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篇1

中圖分類號：TP319 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2017）06-0125-02

Abstract： The design and development of software quality evaluation management system which used in instrument and control （I&C） system of nuclear power plant is based on the GB/T 18905-2002 and open-source code. User can customize and select proper set of evaluation standard according to the different quality objectives to evaluate and quantify the quality of I&C system software in nuclear power plant objectively.

Key words： I&C software of nuclear power plant； software quality evaluation

件產(chǎn)品在工控領(lǐng)域內(nèi)的地位變得越來越重要，作為核電廠控制核心的集散控制系統(tǒng)（Distributed Control System，以下簡稱DCS）更是發(fā)揮著十分重要的作用。特別是在核電廠DCS國產(chǎn)化進(jìn)程中，DCS軟件產(chǎn)品的研制普遍存在任務(wù)重、質(zhì)量要求和可靠性要求高的特點。如何對自主研發(fā)的核電廠儀控系統(tǒng)軟件的質(zhì)量進(jìn)行高效、客觀的評價也變得十分迫切。隨著核電廠儀控系統(tǒng)軟件產(chǎn)品日趨復(fù)雜和龐大，相應(yīng)的軟件產(chǎn)品質(zhì)量評價工作包含著更多的數(shù)據(jù)信息，如果僅靠手工或word、excel工具來管理這些數(shù)據(jù)，工作量巨大而且容易出現(xiàn)錯誤，數(shù)據(jù)信息不能及時得到更新，導(dǎo)致評價過程難以執(zhí)行和評價效率低下。

作者以GB/T 18905-2002 軟件工程 產(chǎn)品評價系列標(biāo)準(zhǔn)的思想為依托設(shè)計出一種對軟件質(zhì)量的評價過程進(jìn)行管理的系統(tǒng)，具體業(yè)務(wù)流程完全符合GB/T 18905-2002中對軟件質(zhì)量評價過程的定義。

作者基于開源代碼開發(fā)出的該評價管理系統(tǒng)，采用B/S架構(gòu)，客戶端（通過瀏覽器）和服務(wù)器建立TCP連接，主要負(fù)責(zé)軟件質(zhì)量評價流程業(yè)務(wù)處理；服務(wù)器端（Web服務(wù)器）使用Apache+PHP+MySQL配置，服務(wù)器端對客戶端發(fā)出的請求按照HTTP協(xié)議進(jìn)行解碼，主要負(fù)責(zé)項目數(shù)據(jù)處理，包括數(shù)據(jù)庫操作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、軟件質(zhì)量評價過程文檔生成等。

由于核電廠儀控系統(tǒng)軟件的特殊性，不同安全級別的軟件必須符合國家、國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。尤其是其安全性和可靠性必須嚴(yán)格遵照IEC 60880-2006、IEC 62138-2004、IEC 61513-2011和NUREG/CR 6101-1993中的要求，該評價管理系統(tǒng)提供符合核電廠儀控系統(tǒng)軟件評價標(biāo)準(zhǔn)的軟件質(zhì)量模型庫，同時具備良好的可擴(kuò)展性，用戶可以根據(jù)不同軟件質(zhì)量目的進(jìn)行自定義和裁剪。

1 軟件的主要功能

該系統(tǒng)的主要功能如下：

根據(jù)GB/T 18905-2002建立一個軟件質(zhì)量評價流程體系，支持軟件質(zhì)量和軟件過程的持續(xù)改進(jìn)

提供核電廠儀控軟件專屬的質(zhì)量屬性和度量標(biāo)準(zhǔn)（即質(zhì)量模型），幫助評價者根據(jù)不同的項目進(jìn)行裁剪：

1） 基于GB/T 16260-2006提供軟件的內(nèi)部質(zhì)量度量、外部質(zhì)量度量、使用質(zhì)量度量模型庫；

2） 基于IEC 62645-2014、IEC 6244-2013 提供核電廠儀控系統(tǒng)軟件信息安全相關(guān)的質(zhì)量度量模型庫；

3） 基于GB/T 7826-2012、GB/T 2817-2011提供核電廠儀控軟件可靠性相關(guān)的質(zhì)量度量模型庫；

對所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析統(tǒng)計，幫助用戶有效地了解軟件質(zhì)量評價結(jié)果，分析軟件開發(fā)中發(fā)現(xiàn)的問題和風(fēng)險；

提供報表生成功能，生成評價需求規(guī)格說明書、評價計劃、評價報告等過程文檔。

2 軟件用戶設(shè)置

在系統(tǒng)中，每個用戶都可以維護(hù)自己的私有信息。admin可以創(chuàng)建用戶，但不能看到其它用戶的密碼。

該系統(tǒng)提供了六種角色，分別是V&V engineer、guest、V&V designer 、senior V&V engineer、V&V leader、admin。相對應(yīng)的功能權(quán)限可以通過角色管理進(jìn)行自定義。

3 軟件操作流程

3.1創(chuàng)建軟件評價項目

通過主頁左邊的列表欄的【評價項目管理】菜單，進(jìn)入創(chuàng)建頁面中有【創(chuàng)建】按鈕創(chuàng)建新的待評價的軟件項目，本系統(tǒng)可以對多項目進(jìn)行管理，而且各個項目之間是獨立的，不能分享數(shù)據(jù)，但只有admin級的用戶可以設(shè)置項目。Admin進(jìn)行項目設(shè)置后，V&V人員就可以進(jìn)行項目評價需求、項目評價規(guī)定、評價計劃以及評價執(zhí)行等相關(guān)工作。

3.2創(chuàng)建評價需求

評價需求規(guī)格說明書應(yīng)該由GB/T 16260-2006中定義的稱為【質(zhì)量特性】的一系列質(zhì)量需求點組成。

評價需求規(guī)格說明書是開展評價工作的依據(jù)。首先，對軟件的需求規(guī)格書進(jìn)行分析和整理，將其拆分為多個評價需求點。

創(chuàng)建評價需求規(guī)格說明書

建評價需求點

3.2.1創(chuàng)建評價需求規(guī)格說明書

主頁左邊的列表欄中有 【評價需求管理】的菜單，子菜單中有【評價需求規(guī)格說明書】，可以添加編輯評價需求規(guī)格說明書。

3.2.2創(chuàng)建評價需求點

選擇需要編輯的評價需求規(guī)格說明書，選擇該頁面上的【創(chuàng)建評價需求點】按鈕新建評價需求點。

評價需求點內(nèi)容包含：需求點的標(biāo)識、名稱、概述、需求的狀態(tài)，需求的類型，以及對應(yīng)的評價方法數(shù)。

該管理系統(tǒng)提供了兩種狀態(tài)來管理評價需求點：有效的、不可評價的。

另外，管理系統(tǒng)提供了從文件導(dǎo)入需求點的功能，支持的文件類型有csv和xml、DocBook三種。同時系統(tǒng)也提供了將需求導(dǎo)出的功能，支持的文件類型有xml一種。 管理系統(tǒng)還提供上傳文件的功能，可以在創(chuàng)建評價需求點的時候，為該需求點附上相關(guān)的文檔。

3.3評價規(guī)定

評價規(guī)定的目的是定義評價的范圍和定義對供評價的產(chǎn)品及各種部件執(zhí)行的測量，按照評價需求進(jìn)行評價設(shè)計。評價規(guī)定宜詳細(xì)到在它的基礎(chǔ)上能確保評價的可重復(fù)性和可再現(xiàn)性。規(guī)定評價的活動主要有：

質(zhì)量模型的導(dǎo)入和裁剪；

評價方法的設(shè)計；

3.3.1質(zhì)量模型的導(dǎo)入和裁剪

選擇主頁橫向?qū)Ш綑谥械摹驹u價質(zhì)量模型裁剪/評價設(shè)計】出現(xiàn)評價質(zhì)量模型操作界面，選擇【導(dǎo)入評價質(zhì)量模型】 將本管理系統(tǒng)適用的評價質(zhì)量模型導(dǎo)入待評價的項目中。選擇評價的質(zhì)量模型文件（.xml格式）進(jìn)行上傳。

3.3.2評價方法設(shè)計

選擇【評價方法設(shè)計】，進(jìn)入評價方法設(shè)計頁面進(jìn)行設(shè)計。評價方法設(shè)計的要素包括：方法設(shè)計、期望結(jié)果。

3.4評價計劃

在本管理系統(tǒng)系統(tǒng)中，評價者應(yīng)制定一個評價計劃來描述執(zhí)行指定評價時所需要的資源和執(zhí)行各種動作時對這些資源的分配，一個完整的評價計劃包括：

創(chuàng)建評價計劃

評價版本管理

指派評價計劃角色

添加/刪除評價標(biāo)準(zhǔn)到評價計劃

分配執(zhí)行評價任務(wù)

3.4.1創(chuàng)建評價計劃

選中主頁右上【評價計劃管理】模塊下的【評價計劃管理】菜單。通過【增加】按鈕，進(jìn)入評價計劃創(chuàng)建頁面。評價計劃的內(nèi)容包括：計劃名稱，計劃描述，以及是否從已有的評價計劃創(chuàng)建，如果選擇從已有的評價計劃中創(chuàng)建，則新創(chuàng)建的評價計劃包含選擇的已有評價計劃的所有相關(guān)聯(lián)的信息，比如已有評價計劃分配的評價方法。

3.4.2評價版本管理

選中主頁右上方【評價計劃管理】模塊下的【評價版本管理】菜單，創(chuàng)建一個新的評價版本。評價版本的內(nèi)容包括：輸入版本的標(biāo)識，版本的說明。

3.4.3指派評價計劃角色

選擇主頁【評價計劃管理】模塊下的【分配評價計劃角色】菜單，為評價計劃指派用戶。

在分配評價計劃角色頁面，可以將該評價計劃以不同的角色分配給不同的用戶，通過角色列表，可以選擇用戶對該評價計劃的操作角色。

3.4.4添加/刪除評價標(biāo)準(zhǔn)到評價計劃

在主頁通過評價計劃下拉列表，先選擇一個評價計劃，選擇【評價計劃管理】下的【添加評價標(biāo)準(zhǔn)到評價計劃】按鈕，進(jìn)入向評價計劃中篩選評價標(biāo)準(zhǔn)的界面。

將已經(jīng)導(dǎo)入好的評價標(biāo)準(zhǔn)加入到該評價計劃。選擇一個評價標(biāo)準(zhǔn)集，可以看到該評價標(biāo)準(zhǔn)及下的所有評價標(biāo)準(zhǔn)。

選擇該評價計劃中要執(zhí)行的評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)版本下拉列表來選擇該評價計劃下需要執(zhí)行的評價標(biāo)準(zhǔn)的版本。選擇好后，選擇【增加選擇的評價標(biāo)準(zhǔn)】按鈕，可以將選擇好的評價標(biāo)準(zhǔn)分配給該評價計劃。選擇【添加/刪除選擇的評價標(biāo)準(zhǔn)】按鈕，可以將選擇好的評價標(biāo)準(zhǔn)移除該評價計劃。

3.4.5分配執(zhí)行評價任務(wù)

選擇主頁【評價計劃管理】模塊下的【分配執(zhí)行評價任務(wù)】菜單，進(jìn)入分配執(zhí)行評價任務(wù)頁面，可以為當(dāng)前評價計劃中所包含的每個評價標(biāo)準(zhǔn)指定一個具體的執(zhí)行人員。

3.5執(zhí)行評價

執(zhí)行評價的目的是根據(jù)評價需求，按照評價規(guī)定中的評價規(guī)定和評價計劃中的計劃，對軟件產(chǎn)品的測量和驗證中獲得結(jié)果。

選擇主頁橫向?qū)Ш綑谥械摹緢?zhí)行評價】進(jìn)入執(zhí)行頁面。

執(zhí)行完評價方法后，在【說明/描述】輸入框中輸入在執(zhí)行評價過程中的一些說明性情況，在【結(jié)果】欄選擇評價執(zhí)行的結(jié)果。

