導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇工程項(xiàng)目承包，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目管理中的實(shí)踐和體會(huì)，初步介紹項(xiàng)目管理承包(PMC)模式的基本情況。

概念項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract)是目前國(guó)際上較為流行的一種項(xiàng)目管理模式。選用該種項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目業(yè)主會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)工程公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商(ProjectManagementContract)，與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對(duì)基建管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商(PMC)進(jìn)行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強(qiáng)投資方信心上也會(huì)起到重要作用。

項(xiàng)目類型對(duì)于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對(duì)這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項(xiàng)目，引入PMC模式進(jìn)行專業(yè)化項(xiàng)目管理，可保證項(xiàng)目順利實(shí)施；對(duì)期望以最小人力資源和管理成本完成項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項(xiàng)目收益；對(duì)利用銀行、國(guó)外金融機(jī)構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項(xiàng)目，貸款方會(huì)要求用PMC模式確保項(xiàng)目成功，降低貸款風(fēng)險(xiǎn)；在一些缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)，引入PMC模式可確保項(xiàng)目成功建成，同時(shí)可提高這些地區(qū)項(xiàng)目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目屬于第一、二項(xiàng)目適用類型。

項(xiàng)目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面管理，項(xiàng)目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作；

2.協(xié)助業(yè)主確保整個(gè)項(xiàng)目的成功建設(shè)；

3.確定項(xiàng)目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；

4.編制整個(gè)工程招標(biāo)書，組織評(píng)標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；

5.編制各項(xiàng)費(fèi)用估處；

6.負(fù)責(zé)多項(xiàng)目采購(gòu)服務(wù)及部分長(zhǎng)期設(shè)備訂貨；

7.準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；

8.對(duì)業(yè)主的融資活動(dòng)提供支持；

9.在項(xiàng)目執(zhí)行階段，對(duì)分包商及詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行管理。同時(shí)也包括對(duì)開車活動(dòng)的管理。

優(yōu)勢(shì)通過中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項(xiàng)目上的成功實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理模式(基建指揮部模式)相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢(shì)：

1.可以提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于項(xiàng)目業(yè)主臨時(shí)組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。PMC模式一般從設(shè)計(jì)開始到運(yùn)行為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工及后續(xù)階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)省的目的。

3.有利于精簡(jiǎn)業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會(huì)尤其看重。

4.有利于項(xiàng)目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開車、運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達(dá)產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。

成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項(xiàng)目中引入項(xiàng)目承包(PMC)模式時(shí)，尤其關(guān)注以下幾個(gè)基本關(guān)鍵因素：

1.高效率的團(tuán)隊(duì)：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項(xiàng)目管理承包團(tuán)隊(duì)，并在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、完善、充實(shí)各類人員。

篇2

乙方：

為了加強(qiáng)工程管理，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、100%安全、快進(jìn)度完成**縣小農(nóng)水利2011年度重點(diǎn)縣工程項(xiàng)目第五標(biāo)段各項(xiàng)工程任務(wù)的前提下，甲乙雙方本著平等協(xié)商一致的原則，并在甲方所規(guī)定的制度范圍內(nèi)，經(jīng)過乙方對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行多次勘察并與工程量清章核對(duì)無(wú)誤的前提下雙方達(dá)成如下協(xié)議：

一、甲方將本標(biāo)段石佛寺高效節(jié)能灌區(qū)工程，即該灌區(qū)給水井工程以單價(jià) 元/個(gè)，總價(jià)以實(shí)際計(jì)量為標(biāo)準(zhǔn)，采用全包工施工方式承包給乙方施工。

二、施工工期為 30 天，乙方必須保質(zhì)保量完成工程量清單中的各項(xiàng)任務(wù)，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震災(zāi)害或戰(zhàn)爭(zhēng)外），如果逾期所造成的經(jīng)濟(jì)損失乙方應(yīng)全部承擔(dān)。

三、施工范圍

以本標(biāo)段所承接業(yè)務(wù)下達(dá)工程量清單為依據(jù)，詳見附表，乙方必須按設(shè)施圖紙要求的各項(xiàng)尺寸施工，在進(jìn)場(chǎng)過程中三通（便道、水、電）由乙方自行解決，甲方概不承擔(dān)施工費(fèi)用。

四、恢復(fù)問題，工程完成后的道路、農(nóng)田、混凝土等因施工造成的損壞，恢復(fù)由乙方全部負(fù)責(zé)完成，甲方不存在另外追加任何費(fèi)用。

五、乙方向甲方提供6人以上的團(tuán)體安全保險(xiǎn)，向甲方遞加保險(xiǎn)發(fā)票，費(fèi)用由乙方自己負(fù)責(zé)。

六、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以國(guó)家現(xiàn)行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，由縣水利局驗(yàn)收認(rèn)可為準(zhǔn)。

七、付款方式 :每月25日為交驗(yàn)工程量進(jìn)度計(jì)價(jià)日，次月5日前甲方將上月實(shí)際合格工程量的70%撥付給乙方，每月余下的30%累計(jì)到乙方所承包的全部工程量交驗(yàn)合格后，甲方在15個(gè)工作日內(nèi)據(jù)實(shí)一次性付給乙方95%,余下5%一年質(zhì)量合格后再付給乙方。

八、甲方有權(quán)監(jiān)督乙方文明生產(chǎn)，要保證無(wú)施工安全上的經(jīng)濟(jì)糾紛，并且民工工資要足月到位，不準(zhǔn)拖欠民工工資，否則甲方將最后付款中強(qiáng)制扣出付給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工。

九、乙方應(yīng)無(wú)條件服從甲方管理人員的正確指導(dǎo)和要求（施工人員必須帶安全帽及手套），否則，甲方將按情節(jié)輕重即于罰款，在施工過程中如果出現(xiàn)任何大小安全事故和森林火災(zāi)等，其經(jīng)濟(jì)損失全部由乙方自行承擔(dān)，甲方概不負(fù)責(zé)。

以上條款經(jīng)雙方簽字生效，并具有同等法律效力。

篇3

項(xiàng)目來(lái)源：湖北大學(xué)知行學(xué)院大學(xué)生創(chuàng)新訓(xùn)練項(xiàng)目；湖北省教育廳人文社科項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：15G218）

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2015年10月23日

目前，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將由企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。雖然供應(yīng)鏈協(xié)同管理在制造業(yè)中已實(shí)現(xiàn)較好的應(yīng)用，但在很多工程項(xiàng)目中還沒有充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢(shì)。如何有效地對(duì)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同化管理是提高總承包工程項(xiàng)目績(jī)效的重要問題之一。

一、總承包模式的工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈及其構(gòu)成

（一）工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵。從項(xiàng)目實(shí)施過程角度，按照工程項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)的過程鏈，將其劃分為立項(xiàng)需求階段、設(shè)計(jì)階段、施工建設(shè)階段、交付/運(yùn)營(yíng)/維護(hù)階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。

同時(shí)，從組織和過程角度分析，包括從原材料供應(yīng)到建筑物及其最終廢棄處理全過程中所有的業(yè)務(wù)過程和組織。不僅是一條包括用戶和設(shè)計(jì)開發(fā)、服務(wù)和物料采購(gòu)、物料生產(chǎn)與配送、施工建設(shè)的工程業(yè)務(wù)鏈，還是一個(gè)包括業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、總承包商、供應(yīng)商和分包商的多組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

（二）基于總承包模式的工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈模型。該模型同時(shí)從組織和過程的角度構(gòu)架?；诳偝邪Ｊ降墓こ添?xiàng)目供應(yīng)鏈以總承包企業(yè)為核心，將業(yè)主和設(shè)備或物料供應(yīng)商、建設(shè)承包商有機(jī)連接成整體網(wǎng)鏈，對(duì)項(xiàng)目整個(gè)生命周期的信息流、物流、資金流進(jìn)行協(xié)同管控，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如圖1所示。（圖1）以工程項(xiàng)目為載體，圍繞項(xiàng)目業(yè)主的需求，從項(xiàng)目需求和可行性分析開始，經(jīng)過設(shè)計(jì)計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)、竣工驗(yàn)收，到項(xiàng)目建成后的運(yùn)營(yíng)維護(hù)，直至設(shè)施報(bào)廢處理的項(xiàng)目全壽命周期，并由項(xiàng)目業(yè)主、總承包商、設(shè)計(jì)單位、建設(shè)承包商、監(jiān)理單位、直接和間接供應(yīng)商等項(xiàng)目參與組織形成的整體工程項(xiàng)目增值網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

這是以總承包商為核心的下游供應(yīng)鏈，將設(shè)計(jì)分包商、供應(yīng)商和施工分包商等參與單位集中統(tǒng)一管理，按照雙贏模式進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，將工程項(xiàng)目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的有效工作時(shí)間，降低各企業(yè)間銜接工作的估算誤差。這種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)存在著各層次企業(yè)間的橫向競(jìng)爭(zhēng)，又強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的協(xié)同運(yùn)作，使各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與合作企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。

