導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的基本準則，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

商品分類法與采購戰(zhàn)略的經營管理模式是根據(jù)運籌學的原理結合造紙企業(yè)日常生產所需的商品，在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等，對不同的商品實行不同的采購管理規(guī)范的方法。商品分類法與采購戰(zhàn)略對提高企業(yè)的管理水平，降低采購成本有重要的現(xiàn)實意義?，F(xiàn)介紹如下。

一、商品類別的確定方法

(一)確定參數(shù)

根據(jù)企業(yè)界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是：

1、供應商品獲得的難易程度，分為三級，每級加一分，該商品處于完全競爭市場為1分、處于壟斷競爭市場為2分，處于寡頭壟斷市場為3分。

2、商品的技術要求，分為三級，每級減一分，該商品是高技術含量為3分，中等技術含量為2分，低水平技術含量為1分；

3、宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境：為國家限制進口商品：是1分；否0分。進口國的政治環(huán)境：好0分；中1分：差2分：惡化3分。國家限制或鼓勵生產的商品：限制1分；鼓勵0分。

4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。

以企業(yè)每年對該商品的支出總額來衡量，在分析支出時，有一部分成本比較的模糊，如保管成本、延期成本等，根據(jù)經驗或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行適當調高或調低(用綜合系數(shù)β來表示)。

(二)確定權重值

難易程度、物資的技術要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權重值，見表1。

表1商品各指標權重值的確定

(三)計算商品成本價值風險系數(shù)，其系數(shù)越高，表示企業(yè)從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖，用二維區(qū)間圖來確定商品的類別，其中橫軸x表示商品的成本／價值，縱軸Y表示該商品供應市場的風險，如圖1四全區(qū)間分別為低風險低成本，低風險高成本，高風險低成本，高風險高成本。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定區(qū)間的界值，風險界值為2，則0～2屬于低風險，大于2則屬于高風險；10萬元為成本／價值界值，則0～10萬屬于低成本／價值界，10萬元以上屬于高成本／價值界。

例如，某紙業(yè)一年消耗紙筒蕊31961條，單價11.54元／條，支出總額368829.94元。其商品風險系數(shù)為：獲得的難易程度1分，商品的技術要求為2分，宏觀環(huán)境為0分，自身的支出能力為0分。其系數(shù)為：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，

考慮保管成本、延期成本等模糊成本，根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)及經驗給出β=1.1，成本／價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本／價值為

成本／價值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。

故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰(zhàn)略

(一)交易管理

低風險低成本的物資，對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低，而且萬一供應中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品，市場供應充足，可選擇的供應商數(shù)量多，對這種商品的采購戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初級的采購管理，企業(yè)與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。公司的采購主要通過采購員進行的，采購過程較長，工作重復，一般適用低值、常用物品的采購，企業(yè)僅需重視對供應商的合約履行及準時付款。

(二)競爭管理

低風險高成本的商品，該類物資屬于一些基本采購品，需要支出較多的資金，但給企業(yè)帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之問的差異很小，供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(competition Management)，競爭管理是中級的采購管理，企業(yè)與供應商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。

(三)供應鏈管理

高風險低成本的物資，該類物資的成本較低，但進入潛在的市場較為困難，因而導致風險較高。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management)，供應鏈管理是中高級的采購管理，企業(yè)與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。把供應商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。

(四)戰(zhàn)略采購管理

高風險高成本的商品，是保證企業(yè)在市場中的競爭力和競爭優(yōu)勢關鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來高風險，又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰(zhàn)略采購(strategicProcurement)，戰(zhàn)略采購是高級的采購管理，企業(yè)與供應商之間為策略聯(lián)盟合作關系，供應商充當聯(lián)盟者的角色。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業(yè)間的合作。

篇2

外購物資審計具有極強的時效性：一方面，醫(yī)院計劃采購的項目是醫(yī)院在一定時期內維持醫(yī)院正常運轉或進一步提高醫(yī)療質量和效益所需的物資、服務，推遲采購就會影響醫(yī)院的正常運轉和發(fā)展。內部審計必須在一定時限內完成外購物資的審計，否則，審計對醫(yī)院運行和發(fā)展不僅是無效的甚至可能會造成不必要的損失；另一方面，醫(yī)院是在市場經濟條件下運行的，外購物資項目的價格和供貨渠道，不像計劃經濟時期物價變動相對穩(wěn)定，而是價格隨行就市變化較快，且同一時期同種貨物不同渠道供應其價格也不相同。這就需要內部審計機構有較強的時間觀念，在有利于醫(yī)院發(fā)展的時間內，及時、快捷地完成外購物資審計。

外購物資應采取事前參與審計方式，因為外購物資項目審計不同于財務收支、經濟責任、內部制度等審計，它是根據(jù)已發(fā)生的，有歷史數(shù)據(jù)、制度和會計資料記錄的經濟活動事后進行審計。由于市場變化較快，利用外購物資發(fā)生所留下的會計資料事后進行審計，很難或不可能形成有說服力的審計結論。只有在采購事項發(fā)生前，內部審計根據(jù)有關職能科室報審的、經過醫(yī)院領導批準的采購項目計劃，進行市場調查和詢價，形成有據(jù)可查的審計意見，即對采購項目價格等提出限定性的意見，并對采購的程序及結果進行跟蹤性審計，這種事前參與的審計方式，可有效地堵塞外購物資中的漏洞。

篇3

一、引言

質量是制造業(yè)一個永恒的主題，也是使用方與制造方共同追求的目標。隨著使用方對質量要求的不斷提高，制造方為了增加產品的競爭力，滿足越來越苛刻的使用要求，一方面不斷采用新技術，提高產品的開發(fā)能力和制造能力，另一方面不斷加強質量管理建設，質量和管理水平方面得到全面發(fā)展。

采購管理是公司管理系統(tǒng)中必不可少的一部分，在外資企業(yè)中采購對整個決策過程參與程度非常高，公司整體運行包括質量管理控制都缺不了采購管理。在具體項目的實施過程中，采購部門與工藝部門等整體合作完成對項目的追蹤及管理，實現(xiàn)了整體對質量的參與。

在外資企業(yè)的生產運營中，采購部門分為直接采購部以及間接采購部，直接采購部負責進行產品物料的采購工作，間接采購指的是生產加工過程中各種消耗品，如工具、量具、生產設備等，反應在筆者的公司就是工具、設備等。

二、企業(yè)的質量管理分為質量保證和質量控制兩方面的內容

1、質量保證：質量保證活動涉及企業(yè)內部各個部門和各個環(huán)節(jié)。從產品設計開始到銷售服務后的質量信息反饋為止，企業(yè)內形成一個以保證產品質量為目標的職責和方法的管理體系，稱為質量保證體系，是現(xiàn)代質量管理的一個發(fā)展。建立這種體系的目的在于確保用戶對質量的要求和消費者的利益，保證產品本身性能的可靠性、耐用性、可維修性和外觀式樣等。

2、質量控制：為保證產品的生產過程和出廠質量達到質量標準而采取的一系列作業(yè)技術檢查和有關活動，是質量保證的基礎。美國J.M.朱蘭認為，質量控制是將測量的實際質量結果與標準進行對比，并對其差異采取措施的調節(jié)管理過程。這個調節(jié)管理過程由以下一系列步驟組成：選擇控制對象；選擇計量單位；確定評定標準；創(chuàng)造一種能用度量單位來測量質量特性的儀器儀表；進行實際的測量；分析并說明實際與標準差異的原因；根據(jù)這種差異作出改進的決定并加以落實。

企業(yè)的間接采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。

三、采購管理與質量管理的聯(lián)系

下面以實例說明采購管理和質量管理之間的關系。

XX公司建立發(fā)動機新工廠，欲采購一條裝配生產線，根據(jù)以往經驗以及中國貨幣的匯率，設定項目預算。成立一個項目組進行此采購項目。項目組成員包括設計部門、工藝部門、質量部門、采購部門。

在項目的前期階段是由采購部門開發(fā)符合公司供應商要求的供應商。供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

確定入圍供應商需要采購部門的專業(yè)知識。需要7個基本步驟。

1.分析市場競爭環(huán)境。這個步驟的目的在于找到針對哪些產品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效，必須知道現(xiàn)在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，從而確認供應商評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有供應商的現(xiàn)狀，分析、總結企業(yè)的存在的問題。

2.建立供應商選擇目標。企業(yè)必須確定供應商評價程序如何實施，信息流程如何，誰負責，而且必須建立實質性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，供應商評價、選擇不僅僅就是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。

