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篇1

Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.

Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan

電力行業(yè)是關系國家民生發(fā)展的基礎性行業(yè)。近年來，隨著市場競爭不斷加劇和電力體制改革的不斷深化，供電企業(yè)需要重新高度認識人力資源規(guī)劃的重要性。在這種形勢下，如何采取有效的措施來改善企業(yè)的人力資源狀況，已成為管理者高度關注的焦點。供電企業(yè)需要進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，提高企業(yè)的管理水平，來適應市場化的競爭格局。

1.供電企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點

長期以來供電企業(yè)具有很強的壟斷性質，加上計劃經濟的影響，供電企業(yè)的外部環(huán)境處于封閉狀態(tài)，這使得供電企業(yè)人力資源規(guī)劃有其獨特之處。我國供電企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點如下[1]：

1.1 通用性與獨特性

供電企業(yè)人力資源規(guī)劃與其他企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有一定的通用性，在規(guī)劃體系的構建上要遵循人力資源規(guī)劃的一般規(guī)律和通用的體系結構，但在具體設計思路和方法的選擇上又具有自身的獨特性，需要結合自身的情況選擇合適的方法進行人力資源供需的預測。

1.2 可預測性

受傳統(tǒng)電力系統(tǒng)管理體制的影響，供電企業(yè)內外部的流動性都比較差。員工具有較強的穩(wěn)定性，人力資源供應和需求的預測性很強，可以很準確地反映出企業(yè)的未來發(fā)展方向。另外，我國供電企業(yè)的外界影響因素較少，人力資源規(guī)劃預測的驅動變量較少，因此具有很強的預測性。

1.3 科學性和實用性并存

供電企業(yè)是我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)，人力資源規(guī)劃起步較晚，相關的制度和體制還很不健全，技術和方法也很落后。供電企業(yè)必須結合自身的情況，引進先進的人力資源規(guī)劃理念和方法構建一套科學實用的人力資源規(guī)劃體系，從而提高供電企業(yè)的管理效率和管理水平。

2.供電企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

2.1 重視程度不高

雖然在電力市場改革引入了市場經濟體制，但受國有制的影響很深，供電企業(yè)人力資源管理受到一定限制。管理人員還沒有充分認識到人力資源競爭的重要性，對發(fā)電企業(yè)人力資源規(guī)劃的理論研究相對較少。供電企業(yè)人力資源普遍存在結構不合理、人力資源總量絕對過剩、復合型、高層次人才匱乏等問題[2]。

2.2 系統(tǒng)性不夠

我國供電企業(yè)的人力資源規(guī)劃尚處于探索、起步階段，對人力資源規(guī)劃的認識較為狹隘。很多管理者把人力資源規(guī)劃等同于簡單的人員得招聘和供需預測，缺乏科學的管理理念。此外供電企業(yè)人力資源部門尚未真正認識到人力資源系統(tǒng)規(guī)劃的重要性，缺乏對自身人力資源狀況的系統(tǒng)分析也缺乏與同行業(yè)的比較和交流，整體的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)性不夠。

2.3 專業(yè)化不強

目前，供電企業(yè)的人力資源部門缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃的制定，崗位配置不合理、薪酬設計不透明、權責設定不清晰。需要引進先進的人力資源管理思想，加強與其他各部門的溝通，在關注企業(yè)發(fā)展的同時注重員工自身職業(yè)生涯發(fā)展。運用科學的管理理論制定適用于自身企業(yè)的人力資源規(guī)劃體系，提高管理水平。

3.供電企業(yè)人力資源規(guī)劃體系構建的步驟

依據一般企業(yè)的人力資源規(guī)劃體系構建的步驟并結合供電企業(yè)的特殊情況，總結出供電企業(yè)人力資源規(guī)劃體系構建的一般步驟[3]：

3.1 內外部環(huán)境分析

要想做好供電企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作，首先是利用SWOT工具對企業(yè)的內外部環(huán)境進行分析。企業(yè)的外部環(huán)境分析可以了解企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、包括國家的相關政策、電力行業(yè)環(huán)境等。企業(yè)的內部環(huán)境包括企業(yè)基本狀況、企業(yè)員工的人數、教育程度、結構等情況以及企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略等信息。根據以上的分析找出企業(yè)具備的優(yōu)勢、劣勢以及企業(yè)可能存在的機會和威脅。制定出有效的策略來利用內部優(yōu)勢，抓住機會，彌補自身不足，避免外部威脅來更好地促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.2 人力資源需求分析