其中評價結(jié)果分四種情況：

未執(zhí)行：該評價標(biāo)準(zhǔn)沒有執(zhí)行

通過：該評價標(biāo)準(zhǔn)通過

失?。涸撛u價標(biāo)準(zhǔn)沒有執(zhí)行成功

中斷：由于其他評價標(biāo)準(zhǔn)失敗，導(dǎo)致該評價標(biāo)準(zhǔn)無法執(zhí)行，被中斷。

3.6評價結(jié)果分析

本管理系統(tǒng)根據(jù)評價過程中記錄的數(shù)據(jù)，提供了多種度量統(tǒng)計功能，可以直觀的得到評價管理過程中需要進(jìn)行分析和總結(jié)的數(shù)據(jù)。選擇主頁橫向?qū)Ш綑谥械摹驹u價報告和度量】或者評價執(zhí)行模塊中的【評價報告和度量】，即可進(jìn)入評價結(jié)果報告頁面。

4 結(jié)論

本系統(tǒng)可以指導(dǎo)評價者更加高效地進(jìn)行軟件質(zhì)量評價。它可以保證過程數(shù)據(jù)得以及時和準(zhǔn)確地收集，通過軟件的監(jiān)督使整個評價過程符合標(biāo)準(zhǔn)，并得以實施和貫徹，為持續(xù)改進(jìn)核電廠儀控系統(tǒng)軟件質(zhì)量和軟件過程改進(jìn)提供基礎(chǔ)。旨在為評價過程提供系統(tǒng)化的指導(dǎo)，減少評價過程的成本和時間，提高對整個軟件產(chǎn)品評價管理過程的可控性。

篇2

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.22.159

1 前言

社會經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，各個行業(yè)都取得了良好的發(fā)展成果。工業(yè)生產(chǎn)、居民生活對于電力能源的需求也在逐漸的上升當(dāng)中，由于我國電力資源的總量有限，需要對電力能源進(jìn)行有效的節(jié)約和控制，逐步提升電力能源的利用效率。電力負(fù)荷控制系統(tǒng)是電力企業(yè)中經(jīng)常會用到的一種控制系統(tǒng)，能對電力使用效率的有效提升起到良好的效果，同時還能夠有效維護(hù)和保障電力系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定運作。通過電力負(fù)荷控制系統(tǒng)在需求側(cè)管理中的有效應(yīng)用，能夠逐漸提升電力系統(tǒng)的負(fù)荷控制效果，增強電力系統(tǒng)的用電效率，促進(jìn)電網(wǎng)向著更加安全、可靠的方向運作。

2 電力負(fù)荷控制系統(tǒng)的工作原理和功能

電力負(fù)荷控制系統(tǒng)主要使用了有線、無線和載波等通信方式，并在用戶側(cè)安置相應(yīng)的信號采集控制裝置，最終將所有的信號匯集到電力企業(yè)的控制系統(tǒng)中，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的分析、處理和控制。通常情況下，電力負(fù)荷控制系統(tǒng)能夠包含主臺軟件、硬件設(shè)備、終端裝置、數(shù)據(jù)資料的信號收發(fā)設(shè)備等方面。隨著電力負(fù)荷控制系統(tǒng)的不斷發(fā)展，它已經(jīng)逐漸成為我國當(dāng)前進(jìn)行電力負(fù)荷工作控制的主要手段和方式，對于電網(wǎng)系統(tǒng)的順利運行起到了十分重要的保障和促進(jìn)作用。從電力負(fù)荷控制系統(tǒng)具有的功能方面來看，它能夠進(jìn)行遙測、遙感和遙控，這也就是說，通過使用電力負(fù)荷控制系統(tǒng)能夠在遠(yuǎn)距離的情況下，對電力運行系統(tǒng)進(jìn)行信號采集、終端抄表、負(fù)荷控制和信號分析工作。需要注意的是，電力負(fù)荷控制系統(tǒng)還能夠?qū)τ嬃抗窈碗姳淼挠秒娗闆r進(jìn)行全面有效的監(jiān)控故障，如果電網(wǎng)運行中出現(xiàn)了一些異常情況，該控制系統(tǒng)能自動的產(chǎn)生警報信號，提醒相關(guān)人員進(jìn)行維修。電力負(fù)荷控制系統(tǒng)的主臺能對終端信息的上傳工作進(jìn)行有效的支持，這樣它就能夠發(fā)揮人工召測和定時召測的作用，同時還能夠?qū)崿F(xiàn)對電信號和功率的控制，對電網(wǎng)運行的全過程進(jìn)行有效的記錄和分析。

3 需求側(cè)管理的相關(guān)情況

電力系統(tǒng)中需求側(cè)管理主要是針對電力用戶的用電情況進(jìn)行全方位的節(jié)約和控制，通常包括電力用戶在用電高峰時降低電網(wǎng)負(fù)荷或者將用電條件轉(zhuǎn)移到低谷，再者是用戶處于用電低谷時，通過提升負(fù)荷來增強電力低谷時的用電效果。總而言之，電力系統(tǒng)進(jìn)行需求側(cè)管理，主要是針對用電方式進(jìn)行改變，從而對用電負(fù)荷進(jìn)行改變，達(dá)到提升用電效率的重要目的。在進(jìn)行需求側(cè)管理的過程中，需要通過地區(qū)電力調(diào)度系統(tǒng)、地區(qū)電力營銷系統(tǒng)和負(fù)荷控制系統(tǒng)的共同作用。需求側(cè)管理通常使用的數(shù)據(jù)，都是廠站實際收集來的，因而相關(guān)的參數(shù)、圖形等參考數(shù)據(jù)具有真實性、可靠性和準(zhǔn)確性，能保證需求側(cè)管理工作和實際情況保持高度的一致。需求側(cè)管理在實際執(zhí)行的過程中，通常采用的具體實施手段主要包含行政手段、經(jīng)濟(jì)手段和技術(shù)手段。多種手段的共同應(yīng)用，能夠促進(jìn)需求側(cè)管理工作的順利進(jìn)行，同時還能增強需求側(cè)管理的實施效果。

4 電力負(fù)荷控制系統(tǒng)在需求側(cè)管理中實施的優(yōu)勢和成效

電力負(fù)荷控制系統(tǒng)在需求側(cè)管理中進(jìn)行有效的應(yīng)用和實施，具有的優(yōu)勢作用和成效主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，電力負(fù)荷控制系統(tǒng)能夠顯著提升電力能源的利用效率。需求側(cè)管理中積極應(yīng)用電力負(fù)荷控制系統(tǒng)，主要是為了保證電力系統(tǒng)中的用戶端能夠和供應(yīng)端保持均衡的狀態(tài)，從而不斷增強電力的利用優(yōu)化效果，將電力能源的浪費情況進(jìn)行有效的控制。電力負(fù)荷控制系統(tǒng)具有較高的自動化效果，能夠有效減少工作人員的工作量，并且具有較高的準(zhǔn)確性和可靠性，能夠為電力負(fù)荷的真實情況進(jìn)行全面有效的把握。第二，電力負(fù)荷控制系統(tǒng)檢測的范圍更加廣泛，同時使用的管理成本也較為低廉。當(dāng)前電網(wǎng)系統(tǒng)中常用的電力負(fù)荷控制系統(tǒng)主要包括常規(guī)的電力負(fù)荷控制系統(tǒng)形式和無線電力負(fù)荷控制系統(tǒng)形式，這兩種系統(tǒng)控制形式都能夠起到良好的效果，但是無線電控制的系統(tǒng)，能夠更加廣泛的檢測電力使用信號和負(fù)荷情況，同時需要使用的成本也能夠有所降低，因而在今后需求側(cè)管理的應(yīng)用中具有良好前景。第三，電力負(fù)荷控制系統(tǒng)能夠?qū)κ鹿拾l(fā)生概率進(jìn)行有效的降低，從而降低維修成本。傳統(tǒng)的電力負(fù)荷控制系統(tǒng)需要耗費大量的人力、物力和財力才能夠維持系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，維修工作較為困難，使用的工作人員較多，因而出現(xiàn)事故的可能性也就較大。當(dāng)前電網(wǎng)系統(tǒng)的需求側(cè)管理工作中積極應(yīng)用電力負(fù)荷控制系統(tǒng)，能夠?qū)θ肆Y源進(jìn)行合理的控制和優(yōu)化，相應(yīng)自動化程度也能夠顯著增強，這就為故障發(fā)生之后排查工作的順利進(jìn)行提供了良好的前提條件，從而減少了維修的成本。第四，電力負(fù)荷控制系統(tǒng)提高運轉(zhuǎn)的效率。在需求側(cè)管理中使用電力負(fù)荷控制系統(tǒng)，能夠?qū)﹄娋W(wǎng)系統(tǒng)的運行效率進(jìn)行保證，同時還能夠?qū)﹄娏τ脩舻呢?fù)荷情況進(jìn)行及時的掌握，具有良好的使用效果。

5 結(jié)束語

電力需求的逐漸上升，使得電網(wǎng)系統(tǒng)需要做好相應(yīng)的電力負(fù)荷控制系統(tǒng)在需求側(cè)管理中實施，能夠顯著提升電力能源的利用效率，進(jìn)行檢測的范圍更加廣泛，同時使用的管理成本也較為低廉，能夠?qū)κ鹿拾l(fā)生概率進(jìn)行有效的降低，從而降低維修成本，還能夠有效提升電網(wǎng)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)效率。

篇3

中圖分類號：TM743 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 16-0000-01

一、前言

在具體的電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室當(dāng)中，對于模擬線路以及模擬變壓器開關(guān)都要求其進(jìn)行跳合閘的操作，比如進(jìn)行變壓器保護(hù)區(qū)外故障實驗，那么就需要將模擬線路的開關(guān)進(jìn)行跳合閘的操作，借此來模擬出與實際現(xiàn)場情況相仿的開關(guān)跳合閘動作行為，假如在電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗當(dāng)中進(jìn)行線路保護(hù)裝置的安裝，把線路保護(hù)裝置安裝在出口進(jìn)行跳合模擬線路的開關(guān)，這樣的話，將會給電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室增加很多經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，并且也不能夠完全模擬開關(guān)跳合閘的拒動作以及誤動作這些情況[1]。對此，電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室開關(guān)跳合閘時間控制器的安裝就顯得尤為重要，一切的開關(guān)跳合閘時間全部都通過人工來對其進(jìn)行控制，這樣一來，就能夠科學(xué)合理的處理這一問題。所以我們不難看出，電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室開關(guān)跳合閘時間控制器的安裝，對于實驗室模擬電力系統(tǒng)而言，具有非常重要的作用。

二、電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室開關(guān)跳合閘時間控制器概述

對于電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室開關(guān)跳合閘時間控制器相關(guān)原理進(jìn)行了簡要的闡述，這種控制器主要是由前置器與后臺計算機(jī)這兩個部分來構(gòu)成的，前置器部分主要是通過89C51單片機(jī)來實現(xiàn)的，然而后臺計算機(jī)這是使用UDP協(xié)議以及前置器來實現(xiàn)通信[2]。開關(guān)跳合閘時間控制器主要價值是完成模擬電力系統(tǒng)繼電保護(hù)裝置動作行為，并且完成對電力系統(tǒng)動態(tài)尼莫實驗室當(dāng)中各個開關(guān)跳合時間順序控制，開關(guān)跳合閘時間控制器對于變壓器開關(guān)能夠?qū)嵤┤嗖僮?，并且對于線路開關(guān)也能夠?qū)嵤┤嗖僮?，而且還能夠?qū)嵤┓窒嗖僮?，最多可以達(dá)到十三組不一樣時間的設(shè)置。

三、開關(guān)跳合閘時間控制器的設(shè)計目標(biāo)

憑借與具體的電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室當(dāng)中的主接線圖相結(jié)合（圖一）[3]，可以完成對四個線路開關(guān)以及兩個母聯(lián)開關(guān)實施分相跳閘以及三相合閘等等操作，在（表一）中具體的體現(xiàn)了三繞組變壓器3測開關(guān)與雙繞組變壓器的2側(cè)開關(guān)實施的三相跳閘動作行為。將故障開關(guān)行為動作當(dāng)成是觸發(fā)的起始時間，就模擬線路的開關(guān)與模擬變壓器3側(cè)開關(guān)跳閘的不同時間順序控制操作而言，能夠完成如線路開關(guān)在不同時候的合閘、重合加速跳閘等一些不同時間順序的開關(guān)出口操作。從而讓實驗室當(dāng)中3個交流系統(tǒng)能夠跨越系統(tǒng)進(jìn)行時序控制的操作，這樣的話，就能夠通過別的一些計算機(jī)對實驗室三套交流系統(tǒng)當(dāng)中的各個開關(guān)進(jìn)行時序控制的相關(guān)操作。

