導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇施工總承包合同管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1)盡量采用示范文本。

為了避免合同缺項、漏項及不平等條款，減少合同爭議，所以，與工程管理相關(guān)的各類合同應(yīng)盡量采用示范文本。同時，發(fā)生合同糾紛時，也有利于行政管理機(jī)關(guān)對合同實施進(jìn)行監(jiān)督、仲裁、裁判等。筆者所參與的工程項目，總承包合同的簽訂歷時半年，雙方將當(dāng)時所能考慮到的問題均寫入了合同，示范文本上未包含的特殊情況，也均在“補充條款”中注明，不能明示的條款，也有框架式的約定，后續(xù)施工管理遇到問題，就有了指導(dǎo)性的方向。另外，在擬定合同文本的內(nèi)容時，合同管理人員最好從工程招投標(biāo)階段就參與進(jìn)來，工程中標(biāo)后，對前期投標(biāo)報價和后期工程現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研，使擬定合同更全面、切實，具有預(yù)見性。

2)基本條件不具備的分析與應(yīng)對。

長期跟蹤的工程項目，因施工單位投入了太多的精力，所以即使業(yè)主在基本條件不具備的情況下倉促招標(biāo)，施工單位一般也不會就此放棄。這就需要在招投標(biāo)、合同簽訂、后續(xù)管理等階段制訂出完備的應(yīng)對措施和風(fēng)險防范措施。首先，工程報價的調(diào)整因素要充分考慮，對各種因素都需給出相應(yīng)“宗旨”，并寫入合同，這樣施工過程中出現(xiàn)的“千變?nèi)f化”都“不離其宗”。其次，合同中對施工基本條件的約定，一定要明示出原則底限，在正常施工受到這些條件影響時，可以立即明確責(zé)任人，并要求其在最短的時間內(nèi)進(jìn)行處理。對邊設(shè)計邊施工的工程圖紙問題，必須在接收圖紙過程中，做好圖紙收發(fā)文簽收記錄，對因反復(fù)更改、未提前預(yù)留預(yù)埋、功能應(yīng)急變化等非正常情況導(dǎo)致的各種返工、維修等，均做好過程資料并要求當(dāng)事人簽認(rèn)，或以報告的形式發(fā)文至對方。從總承包單位到各專業(yè)承包人，過程資料一定要詳細(xì)，如:接到變更或維修指令時，原設(shè)計圖紙情況如何，原設(shè)計圖紙功能布局如何，什么原因?qū)е虑闆r改變，原設(shè)計圖紙發(fā)放日期、已按原設(shè)計圖紙施工至什么程度而又修改了設(shè)計等等。否則最后結(jié)算時，沒有較詳細(xì)的資料，審計單位會認(rèn)為有些情況是施工單位組織安排不合理，或者施工中漏掉了預(yù)埋預(yù)留等而產(chǎn)生的，從而引起不必要的結(jié)算糾紛，影響結(jié)算工作的順利進(jìn)行。

1．2建立健全合同管理制度并善加利用

施工總承包合同管理是綜合性很強的工作，合同管理人員除了熟悉合同洽談、草擬、評審、簽訂、下達(dá)、交底、學(xué)習(xí)、責(zé)任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等程序，還應(yīng)了解不同專業(yè)的施工、材料、設(shè)備、勞務(wù)等知識，這樣才能規(guī)范、細(xì)化合同管理的各個環(huán)節(jié)，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理過程中善加利用。

1)合同交底。

合同簽訂后，總承包單位及各專業(yè)承包單位的合同管理人員應(yīng)組織合同交底，把合同的主要內(nèi)容對各級項目管理人員和各職能部門負(fù)責(zé)人做出解釋和說明，形成合同交底制度。

2)責(zé)任分解。

合同管理人員將各種合同目標(biāo)，明確其工作范圍、責(zé)任和完成時間，分解落實到各職能部門。職能部門再將合同任務(wù)層層分解落實到人，整體配合、協(xié)調(diào)，共同實施合同。

3)階段工作溝通。

各職能部門工作情況、未來一周工作計劃、生產(chǎn)及技術(shù)協(xié)調(diào)會事宜應(yīng)及時與合同管理部門溝通，以便合同管理人員篩選、分析、應(yīng)對合同履約情況，做出正確決策。因為預(yù)結(jié)算人員對現(xiàn)場合同不熟悉，導(dǎo)致費用索賠項目未能納入當(dāng)月付款申請的實例，建議合同與預(yù)結(jié)算劃歸同一部門，便于及時溝通。

4)工程進(jìn)度款審查批準(zhǔn)。

同時建立工程進(jìn)度款審查批準(zhǔn)制度，除工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全部門對相關(guān)完成情況把關(guān)外，也有利于合同管理部門從合同角度對進(jìn)度款進(jìn)行審核與計劃。

5)輔助管理辦法。

施工總承包單位還需根據(jù)工程實際情況制訂出詳細(xì)的總承包管理辦法，以載明在合同中不便明示的現(xiàn)場安全文明、衛(wèi)生、臨時設(shè)施使用、開會制度、競賽規(guī)則以及獎罰細(xì)則等等。同時通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康三大體系認(rèn)證，進(jìn)一步規(guī)范總承包單位的各項管理制度以及工作流程。制度越細(xì)，執(zhí)行和管理的操作性就越強。

1．3商定重要事務(wù)工作流程并專人負(fù)責(zé)

針對業(yè)主職能安排不實際，辦事效率低的情況，如在合同中無法提前確定具體流程，可在工程施工過程中，根據(jù)各單位管理機(jī)構(gòu)設(shè)置情況及人員安排，在例會、報告會上及時提出具體工作流程，形成相應(yīng)紀(jì)要或文件，然后及時發(fā)放至各單位，用具體的工作流程對其形成約束。如果程序復(fù)雜實在難以精減，總承包單位與各專業(yè)承包單位就進(jìn)行人員優(yōu)化分工，選出擅長處理各類重要事務(wù)的專人負(fù)責(zé)施工方案審批、現(xiàn)場簽證辦理、工程款報審與跟蹤、索賠等重要事務(wù)。采用專人積極主動加“橡皮糖”的工作方式，既能促進(jìn)各類事務(wù)的辦理效率，又能通過這種主動的方式對業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等單位產(chǎn)生積極的影響，有利于建立長效溝通交流，便于合同目標(biāo)順利實現(xiàn)。

1．4增強項目管理機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊協(xié)作能力

一個施工總承包的管理模式，各參與方的利益關(guān)系既有對立，又有統(tǒng)一。做好總承包模式下的管理必須增強項目管理機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊協(xié)作能力。筆者所參與的工程，工程造價以2005定額為計價依據(jù)，2005定額與以往定額的主要區(qū)別是技術(shù)措施費的計算必須依據(jù)審批后的施工方案，施工方案除了要指導(dǎo)施工外，還需為技術(shù)措施費的計算提供完備的技術(shù)基礎(chǔ)資料。2006年施工時，因為工程部門疏忽，未及時報送安全防護(hù)方案，造成2006年的安全防護(hù)費用結(jié)算無據(jù)，出現(xiàn)不必要的結(jié)算爭議。2007年施工過程中，因為技術(shù)方案簡化，地溝土方在施工方案中沒有體現(xiàn)，最終因為沒有書面依據(jù)，只能按定額中規(guī)定的放坡與工作面結(jié)算地溝土方，因結(jié)算依據(jù)與實際有差距而造成了部分費用損失。這樣的結(jié)果，工程、技術(shù)、合同管理部門均有責(zé)任。項目管理中合同管理是龍頭，貫穿項目始終，只有做好與工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、采購、后勤保障等職能部門的分工、合作及監(jiān)督，和諧地進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作，才能使項目管理機(jī)構(gòu)有機(jī)地鏈接在一起，保證三大管理目標(biāo)不會脫節(jié)，從而實現(xiàn)項目管理的最大效益化。

1．5提高合同管理人員綜合素質(zhì)

合同管理人員從工程招投標(biāo)到工程全部結(jié)束，肩負(fù)的職責(zé)包括:參與市場調(diào)查、預(yù)測與決策;起草合同文本，指導(dǎo)和審查合同的訂立、變更、履行和解除;直接參與各類合同的談判簽約;督促檢查合同的履行;對合同文件進(jìn)行管理;建立合同檔案;收集合同談判或履行后的信息反饋，為下輪參加競爭提供決策依據(jù)。特別是總承包管理涉及專業(yè)更多，人際關(guān)系處理更繁雜，各種知識涉及面更廣，所以，總承包單位選用的合同管理人員應(yīng)具有較高的綜合素質(zhì)。

