導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇連鎖企業(yè)采購管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

【關(guān)鍵詞】

連鎖企業(yè);庫存與采購;問題;對策

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展給很多企業(yè)造成了一定的沖擊和壓力，國內(nèi)外許多連鎖企業(yè)都面臨前所未有的市場份額爭奪戰(zhàn)，零售業(yè)僅僅依靠銷售額的增長已無法確保利潤有大的提高，因?yàn)殇N售帶來的收入正在被不斷增加的成本所腐蝕。沃爾瑪作為一家世界性的連鎖企業(yè)，也是一家外資企業(yè)，對零售行業(yè)起著非常重要的影響，對于這樣的一家企業(yè)來說，控制成本顯得至關(guān)重要，而企業(yè)的采購和庫存成本在整個成本費(fèi)用中占據(jù)著一個主要比重，其中采購成本占了沃爾瑪銷售額的39%，而庫存損耗大約為15．12億美元。因此一個企業(yè)要想提高企業(yè)的整體利潤，就必須抓好采購和庫存成本這兩個方面。而控制成本不只體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，還直接體現(xiàn)在商品結(jié)構(gòu)合理化、品類管理科學(xué)化、補(bǔ)貨的及時性、庫存商品最低化等各方面，且最直接體現(xiàn)的是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度的加快和企業(yè)利潤的提高。

一、沃爾瑪在中國的采購和庫存管理問題分析

把美國沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭浦驳街袊?，一直是沃爾瑪?shù)慕K極夢想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃爾瑪在中國市場摸爬滾打，一路跌跌撞撞，所付的代價不少。因?yàn)橐趦蓚€存在巨大文化差異的國家實(shí)施同樣的經(jīng)營理念和管理方式勢必會在其發(fā)展的過程中出現(xiàn)許多水土不服的問題，就比如說沃爾瑪在中國的采購和庫存管理就沒有達(dá)到理想的效果，主要存在的問題表現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)供應(yīng)商合作共贏的意識不強(qiáng)。雖然沃爾瑪與供應(yīng)商在信息上實(shí)現(xiàn)了共享，但在中國很多供應(yīng)商只知道通過直接的需求來提品，而不會去根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況做分析和改變，對于通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)傳輸過去的信息，供應(yīng)商很有可能只是粗略地查看一些經(jīng)過總結(jié)處理的比較簡單的指標(biāo)和報表，因?yàn)楹芏喙?yīng)商還無法理解這樣去做的好處到底是什么。很明顯，沃爾瑪對供應(yīng)商的管理并沒有像國外一樣形成良好的循環(huán)合作。并且，由于沃爾瑪會把一些商品的銷售情況傳輸給相應(yīng)供貨單位，由他們來進(jìn)行分析并供貨，而一旦某些供應(yīng)商對這些信息沒有細(xì)看，忽略了幾個指標(biāo)，勢必會給沃爾瑪帶來一定的經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)上的損失。

(二)手工查保影響采購計(jì)劃。商品的保質(zhì)期對超市來說是一個需要特別注意的地方，超市也會放較大的精力來管理商品的保質(zhì)期，因?yàn)樯唐繁Ｙ|(zhì)期這一特性會影響企業(yè)的采購策略。而我發(fā)現(xiàn)在中國的沃爾瑪依舊運(yùn)用著最原始的人工查保的方式，另外，在給商品上架的時候，超市的有些員工可能會嫌麻煩，在上貨的時候直接將補(bǔ)貨商品放在外側(cè)，而把原來的商品直接推到里面，造成了剩余保質(zhì)期較長的在外側(cè)進(jìn)行銷售，而剩余保質(zhì)期較短的則在內(nèi)側(cè)被忽略，同時也給現(xiàn)在的手工查保工作增加很大的負(fù)擔(dān)。而若在這工作中沒有很細(xì)致地檢查，不小心忽略了幾樣臨保商品，就會影響到企業(yè)的促銷和采購計(jì)劃。

(三)中國消費(fèi)者的不確定性給采購帶來的挑戰(zhàn)。相對于歐美地區(qū)消費(fèi)者基本都是帶有很強(qiáng)的目標(biāo)性購物，中國的消費(fèi)者則由于生活方式和地域的不同，在購物的喜好上存在著較大的差異性，而沃爾瑪在集中采購時無法全面系統(tǒng)地考慮到在不同時間、不同地方、不同消費(fèi)人群的消費(fèi)需求，致使某些地區(qū)就可能無法因時因地滿足消費(fèi)者的需求，從而降低了消費(fèi)者對沃爾瑪?shù)臐M意度。因此，中國消費(fèi)者消費(fèi)的不確定性為沃爾瑪?shù)募胁少徟渌驮鎏砹穗y度，提出了新的挑戰(zhàn)。

(四)門店庫存過高和缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重。在中國的一些沃爾瑪超市中，一些暢銷品總是缺貨，而非暢銷品卻占用了大量的資金和庫存空間，由于這些商品的存在，嚴(yán)重影響門店的庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率。有一次，我們在沃爾瑪超市進(jìn)行問題查找時，就發(fā)現(xiàn)缺貨已經(jīng)成為了沃爾瑪十分常見的一個現(xiàn)象，很多貨架都空置著，甚至一些日常必需品，比如鹽都進(jìn)入了缺貨的行列。而我覺得對于某個熱銷產(chǎn)品亦或是必需品來說，超市若達(dá)到了嚴(yán)重或經(jīng)常性的缺貨狀態(tài)，供應(yīng)商沒有及時了解情況和采取補(bǔ)貨措施，而沃爾瑪?shù)牟少徣藛T可能也沒有精力來關(guān)注到這一單品，那么就很有可能造成這個商品出于一直缺貨的狀態(tài)，作為一種處于熱銷狀態(tài)的商品或生活必需品，長時間或經(jīng)常性地處于一種缺貨狀態(tài)的話，對零售業(yè)企業(yè)來說是十分嚴(yán)重的一個現(xiàn)象，會造成一個較大的利潤損失。

(五)欠缺對采購人員的專題培訓(xùn)。在中國，沃爾瑪?shù)牟糠植少徣藛T可能會出現(xiàn)過于看重短期利益，出現(xiàn)只考慮節(jié)支的采購誤區(qū)，一味地向供應(yīng)商索取費(fèi)用，以及將自己的費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，這就造成了采購人員過度集中精力于索取費(fèi)用，而沒有考慮到與一些希望長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。甚至有些還會利用自己的身份一味地欺詐供應(yīng)商，不遺余力地索取一切利益。這種行為勢必會破壞雙方互利共贏的基礎(chǔ)，影響雙方良好的合作，還可能會給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來無法彌補(bǔ)的損失。

(六)倉庫的管理和配送缺陷。中國地域廣大使得配送中心顯得很少并且分散，在執(zhí)行少部分商品的配送上有些力不從心，松散的物流格局也造成了產(chǎn)品配送效率的低下，而這就意味著企業(yè)必定會存在部分資源的浪費(fèi)，包括在配送的人力物力上。并且在中國各個門店相互間還比較獨(dú)立，在很多的信息上口徑不統(tǒng)一，造成了只要一有門店的某種產(chǎn)品存在缺貨，就得從配送中心進(jìn)行調(diào)貨。同時還會由于部分庫存管理人員的素質(zhì)較低、工作比較隨意，對商品沒有一個較為系統(tǒng)和詳細(xì)的管理和分類，而使得超市的整個倉庫顯得比較混亂。

二、對中國沃爾瑪超市采購和庫存管理的改進(jìn)措施

(一)對重點(diǎn)供應(yīng)商加強(qiáng)培養(yǎng)。我們可以按80/20的規(guī)則進(jìn)行劃分，占80%采購金額的20%供應(yīng)商為“重點(diǎn)供應(yīng)商”，占20%采購金額的80%供應(yīng)商為“普通供應(yīng)商”。沃爾瑪公司作為零售行業(yè)規(guī)則的引導(dǎo)者，不能坐等其供應(yīng)商來慢慢進(jìn)入角色，而是有必要地付出一些前期的培養(yǎng)成本，而這一成本的劃分則是對重點(diǎn)供應(yīng)商投入80%的時間和精力，對普通供應(yīng)商投入20%的時間和精力。接著，對供應(yīng)商進(jìn)行培養(yǎng)后，沃爾瑪還得進(jìn)行后續(xù)的考核，對于這個事情，我認(rèn)為總部可專門建立一個部門或一個團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行跟進(jìn)，著重來提高重點(diǎn)供應(yīng)商的一些素質(zhì)和能力，來接近沃爾瑪為供應(yīng)商制定的標(biāo)準(zhǔn)，為以后更長遠(yuǎn)的合作打下基礎(chǔ)，而非對合作的供應(yīng)商不管不顧，任其發(fā)展，這樣的做法導(dǎo)致的后果就是造成雙方共同的損失。

(二)建立臨保提醒系統(tǒng)。為了應(yīng)對人工查保帶來的失誤和減少這一方面的人力成本，超市可建立一個商品臨近保質(zhì)期的到期提醒系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)上建立兩個版塊，一個是庫存商品保質(zhì)期管理，另一個是貨架商品保質(zhì)期管理。運(yùn)用了這一系統(tǒng)，超市不僅可以降低對商品保質(zhì)期的監(jiān)督檢查工作，管理人員還可以直觀的看到門店所有商品的剩余保質(zhì)期，對于有些商品及時采取促銷策略而不至于因錯過最佳促銷時間而造成超市更大的損失，根據(jù)這一系統(tǒng)超市管理者還可進(jìn)行一個采購進(jìn)貨的安排和監(jiān)督，減少了由于人員的疏忽給超市帶來名譽(yù)上的損害和經(jīng)濟(jì)上的損失。

(三)采取集中采購為主，分散采購為輔的采購方法。這一方法的運(yùn)用主要是為了解決中國消費(fèi)者在消費(fèi)需求上存在的巨大差異。雖然，集中采購給沃爾瑪帶來了許多的優(yōu)勢，但在地大物博的中國和面對生活習(xí)性存在較大差異的中國百姓，我覺得對沃爾瑪各門店的商品配送都由配送中心進(jìn)行統(tǒng)一配貨是不太不合理的，我覺得其完全可以將集中和分散這兩種采購結(jié)合起來，即在總部集中采購的前提下采取部分分散采購的策略，這樣的一種結(jié)合不但可以發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還能通過調(diào)查不同地區(qū)消費(fèi)者在購物上的喜好和需求，有針對性地在各地區(qū)采購一些產(chǎn)品，來滿足顧客的需求和提提高顧客的滿意度，比如在一些節(jié)日，人們選擇慶祝的方式不同，所需要的商品自然也會有所區(qū)別，而這些正是集中采購無法解決的問題，因此，部分商品采取分散采購的方式也是為了能讓企業(yè)真正做到為顧客著想和服務(wù)。但這是在不改變大部分商品依然處于總部集中采購管理的狀態(tài)下進(jìn)行的。

(四)采用庫存信息聯(lián)合法。沃爾瑪采用如下圖的方法進(jìn)行采購，可以高效便捷地滿足日常經(jīng)營的需求。但在有些時候它還可以利用各門店之間的庫存來進(jìn)行調(diào)配，比如說這一商品在這地區(qū)門店剛好處于銷售高峰期，而在另一地區(qū)卻處于低潮期，那么為了讓生產(chǎn)出來的商品更有效地得到利用，而不至于過期變質(zhì)掉，就可以相互進(jìn)行補(bǔ)充銷售，這也是基于這一系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以在各門店呈現(xiàn)，進(jìn)行一個數(shù)據(jù)的交流，讓門店的負(fù)責(zé)人可以看到其他門店各個商品的庫存情況。一旦發(fā)現(xiàn)自己門店內(nèi)的某一產(chǎn)品處于高庫存低銷量的情況，超市的相關(guān)管理人員就可以將這一情況反映給總部，并在總部允許的前提下采取這一方式將自己門店內(nèi)的庫存進(jìn)行一個選擇性近距離的轉(zhuǎn)移，降低庫存成本并減少損耗。

(五)加強(qiáng)采購人員的專題培訓(xùn)。在采購一種新商品時，采購人員在這一環(huán)節(jié)就顯得十分重要，優(yōu)秀的人員往往會帶來一個令人滿意的談判結(jié)果。因此對采購人員，公司應(yīng)加強(qiáng)他們的培訓(xùn)，提高他們的道德品質(zhì)，比如不弄虛作假，不見利忘義;提高他們的專業(yè)知識，比如采購流程、談判技巧、合同管理;提高他們的綜合能力，比如分析技巧、邏輯思維、決策能力、合作精神等，對每一個供應(yīng)商要像對待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，這樣才能為以后的合作奠定一個良好的基礎(chǔ)。

(六)應(yīng)對門店倉庫配送和管理缺陷的舉措。當(dāng)某個門店出現(xiàn)少部分商品缺貨而配送中心又相對比較遠(yuǎn)時，總部便可以安排同地區(qū)門店進(jìn)行補(bǔ)給，一旦一個區(qū)域內(nèi)一些門店同時提出補(bǔ)貨需求時，總部便可以統(tǒng)一進(jìn)行補(bǔ)貨，這樣可以降低配送的費(fèi)用，而這些都是要建立在將各門店信息進(jìn)行統(tǒng)一管理之后。應(yīng)對超市倉庫管理上的問題，我覺得主要是要依靠倉庫管理人員在這方面的意識。因此，區(qū)域的總部可以在平時多加強(qiáng)這部分人員的培訓(xùn)，讓他們清楚如何才能根據(jù)各門店的不同情況把商品進(jìn)行一個比較合理的分類，并且在平時總部也要加大各門店倉庫管理上的檢查力度。在商品的搬運(yùn)上，總部還應(yīng)盡可能給予一些技術(shù)和工具上的支持和指導(dǎo)，最大限度降低在搬運(yùn)過程中對產(chǎn)品造成的遺失和損耗。