3.建立供應商評價標準。供應商綜合評價的指標體系是企業(yè)對供應商進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環(huán)境下供應商的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的。但應涉及到供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面。

4.建立評價小組。企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領導層的支持。

5.供應商參與。一旦企業(yè)決定實施供應商評價，評價小組必須與初步選定的供應商取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓供應商參與到評價的設計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關鍵的供應商保持緊密地合作，所以參與的供應商不宜太多。

6.評價供應商。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等全方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價了。在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術方法選擇供應商，如果選擇成功，則可開始實施合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。

7.實施合作關系。在實施合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改供應商評價標準，或重新開始供應商評價選擇。在重新選擇供應商的時候，應給予舊供應商以足夠的時間適應變化。

在經過團隊的考察之后，將供應商的范圍劃定在3-5個之內。由工藝部門確認RFQ（Request of Quotation），由采購部門負責和供應商建立溝通渠道，負責追蹤項目進度。

供應商的最終決定。在筆者公司，選擇內部評標的流程，由整體團隊進行評分。實行的比較公平的權重比評分原則。供應商的最終選擇就由此產生，與筆者選定的合格供應商簽訂商務合同。

由上可見，在整個過程中采購管理與質量管理有不可分割的聯(lián)系，且在采購中對質量控制是非常關鍵的，采購質量的穩(wěn)定與提升，勢必會造成采購成本的下降，所以提高采購質量就是降低企業(yè)成本、增加企業(yè)效益。

四、結語

可以通過以下方法加強采購管理和質量管理的協(xié)調統(tǒng)一。

一、制定聯(lián)合質量計劃

二、定期或不定期監(jiān)督檢查

三、及時掌握供應商生產狀況的變化

四、幫助供應商導入新的質量體系和管理方法

參考文獻

[1]朱紹強，徐健.《工藝裝備質量管理研究與改進》

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外購物資審計具有極強的時效性：一方面，醫(yī)院計劃采購的項目是醫(yī)院在一定時期內維持醫(yī)院正常運轉或進一步提高醫(yī)療質量和效益所需的物資、服務，推遲采購就會影響醫(yī)院的正常運轉和發(fā)展。內部審計必須在一定時限內完成外購物資的審計，否則，審計對醫(yī)院運行和發(fā)展不僅是無效的甚至可能會造成不必要的損失；另一方面，醫(yī)院是在市場經濟條件下運行的，外購物資項目的價格和供貨渠道，不像計劃經濟時期物價變動相對穩(wěn)定，而是價格隨行就市變化較快，且同一時期同種貨物不同渠道供應其價格也不相同。這就需要內部審計機構有較強的時間觀念，在有利于醫(yī)院發(fā)展的時間內，及時、快捷地完成外購物資審計。

外購物資應采取事前參與審計方式，因為外購物資項目審計不同于財務收支、經濟責任、內部制度等審計，它是根據(jù)已發(fā)生的，有歷史數(shù)據(jù)、制度和會計資料記錄的經濟活動事后進行審計。由于市場變化較快，利用外購物資發(fā)生所留下的會計資料事后進行審計，很難或不可能形成有說服力的審計結論。只有在采購事項發(fā)生前，內部審計根據(jù)有關職能科室報審的、經過醫(yī)院領導批準的采購項目計劃，進行市場調查和詢價，形成有據(jù)可查的審計意見，即對采購項目價格等提出限定性的意見，并對采購的程序及結果進行跟蹤性審計，這種事前參與的審計方式，可有效地堵塞外購物資中的漏洞。

外購物資審計的具體方法如下：(1)市場調查法。醫(yī)院外購物資一般采取政府采購、公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、直接采購等方式。對這些采購方式的審計，都需要采用市場調查法。通過市場調查獲取采購項目的供貨渠道、供應商、產品質量及價格等信息，形成可靠的標的或價格底線，從而提出可行的審計意見。(2)程序審計法。旨在對各種采購方式應遵循的基本程序進行審計的方法。隨著改革的深化，采購管理越來越規(guī)范化、科學化，醫(yī)院對各種采購事項制定了嚴密的采購程序。如果遵循了采購程序規(guī)定，一般不會產生不規(guī)范的行為。因此，審計的另一個重點，就是審核有關職能部門是否按采購程序進行采購。(3)內外審計結合法。對金額較大、項目復雜的采購事項，內審部門審計后，再聘請有資質的會計事務所對其進行審計，這種方法主要適用于房屋等基礎設施建設的審計。由于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)基建審計能力有限，采用內外審計結合的辦法，不僅能降低審計成本也能有效地降低審計風險，使內部審計工作更具客觀性、公正性。

外購物資審計應注意的事項如下：第一，建立健全的外購物資審計制度。完善的制度是保證內部審計工作有條不紊開展的前提和依據(jù)。因此，醫(yī)療衛(wèi)生機構應出臺外購物資的管理制度和審計制度，以便內部審計部門規(guī)范、有效、順利地開展外購物資審計工作。第二，領導的支持和相關職能科室的配合是外購物資審計的重要條件。外購物資審計涉及各方面的利益，需要領導的支持和相關職能科室的配合和理解。隨著醫(yī)院管理的強化，內部審計作用越來越受到重視，只要審計部門快捷、高效地為醫(yī)院把好關，充分履行“看門人”的職責，注意工作方式和方法，就一定能得到領導及職能科室的支持和理解。第三，提高審計人員業(yè)務技能。雖然醫(yī)院內部審計工作起步較晚，但近幾年發(fā)展迅速，國家先后出臺了內部審計規(guī)定、內部審計基本準則、具體準則等，這些法規(guī)需要內審人員貫徹到實際工作中。內審人員應該掌握新的內部審計方法和國外先進的審計技術并在工作中運用，這是開展內審工作的基礎。因此，不但醫(yī)院應支持內審人員參加繼續(xù)教育學習，而且內審人員也應注意在實踐中努力積累知識，不斷提高審計技能。

總之，外購物資審計涉及的范圍廣、時效性強，需要內部審計部門提高工作能力和效率，采用科學的方式、方法，完成時代賦予的使命和法規(guī)賦予的職責，加強醫(yī)院經濟管理，促進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]禹自銀：《構建企業(yè)內部審計質量控制體系的對策》，《華東經濟管理》2006年第5期。

[2]郭杰、王?。骸蛾P于企業(yè)內部審計工作的思考》，《河南財政稅務高等專科學校學報》2005年第6期。

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物資供應管理被稱為“第三利潤源”，是現(xiàn)代企業(yè)經營管理的核心部分?，F(xiàn)代企業(yè)生產社會化程度高，專業(yè)性強，分工與協(xié)作關系早就跨越了國界，在生產、技術與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現(xiàn)為供應鏈之間的競爭。科學的物資供應管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉周期，提高采購物資的質量，為企業(yè)爭取新的經濟效益?？梢哉f，能否搞好供應鏈管理是現(xiàn)代制造企業(yè)是否具有競爭力的標志，如何發(fā)揮企業(yè)物資供應管理的作用，是企業(yè)進一步發(fā)展和獲取利潤的關鍵。

1 制造企業(yè)采購成本

采購已經成為企業(yè)經營的一個重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業(yè)利潤產生巨大的影響。因此，采購在企業(yè)的產品開發(fā)、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購管理環(huán)節(jié)的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場的競爭力，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。

采購成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發(fā)生的所有成本和采購活動費用兩部分構成。對于典型的制造企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%左右。統(tǒng)計資料表明，采購費用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現(xiàn)象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業(yè)最終產品的定價和整個供應鏈的最終獲利。

2 制造企業(yè)供應鏈管理的目標

制造企業(yè)采購要實現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門的協(xié)同配合，包括設計開發(fā)部門、生產部門，財務部門等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購部門很少參與新產品開發(fā)，往往由技術部門負責新產品的開發(fā)和選擇供應商，采購部門只是被動執(zhí)行采購任務。這樣一來，采購與生產的脫節(jié)使得產品規(guī)格的合理化難以推動。所以，采購模式優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構上轉移，加強采購流程在企業(yè)內部的溝通和協(xié)調。充分發(fā)揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當?shù)姆绞椒謹偝杀?，采購經理就會根?jù)產品價格來選擇供應商，結果可能是從質量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業(yè)滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業(yè)的供應風險與分類采購策略

所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。

制造企業(yè)應將供應商的產品分為高科技含量的高價值產品、用量大的標準化產品、高技術含量的低價值產品和低價值的標準化產品，并根據(jù)這四類產品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產品采購策略可選擇技術合作型，用量大的標準化產品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優(yōu)化，高技術含量的低價值產品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產品采購策略應選擇有效地加工處理。

4 制造業(yè)供應商管理策略

4.1 供應商的開發(fā)和管理

供應商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應商開發(fā)包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

4.2 供應商的評估與選擇

供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續(xù)評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)學習過程均體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。

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Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.