人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業(yè)的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。供電企業(yè)應明確需求的影響因素，包括企業(yè)發(fā)展、崗位設置、人員能力等來選擇合適的預測方法和模型。人力資源需求的主要預測方法包括定量預測方法和定性預測方法[4]。定量預測方法包括：趨勢外推法、指數平滑法、產需預測法、多元回歸預測法、經濟模型法、計算機模擬法、隨機網絡模式法等。定性預測方法包括：德爾菲法、現(xiàn)狀預測法、驅動因素預測法、散點圖法、描述法等。

3.3 人力資源供給分析

只有有效地保證了對供電企業(yè)的人力資源供給，才能進一步更深層次地進行人力資源管理與開發(fā)，提高供電企業(yè)在市場中的競爭能力。企業(yè)人力資源供給分析主要包括企業(yè)外部供給預測和企業(yè)內部供給預測。供給預測包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況預測等內容。人力資源供給預測的方法包括內部人力資源供給預測方法和外部人力資源供給預測方法[5]。內部預測方法包括：技能清單法、人員核查法、隨機網絡模式法、人員接替模型法、馬爾可夫預測法等。外部預測方法包括：德爾菲法、目標規(guī)劃法、直接調查法等。

3.4 編制人力資源規(guī)劃

根據人力資源供需分析的情況確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡。如果未達到平衡，可以由針對性地進行招聘或培訓等工作。人力資源部門依據企業(yè)的總體戰(zhàn)略、人員的結構、人員的數量、未來人員需求等信息來編制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案。在規(guī)劃的實施過程中，要定期地對實施的情況進行考核和評估，確保規(guī)劃與環(huán)境和企業(yè)的目標保持一致。根據評估的結果，對不合理的地方，要不斷地進行反饋和修正，使規(guī)劃能不斷地完善，存進企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。

4.人力資源規(guī)劃的主要內容

人力資源規(guī)劃主要包括總體規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、人員流動規(guī)劃、人員培訓規(guī)劃、人員薪酬規(guī)劃等內容。

4.1 人員補充計劃

人員補充是供電企業(yè)整個人力資源管理活動的基礎。它直接關系到企業(yè)人力資源的形成，是其他人力資源管理工作的基礎。有效的人員補充工作能節(jié)約成本、提高人員效率，為今后的培訓、考評、薪酬、激勵等管理活動打好基礎。所以的供電企業(yè)都應同時通過內部招聘和外部招聘補充人員。內部招聘主要是通過崗位調動、晉升等來實現(xiàn)。供電企業(yè)外部招聘主要有三種途徑：一是系統(tǒng)內招聘職工子女。二是引進各類高校專業(yè)對口的優(yōu)秀畢業(yè)生，優(yōu)化公司人力資源的年齡、學歷、素質結構。三是接收復轉退伍軍人[6]。

4.2 人員流動規(guī)劃

企業(yè)的人力資源流動主要包括晉升、調動和降職。降職是一種懲罰性人力資源流動方式，降職會打擊員工的積極性，直接影響到企業(yè)士氣與活力。若不出現(xiàn)重大的安全事故，則不采用降職方式。人員晉升就是企業(yè)根據員工的自身素質和其層級結構，有計劃地把有能力的人提升到適合的工作崗位上去。企業(yè)晉升途徑主要有兩種方式，一種是直線晉升機制，即循著單一的途徑由底層到高層。另外一種就是多途徑晉升機制，組織中的每一名人員均有較多的彈性晉升機會。

4.3 人員培訓規(guī)劃

對于供電企業(yè)來說，專業(yè)型的電力人才是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。企業(yè)必須通過各種教育培訓途徑，培養(yǎng)出高素質人才，使員工更能勝任自己工作的。供電企業(yè)人員的培訓內容針對性和系統(tǒng)性很強，培訓的內容、標準要適應新形勢發(fā)展的需要；同時，供電企業(yè)的培訓基地建設要適應電力行業(yè)高速發(fā)展的需要。要加大技能培訓力度，拓寬培訓渠道，加快提高技能人才比重；加強高技能人才隊伍建設規(guī)劃，充分發(fā)揮各類人才選拔、技術技能津貼的引導作用，大力開展各類技術技能比武，加大培訓力度，努力完善和提高公司的技術技能等級結構[7]。