綜上所述，通過以上對在中國發(fā)展的沃爾瑪采購與存貨管理中存在的問題和對策分析，可以得出以下結(jié)論:采購和庫存的優(yōu)化管理是當(dāng)今連鎖超市打造核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，因此要想在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中謀求生存和發(fā)展，連鎖超市企業(yè)就要全面系統(tǒng)地考察評估自己的庫存和采購管理系統(tǒng)，并圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不斷完善供應(yīng)商系統(tǒng)、采購模式、信息系統(tǒng)、倉庫管理方式以及提高采購人員的能力來適應(yīng)社會和企業(yè)的發(fā)展?？梢哉f沒有一個有效的采購系統(tǒng)和良好的庫存管理系統(tǒng)，就無法保證企業(yè)銷售系統(tǒng)的順暢運(yùn)作，也無法較好地滿足顧客的需求，當(dāng)然企業(yè)也很難獲得目標(biāo)利潤。

作者：周芳琴 單位：寧波大紅鷹學(xué)院工商管理學(xué)院

【參考文獻(xiàn)】

［1］趙霏．零售企業(yè)庫存管理對策研究［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2012(3)

篇2

［中圖分類號］F252［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

連鎖店的物流采購涉及面廣,管理難度大。因而,在實(shí)際的物流采購管理中存在諸多的問題,諸如利益沖突、結(jié)構(gòu)鏈不完善、管理信息化程度不高等,都嚴(yán)重影響著管理的有效性。因此,采取有效的管理優(yōu)化措施,尤其是管理制度的完善,對管理流程起到創(chuàng)新性的作用。所以,面對現(xiàn)代化的物流環(huán)境,實(shí)現(xiàn)良好的物流采購管理,是連鎖店經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。

2 連鎖店物流采購管理的問題

隨著我國改革開放的不斷深入,各類連鎖企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。連鎖店經(jīng)營過程中,物流采購是整個經(jīng)營鏈的核心環(huán)節(jié)。我國的連鎖店的形成比較晚,尤其是現(xiàn)代物流體制還不夠完善,連鎖店在物流采購管理中存在諸多的問題,尤其是管理信息程度低,嚴(yán)重影響著采購管理的有效性。

2.1 企業(yè)與供應(yīng)商的利益沖突

連鎖店的有效經(jīng)營需要基于有效的采購供應(yīng)鏈。而基于企業(yè)與供應(yīng)商的利益沖突,兩者的關(guān)系緊張,尤其是在市場的占有競爭中,出現(xiàn)惡性競爭問題的存在,這勢必影響到整個采購鏈的有效運(yùn)行。同時,在連鎖企業(yè)的采購活動中,形成了零售商與供應(yīng)商的對立關(guān)系,以至于零售商的生存空間越來越狹窄。

2.2 采購鏈不完善,缺貨情況嚴(yán)重

連鎖店在物流的采購中,往往出現(xiàn)缺貨的情況,而且基于采購鏈的不完善,其在采購的過程中,出現(xiàn)采購混亂的問題。我國的物流采購鏈,在物資分配上存在嚴(yán)重的缺陷,以至于一些暢銷產(chǎn)品不能及時的上架,這點(diǎn)對于連鎖店的經(jīng)營帶來巨大的損失。同時,采購鏈上的產(chǎn)品質(zhì)量缺乏合理的控制,諸多偽劣產(chǎn)品被上架出售,造成連鎖店的經(jīng)營困境,

2.3 缺乏有效的物流采購管理,尤其是管理流程的不合理連鎖店物流采購鏈復(fù)雜,其涉及多個領(lǐng)域。因而在物流采購管理中,采購鏈的管理流程不合理。各環(huán)節(jié)的采購機(jī)構(gòu),在職能設(shè)置上出現(xiàn)一定程度的交叉。同時,采購人員的職責(zé)不明確,造成物流采購管理工作,低效率、受賄嚴(yán)重的問題。

2.4 物流采購的信息化程度不高

連鎖店在物流采購的管理中,管理的信息化程度低,尤其是對于采購貨物不能進(jìn)行具體的追蹤,造成管理上的不足。同時,在管理的信息處理上,缺乏有效的管理機(jī)制,加大了管理信息,諸如產(chǎn)品質(zhì)量、交貨日期的控制。而且,在管理平臺的系統(tǒng)構(gòu)建上,也相對缺乏,尤其是數(shù)據(jù)庫管理、產(chǎn)品管理、協(xié)作計(jì)劃等的信息技術(shù)。因此,連鎖店的物流采購效率比較低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采購管理的優(yōu)化原則

我國連鎖店在物流采購管理中,存在諸多的問題,尤其是管理信息程度化低下,嚴(yán)重制約著采購管理的有效性。因而,實(shí)現(xiàn)采購管理的最優(yōu)化,是連鎖店經(jīng)營管理的重要方面。以下論述優(yōu)化管理的幾大原則。

31 物流采購的信息管理

連鎖企業(yè)的連鎖店分布廣泛,因而在物流資源的優(yōu)化管理中,需要做到管理的信息化?；谟行У男畔⒐芾砥脚_,可以對連鎖店采用統(tǒng)一管理、統(tǒng)一收發(fā)的采購鏈。同時,在管理過程中,做到資源的有效管理,尤其是連鎖店中各分店的銷售情況,有一個良好的管理鏈。而且,物流采購的管理過程中,要對各資源數(shù)據(jù)建立資源庫,這樣便于物流采購管理方案的優(yōu)化處理,以至于制定良好的采購方案?；诂F(xiàn)代管理技術(shù)的發(fā)展,基于ERP管理系統(tǒng)的管理平臺構(gòu)建,是建立企業(yè)信息化的有效途徑。同時,對于大型的連鎖店,采用ERP的管理系統(tǒng),有助于各分散物流資源的管理。而且,實(shí)現(xiàn)管理的信息化,有助于采購管理的方案調(diào)整,尤其是價格市場的動態(tài)分析,是連鎖企業(yè)控制采購成本的有效舉措。

32 物流采購的產(chǎn)品規(guī)劃

連鎖店的物流采購,涉及面廣,產(chǎn)品的種類繁多。因而,在管理的優(yōu)化過程中,需要做到產(chǎn)品的有效規(guī)劃。對于連鎖企業(yè)而言,有效的產(chǎn)品規(guī)劃,有助于產(chǎn)品資源的整合,這點(diǎn)對于物流采購鏈的規(guī)范管理,起到重要的作用。

物流管理中的產(chǎn)品規(guī)劃工作,涉及多方面的工作,其中物流的采購計(jì)劃,以及物流分配,都是產(chǎn)品規(guī)劃的核心內(nèi)容。做好產(chǎn)品規(guī)劃工作,其前期工作很重要,也就是,基于各連鎖分店的情況,做好產(chǎn)品的銷售分析,諸如哪種產(chǎn)品的銷售量大,哪種產(chǎn)品銷量差等,都需要做好良好的分析工作。同時,物流采購的季節(jié)性波動較大,尤其是節(jié)假日之際,要做好產(chǎn)品的規(guī)劃方案,而且適合于節(jié)假日的各種產(chǎn)品要做好提前采購計(jì)劃。

33 物流采購的制度化管理

物流采購管理的制度化,是規(guī)范采購鏈的重要舉措。因而,在物流采購管理的優(yōu)化中,做到管理的制度化,對于采購鏈上的各個環(huán)節(jié),進(jìn)行規(guī)范和約束。同時,各物流采購管理部門的協(xié)調(diào)工作非常重要,尤其是市場部與財務(wù)部的協(xié)調(diào)工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采購管理的制度化,體現(xiàn)于采購部門的管理,尤其是采購鏈的流程操作和行為規(guī)范,都是制度化的重要方面。連鎖店的各產(chǎn)品銷量都要做好統(tǒng)計(jì)工作,建立好一系列的管理機(jī)制。同時,物流采購鏈中,其利潤下的腐敗因素,是制度管理的重要方面。因而,對于采購人員的操作,以及采購價值核算都是制度化管理的重要途徑。

4 物流采購管理的最優(yōu)化措施

在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)下,優(yōu)化采購管理,是連鎖店實(shí)現(xiàn)良好經(jīng)營效益的重要途徑。在進(jìn)行管理的優(yōu)化中,遵循上述三大原則,進(jìn)行全面的優(yōu)化處理。以下就針物流采購管理存在的問題,闡述其最優(yōu)化的有效措施。

41 完善采購制度,尤其是采購制度的創(chuàng)新

連鎖企業(yè)的物流采購涉及面廣。因而,在優(yōu)化管理的過程中,需要完善管理制度,在制度上規(guī)范連鎖店的采購管理。在制度的完善中,主要針對采購流程、采購準(zhǔn)則、采購價格體系等方面展開。而且這些方面的制度完善中,還要做到創(chuàng)新性發(fā)展,以便使用現(xiàn)代化的物流采購模式。

篇3

二、本土商業(yè)連鎖企業(yè)成本管理的缺陷

（一）采購環(huán)節(jié)未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化管理。中央集中采購制度大多數(shù)是商業(yè)連鎖企業(yè)采用的采購制度，這種制度的好處是：一方面，統(tǒng)一采購代替各自采購，降低了采購頻率，從而減少了采購費(fèi)用；另一方面，集中采購具有規(guī)模優(yōu)勢，企業(yè)通過談判可以享受價格折扣，從而降低商品單價。本土的商業(yè)連鎖企業(yè)在這方面做得不如人意。主要體現(xiàn)在：本土的部分商業(yè)連鎖企業(yè)的采購管理只是形式上的統(tǒng)一，事實(shí)上，大多都是各自為政，各自選擇供應(yīng)商，各個分支組織的購貨渠道和供應(yīng)商就難統(tǒng)一，供應(yīng)商各自采購各自的貨物，在這種情況下，企業(yè)就失去了談判優(yōu)勢，享受的價格折扣優(yōu)惠較少。另外，長久以來，代銷制在我國的商業(yè)連鎖企業(yè)中占據(jù)著統(tǒng)治地位，對于連鎖企業(yè)來講，代銷制的優(yōu)勢是：資金和存貨由廠商承擔(dān)，降低了商的負(fù)擔(dān)，有利于商的資本擴(kuò)張。然而，廠商缺擔(dān)負(fù)著資金成本高和存貨積壓的風(fēng)險，最終使得出廠價格較高。

（二）物流倉儲環(huán)節(jié)未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。企業(yè)為了保證貨物能夠及時供應(yīng)，都會選擇持有一定的保險儲備，這就需要建立倉庫保管物資，這本身是合理的。但是，我國部分商業(yè)連鎖企業(yè)存在的問題是：各個分支機(jī)構(gòu)都有自己的倉庫，哪怕是同一個地區(qū)。事實(shí)上，只要實(shí)現(xiàn)科學(xué)的倉庫管理和高效的物流配送，倉庫完全是可以共用的，而我國目前的倉庫設(shè)立明顯存在重復(fù)設(shè)立的矛盾，這種矛盾不得不使企業(yè)付出更多的倉庫維護(hù)費(fèi)用和管理費(fèi)用，造成不必要的浪費(fèi)，增高商品的倉儲費(fèi)用。另外，由于我國的物流產(chǎn)業(yè)起步較晚，因此效率較差。以沃爾瑪為例，沃爾瑪企業(yè)的補(bǔ)貨時間僅為2天，遠(yuǎn)低于5-6天的平均時間；商品的損耗率僅為1.2%，遠(yuǎn)低于3%-5%的平均水平。我國企業(yè)在這方面是無法比擬的。發(fā)達(dá)國家物流產(chǎn)業(yè)早已實(shí)現(xiàn)了分揀、檢驗(yàn)、轉(zhuǎn)配、運(yùn)輸各個環(huán)節(jié)的自動化和信息化，我國的物流產(chǎn)業(yè)的信息化水平較低，直接導(dǎo)致了管理效率較差。

（三）管理費(fèi)用和營銷成本過高。商業(yè)連鎖企業(yè)擁有眾多店面和員工，是個龐大的組織，每天都要產(chǎn)生巨額的營運(yùn)管理費(fèi)用，如果不加管控，管理費(fèi)用過高是不可避免的。我國商業(yè)連鎖企業(yè)在節(jié)約管理費(fèi)用方面主要存在的問題是：（1）員工的成本意識較差。成本控制的具體指標(biāo)是要分散到每個員工身上，但是本土連鎖企業(yè)的員工的意識較差，參與度不高，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。而沃爾瑪在這方面做得很好，例如，沃爾瑪?shù)目偨?jīng)理外出開會居然坐的是經(jīng)濟(jì)艙。（2）部門重疊，管理人員冗余。管理人員較多時我國連鎖企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象，這種做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少數(shù)量的管理人員所勝任。（3）預(yù)算控制約束力差。我國商業(yè)連鎖企業(yè)的預(yù)算漏洞是預(yù)算的編制不夠具體和細(xì)化，預(yù)算的指導(dǎo)性較差。廣告營銷是我國連鎖企業(yè)的一種重要營銷方式，通過明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事實(shí)上，每年我國的商業(yè)連鎖企業(yè)付出的廣告費(fèi)用是巨額的，但是效果卻不佳，企業(yè)的管理層并不注重廣告的產(chǎn)出收益。