二、總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作問題分析

正是由于工程總承包供應(yīng)鏈具有上述特點(diǎn)，對(duì)協(xié)同管理也提出了更高的要求，實(shí)際運(yùn)作中也出現(xiàn)了很多問題亟須解決，由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)間缺乏應(yīng)有的合作，信息交流不暢，信息技術(shù)缺乏，導(dǎo)致目標(biāo)差異、信任缺乏和弱承諾、敵對(duì)性關(guān)系、信息扭曲等問題。

（一）供應(yīng)鏈企業(yè)合作協(xié)調(diào)不夠。在項(xiàng)目施工過程中，供應(yīng)鏈各成員存在對(duì)抗思維與責(zé)任推諉，缺乏配合與協(xié)調(diào)，使得供應(yīng)鏈交易成本增加，雙方將很多的時(shí)間耗費(fèi)在日常事務(wù)的解決上，缺乏協(xié)調(diào)配合的問題導(dǎo)致工程項(xiàng)目管理績(jī)效低下。

（二）供應(yīng)鏈企業(yè)合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術(shù)運(yùn)用程度不高，供應(yīng)鏈成員各方在項(xiàng)目溝通交流方面缺乏及時(shí)的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，各方合作內(nèi)容和關(guān)系較為僵硬，尤其在應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目過程中的不確定性影響因素時(shí)，無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，產(chǎn)生糾紛和推諉，造成總承包項(xiàng)目各階段銜接不緊密、成本過高、資源配置不合理等現(xiàn)象。

（三）供應(yīng)鏈企業(yè)合作信息不對(duì)稱。供應(yīng)鏈成員沒有直接面對(duì)客戶需求，存在信息不對(duì)稱問題，供應(yīng)鏈部分節(jié)點(diǎn)企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)與客戶隔離。信息不對(duì)稱造成成本、利益、風(fēng)險(xiǎn)分配不匹配以及信用共享缺失，其結(jié)果是努力協(xié)同行為不足，當(dāng)外界因素變化時(shí)，會(huì)產(chǎn)生投機(jī)行為，業(yè)主需求滿足程度不高。

三、網(wǎng)絡(luò)化multi-agent的工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化方案

基于以上問題，總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的協(xié)同化管理需要借助網(wǎng)絡(luò)化信息平臺(tái)，有效促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員信息動(dòng)態(tài)共享，改善各成員之間的協(xié)同合作關(guān)系，降低各方的交易成本，提升全過程中的多個(gè)子系統(tǒng)、多目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理效率。

（一）網(wǎng)絡(luò)化工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理平臺(tái)概述。針對(duì)目前供應(yīng)鏈協(xié)同方式的不足，提出以工程項(xiàng)目的總承包商為核心的、基于信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模式。在統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同運(yùn)作信息平臺(tái)上，在業(yè)主客戶需求驅(qū)動(dòng)下，由總承包商協(xié)同制定計(jì)劃和溝通信息，來(lái)協(xié)同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作活動(dòng)，所有過程和信息都對(duì)相關(guān)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)開放，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)則利用共同的信息化平臺(tái)形成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，以較快速的響應(yīng)速度來(lái)滿足客戶的需求。通過信息技術(shù)運(yùn)用，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化工程項(xiàng)目管理平臺(tái)，優(yōu)化整個(gè)項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作，提高其整體的績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈間企業(yè)共贏。

（二）開發(fā)平臺(tái)構(gòu)建的需求分析。基于對(duì)總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同的分析，確定網(wǎng)絡(luò)化總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)模型構(gòu)建應(yīng)滿足的技術(shù)基本要求如下：

1、網(wǎng)絡(luò)化和分布式需求。在供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境中，由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)分布于不同的地理位置，共享數(shù)據(jù)等也都分布在不同的位置上，應(yīng)滿足網(wǎng)絡(luò)化和分布式的要求。通過網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鏈管理的虛擬環(huán)境，將分布在不同地理位置、不同企業(yè)的資源信息整合，以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈問題的協(xié)同求解。

2、柔性的過程控制需求。由于工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈具有一定的不確定性，因此要求供應(yīng)鏈具備較強(qiáng)的柔性，也就是表現(xiàn)為外部環(huán)境適應(yīng)性和智能性反應(yīng)。系統(tǒng)必須是一種非確定性系統(tǒng)，可以根據(jù)外部環(huán)境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨(dú)立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿足柔性需求。

3、協(xié)同工作的需求。網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)在協(xié)同工作過程中，需要滿足實(shí)時(shí)性、開放性。一旦項(xiàng)目開始啟動(dòng)，該系統(tǒng)需要保持7×24小時(shí)正常運(yùn)行，才可能將任務(wù)之間的數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞和反映，以滿足信息更新的實(shí)時(shí)性。系統(tǒng)的開放性是指系統(tǒng)在滿足功能的前提下，具有多種軟、硬件設(shè)備的兼容性，具有良好的軟件可擴(kuò)展性和外部接口，可用以連接其中的各種應(yīng)用系統(tǒng)。

4、全過程控制需求。項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，將項(xiàng)目管理技術(shù)應(yīng)用于全過程控制，對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同中的各個(gè)子過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，規(guī)范各過程的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)和要求，實(shí)現(xiàn)生命周期的全過程控制。

5、實(shí)現(xiàn)“多對(duì)多”業(yè)務(wù)協(xié)作。由于供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應(yīng)商、設(shè)計(jì)和施工建造都是獨(dú)立的法人單位，在多個(gè)企業(yè)聯(lián)盟之間形成“多對(duì)多”的社會(huì)化協(xié)作關(guān)系，平臺(tái)需要支持多個(gè)企業(yè)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)協(xié)作，支持一個(gè)企業(yè)用戶的多種任務(wù)角色，開展多對(duì)多的企業(yè)協(xié)作業(yè)務(wù)。

（三）網(wǎng)絡(luò)化multi-agent工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理平臺(tái)構(gòu)架。該平臺(tái)是在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)的支持下，通過一個(gè)包括網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同計(jì)劃、調(diào)度管理等功能的，網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈協(xié)同管理支持平臺(tái)，將具有合作關(guān)系的分布式供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)以及它們之間的供求業(yè)務(wù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化動(dòng)態(tài)組織和管理。通過剖析工程項(xiàng)目管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜系統(tǒng)特點(diǎn)，利用多Agent技術(shù)，在對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行抽象建模的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)多Agent仿真系統(tǒng)的分析和建模，系統(tǒng)總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺(tái)是以總承包商為核心的工程建設(shè)網(wǎng)鏈，用Agent表示業(yè)主、總承包商、設(shè)計(jì)單位、建造商和供應(yīng)商等多個(gè)決策主體，形成Multi-agent系統(tǒng)，由總承包商Agent從項(xiàng)目全局的角度向各供應(yīng)鏈成員Agent發(fā)送協(xié)同任務(wù)和資源調(diào)用決策信息，并且接受和響應(yīng)各成員企業(yè)Agent反饋的動(dòng)態(tài)信息。

在圖2中，各主體Agent擁有相對(duì)獨(dú)立的知識(shí)庫(kù)，通過管理agent進(jìn)行信息接受和指令產(chǎn)生?？偝邪藺gent從整體對(duì)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同管理做出決策，通過管理agent傳遞給相應(yīng)的各主體Agent，通過閱讀后傳遞給相應(yīng)的知識(shí)源，形成執(zhí)行決策結(jié)果。各Agent可以自主進(jìn)行邏輯推理和決策算法的運(yùn)算，這些知識(shí)和決策信息通過與數(shù)據(jù)庫(kù)連接，能與其他Agent決策進(jìn)行協(xié)同交互決策，滿足各Agent之間的信息共享。系統(tǒng)中的協(xié)同功能由總承包商Agent完成，對(duì)每個(gè)Agent的動(dòng)態(tài)信息交互和運(yùn)行情況進(jìn)行分析，由管理Agent負(fù)責(zé)這項(xiàng)功能，能夠及時(shí)將信息反饋給相應(yīng)決策者。

四、總結(jié)與展望

網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模型模式突出特點(diǎn)是從信息化技術(shù)運(yùn)用的角度，對(duì)總承包模式的工程項(xiàng)目管理供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化，通過信息共享和決策支持實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的協(xié)同管理決策，提高供應(yīng)鏈整體績(jī)效。

本文在分析總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵基礎(chǔ)上，針對(duì)目前協(xié)同運(yùn)作所存在的問題，提出了網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同模式優(yōu)化建議，并且分析了網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)的構(gòu)建需求、構(gòu)建框架和關(guān)鍵技術(shù)。具有智能化和敏捷化的優(yōu)勢(shì)，有助于實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作的優(yōu)化。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]陳建華.工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈整合管理激勵(lì)協(xié)調(diào)模型研究[D].華中科技大學(xué)，2006.

篇4

Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.

