難，保證人力資源管理的開拓性，增強激勵功能，完善企業(yè)激勵的機制，為發(fā)揮企業(yè)的積極性和主動性，提供巨大的組織保障。同時要加強對管理人員的選拔，要使每位管理人員認識到自己既是激勵者，同時也是要被激勵者。因此，企業(yè)在明確管理者責任的基礎(chǔ)上，提高一線管理人員的素質(zhì)，加強他們自身技能的培訓，采用靈活多樣的方式激勵下屬，不斷提高員工的績效和工作的滿意度。

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“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。

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人力資源管理專業(yè)中“公關(guān)人員”方向?qū)W生應(yīng)該具有社會科學、心理學、人文學，自然科學和語言學等方面的知識。要求“公共人員”的知識結(jié)構(gòu)全面，具有處理應(yīng)急事件或公共事件的能力，能及時處理各種公關(guān)關(guān)系問題。當然這其中專業(yè)的公關(guān)理論和公關(guān)技巧是作為“公關(guān)人員”最核心的知識儲備。

（二）良好的溝通能力和管理能力

良好的公關(guān)人員應(yīng)該具備良好的溝通能力和管理能力。公關(guān)人員是代表企業(yè)傳遞和表達企業(yè)的公共信息。公關(guān)人員一頭是企業(yè)的利益，一頭是公眾的利益。一個優(yōu)秀的公關(guān)人員，能夠利用自己的良好溝通能力，傳遞和表達企業(yè)和公共的各自利益，展示個人的公關(guān)魅力。同時，公關(guān)人員又應(yīng)該具有非常果斷的判斷能力，溝通企業(yè)與公眾的過程中，出現(xiàn)的各種緊急狀況，公關(guān)人應(yīng)該非常迅速、果斷做出決策，及時控制情況。另外，媒體溝通、語言能力等都有助于進行公關(guān)活動。

（三）樂觀的心理承受能力

良好的“公關(guān)人員”應(yīng)該心理豁達、態(tài)度樂觀。公共關(guān)系維護過程中各種各樣的問題都會出現(xiàn)，有時甚至阻礙重重，“公關(guān)人員”應(yīng)該保持積極的心態(tài)，從容應(yīng)對，重新審視事情的發(fā)展狀況想好對策。“公關(guān)人員”的心理承受能力的培養(yǎng)只能通過公關(guān)活動的實踐鍛煉，通過真實的公關(guān)活動來錘煉。一個優(yōu)秀的“公關(guān)人員”應(yīng)該具有膽識能夠處理好每種突發(fā)事件，能夠自如面對公眾媒體。

（四）過硬的職業(yè)道德

“公關(guān)人員”最終的目的是解決公眾對經(jīng)濟活動中的某些誤會或錯誤理解，以便進一步創(chuàng)建企業(yè)在消費者心目中的形象。“公關(guān)人員”在這種公關(guān)活動執(zhí)行過程中應(yīng)該具備過硬的職業(yè)道德，為企業(yè)客戶保守秘密，不得違背職業(yè)操守，真誠對等公眾、公正對待競爭對手等等。不斷鞏固公眾對公關(guān)從業(yè)人員的信任度，保守自己的職業(yè)操守。

（五）堅定的意識品質(zhì)

堅定的意志品質(zhì)指的是在逆境中，面對困難和挫折所表現(xiàn)出的持之以恒、百者不撓、不達目的決不罷休的精神狀態(tài)。這是公共人員為達到既定的公共目標，克服困難的重要保證，也是達到預期目標的重要心理因素。在實際工作中，公關(guān)任務(wù)往往艱巨而復雜，意志軟弱者往往打退堂鼓，使工作受到損失，只有具備堅定的意志，才能以充沛的精力和堅忍不拔的毅力克服困難，尋求破解困難之道，實現(xiàn)既定公共目標。