4.4 人員薪酬規(guī)劃

在薪酬分配上，供電企業(yè)應根據工作性質的不同與工作的艱苦程度，分層次來進行薪酬分派，同時要以經濟效益和貢獻大小為標準，向關鍵技術崗位傾斜。拉開關鍵技能崗位與一般技能崗位的工資差距，以引導企業(yè)人力資源向關鍵崗位流動，形成關鍵崗位上的公平競爭，優(yōu)勝劣汰，提高這些崗位上人力資源的質量，增強供電企業(yè)的核心競爭力。對專業(yè)技術人員實行技術崗位津貼；對高技能操作人員實行技能專家津貼，高級技師、技師津貼。對于因急需引進的人才實行協(xié)議工資等薪酬政策，穩(wěn)定并激勵關鍵人才。

5.結論

近年來，我國電力行業(yè)發(fā)展迅速，電力銷售逐漸地由賣方市場向買方市場轉變，社會對電力體制改革關注日益緊密。打破壟斷，引入競爭，提高服務成為電力行業(yè)的大勢所趨。在新的形勢下，供電企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)的發(fā)展必須以大量的人才為依托，供電企業(yè)必須科學的進行人力資源規(guī)劃，才能適應新形勢的要求。

參考文獻：

[1]劉博.發(fā)電企業(yè)人力資源規(guī)劃體系研究[D].華北電力大學碩士學位論文,2008,3:10-25.

[2]王守嵩.縣級供電公司人力資源規(guī)劃研究[D].武漢理工大學碩士學位論文,2010,11:6-20.

[3]李振杰.東營供電公司人力資源規(guī)劃研究[D].復旦大學碩士學位論文,2009,4:16-28.

[4]蘇培彬.NX供電公司人力資源發(fā)展規(guī)劃研究與設計[D].電子科技大學碩士學位論文,2008,5:26-38.

篇2

1、我省電力企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

我省人力資源規(guī)劃發(fā)展較晚，目前尚處于起步階段，大多數電力企業(yè)對人力資源規(guī)劃的認識較為狹隘，把人力資源規(guī)劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段，將其簡單等同于招聘填補計劃，制定、實施真正人力資源規(guī)劃的企業(yè)很少，缺乏科學的管理理念?？傮w來說，人力資源規(guī)劃的基礎薄弱，缺少全面系統(tǒng)的研究。

2、供電企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

2.1 人力資源管理觀念意識較低

傳統(tǒng)供電企業(yè)的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統(tǒng)一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理的模式，缺乏對現(xiàn)代人力資源進行開發(fā)與管理的理念，不利于員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。沒有形成系統(tǒng)、適應市場變化的人力資源規(guī)劃體系，人力資源規(guī)劃不完整。

2.2 人力資源規(guī)劃重點不突出

很多供電企業(yè)認為人力資源規(guī)劃涵蓋了企業(yè)各層次、各專業(yè)在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業(yè)必須事先根據企業(yè)發(fā)展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業(yè)發(fā)展的核心人才作為規(guī)劃的重點，提高人力資源規(guī)劃的效率。

2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性

我省供電企業(yè)長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業(yè)長遠發(fā)展的障礙。主要表現(xiàn)為供電企業(yè)一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。

2.4 人力資源規(guī)劃忽視個人需求

企業(yè)人力資源規(guī)劃經常出現(xiàn)忽視員工個人職業(yè)生涯發(fā)展需求的現(xiàn)象。供電企業(yè)必須將員工的職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的發(fā)展需要相結合，為員工設計職業(yè)發(fā)展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認同；同時，職業(yè)發(fā)展通道也是預測內部人員流動的重要依據。

2.5 人力資源規(guī)劃缺乏專業(yè)化

人力資源規(guī)劃的專業(yè)化主要表現(xiàn)在管理部門、管理人員和規(guī)劃方法的專業(yè)化。人力資源規(guī)劃作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的中間環(huán)節(jié)，要求從業(yè)者具有較高的綜合素質和專業(yè)素質。供電企業(yè)的人力資源規(guī)劃發(fā)展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業(yè)實際，在確?？茖W性和適用性的基礎上積極引入人力資源規(guī)劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。