Key words: construction project; risk management

中圖分類號(hào)：TU71

一、何為風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理問題最先起源于第一次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后的德國(guó)。到20世紀(jì)50年代，風(fēng)險(xiǎn)管理已發(fā)展成為一門科學(xué)。而我國(guó)直到20世紀(jì)80年代中期，才逐漸引入風(fēng)險(xiǎn)管理理論。

工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，而對(duì)工程項(xiàng)目活動(dòng)中涉及到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估并制定相應(yīng)的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和減少風(fēng)險(xiǎn)事件所造成的損失。

二、國(guó)際工程承包項(xiàng)目中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)及管理

在當(dāng)今全球化的時(shí)代特點(diǎn)下，國(guó)際間的工程項(xiàng)目合作日益增多，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)走出去的步伐也在加快。加強(qiáng)工程項(xiàng)目承包的風(fēng)險(xiǎn)管理，是國(guó)際工程承包商提高管理水平，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

1、國(guó)際工程項(xiàng)目承包環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)及措施

1.1國(guó)際工程項(xiàng)目承包商可能遇到的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要有：所在國(guó)政治法律風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、特殊項(xiàng)目的安全要求風(fēng)險(xiǎn)。

1．1.1政治法律風(fēng)險(xiǎn)

如項(xiàng)目所在地局勢(shì)動(dòng)蕩可能產(chǎn)生的戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的限制性規(guī)定等。

1..12經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

如外幣貶值帶來(lái)的匯率風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目所在國(guó)稅收政策、金融危機(jī)導(dǎo)致業(yè)主無(wú)力支付工程款的風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹帶來(lái)當(dāng)?shù)夭少?gòu)的工程物資價(jià)格大幅上漲的風(fēng)險(xiǎn)等。

1.1.3自然風(fēng)險(xiǎn)

如地震多發(fā)、氣候多變、環(huán)境惡劣、地質(zhì)條件差帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.1.4特殊項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

如我國(guó)駐國(guó)外大使館項(xiàng)目安全要求等。

1.2針對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際工程承包商可采取以下應(yīng)對(duì)措施：

1.2.1風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

國(guó)際工程承包商應(yīng)該對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，以確定環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是否可以承受。如無(wú)法承受環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的損失，就果斷采取風(fēng)險(xiǎn)回避政策、拒簽合同。如可以承受，則可以考慮采取風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（購(gòu)買特定保險(xiǎn)）和風(fēng)險(xiǎn)降低（如分包）政策等以降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)度。

1.2．2資金安排

為了避免利率波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于以美元和歐元結(jié)算的項(xiàng)目，做好項(xiàng)目收款和國(guó)外采購(gòu)材料、分包項(xiàng)目付款詳細(xì)計(jì)劃，差額部分通過銀行遠(yuǎn)期外匯套期保值，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。在歐元貶值的大背景下，對(duì)于國(guó)外大使館以及援外項(xiàng)目盡量爭(zhēng)取人民幣支付。

1.2.3工程保險(xiǎn)

在工程實(shí)施過程中，對(duì)一些不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，在保險(xiǎn)公司投保工程一切險(xiǎn)，量化工程實(shí)施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)，并且在投標(biāo)報(bào)價(jià)中考慮合同額的6％左右作為不可預(yù)見費(fèi)。

1.2．4安全保密措施

對(duì)于駐國(guó)外大使館項(xiàng)目，由于涉及國(guó)家安全和機(jī)密，所以項(xiàng)目主體設(shè)備材料要在國(guó)內(nèi)采購(gòu)、施工人員要由國(guó)內(nèi)嚴(yán)格調(diào)查考核后派出。

2、國(guó)際工程項(xiàng)目承包簽約階段風(fēng)險(xiǎn)及措施

2.1存在的風(fēng)險(xiǎn)

2.1.1報(bào)價(jià)失誤風(fēng)險(xiǎn)。

由于缺乏國(guó)際工程項(xiàng)目承包經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目成本估算失誤，報(bào)價(jià)過低，導(dǎo)致高估利潤(rùn)甚至發(fā)生虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.2合同條款風(fēng)險(xiǎn)

如①合同條款中有不平等條款、②合同存在對(duì)承包商不利的重大缺陷條款。

2.1.3合同價(jià)款形式風(fēng)險(xiǎn)

不同的合同價(jià)款形式，企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是不同的，一般來(lái)講，總價(jià)合同風(fēng)險(xiǎn)最大，單價(jià)合同次之，實(shí)際成本加固定費(fèi)率合同風(fēng)險(xiǎn)最小。

2、2針對(duì)承包簽約階段的風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際工程承包商可采取以下應(yīng)對(duì)措施：

2.2.1提高投標(biāo)報(bào)價(jià)水平

與國(guó)內(nèi)工程相比，國(guó)際工程承包商在投標(biāo)階段要考慮的因素更多。例如工程所在國(guó)的政治狀況、、社會(huì)治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動(dòng)、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標(biāo)報(bào)價(jià)。在這一階段，無(wú)論是工程量核算、報(bào)價(jià)編制，還是合同簽訂等任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都會(huì)給承包商帶來(lái)不可估量的損失。

2．2.2健全合同管理制度

合同簽約階段，重點(diǎn)了解對(duì)方的信譽(yù)，核實(shí)其法人資格及其他有關(guān)情況和資料；監(jiān)督雙方依照法律程序簽訂合同，避免出現(xiàn)無(wú)效合同、不完善合同，預(yù)防合同糾紛發(fā)生。

2.2.3加強(qiáng)合同審查

審查內(nèi)容包括工期是否合理，工程造價(jià)及計(jì)算方法是否明確，合同雙方代表權(quán)限有無(wú)重疊；審查合同中是否明確工程竣工交付使用、保修年限及質(zhì)量保證；審查合同中是否具體明確違約責(zé)任及爭(zhēng)議解決的方式；審查合同中免責(zé)及限制責(zé)任問題。

3、國(guó)際工程項(xiàng)目承包履約階段風(fēng)險(xiǎn)及措施

履約階段與國(guó)內(nèi)工程承包不同的是，在國(guó)際工程承包中，資金的使用、設(shè)備的采購(gòu)以及勞動(dòng)力的獲取是一個(gè)迫切需要關(guān)注的問題。例如，在勞動(dòng)力的獲取問題上，一般使用本國(guó)的勞動(dòng)力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合費(fèi)用較高；使用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力費(fèi)用較低，但文化習(xí)俗等存在差異，工人難以管理，給項(xiàng)目控制帶來(lái)難度。

因此，在履約施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設(shè)計(jì)和資金使用安排，還需要人力、機(jī)械和材料等各個(gè)方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設(shè)備的選型、施工進(jìn)度計(jì)劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會(huì)對(duì)成本控制有很大的影響。

3.1國(guó)際工程項(xiàng)目履約階段風(fēng)險(xiǎn)包括工期風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.1工期風(fēng)險(xiǎn)

3.1.2質(zhì)量與安全風(fēng)險(xiǎn)

質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)包括材料、工藝、工程等不能通過驗(yàn)收的風(fēng)險(xiǎn)。安全風(fēng)險(xiǎn)主要指由于施工管理不當(dāng)造成人員傷亡的風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.3成本風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目，考慮到人員簽證周期、運(yùn)輸周期，承包商絕對(duì)不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機(jī)械設(shè)備、材料等）數(shù)量，否則成本超支就很可能發(fā)生。

成本超支風(fēng)險(xiǎn)主要存在于以下幾方面：

①由于勞動(dòng)力、建筑材料和施工機(jī)械等資源組織和管理不當(dāng)，發(fā)生材料短缺或供貨延誤，導(dǎo)致窩工、怠工現(xiàn)象，浪費(fèi)大量人力成本和設(shè)備閑置的風(fēng)險(xiǎn)；②貸款資金安排不當(dāng)增加的利息支付；③項(xiàng)目現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)失靈，從而影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況；④國(guó)內(nèi)外稅收及相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費(fèi)用；⑤變更及索賠；⑥通貨膨脹、工資上漲以及國(guó)外采購(gòu)物資的匯率波動(dòng)；⑦未充分估計(jì)到項(xiàng)目所在國(guó)家處理建筑垃圾和受污染土地的費(fèi)用；⑧不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保；⑨雇傭了不得力的分包商；⑩不充分的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查等。

3.2針對(duì)承包履約階段的風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際工程承包商可采取以下應(yīng)對(duì)措施：

3.2.1加強(qiáng)施工進(jìn)度管理

在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，影響工程進(jìn)度的主要是人、財(cái)、物三方面因素。

材料管理。前方項(xiàng)目部和國(guó)內(nèi)后勤采購(gòu)部門以及外部設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位應(yīng)保持良好的溝通。在國(guó)外可以聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就及時(shí)清關(guān)，及時(shí)用到工程上，降低設(shè)備材料倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。

設(shè)備的管理。首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率。如國(guó)外項(xiàng)目的體量不大且為較分散的多個(gè)項(xiàng)目，大型設(shè)備可以考慮采用在國(guó)外租賃方式。這樣可以減少大型設(shè)備的前期投入、運(yùn)輸成本和施工過程中設(shè)備閑置問題。

