導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇商業(yè)模式的底層邏輯，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1 蘋果商業(yè)模式

近年來，商業(yè)模式的競爭是一浪高過一浪，許多知名公司都紛紛推出新的商業(yè)模式來競爭，而這些商業(yè)模式的競爭都是基于用戶的心理需求，比如蘋果的iPAD，就催生了網(wǎng)絡(luò)時代娛樂新模式，也就是可以隨身攜帶的娛樂模式，從而獲得了更多人對蘋果品牌的本身關(guān)注，讓蘋果品牌在世界范圍內(nèi)都有著廣泛影響力。作為IC設(shè)計業(yè)的基礎(chǔ)支柱產(chǎn)業(yè)，EDA行業(yè)在這場競爭中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商業(yè)模式創(chuàng)新為基礎(chǔ)的EDA360愿景。

Cadence設(shè)計系統(tǒng)公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman首先為大家簡要回顧了蘋果公司的商業(yè)模式奇跡。蘋果公司的iPhone為什么特別受歡迎？不是因為功能多或外觀好，而是因為iPhone新穎：第一，它有很多不同的應(yīng)用，你可以不斷去使用新的應(yīng)用；第二，iPhone介紹了一種新的商業(yè)模式，通過這種商業(yè)模式可以吸引和留住用戶。舊的商業(yè)模式是你這個公司要產(chǎn)生收入的話，只有你賣一個手機或者再賣其下一代給這個用戶，這是離散性的舊有商業(yè)模式。這種離散性的商業(yè)模式對手機也還行得通，因為手機的生命周期約18個月，這樣手機廠商每一年半就可以有點兒收入。但如果對像汽車或者是電視等耐用消費品，它們的生命周期非常長，汽車可能15年左右才換，這種15年才能產(chǎn)生一次收入的方法對商家不太好，這就不是一種很容易持續(xù)的商業(yè)模式。

蘋果公司推出了一種新的商業(yè)模式：即通過應(yīng)用客戶去購買應(yīng)用，或者是應(yīng)用相關(guān)的內(nèi)容來不斷地產(chǎn)生營業(yè)收入。這種新的模式是一種持續(xù)的收入模式。這樣對公司來說是比較有發(fā)展是很有好處的。

蘋果和運營商談判的時候，他們通常會說：所有喜歡iPhone的用戶都是我的用戶，而不是你的用戶；盡管在使用你的網(wǎng)絡(luò)，但他所有的東西都是在我的網(wǎng)上下載的。其實，無論是電腦、手持終端，蘋果都有很強的客戶掌控能力，所以蘋果在與運營商合作中會很強勢。而這種對客戶的掌控能力，其核心是基于產(chǎn)品的差異化定位、技術(shù)的創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，并且永遠領(lǐng)先一步，從而形成對產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)和掌控力。蘋果通過APP Store開放平臺，讓用戶在上面付費下載各種音樂和應(yīng)用，蘋果再跟內(nèi)容提供商和應(yīng)用開發(fā)商分成（所得收入與合作方3:7分成），建立利益驅(qū)動的合作伙伴共贏機制，形成正向反饋，既為用戶提供越來越多更具吸引力的應(yīng)用和服務(wù)，也為合作伙伴和自身帶來收入的快速增長。此模式中，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權(quán)同樣很強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發(fā)者、音樂廠商，下游就是用戶。蘋果iPhone模式之所以成功就在于：基于產(chǎn)品的差異化定位、技術(shù)上的不斷創(chuàng)新和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，永遠領(lǐng)先競爭對手一步，形成對客戶掌控力，從而形成對產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)和掌控力，從而在合作中贏得主動，獲得快速且長期可持續(xù)的發(fā)展。

1.2 半導(dǎo)體公司面臨轉(zhuǎn)型

對于半導(dǎo)體公司，也同樣可以從蘋果公司的創(chuàng)新中汲取經(jīng)驗。例如三星不僅是一個電視廠商，也在推廣應(yīng)用，所以也是一個應(yīng)用軟件的公司。華為正在追趕Cisco，不僅提供網(wǎng)絡(luò)交換機，也是要成為一家應(yīng)用型的公司。這些整機公司在轉(zhuǎn)型，對半導(dǎo)體器件公司來說也需要有轉(zhuǎn)型，需要半導(dǎo)體公司不僅提供半導(dǎo)體器件，也要提供相應(yīng)的一些軟件服務(wù)，像固件（fireware），甚至驅(qū)動軟件等底層軟件。縱觀世界前20、30大半導(dǎo)體公司當(dāng)中，其投入大約有超過50%是在軟件方面，所以軟件已經(jīng)成為半導(dǎo)體公司非常重要的一個營收模式。所以這些軟件工程師他們也面臨很多新的問題――對這些半導(dǎo)體公司來說，因為他們傳統(tǒng)只是設(shè)計硬件，現(xiàn)在還要設(shè)計軟件。