3、供電企業(yè)人力資源規(guī)劃的整體思路

3.1 更新人才觀念

在新形勢下，電力企業(yè)人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理，全面完善的人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規(guī)劃的前提。企業(yè)的生命力在于不斷地發(fā)展創(chuàng)新，創(chuàng)新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創(chuàng)新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規(guī)劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規(guī)劃的有機結合，才能全面構筑適合電力企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系。

3.2 完善電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的措施

企業(yè)競爭是人才的競爭，在供電企業(yè)改革中，供電企業(yè)人力資源管理必須從現(xiàn)有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規(guī)劃，才能適應時展的要求。

3.2.1 改革新員工招聘辦法

在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業(yè)生短缺，尤其是縣區(qū)供電企業(yè)人才缺失的棘手問題，改革畢業(yè)生招聘辦法，采取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業(yè)生時簽訂到縣區(qū)或一線工作的協(xié)議，逐步改善縣區(qū)和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。

3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度

為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優(yōu)秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。

3.3 積極幫助員工制定人才培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃

員工培訓與開發(fā)是強化企業(yè)核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養(yǎng)工作。重點培養(yǎng)員工的學習能力、實踐能力和創(chuàng)新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業(yè)發(fā)展目標和人力資源發(fā)展規(guī)劃，為不同層次、不同類別的員工提供發(fā)展機會和空間。對新接收的大學畢業(yè)生，逐步實現(xiàn)人才培養(yǎng)的跟蹤制度，細化培養(yǎng)流程，加強監(jiān)督考核，有的放矢地培養(yǎng)人才，使他們盡快成長起來。

3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度

目前供電企業(yè)正積極穩(wěn)步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業(yè)經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯(lián)，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。建立適用于供電企業(yè)績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業(yè)績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是供電企業(yè)薪酬改革順利進行的一個支撐點。

3.5 人力資源規(guī)劃設計思路應符合企業(yè)特點

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人力資源規(guī)劃的作用有以下兩個方面：一是對組織方面的貢獻；二是對組織內人力資源開發(fā)與管理自身的貢獻。

1 對組織方面的貢獻

人力資源規(guī)劃是根據組織的戰(zhàn)略目標而制定的。它實際上是組織的戰(zhàn)略目標在資源保障與配置上——人力資源供需（包括數量與質量）方面的分解，是為了確保組織的實現(xiàn)而制定的一種輔規(guī)劃，它與組織的其他方面的規(guī)劃，如組織的營銷、生產規(guī)劃、財務規(guī)劃、技術規(guī)劃、資源規(guī)劃等，共同構成組織目標的支撐體系。

另外由于組織所處的內外環(huán)境是不斷變化的，組織的戰(zhàn)略目標也需要不斷進行調整，因此組織對資源的需求——人力資源需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失街。人力資源規(guī)劃的另一作用就是要根據組織目標的變化和組織的人力資源現(xiàn)狀，分析預測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現(xiàn)。而且由于人力資源規(guī)劃不斷隨環(huán)境的變化而變化，使得組織的戰(zhàn)略目標更加完善，使得組織對于環(huán)境的適應能力更強，組織因而更富有競爭力。

總之，制定人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)保持人力資源供給與需求的動態(tài)平衡，保持人力資源在企業(yè)內部的合理配置，使企業(yè)在市場競爭中擁有人力資源優(yōu)勢，增強競爭實力。

2 對組織內人力資源開發(fā)與管理自身的貢獻

人力資源規(guī)劃是人力資源開發(fā)與管理自身的業(yè)務基礎。人力資源規(guī)劃的一項基本任務是對組織的現(xiàn)有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。人力資源規(guī)劃的各項業(yè)務計劃將為工作分析提供依據。

組織根據工作分析的結果與員工現(xiàn)有的工作能力的分析，決定人員配置的數量與質量，并對人力資源的需求作出必要的修正，然后組織根據人力資源的供需計劃和人員配置的結果（即剩余人員或短缺人員的數量）來決定招聘與解雇員工的數量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎。