四、開關(guān)跳合閘時間控制器

（一）設(shè)計的具體框架。依據(jù)上述的控制器設(shè)計目標(biāo)以及電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室已經(jīng)具備的一些條件，具體就是說已經(jīng)具有的模擬開關(guān)操作回路，在電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室當(dāng)中配備三臺計算機(jī)，每一臺計算機(jī)和一個系統(tǒng)相對應(yīng)，根據(jù)這三臺計算機(jī)的串口，對控制器后臺程序進(jìn)行控制，經(jīng)由串口對開關(guān)跳合閘時間控制器的前置器發(fā)送操作時間順序以及指令，在開關(guān)跳合閘時間控制器的前置器收到信息之后，進(jìn)行時間序列的設(shè)置，在等到中斷到達(dá)（故障的開關(guān)行為動作致使中斷）以后，然而再落實泄漏的模擬開關(guān)跳合操作行為[4]。另一方面，還需要特別注意的是控制器的前臺程序使用UDP協(xié)議，能夠傳輸以及受到指令，通過這種方式，就能夠完成別的計算機(jī)對實驗室模擬開關(guān)的控制。

（二）硬件部分的落實。在控制器當(dāng)中其前置器必須要使用一些元器件才能夠?qū)崿F(xiàn)，按照輸出節(jié)點一共二十九個的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)以及程序邏輯較為簡單這一特征，就考慮使用最為普遍的89C51芯片。而故障開關(guān)的行為動作時節(jié)點能夠觸發(fā)89C51芯片外部中斷，借此來中斷作為起始時間開始計時，在計時滿足其所設(shè)置的各個時間之后，89C51芯片的P口會出現(xiàn)一所設(shè)脈沖寬度低電平，通過反向器以及光隔離放大器來對繼電器進(jìn)行驅(qū)動動作。

五、結(jié)束語

綜上述說，開關(guān)跳合閘時間控制器對于電力系統(tǒng)動態(tài)模擬實驗室的重要意義，本文描述的控制器已經(jīng)被投入實用，別且效果良好，輸出時間非常精準(zhǔn)，能夠很好達(dá)到預(yù)期效果，希望給相關(guān)人員提供一些有用的參考。

參考文獻(xiàn)：

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[2]閔祖堂.時間控制器伴神舟八號返鄉(xiāng)之旅――記輕工業(yè)鐘表研究所362時間控制器[J].鐘表，2012（1）：74-75.

篇4

一、概述

（一）內(nèi)部控制和采購項目內(nèi)部控制

內(nèi)部控制主要是為了避免錯誤、偵察錯誤、改正已察覺的錯誤，在損失風(fēng)險較高處及需加強控制處，加強控制上的弱點。運用恰當(dāng)有利于減少疏忽、錯誤與違紀(jì)違法行為，并改善經(jīng)營活動，以提高工作效率與經(jīng)濟(jì)效益。采購項目內(nèi)部控制必須以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，圍繞企業(yè)風(fēng)險取向合理設(shè)定控制目標(biāo)，采取相應(yīng)的控制措施，使之處于有效的監(jiān)督之下。

（二）內(nèi)部控制審計和采購項目內(nèi)部控制審計

內(nèi)部控制審計就是確認(rèn)、評價企業(yè)內(nèi)部控制有效性的過程，包括確認(rèn)和評價企業(yè)控制設(shè)計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進(jìn)內(nèi)部控制建議。采購項目內(nèi)部控制審計目標(biāo)旨在評價采購業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購業(yè)務(wù)流程風(fēng)險控制機(jī)制，從而提高采購項目內(nèi)部控制的營運效率和效果。

二、采購項目內(nèi)部控制原則和主要審計方法

在設(shè)計采購項目內(nèi)部控制體系之初，我們對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和合同審計進(jìn)行梳理，加強弱點控制，最終確定以“業(yè)務(wù)人員報審―審計人員審核―審計結(jié)果反饋”為基本審計流程。以合同審計為切入點，應(yīng)用“起點介入、過程監(jiān)督、突出重點”控制原則，集中體現(xiàn)“協(xié)同審計”理念，主要對合同采購業(yè)務(wù)開展程序性審計，在此基礎(chǔ)上選擇開展過程跟蹤和實質(zhì)性抽查審計，從而達(dá)到“由點到線、由線到面、逐級結(jié)合、統(tǒng)御全體”的統(tǒng)合作用。在制訂采購項目內(nèi)部控制流程時，認(rèn)真分析企業(yè)采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與風(fēng)險導(dǎo)向，理順采購業(yè)務(wù)相互間的關(guān)系，選擇關(guān)鍵控制點時考慮了三個方面因素：一是能夠最好地衡量業(yè)績，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價糾正偏差。因此，采購項目內(nèi)部控制體系以合同審計為關(guān)鍵控制點設(shè)置體現(xiàn)了精而準(zhǔn)的原則。內(nèi)部控制基本理念為：

采購項目內(nèi)部控制實質(zhì)是不同類別的控制相互配合，以達(dá)成目標(biāo)。采購項目內(nèi)部控制特征是全面性、經(jīng)常性、潛化性、關(guān)聯(lián)性，使采購活動符合企業(yè)利益及既定規(guī)范。內(nèi)部牽制著重于將審計監(jiān)督滲透于采購業(yè)務(wù)運行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發(fā)現(xiàn)錯誤或舞弊，使錯誤與舞弊減至最小程度，從而達(dá)成運營效果與效率的最大化。采購項目內(nèi)部控制原則主要體現(xiàn)在三個方面：一是科學(xué)合理的可操作性，在各控制關(guān)鍵點或風(fēng)險區(qū)域時段，明確與該控制點相關(guān)的操作步驟、各步驟及審計部門或?qū)徲媿徫凰鶓?yīng)履行的職責(zé)權(quán)限；二是利于控制的相互牽制性，縱向關(guān)系上，使采購業(yè)務(wù)下級受上級監(jiān)督、上級受下級牽制，橫向關(guān)系上，使采購業(yè)務(wù)接受審計監(jiān)督部門檢查和制約；三是便于檢查的標(biāo)準(zhǔn)性，建立針對各個環(huán)節(jié)定性和定量相結(jié)合、具有客觀性和可比性的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和審計評價指標(biāo)體系，一項采購業(yè)務(wù)完成后，審計監(jiān)督部門對每個環(huán)節(jié)檢查評價和打分，并分析產(chǎn)生偏差原因，分清責(zé)任。

三、采購項目內(nèi)部控制存在的問題及審計對策

煙草行業(yè)全面審計反映，采購項目普遍存在的問題是：采購方式審批程序履行不完整，未建立供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證制度并嚴(yán)格執(zhí)行，采購合同制訂和執(zhí)行、過程管理和監(jiān)督職責(zé)、驗收和付款方面不合規(guī)，項目后評估管理不到位等。全面審計查擺出采購項目問題點數(shù)量11個，涉及金額60 485.85萬元，其中：

針對采購項目內(nèi)部控制存在的共性問題、突出問題，審計部門深入分析產(chǎn)生原因，提高內(nèi)部控制意識，督促完善采購相關(guān)管理制度，建立長效內(nèi)控機(jī)制杜絕類似問題再次發(fā)生。一是優(yōu)化采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制流程，設(shè)置審計關(guān)鍵控制點；二是實現(xiàn)采購基礎(chǔ)信息高度共享，將審計內(nèi)控系統(tǒng)與采購管理系統(tǒng)有效對接，提高審計在內(nèi)部控制中的作用；三是加強采購預(yù)算和價格的審計控制，預(yù)算控制重點審計固定計劃中采購物資的資金占用量和補充計劃中物資采購的及時性，價格控制以“應(yīng)招盡招、真招實招”的公開招標(biāo)為主要采購方式，建立性價比審計內(nèi)控機(jī)制；四是建立采購項目定期審計評估機(jī)制，對采購成本控制（起伏價）、采購交期控制（采購進(jìn)度達(dá)成率）、品質(zhì)成本控制（進(jìn)貨品質(zhì)達(dá)成率）進(jìn)行績效考核與審計評估。從審計監(jiān)督內(nèi)部控制角度，重點解決審計與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)問題，推行實施“實時跟蹤+聯(lián)網(wǎng)核查”審計模式，逐步實現(xiàn)內(nèi)部控制審計的“三個轉(zhuǎn)變”：從單一的事后審計轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中、事后審計相結(jié)合，從單一的靜態(tài)審計轉(zhuǎn)變?yōu)殪o態(tài)審計與動態(tài)審計相結(jié)合，從單一的現(xiàn)場審計轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場審計與遠(yuǎn)程審計相結(jié)合。

四、以合同審計推進(jìn)采購項目內(nèi)控體系建設(shè)

（一）采購項目內(nèi)控體系總體審計業(yè)務(wù)流程設(shè)計

審計業(yè)務(wù)流程設(shè)計與運行，是采購項目內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們對企業(yè)所有采購業(yè)務(wù)通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進(jìn)行再造，達(dá)到審計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。一是以流程管理為內(nèi)控體系載體，通過審計流程管理發(fā)揮內(nèi)控體系作用，在流程中設(shè)置項目批復(fù)、合同管理、送審管理、項目管理等關(guān)鍵控制點，梳理明確審計業(yè)務(wù)流程使內(nèi)部控制發(fā)揮最大效用。二是以審計流程管理促使采購工作有章可循，從業(yè)務(wù)流程入手開展審計，在管理控制的采購鏈條中查找問題，使審計工作很快切入問題根源，從根本上強化采購項目內(nèi)部控制。三是以合同審計為切入點，對采購項目審計業(yè)務(wù)流程進(jìn)行基礎(chǔ)性再思考和實質(zhì)性再設(shè)計，從而獲得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的顯著改善，通過審計“流程再造”完善采購管理、加強內(nèi)部控制，通過審計“流程再造”不斷優(yōu)化采購業(yè)務(wù)鏈條，及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險和問題，增強采購業(yè)務(wù)管理和審計內(nèi)部控制的互動性。四是以所有參與方為審計資源進(jìn)行整合，把業(yè)務(wù)部門、審計部門及中介機(jī)構(gòu)流程整合引入內(nèi)部控制資金監(jiān)管鏈條，將審計系統(tǒng)與投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)有效對接形成閉環(huán)式內(nèi)部控制，提高審計工作效率?？傮w業(yè)務(wù)流程為：

（二）審計內(nèi)控系統(tǒng)與采購管理系統(tǒng)有效對接

煙草行業(yè)的投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)運行已久，形成了一整套成熟的采購管理模式，將審計系統(tǒng)與其有效對接，可以極大提高審計在內(nèi)部控制中的作用。從投資管理系統(tǒng)和兩項工作系統(tǒng)的“項目實施方式”審計介入，對公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式的確認(rèn)審查是否合規(guī)、合理，堅持以公開招標(biāo)為主要采購方式，確?！皯?yīng)招盡招、真招實招”；在兩項工作系統(tǒng)“發(fā)起合同審批”環(huán)節(jié)切入審計部門審批流程，將審計部門審核結(jié)果反饋到兩項工作系統(tǒng)中；在投資管理系統(tǒng)和兩項工作系統(tǒng)的“簽訂的合同信息”環(huán)節(jié)實現(xiàn)審計系統(tǒng)信息共享；對兩項工作系統(tǒng)中的工程類項目，嵌入審計部門付款審批流程，將審批結(jié)果作為兩項工作系統(tǒng)的資金支付申請信息依據(jù)；最終實現(xiàn)投資管理系統(tǒng)、兩項工作系統(tǒng)、審計系統(tǒng)“付款信息”共享，形成采購項目內(nèi)部控制閉環(huán)式審計管理。