Key words: procurement costs; financial management; countermeasures

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

采購成本管理概論

采購成本是保持采購效益的一個重要指標，包括采購人成本、供應商投標成本、集中采購機構成本，三者從不同的層面涉及到財政性資金的使用走向，以不同的方式決定著財政性資金使用效率,從而共同組成了采購成本體系。

進行采購成本管理對企業(yè)具有重要意義。首先，采購成本管理是企業(yè)的利潤源泉。經驗證明，一般工業(yè)企業(yè)總成本結構為：原材料60%，工資福利20%，管理費用15%，利潤5%。要想提高企業(yè)利潤率，在材料采購這一環(huán)節(jié)是大有文章可做的，應把重點放在降低采購成本上，因此，降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。其次，采購是供應鏈管理過程的主導力量。從整體供應鏈角度來看，企業(yè)為了獲得盡可能多的利潤，就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應商的作用。最后，采購成本管理是促進產品開發(fā)、生產的重要因素。通過采購成本管理，讓供應商參與到企業(yè)自身的產品開發(fā)、生產過程，可以利用供應商的專業(yè)技術優(yōu)勢，大大地縮短我們產品開發(fā)、生產所需要的時間、降低產品開發(fā)費用及制造成本，更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在市場的競爭力。

二、我國企業(yè)采購成本管理存在的問題

1、采購管理制度存在的問題

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，企業(yè)沒有嚴格的采購制度，必然會使采購工作無章可依，采購人員進行供暗箱操作。采購管理制度存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面：首先，采購績效評估制度不健全。我國大多數(shù)企業(yè)的采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這極易導致采購成本的失控。其次，供應商很不穩(wěn)定。造成這種局面關鍵在于企業(yè)在物流采購上失策，沒有加強采購供應商管理，沒有建立“采購認證”制度，沒有建立“供應商考評”制度，因而缺少穩(wěn)定的、與企業(yè)長期保持密切合作關系的供應商。還有，采購價格信息獲取渠道單一、反饋不及時。價格信息來源渠道狹窄，是企業(yè)致命的弱點。

2、采購活動過程中存在的問題

主要表現(xiàn)在：第一，采購時機把握不住。一些企業(yè)的采購人員不做專門的調查去及時了解價格的變動方向和最有利的采購時機，導致了企業(yè)一些不必要的開支，增加了企業(yè)的采購成本，使企業(yè)蒙受損失。第二，采購企業(yè)只注重采購價格。以價格作為供應商選擇標準的做法，無論從眼前還是長遠來看，都不能給采購企業(yè)帶來最大的收益。最后，采購質量問題。采購方與供應方相互之間的工作是不透明的，采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關的質量控制活動，只能通過各種相關的標準，進行檢查驗收。

3、采購人員的綜合素質低、采購組織不強大

現(xiàn)在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，不能努力提高自己的預測能力，這很難提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業(yè)道德，這使現(xiàn)實中采購所要求的周到的準備、充分的調查、縝密的計劃性變得難以實現(xiàn)。因此，作為企業(yè)采購工作執(zhí)行主體的采購人員，其采購人員的素質高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質量和效益。

4、生產設備不先進，技術水平落后

生產設備的不先進和技術水平的落后也能影響到采購成本管理。落后的生產設備和技術水平, 導致原材料耗損較多, 進而增加了原材料的采購數(shù)量。低效的勞動作業(yè), 致使生產庫存激增, 而在倉庫的原料表現(xiàn)不足, 這使得通過生產線制作的半成品不良率上升, 而這些不合格的半成品必須清出, 否則不能進入下一個作業(yè)流程。這樣消耗在流水線上的原材料增多, 浪費較大，增加了企業(yè)的采購成本。

5、采購總成本意識淡薄、成本核算標準不統(tǒng)一

相當多的企業(yè)把降低采購成本的努力只是停留某一項活動上，而忽視了對采購活動流程的把握；有的僅從本部門的利益出發(fā)，不是為訂單采購而是為庫存而采購。在財務成本核算上，正如日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出，現(xiàn)行的財務會計制度和會計核算方法不適合現(xiàn)代采購的費用管理，不能掌握采購費用的實際情況，導致人們對采購費用的了解甚少，存在很大的虛假性等。

三、針對采購成本管理存在問題的對策

采購成本管理不是單純的管理，而是很多種制度的綜合控制體系，是一項與實踐聯(lián)系相當緊密的管理。因此，在建立健全采購成本管理時，不能生搬硬套，應從自身的環(huán)境和目前我國企業(yè)存在的問題分析開始，真正建立一套符合企業(yè)實際發(fā)展的采購成本管理制度。從目前企業(yè)采購成本管理來看，要達到上述標準，本文提出以下對策：

1、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。

首先，建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、還能杜絕部門之間扯皮。其次，建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。同時要建立供應商準入制度。最后，建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。

2、加強采購過程中的管理

首先，通過付款的選擇、價格的變動及競爭招標方式降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。其次，向制造商直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購。價格是企業(yè)選擇供應商的主要因素，但是企業(yè)不要盲目的只考慮采購價格，而忽視了產品的質量、生產流程以及售后服務，企業(yè)可以向制造商直接訂購，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時與制造商約定技術服務和交貨期限會更好。最后，充分進行采購市場的調查和信息收集、加強庫存管理與控制。一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。

3、建立和健全采購人員培訓制度，提高采購人員的素質

首先，通過道德培養(yǎng)和技術培訓提高采購人員的素質。重視對采購人員的管理，是企業(yè)提高采購效率的根本，可以通過制定嚴格的采購制度和教育培訓，約束并規(guī)范業(yè)務人員的采購行為，避免給企業(yè)的發(fā)展造成不良后果。其次，通過供應鏈全局觀和國際視野的思想提高采購人員的水平。采購人員要認識到采購是供應鏈流程中一個環(huán)節(jié)，應樹立供應鏈思想。通過不斷的觀察和學習，來提升自己的能力，更好的為企業(yè)服務。

4、引進現(xiàn)代機械設備和生產技術

落后的生產設備和全手工作業(yè)的時間非常慢, 不利于企業(yè)生產銷售, 而機械作業(yè)則能加快速度, 創(chuàng)造產品的時間效益。引進先進機械設備和生產技術，改善物流服務效率, 提高員工的生產技術水平, 以物資消耗定額管理, 降低采購數(shù)量。減少在生產過程中的失誤率和報廢率，提高采購材料的利用效率。當然, 全套設備的引進投資過大, 成本代價很高, 但是可以選擇一些復雜的流程可引進機械作業(yè)來提高制作速度, 創(chuàng)造可觀的時間價值。在現(xiàn)在激烈競爭的生存環(huán)境中,企業(yè)只有不斷提高產品的技術含量,降低采購成本，才能在市場中占有一定的份額。

5、實行戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制

戰(zhàn)略成本管理采購不僅在于壓價，它在本質上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略采購重點在于開發(fā)一個戰(zhàn)略性供應基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速發(fā)展的經濟中成長發(fā)達。為達到這個目標，戰(zhàn)略采購運用一種有系統(tǒng)、以數(shù)據(jù)分析為基礎的方法，幫助公司更了解外部供應市場狀況及內部需求。通過這種認識，公司能對其采購成本、內部需求控制、采購戰(zhàn)略、供應基地聯(lián)盟做出戰(zhàn)略性決策。戰(zhàn)略采購對供貨商的生產能力、生產量、戰(zhàn)略方向、發(fā)展?jié)摿霸诟偁幮允袌錾系亩ㄎ蛔龀鲇邢到y(tǒng)的評估。

綜上所述，良好的采購成本管理對企業(yè)既有防錯防弊，又有節(jié)約成本、提高企業(yè)經濟效益的作用。采購成本管理的不斷完善是增強競爭力，實現(xiàn)財務收支平衡的重要保證，同時可以促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