1.3 EDA業(yè)的挑戰(zhàn)

在回顧了電子行業(yè)的幾個精彩的商業(yè)模式創(chuàng)新案例之后，Cadence設(shè)計系統(tǒng)公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman先生開始言歸正傳，談起了EDA行業(yè)的創(chuàng)新。他指出：對于軟件來說，重要的一點就是怎樣在硬件實現(xiàn)之前能同時開發(fā)這個軟件；另外是怎樣去發(fā)現(xiàn)Bug。Bug到底是在軟件當(dāng)中，還是在firmware、硬件或者軟硬件交互中出現(xiàn)的？除此之外，芯片設(shè)計師還面臨傳統(tǒng)問題，諸如怎樣遷移到一個更新的工藝，以及低功耗、硬件設(shè)計等問題。對芯片設(shè)計公司來說，不僅要應(yīng)對傳統(tǒng)的半導(dǎo)體硬件設(shè)計方面的問題，還要增加一些新的在應(yīng)用軟件方面開發(fā)方面的一些新的挑戰(zhàn)。所以EDA公司需要轉(zhuǎn)型，幫助芯片公司來應(yīng)對這些新挑戰(zhàn)。

為此，Cadence把新的EDA轉(zhuǎn)型稱作EDA360。EDA360希望幫助半導(dǎo)體公司解決三個層次的問題：1）系統(tǒng)實現(xiàn)，包括早期的軟件開發(fā)，系統(tǒng)級的驗證和糾錯；2）SoC（系統(tǒng)芯片）實現(xiàn)，幫助客戶去解決SoC中像fireware的問題等底層軟件的開發(fā)，以及與器件相關(guān)的軟件開發(fā)；3）硅實現(xiàn)層次，主要解決傳統(tǒng)問題，包括低功耗等。EDA360不僅是Cadence一家公司，還需要整個產(chǎn)業(yè)的合作，甚至包括Cadence的EDA同行們的合作。具體來看，因為現(xiàn)在的半導(dǎo)體公司無論大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以傳統(tǒng)上都是用一些點工具來組成的設(shè)計流程。但現(xiàn)在需要更強的交互，需要有一些通用的API（應(yīng)用協(xié)議接口）或數(shù)據(jù)庫等。

1.4 競合與轉(zhuǎn)型

John指出，EDA行業(yè)也是像傳統(tǒng)軟件廠商在五年前發(fā)生的事情一樣，需要有一個比較大的一個轉(zhuǎn)變，就是既要跟競爭對手角逐，同樣也需要和商業(yè)對手合作，甚至和開源軟件廠商競合。在競合中又要能盈利，這是一個非常大的挑戰(zhàn)！EDA行業(yè)在目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式和成本的競爭壓力之下，需要做出這樣的一個轉(zhuǎn)變。

John強調(diào)說，Cadence系統(tǒng)級解決方案就是要解決硬件設(shè)計之前的整個系統(tǒng)開發(fā)的一些問題，甚至是你的硬件還根本沒有開始設(shè)計時。因為在系統(tǒng)級設(shè)計做驗證時效率會更高一點，所以在做系統(tǒng)級設(shè)計驗證方面，第一步就是要有一個模型建模，怎樣去為你的硬件建模，為操作系統(tǒng)/Linux建模，為CPU/處理器建模，為連接的邏輯去建模，這是一個非常復(fù)雜的問題。Cadence首先與合作廠商去開發(fā)這些建模的工具。

其實現(xiàn)在已有一些建模的方式，但基本上是專有、封閉的模型（model），所以一方面你很難去獲得這些模型，另外一方面即使你拿到了這些模型，也很難去做二次開發(fā)，或者是做一些更改來適應(yīng)你自己的設(shè)計。因此Cadence來提倡一種新的方式，來幫助大家去獲得標(biāo)準(zhǔn)的模型。