三、我國商業(yè)連鎖企業(yè)加強(qiáng)成本管理的措施

（一）實(shí)現(xiàn)采購的統(tǒng)一化管理。實(shí)踐證明，中央集中采購制度在降低購貨成本方面比分散采購制更有優(yōu)勢。因此，我國的商業(yè)連鎖企業(yè)應(yīng)改變以往的分散管理的辦法，實(shí)施集中采購。為實(shí)現(xiàn)集中采購，企業(yè)應(yīng)做出以下努力：（1）裁撤各個分支機(jī)構(gòu)的采購人員，在總部設(shè)立統(tǒng)一的采購管理中心，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的物資采購。（2）整合總部和分支機(jī)構(gòu)的購貨渠道和供應(yīng)商，通過競價的方式，挑選出能夠提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品的供應(yīng)商，并建立長期的合作關(guān)系。（3）加強(qiáng)總部與分支機(jī)構(gòu)之間通信的信息化建設(shè)，使得總部能夠及時掌握分支機(jī)構(gòu)的銷售進(jìn)程，分支機(jī)構(gòu)能夠及時傳遞補(bǔ)貨請求，以利于總部制定集中采購計(jì)劃。另外，隨著規(guī)模和實(shí)力的不斷壯大，連鎖企業(yè)的經(jīng)營模式應(yīng)逐漸由代銷制向買斷制轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的合作，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。

（二）優(yōu)化倉儲物流環(huán)節(jié)。為了提高倉庫的使用效率，連鎖企業(yè)可以根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、距離、規(guī)模等因素，集中設(shè)立幾個倉儲中心，一個倉儲中心可以供多個分支機(jī)構(gòu)使用，這樣就能減少倉庫數(shù)量，提高倉庫使用效率，降低商品的倉儲成本。如果以單個倉儲中心代替多個倉庫，高效的物流配送是必不可少的環(huán)節(jié)，企業(yè)在這方面應(yīng)多加考慮，一旦規(guī)模達(dá)到一定程度，連鎖企業(yè)應(yīng)考慮成立自己的物流機(jī)構(gòu)。如果條件允許，可以引入了CPU條形碼技術(shù)和購入自動分揀流水線，提高分揀效率。擁有自己的運(yùn)輸隊(duì)伍的連鎖公司也應(yīng)加強(qiáng)調(diào)度管理，提高運(yùn)輸效率。總之，在物流配送建設(shè)方面，可以多向沃爾瑪學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

（三）降低管理費(fèi)用和營銷費(fèi)用。降低企業(yè)的管理費(fèi)用必須從提高員工的成本意識做起，在這一點(diǎn)上，企業(yè)應(yīng)做好兩手準(zhǔn)備，既要引導(dǎo)員工提高成本管理的意識，又要增加員工發(fā)展方面的支出以提高員工對企業(yè)的認(rèn)同力。其次，連鎖企業(yè)應(yīng)注重優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，避免機(jī)構(gòu)和管理人員重疊冗余，避免過多的工資支出。為了降低企業(yè)的營銷費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)跳出廣告營銷的思維，拋棄以往只投入、不產(chǎn)出的做法，注重顧客調(diào)研和用戶體驗(yàn)，從品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)上贏得客戶。

篇4

二、改革目標(biāo)

為了更好地適應(yīng)市場需求，為安徽經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供適用的人才，安徽工商職業(yè)學(xué)院連鎖經(jīng)營管理專業(yè)就必須改革創(chuàng)新：緊緊圍繞“861”行動計(jì)劃，依據(jù)“以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，走產(chǎn)學(xué)結(jié)合發(fā)展道路，建設(shè)培養(yǎng)千百萬高素質(zhì)技能型專門人才”的要求，建成并完善“人才共育、過程共管、成果共享、責(zé)任共擔(dān)”的新型的校企合作機(jī)制體制；采用“訂單培養(yǎng)、崗位輪替、能力遞升”的人才培養(yǎng)模式；建立“項(xiàng)目導(dǎo)向、任務(wù)引領(lǐng)、訂單培養(yǎng)”的教學(xué)模式；構(gòu)建基于工作任務(wù)和工作過程的專業(yè)課程體系。同時，開發(fā)社會店長、營業(yè)員、理貨員人才培訓(xùn)包，服務(wù)合肥經(jīng)濟(jì)圈和皖江城市帶，為安徽經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。

三、改革內(nèi)容

本次對于我院連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的人才培養(yǎng)模式的改革旨在使學(xué)生適合于連鎖企業(yè)門店店長的崗位要求，具備店長必需的職業(yè)的崗位能力和崗位的專業(yè)技術(shù)能力、可遷移能力和可拓展能力。對于本專業(yè)的培養(yǎng)模式盡可能采取訂單班的方式，和企業(yè)共同制定培養(yǎng)計(jì)劃，將崗位所需技能嵌入在教學(xué)管理活動中，通過連鎖實(shí)訓(xùn)室實(shí)訓(xùn)、校內(nèi)基地實(shí)習(xí)和校外頂崗實(shí)習(xí)培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)際操作能力。通過去紅府超市、永輝超市、合家福超市、蘇寧超市和年客服飾專賣店店長人才技能要求的實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只有通過以下技能的培養(yǎng)，才能夠成為一名合格的店長人才：

首先是專業(yè)技術(shù)能力，從工作崗位出發(fā)分為門店店長崗、門店副店長崗、店長助理崗、值班經(jīng)理崗和主管（領(lǐng)班）崗等。從基層崗位到管理崗位分別培養(yǎng)學(xué)生的各項(xiàng)能力：在基層崗位操作能力培養(yǎng)上著重培養(yǎng)學(xué)生的理貨作業(yè)能力、收銀作業(yè)能力、總臺作業(yè)能力等；在主管崗位能力培養(yǎng)上主要培養(yǎng)理貨主管技能、收銀主管技能和總臺主管技能等；在店長崗位能力上注重培養(yǎng)員工管理能力、顧客管理能力、商品管理能力、現(xiàn)金管理能力和信息管理能力等。除了通過課堂教學(xué)和實(shí)訓(xùn)基地實(shí)習(xí)等工作保證人才培養(yǎng)的質(zhì)量，還要讓學(xué)生在畢業(yè)時能夠取得相關(guān)的職業(yè)資格證書，全面達(dá)到連鎖企業(yè)管理者的崗位任職要求。

其次是可遷移能力，作為一名未來的連鎖門店店長，除了專業(yè)技能外還要培養(yǎng)學(xué)生在學(xué)習(xí)和工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。主要通過學(xué)習(xí)能力、工作能力和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，是學(xué)生對于工作環(huán)境有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，能夠在工作中隨機(jī)應(yīng)變對于一個問題可以提出多種解決方案和完成任務(wù)的途徑，具有良好的溝通和團(tuán)隊(duì)合作能力。

最后是可拓展能力，由于連鎖企業(yè)和物流管理行業(yè)聯(lián)系較為緊密，因此在基本能力培養(yǎng)之外，對于連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的學(xué)生提出更高的要求，希望他們能在學(xué)習(xí)的過程中掌握現(xiàn)代物流管理與運(yùn)用的能力，在連鎖企業(yè)的門店選址、采購管理、配送管理、庫存管控等方面拓展學(xué)生的綜合能力。

采購管理、配送管理、庫存管控等方面拓展學(xué)生的綜合能力。

具體模式為：按照“人才共育、過程共管、成果共享、責(zé)任共擔(dān)”原則，安徽工商職業(yè)學(xué)院與連鎖企業(yè)共同圍繞“工學(xué)結(jié)合、崗位輪替、能力遞升”的人才培養(yǎng)模式，多方參與共同確定職業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)和能力要求，將職業(yè)道德和職業(yè)精神培養(yǎng)貫穿專業(yè)人才培養(yǎng)的全過程，學(xué)生從連鎖企業(yè)基層崗位做起，通過從基層崗位（理貨員、收銀員、總臺服務(wù)）、主管（領(lǐng)班）崗位到店長崗位的全過程培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)崗位和能力遞升，使學(xué)生在畢業(yè)時達(dá)到店長職業(yè)崗位能力的基本要求。

在職業(yè)崗位能力的培養(yǎng)上，第一學(xué)年第二學(xué)期安排連鎖門店基層崗位實(shí)訓(xùn)，第二學(xué)年第一學(xué)期安排連鎖門店主管（領(lǐng)班）崗位實(shí)習(xí)，第三學(xué)年安排連鎖門店店長崗位實(shí)習(xí)。在總量上做到一年的基礎(chǔ)理論和基本素質(zhì)教育、一年的專業(yè)技能教育以及一年的企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)，并根據(jù)頂崗實(shí)習(xí)的要求和企業(yè)實(shí)際，制定頂崗實(shí)習(xí)管理制度。使學(xué)生能運(yùn)用所掌握的連鎖經(jīng)營管理知識和技能進(jìn)行實(shí)際營運(yùn)操作，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)目標(biāo)。

通過訂單式培養(yǎng)教學(xué)模式目的是減少企業(yè)招聘成本，降低企業(yè)用人風(fēng)險和人才流失率，提升學(xué)校就業(yè)率和學(xué)生就業(yè)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、學(xué)生、學(xué)校三方共贏。

四、改革舉措

（一）完善校企合作機(jī)制，推進(jìn)校企對接

深度校企合作不僅給學(xué)生提供了了解社會、融入社會和積累社會經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會，為將來進(jìn)入工作崗位打好基礎(chǔ)，同時也全面提高學(xué)生的專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力。對于學(xué)校而言，深入的校企合作可以成為本專業(yè)的辦學(xué)特色，提高職業(yè)院校的知名度，在激烈的招生競爭中提升實(shí)力。而對于企業(yè)，與高職院校深入對接，不僅解決了連鎖企業(yè)管理人才的招聘難題，并且根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)培養(yǎng)出的畢業(yè)生也恰好可以符合企業(yè)的需求，實(shí)現(xiàn)了新員工從學(xué)校到工作崗位的無縫對接。

為保證我院連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的校企合作的深入開展，我院和安徽省徽商紅府連鎖超市有限責(zé)任公司合作成立合作辦學(xué)理事會，作為雙方合作的最高決策機(jī)構(gòu)，決定合作項(xiàng)目、合作形式以及雙方的權(quán)利和義務(wù)，推進(jìn)合作辦學(xué)、合作育人、合作就業(yè)、合作發(fā)展。理事會中不乏省商務(wù)廳、安徽工商職業(yè)學(xué)院、安徽商之都股份有限公司和安徽紅府超市的領(lǐng)導(dǎo)，也有一線的專業(yè)教師和紅府超市一線的管理人員。這種人員的組合不僅明確了專業(yè)建設(shè)和社會服務(wù)的工作分工，也實(shí)現(xiàn)了校企雙方共同設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)方案、共同實(shí)施教學(xué)和建設(shè)管理校內(nèi)外實(shí)訓(xùn)基地、共享技術(shù)服務(wù)成果、共擔(dān)訂單培養(yǎng)的辦學(xué)風(fēng)險等。真正做到專業(yè)培養(yǎng)模式改革依托產(chǎn)業(yè)發(fā)展，共同探索出一種適應(yīng)高職教育特點(diǎn)的、共贏的辦學(xué)模式。

（二）完善教學(xué)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)學(xué)科融合

我校作為商科院校，將連鎖經(jīng)營管理專業(yè)定位在零售企業(yè)的管理一線，畢業(yè)學(xué)生不僅要掌握本專業(yè)的相關(guān)專業(yè)知識，更要具有綜合運(yùn)用各種知識解決工作中實(shí)際問題的能力，特別是要具備現(xiàn)場社會性問題的應(yīng)變能力。此外，組織管理能力和人際關(guān)系能力也是本專業(yè)畢業(yè)生應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)。現(xiàn)代企業(yè)對于連鎖經(jīng)營管理人才的要求是連鎖經(jīng)營管理者和市場營銷人才、物流管理人才、財務(wù)管理人才融合，只有多學(xué)科聯(lián)合培養(yǎng)，才能打造符合企業(yè)和社會對于高職畢業(yè)生作為復(fù)合型人才。作為未來的連鎖門店運(yùn)營管理者，必須具備商品銷售能力、銷售策劃能力、理貨配送等物流操作技能、門店運(yùn)營管理能力、良好的溝通和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力等，因此需要學(xué)習(xí)連鎖經(jīng)營原理與實(shí)務(wù)、連鎖企業(yè)門店?duì)I運(yùn)與管理、連鎖營銷實(shí)務(wù)、商超實(shí)務(wù)、特許經(jīng)營原理與實(shí)務(wù)、專業(yè)英語、消費(fèi)心理學(xué)、企業(yè)管理與文化、采購管理與庫存控制、連鎖企業(yè)門店開發(fā)與設(shè)計(jì)、連鎖企業(yè)物流管理與實(shí)務(wù)、連鎖企業(yè)配送管理、連鎖企業(yè)財務(wù)管理、連鎖企業(yè)信息管理、人力資源管理、商務(wù)談判、商務(wù)禮儀、連鎖企業(yè)及行業(yè)調(diào)研、創(chuàng)業(yè)方法與創(chuàng)新精神等課程。