（三）審計在采購項目內(nèi)控體系中的主要做法

從內(nèi)部控制的“內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”五大要素可以看出，內(nèi)部控制是否健全以及能否嚴(yán)格執(zhí)行，是決定成敗的關(guān)鍵，主要是對管理活動予以制約，使經(jīng)營活動符合企業(yè)利益及既定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。采購是指以合同方式有償取得工程（含信息化項目）、物資和服務(wù)的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購、物資類采購、服務(wù)類采購”三大項，以合同審計為切入點的采購項目內(nèi)部控制體系，主要履行采購項目運行流程的內(nèi)部控制審計。一是以采購項目合同簽訂審計為切入點，主要對合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規(guī)性、完整性進(jìn)行審計，包括年度采購計劃、項目采購方案、采購招標(biāo)文件、商務(wù)談判文件、與中標(biāo)中選供應(yīng)商簽訂采購合同以及對方單位資質(zhì)等相關(guān)資料；二是開展采購項目合同履約過程跟蹤審計，主要對到貨驗收、簽證、結(jié)算付款等情況進(jìn)行審計。主要做法為：

項目管理式審計 項目管理式審計是由內(nèi)審人員對所有簽訂合同進(jìn)行審計，參與監(jiān)督合同簽訂的重要過程，實現(xiàn)合同內(nèi)控審計日常化。以采購項目合同簽訂審計為切入點：一是審“該不該簽”，對合同項目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項目是否列入年度采購計劃并報批，檢查合同項目是否經(jīng)可行性研究或項目評估，其技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性是否先進(jìn)、合理，檢查與立項有關(guān)的文件資料是否真實、可靠，檢查合同標(biāo)的數(shù)量是否適當(dāng)，能否滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求，檢查合同約定是否充分考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要。二是審“跟誰簽”和“以什么樣價格簽”，對合同簽約主體選擇和合同價格選擇的合理性、適當(dāng)性進(jìn)行審計，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應(yīng)商確認(rèn)和合同價格確定的合規(guī)性。三是審“怎么簽”，對合同形式、文本格式和合同條款進(jìn)行審計，首先審查合同形式是否符合法規(guī)，其次審查合同文本是否符合規(guī)范，重點審查合同條款有無遺漏，主要條款內(nèi)容是否具體、明確、切實可行，避免因合同條款不完備或過于簡單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業(yè)合法權(quán)益。采購項目合同簽訂切入審計以來，審計采購項目合同共254項，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規(guī)條款153條，提出審計修改意見138條，采購業(yè)務(wù)部門采納審計意見126條，審計意見采納率91.3%，有效控制和規(guī)避了企業(yè)經(jīng)濟(jì)合同履約風(fēng)險。

過程跟蹤式審計 過程跟蹤式審計是有重點、有目的地將合同履約管理納入日常審計控制，形成關(guān)鍵控制點，實施相應(yīng)審計程序的審計模式，側(cè)重審查合同履約管理是否規(guī)范、有效。開展采購項目合同履約過程跟蹤審計：一是審查采購項目管理是否存在內(nèi)部控制設(shè)計缺陷，審查采購管理制度、合同管理制度是否健全，對采購項目內(nèi)部控制設(shè)計的健全性進(jìn)行測試和評價，促進(jìn)完善采購項目內(nèi)部控制體系建設(shè)。二是審查采購項目管理是否存在內(nèi)部控制運行缺陷，對合同執(zhí)行結(jié)果和管理效果審計，主要審查合同內(nèi)容是否得到嚴(yán)格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購項目合同履約跟蹤審計以來，審計抽查采購項目共22項，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項，涉及金額3 849.16萬元，提出審計管理意見51條，并督促采購業(yè)務(wù)部門及時整改，審計意見整改率94.5%。通過對采購項目內(nèi)部控制設(shè)計與運行的合同履約審計，為企業(yè)降低采購成本而直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益達(dá)513.2萬元。

五、采購項目內(nèi)部控制審計展望

以合同簽訂審計為切入點的采購項目內(nèi)部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計為主線、以采購合同關(guān)鍵控制點為基礎(chǔ)，內(nèi)部控制審計在采購業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮著重要作用。設(shè)置關(guān)鍵控制點的目的是為了發(fā)現(xiàn)和糾正舞弊，防范風(fēng)險，而內(nèi)部控制的重點也是防范風(fēng)險，避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀(jì)行為的發(fā)生，關(guān)鍵控制點及其控制措施準(zhǔn)確與否決定了企業(yè)內(nèi)部控制的成敗。不同業(yè)務(wù)反映的控制點、關(guān)鍵控制點不同，要求的控制措施也有區(qū)別，但相同業(yè)務(wù)反映的控制點、關(guān)鍵控制點大同小異。現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)問題重重，采購內(nèi)部控制存在諸多缺陷，以合同審計為切入點而建立起來的采購項目內(nèi)部控制體系尚處于探討摸索階段，采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制是一個持續(xù)過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術(shù)發(fā)展、環(huán)境、顧客和競爭的變化，由于受采購業(yè)務(wù)活動中限定性不利因素影響，在實際應(yīng)用中也必然會出現(xiàn)一些新問題亟待解決。如：受審計資源限制，合同履約審計覆蓋面偏小，審計抽樣存在一定缺陷等。筆者認(rèn)為，加強采購項目風(fēng)險管理，進(jìn)一步強化采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制勢在必行。

（一）改善風(fēng)險管理強化內(nèi)部控制

企業(yè)風(fēng)險管理有四個目標(biāo)（實現(xiàn)戰(zhàn)略、高效運作、客觀報告、遵守法則）、八個要素（內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息溝通、監(jiān)控活動），并在企業(yè)四個層次展開。對于任何企業(yè)來說，風(fēng)險管理都是其經(jīng)營過程中的核心內(nèi)容。風(fēng)險管理是企業(yè)管理層及相關(guān)人員的一項主要職責(zé)，應(yīng)當(dāng)通過建立完善的風(fēng)險管理體系及風(fēng)險程序來管理企業(yè)風(fēng)險。而內(nèi)部審計具有獨立性、綜合性、經(jīng)常性和及時性等特點，在風(fēng)險管理方面內(nèi)部審計具有獨特的優(yōu)勢。構(gòu)建“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以內(nèi)控為主線、以治理為目標(biāo)”的采購項目內(nèi)部控制體系，將風(fēng)險管理理念貫穿于整個采購業(yè)務(wù)流程，使內(nèi)部控制審計的價值作用凸顯。通過對企業(yè)風(fēng)險管理體系的健全性、有效性進(jìn)行監(jiān)督和評估，對風(fēng)險管理過程的及時性、科學(xué)性進(jìn)行評估，找出企業(yè)風(fēng)險管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并評價重要的風(fēng)險因素，指出其控制缺陷，并提出改進(jìn)意見，提供風(fēng)險管理的有效方法和控制措施，幫助企業(yè)改進(jìn)風(fēng)險管理與控制體系，規(guī)避經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險損失，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)價值增加。在采購領(lǐng)域，以合同管理審計為主要內(nèi)容，強調(diào)風(fēng)險導(dǎo)向與審計關(guān)口前移，“全程參與”對風(fēng)險進(jìn)行識別、分析、評估、應(yīng)對并進(jìn)行有效控制，規(guī)避風(fēng)險，不斷改善風(fēng)險管理，持續(xù)完善采購項目內(nèi)部控制。

（二）采取補償措施強化內(nèi)部控制

在每一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結(jié)算”業(yè)務(wù)流程的全項目監(jiān)控、全過程跟蹤審計的內(nèi)部控制項目實施后，應(yīng)進(jìn)一步采取補償性控制措施，適時開展項目后評估工作，主要從三個方面對其進(jìn)行作業(yè)評價：一是基礎(chǔ)作業(yè)評價，包括供應(yīng)商選擇評價和購貨作業(yè)評價，關(guān)注主要目標(biāo)、主要風(fēng)險及注意焦點；二是管理作業(yè)評價，包括計劃管理評價和風(fēng)險管理評價，關(guān)注企業(yè)管理活動、外部關(guān)系管理及提供服務(wù)；三是控制作業(yè)評價，包括資金處理作業(yè)評價和分析與調(diào)節(jié)作業(yè)評價，關(guān)注生產(chǎn)成本處理、財務(wù)報告及管理報告處理；四是建立合同審計信息系統(tǒng)，利用計算機(jī)對信息處理的準(zhǔn)確快捷，審核流程數(shù)據(jù)驗證、清理和轉(zhuǎn)換，從而有效地利用計算機(jī)系統(tǒng)實現(xiàn)高效的審計工作。通過內(nèi)部控制審計作業(yè)評價及信息化數(shù)據(jù)處理，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系的缺陷并應(yīng)用PDCA循環(huán)不斷加以完善，最終達(dá)成企業(yè)運營效果與效率的最大化。

（三）完善內(nèi)部控制實現(xiàn)價值增值

內(nèi)部審計本身是內(nèi)部控制的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的重要組成部分，同時又是內(nèi)部控制的再控制?？梢詫ζ髽I(yè)內(nèi)部控制情況進(jìn)行測試評價，指出企業(yè)內(nèi)部控制制度上的缺陷及制度執(zhí)行過程中存在的偏差。內(nèi)部審計人員通過查清其產(chǎn)生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業(yè)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)的意見和建議，督促有關(guān)部門整改落實，促進(jìn)企業(yè)健全內(nèi)部控制，防范和化解經(jīng)營風(fēng)險，從而幫助企業(yè)預(yù)防和減少損失，為企業(yè)增加價值。在間接價值方面，內(nèi)部審計會對企業(yè)職能管理部門產(chǎn)生潛在的“免疫系統(tǒng)”功能作用，會促使他們嚴(yán)格管理，落實控制措施，從而預(yù)防風(fēng)險，減少損失。在采購領(lǐng)域，主要通過審查采購項目各項管理制度的建立健全及執(zhí)行情況，評價其運行是否規(guī)范、有效等促進(jìn)各項管控措施的落實，防范風(fēng)險，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

參考文獻(xiàn)

篇5

1 企業(yè)實施內(nèi)部控制測試至少應(yīng)當(dāng)遵循下列原則

（1）全面性原則，（2）重要性原則，（3）客觀性原則。

2 內(nèi)部控制測試目的

（1）通過測試使崗位人員規(guī)范經(jīng)營管理活動和行為，防范風(fēng)險，提升企業(yè)的經(jīng)營效率和效果。

（2）通過測試檢查內(nèi)部控制手冊的執(zhí)行情況，使相關(guān)人員進(jìn)一步了解內(nèi)部控制手冊，掌握內(nèi)部與己業(yè)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵控制點的控制，提高內(nèi)控工作的執(zhí)行力。

3 內(nèi)部控制測試內(nèi)容

（1）公司層面控制測試

公司層面測試包括控制環(huán)境、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督及反舞弊程序五個方面，具體分為反舞弊程序與控制、經(jīng)營活動分析、職業(yè)道德、高管基調(diào)、舉報和違規(guī)處理、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利和責(zé)任分配、培訓(xùn)、業(yè)績考核、人力資源政策、信息與溝通、內(nèi)部審計十二個主題。

公司層面測試主要通過問卷的形式進(jìn)行，問卷內(nèi)容包括公司層面要求內(nèi)容，同時包括內(nèi)控基本知識、崗位人員對內(nèi)控工作的認(rèn)識等，促進(jìn)內(nèi)控工作的全面開展。

（2）業(yè)務(wù)活動層面測試

業(yè)務(wù)活動層面測試主要是對相關(guān)重要業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵控制點進(jìn)行測試。包括對業(yè)務(wù)活動層面重要業(yè)務(wù)流程設(shè)計和執(zhí)行有效性進(jìn)行跟單測試，對關(guān)鍵控制點抽取樣本進(jìn)行關(guān)鍵控制測試。

重點關(guān)注例外事項易發(fā)、高發(fā)業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)流程。如：工程分包、物資采購、合同管理、供應(yīng)商管理、招投標(biāo)管理、工程結(jié)算、資金管理、存貨管理、安全事故管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)流程。