3.2.2加強(qiáng)質(zhì)量管理與HSE管理

國(guó)際工程承包商應(yīng)建立完整的質(zhì)量管理體制，采用EPC范本合同，嚴(yán)格按照合同框架下的施工程序操作和施工，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，以有效地保證施工質(zhì)量。

安全和文明施工代表著中國(guó)公司的形象，項(xiàng)目部應(yīng)始終加強(qiáng)安全教育，定期清理施工現(xiàn)場(chǎng)。

3.2.3建立施工項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)

國(guó)際工程承包商應(yīng)建立有效的施工項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)，利用施工項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)，將工期計(jì)劃、成本計(jì)劃與質(zhì)量指標(biāo)很好地結(jié)合，及時(shí)地跟蹤成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應(yīng)的成本控制措施，確保實(shí)現(xiàn)盈利。

3.2.4加強(qiáng)項(xiàng)目溝通與人力資源管理

海外工程承包商應(yīng)成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由海外工程管理部總協(xié)調(diào)，加強(qiáng)公司內(nèi)部的溝通與交流。

項(xiàng)目部人員按項(xiàng)目的施工需要隨進(jìn)隨出，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。實(shí)行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個(gè)人的潛力，實(shí)行低基本工資加效益工資的分配制度。

加強(qiáng)勞務(wù)成本的控制，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)施工人員按照產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進(jìn)度實(shí)行目標(biāo)考核，與效益掛鉤。

充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献?，完成一些需要?dāng)?shù)嘏浜系捻?xiàng)目。

3.2.5加強(qiáng)資金管理。

海外工程承包商應(yīng)杜絕墊資工程，減少合同違約風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目部爭(zhēng)取每天清算一次收入支出，以便對(duì)成本以及現(xiàn)金流進(jìn)行有效掌控。

3.2.6分包商管理

海外工程承包商可以讓分包商參與施工控制網(wǎng)布置，參與施工組織設(shè)計(jì)的編制等工作。

3.2.7轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和合同索賠

施工項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，就要展開轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和合同索賠工作。

3.2.8發(fā)展綜合業(yè)務(wù)能力，延展項(xiàng)目收入范圍

海外工程承包商可以嘗試向工程管理咨詢服務(wù)公司方向發(fā)展，為業(yè)主提供專業(yè)的，全方位的，系統(tǒng)化服務(wù)，甚至包括項(xiàng)目的后期維保、物業(yè)服務(wù)。

4、國(guó)際工程項(xiàng)目承包竣工階段風(fēng)險(xiǎn)及管理

竣工結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內(nèi)工程價(jià)款的結(jié)算以及變更索賠價(jià)款的結(jié)算。在國(guó)際工程市場(chǎng)中，尤其是工程所在國(guó)為中東地區(qū)的一些國(guó)家，通常項(xiàng)目結(jié)束后，工程結(jié)算款很難全部收回，這甚至已經(jīng)成為一種“國(guó)際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結(jié)算時(shí)要注意技巧的運(yùn)用，在投標(biāo)報(bào)價(jià)以及訂立合同的時(shí)候就應(yīng)該注意到這些問題，及早防范。

此階段成本控制的關(guān)鍵在于承包商及時(shí)向業(yè)主單位核實(shí)增減成本項(xiàng)目的工作量，力爭(zhēng)在合同約定的期限內(nèi)，獲取應(yīng)得的報(bào)酬，從而有利于資金的回籠與流通。

參考文獻(xiàn)

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[3] 沈建明，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004，15,

篇5

1、總分包模式：將工程項(xiàng)目全過程或其中某個(gè)階段的全部工作發(fā)包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強(qiáng)的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督個(gè)分包單位的工作。

中華人民共和國(guó)《建筑法》第24條規(guī)定：“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。凡能夠?qū)嵭锌偝邪Ｊ降墓こ痰钠渲腥魏我豁?xiàng)，如勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)等工作，大都可以采用平行發(fā)包模式。當(dāng)然，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)分別發(fā)包給幾個(gè)設(shè)計(jì)承包人時(shí)，必須選定一個(gè)設(shè)計(jì)承包人負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的總體協(xié)調(diào)。各地在招標(biāo)投標(biāo)實(shí)際工作中，也是這樣操作的。

采用總分包管理模式的項(xiàng)目組織管理簡(jiǎn)單，工程質(zhì)量及造價(jià)控制較為容易；此種管理承包模式對(duì)總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

2、平行承包模式：業(yè)主將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及設(shè)備和材料采購(gòu)的任務(wù)分別發(fā)包給多個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，各承包商之間的關(guān)系是平行的。平行承包模式有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數(shù)國(guó)家的建筑市場(chǎng)中，專業(yè)性強(qiáng)、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險(xiǎn)小，使它們有可能參與競(jìng)爭(zhēng)。因此，無(wú)論大型承建單位還是中小型承建單位都有機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)主可在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，提高擇優(yōu)性。

采用這種模式首先應(yīng)合理地進(jìn)行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進(jìn)行分類綜合，確定每個(gè)合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝?。進(jìn)行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

（1）工程情況。建設(shè)工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的重要因素。建設(shè)工程實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短、計(jì)劃的安排也對(duì)合同數(shù)量有影響。

（2）市場(chǎng)情況。首先，由于各類承建單位的專業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小在不同市場(chǎng)的分布狀況不同，建設(shè)工程的分解發(fā)包應(yīng)力求使其與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；其次，合同任務(wù)和內(nèi)容對(duì)市場(chǎng)具有吸引力，中小合同對(duì)中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競(jìng)爭(zhēng)；另外，還應(yīng)按市場(chǎng)慣例做法、市場(chǎng)范圍和有關(guān)規(guī)定來(lái)決定合同內(nèi)容和大小。

采用平行承包模式時(shí)合同數(shù)量多，會(huì)造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。加強(qiáng)合同管理的力度，加強(qiáng)各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作。同時(shí)，投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價(jià)不易確定，影響投資控制實(shí)施；二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項(xiàng)合同價(jià)格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設(shè)計(jì)變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。

3、聯(lián)合體承包模式：當(dāng)工程項(xiàng)目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及城堡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，由一家公司總承包有困難時(shí)可以由計(jì)價(jià)公司聯(lián)合起來(lái)成立聯(lián)合體（JV）去競(jìng)爭(zhēng)承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)。

聯(lián)合體，并不一定是“分別具有不同的專業(yè)施工資質(zhì)”，有時(shí)候，具有“相同的專業(yè)施工資質(zhì)”，也一樣是可以聯(lián)合的。這主要取決于招標(biāo)人的要求，以及投標(biāo)人的考量。對(duì)招標(biāo)人來(lái)說，有時(shí)候是不允許聯(lián)合體投標(biāo)的。因?yàn)槁?lián)合體的問題就是管理不集中，容易因聯(lián)合體內(nèi)部爭(zhēng)議，從而影響到項(xiàng)目的整體工作。但有時(shí)，因?yàn)轫?xiàng)目過大，復(fù)雜性太高，一家單位已經(jīng)無(wú)法單獨(dú)完成任務(wù)，就時(shí)候，就需要集中幾家單位的資源，才能對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)很好的保障。

4、合作體承包模式：由幾家公司自愿結(jié)合成合作伙伴，成立一個(gè)合作體，以合作體名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同。達(dá)成協(xié)議后，再由幾家公司分別與業(yè)主簽訂工程承包合同。

5、EPC承包模式：一家總承包商或承包商聯(lián)合體對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)、工程施工實(shí)行全面的、全過程的承包，俗稱“交鑰匙”承包。

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂?xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤(rùn)。

EPC 模式在我國(guó)還處于初興階段，對(duì)EPC模式特點(diǎn)的把握與管理的研究，對(duì)于推動(dòng)EPC模式的發(fā)展有重要意義。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計(jì)（或深化設(shè)計(jì)）、采購(gòu)、施工以及調(diào)試驗(yàn)收的管理，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項(xiàng)目建造的全部成本要素。施工總承包項(xiàng)目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)的空間，對(duì)EPC項(xiàng)目而言，總承包商有機(jī)會(huì)通過把握設(shè)計(jì)優(yōu)化機(jī)會(huì)以及EPC的一體化管理來(lái)降低整個(gè)工程的建造成本并保證工程的質(zhì)量。

篇6

中圖分類號(hào)：TU561 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）17-0138-01

目前，由于EPC這種國(guó)際流行的項(xiàng)目管理方式具有明顯的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，已成為越來(lái)越多的業(yè)主在建設(shè)工程中首選考慮的實(shí)施模式。而在“EPC”模式下，建設(shè)工程投資控制和管理更是一項(xiàng)全面的系統(tǒng)工程，總承包方對(duì)工程造價(jià)的控制和管理應(yīng)始終貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過程。在工程建設(shè)的各個(gè)階段，要采用各種方法、手段實(shí)行目標(biāo)管理，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