（三）課程體系完善，教學(xué)模式先進(jìn)，符合市場需求

制定并完善新型人才培養(yǎng)的課程標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)連鎖企業(yè)門店店長職業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)和工作項(xiàng)目的分析，建設(shè)《連鎖門店開發(fā)與設(shè)計(jì)》、《連鎖企業(yè)采購管理》、《連鎖門店店長綜合實(shí)訓(xùn)》、《商場操作技術(shù)與售貨藝術(shù)》、《連鎖經(jīng)營法規(guī)》、《門店廣告策劃》、《收銀理論與實(shí)務(wù)》、《連鎖企業(yè)信息管理》等8門核心課程，與連鎖企業(yè)合作開發(fā)核心課程的教材，教案、課件、習(xí)題集、教學(xué)視頻、案例及試題庫，實(shí)現(xiàn)核心課程的教學(xué)資源校企共享。建立“項(xiàng)目導(dǎo)向、任務(wù)引領(lǐng)、訂單培養(yǎng)”的教學(xué)模式，構(gòu)建基于工作任務(wù)和工作過程的“工學(xué)結(jié)合”的專業(yè)課程體系。通過學(xué)習(xí)，使成為學(xué)生能夠適應(yīng)現(xiàn)代化、國際化連鎖商業(yè)發(fā)展需要，勝任各類零售門店管理及運(yùn)營工作的高端技能型人才。

此外，還將與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、安徽省連鎖經(jīng)營協(xié)會、安徽省徽商紅府連鎖超市有限責(zé)任公司合作建設(shè)“連鎖門店基層崗位實(shí)訓(xùn)”技能培訓(xùn)包、“連鎖門店主管崗位實(shí)訓(xùn)”技能培訓(xùn)包和“連鎖門店店長崗位綜合實(shí)訓(xùn)”技能培訓(xùn)包。通過技能培訓(xùn)包，學(xué)生能接受與企業(yè)“零距離”對接的、符合職業(yè)崗位能力要求的的專業(yè)教學(xué)；同時為連鎖企業(yè)基層崗位、主管崗位和店長崗位提供職業(yè)崗位能力培訓(xùn)服務(wù)。此外，學(xué)院還將進(jìn)行連鎖經(jīng)營數(shù)字網(wǎng)絡(luò)教學(xué)資源庫的建設(shè)。根據(jù)連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才培養(yǎng)的要求，建成校企共享的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)教學(xué)資源庫，將行業(yè)動態(tài)、專業(yè)建設(shè)信息、教學(xué)資源和職業(yè)崗位培訓(xùn)等內(nèi)容整合其中。主要包括連鎖經(jīng)營管理核心課程教學(xué)資源，職業(yè)崗位技能培訓(xùn)包，以及連鎖企業(yè)通用性較強(qiáng)的培訓(xùn)課程資料等。

（四）成立連鎖經(jīng)營研究中心，提升社會服務(wù)能力

我院擬通過”訂單”培養(yǎng)模式與企業(yè)建立長效而穩(wěn)定的合作。因?yàn)楹芏噙B鎖企業(yè)沒有自己的培訓(xùn)學(xué)校，直接從社會招聘人員或現(xiàn)有員工可能都無法滿足企業(yè)和社會不斷發(fā)展的需要，通過與高職院校合作，連鎖企業(yè)不僅可以和院校共同培養(yǎng)出符合自身發(fā)展需求的新員工，并且在合作過程中連鎖企業(yè)通過不斷地給學(xué)生提供各種資源，提高了學(xué)生對于企業(yè)的歸屬感和忠誠度。此外，連鎖企業(yè)還可以利用高職院校的優(yōu)秀師資力量對于現(xiàn)有的員工進(jìn)行不定期的培訓(xùn)，并幫助企業(yè)分析發(fā)展中存在的問題，并共同探索出有效的解決方案。這種人才培養(yǎng)模式的運(yùn)用不僅使學(xué)生在畢業(yè)時能夠真正具備崗位能力和素養(yǎng)，同時對于企業(yè)來說也節(jié)省了招聘和培訓(xùn)的大量成本，培養(yǎng)了大批適合企業(yè)要求的后備人才，縮短了新員工真正上崗適應(yīng)的時間，提高了企業(yè)的知名度，對于社會的合力資源配置也起到積極推動作用。

（五）師資隊(duì)伍整體水平提高

根據(jù)“工學(xué)結(jié)合、崗位輪替、能力遞升”的人才培養(yǎng)模式和崗位職業(yè)能力項(xiàng)目教學(xué)體系，在“紅府管理學(xué)院”的架構(gòu)下組成學(xué)校專任教師和企業(yè)兼職師資融為一體，職稱結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)方向互補(bǔ)、具有較高理論素質(zhì)、較強(qiáng)實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力的專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)，共同承擔(dān)學(xué)生培養(yǎng)、企業(yè)員工培訓(xùn)、社會服務(wù)等職能。

1.根據(jù)專業(yè)規(guī)模，5年內(nèi)專任教師需達(dá)到14人，其中，省級專業(yè)帶頭人2人，骨干教師8人，青年教師4人。

2.專任教師中，雙師素質(zhì)教師比例達(dá)到100%以上，所有專任教師全部取得店長職業(yè)崗位資格證書；高級職稱比例達(dá)到80%以上。

3.聘請行業(yè)企業(yè)專家和一線能工巧匠14名，建立兼職教師資源庫，專兼教師比達(dá)到1：1。兼職教師全部具有中級以上職業(yè)技術(shù)資格。按照合作企業(yè)推薦、學(xué)校認(rèn)定的原則，選拔具有豐富一線操作經(jīng)驗(yàn)及管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，組建連鎖經(jīng)營管理專業(yè)企業(yè)師資庫；企業(yè)兼職教師全部來自安徽省大型連鎖經(jīng)營企業(yè)和行業(yè)協(xié)會，并具有中級以上技術(shù)職稱。兼職教師參與人才培養(yǎng)方案制定、課程體系構(gòu)建和核心課程開發(fā)，參與校企合作教材和技能培訓(xùn)包的開發(fā)；承擔(dān)校內(nèi)課堂教學(xué)和實(shí)訓(xùn)教學(xué)指導(dǎo)工作。并力爭成為省級教學(xué)團(tuán)隊(duì)。

（六）實(shí)訓(xùn)條件更加完善

通過“未來超市”和校企數(shù)字網(wǎng)絡(luò)傳輸課堂建設(shè)，將連鎖企業(yè)的經(jīng)營過程、相關(guān)職業(yè)崗位工作流程等信息實(shí)時傳送到課堂，使企業(yè)兼職教師在經(jīng)營、工作現(xiàn)場直接開展專業(yè)教學(xué)，實(shí)現(xiàn)校企聯(lián)合教學(xué)，學(xué)生工作技能和就業(yè)能力得到顯著提升。

參考文獻(xiàn)

[1]曹弘揚(yáng)，宛月琴.安徽連鎖零售業(yè)“與狼共舞”[N].市場星報，2012—01—19（B2）.

[2]浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院.928—中央財政支持高等職業(yè)學(xué)校提升專業(yè)服務(wù)能力之連鎖經(jīng)營管理[EB/OL].

基金項(xiàng)目：本文系安徽省2010年教學(xué)研究項(xiàng)目《我省高職營銷類創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式研究》（項(xiàng)目編號：20101510）和安徽工商職業(yè)學(xué)院2010年教學(xué)研究項(xiàng)目《我省高職商科院校創(chuàng)新型人才培養(yǎng)模式改革探析》研究成果。

篇5

關(guān)鍵詞 餐飲連鎖企業(yè) 成本控制 預(yù)警和信息系統(tǒng)

一、餐飲連鎖企業(yè)成本目標(biāo)控制的一般模型

餐飲連鎖企業(yè)成本目標(biāo)控制的統(tǒng)計(jì)偏差分析模型的基本原理是利用總部的控制目標(biāo)的統(tǒng)計(jì)值（即目標(biāo)實(shí)際值）與該連鎖企業(yè)的控制目標(biāo)的計(jì)劃值的偏差作為樣本點(diǎn)，來建立的單目標(biāo)控制模型。由于這類控制模型是利用被動控制的模式來建立的，模型所獲得的結(jié)論可為制定后續(xù)工作單目標(biāo)控制的糾偏措施提供依據(jù)。它的基本類型主要有：控制點(diǎn)偏差控制模型，控制點(diǎn)累計(jì)平均偏差控制模型，控制點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)差控制模型三種。

假設(shè)項(xiàng)目控制點(diǎn)總數(shù)為N.H為第i個控制點(diǎn)目標(biāo)的統(tǒng)計(jì)值（即實(shí)際值），Hio為第i個控制點(diǎn)目標(biāo)的計(jì)劃值，已完成的控制次數(shù)為K，且K=1，2，…，N，則控制點(diǎn)目標(biāo)控制模型主要有下述幾種類型：

上式中的ε、δ分別為允許絕對偏差值和允許相對偏差值。

二、連鎖餐飲業(yè)成本控制的原理和措施

（一）成本控制系統(tǒng)的原理

成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統(tǒng)，控制過程的監(jiān)測，采取糾偏措施，目標(biāo)動態(tài)控制原理。①建設(shè)控制系統(tǒng)主要是指控制檢測單元和調(diào)節(jié)單元。控制檢測的任務(wù)是檢測出實(shí)際情況與計(jì)劃的情況之間的誤差，從而采取措施調(diào)節(jié)這兩者的偏差。②控制過程的監(jiān)測，是利用反饋原理采取反饋控制和預(yù)先反饋控制的方法，組合成事前質(zhì)量控制，事中質(zhì)量控制，事后質(zhì)量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調(diào)節(jié)偏差的過程中采取的措施，目的在于從實(shí)際出發(fā)保證質(zhì)量控制的實(shí)現(xiàn)。④目標(biāo)動態(tài)控制原理，也就是在工程項(xiàng)目實(shí)施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現(xiàn)偏差?；谶@一控制原理的下的成本控制系統(tǒng)可以使三個總目標(biāo)達(dá)到有效控制。

（二）連鎖餐飲企業(yè)成本控制預(yù)警系統(tǒng)

預(yù)警系統(tǒng)主要就是要加強(qiáng)成本的核算，即對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理，是對商業(yè)企業(yè)的投資、融資以及資金的營運(yùn)和利潤進(jìn)行分配的整體管理。提供面向單體企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，通過預(yù)算編制、調(diào)整，預(yù)算執(zhí)行、控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核評價，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

提供全面的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理系統(tǒng)，以業(yè)務(wù)為中心、財務(wù)為核心，對資金計(jì)劃及控制、資金結(jié)算、融資、存款、利息計(jì)算、資金報表、資金分析等進(jìn)行一體化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的整體管理與調(diào)配，做到資金事前計(jì)劃、實(shí)時控制和分析，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，幫助企業(yè)全面提升核心競爭力。

提供統(tǒng)一的集團(tuán)報表平臺，通過報表平臺建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)報告體系，及時、真實(shí)、準(zhǔn)確、快速的收集餐飲企業(yè)分店的各種管理報表并進(jìn)行合并處理，同時通過報表平臺提供多種財務(wù)業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)分析決策。

（三）連鎖餐飲業(yè)成本控制信息系統(tǒng)的措施

1．制定標(biāo)準(zhǔn)成本

制定標(biāo)準(zhǔn)成本，就是根據(jù)市場原材料的價格和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平以及菜品的分量來確定一個餐飲企業(yè)的成本支出額度，進(jìn)行定額的管理。標(biāo)準(zhǔn)成本的控制包括對分量和菜譜兩方面的控制。對出售的食物應(yīng)該有一個特定的標(biāo)準(zhǔn)的分量，過多則會使成本價上升，造成原材料的浪費(fèi)；過少，就會使食物的性價比低，得不到顧客的認(rèn)可。對菜譜的控制主要是指要明確各道菜所需的原料、配料以及調(diào)料的數(shù)量和比例，以及在原材料市場價格發(fā)生變化時對菜譜價格做出的及時的調(diào)整。

2．加強(qiáng)配送成本控制

配送是連鎖餐飲企業(yè)生產(chǎn)流程中所必不可少的環(huán)節(jié)。根據(jù)客流量的多少，總店和分店之間，各分店之間所需的材料、設(shè)備等都不一樣。因此，應(yīng)該建立起良好的企業(yè)信息溝通體系，及時的交換各店的需求信息。加強(qiáng)財務(wù)控制，設(shè)置賬戶、復(fù)試記錄、登記賬簿、對成本進(jìn)行計(jì)算、對財產(chǎn)進(jìn)行清查、編制報表等。

3．加強(qiáng)采購成本控制

采購管理系統(tǒng)包括采購申請和訂貨管理、進(jìn)料檢驗(yàn)管理、倉庫收料管理、采購?fù)素浌芾怼①徹洶l(fā)票處理、供應(yīng)商管理、價格管理及訂單管理、供貨信息管理以及質(zhì)量檢驗(yàn)管理等模塊，是統(tǒng)疇各模塊功能，綜合運(yùn)用、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的信息管理系統(tǒng)。其具體運(yùn)行功能如查詢供應(yīng)商信息，包括其信譽(yù)以及能力；對物料的外購和委托進(jìn)行跟蹤和催促；統(tǒng)計(jì)建立檔案；調(diào)整庫存成本等。通過采購管理系統(tǒng)，使餐飲企業(yè)的資金流和物流到達(dá)雙向的平衡。

4．加強(qiáng)銷售和服務(wù)控制

餐飲業(yè)的服務(wù)質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，對服務(wù)方面的控制就要就是要加強(qiáng)服務(wù)人員的綜合素質(zhì)，制定統(tǒng)一的規(guī)范的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。同時需要對服務(wù)過程建立科學(xué)化、規(guī)范化的流程，從點(diǎn)菜到計(jì)單再到收銀都必須有統(tǒng)一的程序。此外，還要對優(yōu)惠券、會員卡等特殊情況有統(tǒng)一的管理。餐飲企業(yè)的服務(wù)人員作為銷售和服務(wù)的主體，因此應(yīng)該定期的對其培訓(xùn)，加強(qiáng)其業(yè)務(wù)能力，同時建立各種獎勵競爭機(jī)制，評選微笑天使等，來提高服務(wù)人員的素質(zhì)，最終減少銷售和服務(wù)區(qū)的成本。