4 測試工作總結(jié)和報告

測試組在完成每家單位的測試后，要對該單位的測試中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整理和分析，具體工作內(nèi)容如下：

（1）測試組組長匯總并審核各測試人員的測試資料；（2）對測試人員發(fā)現(xiàn)的例外事項，要進(jìn)行細(xì)致的核對，與被測試單位相關(guān)業(yè)務(wù)人員，溝通分析出現(xiàn)例外事項的原因；（3）測試組發(fā)現(xiàn)的例外事項，要形成匯總表，與被測試單位有關(guān)人員確認(rèn)；（4）測試完成后出具測試報告，測試報告必須如實反映測試情況，測試組負(fù)責(zé)人對測試報告的真實性負(fù)責(zé)。各測試組測試工作完成后，測試工作組將對各組的測試情況進(jìn)行匯總，出具本次測試總體報告；（5）組織方式和測試人員成立測試工作組負(fù)責(zé)具體測試工作，匯總測試發(fā)現(xiàn)的問題并及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報測試進(jìn)展和完成情況。

（一）測試人員前期培訓(xùn)。測試開始前對所有測試人員進(jìn)行內(nèi)控測試知識培訓(xùn)和測試前準(zhǔn)備，培訓(xùn)主要內(nèi)容包括：重點講解內(nèi)控測試的方法、步驟、程序和樣本選取；測試的測試期間、樣本量的確定標(biāo)準(zhǔn)、測試完成的工作成果等，使測試人員對內(nèi)控測試有比較深入和統(tǒng)一的認(rèn)識。

（二）測試方法介紹：

（1）個別訪問法：個別訪問法主要用于了解公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，在企業(yè)層面測試及業(yè)務(wù)層面測試的了解階段經(jīng)常使用。比如需要了解企業(yè)的采購環(huán)節(jié)，在訪談前就采購環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，制定提綱，選定關(guān)鍵控制崗人員，就需要與企業(yè)采購環(huán)節(jié)涉及的關(guān)鍵控制點如何控制進(jìn)行訪談，詳細(xì)了解，采購的環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點的控制如何得到實施，依據(jù)的規(guī)章制度，形成的書面資料等。

（2）調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法主要用于公司層面測試。在進(jìn)行問卷調(diào)查前，根據(jù)測試要求設(shè)計問卷的格式與內(nèi)容，問卷的內(nèi)容要通俗易懂便于答題人員回答，并依據(jù)內(nèi)容與格式選取對象的范圍，一般范圍是要包括被測試單位的高管、中層、一般管理人員、員工，具體各個層次的比例按照測試的范圍分配，在進(jìn)場測試時，要提前與被測試單位溝通問卷調(diào)查的時間，一般問卷調(diào)查是集中進(jìn)行，便于內(nèi)容的保密。

（3）穿行測試法：穿行測試法是指在內(nèi)部控制流程中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該筆交易從業(yè)務(wù)發(fā)生到交易結(jié)束，以便了解該筆交易是否按照流程得到有效執(zhí)行，關(guān)鍵控制點是否得到有效控制。比如我們追蹤合同簽訂業(yè)務(wù)，按照企業(yè)合同的類別、發(fā)生的頻率（一般企業(yè)合同分為：銷售合同、施工合同、采購合同、服務(wù)合同），隨機(jī)抽取一份或者幾份合同，分類別進(jìn)行串行測試，追蹤從選商開始，供應(yīng)商的選者是否合規(guī)，是否按照要求進(jìn)行了多家的比對；選者好了供應(yīng)商是否與對方進(jìn)行了多方參加的談判，是否有談判記錄，談判記錄上是否有各方的簽字。

（4）抽樣法：抽樣法分為隨機(jī)抽樣和其他抽樣。隨機(jī)抽樣是指按隨機(jī)原則從樣本庫中抽取一定數(shù)量的樣本；其他抽樣是指人工任意選取或按某一特定標(biāo)準(zhǔn)從樣本庫中抽取一定數(shù)量的樣本。一般在測試中主要采用隨機(jī)抽樣法，按照發(fā)生的頻率，一般選取的樣本的比率為：年度1個、半年1個、季度2個、月度5個、周10個、每日20個、每日數(shù)次40個。

（5）實地查驗法：實地查驗法主要針對業(yè)務(wù)層面控制，通過索取企業(yè)財務(wù)賬面的資料與實物資產(chǎn)進(jìn)行核對。如實地盤點存貨，就是索取進(jìn)場前一天賬面存貨的數(shù)量，與盤點日實際盤點數(shù)量，進(jìn)行核對，對于存在的差異進(jìn)行分析，與相關(guān)人員溝通，分析形成差異的原因。

（6）比較分析法：比較分析法是指通過數(shù)據(jù)分析，識別測試關(guān)注點的方法。數(shù)據(jù)分析可以是與歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)（公司）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)或行業(yè)最優(yōu)數(shù)據(jù)等進(jìn)行比較。如：我們針對企業(yè)賒銷，我們選取年度發(fā)生賒銷業(yè)務(wù)較多的客戶作為重點，分析該類客戶往年發(fā)生賒銷的情況，以及回款的情況，是否存在長期掛賬的情況。

（7）專題討論法：專題討論法主要是集合有關(guān)專業(yè)人員就內(nèi)部控制執(zhí)行情況或控制問題進(jìn)行分析，既可以是控制測試的手段，也是形成缺陷整改方案的途徑。

篇6

中圖分類號：F426.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02

按照建設(shè)世界一流能源化工公司的總體目標(biāo)和要求，中石化提出“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”的管理理念。江漢油田部分單位，主營的產(chǎn)品和勞務(wù)不是“皇帝的女兒不愁嫁”。按照中石化確定的目標(biāo)和推行的理念，江漢油田部分單位優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)構(gòu)、價格策略、銷售渠道，按照“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定供、以產(chǎn)促銷”的原則，深化精細(xì)管理出效益，以單位效益最大化，做好創(chuàng)效優(yōu)化工作，越來越顯得非常重要。

一、深化“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”的精髓，是將優(yōu)化經(jīng)營、強化管理、降本增效等措施模式化、具體化、科學(xué)化

深刻領(lǐng)會“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”的理念，將“開源增效、降本減費”落實到具體工作中，通過深化經(jīng)營管理，確立營銷創(chuàng)效措施，在科學(xué)分析經(jīng)營管理關(guān)鍵控制點的基礎(chǔ)上，把握營銷管理的核心，實現(xiàn)降本增效措施模式化、具體化、科學(xué)化，形成長效創(chuàng)效管理模式，將“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”理念貫穿營銷管理全過程，體現(xiàn)市場經(jīng)營意識，提升營銷理念和水平，以單位利益最大化為目標(biāo)，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)轉(zhuǎn)變，提高單位總體市場形象。

二、把握營銷管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品、渠道、市場、價格等方面，構(gòu)建創(chuàng)效基本框架，體現(xiàn)營銷管理的策略和效益

結(jié)合營銷管理的基本原理和理論要素，深入分析營銷產(chǎn)品、價格、渠道、促銷關(guān)鍵控制點，結(jié)合單位營銷系統(tǒng)實際，研究制定科學(xué)可行的挖潛增效措施。明確項目實施節(jié)點，落實責(zé)任部門，實現(xiàn)制定科學(xué)、責(zé)任明晰、過程受控、循環(huán)促進(jìn)的目標(biāo)，并全過程按照公司效益及價值最大化，推進(jìn)營銷系統(tǒng)創(chuàng)效管理。

三、強化產(chǎn)品營銷創(chuàng)效措施管理，在措施制定、過程控制、成果激勵等方面，全過程優(yōu)化管理，形成長效經(jīng)驗管理模式

為確保項目全過程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激勵體系，為各創(chuàng)效項目穩(wěn)步開展提供制度保障。項目制定階段，按照營銷管理關(guān)鍵控制點，組織相關(guān)責(zé)任部門，通過全面細(xì)致分析，把握效益控制點和利潤流失點，群策群力，發(fā)揮整體優(yōu)勢，研究制定創(chuàng)效項目，并落實責(zé)任部門和責(zé)任人，確保創(chuàng)效控制責(zé)任清晰。

四、結(jié)合市場營銷組合要素的基本特點，細(xì)化營銷策略，結(jié)合實際研究制定降本減費、挖潛增效措施

（一）針對產(chǎn)品要素實施創(chuàng)效策略

一是推進(jìn)高附加值新產(chǎn)品銷售。按照單位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點，加大高附加值新產(chǎn)品銷售推廣力度，爭取利潤最大化。結(jié)合新產(chǎn)品市場定位，考察新產(chǎn)品的各種特征屬性，制定出針對產(chǎn)品新穎性的市場策略，向目標(biāo)市場用戶傳遞新產(chǎn)品的信息，激發(fā)購買動機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生購買行為，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新利潤；二是調(diào)整和優(yōu)化效益產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，加強與區(qū)域銷售公司及相關(guān)部門溝通和協(xié)調(diào)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排緊貼市場；三是按照價值鏈結(jié)構(gòu)細(xì)化市場及產(chǎn)品。結(jié)合產(chǎn)品用途、質(zhì)量差異以及企業(yè)自身儲運設(shè)施和服務(wù)情況，在綜合考慮產(chǎn)品價值以及價格比率高低的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)市場的有效細(xì)分

（二）針對價格要素實施創(chuàng)效策略

一是緊貼市場行情，實施量價配售；發(fā)揮經(jīng)營銷售“雷達(dá)”預(yù)警作用，深入分析市場行情走勢，把握市場機(jī)遇，控制銷售節(jié)奏，產(chǎn)品賣出當(dāng)季最好價；二是加大自銷產(chǎn)品對標(biāo)比價。針對產(chǎn)品價格，確定比價目標(biāo)，充分拓展產(chǎn)品鏈寬、使產(chǎn)品多樣化，參照部門比價考核指標(biāo)及市場相關(guān)產(chǎn)品售價，提高產(chǎn)品市場盈利能力；三是提升新產(chǎn)品價格梯度。針對新產(chǎn)品價格的確定，在測算產(chǎn)品價格梯度的基礎(chǔ)上，分析產(chǎn)品特性，結(jié)合市場銷售實際，確定新產(chǎn)品銷售價格高于單位價格梯度以上目標(biāo)，提升新產(chǎn)品利潤空間。

（三）對于營銷策略要素創(chuàng)效措施

制定營銷策略，調(diào)整銷售政策。根據(jù)產(chǎn)品特征及市場形勢，加強對營銷策略的研究。通過分析進(jìn)一步優(yōu)惠銷售產(chǎn)品政策，嚴(yán)格把控數(shù)量和單價。在承兌匯票收取方面適當(dāng)收緊承兌匯票比例，嚴(yán)格控制在單位要求比例范圍。

五、分析單位營銷體系特點，把握營銷管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建暢通的市場信息渠道，實施有效過程管理，確保各項創(chuàng)效實施處于受控狀態(tài)

（一）“雷達(dá)”預(yù)警體系的構(gòu)建和有效運作

一是構(gòu)建經(jīng)營銷售“雷達(dá)”體系。將產(chǎn)品銷售與營銷管理的市場信息分析、價格研判以及產(chǎn)品銷售跟蹤等功能進(jìn)行整合，構(gòu)建并完善經(jīng)營銷售的“雷達(dá)”體系，該體系擬分“預(yù)警”和“監(jiān)控”兩大模塊，實現(xiàn)銷售全覆蓋；二是密切產(chǎn)銷銜接，合理調(diào)整銷售計劃。對嚴(yán)峻的市場形勢，加強市場研判、生產(chǎn)計劃及產(chǎn)品銷售的銜接與協(xié)調(diào)，加大各業(yè)務(wù)線條的溝通，確保信息溝通順暢及時，加快市場反應(yīng)決策速度，努力爭取效益。