第二步要做一個虛擬化，把已有的開放式的模型做一個虛擬化的設(shè)計、開發(fā)，虛擬化設(shè)計應(yīng)該有三個層次，第一層在，我們叫虛擬原型（prototyping）的技術(shù)，其運行的仿真速度非?？欤跽哌_GHz，可以與軟件運行速度相比擬，但不是很精確；第二個層次我們叫emulation（硬件仿真），它基于周期精確的模式，速度比虛擬原型技術(shù)慢，但是比第三個層次――FPGA原型技術(shù)快；FPGA原型技術(shù)的優(yōu)勢是更精確。

當(dāng)客戶做這個應(yīng)用開發(fā)時，要涉及到應(yīng)用軟件和底層的驅(qū)動軟件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去為你的不同設(shè)計開發(fā)階段做一個匹配。

現(xiàn)在的虛擬化技術(shù)不能舍棄以上三部分的某一個部分去做，所以這個虛擬化平臺不是有三個解決方案，或者三個軟件組成，它應(yīng)該是基于同樣的一個內(nèi)核來實現(xiàn)這三 個不同層次的。這樣整個模型都是基于同樣的一個內(nèi)核，整個開發(fā)的移植性會更好，做開發(fā)仿真時在一致性方面會更好，可同時能滿足不同的需求。

2Mentor Graphics：利用本土優(yōu)勢，

推動中國IC設(shè)計產(chǎn)業(yè)發(fā)展

明導(dǎo)（Mentor Graphics）公司亞太區(qū)技術(shù)總監(jiān)Andrew Moore博士認為中國IC設(shè)計業(yè)區(qū)有些本地特點：

（1）優(yōu)勢。中國本地的優(yōu)勢是現(xiàn)在中國和亞洲有很多foundry，所以可使中國本地的半導(dǎo)體設(shè)計的從業(yè)人員非常方便地和這些foundry溝通。這樣可提高效率，這也是其他國家的半導(dǎo)體工業(yè)羨慕的一件事。

（2）劣勢。中國可選的IP（知識產(chǎn)權(quán)）供應(yīng)商數(shù)目不如歐美多，導(dǎo)致中國fabless可使用的IP種類有限。但隨著中國fabless設(shè)計市場越來越興旺，這種狀況會逐漸改變。但劣勢并不代表中國本土企業(yè)就設(shè)計不出有競爭力的產(chǎn)品。盡管中國客戶也許不能在第一時間選擇出最適合的IP，但本土客戶可以自己設(shè)計或沿著這個方向走――這也許會花更多的時間。但中國也有很多優(yōu)勢，本地市場，眾多Foundry，國家標(biāo)準(zhǔn)等。因此本土客戶還是有機會設(shè)計出一流產(chǎn)品的。

因此，Mentor 1997年就開始和TSMC進行直接的合作。作為EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作還更高級。Mentor從來沒有把foundry當(dāng)成一般的客戶，即Mentor想賣給foundry產(chǎn)品，或者從foundry身上獲取利益。事實上，Mentor在foundry上進行了很多投資，使foundry能為客戶提供很多Mentor相關(guān)的資源，然后很多客戶就會去參考foundry的方案，或者客戶會關(guān)心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到這方面的機會，投入非常大的力量在于foundry合作與支持方面。

當(dāng)我們問到Andrew Moore博士：“您對Cadence公司的EDA360有何看法”時，Andrew Moore博士微笑著說：“我們樂觀其成。”

3Synopsys：更快、更好、

成本更低地實現(xiàn)設(shè)計目標(biāo)

Synopsys首席營運主任及總裁陳志寬先生也參加了ICCAD 2010年年會。他指出：“目前設(shè)計業(yè)面臨著三個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：一是設(shè)計成本越來越高，而且最大的成本支出來自于軟件和認證，這需要EDA供應(yīng)商、Foundry等一起來解決；二是從芯片設(shè)計到仿真、到驗證再到流片，軟件和驗證的時間占了流程的一大半，這方面需著力提升；三是低功耗設(shè)計?！?/p>