1)要有一定的文化水平作基礎(chǔ);

2)要有市場意識和較高的業(yè)務(wù)能力;

3)要掌握較深的法律知識;

4)要有一定的經(jīng)營管理工作能力;

5)要有強烈的事業(yè)心和高尚的職業(yè)道德。

合同管理人員只有具備較高的綜合素質(zhì)，才能應(yīng)對合同管理中的各項事務(wù)，及時處理變更、索賠、停工損失等細(xì)致繁雜的工作，在約定的時間內(nèi)，按照合法程序，有理、有據(jù)、有節(jié)地簽認(rèn)各種經(jīng)濟(jì)資料。如:筆者參與的工程中，橡膠地板供貨商在合同簽訂時，對其所供的進(jìn)口商品未考慮匯率對價格的影響，從而與業(yè)主簽訂了固定單價合同。而2008年，各種建筑材料價格異常波動，其他供貨商相繼依據(jù)合同進(jìn)行了價格調(diào)整，而橡膠地板供貨商在2008年供貨數(shù)量最大，但至今追加貨款無望。在此案例中，合同管理人員如果具備一定的金融、關(guān)稅知識，這筆損失可以避免。

1．6項目經(jīng)理參與合同全過程的動態(tài)管理

1)參與工程變更與索賠。

工程項目實踐中工程變更比較頻繁，尤其是邊設(shè)計邊施工的工程，而工程變更是導(dǎo)致索賠糾紛的主要因素，當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域還未完全依靠合同來規(guī)范當(dāng)事人的交易行為，行政手段還占據(jù)著一定的市場，施工過程中的許多正當(dāng)索賠往往是業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)說了算，有些業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)在不了解詳情的情況下看到索賠文件會推諉，許多正當(dāng)?shù)乃髻r就會經(jīng)歷很長時間，甚至不予解決。所以，這就要求施工單位的項目經(jīng)理也參與到合同管理中來，以其行政級別的方便，與業(yè)主單位的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行及時溝通。同時，項目管理層日常工作中，對業(yè)主的要求要做出積極地反應(yīng)，以加強雙方的誠信與信任。上下通力，相信許多棘手問題都會容易解決。項目經(jīng)理是項目合同完全履行的第一責(zé)任人，也是施工單位的領(lǐng)頭人，有了項目經(jīng)理的參與，項目合同管理就能按照分級管理制度，層層突破，取得更好的管理效果和經(jīng)濟(jì)效益。

2)開展合同履行情況評價。

項目經(jīng)理還要組織項目管理人員認(rèn)真開展合同履行情況評價工作。總承包合同管理內(nèi)容豐富，認(rèn)真開展合同履行情況評價能夠總結(jié)和歸納建設(shè)過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以便隨時調(diào)整各種問題和風(fēng)險的應(yīng)對策略，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，指導(dǎo)今后的合同管理工作。

篇2

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

工程建設(shè)活動是一種涉及面廣，內(nèi)容復(fù)雜的綜合性經(jīng)濟(jì)活動，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機(jī)地結(jié)合起來，并使得參與各方的權(quán)利和義務(wù)得到法律上的確認(rèn)，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設(shè)過程中最重要的合同之一，是當(dāng)事人進(jìn)行工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制的主要依據(jù)，是項目建設(shè)過程中雙方的最高行為準(zhǔn)則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業(yè)為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業(yè)主所開的合同條件施工企業(yè)照單全收，先中標(biāo)拿活再說，對合同相關(guān)條款約定及合同風(fēng)險研究不透，若項目實施過程中管理不當(dāng)，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標(biāo)及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)。因此，對項目施工進(jìn)行有效的合同管理意義重大。

一、工程總承包合同管理的重要性

開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與材料商或設(shè)備供應(yīng)商簽訂的購銷合同；與專業(yè)分包商及勞務(wù)分包商簽訂的分包合同。總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的造價、工期、質(zhì)量等向業(yè)主負(fù)責(zé)，而材料和設(shè)備供應(yīng)商及分包企業(yè)則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業(yè)依法對以自身為當(dāng)事人的合同進(jìn)行訂立、變更、履行、轉(zhuǎn)讓、解除、終止以及監(jiān)督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內(nèi)容有履行、訂立、解除、變更、轉(zhuǎn)讓、終止；監(jiān)督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態(tài)性的、系統(tǒng)性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結(jié)。不僅要對簽訂前的管理加強重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內(nèi)容的各部門就要求其管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化。動態(tài)性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進(jìn)行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設(shè)中，如果合同意識不夠強的話，則整體的工程項目目標(biāo)也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據(jù)很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統(tǒng)性就很難成形，高效率也將不復(fù)可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標(biāo)也就不可能實現(xiàn)。

二、施工企業(yè)施工管理中存在的主要問題

（一）建筑施工企業(yè)合同管理相關(guān)制度建立缺失，沒有設(shè)立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設(shè)立但職責(zé)分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。

由于施工合同往往是招投標(biāo)后簽訂，所以企業(yè)往往會把簽訂和合同管理歸結(jié)為招投標(biāo)部門的責(zé)任，實際上招投標(biāo)部門主要負(fù)責(zé)項目前期的投標(biāo)成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務(wù)，而且相關(guān)法務(wù)部門也沒有就合同的風(fēng)險進(jìn)行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。

（二）合同管理人員素質(zhì)不全面

管理合同的人員多數(shù)都是造價及商務(wù)人員，有成本控制的意識，但法律風(fēng)險防范意識相對薄弱,而且多數(shù)造價及商務(wù)人員沒有深入現(xiàn)場，合同管理與現(xiàn)場情況脫節(jié)，一手資料收集不全，對日后的結(jié)算及合同糾紛等問題解決非常不利。

（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執(zhí)行鏈條的關(guān)鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團(tuán)、公司、項目經(jīng)理部三級管理模式，但往往只有預(yù)算員和公司級的合同管理人員了解合同內(nèi)容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現(xiàn)象。

（四）合同動態(tài)管理制度沒有完全建立，沒有應(yīng)急應(yīng)變預(yù)案，造成執(zhí)行過程中發(fā)生大量的變更等事宜得不到及時的歸結(jié)處理，往往為項目后期的結(jié)算埋下隱患。

(五)前期法律風(fēng)險預(yù)估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結(jié)算處處受制，效益流失。

三、建筑施工企業(yè)合同管理的措施

（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務(wù)策劃書和施工方案

為保證工程順利完成達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風(fēng)險點。合同簽訂后，應(yīng)投標(biāo)文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業(yè)立即對各有關(guān)部門及項目部相關(guān)人員進(jìn)行交底工作，同時項目部要著手編制“商務(wù)策劃書”及施工組織設(shè)計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業(yè)的施工管理人員進(jìn)行相應(yīng)的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規(guī)定的施工具體的范圍、要求以及風(fēng)險，讓他們知道投標(biāo)過程及合同簽訂過程的意圖及預(yù)想的目標(biāo)等，并提出應(yīng)該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現(xiàn)合同的責(zé)權(quán)關(guān)系，從節(jié)約施工成本，確保施工安全，保證工程質(zhì)量等多個角度出發(fā)，對于施工的人員、設(shè)備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業(yè)主需求，也要達(dá)到施工方目標(biāo)。

（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續(xù)

工程變更、簽證幾乎發(fā)生在所有的工程項目施工中，而且會發(fā)生在各個階段，當(dāng)工程發(fā)生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴(yán)格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續(xù)。無論是工程的設(shè)計、計劃進(jìn)度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續(xù)的簽認(rèn)工作。工程變更、簽證，是施工單位創(chuàng)效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機(jī)會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業(yè)能夠把握機(jī)會，掌握主動權(quán)，那么它的利潤收益則會非?？捎^，而且，針對某些虧損點施工企業(yè)還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發(fā)生了較大的增加（收不抵支），施工企業(yè)的利益受到了影響，那么，施工企業(yè)就必須為了自身的利益積極同投資方進(jìn)行溝通、談判，不能單從合同的角度出發(fā)，而要結(jié)合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續(xù)必須要經(jīng)合同約定的甲方代表、施工方代表和監(jiān)理工程師的簽字方能生效。

（三）監(jiān)督檢查合同管理情況，及時糾偏

許多建筑施工企業(yè)都很重視合同的監(jiān)督檢查，而且實踐中也制定了合同監(jiān)督檢查制度，但往往執(zhí)行力不強，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監(jiān)督檢查辦法，明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內(nèi)容、檢查方式、檢查標(biāo)準(zhǔn)、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關(guān)鍵在于執(zhí)行、落實與追責(zé)獎罰。二是建筑施工企業(yè)合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標(biāo)的額相當(dāng)大，可以要求各基層單位先對照檢查標(biāo)準(zhǔn)開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進(jìn)行。檢查內(nèi)容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當(dāng)事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應(yīng)及時調(diào)查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責(zé)任，應(yīng)特別注意保存相應(yīng)有利的證據(jù)材料。在合同相對方違約或預(yù)期違約時，應(yīng)及時掌握違約的事實證據(jù)，必要時依法中止履行合同，避免擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)損失，并及時與相對方協(xié)商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應(yīng)重點監(jiān)控）。三是應(yīng)當(dāng)及時對監(jiān)督檢查進(jìn)行評價，總結(jié)合同管理比較好的經(jīng)驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。

結(jié)束語

建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程項目的各參與方必須認(rèn)真做好合同管理工作，從而促進(jìn)建設(shè)市場的健康有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風(fēng)險管理研究[D].大連理工大學(xué),2013.