篇7

一直以來，南天公司的物資采購采取每年一次的采購招標方式進行，即集中全部已有的和潛在的供應商，在質量和服務同等的條件下競爭單項產品的最低價格，勝出者即為價格最低者。此方式在一定時間內對于公司的成本控制、防止腐?。缓蟛僮鳎⒁约氨Ｕ瞎┙o等方面發(fā)揮了較好的作用。但是隨著企業(yè)自身的進步和發(fā)展、企業(yè)內部各項安全體系、規(guī)章制度、規(guī)范流程的建立和完善，隨著供應鏈理念下的現(xiàn)代戰(zhàn)略采購作為一種先進管理模式的普及和發(fā)展，以及為適應南天公司精細化、專業(yè)化發(fā)展的整體工作思路，建立供應鏈理念下的現(xiàn)代戰(zhàn)略采購制度成為公司必然選擇。

建立本方案所遵循的原則為“制度明確、流程清晰、審核到位、責任到人”，進一步完善南天公司物資采購流程，加強所購物資質量把關及價格審核，明確相關環(huán)節(jié)及人員的責任，本著“質優(yōu)價廉、貨比三家”的宗旨，確保南天公司所使用的每一件原輔材料及設備符合HACCP質量管理體系要求。

二、機構設置

為適應現(xiàn)代戰(zhàn)略采購要求，南天公司成立物資采購小組，組長由食品部（或經營部）分管采購工作的副經理擔任，組員由下列部門的相關人員組成：采購員、價格審核員、成本核算員、倉庫保管員、廚師長（或廚政總監(jiān)）。物資采購小組在南天公司總經理領導下負責完成公司所有的物資采購工作，包括合格供應商的選定與評估、市場調查、價格審核、質量把關、貨物驗收等等。

三、崗位職責

1、采購小組組長

在南天公司總經理領導下負責公司物資采購工作的制度制定，建立健全采購小組工作流程，組織公司相關部門及人員參與質量價格審核及確認，考核采購員及價格審核員的績效評定，在采購小組成員的協(xié)助下選定、評估各類物資的供應商，審核采購單，處理和協(xié)調采購工作的其它事項。

2、采購員

1)負責組織實施南天公司所有物資、設備的采購工作，負責所購物資的第一道質量把關，對于供應商提供的質量不合格產品拒收或退貨。

2)每月單日收集公司各部門、各班組的采購信息，制定次日的采購計劃（包括物資名稱、數(shù)量、要求等）；將采購計劃單傳真給已經確認的合格供應商，并及時回收供應商的報價單，經采購小組確認后形成最終的訂購單；每月雙日上午九點前將所購物資運回。

3）負責與供應商的日常聯(lián)系與溝通，及時了解供應商的資信及生產能力，收集供應商提供的詳細產品資料，包括營業(yè)證書、工商稅務證書、產品合格證書、檢驗檢疫證書等。

3、廚師長（或廚政總監(jiān)）

1）根據(jù)《餐譜》及實際需求核查公司各部門、各班組制定的采購計劃，針對各類品種在餐食中的實際應用提出具體的采購要求。

2）物資采購回后參與驗收工作，檢查所有物資的質量，檢查是否吻合采購要求，對所有采購回的物資進行第二道質量把關。

4、價格審核員

1）每周定期或不定期到市場、超市、商場調查了解各類物資價格，每周五形成市場調查報告交采購小組組長。

2）對南天公司所有采購物資的價格負責，保證所提供的市場價格調查報告及時有效、客觀真實且全面。

5、倉庫保管員

1）根據(jù)采購清單核查所購回物資的外觀、品種、數(shù)量、合格證及保質期，對于物資的質量進行第三道把關，對于上述項目有異議的經報告使用部門經理后有權拒收或要求采購員退貨。

2）根據(jù)公司倉儲管理制度及時將采購回物資分類入庫存放，辦理入庫手續(xù)，并填寫入庫單。

6、各使用部門及班組

物資采購回后公司各使用部門代表或班組長及時清點各部門各班組申購的物資，核查所購物品的外觀、品種、數(shù)量及質量，對于物資的質量進行最后一道關口把關。對于所購物資質量有異議的經報告采購小組組長后有權拒收或要求采購員退貨。

四、合格供應商的選定與評估

現(xiàn)代戰(zhàn)略采購管理的核心為強調采購雙方的交易關系、合作關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，其觀念已由單純的采購物品向取得供應能力轉變。供應商的開發(fā)和管理是公司現(xiàn)代戰(zhàn)略采購體系的核心，供應商管理包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選定，以及每年定期進行的供應商評估。

目前南天公司供應商管理選擇的基本準則是：質量、成本、交付與服務并重的原則，在這四者中，質量因素是最重要的，尤其對于航空食品生產企業(yè)，質量與安全是企業(yè)生存的基礎。

1、合格供應商必須具備法人資格，證照齊全，具備與其生產規(guī)模相匹配的廠房、設備、設施及高素質的生產人員和技術人員，能提供相關類產品的合格證明和檢驗檢疫證明；能確保生產的產品質量符合國家要求。

2、第一階段各類物資分別選擇1－3家供應商，在確保質量的前提下，每一批次采購分別由不同的供應商報價，參照價格審核員的市場調查價格信息，采購小組組長、采購員、價格審核員三方確定其中綜合價格最低者為該批次采購的定點合格供應商。試行2－3個月后，選擇其中質量最穩(wěn)定、價格最低、服務最好、誠信度最高者為固定的、唯一的供應商，與之簽訂質量保證協(xié)議和供貨合同，并納入《合格供應商名錄》。

3、合格定點供應商提供的產品如出現(xiàn)嚴重質量問題，采購小組向該供應商發(fā)出糾正措施要求，如兩次發(fā)生嚴重質量問題兩次提出建議而質量沒有明顯改進的，應取消其合格供應商資格。

4、各類物資在確定唯一的供應商后，對于每一批次供應商的報價，采購小組參照價格審核員的市場調查信息對其報價進行審核，該修改的予以修改，審核完畢的價格為最終的結算價格。

5、采購小組制定科學、嚴謹?shù)墓淘u估體系，每年一次協(xié)助總經理組織公司各使用單位代表根據(jù)評估體系內各個要素對供應商進行一次跟蹤復評，對供應商進行業(yè)績評定。累計分值在80分以上者為合格、優(yōu)秀供應商；累計分值在70－80分之間為基本合格供應商，采購小組及時將評定情況反饋該供應商，要求作出改進并將改進情況書面報告采購小組，有整改措施且取得效果推薦下一年度繼續(xù)使用；分值在70以下為不合格供應商，取消其供貨資格。采購小組根據(jù)每年度供應商復評結果更新《合格供應商名錄》。

6、《南天公司供應商評估體系》附后。

五、采購管理與流程

1、申購部門的劃分

1）常備材料：生產管理部門

2）預備材料：倉儲管理部門

3）辦公用品：綜合管理部門

4）設備及零部件：設備動力部門

2、請購單的開立、遞送

1）申購經辦人依存量管理基準、用料預算，參酌庫存情況開立請購單，并注明材料的品名、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及采購要求經部門主管審核后依申購核決權限呈核后送采購小組。

2）需緊急請購時，由申購部門于請購單上注明原因，并加蓋“緊急采購章”，采購部門予以緊急辦理，運輸方面一般以空運為主。

3）辦公用品由綜合管理部門按月依耗用狀況，綜合公司預算管理制度，并考慮庫存情況，填制請購單提出采購。

4）設備采購參照湖南公司物資采購制度執(zhí)行；零部件采購結合南天公司費用年預算承包方案由設備動力部門提出請購。

3、申購核決權限

1）生產用原輔材料：由食品部各生產班組依實際生產情況提出請購，由廚師長審核后報食品部經理核決。

2）辦公用品：各使用部門在年度預算范圍內由各使用部門經理審核報綜合管理部經理核決；單品申購金額在1千元以上的報南天總經理核決。

3）設備及零部件：單品申購金額在2百元以下的由動力班長核決；單品申購金額在1千元以下的由食品部經理核決；單品申購金額在3千元以下的由總經理核決；單品申購金額超過3千元的由南天公司報董事會審批通過后，由湖南公司采購領導小組核決。