篇2

    三大業(yè)務(wù)包的調(diào)整方向比較明確,就是順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資費不斷下調(diào),互動、關(guān)聯(lián)、定制服務(wù)不斷強化的大趨勢,增加公益服務(wù)、充實基礎(chǔ)收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發(fā)擴展業(yè)務(wù)。單向與雙向結(jié)合,各取所長CMMB手機電視在發(fā)射點建設(shè)完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質(zhì)特征,與電信運營商深度合作、發(fā)展雙向傳播、培育增值服務(wù),是應(yīng)對流媒體手機電視競爭的重點,也代表了手機電視發(fā)展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術(shù)而言,最能體現(xiàn)電視特質(zhì)的視頻直播還無法以流媒體普遍實現(xiàn),根據(jù)體驗和調(diào)查,無論是在桌面網(wǎng)站如中國網(wǎng)絡(luò)電視臺、悠視網(wǎng)還是家庭平板網(wǎng)絡(luò)電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結(jié)論:單向手機電視具有傳統(tǒng)電視長期培育形成的較為牢固的收視習(xí)慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機電視發(fā)展更應(yīng)揚長不避短,把握市場節(jié)奏,做好直播,以直播積累用戶規(guī)模,同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業(yè)務(wù)。

    營銷(1)營銷契機經(jīng)典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品送達顧客,但營銷契機不容忽視,它是營銷活動發(fā)起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標(biāo)準(zhǔn)公布,經(jīng)過兩年時間的籌備,2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相,并借奧運事件契機,引爆營銷。2009年是中國3G標(biāo)準(zhǔn)正式元年,2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯(lián)合推廣協(xié)定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通,借電信日時間契機以及廣電與電信戰(zhàn)略合作契機,引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機的手法在延續(xù)中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學(xué)期、電信日等時間節(jié)點,CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展?fàn)I銷活動。(2)廣告投放:傳統(tǒng)媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產(chǎn)品的品牌形象、品質(zhì)、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規(guī)手法,隨著新媒體的發(fā)展已發(fā)生了很大變化,傳統(tǒng)媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準(zhǔn)、重反饋,二者結(jié)合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機,2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統(tǒng)媒體集中進行廣告投放,在新媒體與精準(zhǔn)廣告投放方面,河南移動對全省持機但未訂購用戶發(fā)送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發(fā)宣傳片。(3)價格與商業(yè)模式價格是傳統(tǒng)經(jīng)濟最為敏感的商業(yè)要素。新經(jīng)濟的價格大戰(zhàn)仍在延續(xù),如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰(zhàn),但從本質(zhì)上講,電商價格大戰(zhàn)并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規(guī)模、培育使用習(xí)慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務(wù)收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業(yè)戰(zhàn)類似當(dāng)年商業(yè)門戶網(wǎng)站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟規(guī)律正強烈地刺激著電商的神經(jīng),應(yīng)該說這是一種新商業(yè)模式基礎(chǔ)上的價格戰(zhàn)。商業(yè)模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀(jì)90年代末,它在電子商務(wù)、Web經(jīng)濟崛起之際成為網(wǎng)絡(luò)界頻繁使用的詞匯,通常認為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業(yè)模式的理論框架,國內(nèi)管理學(xué)界也對商業(yè)模式進行了專項研究。目前,學(xué)術(shù)界關(guān)于商業(yè)模式的觀點不一,或者不做商業(yè)模式的概念界定而直接使用,實務(wù)界則常常直接提出盈利的、具體的商業(yè)模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業(yè)模式類型———互動精準(zhǔn)廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務(wù)、電子商務(wù)平臺以及數(shù)字內(nèi)容收費。2在大量的文獻梳理與現(xiàn)實觀察之后筆者認為,商業(yè)模式(businessmodel)理論產(chǎn)生的底層原因在于新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產(chǎn)業(yè)組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業(yè)模式理論作為新經(jīng)濟的經(jīng)營管理理論與傳統(tǒng)營銷理論,在研究對象、視角以及產(chǎn)生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構(gòu)也有所不同,而商業(yè)模式理論對傳統(tǒng)營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎(chǔ)服務(wù),積累用戶規(guī)模,以廣告和增值服務(wù)來支撐整個運營成本并獲得盈利。