人力資源規(guī)劃對員工的培訓也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數量與質量提出了要求，組織上可根據目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓的范圍（參加人數）與內容，決定培訓的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大的效益的目的。與此同時，對員工的培訓使得員工的素質與能力得到提高，這又會對人力資源的供給產生影響。人力資源規(guī)劃與員工培訓是相互作用的。

員工則可通過組織的人力資源規(guī)劃看到組織未來對各個層次上的人力資源需求，可參照組織人力資源的供給情況來設計自身的發(fā)展道路。因此，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃能夠促使企業(yè)將自身的發(fā)展和需要與員工的發(fā)展和需要互相匹配，提高員工的滿意度和時企業(yè)的歸屬感，從而提高員工的勞動積極性。

人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體現(xiàn)劃與各項業(yè)務計劃。人力資源總體現(xiàn)劃是有關計劃期內人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。

人力資源業(yè)務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與提升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。這些業(yè)務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，是人力資源總體規(guī)劃的有機組成部分，是組織內具體的人力資源管理規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃按其應用用途及時間幅度而言，可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃（5年或5年以亡），策略性的中期規(guī)劃（2—5年）和作業(yè)性的短期計劃（1—2年），它們與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務。

在戰(zhàn)略規(guī)劃層次，人力資源規(guī)劃涉及：組織外部因素分析，預計未來組織總需求中對人力資源的需求，估計遠期的組織內部人力資源數量，調整人力資源規(guī)劃。重點在分析問題。在經營計劃（戰(zhàn)術上的策略規(guī)劃）的層次上，人力資源規(guī)劃涉及對人力資源需求與供給量的預測。并根據人力資源的方針政策，制訂具體的行動方案。作業(yè)計劃則涉及一系列的具體操作實務，要求任務具體明確，措施落實。

人力資源規(guī)劃期限是短期、中期，還是長期，一般來說要與企業(yè)總體規(guī)模相一致。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質的要求。通常，經營環(huán)境不確定、不穩(wěn)定，或人力素質要求低，隨時可以從勞動力市場上補充時，可以以短期規(guī)劃為主；相反，若經營環(huán)境相對確定和穩(wěn)定，而對人力素質要求較高，補充比較困難，就應當制訂中長期規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃的主要過程可分為四個階段：

1、調查分析準備階段

本階段主要是調查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，并為后續(xù)階段作實務方法和工具的準備。收集分析有關信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎，對人力資源規(guī)劃工作影響很大。

調查不僅要了解現(xiàn)狀，更要認清戰(zhàn)略目標方向和內外環(huán)境的變化趨勢.不僅要了解表現(xiàn)情況.更要認清潛力與問題。對于外在人力資源供需的調查分析.如勞動力市場的結構，市場供給與需要的現(xiàn)狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業(yè)心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素.均需作深入的調查研究分析。對于內在人力資源供需與利用情況的調查分析，通常是人力資源規(guī)劃中最重要的部分。

2、預測階段

本階段是人力資源規(guī)劃中較具技術性的關鍵部分。主要根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的內外條件選擇預測技術，然后對人力供求的結構和數量進行預測。

在所搜集的人力資源信息的基礎上，預測采用主觀經驗判斷和各種統(tǒng)計方法及預測模型，并與所實施或假定的人事政策相關，它對組織的管理風格與傳統(tǒng)往往會發(fā)生重大影響。預測工作可靠計算機技術的幫助，以便比較分析不同的人事政策的影響結果。預測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數據。

3、制定規(guī)劃階段

本階段制定人力資源開發(fā)與管理的總規(guī)劃，根據總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務計劃以及相應的人事政策，以便各部門貫徹執(zhí)行。各項業(yè)務計劃相互關聯(lián)，在規(guī)劃時要全面考慮，不能分散地作個別單一的計劃。這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細致的工作階段。

4、規(guī)劃實施、評估與反饋階段

本階段是人力資源規(guī)劃的最后一個階段。組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務計劃付諸實施，并根據實施的結果進行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)工作過程，它具有滾動的性質。由于組織內外諸多不確定因素的存在，造成組織戰(zhàn)略目標的不斷變化，也使得人力資源規(guī)劃不斷變更，因此人力資源規(guī)劃應當滾動地實施，不斷修正短期計劃方案。