（二）加強客戶關(guān)系管理，提高產(chǎn)品售后服務(wù)水平

一是加強客戶管理，爭創(chuàng)品牌效益。要始終堅持“誠信規(guī)范，合作共贏”的經(jīng)營理念，結(jié)合“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，以一體化貫標(biāo)為契機(jī)，加強客戶關(guān)系管理和銷售技術(shù)服務(wù)，及時跟蹤客戶產(chǎn)品使用情況，對客戶意見和建議，逐項進(jìn)行研究分析；二是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，提高直銷比例。堅持實施差異產(chǎn)品信用銷售，對信用用戶在合同簽訂基礎(chǔ)上做好保障措施落實工作，堅持以質(zhì)押等方式實行信用保障，確保不出現(xiàn)新的壞賬，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險；三是提高銷售服務(wù)，建立長效機(jī)制。按照一體化體系管理要求，進(jìn)一步規(guī)范銷售服務(wù)管理，加強產(chǎn)品售前、售中、售后服務(wù)工作。

（三）加強應(yīng)收帳款風(fēng)險控制，強化合同管理

一是應(yīng)收賬款分類控制，確保資金安全。針對應(yīng)收賬款的管理，結(jié)合不同種類產(chǎn)品銷售方式，不同性質(zhì)用戶特征，采用區(qū)別對待、分類控制的辦法二是規(guī)范合同管理，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。按照合同管理原則，規(guī)范自主銷售產(chǎn)品合同標(biāo)準(zhǔn)文本及銷售合同文本描述

六、構(gòu)建創(chuàng)效考核評價體系，制定考核標(biāo)準(zhǔn)和程序，明晰責(zé)任部門及責(zé)任人，加強成果激勵導(dǎo)向，形成循環(huán)激勵機(jī)制，確保創(chuàng)效措施取得實效

（一）構(gòu)建考評體系及標(biāo)準(zhǔn)

為確保創(chuàng)效措施按照計劃目標(biāo)穩(wěn)步實施，按照項目控制要求，研究構(gòu)建有效的考核評價體系和規(guī)范流程，保證各項目實施過程受控。

（二）定期組織實施成效考評

篇7

Abstract: with the break-up of China telecom industry restructuring, increasing communication engineering project, the communication manufacturing industry in order to effectively use and coordination of all resources, reduce operating costs, improve operational efficiency, has been introduced into project management system. Contract to determine the price (cost) of the project, construction period and quality target, the provisions of this contract has two sides. Therefore contract management is the core of project management. This article first analyzes the communication engineering project contract management the main problems existing in, and then from the five aspects of the main points of the communication engineering project contract management is discussed in detail, which focus on contract risk management are discussed in this paper.

Key words: communication engineering; Contract management; Contract is signed; Risk; change

中圖分類號：F284文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

通信工程項目合同管理中存在的主要問題

（一）法律意識淡薄，合同簽訂不規(guī)范

通信建設(shè)工程耗資巨大、涉及面廣、個性差異大和履約時間長。因此，客觀上要求合同條款細(xì)致嚴(yán)密，盡可能做到面面俱到。在實際工作中，甲、乙雙方由于缺乏施工合同管理的經(jīng)驗，訂立的合同約束條款不全、內(nèi)容不明、職責(zé)不清等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

有些通信項目在簽訂合同時為了回避業(yè)主義務(wù)，不采用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，而采用一些自制的、不規(guī)范的文本進(jìn)行簽約。通過自制的、籠統(tǒng)的、含糊的文本條件，避重就輕，轉(zhuǎn)嫁工程風(fēng)險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。如在工程招投標(biāo)中，有的當(dāng)事人為了獲取不正當(dāng)利益，在簽訂中標(biāo)合同前后，往往就同一工程項目再簽訂一份或者多份與中標(biāo)合同價款等實質(zhì)性內(nèi)容不一致的合同，這就是我們通常所說的“陰陽合同”，待工程實施起來，一旦涉及到經(jīng)濟(jì)利益，將容易導(dǎo)致工程糾紛的發(fā)生。

（二）忽視合同的嚴(yán)肅性，違背等價有償?shù)脑瓌t

自覺執(zhí)行合同條款，全面履行合同義務(wù)，是合同當(dāng)事人一切行為的最高準(zhǔn)則。簽訂合同的甲、乙雙方，經(jīng)濟(jì)法律地位是平等的，沒有主從關(guān)系。在實際工作中，承發(fā)包雙方忽視合同的嚴(yán)肅性，違背合同的等價有償原則，以各自的經(jīng)濟(jì)利益為中心，隨意違背合同條款。甲、乙雙方的這些違約行為，最終導(dǎo)致工程經(jīng)濟(jì)糾紛的發(fā)生。

合同文件存在合同雙方權(quán)利、義務(wù)不對等現(xiàn)象。從目前實施的通信建設(shè)施工合同文本看，施工合同中絕大多數(shù)條款是由發(fā)包方制定的，其中大多強調(diào)了承包方的義務(wù)，對業(yè)主的制約條款偏少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，也缺少行之有效的處罰辦法。這不利于施工合同的公平、公正履行，成為施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭議較多的一個原因。同時，由于目前建筑市場的激烈競爭和不規(guī)范管理，大量的施工隊伍與建設(shè)規(guī)模嚴(yán)重失衡，致使業(yè)主在建設(shè)工程承包中占據(jù)主導(dǎo)地位，提出一些苛刻和不平等的條件，將自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商身上。由于建筑市場處于買方市場，承包商為了獲得工程，只好接受。個別承包商在實施這樣的工程合同時，為了使自己的利益不受損失，就會采取偷工減料或非法分包甚至非法轉(zhuǎn)包等手段，給工程建設(shè)帶來隱患。

（三）缺乏健全的合同管理機(jī)構(gòu)

一些通信建設(shè)項目不重視合同管理體系的建設(shè)。合同歸口管理、分級管理和授權(quán)管理機(jī)制不健全，誰都可以簽合同，合同管理程序不明確，或有制度不執(zhí)行，該履行的手續(xù)不履行，缺少必要的審查和評估步驟，缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。

政府有關(guān)部門要對通信建設(shè)工程施工合同實施監(jiān)督、檢查等管理。通信施工企業(yè)、建設(shè)單位更要對施工合同進(jìn)行管理。有些地方的合同管理機(jī)構(gòu)不健全，對合同的審查、監(jiān)督和檢查不得力。建設(shè)單位沒有建設(shè)工程施工合同管理的力量，遇有建設(shè)工程，便委托給監(jiān)理公司，而目前監(jiān)理公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范，合同管理力量薄弱，往往很難勝任建設(shè)單位的委托；施工單位，特別是中、小型施工單位，重視公關(guān)和預(yù)算管理，輕視施工合同管理，甚至沒有專門機(jī)構(gòu)從事施工合同管理工作。

通信工程項目合同管理的要點

（一）加強合同風(fēng)險的識別和防范

合同風(fēng)險是合同中的不確定因素，它是工程風(fēng)險、建設(shè)單位資信風(fēng)險、外界環(huán)境風(fēng)險的集中反映和體現(xiàn)。合同風(fēng)險是客觀存在的，是由工程的復(fù)雜性決定的，是合同雙方必須共同承擔(dān)的。對于工程中的風(fēng)險，應(yīng)從識別和防范兩個方面對其進(jìn)行控制。

1、風(fēng)險的識別方法

合同風(fēng)險的識別要求列出所有與合同相關(guān)的關(guān)鍵控制點、風(fēng)險來源、產(chǎn)生條件。風(fēng)險識別的方法一般包括：

（1）問詢法

問詢法包括調(diào)查問卷法、面談法、專題討論法、德爾菲法等。實際工作中多采取調(diào)查問卷法。在審計實踐中，合同審計調(diào)查問卷可以從以下幾個方面展開，一是合同管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備情況，二是崗位職責(zé)制訂及履行情況，三是合同管理流程情況，四是合同管理基礎(chǔ)工作，如相關(guān)合同管理制度、合同管理臺賬、合同檔案管理是否建立健全等。

（2）流程圖法

流程圖法主要是將合同從立項簽訂、招投標(biāo)、委托授權(quán)、市場準(zhǔn)入、合同履行、終結(jié)及售后服務(wù)全過程，以流程圖的形式繪制出來，從而確定合同管理的重要環(huán)節(jié)，識別合同風(fēng)險，進(jìn)而進(jìn)行風(fēng)險分析，提出補救措施。這種方法比較簡潔和直觀，易于發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點的風(fēng)險因素。

（3）測試表法

測試表法主要是將合同各關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)以測試表的形式進(jìn)行測試，以查找合同管理的風(fēng)險點和控制缺陷，分析其潛在的影響和重要程度，提出規(guī)避和防范風(fēng)險的措施。測試表大體上可以設(shè)計以下幾種：一是市場準(zhǔn)人控制測試表，主要測試合同簽訂雙方隊伍資質(zhì)、市場準(zhǔn)人情況、外部隊伍考核情況和轉(zhuǎn)包、分包情況。

二是招投標(biāo)和授權(quán)批準(zhǔn)控制測試表，主要測試經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否按規(guī)定進(jìn)行投標(biāo)、投標(biāo)過程是否規(guī)范、招投標(biāo)收入是否納入統(tǒng)一財務(wù)管理、合同簽訂程序是否到位、甲方人是否持有委托授權(quán)書。

風(fēng)險的防范

通信施工企業(yè)在合同正式簽訂前應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的審查把關(guān)。其要點是：

（1）施工合同是否合法，建設(shè)單位的審批手續(xù)是否完備健全，合同是否需要公證和批準(zhǔn)；

（2）合同是否完整無誤，包括合同文件的完備和合同條款的完備；

（3）合同是否采取了示范文本，與其對照有無差異；

（4）合同雙方責(zé)任和權(quán)益是否失衡，確定如何制約；

（5）合同實施會帶來什么后果，完不成的法律責(zé)任是什么以及如何補救；

（6）雙方合同的理解是否一致，發(fā)現(xiàn)歧義及時溝通。

3、風(fēng)險識別與防范的案例分析

某干線傳輸網(wǎng)工程，在6個省內(nèi)進(jìn)行傳輸設(shè)備的安裝測試工作。建設(shè)單位(甲方)通過招投標(biāo)，確定了兩家設(shè)備廠商：A廠商提供40×10Gb/SDWDM設(shè)備，B廠商提供10Gb/SSDH設(shè)備。工程由兩家施工單位C、D分別在三個省內(nèi)進(jìn)行設(shè)備的安裝和測試工作，甲方指定施工單位C作為工程的施工、測試總協(xié)調(diào)單位。下面從施工單位的角度進(jìn)行合同風(fēng)險的分析：

本項目的風(fēng)險利用流程法、測試表法、現(xiàn)場觀察法和合同分析法等方法進(jìn)行分析，主要來自于以下方面：

(1)工程風(fēng)險：

①技術(shù)風(fēng)險：本項目所安裝的主要設(shè)備是40×10Gb/SDWDM設(shè)備和10Gb/SSDH設(shè)備，本設(shè)備是高新產(chǎn)品，對這種設(shè)備的調(diào)測缺乏經(jīng)驗，可能會造成進(jìn)度拖后，成本增加，質(zhì)量不穩(wěn)定。

②管理風(fēng)險：可能有管理制度不完善，貫徹執(zhí)行力度不夠，易出現(xiàn)質(zhì)量安全事故。C施工單位負(fù)責(zé)整個工程的協(xié)調(diào)工作，除負(fù)責(zé)自己段內(nèi)工作外，還要實時掌握D單位的進(jìn)度，并且要編制全程測試計劃，指揮D單位進(jìn)行系統(tǒng)測試工作。若管理不完善，可能造成工期的延誤。

③資源風(fēng)險：10Gb/s傳輸設(shè)備測試儀表數(shù)量有限，存在不能按時提供的風(fēng)險；本項目工作量大、工期長，造成人員長期出差，家庭原因造成人員離開；與廠家督導(dǎo)觀念差異，無法合作。

④質(zhì)量風(fēng)險：材料質(zhì)量不好，工具、設(shè)備存在質(zhì)量問題。

⑤環(huán)境風(fēng)險：施工地點有正在運行的設(shè)備，在通信運行安全方面存在風(fēng)險；粉塵對設(shè)備的危害。

（2）建設(shè)單位資信風(fēng)險：建設(shè)單位建設(shè)資金不到位，融資渠道不暢。

（3）外界環(huán)境風(fēng)險：國家投資政策改變，銀行利率調(diào)整等。

（二）重視合同變更管理

通信項目合同變更是指合同成立以后、履行完畢以前由雙方當(dāng)事人依法對原合同的內(nèi)容所進(jìn)行的修改。在施工過程中，由于變更數(shù)量多，同時變更往往牽涉到索賠，因此必須加強變更管理才能減少對方索賠的機(jī)會。