    扼要地講,新經(jīng)濟商業(yè)模式突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復(fù)雜性。商業(yè)模式的復(fù)雜性與間接性,決定了商業(yè)模式理論框架與現(xiàn)實中具體的商業(yè)模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業(yè)模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務(wù),具體而言,廣告是展示型、內(nèi)容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務(wù)的具體內(nèi)容、數(shù)量、種類、價格、收費契機等等,要因具體業(yè)務(wù)進行設(shè)計考量,免費啟動,規(guī)模用戶和粘性用戶為王,富于創(chuàng)造性的間接盈利模式是主流商業(yè)模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當(dāng)初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,而是繼承了傳統(tǒng)電視商業(yè)模式,即購買中國移動G3手機,免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制,增值業(yè)務(wù)短期還難以形成,目前這種傳統(tǒng)的直接收費的商業(yè)模式算是一種權(quán)宜之計,該商業(yè)模式實質(zhì)上直接把競爭的焦點指向內(nèi)容和流暢體驗,這就要求傳統(tǒng)電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據(jù)資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網(wǎng)絡(luò),而其手機用戶僅有1000多萬,3如果按這個數(shù)字測算,經(jīng)過4年發(fā)展的CMMB手機電視的滲透率還很低,用戶規(guī)模增長爆發(fā)力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網(wǎng)絡(luò)消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機電視本身有設(shè)備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發(fā)增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統(tǒng)商業(yè)模式向新媒體商業(yè)模式的轉(zhuǎn)軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作,完善上行通路、開發(fā)增值業(yè)務(wù),屆時將實現(xiàn)廣播網(wǎng)與電信網(wǎng)的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統(tǒng)經(jīng)營理念占據(jù)了主導(dǎo),而現(xiàn)在放手免費,迅速實現(xiàn)用戶規(guī)模爆發(fā),待增值業(yè)務(wù)技術(shù)條件具備時,直接進入收入黃金期,這種節(jié)約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機電視在經(jīng)營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發(fā)揮自身能動性,在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。(4)渠道渠道(place)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中已經(jīng)不局限于具體的地理概念,而是商品或服務(wù)呈現(xiàn)到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網(wǎng)絡(luò)———商店———用戶,詳細分解,這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產(chǎn)手機是主要的終端供貨商,中國移動網(wǎng)絡(luò)是排他性的合作網(wǎng)絡(luò)(根據(jù)雙方協(xié)議),有實體和網(wǎng)店銷售,學(xué)生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學(xué)期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應(yīng)商、手機終端供應(yīng)商、電信網(wǎng)絡(luò)仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應(yīng)商,中國電信、中國聯(lián)通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協(xié)議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標(biāo)用戶選擇,目前情形(國產(chǎn)低價手機較多)實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發(fā)力。

篇3

中圖分類號：F325文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-9107（2016）06-0087-07

引言

互聯(lián)網(wǎng)已成為經(jīng)濟社會的基礎(chǔ)設(shè)施，深刻改變著人們的生產(chǎn)、生活方式，推動了以“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”為動力的經(jīng)濟“新常態(tài)”的形成[1]。在農(nóng)村，農(nóng)戶“買臺電腦，拉根網(wǎng)線，開個網(wǎng)店”就可以在家創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板――當(dāng)電子商務(wù)的基因注入古老鄉(xiāng)村的肌體，埋藏在中國農(nóng)村的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)潛力驟然迸發(fā)，“金字塔底層”的財富被源源不斷地挖掘和創(chuàng)造出來[2，3]，廣袤的農(nóng)村大地正發(fā)生著一場深刻的經(jīng)濟和社會變遷。

“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”的商業(yè)模式正是誘發(fā)這一場變遷的基因密碼。農(nóng)戶自己從網(wǎng)店直接獲取來自全國的訂單，生產(chǎn)制造則交給公司，“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”的商業(yè)模式代替了傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶”模式，徹底改變了農(nóng)民在利益價值鏈中的地位，有效激發(fā)了農(nóng)民創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的積極性。在四川省青川縣、甘肅省成縣、河南省輝縣、江蘇省睢寧縣等地，農(nóng)村電子商務(wù)以點帶面，蓬勃發(fā)展，打造出以農(nóng)副產(chǎn)品、家具、手工藝品等為產(chǎn)業(yè)的各類特色區(qū)域經(jīng)濟形態(tài)，帶動了農(nóng)民致富、農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和社會轉(zhuǎn)型。這種自發(fā)式農(nóng)村電子商務(wù)模式創(chuàng)新已經(jīng)引發(fā)學(xué)術(shù)界和政府部門的極大關(guān)注，其實質(zhì)被認為是生產(chǎn)方式的變革。若能將其推及全國，不僅能夠有效化解農(nóng)業(yè)小生產(chǎn)和大市場之間的矛盾，而且能以信息化帶動工業(yè)化，促進農(nóng)村經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型，為“三農(nóng)”問題以及中國城鎮(zhèn)化問題的解決提供新思路[25]。