4、采購

1）采購作業(yè)方式

總經理對于重要材料或特殊材料的采購，可直接與供應商或商議價，必要時由總經理指派專人或指定部門協(xié)助采購小組辦理采購作業(yè)。除上述采購作業(yè)方式外，采購小組可依材料使用及采購特性，選擇下列一種最有利的方式實施采購：

a、集中計劃采購：凡具有共同特性的材料，以集中計劃辦理采購較佳，可核定材料項目，通知各請購部門依計劃提出申請，采購小組定期集中辦理采購。如食品部生產用原輔材料（蔬菜、食品等）。

b、長期報價采購：凡經常性使用，且使用量較大宗的材料，采購小組應事先選定合格供應商，議定長期供應價格，簽署合同后通知各申購部門依需要提出請購。如食品部生產用包裝材料（餐盒、包裝膜）。

2）詢價、比價、議價

采購員在接獲申購單后依申購案件的緩急并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料，精選2－3家供應商辦理比價或經分析后議價。

3）呈核及核決

采購員詢價完畢后，于申購單祥填詢價或議價結果及擬訂“訂購廠商”、“交貨期限”與“報價有效期限”經采購小組組長審核，并依申購核決權限呈核。

4）訂購

采購員接到經核決的申購單后以訂購單向供應商訂購。

5）進度控制及事務聯(lián)系

a、采購小組分詢價、訂購、交貨三個階段，以“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。

b、采購員未能按既定進度完成采購作業(yè)時，應填制“進度異常反應單”并注明“異常原因”及“預定完成日期”，經呈采購小組組長核示后轉送申購部門，依申購部門意見擬訂對策處理。

6）驗收與入庫

所采購物資送達公司倉庫后，采購員協(xié)同價格審核員、倉庫保管員、使用單位代表或班組長對購回貨物的質量、數(shù)量進行驗收。驗收合格的倉庫保管員開具《入庫單》入庫，驗收發(fā)現(xiàn)貨物質量、數(shù)量或合格證明資料有缺陷的依照下一條款辦理。

7）退貨或換貨

對于驗收有缺陷的采購物資倉庫保管員填制《不合格品評審單》，通知采購員予以退貨或換貨。

8）價格及質量的復核

a、采購小組應調查主要材料的市場行情，并建立供應商檔案，作為采購及價格審核的參考；

b、采購小組應就公司內各部門所提重要材料的項目，提供市場行情資料，作為材料存量管理及核決價格的參考；

篇8

一、供應商評價體系研究背景

供應商評價是從應用中產生的一個概念，它是一個與應用緊密結合的研究課題。自20世紀60年代以來，發(fā)達國家一直重視供應商選擇的研究。1966—1990年Dickson在調查研究了采購管琿聯(lián)盟中273位典型商和管理人員后，對供應商的選擇進行了深入的分析和研究，并列出了50條獨立的準則，作為供應商選擇必須考慮的依據(jù)。但這些依據(jù)在對供應商的要求上是相互矛盾的。1991年查爾斯.韋伯等綜述評論了Dickson關于供應商選擇的論文，總結分析了供應商選擇決策方面的研究，系統(tǒng)的提出了23條準則，并分析了各個準則的戰(zhàn)略地位。此外，Lehmann和shaughnessy在供應商選擇方面也做了很多重要的工作。但是他們的研究帶有一定的局限性。隨著時代的發(fā)展，當今世界的商業(yè)環(huán)境己經發(fā)生了巨大的變化，因此供應商選擇準則和權重也得到不斷的修改和補充。

國內關于供應商選擇與評價的問題研究較晚，而且多集中于評價標準的研究。1994年《商業(yè)經濟研究》才刊出了國內首篇關于供應商選擇問題的研究文獻。隨著供應鏈管理研究的深入和供應鏈管理實踐的逐漸展開，國內關于供應商評價選擇的研究文獻才開始大量涌現(xiàn)。諶述勇、陳榮秋在對神龍汽車有限公司和24家汽車零部件供應商進行調查的基礎上，提出對供應商的評價應依據(jù)供應商在質量、交貨期、批量柔性、交貨期與價格批量的權衡、多樣性等方面的表現(xiàn)，而不能僅僅依據(jù)價格進行評價。從國內學者的研究成果上看，不管從什么角度選擇評價指標，質量、成本、交貨期永遠在供應商的評價標準中占有舉足輕重的地位。

二、研究電力公司供應商管理的意義

電網物資的供應是電網建設的重要保障，物資采購是電力企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)。由于電力生產具有高度的連續(xù)性，生產和消費同時完成，要保證電力企業(yè)工程建設穩(wěn)定、高效進行，促進企業(yè)安全生產必須加強工程所需物資采購，而且要保證物資采購做到快、好、足、省。加強電力企業(yè)物資管理，穩(wěn)步提高物資管理水平，對保證電力生產的安全經濟運行和基建工程的順利投產，提高全局的經濟效益和社會效益，都有著積極的意義。供應商管理是整個物資體系中非常重要的一環(huán)，對供應商進行科學合理評價是做好這一工作的基礎和關鍵。

（一）良好的電力企業(yè)物資采購供應商是企業(yè)降低物資采購成本的重要途徑之一

由于全球市場的擴展，企業(yè)競爭激烈，特別是銷售領域，很難得到由于銷售市場空間的迅速增加而帶來的利潤增長，降低企業(yè)成本成為各個企業(yè)高層必須考慮的戰(zhàn)略格局。特別是電力企業(yè)，其物資采購品質多，規(guī)格雜，合同金額數(shù)目大，能否降低企業(yè)物資采購成本成為電力企業(yè)生產控制的中心環(huán)節(jié)。做好供應商考核評價，有利于良好供應商的選擇，這不僅可以減少企業(yè)群球新的合作伙伴的成本，還可以因長期穩(wěn)定的合作拿到更適合的采購價格。

（二）良好的供應商可以控制時間和質量，實行自動化生產

電力企業(yè)的生產必須要求物資及時而準確到位，一旦物資準備不充分，將會給企業(yè)和社會帶來較大的損失。電力企業(yè)自動化生產需要對設計、發(fā)送時間安排以及物料質量嚴格控制。在這樣的背景條件下，電力企業(yè)必須和供應商建立和保持伙伴關系才能確保企業(yè)所需要的物料能以恰當?shù)馁|量，恰當?shù)臄?shù)量，在恰當?shù)臅r間送到恰當?shù)牡攸c。

（三）研究G電力公司供應商評價體系的目的

企業(yè)管理向精益化方向轉變，要求企業(yè)提高管理的成本意識，講求管理效益，靠管理控成本，向管理要效益，達到經濟效益與社會效益、當前效益和長遠效益的綜合最優(yōu)。G電力公司每年物資采購數(shù)十億元，如何有效規(guī)范并優(yōu)化采購管理各環(huán)節(jié)，提高采購效率，有效節(jié)約采購成本，實現(xiàn)采購效益的提升，是目前物資管理面臨的核心問題之一。

供應商評價是供應商監(jiān)督管理的重要手段，也是投資決策周期性管理的重要組成部分。由于供應商在質量上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過供應鏈傳遞到下游的各個環(huán)節(jié)，從而提高整個鏈條的效率，因此供應商的評價與選擇是供應商管理的關鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)質的供應商對整個供應鏈帶來的競爭優(yōu)勢是相當明顯的。通過對G電力公司供應商評價體系的研究和改進達到以下目的：

1、形成一套科學有效的供應商評價指標體系和方法，建立G電力公司完善的供應商評價閉環(huán)管理機制，提高供應商的精細化管理水平。

2、建立供應商評價和選擇的數(shù)學模型，促進供應評價系統(tǒng)的有效落地，實現(xiàn)供應商評價統(tǒng)一、閉環(huán)及科學管理；

3、建立供應商評價信息系統(tǒng)，提高評價的科學性及提高工作效率；

4、融合供應商管理體系，為工作人員提供業(yè)務流程、信息查詢、統(tǒng)計報表、數(shù)據(jù)表單導入導出及相關輔助信息化支持，促進供應商評價的標準化與規(guī)范化；

三、G電力公司供應商評價體系現(xiàn)狀分析

G電力公司對供應商管理尚不規(guī)范。電力企業(yè)的物資采購部門和供應商關系密切，但是對供應商的管理還相對薄弱，沒有對供應商進行分類分級管理，同時也沒有與供應商建立正式的長期合作伙伴關系，采購過程中價格和貨源并不穩(wěn)定，不利于合理的采購。

G電力公司目前物資采購采取粗放式的采購方式，采購的物資品牌繁雜，質量參差不齊。與國內外先進企業(yè)的對比，G電力公司沒有建立科學有效的供應商選擇手段，供應商準入門檻較低。供應商選擇應遵循“Q.C.D.S”基本準則，即質量、成本、交付與服務并重的原則，這就要求采購過程中充分考慮與供應商在合作過程中供應商的表現(xiàn)，即對供應商表現(xiàn)有合理的評價，以指導供應商選擇。