三、結(jié)語

餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展和壯大需要對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略性的管理，其中成本控制是最重要也是最難保證的一個環(huán)節(jié)。通過建立成本控制的一般模型，從戰(zhàn)略高度加強(qiáng)成本控制的預(yù)警和信息系統(tǒng)，對企業(yè)在控制成本時的決策科學(xué)化有重要的指導(dǎo)意義。

篇6

以上這兩家連鎖企業(yè)出現(xiàn)的問題，都是目前我國大多數(shù)連鎖企業(yè)客觀存在的，具有一定的普遍性，這些問題從表面上似乎屬于財務(wù)管理的問題，其實(shí)應(yīng)該屬于商品供需鏈條下的采購部門、財務(wù)部門、倉儲物流部門間“互相越位”的問題。

“越位”的形成一方面是因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和競爭的不斷深化，連鎖企業(yè)的老總們?yōu)榱送怀鲞B鎖配送中心經(jīng)營功能，進(jìn)一步獲取集中采購和集中配送所帶來的規(guī)模效益，從而強(qiáng)化了財務(wù)管理，使財務(wù)部門直接介入到業(yè)務(wù)中，有時又將本該采購部門做的工作（向廠家下訂單等）“劃”給了倉儲物流部門干，于是便出現(xiàn)了大量的漏單或者機(jī)械下單的現(xiàn)象，從而不能形成與廠家的供貨交互。另一方面，我國很多軟件供應(yīng)商在為連鎖企業(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)項(xiàng)目的時候，礙于客戶的靈活需求，事前沒有按軟件本身內(nèi)涵的規(guī)范和科學(xué)的管理理念去對該企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等，實(shí)施后的企業(yè)信息系統(tǒng)便仍是該連鎖企業(yè)原有管理模式的計(jì)算機(jī)模塊固化，未能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營高度分工和專業(yè)化原則，這正是圍繞商品經(jīng)營，各部門間出現(xiàn)“越位”的又一原因。

連鎖企業(yè)經(jīng)營者、零售行業(yè)研究學(xué)者、零售軟件供應(yīng)商怎么才能判定一個連鎖企業(yè)中的各個經(jīng)營部門誰在“越位”呢？并怎么才能通過“越位”現(xiàn)象去幫助企業(yè)解決連鎖經(jīng)營的分工和專業(yè)化問題呢？

如何解決配送內(nèi)部“越位”

增設(shè)商品品類管理部門，強(qiáng)化突出配送中心經(jīng)營功能；商品管理中心是配送的經(jīng)營核心部門，與公司財務(wù)平行管理業(yè)務(wù)賬和財務(wù)賬。

連鎖企業(yè)按照連鎖經(jīng)營的機(jī)構(gòu)組織劃分，通常分為三個部分，第一部分是總部，具有連鎖系統(tǒng)管理決策功能，是整個連鎖企業(yè)的大腦中樞，統(tǒng)一控制投資規(guī)劃、經(jīng)營節(jié)奏和市場布局等，屬于投資中心和決策中心；第二是配送中心，包括區(qū)域配送中心，具有連鎖體系內(nèi)商品采購、配置、分銷等經(jīng)營功能，是整個連鎖企業(yè)的商品經(jīng)營中心，統(tǒng)一進(jìn)行商品屬性管理、新品引進(jìn)、供應(yīng)商管理、商品采配和執(zhí)行總部商品戰(zhàn)略規(guī)劃，屬于經(jīng)營中心和利潤中心；第三是門店，包括直營門店和加盟門店，具有連鎖體系內(nèi)商品銷售的功能，是整個連鎖企業(yè)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，統(tǒng)一執(zhí)行總部的銷售政策和服務(wù)策略，只具有銷售功能，屬于市場網(wǎng)點(diǎn)群和成本中心。

從連鎖企業(yè)上下游協(xié)同單位關(guān)系來看，總部具有高度集中的財務(wù)決策和財務(wù)管理功能，尤其是對整個連鎖系統(tǒng)的資金調(diào)配和統(tǒng)籌安排；配送中心在總部授權(quán)下和上游供應(yīng)商（目前一般連鎖企業(yè)的供應(yīng)商都有幾千家）、下游門店進(jìn)行商品采購、配送分銷和業(yè)務(wù)管理，具有高度的商品經(jīng)營權(quán)，尤其是嚴(yán)格執(zhí)行總部采購政策和配送分銷政策，并對上游和下游商品賬（業(yè)務(wù)賬）負(fù)責(zé)；門店作為連鎖企業(yè)與顧客溝通的最直接橋梁，嚴(yán)格按照連鎖體系服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和商品銷售政策不折不扣地行使銷售職能，并控制好各項(xiàng)銷售費(fèi)用開支，做到精打細(xì)算。

那么從連鎖經(jīng)營組織部分和上下游協(xié)同關(guān)系，我們就不難理解：連鎖企業(yè)每一個組成部分全部圍繞商品經(jīng)營展開，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越大，對商品經(jīng)營管理的要求越高；商品經(jīng)營效率越高，對現(xiàn)金管理和財務(wù)需求也就越高。因此，作為商品品類管理和財務(wù)管理最直接體現(xiàn)的部門――配送中心，就更加需要強(qiáng)化這兩項(xiàng)管理；配送中心作為整個連鎖企業(yè)的利潤中心，也需要建立專門的商品品類管理部門，通過賦予該部門完善的商品管理功能和業(yè)務(wù)賬管理功能，使之發(fā)揮出配送中心的核心經(jīng)營功能。

我們知道，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，連鎖企業(yè)一方面要強(qiáng)化連鎖經(jīng)營操作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，另一方面又要各個部門運(yùn)作的精細(xì)化和專業(yè)化，因此，下面就從連鎖經(jīng)營的規(guī)范化和專業(yè)化原則，進(jìn)一步解析如何通過各部門的專業(yè)化和規(guī)范化來強(qiáng)化配送中心經(jīng)營功能。

總部管理，它是連鎖企業(yè)的大腦中樞，從管理上，需要進(jìn)一步明確對連鎖體系人事行政管理和決策，財務(wù)管理和決策，促銷管理與決策，尤其強(qiáng)調(diào)是財務(wù)管理和促銷管理。

配送中心作為連鎖體系的經(jīng)營單位，需要突出經(jīng)營功能，那就是對商品的采購和分銷。按照其經(jīng)營職能，總體上分成三個部分：

1．采購中心。采購中心是連鎖體系的采購管理部門，負(fù)責(zé)商品供應(yīng)商的選擇、談判、商品購進(jìn)和廠商協(xié)調(diào)等，對其專業(yè)化要求是供應(yīng)商的選擇和引進(jìn)、商品價格談判、商品開發(fā)和市場調(diào)研、采購訂單的執(zhí)行等，因其活動更多是體現(xiàn)在“動”，故其市場調(diào)研多，出差頻率高。

2．物流中心。物流中心屬于配送中心的貨物儲運(yùn)部門，如果連鎖企業(yè)借助的是第三方物流，那么連鎖企業(yè)就應(yīng)該設(shè)置物流配送管理部門，負(fù)責(zé)對商品儲藏、運(yùn)輸管理和物流費(fèi)用考核、結(jié)算?，F(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)都將不是對主營業(yè)務(wù)的物流配送進(jìn)行外包，但不管怎樣，商品貨物的科學(xué)儲藏和及時準(zhǔn)確被配送到位是對其專業(yè)化的根本要求。

3．商品管理中心。從采購中心和物流中心的功能和專業(yè)化上看，前者強(qiáng)調(diào)采購商品價格低，暢銷，采購執(zhí)行效率高；后者是強(qiáng)調(diào)送貨快，準(zhǔn)確，物流費(fèi)用低。這兩者都是最好的執(zhí)行者，但對配送中心的經(jīng)營功能承擔(dān)不了全部的責(zé)任。從當(dāng)前大多數(shù)連鎖企業(yè)的分工看，采購中心和物流中心承擔(dān)了配送中心全部的經(jīng)營工作，經(jīng)常出現(xiàn)工作“越位”，窮于應(yīng)付。由此看來，配送中心強(qiáng)大的經(jīng)營功能應(yīng)該由一個銜接整個供應(yīng)鏈的部門去承擔(dān)，這個新的部門就是以商品品類管理為核心，實(shí)現(xiàn)采購決策與采購執(zhí)行相分離，配送決策和配送執(zhí)行相分離，在配送中心授權(quán)下對商品賬負(fù)責(zé)――商品管理中心。

商品管理中心，隸屬于總部配送中心，專門負(fù)責(zé)商品品類管理、配送業(yè)務(wù)經(jīng)營的部門，按照專業(yè)化分工和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)管理模式，其應(yīng)該具有三大功能，一是商品品類管理。包括商品市場屬性的界定；商品編碼和維護(hù)；優(yōu)勢商品、滯銷商品、新品跟蹤管理；供應(yīng)商優(yōu)化和合同管理；采購價格維護(hù)和管理；市場資源籌劃；更高級功能的實(shí)現(xiàn)（如，采購計(jì)劃制定，下達(dá)采購訂單，督促采購中心訂單執(zhí)行）等。二是業(yè)務(wù)賬（商品賬）管理。包括商品賬登記管理；供應(yīng)商發(fā)票微機(jī)核對和編輯；供應(yīng)商代銷商品的結(jié)算單整理；門店配送發(fā)票編輯；與財務(wù)中心進(jìn)行配送中心應(yīng)收應(yīng)付賬核對；門店信用額度控制等。三是配送訂單管理。包括新開門店商品配置和門店商品表管理；主動配送和門店請貨處理；配送價格維護(hù)和管理；缺貨反饋和督促采購；門店銷售計(jì)劃處理；配送物流管理和第三方物流結(jié)算、考核；庫存控制；銷售分析報表。

如何解決配送業(yè)務(wù)部門與財務(wù)間的“越位”

配送業(yè)務(wù)部門與財務(wù)的“越位”主要體現(xiàn)在對“兩本賬”的管理的“越位”上，也就是說配送業(yè)務(wù)部門只管公司的業(yè)務(wù)商品賬，而公司財務(wù)中心只管理公司的商品財務(wù)賬，也就是應(yīng)收賬和應(yīng)付賬，不能越俎代庖去“幫助”配送業(yè)務(wù)部門去記業(yè)務(wù)商品賬。

商品管理中心是連鎖體系業(yè)務(wù)商品賬管理的最佳部門，易于使企業(yè)實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈管理優(yōu)化，形成各組成部分的分工和協(xié)作。它與公司財務(wù)中心的關(guān)系在賬務(wù)處理上是上下流程的關(guān)系，一般也理解為平級關(guān)系，也就是說商品管理中心先整理與廠家、門店能標(biāo)明商品流動價格和數(shù)量的往來單據(jù)，然后根據(jù)這些單據(jù)的按時按量的快速流轉(zhuǎn)，匹配和編輯商品發(fā)票，待載有商品明細(xì)的單據(jù)和發(fā)票及時編輯好后，準(zhǔn)時（流轉(zhuǎn)規(guī)定時間）送達(dá)財務(wù)中心，財務(wù)中心根據(jù)信息系統(tǒng)傳來的商品賬明細(xì)，仔細(xì)核對發(fā)票和業(yè)務(wù)商品賬匹配情況，無誤后，記當(dāng)月應(yīng)收、應(yīng)付賬。

下面將通過與供應(yīng)商、門店單據(jù)的流轉(zhuǎn)和實(shí)際操作來進(jìn)一步理解二者的關(guān)系：

連鎖企業(yè)與供應(yīng)商的采購業(yè)務(wù)商品賬和應(yīng)付賬管理 1．向供應(yīng)商下采購訂單：采購中心根據(jù)商品采購計(jì)劃和日常性缺貨下采購訂單。

2．供應(yīng)商送貨：供應(yīng)商送貨到訂單指定地點(diǎn)，訂單指定地點(diǎn)接“三單一票”按照訂單要求入庫，這三單是：連鎖企業(yè)《采購訂單》、《供應(yīng)商發(fā)貨單》（或叫隨貨同行單）、《委托發(fā)運(yùn)單》。一票為供應(yīng)商開的這批貨的發(fā)票（有的代銷商品，一般不跟票，待商品銷售出去后，再開票結(jié)算）

3．訂單接受地點(diǎn)的倉庫或門店驗(yàn)收入庫：物流中心的驗(yàn)收人員按照操作規(guī)程仔細(xì)驗(yàn)收，根據(jù)三單清點(diǎn)實(shí)物，如果有差異，可按照既定收貨規(guī)則處理。

4．商品管理中心處理采購商品賬：商品管理中心根據(jù)倉庫或門店送達(dá)的三單一票，對照信息系統(tǒng)（實(shí)收貨信息已通過倉庫錄入微機(jī)）進(jìn)行《實(shí)收單》和發(fā)票核對編輯，也就是將實(shí)收貨明細(xì)和供應(yīng)商發(fā)票明細(xì)相匹配，并將發(fā)票號和相對應(yīng)的《實(shí)收單》號進(jìn)行匹配，匹配后，商品管理中心將發(fā)票和《實(shí)收單》的另一聯(lián)交到財務(wù)中心，自己將《實(shí)收單》、《供應(yīng)商發(fā)貨單》、《采購訂單》裝訂成采購商品賬本，每月末附以“當(dāng)月采購商品賬匯總單”形式進(jìn)行裝訂，確保本月采購商品賬和財務(wù)當(dāng)月應(yīng)付賬無誤。有的發(fā)票不能及時到達(dá)的，都以商品暫估入庫在財務(wù)中心賬上體現(xiàn)，不會影響企業(yè)財務(wù)核算。