課題組以阿里研究院2013年公布的全國第一批20個“淘寶村”為樣本，自2014年6月至2015年8月進行了為期14個月的實地調(diào)研，采取半結(jié)構(gòu)化訪談和結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查相結(jié)合的方式，收集了20個“淘寶村”的大量一手資料，獲得問卷樣本207份。另外還從互聯(lián)網(wǎng)的新聞報道、研究報告、統(tǒng)計報告中獲得大量關(guān)于這些“淘寶”村發(fā)展的二手資料。本研究基于商業(yè)模式理論和發(fā)展經(jīng)濟學(xué)理論，從農(nóng)戶電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)的視角，結(jié)合所獲得的一、二手資料進行分析，主要回答三個問題：“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”商業(yè)模式的內(nèi)涵與性質(zhì)是什么？有哪些具體類型？其成功的原因是什么？

一、“淘寶村”概況

本研究的樣本為2013年阿里研究院公布的第一批“淘寶村”中的所有成員。所有“淘寶村”的大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都采取的是“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”的模式，因此非常適合我們的研究。根據(jù)阿里研究院的定義，“淘寶村”的認定標(biāo)準(zhǔn)包括以下三條原則：（1）交易場所：經(jīng)營場所在農(nóng)村地區(qū)，以行政村為單元；（2）交易規(guī)模：電子商務(wù)年交易額達到1 000萬元以上；（3）網(wǎng)商規(guī)模：本村活躍網(wǎng)店數(shù)量達到100家以上，或活躍網(wǎng)店數(shù)量達到當(dāng)?shù)丶彝魯?shù)的10%以上[6]。所選取的20個“淘寶村”概況見表1。

“淘寶村”里，最典型的創(chuàng)業(yè)方式就是農(nóng)戶在自己家里“買臺電腦，拉根網(wǎng)線，開個網(wǎng)店”“一樓搞加工，二樓做客服；兒子當(dāng)老板，老爸來打工”。普遍采用的商業(yè)模式都是以農(nóng)戶為單位，生產(chǎn)銷售一體化，并且基本都是通過網(wǎng)絡(luò)渠道進行銷售。網(wǎng)店規(guī)模小的時候一般是采取跟公司合作的方式，網(wǎng)店大了之后一般是自己注冊公司開展品牌經(jīng)營，這種商業(yè)模式可以簡單總結(jié)為“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”的商業(yè)模式及其衍生類型

（一）“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式的內(nèi)涵與意義

“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”是互聯(lián)網(wǎng)條件下農(nóng)戶參與新型商業(yè)模式的一種簡潔表達。商業(yè)模式是企業(yè)獲得利潤的邏輯，是利益相關(guān)者之間的一種交易結(jié)構(gòu)[7]。直接用交易主體及其組合來描述商業(yè)模式是一種相對簡單的形式，它背后還包含了對主體之間的合作及利益分配關(guān)系的概括，比如“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”或“公司+農(nóng)戶”就是兩種典型的涉農(nóng)商業(yè)模式。

在傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶”或“公司+經(jīng)紀(jì)人+農(nóng)戶”模式下，農(nóng)民與市場的信息是不對稱的，其地位處于價值分配的最底層。而這也是農(nóng)產(chǎn)品“爛地頭”和價格“過山車”等現(xiàn)象產(chǎn)生的主要原因之一。它不僅打擊了農(nóng)民生產(chǎn)和創(chuàng)業(yè)的積極性，而且從根本上傷害了農(nóng)民的利益。

在全新的“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”的商業(yè)模式下，農(nóng)戶自己從網(wǎng)店直接獲取來自全國的訂單，生產(chǎn)制造則交給公司，因而完全不同于傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶”模式。這里的互聯(lián)網(wǎng)，是市場化的公共電子商務(wù)交易網(wǎng)絡(luò)和平臺，農(nóng)戶在這上面從事網(wǎng)銷，不花國家財政一分錢，自身營運成本也低，收效顯著；這里的農(nóng)戶，是在家中就可直接對接市場、主動掌握信息、自主經(jīng)營、按需生產(chǎn)的平等的市場主體；這里的公司，更多是土生土長、由農(nóng)戶變身而來的新公司，以此為基礎(chǔ)結(jié)合其他市場元素，構(gòu)成為農(nóng)戶網(wǎng)商服務(wù)的新生態(tài)[2]?？梢?，“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”的商業(yè)模式徹底改變了農(nóng)民在利益價值鏈中的地位，其創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的積極性被有效激發(fā)出來。