一、“EPC”模式造價(jià)管理的意義

EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，意思是設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工。指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。采用EPC采購(gòu)模式的項(xiàng)目通常是商業(yè)投資的一部分，項(xiàng)目建設(shè)的目的就是為了獲得投資回報(bào)。采用EPC采購(gòu)模式的項(xiàng)目要獲得成功，與工程項(xiàng)目的價(jià)格和全壽命周期費(fèi)用、工期、質(zhì)量和所選擇的承包商的可靠性四個(gè)方面直接相關(guān)。

由于在EPC采購(gòu)模式下，一方面業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的參與較少，對(duì)承包商的控制較弱；另一方面，項(xiàng)目過程涉及工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目采購(gòu)和施工的全過程，造價(jià)控制涉及的范圍更廣，因此對(duì)工程項(xiàng)目的造價(jià)控制也存在困難。EPC總承包通過項(xiàng)目控制保證項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目控制是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，制定控制目標(biāo)，通過對(duì)項(xiàng)目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時(shí)采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項(xiàng)目的正常進(jìn)展和最終的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。它實(shí)際上也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過程。項(xiàng)目控制中的費(fèi)用控制并不是通常所說的費(fèi)用計(jì)算，也不是簡(jiǎn)單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全過程的費(fèi)用控制。EPC總承包是適于進(jìn)行全過程費(fèi)用控制的建設(shè)方式，能夠避免各階段費(fèi)用控制的脫節(jié)。

二、“EPC”模式的造價(jià)管理的措施

作為EPC 總承包主體的總承包商，費(fèi)用控制的環(huán)節(jié)主要包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等方面，每個(gè)環(huán)節(jié)都有其不同的特點(diǎn)。針對(duì)每個(gè)控制環(huán)節(jié)，應(yīng)該采取有針對(duì)性的措施。

1、項(xiàng)目前期策劃階段

業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃的重點(diǎn)是投資控制。首先確定項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的情況和問題做充分的調(diào)查，進(jìn)行項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)其目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行分解，對(duì)項(xiàng)目環(huán)境進(jìn)行充分研究、調(diào)查和對(duì)目標(biāo)進(jìn)行充分優(yōu)化，正確選擇整體最優(yōu)目標(biāo)。對(duì)達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)所需要的項(xiàng)目要素構(gòu)成、獲取渠道以及這些要素的優(yōu)化組合進(jìn)行分析。依據(jù)資源計(jì)劃、資源單價(jià)、項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)以及對(duì)時(shí)間的估計(jì)做出最初項(xiàng)目估算。

2、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

（1）實(shí)行工程設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)方案競(jìng)選。設(shè)計(jì)單位必須參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中提出滿足使用功能，經(jīng)濟(jì)實(shí)用、技術(shù)先進(jìn)、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計(jì)方案。通過招標(biāo)或方案競(jìng)選，可以避免設(shè)計(jì)市場(chǎng)壟斷，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少設(shè)計(jì)變更，縮短設(shè)計(jì)周期，更好地發(fā)揮投資效益。

（2）充分做好可行性研究工作。根據(jù)投資限額的要求，設(shè)計(jì)單位對(duì)設(shè)計(jì)方案要盡量?jī)?yōu)化，在確定投資決策后，最大幅度地節(jié)約投資、降低工程造價(jià)，把項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)作為項(xiàng)目可行性研究的核心。

（3）采用限額設(shè)計(jì)。根據(jù)我國(guó)工程造價(jià)限額體系：估算>概算>施工圖預(yù)算，EPC承包價(jià)格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估算來(lái)控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算控制施工圖設(shè)計(jì)。

（4）運(yùn)用價(jià)值工程優(yōu)化設(shè)計(jì)。根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)計(jì)階段運(yùn)用價(jià)值工程可以降低造價(jià)25-40%。要求設(shè)計(jì)單位在每個(gè)設(shè)計(jì)階段，每個(gè)專業(yè)均能運(yùn)用價(jià)值工程原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，從功能和成本兩個(gè)角度綜合考慮和評(píng)價(jià)，使二者協(xié)調(diào)起來(lái)，這樣能提高設(shè)計(jì)質(zhì)量和建筑的機(jī)械化、專業(yè)化、縮短工期，降低工程造價(jià)。

（5）實(shí)行限額設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度。采用這種制度能夠激勵(lì)設(shè)計(jì)人員加強(qiáng)專業(yè)間的配合，認(rèn)真研究?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新工藝、新設(shè)計(jì)、新材料等方法節(jié)約工程投資，則業(yè)主根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對(duì)設(shè)計(jì)單位實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。相反，因?yàn)樵O(shè)計(jì)單位引起投資超支，要扣減設(shè)計(jì)費(fèi)。

3、項(xiàng)目采購(gòu)階段

（1）確定供貨商名單范圍?？偝邪?xiàng)目必須采用招標(biāo)的方式，需根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設(shè)備、材料的質(zhì)量水平； 另一方面可以獲得盡可能低的采購(gòu)價(jià)格?？偝邪炭梢耘c設(shè)備、材料供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系， 縮短采購(gòu)周期， 擴(kuò)大項(xiàng)目利潤(rùn)。

（2）明確采購(gòu)范圍?？偝邪贤炗啎r(shí)必須明確備品、備件品種及數(shù)量，采購(gòu)過程中要嚴(yán)格按照合同要求一次性購(gòu)買， 避免多采購(gòu)造成費(fèi)用增加或少采購(gòu)以后再追加造成的成本加大?？偝邪?xiàng)目中采購(gòu)人員要根據(jù)完成的施工圖所需的準(zhǔn)確材料量，考慮設(shè)計(jì)可能發(fā)生的變化， 以及施工、安裝、運(yùn)輸過程中的損耗來(lái)確定采購(gòu)數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本， 過分加大余量只能造成浪費(fèi)。

（3）實(shí)行限額采購(gòu)。限額采購(gòu)就是對(duì)擬采購(gòu)設(shè)備設(shè)定限制額度， 每一臺(tái)設(shè)備都有相應(yīng)的限制額度， 多臺(tái)同類設(shè)備同時(shí)采購(gòu)時(shí)， 不應(yīng)以單臺(tái)限額為限，應(yīng)以同類設(shè)備合計(jì)限額為控制目標(biāo)。對(duì)同時(shí)開工的不同項(xiàng)目中同類設(shè)備進(jìn)行集中采購(gòu)，對(duì)降低設(shè)備費(fèi)用會(huì)有更大效果。對(duì)超出限額較大的情況， 應(yīng)認(rèn)真分析原因， 找出解決辦法。

4、項(xiàng)目施工階段

（1）實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)， 確定施工分包商。在保證工程項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度前提下， 充分利用市場(chǎng)機(jī)制實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)、比質(zhì)比價(jià)，選取最有利的承包商為本工程服務(wù)。在評(píng)標(biāo)過程中， 不僅要審查工程總報(bào)價(jià)， 還要對(duì)其分部分項(xiàng)工程量、綜合單價(jià)、措施費(fèi)項(xiàng)目總價(jià)、其他項(xiàng)目總價(jià)、主要材料價(jià)格（包括規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）逐一審查， 選擇合理低價(jià)的施工分包商。

（2）重視質(zhì)量、進(jìn)度、安全控制， 優(yōu)化資金時(shí)間成本。要有效地控制工程項(xiàng)目投資， 必須處理好投資控制與質(zhì)量和進(jìn)度、安全控制之間的關(guān)系。無(wú)論質(zhì)量、進(jìn)度、還是安全哪方面出現(xiàn)問題， 最終都將引起費(fèi)用的增加。大型工程項(xiàng)目如能做到在保證質(zhì)量、安全的前提下， 如期或提前建成投產(chǎn)， 對(duì)投資就是一種很有效的控制。

（3）控制與管理工程變更。工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，主要由以下原因產(chǎn)生變更：一是由于發(fā)生了不可預(yù)見的事件，如自然或社會(huì)原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設(shè)計(jì)工作與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況發(fā)生出入，導(dǎo)致設(shè)計(jì)修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強(qiáng)工程現(xiàn)場(chǎng)管理；另一方面要加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，更要用先進(jìn)行的技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價(jià)。

（4）控制與管理工程索賠。EPC工程項(xiàng)目的建設(shè)，由于規(guī)模大、工期長(zhǎng)和技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，使得工程承包中不可避免地會(huì)出現(xiàn)索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應(yīng)加強(qiáng)工程現(xiàn)場(chǎng)管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態(tài)，以減少損失的發(fā)生。

（5）竣工階段的控制和管理?？⒐Q算是全面考核和檢查合同執(zhí)行情況、檢驗(yàn)工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益的重要環(huán)節(jié)，也是EPC工程經(jīng)濟(jì)效益的全面反映和工程交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，能夠正確反映建設(shè)工程的實(shí)際造價(jià)和投資結(jié)果，并且通過竣工決算與預(yù)算、概算的對(duì)比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高未來(lái)建設(shè)工程的投資效益。？

（6）管理費(fèi)用的控制和管理。EPC總承包項(xiàng)目部應(yīng)制定完善的管理辦法，合理配備人員和設(shè)備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費(fèi)，降低管理成本。EPC總承包項(xiàng)目部要結(jié)合實(shí)際情況，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度并建立起項(xiàng)目部成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。