（三）規(guī)范合同簽訂的內(nèi)容

簽訂通信工程合同時，最重要的是根據(jù)各工程的特點，選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)包方式和價款調(diào)整條件（指工程設(shè)計變更或工程簽證導(dǎo)致工程增減的結(jié)算條件和結(jié)算方法），因為不同的發(fā)包方式和價款調(diào)整條件，直接關(guān)系工程造價的控制效果?，F(xiàn)階段我國針對不同的合同關(guān)系已經(jīng)制定了合同范本，其中合同的通用條款適用于所對應(yīng)的工程，不僅提高了合同制定的效率，而且提高了合同的規(guī)范性、全面性、公平性。

（四）增強全員管理意識

在通信項目建設(shè)施工過程中，應(yīng)該由專業(yè)人員專門從事合同管理。由于現(xiàn)階段合同管理意識欠缺，必須加強有關(guān)人員的培訓(xùn)，開展法律法規(guī)教育，明確法律責(zé)任，樹立依法簽約、依法履約的思想，把合同管理作為一項重要的任務(wù)。

（五）做好合同履行評價工作

在合同終止之后，合同管理人員會做好建筑工程項目合同資料的手機(jī)、保存、整理、分類、登記、編號、裝訂、歸檔備案工作，實現(xiàn)工程合同檔案管理程序化和規(guī)范化。只有對合同的履行情況與具體工程實施計劃進(jìn)行比較，才能進(jìn)行總結(jié)歸納建設(shè)過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后的合同管理工作打下基礎(chǔ)。

結(jié)語

綜上，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，合同將發(fā)揮著越來越重要的作用。做好合同管理工作可以的到良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。在通信工程中，無論是施工企業(yè)還是建設(shè)單位，做好合同管理對減少造價，縮短工期，獲得利益的最大化都有舉足輕重的作用。

參考文獻(xiàn)

篇8

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0094-02

近些年來，許多企業(yè)投入巨大財力、物力大搞基本建設(shè)，極大地增加了單位的經(jīng)濟(jì)實力，為企業(yè)發(fā)展提供了物質(zhì)和技術(shù)保證。促進(jìn)了單位經(jīng)濟(jì)效益的增長。但由于工程項目本身具有的固定單件、工期長、投入大、專業(yè)性強的特點，管理要求相對較高，稍有不慎決策失誤或管理不善都會造成巨大的損失和浪費。為了更合理有效地使用建設(shè)資金，堵塞漏洞，嚴(yán)格控制建設(shè)成本，提高投資效益，筆者對加強企業(yè)工程項目投資管理相關(guān)問題與對策談一點看法。

一、企業(yè)工程項目投資管理的常見問題

（一）忽視中間環(huán)節(jié)

就項目投資的管理程序來看，現(xiàn)在的很多項目投資管理一般是只抓項目期初投資批復(fù)以及項目竣工結(jié)算費用調(diào)整，忽視了投資費用運行的中間環(huán)節(jié)。項目前期管理部門負(fù)責(zé)對可研方案的審批，而方案期初投資是根據(jù)當(dāng)時條件下估算額，由于材料市場價格被動，施工現(xiàn)場條件變化等物的影響，方案投資與實際施工結(jié)算費用往往會有很多差異。在項目批復(fù)時，雖然已考慮了一定的不可預(yù)見費，但這只是依據(jù)以往經(jīng)驗，按一定比例核定預(yù)備費，項目投資費用的實際差異往往要高于批復(fù)投資額度。投資管理部門又根據(jù)批復(fù)投資下達(dá)項目實施計劃，在項目實施過程只了解過程進(jìn)度，不掌握資金的使用進(jìn)度，計劃投資調(diào)整只是依據(jù)概預(yù)算部門的竣工結(jié)算審批單，這樣就造成項目的期末結(jié)算費用與批復(fù)投資額差異只能在竣工結(jié)算時才能反映出，不能在項目實施的中間環(huán)節(jié)進(jìn)行解決。

（二）缺乏全過程綜合管理的意識

在項目投資建設(shè)過程中，很多建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位缺乏造價管理目標(biāo)和相互溝通，過程監(jiān)管單位往往只局限于施工階段的質(zhì)量與進(jìn)度管理，很少介入投資決策分析。設(shè)計單位在設(shè)計階段雖做了過程概算甚至細(xì)化到了預(yù)算，但由于缺少對設(shè)計方案造價指標(biāo)的控制約束，導(dǎo)致設(shè)計保守、投資偏高。在施工招投標(biāo)階段，標(biāo)底和標(biāo)價估計不準(zhǔn)，使得工程在實施階段，或者由于資金短缺，或者成本管理不嚴(yán)，導(dǎo)致投資管理失控，工程不能按期完成，貨款利息不斷增加，原本緊缺的資金在惡性循環(huán)里運行，給建設(shè)單位帶來了巨大的損失。

（三）不嚴(yán)格執(zhí)行合同

在現(xiàn)行基本建設(shè)投資控制中，占十分重要地位的合同管理還未完全規(guī)范和法制化。一方面，合同條款不夠嚴(yán)密，實施過程中合同雙方對合同條款理解不一致；另一方面，對合同的法律性認(rèn)識不足，有法不依。由于資金不足，建設(shè)單位不能按合同及時支付工程款。施工單位在工程結(jié)算上也存在高估盲算問題，主要有：多記工程量、高套定額、多計材料、虛報設(shè)備價格和數(shù)量、設(shè)計變更增加部分通過現(xiàn)場簽證重新計入，而變更減少部分未作調(diào)整，重復(fù)計算，多記費用等。

（四）管理人員素質(zhì)偏低

我國現(xiàn)有的工程投資顧問或咨詢公司，其主要業(yè)務(wù)大多是依據(jù)定額進(jìn)行工程預(yù)算、結(jié)算審核，工作人員往往只具有從事概預(yù)算工作的資格，不能適應(yīng)現(xiàn)代造價的要求。

（五）監(jiān)督工作偏移

監(jiān)理單位僅僅重視工程施工階段的質(zhì)量和進(jìn)度控制，對決策分析、優(yōu)化設(shè)計方案、優(yōu)選施工企業(yè)和投資控制等方面很少參與，造成了計劃和建設(shè)的脫節(jié)和不配合。

二、企業(yè)工程項目投資管理的策略

（一）確立戰(zhàn)略意識

在當(dāng)今這個日新月異的信息社會，戰(zhàn)略管理被放到了企業(yè)的首要位置。公司整個經(jīng)營運作，資源配置包括投資管理都要著眼于公司戰(zhàn)略要求與戰(zhàn)略規(guī)劃，減少偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的活動。防范戰(zhàn)略風(fēng)險。在滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，設(shè)計科學(xué)的投資管理體系，明確各管理流程上相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)利、考核與獎懲措施，從而實現(xiàn)科學(xué)的投資管理。

（二）設(shè)置合理的管理制度

企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計一套科學(xué)的投資管理體系，建立投資管理相關(guān)控制制度，明確規(guī)范項目從申請、決策、執(zhí)行、評估等各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，并針對關(guān)鍵控制點制定相應(yīng)防范措施。建議建立四大評估指標(biāo)體系、建立科學(xué)的投資評估指標(biāo)體系、包括投資前期的投資評價體系、項目中期的監(jiān)控體系、預(yù)警體系以及項目后期的投資考核體系和后評估體系。通過各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的設(shè)置與考核，提升企業(yè)投資管理決策的科學(xué)性、權(quán)威性。

（三）加強合同管理

在合同管理中，應(yīng)重點注意以下幾個方面：（1）、合同的法律性是否完備；（2）、合同是否完整；（3）、風(fēng)險的分析是否合理；（4）、工程說明書盡可能做到詳細(xì)、明確、技術(shù)上要求切實可行。我國長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制使得業(yè)主和承包商合同意識差，隨意性大，而造成顧問或咨詢公司要公平的解決合同糾紛問題，就應(yīng)以嚴(yán)密的合同為依據(jù)，并要吸收國外合同條款中的合理部分，結(jié)合我國金融、保險、建筑法規(guī)，對現(xiàn)行的合同文本進(jìn)行修訂，在法律部門的監(jiān)督配合下，做到有法必依，保證合同的嚴(yán)肅性，為工程投資的有效控制提供法律的保證。

（四）堅持審計監(jiān)督

當(dāng)前工程建設(shè)浪費嚴(yán)重，損失驚人，甚至有不法分子從中貪污受賄。因此必須加強工程審計，首先要全過程參與進(jìn)行有效的監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行國家建設(shè)項目基本程序，各有關(guān)部門切實履行好自己的職責(zé)。從項目前期的論證、可行性研究報告、初步設(shè)計、設(shè)計概算、前期費用開支等是否符合國家的有關(guān)規(guī)定到編制預(yù)算、施工、質(zhì)量、安全、工期管理、材料的采購和供應(yīng)、設(shè)備的采購、運輸和安裝等項目是否規(guī)范，有無超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)等。審查工程項目的預(yù)決算，合理控制成本費用，節(jié)約建設(shè)資金。還要加強施工過程中的單項審計，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞。為確保單位內(nèi)部會計制度切實執(zhí)行，單位審計部門還應(yīng)定期，以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的漏洞，并針對出現(xiàn)的新問題和情況及執(zhí)行中的薄弱環(huán)節(jié)，及時修正或改進(jìn)控制政策，做到有章可循，違章必究，以提高信息質(zhì)量。

篇9

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0033-02

近年來、特別是中國加入WTO后，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，路橋基礎(chǔ)建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，帶動了國內(nèi)路橋施工行業(yè)蓬勃發(fā)展，近二十年來涌現(xiàn)出一大批有實力的路橋施工企業(yè)，也加劇了路橋施工行業(yè)的競爭，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出，立于不敗之地已經(jīng)成為路橋施工企業(yè)所有面臨的嚴(yán)峻的問題。面對外部不斷變化的經(jīng)濟(jì)條件，如何加強內(nèi)部管理提高企業(yè)競爭力成為了企業(yè)不斷探索的課題，加強路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。

一、路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

1.內(nèi)部環(huán)境不健全。（1）企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識薄弱。在實際工作中，管理者對內(nèi)部控制了解不深，重視不夠，只對部分環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)則未制定相關(guān)制度。 （2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。中國強調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，路橋施工企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面的確有所改善，建立了股東會、董事會、監(jiān)事會的基本組織結(jié)構(gòu)。但是基于董事會與監(jiān)事會之上的內(nèi)部控制機(jī)制并未真正建立起來，大多內(nèi)控機(jī)構(gòu)處于被控制對象的領(lǐng)導(dǎo)之下，不能真正發(fā)揮內(nèi)部控制，監(jiān)督約束的作用。治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，流于形式。

2.風(fēng)險意識不強。許多路橋施工企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)識不足，對潛在的系統(tǒng)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險等簡單歸咎于市場競爭環(huán)境的惡劣。沒有建立健全的風(fēng)險防范機(jī)制。工程項目可以說是路橋施工企業(yè)面臨風(fēng)險最大的地方。由于工程項目的長期性，投資數(shù)額大，工作程度復(fù)雜等特點，不可測風(fēng)險增多。從施工開始到竣工結(jié)束無不穿插著風(fēng)險。如果不能建立有效的風(fēng)險防范機(jī)制，就會造成項目成本增加，經(jīng)濟(jì)效益降低，資金流通不暢，支付力減弱等連鎖反映，最終引發(fā)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