（二）“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式的衍生類型

學(xué)者汪向東在對江蘇省睢寧縣沙集鎮(zhèn)的電子商務(wù)模式進行總結(jié)后，率先提出了“農(nóng)戶+網(wǎng)絡(luò)+公司”模式的概念，并以此來描述沙集模式的本質(zhì)[8]。后續(xù)又有多位學(xué)者根據(jù)其衍生類型提出了諸如遂昌模式、成縣模式、青川模式等。以地名分類雖然好記，但在進行學(xué)術(shù)研究時，不利于發(fā)現(xiàn)其共性特征及探索新模式。本研究基于商業(yè)模式的要素，將“互聯(lián)網(wǎng)”“農(nóng)戶”和“公司”這三個概念進行外延并分類，然后重新組合，找出“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”的衍生模式。

“互聯(lián)網(wǎng)”角色的作用是為交易主體提供交易平臺，打破信息不對稱?？蓮娜齻€維度進行分類：

1.按覆蓋區(qū)域大小可分為全國性和區(qū)域性平臺。全國性平臺的優(yōu)勢在于面向更大的市場，區(qū)域性平臺的優(yōu)勢在于服務(wù)本地消費者或商戶的便捷性和時效性。

2.按商品種類多少可分為綜合性平臺和涉農(nóng)垂直性平臺。綜合性平臺的優(yōu)勢在于品類多、消費者可選擇性大。涉農(nóng)垂直性平臺的優(yōu)勢在于其商品的特色性、地方性和專業(yè)性。

3.按交易類型可分為B2C（企業(yè)向消費者）、C2C（消費者向消費者）和B2B（企業(yè)之間），上述維度兩兩組合可衍生出12種類型，比較典型且成功的類型及案例見表2。

“農(nóng)戶”作為農(nóng)村電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)的主體，根據(jù)其網(wǎng)店所售商品品牌來源可分為無品牌網(wǎng)店、加盟或品牌網(wǎng)店、自主品牌網(wǎng)店三類，從無品牌到自主品牌，其創(chuàng)業(yè)成本依次提高，銷售利潤依次提高；按貨源和交易角色可分為自產(chǎn)自銷、本地產(chǎn)品網(wǎng)銷經(jīng)紀(jì)人、外地產(chǎn)品網(wǎng)銷。

“公司”作為參與交易或協(xié)助交易的組織，按其法人性質(zhì)和作用可分為一般公司和專業(yè)合作社兩種。公司的主要作用是解決交易主體的合法性及增強交易可信度問題，合作社作為以農(nóng)戶為成員的企業(yè)法人，其作用是提高商品質(zhì)量，提高品牌附加值，降低生產(chǎn)和交易成本等。

在不考慮“互聯(lián)網(wǎng)”平臺的條件下，“農(nóng)戶+公司”模式可產(chǎn)生多種衍生類型，其具有典型代表意義的類型和案例見表3。

表3不考慮“互聯(lián)網(wǎng)”交易平臺變量下的“農(nóng)戶+公司”的衍生模式類型

模式含義舉例

農(nóng)戶+公司農(nóng)戶在家創(chuàng)業(yè)，自主注冊公司和品牌，進行生產(chǎn)和銷售江蘇：簡易家具的沙集模式

農(nóng)戶+經(jīng)紀(jì)人+公司農(nóng)戶在網(wǎng)上開店，并作為經(jīng)紀(jì)人幫助村民銷售本地特產(chǎn)四川：土特產(chǎn)的青川模式

公司+農(nóng)戶農(nóng)民企業(yè)家借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立公司品牌，在當(dāng)?shù)匕l(fā)展加盟網(wǎng)店代銷+代工廠生產(chǎn)、品牌+渠道經(jīng)營的模式浙江：戶外用品的北山村模式