篇3

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中圖分類號：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷地擴(kuò)大，工程的施工面積也呈現(xiàn)出越來越大的趨勢，當(dāng)然，對電氣和管線系統(tǒng)的要求也越來越高。高層建筑群等規(guī)模較大的建筑等在城市里不斷涌現(xiàn)，這些工程呈現(xiàn)出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進(jìn)行施工，交叉作業(yè)，總承包管理便是由此而產(chǎn)生的。大型施工企業(yè)利用自身健全的管理體系等優(yōu)勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進(jìn)行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現(xiàn)代企業(yè)所面臨并亟待解決的問題之一。

一、簡析施工總承包管理的原則

在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現(xiàn)的所有問題負(fù)責(zé)。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業(yè)主的利益為重，不論是自己選定的還是業(yè)主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學(xué)發(fā)展觀，以科學(xué)的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環(huán)節(jié)，很多工作很難直接達(dá)到預(yù)期的效果。所以，對此要保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，用先進(jìn)、科學(xué)的手段進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，只有這樣才能更好的達(dá)到預(yù)期的效果，并體現(xiàn)出管理的水平和質(zhì)量。科學(xué)的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調(diào)配好優(yōu)勢力量，才能充分有力的發(fā)揮各方的積極性和創(chuàng)造性。

就工程的施工全過程而言，分包商應(yīng)該被納入一個統(tǒng)一的管理體系，只有通過總承包商的統(tǒng)一管理，才能夠互相協(xié)調(diào)，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎(chǔ)。在對工程的協(xié)調(diào)管理中，總承包商將發(fā)揮權(quán)威性。對分包商的施工進(jìn)度、以及質(zhì)量安全等方面進(jìn)行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業(yè)的監(jiān)督協(xié)調(diào)工程施工的工程師，對分包商進(jìn)行日常監(jiān)督；及時深入現(xiàn)場，結(jié)合合同內(nèi)容，對施工過程進(jìn)行控制，最終達(dá)到確保合同條款得到履行。

二、總承包的具體管理模式

首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標(biāo)，這個目標(biāo)不是空穴來風(fēng)，而是要經(jīng)過分包商確認(rèn)可以最終實現(xiàn)的目標(biāo)。在管理學(xué)的目標(biāo)管理中，對目標(biāo)的確定性與可完成性進(jìn)行強調(diào)，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，應(yīng)該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中可以滿足相關(guān)要求?？偝邪桃欢ㄒ诜职踢M(jìn)行施工的過程中對進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各個方面進(jìn)行多方的跟蹤檢查，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立馬通知分包商進(jìn)行整改，如此之外，也要對一發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行復(fù)檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權(quán)，將會出現(xiàn)力不能及的現(xiàn)象，只有將管理權(quán)部分進(jìn)行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內(nèi)外的總承包實踐中，我們在授權(quán)管理運作方面積累了大量而豐富的經(jīng)驗。我們要根據(jù)具體的工程項目情況和要求進(jìn)行授權(quán)，并通過合理科學(xué)的權(quán)限界定，對工程進(jìn)行分包。因此，充分調(diào)動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確?？偝邪椖扛黜椆芾砟繕?biāo)實現(xiàn)。

三、施工總承包模式下的合同管理

在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構(gòu)成。總包和監(jiān)理工程師依據(jù)這些特點對工作制定詳細(xì)成程序和細(xì)則。盡量使合同可以實現(xiàn)規(guī)范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。

（一）、工程變更的管理

工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：

1、如何確定單價的變更

（1）總承包商要以最終結(jié)算的工程費為準(zhǔn)，根據(jù)《施工總承包補充協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定作為執(zhí)行依據(jù)，在施工中進(jìn)行的支付要以暫定清單上所列單價為準(zhǔn)，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監(jiān)理、和業(yè)務(wù)三方通過協(xié)商共同敲定。

（2）總承包對承包人的變更單價則要根據(jù)招標(biāo)文件中的有關(guān)條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標(biāo)工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監(jiān)理三方共同商議決定。如不能達(dá)成一致，則采用暫定單價，其最終要依據(jù)合同條款確定。

2、變更管理的程序

（1）、當(dāng)變更出現(xiàn)時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調(diào)查后提出變更方案，最終由業(yè)主和監(jiān)理工程師考察現(xiàn)場后確定，監(jiān)理工程師此時要下達(dá)變更令[3]。

（2）、由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，則不需要申請，由監(jiān)理直接下達(dá)變更通知。

（二）、計量支付的管理

在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進(jìn)行分階段實施，具體可分為兩個階段：

1、承包人以經(jīng)建立簽認(rèn)后的質(zhì)量檢驗單為依據(jù)來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進(jìn)行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據(jù)承包人提供的信息確定工程的質(zhì)量和數(shù)量情況。

2、承包人按照規(guī)定的格式對月進(jìn)度進(jìn)行編制報表，經(jīng)簡歷前人后，送總包方進(jìn)行匯總審核。

3、在合同規(guī)定的期限內(nèi)，總包商依據(jù)已經(jīng)批復(fù)的月支付憑證對承包人進(jìn)行付款。

四、施工總承包合同管理的目的

隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細(xì)化發(fā)展，建筑方通常將復(fù)雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協(xié)議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商關(guān)系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴(yán)密關(guān)系到一項工程是否可以順利完成。各方應(yīng)該充分認(rèn)識到承包商在合同中的關(guān)系及權(quán)利義務(wù)。由分包商行為而導(dǎo)致后果都由總包商負(fù)責(zé)?？偘淘趯Ψ职踢M(jìn)行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關(guān)系的伙伴。

五、總結(jié)

總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業(yè)發(fā)展的趨勢。在建筑中結(jié)合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創(chuàng)新，才能更好地適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展。在此過程中也要深化設(shè)計，加強培訓(xùn)和教育的力度。

【參考文獻(xiàn)】

[1]淺談大型住宅小區(qū)施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).

篇4

在我國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天不僅有越來越多的工程被建立，而在建筑面積上也在不斷地擴(kuò)大。為了工程可以保質(zhì)保量的被完成，會進(jìn)行多個施工單位帶來的交叉作業(yè)，就出現(xiàn)了承包管理。所謂的總承包單位，就是在目前我國社會經(jīng)濟(jì)下可以自主經(jīng)營、自主發(fā)展、自負(fù)盈虧的境內(nèi)及實體。對工程的技術(shù)、質(zhì)量、計劃要進(jìn)行多方位的管理，在這些過程中，要與合作伙伴和承包人進(jìn)行多個合同的簽署。所以，將合同進(jìn)行嚴(yán)格的管理是至關(guān)重要的。

一、施工總承包模式下的合同管理

一般的工程施工中，總承包模式中的合同管理都會有計劃控制與進(jìn)度、計量支付、工程的變更以及延期索賠等幾個方面。要圍繞這幾個部分的需要，總承包與監(jiān)理工程師在設(shè)計工作程序與細(xì)則時應(yīng)該按照項目的特點進(jìn)行制定，將合同的管理工作盡可能的程序化與規(guī)范化，讓合同管理中的爭端降到最低，處理合通問題的速度加快，也能讓工程的進(jìn)度得到保證。