5．財務(wù)中心根據(jù)采購商品賬及時處理應(yīng)付賬：財務(wù)中心在接到商品管理中心轉(zhuǎn)來的已編輯過的發(fā)票和《實(shí)收單》，進(jìn)行信息系統(tǒng)有關(guān)信息核對。月末財務(wù)中心裝訂《實(shí)收單》和匹配的發(fā)票，附匯總憑證。

從以上流程看，商品管理中心和財務(wù)中心都要每天按《實(shí)收單》收貨，并對應(yīng)處理采購商品賬和應(yīng)付賬，形成過程中的及時平衡，這樣就避免月末或者季度末賬務(wù)不平的問題，也避免了與供應(yīng)商因大量地出現(xiàn)賬務(wù)不平而對賬。也就做到了供應(yīng)鏈條上的貨、單、票的時時平衡。

由于采用的是單據(jù)的負(fù)數(shù)來表示反向流程，因此對于采購中心退供應(yīng)商貨物，其處理和采購商品流程和單據(jù)相同，惟一不同的是連鎖企業(yè)退貨時要加開退稅證明，進(jìn)行相應(yīng)商品的退稅。為了避免辦理退稅，有的連鎖企業(yè)與供應(yīng)商通過調(diào)換貨的方式處理。這樣雖然簡化了退稅手續(xù)，業(yè)務(wù)處理也較簡單，但是雙方賬務(wù)處理相對較麻煩，因此筆者建議盡量少采用這種辦法。

連鎖企業(yè)與門店的配送業(yè)務(wù)商品賬和應(yīng)收賬管理這里說的配送業(yè)務(wù)賬是指配送中心配送給財務(wù)獨(dú)立核算單位、自負(fù)盈虧門店的商品賬，應(yīng)收賬也是對應(yīng)這筆商品賬而言的。這就是說，連鎖企業(yè)對于加盟店的配送都是總部向連鎖店銷售；對于具有獨(dú)立財務(wù)核算單位的直營店，配送商品也被視為總部向其銷售商品。

1．門店自動請貨和總部主動配貨：根據(jù)銷售計(jì)劃和總部的配送計(jì)劃，門店對于自己的商品補(bǔ)充，一般采取門店自動補(bǔ)貨和總部主動配貨兩種，惟一區(qū)別的是，前者自己開《補(bǔ)貨申請單》，通過電腦傳送到配送中心（區(qū)域配送中心），總部配送中心審核并開《實(shí)際發(fā)貨單》；后者是總部根據(jù)門店銷售情況和配送計(jì)劃，按照門店庫存，主動開出重點(diǎn)商品的《實(shí)際發(fā)貨單》。

2．第三方物流或者物流中心配貨并發(fā)送：倉庫發(fā)送點(diǎn)根據(jù)商品管理中心開出的《實(shí)際發(fā)貨單》（配送單）迅速備貨，并開《倉庫商品發(fā)運(yùn)單》，記出庫。貨物送達(dá)后，門店收貨確認(rèn)，門店迅速開出商品《門店實(shí)際收貨單》，簽收記賬，將《門店實(shí)際收貨單》一聯(lián)交物流中心送貨人員捎回總部配送商品管理中心。

3．商品管理中心整理《實(shí)發(fā)單》和《門店實(shí)收單》開商品配送發(fā)票：門店收貨確認(rèn)后，信息系統(tǒng)自動減掉總部配送中心庫存，增加門店庫存?；蛘邚摹霸谕旧唐贰鞭D(zhuǎn)入“門店庫存”，這時，總部配送商品管理中心便可記總部配送商品賬，然后根據(jù)實(shí)際配送商品明細(xì)開配送發(fā)票，形成應(yīng)收賬，待物流中心將確認(rèn)后的《實(shí)發(fā)單》和《門店實(shí)收單》交到本處后，和發(fā)票存根整理在一起，待月末裝訂。

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連鎖企業(yè)都渴望成功和長期發(fā)展，渴望得到總部的培訓(xùn)。如果總部能滿足其培訓(xùn)需求，及時讓信息和經(jīng)驗(yàn)得到傳播和傳遞，實(shí)現(xiàn)資源共享，那么將會大大增強(qiáng)連鎖企業(yè)與總部之間的凝聚力和親和力。

規(guī)劃好培訓(xùn)內(nèi)容

總部在制定連鎖企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃時，必須規(guī)劃和培訓(xùn)的內(nèi)容，內(nèi)容對連鎖企業(yè)培訓(xùn)效果有重要影響，總部可根據(jù)自身實(shí)際需要有選擇地進(jìn)行組合。

1、企業(yè)總體情況。培訓(xùn)過程中首先要向加盟商介紹企業(yè)的歷史與現(xiàn)狀、規(guī)劃與前景、特色與優(yōu)勢、文化傳統(tǒng)、經(jīng)營理念、經(jīng)典營銷案例、公司持續(xù)發(fā)展的保證等，最主要的目的是樹立起加盟商的信心，提高對企業(yè)的吸引力，這是連鎖培訓(xùn)的基礎(chǔ)。特別是企業(yè)文化方面的內(nèi)容，在每一次培訓(xùn)中都應(yīng)作為一項(xiàng)內(nèi)容，向加連鎖企業(yè)灌輸企業(yè)的管理理念，行為習(xí)慣等企業(yè)文化方面的內(nèi)容，讓他們不斷接受企業(yè)文化的熏陶，提高其認(rèn)同度和忠誠度，為發(fā)展長期的婚姻打下感情基礎(chǔ)。

2、產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)是培訓(xùn)的核心內(nèi)容，如果沒有產(chǎn)品和技術(shù)支持，那么連鎖將會是無源之水。要詳細(xì)介紹產(chǎn)品研制的技術(shù)依托、產(chǎn)品的技術(shù)原理、產(chǎn)品的獨(dú)到之處和產(chǎn)品的維修保養(yǎng)技巧等，讓連鎖企業(yè)成為專家，更好地為消費(fèi)者服務(wù)，讓消費(fèi)者無論何時何地享受同等高質(zhì)量的服務(wù)。

3、銷售技能和管理知識。不僅要讓連鎖企業(yè)賺錢，還要教會他們?nèi)绾钨嶅X，這樣才能提高連鎖企業(yè)的管理水平，提升渠道價值。而目前由于加盟者自身素質(zhì)良莠不齊，管理上往往是經(jīng)驗(yàn)式、習(xí)慣式的管理，特別是加盟體系中往往是夫妻店、親族群為多，管理模式往往被忽視，或者無法執(zhí)行。在我們連鎖總部培訓(xùn)計(jì)劃上也是往往側(cè)重于技術(shù)培訓(xùn)而忽視管理培訓(xùn)，這一點(diǎn)應(yīng)該引起中國連鎖企業(yè)高度警覺。在培訓(xùn)中連鎖總部要運(yùn)用先進(jìn)的管理思想和方法，把連鎖企業(yè)的加盟管理、自營管理、市場拓展、采購管理、生產(chǎn)與研究發(fā)展、物流與配送管理、企業(yè)信息化工作等提高到一個新的管理高度。

4、計(jì)算機(jī)技術(shù)。在連鎖經(jīng)營中，網(wǎng)絡(luò)的作用顯得尤為重要。福奈特洗衣連鎖企業(yè)在全國110多個城市中分布了250多家店，他們通過協(xié)同網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，讓加盟店之間、以及加盟店與總部之間零距離接觸，大大降低連鎖企業(yè)之間的管理成本，也大大提高了企業(yè)的工作效率。連鎖總部應(yīng)讓連鎖企業(yè)配合其管理模式，幫助連鎖企業(yè)進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理，加強(qiáng)管理軟件的運(yùn)用，使雙方收益。對于實(shí)施在線培訓(xùn)和高效運(yùn)用電子化運(yùn)營系統(tǒng)的企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的培訓(xùn)是必不可少的。

5、政策、制度等。培訓(xùn)內(nèi)容不能缺少企業(yè)的政策和制度，并要強(qiáng)調(diào)政策制度帶來的收益。對于一些使加盟商短期利益受到一定影響但能帶來長遠(yuǎn)利益的政策和制度，如標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)政策、市場保護(hù)政策、合作廣告政策等要通過培訓(xùn)獲得加盟商的認(rèn)同與支持。涉及到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)有關(guān)方面的法律條文，培訓(xùn)中也要予以強(qiáng)調(diào)。企業(yè)還要通過培訓(xùn)使加盟商了解行業(yè)市場和競爭對手的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，了解企業(yè)銷售渠道的發(fā)展方向，爭取他們的理解和支持。

合理選擇培訓(xùn)形式

對連鎖企業(yè)的培訓(xùn)形式有多種，連鎖總部可根據(jù)連鎖企業(yè)和自身實(shí)際情況靈活選擇。

1、全國性、區(qū)域性培訓(xùn)會。即將全國的連鎖企業(yè)集中在一地或按照區(qū)域安排培訓(xùn)。至于具體采取那種形式，要根據(jù)連鎖企業(yè)的數(shù)量、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、培訓(xùn)架構(gòu)、企業(yè)規(guī)模和培訓(xùn)內(nèi)容來決定。培訓(xùn)內(nèi)容可以是產(chǎn)品技術(shù)、企業(yè)文化、銷售技能和管理知識等等，但以新產(chǎn)品的介紹和應(yīng)用為主要內(nèi)容者居多，主要由企業(yè)研發(fā)部門來講，以保證連鎖企業(yè)準(zhǔn)確無誤向顧客介紹和營銷產(chǎn)品。

2、在線培訓(xùn)。在線培訓(xùn)是基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在總部、連鎖企業(yè)和連鎖企業(yè)之間構(gòu)建的一個快速、開放、互動的知識共享平臺，包括產(chǎn)品信息、技術(shù)知識、銷售方案、常見問題等，但對于技術(shù)含量較高、操作比較復(fù)雜和專業(yè)性較強(qiáng)的新產(chǎn)品不宜單獨(dú)采取這種形式。

3、寄發(fā)培訓(xùn)資料。為減低培訓(xùn)成本，減少對培訓(xùn)師資的需求，企業(yè)可以發(fā)放一些培訓(xùn)教材給連鎖企業(yè)，讓他們自主學(xué)習(xí)。資料包括《連鎖企業(yè)手冊》、《營銷知識與技巧》、《綜合管理知識》等，還可將以上培訓(xùn)資料制成光碟，以方便連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)。

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改革開放以來，市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，使我國醫(yī)藥行業(yè)也呈現(xiàn)一片繁榮的景象。但隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，隨之而來的是更為嚴(yán)峻的市場競爭，特別是對醫(yī)藥連鎖公司而言，公司醫(yī)藥的銷售壓力增大，嚴(yán)重影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，醫(yī)藥連鎖公司需要加強(qiáng)自身的核心競爭力建設(shè)。而從成本管理與會計(jì)核算模式的層面上來說，加強(qiáng)成本控制，特別是控制銷售過程中的物流成本，有利于降低企業(yè)成本，提高公司利潤。

一、醫(yī)藥企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀與不足

1.物流成本加大

從醫(yī)藥連鎖公司的角度來說，醫(yī)藥的商品種類多種多樣，且數(shù)量巨大，會加大管理的難度。再加上醫(yī)藥連鎖企業(yè)，發(fā)展規(guī)模較大，有較多的分店。分店的數(shù)目眾多且都分散在不同的區(qū)域，會加大成本的支出，特別是在醫(yī)藥運(yùn)送的物流成本上。一旦企業(yè)缺乏一個合理的物流配送機(jī)制，就會增加物流成本。此外，醫(yī)藥連鎖企業(yè)的店分散過快也會加大會計(jì)核算的難度。

2.在企業(yè)成本管理中沒有真正應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)

隨著計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，將企業(yè)管理與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合，是提高管理效率的好方法。而對醫(yī)藥連鎖企業(yè)來說，在成本管理中，對現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用力度較小，企業(yè)內(nèi)部的信息化程度較低，會影響企業(yè)成本管理的效率。從醫(yī)藥行業(yè)的整體來看，連鎖企業(yè)的成本管理方法還是較為落后，對市場變化的反應(yīng)較為緩慢，特別是在對醫(yī)藥價格變化方面，不夠靈敏，無法適應(yīng)市場發(fā)展的需要，在一定程度上加大了企業(yè)的成本。從實(shí)際來看，醫(yī)藥連鎖企業(yè)真正將信息技術(shù)運(yùn)用到成本管理中的較少，許多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的成本法維持成本管理，大大降低公司的競爭力。

3.醫(yī)藥連鎖公司成本管理中的人才素質(zhì)較低

人員的素質(zhì)對醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理的效率與核算水平的高低之間具有重要的關(guān)系。當(dāng)前，在醫(yī)藥連鎖企業(yè)的成本管理中，缺乏專業(yè)、高素質(zhì)的管理人才是管理中面臨的一個嚴(yán)峻問題。由于成本管理的人才素質(zhì)不高，會影響其對自身職責(zé)的認(rèn)識，在日常的工作中存在較大的隨意性，并沒有嚴(yán)格按照規(guī)范性的操作流程和規(guī)章制度來開展工作，容易使相關(guān)的成本管理數(shù)據(jù)失真，就不能夠及時反映醫(yī)藥成本中存在的問題，也就無法加強(qiáng)醫(yī)藥的成本控制，影響醫(yī)藥連鎖企業(yè)的利潤。