參考文獻

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關鍵詞：企業(yè);戰(zhàn)略;人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的相關概念

(一)人力資源規(guī)劃概念

人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。

廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。

(二)人力資源規(guī)劃的內涵

1.數量規(guī)劃。人力資源數量規(guī)劃是根據企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織結構等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規(guī)劃。人力資源結構規(guī)劃是依據行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務及業(yè)務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規(guī)劃。人力資源素質規(guī)劃是依據企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

1.充分考慮內外部環(huán)境的變化。任何時候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數量的人力資源聯(lián)結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。

4.科學性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規(guī)劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現(xiàn)象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結構。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內容。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面。目前國內很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確。一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規(guī)劃影響因素分析

(一)企業(yè)的發(fā)展階段

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰(zhàn)略。相應地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業(yè)的外部環(huán)境

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中,企業(yè)尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時,需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設計

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟

1.明確規(guī)劃的指導思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標，結合本企業(yè)實際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規(guī)劃的始終。

2.確定規(guī)劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對企業(yè)人力資源所進行的，要進行具體規(guī)劃設計，首先要進行戰(zhàn)略分解。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內容

1.人力資源規(guī)劃的目的與任務陳述。人力資源規(guī)劃方案的設計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結果保證人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

2.確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對企業(yè)內外部環(huán)境包括經濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業(yè)務總量、專業(yè)與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

3.確定實施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規(guī)劃人力資源需求量。根據企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業(yè)人力資源需求量進行預測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規(guī)劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規(guī)劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規(guī)劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規(guī)劃。當上述方案計劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施研究

在評價人力資源規(guī)劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比；(5)方案執(zhí)行的結果與期望的產出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

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一、國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃實施方面的問題

國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃實施方面往往出現(xiàn)很多問題，導致人力資源規(guī)劃不能有效的服務于企業(yè)戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）人力資源規(guī)劃沒有得到重視。企業(yè)人力資源規(guī)劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規(guī)劃的制定和實施控制體系，在執(zhí)行中僅僅滿足于企業(yè)短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業(yè)人力資源工作的統(tǒng)籌考慮不足，因而導致企業(yè)人員配置不合理，員工技能結構出現(xiàn)斷層等諸多問題。

（二）人力資源規(guī)劃流于形式，不夠務實。人力資源規(guī)劃流于形式，只在滿足企業(yè)的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規(guī)劃實用性值得商榷。

（三）人力資源規(guī)劃不具備系統(tǒng)性。人力資源規(guī)劃只體現(xiàn)崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發(fā)、員工發(fā)展管理、能力評估等方面沒有得到體現(xiàn)和整合，與企業(yè)工作分析和崗位說明書的聯(lián)系不夠緊密，不能真正發(fā)揮規(guī)劃的作用。

（四）人力資源規(guī)劃缺乏執(zhí)行力。人力資源規(guī)劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發(fā)計劃和人力資源規(guī)劃的實施與控制得不到貫徹，執(zhí)行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業(yè)人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

人力資源規(guī)劃好壞與否，關鍵在于人力資源規(guī)劃的制定和落實，整個人力資源規(guī)劃應在結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規(guī)劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規(guī)劃制定后，企業(yè)要對人力資源規(guī)劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業(yè)的發(fā)展。而在人力資源規(guī)劃確定后，人力資源規(guī)劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規(guī)劃的實施就是人力資源規(guī)劃制定后到人力資源規(guī)劃完成之間的過程，包括人力資源規(guī)劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規(guī)劃的進程。

（一）明確職責。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略管理的主要責任者是企業(yè)高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規(guī)劃的宗旨、目標、戰(zhàn)略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執(zhí)行計劃方案，實現(xiàn)人力資源規(guī)劃。因此，要做好人力資源規(guī)劃必須得到企業(yè)高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執(zhí)行，一個優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃書變得一文不值，人力資源規(guī)劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業(yè)各部門、員工都能明確自身在整個規(guī)劃中的地位、任務和職責，使企業(yè)和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規(guī)劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規(guī)劃的實施，是整個規(guī)劃實施控制和評價工作業(yè)績的具體標準，也是人力資源規(guī)劃實施的依據，總體服務于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規(guī)劃實施進度，編制具體實施計劃，協(xié)助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規(guī)劃的控制。人力資源規(guī)劃的控制，要隨著企業(yè)發(fā)展變化適時調整，動態(tài)管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業(yè)內外環(huán)境的變化，適時跟進和調整人力資源規(guī)劃；2、對規(guī)劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規(guī)劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃控制