1.1對于計量支付的管理

1.1.1關(guān)于計量支付的方法和原則

第一，在計量和支付方面必須要按照合同的相關(guān)規(guī)定實行；第二，要對工程置清單里的各支付項目里所有的工作內(nèi)容進(jìn)行了解。如果工程量清單里沒有的支付項目被當(dāng)成包含在與其相鄰的項目中，不需要單獨計量；第三，在計量中，必須是經(jīng)過監(jiān)理工程師的批準(zhǔn)和公開檢驗合格后的工程才能被記錄；第四，對變更的管理要進(jìn)行加強，將工程的變更程序進(jìn)行完善的制定；第五，要對計量支付建立相對健全的臺賬，來防止漏計和重計。

1.1.2在計量支付中的程序

在進(jìn)行總承包的管理模式時，要對兩個階段的計量支付管理方法進(jìn)行嚴(yán)格實施：第一，承包人可根據(jù)監(jiān)理完成簽認(rèn)的間質(zhì)量檢驗單填對“工程中間計量單”進(jìn)行填寫，給總承包任命的代表與駐地監(jiān)理提出申請計量，然后總承包任命的代表與駐地監(jiān)理就會對分包人申請計量的項目開始檢查，其中所包含的內(nèi)容有各種記錄、圖紙查閱、實地調(diào)查以及原始憑證的調(diào)查。對于承包人，將提供相關(guān)資料來對申請計量的項目情況（質(zhì)量和數(shù)量）進(jìn)行情況證明；第二，承包人要按照總承包任命的代表與駐地監(jiān)理所簽認(rèn)的工程計量單以及中間檢驗單，按規(guī)定進(jìn)行月進(jìn)度支付報表的編制，在經(jīng)過駐地監(jiān)理的簽認(rèn)審查后再把項目報給總承包項目部進(jìn)行審核與匯總。第三，總承包要把所有匯總的月支付報表和所有的原始資料送到業(yè)主與監(jiān)理處審查，監(jiān)理進(jìn)行支付證書的簽發(fā)，最后業(yè)主要在合同的規(guī)定時限內(nèi)給予總承包人進(jìn)行付款；第四，總承包也要按照被批復(fù)的月支付證書來對承包人的支付證書進(jìn)行編制，也要在合同的規(guī)定時限內(nèi)給予承包人進(jìn)行付款；第五，計量的支付臺賬?？偝邪撕统邪藨?yīng)該將計算機(jī)的計量支付進(jìn)行數(shù)據(jù)庫建立，以便對計量進(jìn)行管理，來防止漏計和重計的情況發(fā)生。

1.2對工程變更的處理原則

在工程的變更中，應(yīng)該把優(yōu)化設(shè)計、對原設(shè)計的使用要求不予降低、對工程成本盡量降低作為基本原則。在變更工程中主要是工程數(shù)量增減、新增工程項目以及結(jié)構(gòu)尺寸改變等等。

1.3對管理程序的變更

1.3.1應(yīng)由總承包或者承包人對變更提出申請，總承包人或者承包人應(yīng)該在調(diào)查現(xiàn)場之后對變更方案進(jìn)行提出，業(yè)主和監(jiān)理工程師進(jìn)行現(xiàn)場考察然后確立方案，最后監(jiān)理工程師按照審查后的工程數(shù)量，再對工程變更令進(jìn)行下達(dá)；

1.3.2應(yīng)由監(jiān)理或者業(yè)主提出變更要求，再由監(jiān)理對變更通知進(jìn)行下發(fā)，要附帶變更工程設(shè)計圖。然后，承包人再按照設(shè)計圖進(jìn)行施工，將現(xiàn)場復(fù)稠計算的工程數(shù)量上交監(jiān)理工程師進(jìn)行審查，監(jiān)理工程師進(jìn)行審查后，按照權(quán)限對工程變更令進(jìn)行下達(dá)。

1.4對計劃進(jìn)度的管理

在工程中，工程進(jìn)度是其三大目標(biāo)之一?？偝邪艘獙τ媱澾M(jìn)度進(jìn)行兩個方面的控制：對常保人工程計劃進(jìn)行審查和落實與監(jiān)督進(jìn)度計劃執(zhí)行情況。

1.4.1對施工計劃進(jìn)行審查批復(fù)

要考慮對施工進(jìn)度的審查：工期時間安排是否合理、在動員階段施工準(zhǔn)備方面是否可靠、施工能力和計劃目標(biāo)能否相適應(yīng)。再詳細(xì)具體的對調(diào)整過程、備種計劃上報時間以及編制辦法進(jìn)行安排，給工程提供一個有計劃、有組織的保障。

1.4.2對工程進(jìn)度進(jìn)行有計劃的管理

第一，要對進(jìn)度控制人員進(jìn)行落實，任命專人負(fù)責(zé)，再對任務(wù)進(jìn)行具體細(xì)化，明確責(zé)任，對工程的進(jìn)度進(jìn)行隨時的了解；第二，對進(jìn)度協(xié)調(diào)組織進(jìn)行建立，其中要包括業(yè)主、總承包人、監(jiān)理、承包人以及當(dāng)?shù)卣拇?，將施工的協(xié)調(diào)工作做好；第三，設(shè)立明確的獎懲措施。

1.4.3對延期索賠的處理

在處理延期索賠的這件事情上，要注意以下幾點；第一，在處理延期索賠的事件出現(xiàn)后，應(yīng)該對現(xiàn)場進(jìn)行及時的調(diào)查，將事件的發(fā)生原因做詳細(xì)的了解，對事件性質(zhì)定性后，再進(jìn)行風(fēng)險的歸屬；第二，在事件發(fā)生時，要和關(guān)各方積極協(xié)調(diào)配合，對引起理延期索賠的原因進(jìn)行解決，將損失降到最低；第三，事件發(fā)生過程中，要對承包人對細(xì)節(jié)的記錄進(jìn)行監(jiān)督，再由駐地工程師進(jìn)行簽認(rèn)；第四，要按照合同上的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行索賠，積極的和業(yè)主、監(jiān)理進(jìn)行溝通協(xié)商，最終達(dá)成一致的意見。

二、在總承包模式的管理下的合同風(fēng)險

在程總承包管理模式中，合同風(fēng)險包括：施工風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、物價風(fēng)險、意外風(fēng)險以及工程變更等。

2.1施工的風(fēng)險。

建筑的施工過程中，基礎(chǔ)工程和軟基處理都是對于投資突破來說的主要項目；如果實際的地形和設(shè)計不符，就會造成樁基的變化、軟基處理上設(shè)計的厚度與范圍不能被滿足等情況發(fā)生，這些問題即使是很有經(jīng)驗的承包人也不一定料到的。

2.2設(shè)計風(fēng)險。

在設(shè)計風(fēng)險中包括的的內(nèi)容有很多,除了合同中規(guī)定的重大變更允許與總價調(diào)整之外，在設(shè)計文件上的錯漏、設(shè)計不周與失誤都要又總承包單位進(jìn)行負(fù)責(zé)，其中設(shè)計和施工的年限差距以及設(shè)計單位資質(zhì)信譽都是設(shè)計風(fēng)險的主要因素。

2.3物價風(fēng)險。

為保證施工的質(zhì)量，業(yè)主要向總承包人與承包人提供組要的材料。比如，水泥、瀝青、鋼筋等，這時物價的不確定上漲因素就會出現(xiàn)，不過早我國市場經(jīng)濟(jì)的宏觀調(diào)控下，此類情況越來越少。

2.4工程的而變更。

在地方遠(yuǎn)期的發(fā)展要求上看，地方政府會積極的對新增工程項目進(jìn)行引進(jìn)，或者對單項工程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行提高，這方面的增加費用就要根據(jù)合同上的約定分別給予承擔(dān)。在施工的總承包模式中，合同文件就是處理問題的基本準(zhǔn)則，對于合同中的規(guī)范性必須要進(jìn)行規(guī)范；如果發(fā)生事故，一定要注意以事實與依據(jù)為主，調(diào)查之后進(jìn)行及時解決；總承包也要經(jīng)常與各個方面進(jìn)行溝通，保證工程順利的進(jìn)行。

總結(jié)：

綜上所述，在工程的施工中對總承包管理進(jìn)行利用就是為了能夠讓工程可以更快、更安全的進(jìn)行，來滿足現(xiàn)在建筑工程的需求。所以，總承包管理制度也是未來建筑行業(yè)的一大發(fā)展趨勢。在實行總承包模式的同時，也要結(jié)合建筑工程，不斷地對合同管理進(jìn)行總結(jié)和探究，提出新的創(chuàng)新模式適應(yīng)建筑行業(yè)為的現(xiàn)代化發(fā)展，也為建筑行業(yè)的發(fā)展帶來一些新鮮的血液。