三、結(jié)束語(yǔ)

EPC總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須堅(jiān)持費(fèi)用控制的原則，從項(xiàng)目的關(guān)鍵步驟、各個(gè)環(huán)節(jié)入手，針不同環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，采取針對(duì)性措施和制定相應(yīng)的管理制度，才能實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目的費(fèi)用控制目標(biāo)，從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

篇7

中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、項(xiàng)目的概念、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

（一）項(xiàng)目的概念 “項(xiàng)目”的提法由來(lái)以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。” 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡?guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項(xiàng)目為“項(xiàng)目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時(shí)間、財(cái)務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>

（二）項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)提出的項(xiàng)目管理知識(shí)體系包括：范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計(jì)劃管理。比較常用的項(xiàng)目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項(xiàng)目管理工具的應(yīng)用，令項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)的整合能力和計(jì)劃能力，專業(yè)化的項(xiàng)目管理工作，可是項(xiàng)目整體效率提高。對(duì)外部資源的利用和管理正是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項(xiàng)目管理中扮演越來(lái)越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國(guó)外完善的分包體系里發(fā)展出來(lái)的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（三）我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

3.建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來(lái)完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段，隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國(guó)外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國(guó)際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。

以上是對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和建筑工程項(xiàng)目管理的一些看法，想說明一點(diǎn)：由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來(lái)越高。

2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，顧客購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來(lái)說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1.為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求 對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀，但可以通過對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來(lái)進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來(lái)降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國(guó)外建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟 發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

三、實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

1．分包商工程質(zhì)量不佳

（1）分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問題；如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

（2）施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。

2．分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

3．分包商工期拖延的原因很多，一般來(lái)說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

4．分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5．總包商逃避自身義務(wù)一般來(lái)說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

四、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1．專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來(lái)完成。

2．組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3．管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇8

中圖分類號(hào)： E271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、前言

綠色節(jié)能環(huán)保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項(xiàng)目中應(yīng)用越來(lái)越廣泛。近年來(lái)，我國(guó)的光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，光伏發(fā)電技術(shù)不斷提高，光伏工程項(xiàng)目承包管理不斷普及，光伏工程已經(jīng)成為必然趨勢(shì)。

二、 建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)簡(jiǎn)述

1、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)構(gòu)成。 建筑工程所用的光伏發(fā)電系統(tǒng)有兩種方式，一種是太陽(yáng)能轉(zhuǎn)換成熱能再轉(zhuǎn)換成電能，另一種是太陽(yáng)能直接轉(zhuǎn)換成電能。

光能、熱能至電能轉(zhuǎn)換主要是通過太陽(yáng)輻射產(chǎn)生熱能轉(zhuǎn)移成電發(fā)電，過程是太陽(yáng)能集熱器把本身吸收的光能轉(zhuǎn)換成熱能，使汽輪機(jī)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)能電能。光能轉(zhuǎn)成熱能后再轉(zhuǎn)換成電能，類似與普通火力發(fā)電。但太陽(yáng)能熱發(fā)電并不適合和建筑；太陽(yáng)能直接轉(zhuǎn)換成電能則是利用光電效應(yīng)，直接把光能轉(zhuǎn)化成為電能，這種直接轉(zhuǎn)移的設(shè)備就是太陽(yáng)能電池。太陽(yáng)能電池是因?yàn)楣馍匦?yīng)作用而將太陽(yáng)輻射直接轉(zhuǎn)化為電能的元件，太陽(yáng)能電池作為光電二極管，當(dāng)太陽(yáng)光照到二極管上時(shí)，它會(huì)自動(dòng)將太陽(yáng)能轉(zhuǎn)化電能進(jìn)而產(chǎn)生電流。當(dāng)把多個(gè)太陽(yáng)能電池串、并聯(lián)后，就形成了在輸出功率的電池方陣。

2、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)分類。 獨(dú)立光伏發(fā)電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨(dú)立光伏發(fā)電系統(tǒng)適合偏遠(yuǎn)和無(wú)電地區(qū)應(yīng)用，獨(dú)立光伏發(fā)電系統(tǒng)發(fā)電容易受到氣象、環(huán)境等影響，相對(duì)不夠穩(wěn)定，所以供電時(shí)要添加安裝管理和儲(chǔ)備能量的裝置。

并網(wǎng)光伏發(fā)電：并網(wǎng)光伏發(fā)電系統(tǒng)主要發(fā)電原理是，太陽(yáng)能電池通過逆變器將直流電轉(zhuǎn)換為交流電后并入供電電網(wǎng)中。這個(gè)系統(tǒng)的組成主要是光伏陣列和光伏并網(wǎng)逆變電源，并網(wǎng)逆變電源負(fù)責(zé)將光伏陣列產(chǎn)生的電能轉(zhuǎn)換成與電網(wǎng)同頻同相的交流電，同時(shí)負(fù)責(zé)跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點(diǎn)和并網(wǎng)功率。

建筑光伏發(fā)電系統(tǒng)使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無(wú)需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實(shí)現(xiàn)建筑節(jié)能，又能有效地緩解電網(wǎng)高峰用電，降低輸配電損耗。同時(shí)光伏發(fā)電系統(tǒng)沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環(huán)保概念，可增加樓盤的綜合品質(zhì)。

3、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)檢測(cè)和維護(hù)。 為保證建筑工程施工中的光伏發(fā)電系統(tǒng)正常運(yùn)行，就要對(duì)其進(jìn)行日常檢測(cè)及維護(hù)，主要要做到：檢測(cè)及維護(hù)光伏組件和逆變系統(tǒng)。主要檢查設(shè)備外觀是否符合發(fā)生破損，檢查、測(cè)量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進(jìn)行定期維護(hù)時(shí)參考；檢查和維護(hù)逆變器，主要是降低設(shè)備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發(fā)生松動(dòng)，還要檢查溫度是否正常、環(huán)境能否保持干燥等，以增加設(shè)備的使用壽命；為使光伏系統(tǒng)正常運(yùn)行，要設(shè)專職人員管理、檢查、維護(hù)系統(tǒng)，若有問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決；定期檢查，手動(dòng)清潔太陽(yáng)能電池，時(shí)刻保證光伏系統(tǒng)的正常發(fā)電并且輸出功率最大；配電及并網(wǎng)系統(tǒng)的檢查和維護(hù)工作則是天天檢查系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常、定期按照維護(hù)要求進(jìn)行維護(hù)和檢修，要求三個(gè)月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統(tǒng)運(yùn)行效率，時(shí)刻保持最優(yōu)發(fā)電狀態(tài)。、

三、光伏發(fā)電技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用

光伏建筑一體化是光伏技術(shù)、建筑學(xué)和社會(huì)效應(yīng)的統(tǒng)一體，已經(jīng)成為了光伏應(yīng)用的選擇。光伏建筑設(shè)計(jì)是一個(gè)綜合過程，把光伏建筑技術(shù)的能源意識(shí)和環(huán)保意識(shí)加到建筑學(xué)上，是一種最有希望的未來(lái)光伏技術(shù)市場(chǎng)，它像一座橋梁，把光伏技術(shù)應(yīng)用從小規(guī)模新型產(chǎn)品過渡到大型發(fā)電中心技術(shù)。隨著光伏發(fā)電成本的降低，光伏技術(shù)和建筑學(xué)會(huì)很好地結(jié)合在一起，光伏建筑技術(shù)和整體光伏技術(shù)市場(chǎng)將會(huì)越來(lái)越大。

1、BIPV建筑一體化

太陽(yáng)能光伏―建筑一體化（BIPV）是應(yīng)用太陽(yáng)能發(fā)電的一種新概念：在建筑為維護(hù)結(jié)構(gòu)外表面鋪設(shè)光伏陣列提供電力?？梢哉f在眾多可再生能源發(fā)電技術(shù)中，光伏發(fā)電是最綠色最環(huán)保也是最值得期待的一項(xiàng)技術(shù)。

2、光伏與建筑相結(jié)合的形式

光伏與建筑的結(jié)合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統(tǒng)的結(jié)合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負(fù)載等裝置相連。建筑與光伏系統(tǒng)相結(jié)合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結(jié)合。

另一類是建筑與光伏組件相結(jié)合。建筑與光伏組件相結(jié)合是光伏建筑一體化的一種高級(jí)形式，它對(duì)光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發(fā)電的功能要求，同時(shí)還要兼顧建筑的基本功能要求。

四、光伏工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1、建筑市場(chǎng)逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展

（一）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

（二）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。

（三）國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

（一）為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

五、實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延

對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用將罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)

對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

六、結(jié)束語(yǔ)

以上是對(duì)光伏工程項(xiàng)目承包管理的探討，在這個(gè)科技發(fā)展迅猛的時(shí)代，光伏發(fā)電在建筑工程中的作用將會(huì)越來(lái)越大，光伏工程項(xiàng)目承包管理也隨之普及。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]李鋼 工程項(xiàng)目承包管理特點(diǎn)的探討 現(xiàn)代裝飾?理論-2011年5期