經過調查，G電力公司目前的供應商評價模式為：由物資采購部門按周期集中組織全公司各部門進行評價，由評價人員根據(jù)標準打分，采購部門匯總并組織評審后得出各供應商綜合評分。這種模式存在幾個主要問題：

1、歷史數(shù)據(jù)不全，評價主觀性較強，評價結果不反映實際情況；

2、各評價部門獨立完成，造成重復工作，不同評價部門的評價結果可能相背離；

3、通過人工打分評價導致評價人員工作量大，效率低下；

4、由于評價工作量大，各部門參與性不夠，導致評價結果不夠合理。

以下以該公司220kV變電站繼電保護裝置供應商評價為例，說明G電力公司目前供應商評價存在的主要問題。

從數(shù)據(jù)和圖表上看，G電力公司220kV變電站繼電保護裝置采購了A、B、C、D四家設備供應商的產品，2010與2011年的運行缺陷率各不相同，但在目前的供應商評價機制運作之下，評價標準不夠科學，四家供應商的評價得分相同，沒有反映出供應商的優(yōu)劣。各部門對評價的參與度不夠，人工評價主觀性太大，供應商評價結果信服力不足，評價工作流于形式，對物資招標采購指導性不足。

由于人工憑經驗和記憶集中評價，通過人手統(tǒng)計數(shù)據(jù)，導致評價效率低下，評價結果不夠客觀，無法有效指導采購工作。因此，應經過充分調研和研究，重新確定供應商評價指標，明確指標收集和分析的責任部門、人員，及供應商評價的周期、頻次和實施的關鍵階段，建立一套有效可行的供應商評價體系。并且通過科技手段，設計物資供應商評價模型，結合G電力公司實際，開發(fā)供應商評價系統(tǒng)，利用信息化手段集成各大系統(tǒng)數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)程序自動形成供應商評價得分，形成高信息化、智能化的供應商評價系統(tǒng)。

四、G電力公司供應商評價體系改進的設計思路

（一）現(xiàn)狀分析：分析G電力公司供應商評價的管理現(xiàn)狀，找出目前供應商評價在管理機制和評價標準、方法中的問題，分析在供應商評價實施工作中需要解決的困難。數(shù)據(jù)清理工作，為了緊密配合供應商評價系統(tǒng)的建設，按照統(tǒng)一、規(guī)范的方法清理支持供應商評價的數(shù)據(jù)。以數(shù)據(jù)清理工作情況為基礎，結合現(xiàn)在分析制定數(shù)學評價模型。

（二）確定供應商評價指標：根據(jù)供應商評價現(xiàn)狀及數(shù)據(jù)清理情況確定供應商評價指標，選擇定性和定量相結合的綜合評價法，形成供應商評價指標體系，從而建立數(shù)學評價模型。并將各指標的數(shù)據(jù)收集和分析工作落實到責任部門和崗位，制定供應商評價實施細則，形成供應商評價管理機制。

（三）固化模型，應用系統(tǒng)集成，建立供應商綜合評價系統(tǒng)：將G電力公司各大系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成整合，實現(xiàn)與供應商綜合評價系統(tǒng)的深度融合；固化數(shù)學模型，建立多維度對供應商進行綜合評價功能，通過智能信息化將系統(tǒng)數(shù)據(jù)與專家評分相結合自動形成供應商綜合評分，改變目前由人工憑經驗和記憶集中評價的現(xiàn)狀，減少人工數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。

（四）系統(tǒng)高級應用：建設系統(tǒng)強大的查詢和統(tǒng)計分析功能，內嵌供應商評價常規(guī)的分析報表和工具，實現(xiàn)對各個維度的評價信息等的實時查詢和統(tǒng)計分析，為各層級供應商管理提供智能決策工具。支持數(shù)據(jù)、表單的導入導出功能，即可將本系統(tǒng)中數(shù)據(jù)按固定模板導出，也可將其他應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)按相應形式導入本系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)交換效率。

五、G電力公司供應商評價體系的構建與應用

（一）供應商評價指標體系

為確保和穩(wěn)定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，G電力公司應對物資采購供應商從以下兩個方面構建評價指標體系：

1、供應商產品質量評價，產品質量是衡量供應商優(yōu)劣的重要標準，對于供應商產品質量應從以下幾個方面進行考核評價：

（1）產品運行情況及缺陷率情況：根據(jù)近五年設備運行情況，統(tǒng)計設備因質量問題發(fā)生的缺陷次數(shù)。具體分為三個分項指標：1）發(fā)生重大緊急缺陷次數(shù)；2）發(fā)生一般缺陷次數(shù)；3）出現(xiàn)家族性、系統(tǒng)性缺陷次數(shù)。

（2）供貨產品出現(xiàn)質量問題的頻率：根據(jù)出廠試驗、驗收、到貨質量抽檢及設備投運前試驗情況進行統(tǒng)計。具體分為三個分項指標：1）抽檢合格率；2）出廠試驗合格率；3）投運前試驗合格率。

（3）產品質量導致事故事件（事故障礙）情況：根據(jù)產品質量是否造成事故事件（事故障礙）統(tǒng)計。具體分為三個分項指標：1）質量問題造成造成五級及以下事件（二類障礙及以下）次數(shù)；2）質量問題造成事故或二級及以上事件（一類障礙及以上）次數(shù)；3）質量問題引起的停電次數(shù)。

處理故障效率和效果：根據(jù)產品供應商處理故障效率和效果評價。

2、供應商履約情況評價，包括交貨與服務，對于供應商履約情況應從以下幾個方面進行考核評價：

（1）供貨及時情況，具體分為三個分項指標：1）按時交貨比率；2）延遲交貨時間；3）足額交貨率；4）減少交貨周期。

（2）合同簽訂及結算配合情況，具體分為三個分項指標：1）合同簽訂及時率；2）發(fā)票提供及時率

（3）包裝完好程度

（4）配送、卸車、安裝配合情況

（5）搶修物資相應及供應

（6）售后服務水平

（二）預期目標

1、形成供應商評價指標體系和管理機制，建立數(shù)學評價模型，運用數(shù)學分析模型對供應商進行科學有效的評價。

2、系統(tǒng)高級應用，包括對供應商評價按不同維度進行排序，數(shù)據(jù)、表單導入導出，條件查詢信息。為各層級供應商管理提供智能決策工具。

3、建立供應商評價系統(tǒng)，完善各階段、各業(yè)務對供應商的評價信息記錄，形成綜合評價信息，通過智能信息化將系統(tǒng)數(shù)據(jù)與專家評分相結合自動形成供應商綜合評分，改變目前由人工憑經驗和記憶集中評價的現(xiàn)狀，減少人工數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。

（三）主要技術經濟指標

1、供應商評價系統(tǒng)的突出特點就是信息即時共享，電子進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，節(jié)約時間成本，減少冗余工作，提高整體工作效率。

2、定性與定量相結合的綜合評價以及基于數(shù)學模型和智能信息系統(tǒng)將保障供應商評價的科學性及有效性。

3、減少人力與資源成本，通過網絡信息共享、流程自動流轉、自動歸檔等服務，無紙化辦公可以有效節(jié)省人力與資源成本。

4、供應商評價系統(tǒng)作為各層級供應商管理提供智能決策工具，能夠準確合理選擇供應鏈合作伙伴，減少協(xié)調過程中的不確定性、降低溝通成本，使價值鏈真正增值。

六、G電力公司供應商評價體系的構建工作開展建議

縱觀國內外先進企業(yè)對供應商管理模式的探索和發(fā)展都需經歷一個較長的研究與磨合期，為構建數(shù)學模型并開發(fā)智能信息系統(tǒng)的供應商評價體系，我建議從以下幾個方面開展各項工作。

（一）組織領導：加強組織領導，采用矩陣式項目管理模式，由各級相關業(yè)務部門人員成立項目小組，在總體物資管理戰(zhàn)略部署下制定推行供應商評價管理的發(fā)展戰(zhàn)略 ，以獲得各級部門的強力支持。

（二）組織宣傳：組織、宣傳供應商評價對于供應鏈各環(huán)節(jié)的影響以及對公司經營管理的重要性，解決各級各部門對供應商評價不重視現(xiàn)象，達到“水到渠成”的效果。

（三）相關政策：制定相關的供應商管理辦法、實施細則或業(yè)務指導書，創(chuàng)造一個實施環(huán)境，使執(zhí)行人員有規(guī)可循，有法可依。