3.控制活動不力。（1）內(nèi)部控制制度不健全。中國路橋施工企業(yè)大多沒有制定內(nèi)部控制制度的專項部門，都是由各職能部門單獨制定，但是各部門職責(zé)不同，權(quán)限不同，立場不同，制定出的內(nèi)部控制具有狹隘性，加上各部門之間缺乏信息溝通和協(xié)調(diào)配合，這就造成了許多規(guī)章制度難以相容，更別說發(fā)揮其應(yīng)有的控制效用了。（2）內(nèi)部控制制度執(zhí)行力不強。內(nèi)部控制制度的執(zhí)行是一個系統(tǒng)工程，需要全員的參與。有的部分路橋施工企業(yè)對內(nèi)部控制制度重視不夠，內(nèi)部控制的執(zhí)行只涉及少數(shù)部門，少數(shù)環(huán)節(jié)，沒有滲透到企業(yè)管理的各個方面，各個部門。

二、路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點分析

任何一個企業(yè)或組織，所從事的一系列活動均可根據(jù)其對企業(yè)或組織目標(biāo)的影響（風(fēng)險系數(shù)）程度確定該組織的業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。作為一個建筑施工單位，其關(guān)鍵控制點應(yīng)當(dāng)包括但不限于以下環(huán)節(jié)：

1.工程分包管理。禁止將承包的工程進(jìn)行違法分包。下列行為，屬于違法分包：分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包工程承包人；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均應(yīng)嚴(yán)格按合同約定進(jìn)行管理。

2.招標(biāo)管理。項目經(jīng)理部在工程開工前，根據(jù)本工程的特點及施工組織進(jìn)度安排制定“工程勞務(wù)、專業(yè)分包計劃表”，報送公司勞務(wù)管理部門，施工過程中，需分包的各分項程在開工前20天向公司勞務(wù)管理部門報送該分項“工程勞務(wù)、專業(yè)分包申請表”。

3.項目合同風(fēng)險管理。公司項目風(fēng)險管理由合約部門負(fù)責(zé)，組織合同評審委員會相關(guān)部門開展工作，以項目部為中心，公司人力資源、合約、財務(wù)、技術(shù)、工程、安全、市場以及物資等部門共同參與，相互協(xié)調(diào)，抓好項目風(fēng)險因素的識別、評估等工作，并與合同評審、交底結(jié)合起來，減少重復(fù)勞動，提高工作效率。

4.預(yù)結(jié)算管理。預(yù)結(jié)算中心的改進(jìn)辦法，把公司的預(yù)結(jié)算人員從項目上抽調(diào)出來，集中到公司統(tǒng)一安排。根據(jù)工程量把人員分為兩個土建組一個安裝組，以組為單位對項目進(jìn)行預(yù)結(jié)算管理，為保證工作的延續(xù)性，各項目的預(yù)結(jié)算管理人員仍負(fù)責(zé)項目的索賠、報表等工作。

5.資金收付管理。公司應(yīng)按規(guī)定開設(shè)“支出專用賬戶”用于對外支付結(jié)算，項目備用金用于小額零星支出。項目分包工程款、大宗材料款支出權(quán)限必須集中到公司，經(jīng)聯(lián)簽審批后支付，一般每個項目每月集中計量支付一次。其他超過項目審批額權(quán)限的支出，應(yīng)逐筆報公司審批支出。遠(yuǎn)離公司的大型項目，可由公司適當(dāng)增加授權(quán)審批的范圍和額度。

三、路橋施工企業(yè)加強內(nèi)部控制的方案設(shè)計

1.招投標(biāo)內(nèi)部控制。執(zhí)行部門提出招標(biāo)申請―工程總監(jiān)審批―組織成立招標(biāo)小組―監(jiān)理組編制招標(biāo)文件―成控組核實目標(biāo)資源、編制標(biāo)底―工程總監(jiān)審定招標(biāo)文件―執(zhí)行部起草合同―發(fā)招標(biāo)邀請書，進(jìn)行資格預(yù)審―發(fā)出招標(biāo)文件―組織勘察現(xiàn)場―截標(biāo)報價―組織開標(biāo)―組織評標(biāo)―招標(biāo)小組擬定中標(biāo)者，經(jīng)工程總監(jiān)審核，報總經(jīng)理審定。

2.采購招標(biāo)內(nèi)部控制。（1）業(yè)務(wù)流程。項目組提出采購計劃，并填置申購單―采購組核準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)采購量，并審核申購單提出的單價―工程總監(jiān)審批―監(jiān)理組編制招標(biāo)文件―成控組核實目標(biāo)資源，并編制標(biāo)底―工程總監(jiān)審定招標(biāo)文件―采購組起草合同―采購經(jīng)理組織招標(biāo)―招標(biāo)小組擬定中標(biāo)者，經(jīng)工程總監(jiān)審核，報總經(jīng)理審定。（2）涉及的部門及崗位。部門：成控組、項目組、采購組、監(jiān)理組、資料組，及對采購的材料、設(shè)備有特殊要求的有關(guān)部門（質(zhì)量要求：監(jiān)理組，功能要求：物業(yè)管理公司，感官要求：策劃部）。崗位：總經(jīng)理、工程總監(jiān)、采購經(jīng)理、工程部經(jīng)理及涉及部門的經(jīng)理和相關(guān)組員。（3）控制程序。在項目設(shè)計中，為了更清晰的界定各個控制環(huán)節(jié)，將發(fā)出招標(biāo)邀請至擬定招標(biāo)隊伍連續(xù)的一段工作程序定義為組織招標(biāo)控制點，并針對該控制點，專門設(shè)計了控制程序和控制政策。大宗材料、設(shè)備采購招標(biāo)控制程序（見圖1）。

3.施工目標(biāo)管理內(nèi)部控制。施工目標(biāo)管理以每個工程項目為基本責(zé)任單位，在確定質(zhì)量和降低成本的前提下，按時、按質(zhì)、按量、按預(yù)算全面完成各項指標(biāo)。施工目標(biāo)管理的業(yè)務(wù)流程為：制定施工目標(biāo)計劃―簽訂目標(biāo)責(zé)任書―目標(biāo)分解落實―目標(biāo)管理的實施―竣工決算―分析總結(jié)―獎懲兌現(xiàn)。其中，在目標(biāo)管理的實施中，包括資源調(diào)整、資金預(yù)算（資金撥付、資金使用）、施工管理（項目管理、合同管理、采購管理）三部分。資金預(yù)算、施工管理在其他業(yè)務(wù)模塊中已經(jīng)包括，本子系統(tǒng)的設(shè)計只包含施工計劃的制定、工程項目目標(biāo)責(zé)任書簽訂、目標(biāo)資源調(diào)整、資金管理、目標(biāo)資源結(jié)算五個子模塊。

4.合同管理內(nèi)部控制。造價20 000元以上的工程項目、大宗材料采購、大中型設(shè)備采購等屬于非即時清結(jié)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；金額不足以上要求，但根據(jù)以往經(jīng)驗或業(yè)務(wù)自身特殊性必須簽署合同的。無須簽訂合同的情形有：即時清結(jié)的項目，包括造價20 000元以下的工程、零星工程、施工雜項等，采用現(xiàn)場定價單形式解決；零星材料、小型設(shè)備采購采用詢價、比價的方式解決；簽訂合同后因變更而增補的工程業(yè)務(wù)；視具體情況掌握的其他情形。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長的當(dāng)前時期，路橋施工企業(yè)也面臨著愈加激烈的競爭，加強路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制已成為當(dāng)務(wù)之急。路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制是路橋施工企業(yè)自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，建立健全企業(yè)項內(nèi)部控制；對于防范路橋施工企業(yè)工程項目建設(shè)中的差錯與舞弊，提高資金使用效益，從源頭上規(guī)范基本建設(shè)投資市場秩序，有著十分重要的現(xiàn)實意義。本文所提出的路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計方案一定程度上完善了路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制理論，為國內(nèi)路橋施工企業(yè)加強內(nèi)部控制提供了理論支持和操作框架。

參考文獻(xiàn)：

篇10

工程項目財務(wù)管控模式包括管理理念、機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置及職責(zé)與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績效管理等，是企業(yè)獨特的財務(wù)管理經(jīng)驗積累，作用于工程項目建設(shè)全過程。

（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力

工程項目實施前所進(jìn)行的總體財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，形成前期財務(wù)策劃方案，以及對策劃方案的復(fù)核和審批，作為整個工程項目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。

（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力

工程項目建設(shè)周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態(tài)識別影響財務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險事項，并評估發(fā)生可能性及影響程度，及時制定風(fēng)險應(yīng)對措施。具有完備的風(fēng)險管理機(jī)制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實現(xiàn)工程項目財務(wù)目標(biāo)的重要保障。

（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力

工程項目具有階段性結(jié)算特點，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計或設(shè)計變更、新增減工程等復(fù)雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點合理測算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風(fēng)險控制是工程項目建設(shè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。

（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力

工程項目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項管理制度。是否具備設(shè)計健全完善、操作性強和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實現(xiàn)工程項目財務(wù)管理的保障措施。以上五項財務(wù)管理能力是依據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務(wù)管理能力，反映在前期、過程和結(jié)果三個環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項目財務(wù)管理能力的基本內(nèi)容。

二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力現(xiàn)狀及評價

目前我國施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理更多關(guān)注財務(wù)合規(guī)控制、財務(wù)收支結(jié)算和財務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對前期財務(wù)策劃、過程財務(wù)風(fēng)險識別與控制能力較弱，狹義財務(wù)管理模式特征顯著。這一模式重點關(guān)注收入和成本費用的計量和確認(rèn)，而對其發(fā)生的科學(xué)合理性并不直接控制，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生并傳遞到財務(wù)上，發(fā)生虧損或未達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)時，財務(wù)實際已無應(yīng)對能力。

（一）工程項目財務(wù)管理模式評價

施工企業(yè)工程項目一般采用項目經(jīng)理制及財務(wù)主管委派制，項目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部等部門，圍繞合同履約，財務(wù)管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務(wù)管理的目標(biāo)不清晰。受招投標(biāo)的影響，不同項目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據(jù)，不能真實反映項目部經(jīng)營管理水平。其二，財務(wù)管理未與風(fēng)險管理較好結(jié)合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營管理部，在風(fēng)險管理機(jī)制不健全的情況下，往往導(dǎo)致重大財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。其三，會計管理以合同（標(biāo)段）為對象，未按分步分項法進(jìn)行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設(shè)過程中的財務(wù)管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力的評價

前期財務(wù)策劃對確定工程項目財務(wù)管理目標(biāo)及財務(wù)風(fēng)險評估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財務(wù)策劃管理制度，未實施前期財務(wù)策劃，或者由于成本費用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財務(wù)策劃方案不盡科學(xué)合理，財務(wù)預(yù)算方案與實際執(zhí)行偏差較大，不能對整個工程財務(wù)管理起到控制作用。

（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力的評價

目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險未加以識別和揭示，評價其發(fā)生可能性及影響程度，財務(wù)管理處于工程建設(shè)的后端，當(dāng)與財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生重大偏差時，實際已無較好的應(yīng)對策略。

（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認(rèn)與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風(fēng)險。一些工程未結(jié)算款大量積累，導(dǎo)致資金困難。

（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力評價

工程財務(wù)管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計上，目前更多關(guān)注財經(jīng)紀(jì)律及相關(guān)法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險防范和價值創(chuàng)造的角度完善財務(wù)制度，如施工過程財務(wù)風(fēng)險的識別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級審批及分包結(jié)算管理。

三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力提升措施

施工企業(yè)財務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務(wù)策劃，過程風(fēng)險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務(wù)管理應(yīng)達(dá)到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進(jìn)工程項目財務(wù)管理模式

一是做好前期財務(wù)策劃，明確財務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費用項目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財務(wù)風(fēng)險，以及財務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調(diào)整為目標(biāo)利潤完成率主導(dǎo)的績效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細(xì)化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態(tài)評價預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險。

（二）建立與完善工程項目財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

一是將前期財務(wù)策劃作為風(fēng)險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計或設(shè)計變更），應(yīng)有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報警制度，對未結(jié)算款項達(dá)到一定閥值，明確應(yīng)采取的對策，而對分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關(guān)鍵風(fēng)險點，使財務(wù)活動均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項目中期綜合性財務(wù)評估制度。評估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務(wù)狀況、財務(wù)信息傳遞及風(fēng)險揭示與評估和應(yīng)對管理、存在的主要財務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。