篇9

中圖分類號(hào)：X820.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

引言

EPC總承包模式由于工期、成本、質(zhì)量等方面科學(xué)化、便捷化的管理優(yōu)點(diǎn)，正逐步成為發(fā)達(dá)國(guó)家工程項(xiàng)目建設(shè)管理的主流模式之一。而項(xiàng)目建設(shè)過程中存在較多的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn),就要求加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，有效掌控項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，確保效益。

一、EPC承包模式的特點(diǎn)

采用EPC模式，可以采用階段發(fā)包故縮短了建設(shè)工期，促進(jìn)了項(xiàng)目的集成管理，將各個(gè)階段合理交叉，實(shí)現(xiàn)了EPC的內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，降低了運(yùn)行成本，提高了項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)性，提升了項(xiàng)目綜合效益；項(xiàng)目責(zé)任單一，合同關(guān)系簡(jiǎn)單，業(yè)主在工程實(shí)施過程中合同管理簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)工作量小，易于控制。但該模式同時(shí)也有招標(biāo)發(fā)包工作難度大，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小等局限性。與傳統(tǒng)模式不同，在EPC模式中，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，其合同更接近固定總價(jià)合同，不可調(diào)價(jià)。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)

EPC項(xiàng)目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工業(yè)領(lǐng)域，涉及到的各相關(guān)利益方錯(cuò)綜交織，具有建設(shè)規(guī)模大，工期長(zhǎng)，會(huì)有很大概率遭遇各種自然災(zāi)害，技術(shù)復(fù)雜，投資數(shù)額巨大，管理難度大等特點(diǎn)，在這種情況下，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，將會(huì)帶來(lái)巨大的損失，所以我們要清楚預(yù)防和控制EPC工程總承包項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)，提高工程總承包抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

1、貿(mào)然進(jìn)入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)

不同國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、政治、地理環(huán)境相差懸殊，進(jìn)行投標(biāo)時(shí)弄清工程所在地情況，避免倉(cāng)促投標(biāo)。

2、盲目投標(biāo)報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)

決策階段業(yè)主提供圖紙、資料較粗略，設(shè)計(jì)構(gòu)想與施工方案不確定，或者頻繁變化，造成實(shí)際工程量與預(yù)估差異較大；在EPC總承包項(xiàng)目中，大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，加之競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了獲取項(xiàng)目，承包商往往會(huì)緊扣成本報(bào)很低的報(bào)價(jià)，如果承包商未能充分詳盡考慮到成本變化的因素，前述由不確定因素所引起的所有風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)給承包商帶來(lái)巨大的成本風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)而，為了降低這種成本風(fēng)險(xiǎn)，承包商會(huì)盡可能降低成本，導(dǎo)致項(xiàng)目品質(zhì)下降，形成惡性循環(huán)。因此，在項(xiàng)目前期的招投標(biāo)工作中，需要業(yè)主方盡可能詳盡地提供項(xiàng)目意圖和相關(guān)資料，避免建設(shè)過程中的太多變化引起的成本增加；需要EPC總承包商盡可能熟悉業(yè)主項(xiàng)目意圖和相關(guān)資料，將明確的和未明確的（配套輔助設(shè)施）項(xiàng)目?jī)?nèi)容均考慮周全，將項(xiàng)目建設(shè)過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)考慮詳盡。業(yè)主方和EPC總承包商以此計(jì)算出合理的項(xiàng)目建設(shè)成本，降低項(xiàng)目建設(shè)成本風(fēng)險(xiǎn)。

3、工程建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)

由于前述原因?qū)е鹿こ塘吭黾?，工期延長(zhǎng)，質(zhì)量缺陷等；在施工過程中，由于意外事故造成人員傷亡，設(shè)備損壞等均由承包商承擔(dān)；工程實(shí)施過程中各分包商以利益最大化，給EPC總承包商造成大量管理成本和風(fēng)險(xiǎn)。

4、合同缺陷的風(fēng)險(xiǎn)

合同是甲乙雙方在項(xiàng)目建設(shè)過程中履行各自權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的約束文件，合同的詳盡與否合理與否直接關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)各方的利益和風(fēng)險(xiǎn)，因此雙方在簽訂合同時(shí)，一定要盡可能明確各自的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)范圍，盡量避免合同文件的含糊不清，遺漏，相互矛盾等。

三、EPC總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

在項(xiàng)目管理當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)非常重要的問題，特別是EPC工程總承包。EPC工程總承包是工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式上的一次重大變革，其實(shí)質(zhì)是按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵(lì)機(jī)制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包商更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵(lì)，使參與方在自身利益最大化的同時(shí)降低業(yè)主方因?qū)I(yè)局限帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)，也使項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)?？偝邪?xiàng)目管理過程就是一個(gè)不斷的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。其中風(fēng)險(xiǎn)有大有小，小的風(fēng)險(xiǎn)也可以釀成大的損失，只有把風(fēng)險(xiǎn)管理好、控制好，才能保證項(xiàng)目的目標(biāo)順利完成?？偝邪?xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理可以分成五個(gè)階段:風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

1、風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃

風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是項(xiàng)目執(zhí)行過程中風(fēng)險(xiǎn)管理的指南性和綱領(lǐng)性文件，它主要包括:風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織機(jī)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法、風(fēng)險(xiǎn)判斷和識(shí)別的依據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的編制方式，以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施和策略等等?？傊?，風(fēng)險(xiǎn)管理覷劃將指導(dǎo)相關(guān)責(zé)任人，按照其中的要求，對(duì)各自負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估，找出應(yīng)對(duì)措施，編制相關(guān)的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和控制，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。

2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的具體方法，找出潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能的來(lái)源，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件，風(fēng)險(xiǎn)的特征進(jìn)行描述。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)要盡可能詳細(xì)地找出所有的風(fēng)險(xiǎn)因素，將其逐一地羅列出來(lái)，為下一階段的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估做準(zhǔn)備。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行和深入，項(xiàng)目收集的信息也越來(lái)越多，風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別將會(huì)越做越深越清晰，所以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程是始終貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過程的，不斷變化和不斷完善的。

3、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

對(duì)已經(jīng)識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行定性和定量的分析和研究，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，風(fēng)險(xiǎn)危害的程度做出判斷，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按危害程度進(jìn)行分類、排序。

4、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

根據(jù)己經(jīng)完成的評(píng)價(jià)結(jié)果，找出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中針對(duì)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素采取的應(yīng)對(duì)措施可能是單方面的，但這項(xiàng)措施本身也會(huì)導(dǎo)致其他的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實(shí)際的措施。通常的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施有: 回避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)。

5、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控就是對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施跟蹤管理，隨時(shí)調(diào)險(xiǎn)管理規(guī)劃，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的執(zhí)行情況，及時(shí)總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施中的新問題，對(duì)有可能發(fā)生的新風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)分析和研究，找出應(yīng)對(duì)的方法。

四、EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)防范

基于EPC總承包自身的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。

1、建立優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

通過外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)方式以建立優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，是EPC總承包工程得以順利執(zhí)行的根本保障，同時(shí)也是EPC團(tuán)隊(duì)盈利的根本所在。因此，要重視團(tuán)隊(duì)全員相關(guān)資質(zhì)和能力的把關(guān)以保證EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)由專家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優(yōu)化，提高執(zhí)行力。

2、優(yōu)化EPC總承包項(xiàng)目管理模式

成功的項(xiàng)目管理是要在項(xiàng)目的生命周期進(jìn)行流程化的管理，對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行組織管理，在全過程實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更注重過程管理，做到環(huán)環(huán)緊扣、道道把關(guān)，注重復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各崗位職責(zé)及工作界面清晰，工作銜接順暢，責(zé)任明確。

3、重視造價(jià)工程師的費(fèi)用管理作用

造價(jià)工程師在報(bào)價(jià)策略、成本管理、合同談判與處理等事務(wù)中起著重要的費(fèi)用控制作用。因此重視造價(jià)工程師的作用是在保證工程質(zhì)量的前提下降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的重要措施。

4、優(yōu)化合同模式管理

EPC工程總承包合同的計(jì)價(jià)方式一般采用固定總價(jià)合同，即工程價(jià)格包干，工程中的任何風(fēng)險(xiǎn)因素都不能引起工程價(jià)款的變化，這對(duì)承包商頗為不利。目標(biāo)合同即業(yè)主與承包商雙方在簽訂合同時(shí)確定一個(gè)目標(biāo)價(jià)格（以總價(jià)的形式確定），最終如果承包商通過設(shè)計(jì)以及實(shí)施方案的優(yōu)化節(jié)約成本，則雙方根據(jù)一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進(jìn)雙方共同努力以節(jié)約成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，能實(shí)現(xiàn)公平共贏并符合綠色環(huán)保的理念，是目前EPC模式下最為優(yōu)化的合同選擇方式。

結(jié)束語(yǔ)

EPC工程總承包模式在我國(guó)工程實(shí)踐中應(yīng)用時(shí)間還不長(zhǎng)，但在國(guó)內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，是市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。工程質(zhì)量的最終水平直接關(guān)系到工程建成之后能否安全穩(wěn)定地長(zhǎng)期運(yùn)行，也直接影響到業(yè)主經(jīng)濟(jì)效益的取得，EPC總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是實(shí)現(xiàn)工程安全及業(yè)主和總承包方利益最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

吳茵.EPC模式下的工程項(xiàng)目管理優(yōu)化.山西建筑.2010.