4.預(yù)算管理不完善

預(yù)算管理是加強(qiáng)成本控制與管理的重要措施，也是企業(yè)內(nèi)部管理中的重要部分。但當(dāng)前，醫(yī)藥連鎖企業(yè)面臨的一個問題是在總部與各個門店之間的成本費(fèi)用支出并沒有實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格地預(yù)算管理，沒有將其作為一個經(jīng)營指標(biāo)列入到預(yù)算控制中。而從實(shí)際來看，預(yù)算管理不夠全面，容易使總部對各個分店的成本費(fèi)用支出的考核出現(xiàn)漏洞，難以全面控制超出范圍或超出額度的成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)逐層的審批程序。

二、醫(yī)藥企業(yè)會計(jì)核算現(xiàn)狀與不足

1.會計(jì)核算科目設(shè)置不夠完善

隨著醫(yī)藥市場需求的擴(kuò)大，越來越多的人投身于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，使醫(yī)藥連鎖企業(yè)的數(shù)量越來越多。但是從整體上看，醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展并沒有相應(yīng)地提高會計(jì)核算的水平與質(zhì)量。從研究醫(yī)藥連鎖企業(yè)來看，許多企業(yè)還是實(shí)行按照售價來核算的方式，也就是將公司庫存商品的毛利放在“商品進(jìn)銷差價”這個科目中統(tǒng)一核算，在月末的時候一次性計(jì)算出已經(jīng)銷售商品與庫存商品之間的綜合平均的毛利。采取這種方式進(jìn)行會計(jì)核算，雖然核算簡便，能提高核算的效率，但卻容易產(chǎn)生管理的盲區(qū)，加大公司審計(jì)的風(fēng)險。如在醫(yī)藥連鎖企業(yè)庫存商品的時候，容易出現(xiàn)虛報數(shù)字的現(xiàn)象，利用調(diào)整醫(yī)藥的商品售價來彌補(bǔ)總額；而在出現(xiàn)商品數(shù)量盈余的時候，就會想方設(shè)法隱瞞不報，乘機(jī)侵占公司財產(chǎn)。不管從哪個角度分析，都不利于提高醫(yī)藥連鎖公司會計(jì)核算的質(zhì)量與水平。

2.會計(jì)核算存在較大的隨意性

醫(yī)藥的品種種類多、數(shù)量大，而且藥品與一般的商品不同，具有自身的特殊性，對商品的批號和有效期都有極高的要求。故醫(yī)藥連鎖企業(yè)在毛利核算時，就不能簡單按照單品銷售獲得的毛利之和計(jì)算，而是需要通過銷售藥品而獲得的綜合差價率，通過結(jié)轉(zhuǎn)相應(yīng)的醫(yī)藥成本得到。但綜合差價率的計(jì)算較為復(fù)雜，需要通過進(jìn)銷差價與進(jìn)貨售價之間的金額之比的加權(quán)平均數(shù)來獲得，極易受商品當(dāng)期需要進(jìn)貨藥品的影響，變化極大。因此，其無法真實(shí)反映出績效差價率和公司的毛利，也就難以反映醫(yī)藥連鎖企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營成果。

三、醫(yī)藥連鎖企業(yè)加強(qiáng)成本管理與創(chuàng)新會計(jì)核算模式的建議

1.提高醫(yī)藥連鎖企業(yè)會計(jì)核算的規(guī)范性

為了進(jìn)一步提高醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理的效率與會計(jì)核算的水平，就需要提高會計(jì)核算的規(guī)范性，并且強(qiáng)化公司的預(yù)算管理。首先，醫(yī)藥連鎖企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r和管理需求，建立健全責(zé)任會計(jì)體系。將公司的各類經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)詳細(xì)地分解到各個員工身上，明確各個員工之間的工作范圍，提高他們的責(zé)任意識，形成一個量化、合理、有效的內(nèi)部監(jiān)督考核機(jī)制，從而提高財務(wù)人員在開展會計(jì)核算工作時的規(guī)范性。其次，要強(qiáng)化醫(yī)藥連鎖企業(yè)的預(yù)算管理。在醫(yī)藥成本費(fèi)用形成的過程中都需要加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，藥品從供應(yīng)商經(jīng)過連鎖企業(yè)到最后流向消費(fèi)者手中這個過程中都要樹立成本控制意識，并且加強(qiáng)對預(yù)算管理重要性的認(rèn)識。如在藥品的采購管理時，要事先做好采購計(jì)劃，并嚴(yán)格按照計(jì)劃完成公司的藥品采購任務(wù)，從而有效控制采購的成本，降低醫(yī)藥連鎖公司的成本支出，提高競爭力。

2.企業(yè)的商品按進(jìn)價核算

企業(yè)可以通過合理應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，改進(jìn)現(xiàn)有財務(wù)、業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)軟件，所有商品按進(jìn)價核算，也就是企業(yè)所有庫存商品均按進(jìn)價入賬，采用個別計(jì)價法結(jié)轉(zhuǎn)成本，即銷售時每個商品均按其成本跟蹤結(jié)轉(zhuǎn)，毛利從每一商品售價與其結(jié)轉(zhuǎn)的成本差額中體現(xiàn)，從而克服按售價核算時因綜合差價率的計(jì)算，而模糊同一商品因每批次進(jìn)貨價格不同而產(chǎn)生的毛利，或因一些主觀的人為因素而無法真實(shí)反映經(jīng)營成果這一現(xiàn)狀。

3.總部—分店模式的會計(jì)核算模式

對醫(yī)藥連鎖企業(yè)來說，在采用總部—分店的組織模式上，其會計(jì)核算模式需要發(fā)生一定的變化。也就是說，分店的所有賬目需要統(tǒng)一到總部的賬目中，分店是報賬的單位，與此同時也需要根據(jù)經(jīng)營與管理的需要，用相應(yīng)的甚至輔助的賬目來提高核算質(zhì)量，并且要定期與總部的會計(jì)核算部門開展對賬工作。分店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益等都全部歸屬于總部的會計(jì)核算范圍中，采用統(tǒng)一核算的方式。

4.總部—區(qū)域總部—分店的會計(jì)核算模式

醫(yī)藥企業(yè)在采用總部—區(qū)域總部—分店的管理模式時，會計(jì)核算的模式與總部—分店的模式有所不同。也就是說分店的賬目需要全部交給區(qū)域總部核算，同時門店也充當(dāng)一個報賬單位的身份，需要建立相應(yīng)的輔助賬目，也需要定期與區(qū)域總部之間對賬。而醫(yī)藥連鎖企業(yè)的總部則需要在每一年會計(jì)年度結(jié)束的時候，合并區(qū)域總部的會計(jì)報表與總部報表，從而編制出綜合的會計(jì)報表，如實(shí)反映醫(yī)藥連鎖企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果與財務(wù)狀況。

四、結(jié)語

隨著醫(yī)藥市場競爭的激烈化與市場經(jīng)營的復(fù)雜化，醫(yī)藥連鎖企業(yè)要壯大自身實(shí)力與提高市場份額，就需要積極采取各種方法，完善內(nèi)部管理與控制，從而有效加強(qiáng)成本管理與提高會計(jì)核算的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙水長.醫(yī)院成本核算與成本控制方法分析[J].財會月刊,2011(8):46-47.

篇9

 

農(nóng)資連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營農(nóng)用生產(chǎn)資料、使用統(tǒng)一商號的若干門店，在同一總部的管理下，采取統(tǒng)一采購或授予經(jīng)營權(quán)等方式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的一種現(xiàn)代商品流通方式，主要有直營連鎖、特許（加盟）連鎖、自由連鎖等類型。這種現(xiàn)代流通方式在發(fā)達(dá)國家取得了長足的發(fā)展，近幾年在我國也迅速發(fā)展起來，各地涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的農(nóng)資連鎖企業(yè)，實(shí)踐證明，農(nóng)資連鎖經(jīng)營是一種行之有效的分銷商品與服務(wù)的方法，同時還對農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了推動作用。

一、農(nóng)資連鎖企業(yè)的SWOT分析

（一）優(yōu)勢

1．先進(jìn)的連鎖經(jīng)營模式。農(nóng)資連鎖企業(yè)競爭優(yōu)勢在于其是省內(nèi)同行唯一采用特許連鎖加盟經(jīng)營模式進(jìn)行分銷的流通企業(yè)。規(guī)范統(tǒng)一的市場形象和價格，有利于在消費(fèi)者中樹立品牌形象和迅速建立起全國市場營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，也有效避免了困擾其它同行產(chǎn)品的假冒侵權(quán)現(xiàn)象。農(nóng)資連鎖企業(yè)公司開安徽農(nóng)資連鎖之先河，構(gòu)建起新的游戲規(guī)則。實(shí)行“統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一核算”的“六統(tǒng)一”連鎖經(jīng)營，規(guī)范農(nóng)資營銷的各個環(huán)節(jié)，不僅做到商品質(zhì)量有保證，同時也提高流通效率，降低成本，保證農(nóng)資連鎖企業(yè)的農(nóng)資連鎖經(jīng)營在較高的平臺上運(yùn)營。該種經(jīng)營模式把鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖店作為分銷終端，通過牢牢掌握終端市場，以低成本和服務(wù)來創(chuàng)造品牌，做大規(guī)模，提高市場占有率。

在連鎖店的設(shè)立上，公司從各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的實(shí)際情況出發(fā)，因地制宜，進(jìn)行合理布局。一般在每個縣設(shè)立一個人、財、物完全由公司統(tǒng)一控制的銷售中心，成為本地區(qū)的控制系統(tǒng)，把連鎖店設(shè)在鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）或村上，最大限度地與消費(fèi)者拉近距離。通常這些連鎖加盟商大部分都是過去的鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）農(nóng)技推廣站或供銷社的從業(yè)人員，具有多年經(jīng)銷農(nóng)資產(chǎn)品的行業(yè)背景，不但與農(nóng)民有廣泛的聯(lián)系，而且還有場地、人力資源的優(yōu)勢，基礎(chǔ)非常好，有利于農(nóng)資連鎖企業(yè)開拓本地市場。

2．完善的品牌推廣體系。以往農(nóng)資銷售一直不講品牌，徽商農(nóng)資連鎖企業(yè)進(jìn)入農(nóng)村市場后，投入近百萬元進(jìn)行農(nóng)資連鎖企業(yè)品牌宣傳，擁有一批十分精通流通領(lǐng)域、農(nóng)村市場、農(nóng)資產(chǎn)品營銷的各類專才，具有先進(jìn)的營銷理念和營銷技術(shù)，并制訂了富有創(chuàng)意和可操作性的營銷行動計(jì)劃，設(shè)計(jì)并注冊了徽商“農(nóng)資連鎖企業(yè)”徽標(biāo)，通過電視廣告、廣播、報紙、助學(xué)活動、農(nóng)資連鎖企業(yè)報、配送車、墻體廣告、訪銷員和連鎖店等多層次、多渠道宣傳“農(nóng)資連鎖企業(yè)”的品牌。安徽電視臺、安徽日報、安徽人民廣播電臺等媒體對農(nóng)資連鎖企業(yè)公司進(jìn)行專訪，稱贊“農(nóng)資連鎖企業(yè)”連鎖店是農(nóng)民的放心店。據(jù)最近調(diào)查，不到一年時間，農(nóng)資連鎖企業(yè)品牌無為縣知名度達(dá)到70%以上，巢湖（含山）和廬江縣達(dá)到50%以上，農(nóng)民普遍認(rèn)同，農(nóng)資連鎖企業(yè)公司農(nóng)資商品質(zhì)量可靠、價格公道、服務(wù)又好，買農(nóng)資連鎖企業(yè)商品就是買放心。

3．先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)。公司擁有功能強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，包括前臺POS系統(tǒng)和后臺MIS系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、配送管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、加盟商管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等。不僅實(shí)現(xiàn)全部業(yè)務(wù)流程的動態(tài)監(jiān)控和遠(yuǎn)程管理，更可實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)廠商、結(jié)算銀行及公用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的安全聯(lián)通。

（二）劣勢

1．管理與技術(shù)人才短缺。農(nóng)資連鎖企業(yè)自成立以來，在不長的時間內(nèi)，迅速引進(jìn)一批農(nóng)業(yè)專家與管理人才，他們對于商品的了解、市場判斷等具有很強(qiáng)的實(shí)力，為公司的快速發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)。但是，隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，區(qū)域市場的不斷拓展，以及市場競爭的不斷變化，需要更多的管理專才、營銷專才與行業(yè)專家，現(xiàn)有人手明顯不足。公司不可能在短期內(nèi)自行培養(yǎng)出緊缺人才，從市場上也很難一下子招聘到合適人員，因此，人才短缺問題已成為農(nóng)資連鎖企業(yè)發(fā)展的一道“瓶頸”。而這道瓶頸如不能及時解決，無疑會增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

2．短期內(nèi)融資壓力較大。連鎖經(jīng)營是規(guī)模經(jīng)營，因此對企業(yè)的融資能力有很高的要求。尤其是農(nóng)資連鎖企業(yè)正處于高速擴(kuò)張期，急需大量的固定資產(chǎn)投資與流動資金，對公司的實(shí)力提出了很高的要求。目前，公司正與銀行、投資機(jī)構(gòu)、農(nóng)業(yè)部門廣泛接觸，有望在年底前獲得1～2億元的貸款或投資，暫解部分資金壓力。