（四）數(shù)據(jù)基礎：建立和健全數(shù)據(jù)資料收集的渠道與手段，準確完善地收集到所需的數(shù)據(jù)應認真規(guī)劃和計劃。

（五）人員素質要求：供應商評價體系和系統(tǒng)的建設需要長期的研究和不斷的完善，因此必須加強人員管理隊伍的素質提高，可以依托優(yōu)秀的管理咨詢以及系統(tǒng)開發(fā)團隊，搭建一個好的平臺，全力打造創(chuàng)國際先進水平的供應商評價管理體系。

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二、企業(yè)項目管理組織模式的內容

為了保證企業(yè)項目管理的成績，項目管理組織監(jiān)理了縱向的項目管理的鏈條，首先將項目決策委員會作為項目管理組織模式的首要部分，項目決策委員會做出決定后交由項目審批以及變更控制委員會進行審查，之后下發(fā)給項目管理辦公室，由辦公室進行分析和改進，最后交由項目部執(zhí)行。這樣的項目管理組織模式中設立了特定的部門對項目管理過程中所出現(xiàn)的重大事項以及專業(yè)環(huán)節(jié)進行處理和完善。舉例分析：如果項目在運行的過程中，處于立項審批的階段，項目的成本有所改動或者涉及比較大的變更時，項目立項審批就可以對這些沖突進行調節(jié)，從而宏觀指導并服務于整個項目?？v向的項目管理鏈條的建立能夠更好地提高整個項目中各個環(huán)節(jié)的工作效率，直觀地對項目進行指導和監(jiān)控，在項目運行期間能夠分享在項目中所得到的教訓，共同吸取經驗，盡可能地使項目順利進行保證項目的整體效益。我們將分別對這些部門的責任及職能進行分析。

（一）項目決策委員會的責任

顧名思義“項目決策委員會”就是整個企業(yè)項目管理組織機構中的最高的決策機構，企業(yè)的戰(zhàn)略性的決策工作都要通過項目決策委員會進行決策，項目決策委員會的主要負責的內容有項目的立項批準、審批修訂的《項目管理手冊》、任命和罷免項目經理、處理項目中出現(xiàn)的重大問題、聽取變更委員會、項目評審以及PMO匯報工作。如果企業(yè)的規(guī)模比較小，或者企業(yè)的項目比較少，能夠將項目評審、變更控制委員會和項目決策委員會進行合并，或者選擇只設立PMO不設立層次更高的委員會。

（二）項目評審和變更控制委員會的責任

項目評審和變更控制委員會主要負責項目的評審、項目的變更以及處理沖突三方面問題。項目評審，主要是在項目初期評分項目的范圍內，項目部會根據(jù)相關規(guī)定制定好項目計劃的集中，將之作為公司考核項目部門的基本準則。變更審批主要是應用與項目的執(zhí)行階段，主要負責對項目的變更請求進行處理，如果項目的變更的范圍得到了該部門的批準，那么該項目就相當于從公司的上層部門獲得了項目變更后的資源授權和項目目標，然后項目部再將此目標作為更新項目疾患的基本準則。處理沖突主要是由項目評審部門和變更控制委員會對會很大程度上影響到項目進行的問題進行處理，其處理的問題主要是沖突雙方的上級以及PMO進行協(xié)商后無法解決的問題，以此來保證項目的順利進行。

（三）項目管理辦公室的責任

項目管理辦公室是支持所有決策執(zhí)行的部門，項目的開發(fā)及運作會面臨著許多的問題和風險，尤其是在當今市場競爭比較激烈，市場信息變化莫測的時代，如果想要保證項目順利的實行，如果僅僅依靠智能部門的支持以及公司的管理者的關懷，那么項目是無法立足于激烈發(fā)展的市場競爭中來的，想要更好的保證項目的運營就必須給項目經理更合適的平臺，方便其管理和執(zhí)行，因此，企業(yè)在進行項目管理的過程中就建立了項目管理辦公室。項目管理辦公室的責任主要有四方面：開發(fā)、支持、協(xié)調和控制。開發(fā)主要是在公司內部對員工進行組織項目管理的有關培訓，以此來營造一個良好的項目管理的氣氛，從而形成企業(yè)內部的項目管理的語言環(huán)境，進而增強項目管理人員的各方面能力。支持主要是在開發(fā)并建立了持續(xù)改進的項目管理流程之后，建立好項目管理過程中的各種標準，在任命項目經理之前，主要負責對項目的開發(fā)進度進行管理和督促，同時組織并協(xié)調各個部門對項目的各個階段的成果進行評審，維護好之后即將任命的項目經理的權利。項目管理辦公室還應該建立好項目管理的平臺，保證項目經理能夠更好地使用權利來控制并管理整個部門協(xié)調運作，從而推動管理過程的信息化，最大程度上幫助項目經理提高決策的效率和質量。在進行整個項目管理組織的控制中，辦公室還可以分析項目中所出現(xiàn)的問題，積累經驗，以便于以后更好地發(fā)展。協(xié)調主要是指項目收尾之后的間歇期間，幫助相關人員處理好臨時滯留地的問題，處理好人員的住宿問題。多項目的管理和協(xié)調，主要是保證人力資源的平衡和調配。其次還應該協(xié)調各個項目部門的關系，以及項目部門和職能部門間的沖突問題，如果出現(xiàn)比較嚴重的問題，項目辦公室就應該通知項目評審和變更控制委員會對問題進行解決。項目辦公室的控制責任，主要是幫助項目經理進行工作，給項目經理設定好一個明確的項目管理的目標，之后對項目經理進行平等職權的授予，同時進行過程考核及最終考核。另一方面，項目辦公室還應該要求并督促和檢查項目部門對項目計劃的完成情況，確定其有沒有將計劃落實到行動上來。在項目進行的過程期間內，項目管理辦公室應該讓項目本門定期地向其提交項目的績效信息和完成內容，便于方便項目辦公室對結果進行分析和指導，從而更好地監(jiān)督項目部門進行工作。項目辦公室還應該采用一些方式，如凈值法對項目的“進度、費用”進行分析和預測，將預測的結果向項目的有關人員提交，共同商議相關決定。與此同時項目辦公室還應該對項目的安全流程以及質量優(yōu)劣進行檢查和控制，經常和相關人員聯(lián)系，盡可能保證工程的質量，避免在工程中發(fā)生事故。最后，做好收尾的工作，對整個項目過程中出現(xiàn)的各種問題進行分析，積累經驗，為以后的精細化管理以及改進的過程積累一些有效的數(shù)據(jù)，以此來提高項目管理的質量及效率。

（四）項目部的責任

在整個企業(yè)項目管理組織的過程中，項目部門是整個項目管理中的執(zhí)行部門，主要對項目經理分配的任務進行執(zhí)行，并對項目經理負責，項目經理主要負責對項目部的管理，包括成本的管理、質量的管理、時間的管理、人力資源的管理、溝通管理、集成管理、風險管理、采購管理等。項目部應該嚴格的執(zhí)行上級部門下發(fā)的命令，主要是決策委員會所批準的項目變更及項目計劃的審批流程，同時項目部還應該保證在已經批準的預算內和周期內，保證好項目質量以及項目完成的期限。

三、關于完善企業(yè)項目管理組織模式的意見

雖然企業(yè)項目管理組織模式的應用對企業(yè)項目的穩(wěn)定發(fā)展十分重要，但是還有一些方面需要對其進行管理和完善。

（一）協(xié)調好項目管理和項目經理之間的關系

在進行項目的集中管理的過程中，應該盡可能地協(xié)調好項目管理和項目經理之間的關系，把握好合適的尺度，對集權和分權做出最優(yōu)的控制，保證在集中控制關鍵因素的前提下，給項目經理最大的職權和平臺，便于充分的發(fā)揮自身的潛力，完善項目質量。

（二）加強對項目計劃的管理

在整個企業(yè)項目管理組織模式中很難控制好項目計劃的彈性和準確性、靈活性和穩(wěn)定性間的關系。這是整個模式的重點和難點，因此在進行整個項目管理組織模式的編制過程中應該更好地確定項目的目標及原則，選擇合適的方式對項目進行管理