參考文獻(xiàn)：

[1]文良.施工方總承包模式合同管理方式分析[J].山東交通科技,2013(3):87-88

篇5

關(guān)鍵詞:

工程項目；總承包項目；合同管理

在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設(shè)水平而言有重要意義與價值。

1總承包合同管理的意義

在工程項目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進(jìn)行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進(jìn)行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設(shè)過程中的具體細(xì)節(jié)，促進(jìn)工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]?？偝邪贤芾響?yīng)當(dāng)具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計方案更為細(xì)化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項目施工設(shè)計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設(shè)項目承包、分包過程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進(jìn)而使工程項目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進(jìn)總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對總承包合同相關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風(fēng)險。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進(jìn)行合同交底，引入目標(biāo)管理機(jī)制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對各方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進(jìn)合同管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。

3.2加強合同實施過程控制

在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進(jìn)承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達(dá)到理想效果[3]。2）加強對工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標(biāo)體系?？傮w目標(biāo)經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。

3.3強化合同變更管理

總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對合同變更進(jìn)行全面及時的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進(jìn)行分析，針對分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。

4結(jié)語

總承包合同管理作為工程項目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_展能夠確保項目建設(shè)任務(wù)的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。

作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司

參考文獻(xiàn):

篇6

0引言

隨著我國工程建設(shè)水平的不斷提高，建筑施工的模式與項目承包管理方式得到進(jìn)一步發(fā)展。由于承包合同管理是整個工程建設(shè)的重要組成部分，相關(guān)工作人員應(yīng)及時做好總承包合同的管理，從而提高工程項目的建設(shè)水平。文章將結(jié)合實際情況對工程建設(shè)總承包合同管理作進(jìn)一步分析并提出有效意見，以期為后續(xù)工程項目管理工作的開展提供可靠依據(jù)。

1總承包合同管理的意義

企業(yè)通過書面方式對施工過程進(jìn)行有效管理和控制是工程項目建設(shè)過程中對總承包合同進(jìn)行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉(zhuǎn)讓終止等多個方面。因此，相關(guān)的工程管理人員應(yīng)根據(jù)總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條款對工程建設(shè)過程中相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作與行為進(jìn)行全面監(jiān)測和審查，同時對項目建設(shè)中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，使得工程建設(shè)可以穩(wěn)定進(jìn)行。對總承包合同進(jìn)行管理時應(yīng)做到全過程、系統(tǒng)、動態(tài)管理，同時相關(guān)的工作人員也應(yīng)該重視合同生效后各個階段的管理并深入現(xiàn)場對施工現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作進(jìn)行調(diào)查，充分了解并掌握總承包合同中各個階段的發(fā)展?fàn)顩r，以避免雙方在合同有效期限內(nèi)違反合同規(guī)定對工程建設(shè)造成嚴(yán)重影響的不良后果。

2總承包合同管理存在的問題

目前，在我國工程建設(shè)承包合同的實際管理過程中，依然存在著嚴(yán)重影響承包合同管理目標(biāo)實現(xiàn)的問題與缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標(biāo)設(shè)計、施工圖紙設(shè)計等工作的有序進(jìn)行，工程建設(shè)設(shè)計方案不斷優(yōu)化完善，而在這個過程中極其容易產(chǎn)生一系列變更事項，一旦變更管理無法跟上工程建設(shè)的變化，就會使工程建設(shè)設(shè)計方案處于無人監(jiān)管的狀態(tài)，對施工設(shè)計的整體質(zhì)量直接造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)黾油顿Y的風(fēng)險性。第二，工程建設(shè)總承包合同缺乏科學(xué)合理的分包管理。在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同過程中，相關(guān)條例及其他書面文字的錯漏可直接影響后期施工質(zhì)量，使得施工過程缺乏可靠依據(jù)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)工程糾紛或其他危險事件等現(xiàn)象，同時也對接下來開展相關(guān)工作產(chǎn)生消極影響。第三，甲乙雙方對總承包合同內(nèi)規(guī)定的雙方職責(zé)執(zhí)行較差，使得雙方在項目建設(shè)過程中極其容易出現(xiàn)事故糾紛。第四，工程建設(shè)總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負(fù)責(zé)人在工程建設(shè)項目承包、分包的過程中過于注重對分包合同的管理，忽視了對工程建設(shè)總承包合同的管理?；谶@種現(xiàn)象，施工方在進(jìn)行項目建設(shè)的過程中受業(yè)主方影響導(dǎo)致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設(shè)的資金風(fēng)險。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

承包合同在實施過程中需要一套健全有效的保證體系來保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關(guān)合同中規(guī)定職能的執(zhí)行方面受到一定約束和控制，以實現(xiàn)總承包合同中的建設(shè)目標(biāo)。相關(guān)工作人員在健全、完善合同，實施保證體系時應(yīng)主要注意以下幾點內(nèi)容：第一，項目的相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項目經(jīng)理、管理層的工作人員、班組成員等有關(guān)人員應(yīng)充分了解、掌握工程建設(shè)總承包合同中的相關(guān)條款，對合同中的內(nèi)容以及將要達(dá)成的目標(biāo)做全面分析。項目經(jīng)理應(yīng)在相關(guān)會議上同企業(yè)內(nèi)部各個部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行交底工作，對合同的主要內(nèi)容以及合同中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行詳細(xì)說明，同時各部門負(fù)責(zé)人也要對本部門的工作人員進(jìn)行合交底工作，建立目標(biāo)管理機(jī)制，使管理人員對承包合同的相關(guān)內(nèi)容、管理程序做進(jìn)一步分析，充分了解己方在工程建設(shè)總承包合同中所要履行的各方面責(zé)任以及工程建設(shè)的范圍。此外，項目部門的各方管理人員及員工應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執(zhí)行過程中的誤差。第二，對工程建設(shè)總承包合同的管理程序進(jìn)行規(guī)范。實施總承包合同涉及大量管理任務(wù)，相關(guān)工作人員應(yīng)對雙方關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，在實現(xiàn)合同實施程序化、規(guī)范化的同時引入質(zhì)量保證工作體制，從而保證工程建設(shè)總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標(biāo)。這樣既可以將協(xié)調(diào)制度應(yīng)用于工程建設(shè)總承包合同管理實踐中，還可以針對合同中所要執(zhí)行的日常事務(wù)制定相關(guān)的規(guī)范化工作程序，以保證工程建設(shè)總承包合同的管理人員在執(zhí)行各項任務(wù)時有據(jù)可依。第三，建立報告行文工作制度。在開展工程建設(shè)總承包合同相關(guān)工作時，包括總承包商、業(yè)主方、監(jiān)理方以及分包商在內(nèi)的工程建設(shè)各方責(zé)任主體應(yīng)當(dāng)以書面形式進(jìn)行有關(guān)項目建設(shè)的溝通交流，以符合工程管理的實際需求。報告行文應(yīng)涵蓋工程中各個階段的書面報告，如工程環(huán)境變化、工程質(zhì)量定期報告、工程地質(zhì)條件等內(nèi)容。在相關(guān)報告完成后要及時交給業(yè)主方、監(jiān)理方負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字復(fù)核工作，這些書面報告將作為各方在執(zhí)行工程合同時所有協(xié)商意見的工作依據(jù)，以避免各方因口頭達(dá)成協(xié)定而未履行相應(yīng)職能產(chǎn)生的各種糾紛。

3.2加強合同實施過程控制

在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同的過程中，需要相關(guān)工作人員對工程目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管理，同時應(yīng)對合同實施過程中各個階段的跟蹤監(jiān)督工作，充分落實承包總合同中的各項有關(guān)條例。在對合同實施過程進(jìn)行控制時主要應(yīng)注意以下兩點內(nèi)容：第一，管理人員應(yīng)及時對工程實施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)測。工程建設(shè)總承包合同在實施過程中會受到多重因素的影響和制約，使得合同的執(zhí)行情況與預(yù)期規(guī)劃出現(xiàn)偏差。為有效解決以上問題，管理人員應(yīng)加強總承包合同執(zhí)行期間的監(jiān)管控制力度，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的原因并適當(dāng)調(diào)整合同實施的過程，尤其是采購合同及分包合同。在跟蹤合同執(zhí)行動態(tài)時應(yīng)注意及時將收集到的信息進(jìn)行整理并如實反映給上級部門，以保證合同實施有效進(jìn)行。第二，對工程目標(biāo)進(jìn)行有效管理。工程建設(shè)總承包合同會直接反映出工程建設(shè)的總體目標(biāo)及方向，通過層層分解最終落實到各個分包商從而形成一個完整的目標(biāo)體系。分包商對目標(biāo)的執(zhí)行情況會直接影響到總承包合同的執(zhí)行，因此合同控制的內(nèi)容不僅包括總承包商與業(yè)主之間的合同及其他與項目相關(guān)的合同，還包括對這些合同之間的協(xié)調(diào)控制工作。