篇10

工程的建設(shè)是一項(xiàng)時(shí)間周期比較長(zhǎng)的工作，而項(xiàng)目的索賠工作更是工程后期的一項(xiàng)非常棘手的問題， 給很多的承包商以及具體的施工企業(yè)造成了困擾。能否處理好索賠事項(xiàng)直接體現(xiàn)著工程綜合管理能力。更為重要的是，這直接影響著承包商的切身利益?，F(xiàn)在對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的要求越來(lái)越高，工程承包商之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加的激烈，隨之而來(lái)的是很多工程索賠事件，工程索賠工作變得越來(lái)越重要。在全世界，一年內(nèi)建筑工程年索賠的直接金額甚至可以達(dá)到數(shù)十億美元。在建筑工程建設(shè)的過程中，索賠策略是一項(xiàng)非常重要的經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)承包商合法利益的獲得非常的重要，基于此索賠的政策應(yīng)該和承包商的整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，不僅僅要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，對(duì)于眼前的利益也要管理好，真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和現(xiàn)在利益的完美統(tǒng)一。

一、承包商索賠失敗的主要因素

（一）合同文件認(rèn)識(shí)不夠充分

任何工程項(xiàng)目的基礎(chǔ)文件都是合同，而合同當(dāng)中引入了一些標(biāo)準(zhǔn)合同的“通用條款”，也一定會(huì)引進(jìn)一些有針對(duì)性、唯一性的“專用條款”規(guī)定。合同當(dāng)中的專門規(guī)定相對(duì)于工程結(jié)算以及工程完成之后的索賠起著非常大的作用。例如：一些合同文件當(dāng)中，有關(guān)索賠的條款并沒有引入，甚至在一些合同文件中寫入了可以用來(lái)開脫的條款等，這些情況的出現(xiàn)都給承包商在進(jìn)行索賠工作時(shí)，造成了不必要的麻煩，蒙受巨大的損失。

（二）工程報(bào)價(jià)計(jì)算不嚴(yán)謹(jǐn)

工程報(bào)價(jià)的計(jì)算是一項(xiàng)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)算過程，工程承包商在進(jìn)行報(bào)價(jià)書編寫的時(shí)候如果沒有把工作效率數(shù)據(jù)編寫到當(dāng)中去，其結(jié)果就是發(fā)生索賠時(shí)，沒有具體的書面約定索賠依據(jù)，如果需要證明工效降低那么具體的實(shí)際工效數(shù)據(jù)以及具體的報(bào)價(jià)時(shí)所依據(jù)工效的數(shù)據(jù)都是非常重要的依據(jù)。但是，如果承包商在報(bào)價(jià)書中沒有涉及到工作效率的數(shù)據(jù)，那么工效降低以及工效降低的幅度都難以證明，索賠就變得非常的困難。

（三）施工過程中對(duì)合同管理不善

不僅僅在工程之前要制定合同，施工時(shí)也應(yīng)該進(jìn)行合同的管理工作，合同的管理工作，一般包括：物資管理，施工質(zhì)量管理，施工進(jìn)度管理等等方面。只有對(duì)合同進(jìn)行完善的管理，才能為施工索賠提供有利的條件。為今后的索賠工作提供幫助，基于此全面地做好合同管理工作是非常有必要的。施工的過程中，一些現(xiàn)象的發(fā)生很容易給索賠工作造成困難，比如：未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)發(fā)出索賠通知書、對(duì)于索賠工作，論證不足、沒有及時(shí)申請(qǐng)延長(zhǎng)工程竣工時(shí)間等等問題，都可能讓承包商索賠工作難以進(jìn)行。

（四）索賠行為不當(dāng)

施工工作索賠非常的復(fù)雜細(xì)致，選擇恰當(dāng)?shù)乃髻r工作人員，使用合適的索賠工作方法都是非常必要的。索賠工作的行為如果不當(dāng)，合理的索賠就難以獲得。比如：在索賠款的前期審核，以及后期的支付過程中，支付方選擇按月支付相關(guān)款項(xiàng)，也會(huì)出現(xiàn)未支付的余額，針對(duì)這一類的索賠款，承包商必須依照“清理賬目”的做法，明確的在當(dāng)月的的結(jié)算申報(bào)單中列寫出相關(guān)的索賠款余額，并且提供給業(yè)主進(jìn)行支付。

二、承包商索賠策略分析

索賠能否順利進(jìn)行，索賠策略至關(guān)重要。就一些重大的索賠事項(xiàng)，承包商應(yīng)該認(rèn)真研究制定策略。策略制定的第一步是確定索賠目標(biāo)，在目標(biāo)確定之后，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆治?，分析?shí)現(xiàn)目標(biāo)需要達(dá)成的具體的條件。在此之后，要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?。索賠過程中會(huì)出現(xiàn)很多的風(fēng)險(xiǎn)，一般有：承包商履行合同責(zé)任時(shí)，出現(xiàn)了失誤，容易成為業(yè)主的攻擊點(diǎn)；工程不能順利通過驗(yàn)收，屢次出現(xiàn)工程質(zhì)量問題等等。

（一）針對(duì)性進(jìn)行對(duì)外關(guān)系分析

合同實(shí)施的整個(gè)過程當(dāng)中，索賠者和很多的方面有合作關(guān)系，如與業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、業(yè)主的其它承包商的擔(dān)保人、相關(guān)的主管部門以及一些政府的機(jī)關(guān)等等。承包商在進(jìn)行索賠工作的時(shí)候應(yīng)該對(duì)各方面認(rèn)真的分析，充分的使用這些關(guān)系，盡自己最大的努力去獲得各個(gè)方面的支持、合作和理解，營(yíng)造出一個(gè)對(duì)承包商有利的氛圍，通過這些措施可以從各方面向業(yè)主造成影響。相對(duì)于直接談判，這樣的方法更加的可行。

（二）針對(duì)索賠前景進(jìn)行分析

任何的承包商實(shí)施索賠的時(shí)候，都應(yīng)該做好準(zhǔn)備工作，對(duì)業(yè)主已經(jīng)提出的以及在未來(lái)有很大可能提出的索賠要求進(jìn)行設(shè)想，認(rèn)真的分析這些要求的合理性，以及進(jìn)行相應(yīng)反駁的可能性。不僅僅如此，承包商也應(yīng)該對(duì)自己有可能獲得的索賠值進(jìn)行必要的分析，預(yù)測(cè)索賠批準(zhǔn)的概率有多大。基于這個(gè)分析，對(duì)整個(gè)分析進(jìn)行必要的對(duì)比，分析自己索賠要求和業(yè)主可能提出的反索賠要求有多大的差距，進(jìn)行一系列的平衡再進(jìn)行索賠。

（三）創(chuàng)造有利的索賠條件

工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中，如果想得到很好的項(xiàng)目索賠的結(jié)果，一系列的準(zhǔn)備工作是必不可少的，應(yīng)該積極的營(yíng)造利于項(xiàng)目索賠的因素。一般可以概括為下面幾點(diǎn)：首先，積極的維護(hù)好各方面的關(guān)系，承包商要和業(yè)主進(jìn)行互動(dòng)，和工程師一起維護(hù)好工程管理工作；其次，整個(gè)工程應(yīng)該按合同的具體規(guī)定，對(duì)質(zhì)量、工期嚴(yán)格要求，準(zhǔn)時(shí)完成工程，做到工作認(rèn)真，不偷工減料，保證工程高質(zhì)量的完成。

（四）在索賠過程中適時(shí)做出讓步

工程索賠進(jìn)行處理的時(shí)候，我們要適當(dāng)?shù)刈龀鲎尣?，必要的讓步是?yīng)該的，但是讓步不是無(wú)原則的、毫無(wú)止境的。讓步的主要目的是實(shí)現(xiàn)利益更加合理的分配，適當(dāng)?shù)淖尣綉?yīng)該在雙方都表達(dá)出類似的意愿的時(shí)候進(jìn)行，時(shí)機(jī)的選擇非常的重要，讓步的條件和讓步的步驟也應(yīng)該多加思考。索賠值上做出讓步是非常正常的，金額的讓步經(jīng)?？梢詭椭p方獲得雙方都滿意的結(jié)果，經(jīng)常出現(xiàn)的讓步措施，比如：提出延長(zhǎng)保修期，增加服務(wù)項(xiàng)目以及添加一些附加工程等等，這一類的讓步通過實(shí)踐都很有效。

參考文獻(xiàn)

[1]金柱. 機(jī)場(chǎng)建設(shè)工程項(xiàng)目承包商合同風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].青島理工大學(xué)，2012.