企業(yè)人力資源規(guī)劃控制主要包括以下6個步驟：

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規(guī)劃的發(fā)展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規(guī)劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業(yè)的總體發(fā)展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規(guī)劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統(tǒng)一性，整個規(guī)劃時間上應基本穩(wěn)定，并與企業(yè)資源性匹配。

第三，建立控制系統(tǒng)：構建控制體統(tǒng)，及時反饋實施計劃的結果，指導和監(jiān)督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業(yè)績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規(guī)劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調整人力資源規(guī)劃等，其目的都是為了人力資源規(guī)劃實施達成目標，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。

第六，規(guī)劃的修訂：人力資源規(guī)劃的修訂是人力資源規(guī)劃過程中的一個環(huán)節(jié)，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。

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一、人力資源規(guī)劃的內涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據內外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內容。 中國

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數據等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業(yè)目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業(yè)不必過于關注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規(guī)劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業(yè)改革與管理》，2003年第11期。

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一、人力資源規(guī)劃的內涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據內外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數據等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業(yè)目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結束語

總體而言，企業(yè)不必過于關注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規(guī)劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

篇8

一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質剖析數據，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。

（3）企業(yè)的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結合

制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結合，然而在現(xiàn)實中，特別是一些業(yè)務部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協(xié)助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結合的四個步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發(fā)行動計劃。

四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調整了，那么人力資源規(guī)劃也應該根據其進行相應的調整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。

3、多問。

方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進行風險評估

任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。

防范人力資源管理風險需要做到：

1、樹立風險防范意識；

倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發(fā)生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。

2、風險管理制度化；

篇9

一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質剖析數據，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。

（3）企業(yè)的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結合

制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結合，然而在現(xiàn)實中，特別是一些業(yè)務部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協(xié)助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結合的四個步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發(fā)行動計劃。

四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調整了，那么人力資源規(guī)劃也應該根據其進行相應的調整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。

3、多問。

方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進行風險評估

任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。

防范人力資源管理風險需要做到：

1、樹立風險防范意識；

倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發(fā)生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。

2、風險管理制度化；

篇10

所謂預測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預測則是指在對企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業(yè)內部人力資源的調配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。

企業(yè)生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業(yè)發(fā)展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素?？梢哉f在企業(yè)生命周期的各個階段，企業(yè)的人力資源供需始終處在不同的狀態(tài)，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業(yè)的初創(chuàng)和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業(yè)的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業(yè)內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業(yè)度過難關；在企業(yè)的再造期，企業(yè)已經成功轉型，對人力資源的規(guī)劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規(guī)劃工作已經較少出現(xiàn)問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規(guī)劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規(guī)劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業(yè)的情況。

在企業(yè)的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發(fā)展研發(fā)能力或者重點發(fā)展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業(yè)內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業(yè)外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業(yè)內部文化環(huán)境以及外部地域的情況，如企業(yè)的品牌度較強，內部企業(yè)文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業(yè)內部管理人員、技術人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業(yè)的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。

成長中的企業(yè)，其人力資源供給不足，對人員的需

求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業(yè)的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數據，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統(tǒng)計檢驗）

一般企業(yè)可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統(tǒng)計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業(yè)。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標，制定本規(guī)劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；4)上海暫不進行人員的規(guī)劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規(guī)劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內?，F(xiàn)有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現(xiàn)有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業(yè)務目標需求，保證重點領域、重點業(yè)務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現(xiàn)狀分析原則。

5、人力資源規(guī)劃編制的說明

1)年度人力資源規(guī)劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配

置的人員數量；

2)人力資源部匯同業(yè)務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規(guī)劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創(chuàng)收額

部門整體人均創(chuàng)收額

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業(yè)務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區(qū)經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產人員

等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）

7、編制規(guī)劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規(guī)劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預算的指導說明書，同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關人員進行培訓，幫助業(yè)務部門掌握預算實操方法；