3.3強化合同變更管理

在工程項目建設(shè)的過程中，工程建設(shè)總承包合同的執(zhí)行會受到各種客觀因素影響頻繁發(fā)生變更。合同變更是工程建設(shè)過程中各方進(jìn)行現(xiàn)場索賠的重要參考依據(jù)之一，各方負(fù)責(zé)人應(yīng)及時應(yīng)對施工過程中的合同變更并在工程實施過程中得以體現(xiàn)。從總承包商的角度來看，總承包商不僅需要依據(jù)工程建設(shè)總承包合同的變化向業(yè)主提出索賠要求以彌補施工過程中遭受的損失，還要根據(jù)分包合同中的相關(guān)條例對分包商提出的索賠要求進(jìn)行全面分析，對于由于分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)損失、質(zhì)量問題等事件，應(yīng)及時進(jìn)行反索賠[1]。

4結(jié)語

綜上所述，承包合同在整個工程項目建設(shè)過程中占有重要地位，同時也是項目建設(shè)的重要內(nèi)容。做好總承包合同管理工作在保證項目施工順利進(jìn)行的同時，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過程中雙方出現(xiàn)利益糾紛及業(yè)務(wù)矛盾，從而促進(jìn)工程建設(shè)的順利完成。

篇7

【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.

【key words】water conservancy project；the contract management

        合同管理是建設(shè)工程項目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進(jìn)行籌劃和控制的過程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項目特點和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。

        1. 施工承發(fā)包模式的選擇

        1.1平行承發(fā)包

        1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項目的特點、項目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

        1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計完成——施工招投標(biāo)——施工——完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

        1.1.3平行承發(fā)包的合同管理

        （1）業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。

        （2）業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

        1.2施工總承包

        1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。

        1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標(biāo)”，實際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。

        1.3施工總承包合同管理

        1.3.1含義。業(yè)主與某個具有豐富經(jīng)驗的單位或者由多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。

        1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

        1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實價，即單價或總價合同。

        1.3.4合同管理   一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

        2. 合同類型

        2.1施工承包合同。具體包括：

        2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。

        2.1.2進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計劃；工程師對進(jìn)度計劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工

        (1)工程師要求暫停施工。

        (2)因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動暫停施工。

        (3)意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗收。

        2.1.3質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗收和監(jiān)督。

        2.1.4費用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。

        2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：

        2.2.1建材采購。

        (1)標(biāo)的；

        (2)數(shù)量；

        (3)包裝；

        (4)交付及運輸方式；

        (5)驗收；

        (6)交貨期限；

        (7)價格

        (8)結(jié)算；

        (9)違約責(zé)任。

        2.2.2設(shè)備采購：

        (1)設(shè)備價格與支付；

        (2)設(shè)備數(shù)量；

        (3)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；

        (4)現(xiàn)場服務(wù)；

        (5)驗收和保修。

        2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優(yōu)先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優(yōu)先，最終按總價結(jié)算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：

        (1)成本加固定費用合同；

        (2)成本加固定比例費用合同；

        (3)成本加獎金合同；

        (4)最大成本加費用合同。

        3. 施工合同執(zhí)行過程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時間、地點、方式、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對方造成損失時，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項目實施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。

        4. 施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對和防范措施，這稱為反索賠。

        索賠過程中必須要注意：

        (1)索賠成立的依據(jù)；

        (2)證據(jù)；

        (3)條件。

        反索賠包括兩個方面內(nèi)容：

        (1)防止對方提出索賠；

        (2)反擊或反駁對方的索賠要求。

        5. 加強合同管理的建議

        5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)

        5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。

        5.1.2簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。

        5.2加強合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強合同管理，我建議：

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中圖分類號： F53 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照法律和合同進(jìn)行。總承包項目部作為總承包項目承發(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項目管理工作的重點。應(yīng)根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標(biāo)的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。

一、EPC工程總承包的概念及特點

在工程建設(shè)中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托，然后對工程承包合同中關(guān)于工程的設(shè)計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比，它有利于克服工程設(shè)計、設(shè)備采購、項目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象，能有效的控制工程的質(zhì)量、工期、投資。

在工程總承包項目中，參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等，它們均以合同關(guān)系為紐帶相互協(xié)作，使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點：

1、合同管理任務(wù)的雙重性

總承包商一方面需要以承包人的身份加強與項目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份，加強對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。

2、合同參與方多，管理的風(fēng)險大

在項目實施過程中，由于受資質(zhì)與能力的限制，總承商需將自身資質(zhì)與能力以外的項目分包給其它單位來實施，這就增加了項目的參與方，過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性，使項目的管理風(fēng)險也明顯提高。

3、合同的管理過程復(fù)雜

從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程。除需加強對總包合同的管理外，還需要進(jìn)行設(shè)計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。

二、EPC工程總承包合同管理存在的主要問題、分析及建議

1、合理確定合同范圍

在鐵路工程建設(shè)招投標(biāo)中，一般征地不列入招標(biāo)范圍，而拆遷工程列入工程總承包范圍，這給總承包商工作造成很大困難。征地與拆遷都具有工作周期長、不確定性因素多等特點，它們并無本質(zhì)上的區(qū)別。再加上工程項目申報立項、審批，設(shè)計調(diào)查深度不夠等原因，造成項目開工時間未定，工程數(shù)量和拆改方案無法明確確定，到真正開展施工圖設(shè)計和施工時，實際拆遷工程數(shù)量和方案與初步設(shè)計階段相比發(fā)生了較大的變化。所以應(yīng)將征地、拆遷工程都不列入招標(biāo)范圍，其工作由建設(shè)單位根據(jù)工程具體情況負(fù)責(zé)實施。此外對于初步設(shè)計階段不能確定的工程量，比如巖溶處理等，也可以采用調(diào)價總價合同，分為包干部分和非包干部分，對于非包干部分按實際工程量計價，有效減少成本風(fēng)險。

2、工程節(jié)點劃分及節(jié)點驗工計價

工程總承包采用總價下的節(jié)點計價方式，計價節(jié)點一般依據(jù)工程類別和工點進(jìn)行設(shè)置，節(jié)點的設(shè)置應(yīng)充分考慮到工程的進(jìn)度計劃，劃分清楚、節(jié)點大小適中。如某項目橋涵工程節(jié)點設(shè)置為:基礎(chǔ)、承臺、墩身、托盤頂帽、墊石支座、架梁、橋面系及附屬工程等;軌道工程設(shè)置為:底砟、面砟、道床、鋪軌、道岔、附屬工程等;基礎(chǔ)房屋工程設(shè)置為基礎(chǔ)、主體、裝飾3個節(jié)點。根據(jù)工作內(nèi)容和工作量將合同總價分配到各節(jié)點，按照節(jié)點驗工計價和合同價款支付方式支付款項。根據(jù)鐵路投資項目管理現(xiàn)狀及工程總承包的特點，采用節(jié)點驗工計價支付工程款有利于驗工計價工作的順利進(jìn)行，對業(yè)主與總承包商都非常有利，節(jié)點計價直觀有效，既保證了業(yè)主對工程款的嚴(yán)格管理，又減輕了管理協(xié)調(diào)工作量，對于總承包商來說解決了施工圖設(shè)計與初步設(shè)計階段的量差計價問題。

3、加強資金管理

在EPC工程實施過程中，承包單位承擔(dān)了很大的資金壓力，面臨業(yè)主拖欠工程款和分包商索賠雙重壓力，所以加強資金管理是非常重要的。對一項EPC工程來說，項目運行過程中資金狀態(tài)應(yīng)保持現(xiàn)金流始終為正，即收入大于支出，同時也不能拖欠分包商工程款，以免對工程進(jìn)度質(zhì)量造成影響。為了達(dá)到資金管理的目標(biāo)，通常采用以下措施:（1）根據(jù)承包合同規(guī)定，結(jié)合施工組織安排，編制詳細(xì)的資金利用計劃，并根據(jù)施工進(jìn)度和存在的問題進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。（2）督促業(yè)主嚴(yán)格按照合同約定的計量辦法執(zhí)行，制定合理的審核辦法，縮短審核周期。（3）根據(jù)工程節(jié)點進(jìn)度和承包合同的有關(guān)規(guī)定，及時計價結(jié)算工程款，做到不影響總承包單位的信譽和違反合同約定。