3．缺乏強(qiáng)勢的企業(yè)文化。農(nóng)資連鎖企業(yè)從成立至今不到三年時間，員工來自四面八方，其中大多數(shù)人都有過從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，思想觀念千差萬別。有人戲稱公司現(xiàn)在正處于“井岡山”前期，各路人馬各有神通，但卻是未經(jīng)整編的散兵游勇。農(nóng)資連鎖企業(yè)急需建立符合自身特點(diǎn)的強(qiáng)勢企業(yè)文化，并運(yùn)用這套文化對這批人馬進(jìn)行“三灣整編”，從而將各種力量整合起來，形成一支有戰(zhàn)斗力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。

（三）機(jī)會

安徽農(nóng)資市場長期處于無序的競爭狀態(tài)，正規(guī)的生產(chǎn)企業(yè)和農(nóng)戶都深受其苦。農(nóng)資連鎖企業(yè)的入場無疑給政府、企業(yè)與農(nóng)戶帶來了希望。而相關(guān)利益者的這種期望又反過來促成了農(nóng)資連鎖企業(yè)品牌的快速成長。安徽農(nóng)資市場需求總量每年約為200億元，至今尚無一家公司的市場占有率超過10%，也就是說，農(nóng)資連鎖企業(yè)擁有巨大的成長空間。

（四）威脅

盡管農(nóng)業(yè)部農(nóng)市發(fā)[2003]3號文件明確要求積極推動農(nóng)資連鎖經(jīng)營發(fā)展，但地方特別是縣鄉(xiāng)基層行政執(zhí)法部門地方保護(hù)主義嚴(yán)重，非正常行政干預(yù)與處罰各地時有發(fā)生，大大增加了公司市場進(jìn)入成本和經(jīng)營難度。就農(nóng)資市場現(xiàn)狀來看，許多企業(yè)不規(guī)范的競爭行為依然威脅著農(nóng)資連鎖企業(yè)的發(fā)展。對于農(nóng)資連鎖企業(yè)而言，未來幾年最大的威脅不是來自現(xiàn)有的市場競爭，而是外資企業(yè)的進(jìn)入。根據(jù)中國加入世貿(mào)組織的承諾，三年之后外資企業(yè)就能直接介入中國的農(nóng)資流通企業(yè)，這些外資企業(yè)都十分看重中國農(nóng)業(yè)這一極具增長潛力的市場。（1）從今年開始，在分銷服務(wù)方面，對于傭金服務(wù)和批發(fā)服務(wù)，中國將允許外國服務(wù)提供者從事農(nóng)藥和農(nóng)膜的分銷服務(wù)，將全面放開傭金服務(wù)和批發(fā)服務(wù)；對于零售服務(wù)，除了不允許外資進(jìn)行化肥零售(入世后5年內(nèi)取消限制) 外，中國將取消對零售服務(wù)的限制；另外，中國還取消對特許經(jīng)營和無固定地點(diǎn)的批發(fā)或零售服務(wù)的限制。（2）加入WTO五年即2005年后，允許外國分銷服務(wù)商從事國內(nèi)化肥的批發(fā)零售業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

（一）企業(yè)愿景設(shè)計(jì)

讓更多的中國農(nóng)民享受到我們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（二）企業(yè)使命

造就農(nóng)資行業(yè)頂尖的管理與技術(shù)人才；做傳統(tǒng)行業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者與創(chuàng)造者。

（三）經(jīng)營理念

農(nóng)資連鎖企業(yè)的經(jīng)營理念歸納起來共16個字，即貨真價實(shí)、量足誠信、專業(yè)技術(shù)、服務(wù)三農(nóng)。長期以來，我國的農(nóng)資生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)相脫節(jié)，市場交易主體分散，經(jīng)營規(guī)模小，服務(wù)水平差，效益不高，造成了農(nóng)資市場無序競爭、市場秩序混亂，制售假冒偽劣產(chǎn)品、坑農(nóng)害農(nóng)事件屢有發(fā)生。面對這樣一種混亂的局面，政府部門雖有整頓之心，卻無控制之力。農(nóng)資連鎖企業(yè)公司以服務(wù)三農(nóng)、造福農(nóng)家為己任，欲藉市場之手解決固有頑疾，通過向市場提供貨真價實(shí)、保質(zhì)保量的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，規(guī)范市場，平抑物價，從源頭杜絕假冒偽劣；通過向農(nóng)戶提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)，引導(dǎo)農(nóng)民科學(xué)種田，調(diào)整種植結(jié)構(gòu)，快速致富奔小康。

（四）企業(yè)目標(biāo)

成為中國最優(yōu)秀的農(nóng)資分銷商，以農(nóng)資連鎖經(jīng)營為載體，不斷拓展農(nóng)資經(jīng)營范圍和服務(wù)領(lǐng)域，不斷拓寬市場范圍，逐步把農(nóng)資連鎖企業(yè)發(fā)展成經(jīng)營規(guī)模化、市場網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)多元化、跨地區(qū)、跨行業(yè)的現(xiàn)代農(nóng)資流通企業(yè)；辦成集產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后服務(wù)于一體的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)；辦成農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)民生活服務(wù)的綜合服務(wù)組織。并逐步拓展物流配送、農(nóng)技推廣服務(wù)、農(nóng)業(yè)技術(shù)開發(fā)、農(nóng)產(chǎn)品收購、農(nóng)產(chǎn)品加工、自由品牌商品開發(fā)，乃至農(nóng)村金融服務(wù)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。

（五）總體戰(zhàn)略

1．差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略最突出的表現(xiàn)是，為顧客帶來價值的是企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)獨(dú)特的屬性與特征，它是個性化的，而非共性的。從理論說，企業(yè)能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過不計(jì)其數(shù)的方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的差異化。邁克爾·波特也說過，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是差異化。但難點(diǎn)在于，如何識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。農(nóng)資連鎖企業(yè)公司從研究農(nóng)戶的潛在需求及競爭對手入手，結(jié)合自身的能力條件，找到了自己的差異化路徑，即產(chǎn)品差異化與服務(wù)差異化。

2．快速反應(yīng)戰(zhàn)略。在最短的時間內(nèi)用最快的速度響應(yīng)客戶并滿足他們的需求是全球市場競爭的一個重要特點(diǎn)，也是農(nóng)村市場競爭的發(fā)展趨勢。反應(yīng)速度已成為反映企業(yè)競爭能力的重要指標(biāo)，成為企業(yè)增強(qiáng)競爭力的核心。對組織內(nèi)部的快速反應(yīng)與對組織外部的快速反應(yīng)是農(nóng)資連鎖企業(yè)的快速反應(yīng)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的兩個方面。對組織內(nèi)部的快速反應(yīng)要求組織扁平化，組織的各個環(huán)節(jié)分工明確、信息暢通、協(xié)調(diào)一致、執(zhí)行有力；對組織外部的快速反應(yīng)則要求組織建立與上下游間信息、物資、資金的快速通道。企業(yè)要提高快速反應(yīng)能力，就有必要進(jìn)行一番變革，將生產(chǎn)過程、營銷過程、管理過程重新整合為統(tǒng)一高效、具有快速反應(yīng)能力的業(yè)務(wù)流程，從而創(chuàng)造更高的顧客價值和企業(yè)價值。

參考文獻(xiàn)

[1]丁立言，張鐸，吳清一.物流基礎(chǔ)[M].清華大學(xué)出版社，2004.

篇10

2、存貨信息化管理程度較低。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展與完善，借助先進(jìn)的信息化成果來管理企業(yè)存貨，已然成了當(dāng)前存貨管理領(lǐng)域最熱門的話題之一。就目前而言，信息管理系統(tǒng)在我國連鎖商業(yè)企業(yè)存貨管理方面的應(yīng)用程度普遍較低，從存貨管理的具體管理流程來看，大部分連鎖商業(yè)企業(yè)還處于手工操作或手工與計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)同時運(yùn)用的階段，其在自動識別、監(jiān)控以及網(wǎng)絡(luò)等方面的運(yùn)用比較落伍。但是，連鎖商業(yè)企業(yè)存貨品種頗多，核算與統(tǒng)計(jì)的工作量很多，倘若不能實(shí)現(xiàn)信息化管理，就會使得存貨核算工作效率低下。目前，企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的信息溝通也大部分是通過人工單向傳遞的，所以很難及時、準(zhǔn)確地掌握所需商品的供應(yīng)情況以及經(jīng)銷商所經(jīng)銷產(chǎn)品的銷售狀況。有些企業(yè)雖然在小范圍內(nèi)建立了信息系統(tǒng)，但僅限在部門內(nèi)部或是企業(yè)內(nèi)部之間，也不能實(shí)現(xiàn)存貨信息資源的廣泛傳遞與共享。

3、采購管理問題。由于連鎖商業(yè)企業(yè)實(shí)行的是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理體制，所有分店經(jīng)營的商品都要通過采購部門集中采購與配送，因此商品采購的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，將給連鎖商業(yè)企業(yè)帶來較好的效益。而目前連鎖商業(yè)企業(yè)的采購管理問題頗多，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，總部與分店之間采購權(quán)限劃分不明確，容易引發(fā)總部采購人員與門店銷售人員的矛盾沖突；第二，分店與總部配合的密切度不高?？偛繐碛猩虡?biāo)權(quán)、專利權(quán)和自行進(jìn)口的商品都是一定要由總部統(tǒng)一配送的，同時對于采購量少、供應(yīng)商不愿意配送的商品，分店必須配合總部自行采購，如果總部與分店的配合度不高，就容易造成商品的短缺，質(zhì)量得到消費(fèi)者的質(zhì)疑，且無法滿足人們消費(fèi)的需要；第三，連鎖商業(yè)企業(yè)內(nèi)部和外部信息的不透明。由于采購信息系統(tǒng)開發(fā)的技術(shù)不完善，很多企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化，信息難以實(shí)現(xiàn)共享。即釆購訂單的制定、審批和執(zhí)行等方面交流不順暢，部分商品經(jīng)常出現(xiàn)采購周期過長和成本過高的現(xiàn)象。

4、企業(yè)自身管理水平的制約。經(jīng)歷二十幾年的發(fā)展，我國連鎖商業(yè)企業(yè)雖然取得了一定的成就，但自身管理仍然缺乏知識化，運(yùn)作極不規(guī)范。新經(jīng)濟(jì)時代的到來對企業(yè)的管理水平有了更高、更新的要求，而目前我國大多數(shù)連鎖商業(yè)企業(yè)都缺乏一套完善的運(yùn)作管理機(jī)制，使得總店對各連鎖分店監(jiān)督不力，滋生了一些營私舞弊等腐敗行為。老員工虛報錯報業(yè)績，造成賬實(shí)嚴(yán)重不符；出納沒有嚴(yán)格遵守會計(jì)崗位輪換原則，工作陋習(xí)致使企業(yè)資金被不法分子騙走；內(nèi)部控制中的采購不相容職權(quán)設(shè)置不當(dāng)，在采購過程中各相關(guān)人員沒有相互牽制，相互監(jiān)督，中飽私囊現(xiàn)象時有發(fā)生，使得商品的質(zhì)量得不到保障，企業(yè)聲譽(yù)也會因此受損；沒有嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入制度及采購授權(quán)審批程序，當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛時，經(jīng)常會因?yàn)閭€人情面或者是沒有法律依據(jù)而放棄訴訟，因此給企業(yè)帶來較大的損失，嚴(yán)重時會導(dǎo)致整個連鎖體系的崩潰。

二、完善連鎖商業(yè)企業(yè)存貨管理的對策

1、建立操作性強(qiáng)的存貨內(nèi)部控制制度。存貨內(nèi)部控制能夠有效保障連鎖商業(yè)企業(yè)存貨的安全，保證商品交易活動的有效進(jìn)行，因此建立操作性強(qiáng)的內(nèi)部控制制度對連鎖商業(yè)企業(yè)來說是十分有必要的。連鎖商業(yè)企業(yè)首先應(yīng)該對存貨內(nèi)部控制制度有一定的了解，根據(jù)行業(yè)的實(shí)際情況，指定專門的人員作為存貨內(nèi)部控制管理擔(dān)當(dāng)，規(guī)范存貨內(nèi)部控制流程，并監(jiān)督其實(shí)施情況。連鎖商業(yè)企業(yè)的存貨主要是待售商品，因此根據(jù)這一特點(diǎn)，管理擔(dān)當(dāng)應(yīng)該從商品的采購、驗(yàn)收、倉儲、盤存等幾個方面入手，制定一系列職權(quán)分離、相互牽制的內(nèi)部控制制度，并且建立一套具有針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)。

2、構(gòu)建完善的信息化管理體系。信息技術(shù)的飛速發(fā)展促使我國企業(yè)之間的各項(xiàng)信息的傳播方式也逐漸發(fā)生著變化，在連鎖商業(yè)企業(yè)之間建立合理的信息化管理體系不僅能夠提高商品信息的傳播速度，還能有效降低成本。目前，POS+MIS系統(tǒng)為很多企業(yè)帶來了便利。其中POS系統(tǒng)就是所謂的時點(diǎn)銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)銷售信息的收集、匯總和處理，為商品的及時補(bǔ)貨和管理提供依據(jù)；MIS系統(tǒng)，即管理信息系統(tǒng)，它是專門為連鎖企業(yè)服務(wù)、具有特定功能的管理信息系統(tǒng)，為增加商品銷售，在企業(yè)內(nèi)部對商品計(jì)劃、合同、購貨、銷貨、調(diào)貨、存貨等方面發(fā)揮著重要作用。