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內部審計與內部控制之間相互依存，內部審計是內部控制的要素之一，其職能是對其余內部控制要素的再控制，內部控制又是內部審計的直接對象，通過內部審計的檢查、評價能不斷促進內部控制的健全完善，內部審計對內部控制的關注遠遠超過了政府審計與獨立審計。從一定程度上說，內部審計就是通過對內部控制的檢查和評價進而把握整個管理活動。為了減少、規(guī)避、控制風險，必須采用一系列的風險管理程序，這些程序是否健全、有效是管理層的關鍵職責，內部審計人員的職責是通過檢查、評價、報告風險管理過程的充分性和有效性比提出改進建議來協(xié)助管理層的工作。從發(fā)展趨勢看，內部審計不僅越來越多地關注風險，同時也是風險管理的重要組成部分，更是企業(yè)整合，內部審計更加強調確認經營風險并測試這些風險是否得到有效管理，有對交易事項和政策的遵循的評價，轉變?yōu)閷δ繕?、?zhàn)略和風險管理程序的關注。內部審計的建議更加強調風險規(guī)避、風險轉移和風險控制，通過有效的風險管理提高組織整體管理的效率和效果。

風險管理體系框架從信息框架到風險評估、風險策略、風險解決方案以及風險監(jiān)控與改進的閉環(huán)體系。內部審計質量控制以風險管理為導向，圍繞內部審計質量從內部審計質量信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略、解決方案及監(jiān)督改進形成負有自身特色的閉環(huán)管理。

二、以風險為導向，辨識內部審計質量風險

1.缺乏統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范和標準造成內部審計質量不高的風險。我國雖然制定了統(tǒng)一的內部審計基本準則以及一些具體準則，但缺少統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范和操作指南，使得企業(yè)內審目標不明確，內審工作計劃帶有一定的盲目性、隨意性。內部審計大多依靠審計人員的經驗和責任心，缺乏內審工作手冊和職業(yè)規(guī)范。內審人員不同，工作地點不同、工作項目不同造成內部審計工作流程和工作質量也不盡相同，如：公司在進行資產清查審計的過程中，每個內審人員因沒有工作規(guī)范和標準，在制定審計工作方案時側重點就不同；現(xiàn)場工作時，因沒有工作規(guī)范和流程，個人對審計風險偏好也不同，對現(xiàn)場工作的重點關注度和審點也有所不同；在編制審計報告時，因沒有規(guī)范性規(guī)定，內審人員對同一事件的描述也有所不同等，因缺少統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范和標準，內部審計工作質量也千差萬別，這些都造成內部審計工作質量不高的風險。

2.內審人員業(yè)務能力選擇單一造成內部審計質量不高的風險。隨著審計工作的轉型，在傳統(tǒng)審計的業(yè)務基礎上，拓展管理審計，推動內控制度建設，規(guī)范行為，使審計工作融入工作流程，從業(yè)務流程中進行梳理，發(fā)現(xiàn)問題，尋找流程中的薄弱環(huán)節(jié)，督促健全和完善內控制度，規(guī)范內部控制程序。這就要求內審人員的業(yè)務能力提升到熟悉企業(yè)流程，善于思考和發(fā)現(xiàn)問題，對企業(yè)價值鏈的專業(yè)能力更上一個臺階，對內審人員提出了更高的要求。如：公司在進行物資采購管理審計時，涉及的采購物資有勞保用品、物料消耗、專用工裝、數(shù)控刀具等多達幾百個品種的物資，內審人員往往只熟悉財務或基建知識，對物資的消耗、工裝的制造、刀具的選型、廠家的評選上因缺少專業(yè)的知識和數(shù)據(jù)的積累，面對紛繁復雜的物資采購而顯得無從下手，心有余而力不足，帶來內部審計質量不高的風險。

3.內審人員的工作機制造成內審工作質量不高的風險。內審的目標逐步與風險管理目標靠近和融合，通過系統(tǒng)的收集、辨識、評價、應對以及監(jiān)督風險，協(xié)助企業(yè)達到其所設定的目標。因此，企業(yè)對內審人員的要求，如今已提升至對企業(yè)戰(zhàn)略、目標和計劃制定的參與或了解，知道企業(yè)經營的管理模式以及熟悉經營流程等各個層面的能力。對內審人員的素質要求從長遠看要高于企業(yè)其它職能部門的管理人員，目前大型企業(yè)內部基本都設立了內審機構，有的從屬于其它部門，在內審人員的復合型人才選拔，業(yè)務培養(yǎng)缺乏良好的機制。內審人員因對自身的要求缺乏動力，忽略了對各類綜合業(yè)務的學習和培訓，對后期職業(yè)能力平臺搭建上缺乏信心，沒有相應的激勵機制，由于先天不足而對審計質量不高造成風險。

4.內審部門由于業(yè)務職能的原因造成的內部審計質量不高的風險。由于內審部門是企業(yè)的業(yè)務職能部門，內審工作圍繞企業(yè)經營管理活動開展，從業(yè)務流程入手，發(fā)現(xiàn)問題，提出建議，促其整改，監(jiān)督改進。但從事過審計的人員都能體會，審計難，整改更難，對業(yè)務單位的整改措施及方案沒有強制性，同屬業(yè)務部門，其它業(yè)務部門的審計整改情況基本屬于無風險狀況，僅憑業(yè)務部門的自覺性遠遠不夠，內審人員的獨立性和權威性由于業(yè)務職能的原因也被弱化，內審人員的工作壓力可想而知，造成內審工作質量不高的風險。

三、評估內部審計工作質量，制定應對措施和控制方法，防范風險

1.建立內部審計工作手冊，制定內部審計業(yè)務標準。建立內部審計業(yè)務標準，制定內部審計工作手冊，使內審人員對每項業(yè)務工作有相應的工作目標和工作程序，使內審人員工作起來遵守哪些規(guī)則，參照哪些標準，執(zhí)行哪些程序了然在胸，減少內審人員因個人偏好不同，習慣不同造成的內審工作時間和工作質量也不盡相同的局面。參考“二八”定律，百分之八十的內審工作質量依據(jù)工作手冊和工作標準來執(zhí)行和約束，百分之二十的內審工作質量依據(jù)個人的業(yè)務能力、工作經驗、學習能力和個人溝通技巧等方面的綜合素質來體現(xiàn)，這也充分體現(xiàn)風險管理的重要性原則。使內部審計工作逐步走向制度化、規(guī)范化，減少內審工作的風險，提高內審工作質量。

2.重視項目的審前調查、審中工作、審后核實。在識別企業(yè)目標和風險后，針對與風險點相對應的控制進行內控測試，根據(jù)測試結構判斷風險的大小。審計實施方案應詳細列示每個審計要點對應的企業(yè)目標、風險、控制措施，同時編制內部能夠測試模板細化審計步驟，詳細列示需要訪談人員，抽取審計樣本，對審前調查的風險進行評估，避免由于審計人員經驗不足或懈怠等原因而影響審計質量。

在審計過程中，審計人員要通過審核、觀察、監(jiān)盤、詢問、函證、計算、分析性復核等審計程序，獲取足以證實審計事項的審計證據(jù)，包括書面證據(jù)、實物證據(jù)、環(huán)境證據(jù)等，并做好審計工作底稿，明確規(guī)定各級復核的要求和責任。

現(xiàn)場審計結束后，以經過核實的審計證據(jù)為依據(jù)，形成審計結論與建議，出具審計報告。突出重點并提出有效的糾正措施。同時要對被審計單位或者部門經營活動及內部控制的適當性、合法性、有效性做出相應保證，并在向被審計單位征求反饋意見后，依照審計的不同結果，做出審計結論和審計建議。

3.提高內審人員的業(yè)務技能和專業(yè)知識。內審人員的職能，從以前的合規(guī)檢查逐步轉型為協(xié)助企業(yè)提升績效，提供增值咨詢，協(xié)助達到企業(yè)目標。隨著跨部門、向上向下、對外對內的溝通、協(xié)調機會大量增加，口頭和書面的溝通能力、人際關系處理能力和技巧以及整合與協(xié)調能力，已成為執(zhí)行內審工作不可或缺的重要技能之一。此外，由于內審人員被賦予了更多的責任和期望，所以在內審知識之外，對于與經營企業(yè)相關的知識和專業(yè)技術的涉及也是至關重要，要有根據(jù)既定規(guī)則熟練的工作的能力；識別問題或界定任務并構建典型的解決或執(zhí)行方案的能力；在不確定條件下做出復雜的、有建設性的判斷的能力；應對挑戰(zhàn)、壓力、沖突、時間緊迫和變化的環(huán)境的能力；通過人際互動取得收獲的能力。