4、加強合同風(fēng)險管理

風(fēng)險管理是工程項目合同管理的核心內(nèi)容，是保證項目工期、造價和質(zhì)量的重要基礎(chǔ)。EPC工程為了加快施工進(jìn)度，縮短建設(shè)周期，通常在招投標(biāo)簽訂總承包合同時只完成了初步設(shè)計，并沒有完成全部施工圖設(shè)計。待開展施工時，工程范圍和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可能都發(fā)生了較大的變化，承包方面臨著很大的風(fēng)險，因此鐵路總承包企業(yè)在簽訂總承包合同時，應(yīng)盡可能明確界定工程范圍、職責(zé)范圍，并且應(yīng)注重積累鐵路總承包合同條款經(jīng)驗，制定有利于鐵路EPC工程總承包項目的合同范本，減小風(fēng)險。同時也可以利用分包合同適當(dāng)對總承包商承擔(dān)的風(fēng)險進(jìn)行合理轉(zhuǎn)移，付款方式可以采取背靠背條款，分包合同也可以采取總價合同，總價包死，將二、三類設(shè)計變更納入到風(fēng)險包干費中，通過合同條款對分包商構(gòu)成約束，有效控制成本風(fēng)險。合同簽訂后，要對施工中可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行識別、分析，總結(jié)自身的經(jīng)驗教訓(xùn)，完善各種風(fēng)險識別和風(fēng)險應(yīng)對方法，針對不同的風(fēng)險等級，采取切實可行的對策和措施，消除風(fēng)險，保證建設(shè)目標(biāo)的順利實施，并且最終形成適合鐵路EPC項目的風(fēng)險管理體系。

5、加強合同違約索賠管理

在工程建設(shè)往往建設(shè)時間比較長、施工過程比較復(fù)雜，這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象，所以，這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關(guān)于違約索賠及爭議處理的問題?？偘鼏挝辉诎l(fā)生違約事件時，應(yīng)立即收集相關(guān)證據(jù)，證據(jù)要以書面或圖片等形式為主，并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關(guān)于合同違約事實的相關(guān)意見。然后對其違約證據(jù)包括違約的時間、數(shù)量、費用等進(jìn)行詳細(xì)的記錄，以此來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，違約索賠應(yīng)在合同規(guī)定的時間內(nèi)處理，要其時效性。

6、合同的收尾管理

合同收尾管理包含兩個方面，即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理，要符合公司內(nèi)部的管理制度要求，符合檔案管理和項目驗收備案的要求，符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項目結(jié)束時，要按有關(guān)規(guī)定向有關(guān)單位移交。

合同管理工作的后評價是指合同執(zhí)行完畢后對合同執(zhí)行情況的評價，以總結(jié)合同管理的經(jīng)驗，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動，應(yīng)重點對合同的分包方式、簽訂、相關(guān)方的責(zé)任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，對合同的管理工作進(jìn)行全面的評審，并將評審中總結(jié)出的改進(jìn)經(jīng)驗運用到下一個項目的管理工作中。

結(jié)束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認(rèn)真分析EPC總承包模式存在的主要風(fēng)險并采取有效措施進(jìn)行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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一、概述

（一）EPC工程總承包概念

設(shè)計采購施工總承包（EPC：即Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。

（二）EPC工程總承包合同的特點

EPC工程總承包合同是一份嚴(yán)密的EPC工程總承包合同，可以有效優(yōu)化設(shè)計方案、降低工程造價、提高經(jīng)濟(jì)效益、預(yù)防經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、保證工程質(zhì)量，EPC工程總承包合同管理的特點有：

第一，合同周期長，節(jié)點多。EPC項目包含了設(shè)計、采購和施工工作，周期更長，節(jié)點更多，對技術(shù)水平和管理水平提出了更高的要求，且合同管理工作必須在整個項目周期持續(xù)不間斷地進(jìn)行。

第二，工程價值大，合同價格高，合同管理是否有效對項目經(jīng)濟(jì)效益會產(chǎn)生較大影響。

第三，EPC工程總承包合同條款及組成合同的各項文件多，與主合同相關(guān)的其他合同多，工程參與單位和協(xié)作單位多，合同實施環(huán)節(jié)多，資金來源渠道多，需要在管理過程中必須高度準(zhǔn)確、嚴(yán)密和精細(xì)。

（三）EPC工程總承包合同管理工作的重要性

合同管理是指對項目合同的簽訂、履行、變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查，對合同履行過程中發(fā)生的爭議進(jìn)行處理，以確保合同依法訂立和履行。EPC工程總承包合同作為甲乙雙方在項目執(zhí)行過程中最重要的基礎(chǔ)和依據(jù)，項目各參與方均是通過EPC工程總承包合同來完成項目實施與管理的，全面有效的全過程合同管理對項目的造價、經(jīng)濟(jì)效益、設(shè)計優(yōu)化等具有十分重要的作用，主要表現(xiàn)在：

第一，合同作為項目實施重要契約，是體現(xiàn)承發(fā)包雙方責(zé)任和義務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的法律依據(jù)，合同各方都必須受到法律約束。

第二，強化合同管理，對合同履約過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的梳理并解決，能有效提高履約率。

第三，合同管理能有效協(xié)調(diào)合同各方在質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)上的利益沖突。

第四，合同管理能對項目推進(jìn)起到積極作用，避免各方相互推諉指責(zé)，及時跟進(jìn)合同執(zhí)行進(jìn)度，解決爭執(zhí)。

二、EPC工程總承包合同管理的現(xiàn)狀及問題

但由于EPC模式還處于推進(jìn)階段，各項管理制度還并不完備，市場也尚未形成公認(rèn)一致的市場規(guī)范，加之我國并不完善的建設(shè)市場，造成合同管理工作還存在很多問題：

第一，忽視合同管理工作。合同簽訂后，不論是項目建設(shè)方或項目承接方均一味地追求工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，而忽視合同管理工作，導(dǎo)致項目在實施過程中出現(xiàn)大量違約情形，造成很多不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

第二，合同管理工作嚴(yán)重滯后。很多承包企業(yè)在中標(biāo)后才啟動合同管理工作，導(dǎo)致在招標(biāo)階段中能夠解決的一些合約問題沒有得到有效的解決，很多承包企業(yè)均是由于這個原因損失掉了爭取有利合同條件的最有利時機(jī)。

第三，合同文本不規(guī)范。在合同簽訂過程中，合同簽訂不規(guī)范不統(tǒng)一已經(jīng)成為我國工程合同管理的重要問題，大力加強我國工程合同管理勢在必行。

第四，承發(fā)包雙方不重視合同也是現(xiàn)在工程管理領(lǐng)域較為突出的問題。在項目籌備和實施過程中，承發(fā)包雙方對合同違約、質(zhì)量管理、工程周期分布等合同管理工作不夠重視，導(dǎo)致在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)大量糾紛現(xiàn)象。

第五，合同各方缺乏有效溝通。承包方在承接項目的時候通常只關(guān)注和經(jīng)濟(jì)相關(guān)的條款，其他條款并與發(fā)包方未進(jìn)行充分的溝通，也導(dǎo)致在合同執(zhí)行過程中大量的違約情形，造成雙方不必要的損失。

第六，違背合同約定。合同簽訂后，承發(fā)包雙方不認(rèn)真履行合同，甚至違背合同進(jìn)行項目建設(shè)的也不在少數(shù)，合同違約現(xiàn)象時有發(fā)生，如：在工程建設(shè)中業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款；建設(shè)工程竣工驗收合格后，發(fā)包人不及時辦理竣工結(jié)算手續(xù)；承包商不按期依法組織施工，不按規(guī)范施工，形成延期工程、劣質(zhì)工程，嚴(yán)重影響工程建設(shè)市場。

第七，合同索賠工作難以實現(xiàn)。因工程建設(shè)項目簽約過程中建設(shè)方更為主導(dǎo)，而承包方更為弱勢，故在合同中會出現(xiàn)大量不平等的合同條件，給承包方索賠也造成很多阻礙和干擾。

第八，掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重。承包人違法冒用其他工程企業(yè)名義承攬業(yè)務(wù)并簽訂合同，給工程質(zhì)量帶來嚴(yán)重的隱患，也嚴(yán)重地破壞了建筑市場的秩序。

第九，專業(yè)人才的缺乏。合同管理是一項專業(yè)性強、知識面寬、法律法規(guī)意識要求高、需要豐富實踐經(jīng)驗的管理工作，但目前很多建筑企業(yè)的合同管理人員，多數(shù)是非專業(yè)出身，業(yè)務(wù)能力參差不齊。

三、如何完善EPC工程總承包合同管理

EPC工程總承包項目的工期長、節(jié)點多、管理復(fù)雜繁瑣，全過程的合同管理有利于保障工程的順利進(jìn)行。

第一，前期介入合同管理工作。合同管理工作在招標(biāo)階段就應(yīng)就合同中存在的風(fēng)險提出預(yù)警，以及對不合理的地方提出質(zhì)疑，為合同的簽訂爭取有利條件。

第二，明確的合同范圍及內(nèi)容，做好合約規(guī)劃。在合同簽訂過程中明確合同各方的工作職責(zé)，工作內(nèi)容、工作時間節(jié)點、工作深度、費用劃分等都須明確清楚，避免現(xiàn)場協(xié)調(diào)困難，遺漏工作內(nèi)容。

第三，明確進(jìn)度控制要求。由于EPC 項目設(shè)計施工的交叉較多，故除了明確施工總工期外，還應(yīng)對設(shè)計工期、采購節(jié)點、施工節(jié)點工期等重要節(jié)點的時間進(jìn)行約定，這樣更有利于各方在各自工作范圍內(nèi)把握工作進(jìn)度，避免因工期延誤而相互推諉，在界定違約責(zé)任時更為明晰，也更有利于建設(shè)方對工程進(jìn)度的把控。

第四，明確合同金額及價格調(diào)整范圍。合同中應(yīng)明確約定采購、設(shè)計、施工各方的合同金額以及合同總金額，甚至?xí)毫薪稹踩拿魇┕べM等能夠明確的金額都應(yīng)盡量在合同中注明，除此之外，還應(yīng)對該合同范圍內(nèi)可調(diào)價格范圍、價格調(diào)整方式、價格調(diào)整的計價依據(jù)以及變更范圍、變更方式等明確約定，規(guī)避工程項目在實施過程的造價風(fēng)險。

第五，細(xì)化違約責(zé)任。在簽訂合同時盡量細(xì)化違約責(zé)任及其處理方式，避免只求大的方向，違約責(zé)任約定的越細(xì)，執(zhí)行時越容易。

第六，簽訂合同時應(yīng)盡量提高其可操作性。合約簽訂時進(jìn)一步對各項工作內(nèi)容明確清楚，并應(yīng)注意用詞的嚴(yán)謹(jǐn)，以免用語模糊給各方造成實施上的困難，以便于今后合同能夠得到很好的執(zhí)行。

第七，合同交底應(yīng)盡量詳細(xì)。對于在合同談判和簽訂過程中未能解決的問題，如不利的履約條件、含糊的承包范圍、嚴(yán)苛的違約條款等，必須向合同執(zhí)行團(tuán)隊做好交底工作，且合同各執(zhí)行方應(yīng)盡量完善各遺留問題的解決方案及規(guī)避風(fēng)險的方案。

第八，做好資料收集及歸檔，以便真實地反映合同執(zhí)行過程中的實際情況，且有利于合同款支付、竣工驗收、結(jié)算、索賠等。

第九，培養(yǎng)專業(yè)合同管理人員。加強建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，加強合同管理人才的培養(yǎng)，亦是提高建設(shè)項目合同管理效果的重要舉措。

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通常來講，工程總承包項目管理的中最重要組成部分是合同管理，合同管理必須融合于整個工程項目管理中，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識，則工程項目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當(dāng)然就不可能實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)。加強合同管理使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。當(dāng)今市場競爭激烈，投資結(jié)構(gòu)多元化，使工程建設(shè)合同利潤逐漸減少，合同風(fēng)險增大，合同條件日趨苛刻。由于長期的計劃經(jīng)濟(jì)的慣性，真正體現(xiàn)市場尚未有效形成。如何在合同實施的過程中做好合同管理，本人從以下四個方面談?wù)勼w會：

一、建立合同實施的保證體系

建立合同實施的保證體系，也是企業(yè)為保證合同實施過程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，工程項目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)。

(一)做好合同交底，注意分解合同責(zé)任，實行有效的目標(biāo)管理。企業(yè)在總承包合同簽訂后，具體項目的實施是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理到項目成員，各部門管理人員，都應(yīng)該掌握合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項目主要負(fù)責(zé)人要向項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，“合同交底”是實行目標(biāo)管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序的同時，才能了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程項目管理中，要克服人們注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作的問題。合同交底工作做好了，通過“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出或少出差錯。

(二)建立和完善合同管理的工作程序。企業(yè)在工程實施過程中，合同管理的日常事務(wù)性工作通常較多。如何協(xié)調(diào)好個方面關(guān)系，真正使得總承包合同實施工作制度化、規(guī)范化，按預(yù)期計劃和質(zhì)量保證體系完成任務(wù)。一方面建立并制定定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度，另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作按程序化正常開展工作，只要有章可循，管理人員也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和督促。

(三)文檔管理系統(tǒng)非常重要。每一項目都要設(shè)立合同管理專門人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)工程資料的收集、整理和保管。工作不要怕繁瑣，怕花費時間和精力。一個項目中工程的原始資料都是在合同實施的過程中產(chǎn)生的，通常是由業(yè)主、分包商及項目的管理人員提供。建立文檔并有效管理對以后工程的索賠與反索賠有著極其重要意義。

(四)建立健全報告和行文制度。工程總承包商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式成為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟(jì)法律的要求，更是工程管理的需要。內(nèi)容包括：定期工程實施報告，工作量報表；工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上。有依有據(jù)。

二、合同實施過程必須嚴(yán)格控制

對工程項目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環(huán)節(jié)。

(一) 實施工程控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費用控制。對工程目標(biāo)進(jìn)行強有力的控制，整個工程建設(shè)的總目標(biāo)在總承包合同中已經(jīng)定義，實施合同就是將這個目標(biāo)經(jīng)分解后落實到各個環(huán)節(jié)，并形成目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分解后的目標(biāo)實現(xiàn)與否及其落實的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實現(xiàn)與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系?？刂七@些目標(biāo)就是為了保證工程實施按預(yù)定的計劃進(jìn)行，順利地實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

對一個合同的控制要根據(jù)其本質(zhì)特性，在合同的實施過程經(jīng)常會受到外界的干擾，這就需要及時發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。合同如果本身發(fā)生了變化，總承包商的合同控制，在總承包模式不盡完善的情況下，針對與業(yè)主之間的總承包合同，包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制，在合同控制中更須加強各種關(guān)系的溝通和協(xié)調(diào)。

(二) 實施合同跟蹤監(jiān)管。在工程進(jìn)行的過程中，由于實際情況千變?nèi)f化，如導(dǎo)致合同實施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離時，必須對合同實施進(jìn)行跟蹤，不斷找出偏差，加強合同實施過程中的調(diào)整與控制。

總承包商對分包合同以及采購合同的實施更須有效的控制，對其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以確保總承包合同的實施?？偝邪踢€有責(zé)任對分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)合同實施過程信息動態(tài)管理。隨著工程項目規(guī)模擴(kuò)大與分散，施工難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤空間縮小，工程管理難度也越來越大。加之工程項目信息量不斷擴(kuò)大，信息及時有效交流難度增加，工程管理對信息動態(tài)管理的要求提高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)的信息傳遞方式與工具。對總承包商來說，一是由于項目自身的管理水準(zhǔn)的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。

因此，加強合同實施過程的信息動態(tài)管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息傳播的流速，降低項目管理費用；三是加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對信息發(fā)出的內(nèi)容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。

三、重視合同變更管理

通常來說合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同控制管理的弊端。在總承包合同或分包合同的變更中，分包合同的變更比總承包合同變更加頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價合同、固定總價合同等等。如裝飾裝修工程建設(shè)中，總承包商收到分包商的合同絕對不僅僅是數(shù)以十計。

在合同實施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某政府投資工程的合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國家規(guī)定的動態(tài)造價指數(shù)上漲……則對項目的投資總額進(jìn)行調(diào)整”；“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價款和合同工期的調(diào)整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節(jié)描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。

合同頻繁變更是索賠的重要依據(jù)，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，所占的工程索賠份額也較大。因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實施中貫徹并體現(xiàn)出來。對工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。

四、加強合同實施的索賠與反索賠管理