農(nóng)戶+公司+合作社農(nóng)村種、養(yǎng)殖戶利用電子商務(wù)實現(xiàn)快速發(fā)展，形成以網(wǎng)銷打造知名品牌、以專業(yè)合作社整合資源福建安溪：茶葉的中閩弘泰模式

以上四種類型再與互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的七種類型相結(jié)合，可產(chǎn)生28種衍生模式。一家農(nóng)戶所采用的模式不局限于一種，有的甚至多達十余種，比如選擇多個網(wǎng)絡(luò)平臺，或同時既跟合作社合作，又有自己的公司，這樣做通常是為了擴大商品的銷售渠道和增加貨源。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式的經(jīng)濟性質(zhì)

農(nóng)村以“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”為主體商業(yè)模式的條件下，在制度屬性、動力特征和演化方式上都有別于傳統(tǒng)模式。

（一）在制度屬性上是由市場主導(dǎo)而非政府主導(dǎo)

農(nóng)民成為真正的市場主體，依據(jù)市場規(guī)律進行生產(chǎn)和交易，直接參與市場競爭，在商業(yè)生態(tài)中是鮮活的有機體，遵循“優(yōu)勝劣汰”的商業(yè)原理，從而具有更加強大的生命力和適應(yīng)能力。

（二）在動力特征上是自發(fā)形成而非人為設(shè)計

追求財富是市場條件下理性經(jīng)濟人進行創(chuàng)業(yè)的“原始動力”，創(chuàng)業(yè)的財富效應(yīng)吸引農(nóng)民主動加入到創(chuàng)業(yè)隊伍中。農(nóng)村地區(qū)“熟人社會”的特點讓 “創(chuàng)業(yè)種子”（帶頭人）更容易產(chǎn)生“榜樣的力量”。

（三）在演化方式上是裂變式擴散而非線性擴散

以社會網(wǎng)絡(luò)為載體，追求財富為動力，“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”的商業(yè)模式的正反饋效應(yīng)一旦觸發(fā)，即以“一傳十、十傳百”的類似核裂變的方式進行擴散，進而得以快速演進。

四、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式成功的競爭優(yōu)勢分析

“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式的成功并非偶然。能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，其必然要依托自身的競爭優(yōu)勢。“淘寶村”的經(jīng)驗表明，這些優(yōu)勢主要來自于兩大方面：一是在資源能力上的比較優(yōu)勢，二是時機上的先行優(yōu)勢。

（一）在資源能力上具有比較優(yōu)勢

創(chuàng)業(yè)者需要從具有比較優(yōu)勢的、市場縫隙或空白處尋找創(chuàng)業(yè)機會[9]，并設(shè)計配套的商業(yè)模式以建立基礎(chǔ)。在分析自身比較優(yōu)勢時，農(nóng)村創(chuàng)業(yè)者需要從各個維度：農(nóng)村相比城市、本地區(qū)相比其他地區(qū)、網(wǎng)上銷售相比網(wǎng)下銷售、同行競爭對手之間等維度進行綜合分析。此處以沙集模式為例，其簡易拼裝家具的比較優(yōu)勢有以下幾點：首先，做傳統(tǒng)家具生意的不懂互聯(lián)網(wǎng)，做互聯(lián)網(wǎng)的不懂家具，這是一個市場空隙所在；其次，家具行業(yè)是勞動力密集型行業(yè)，農(nóng)村相比城市勞動力成本更低；再次，相比大件家具，簡易拼裝家具容易打包，方便配送，物流成本更低；最后，相比其模仿對象“宜家”，其成本低、價格低，更能迎合中國消費者。

（二）在時機選擇上具有先行優(yōu)勢

在市場上，獲取成功的早進入者（firstmover）將獲得更高的利潤回報，但是他們也面臨著更高的失敗風(fēng)險[10，11]。合適的市場進入時機對創(chuàng)業(yè)者而言至關(guān)重要，它不僅決定了競爭對手的多少，也決定了其所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境是否成熟到足以支撐其商業(yè)模式和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。一個無人競爭的“藍?！辈⒎且馕吨榈厥菍毑?，還需要以一定的環(huán)境要素成熟作為前提條件。仍以沙集模式為例，其帶頭人孫某選擇簡易拼裝家具作為主攻市場的時機可謂恰到好處：首先，它是全國第一家以模仿國際品牌“宜家”的家具品牌，學(xué)習(xí)成本低、創(chuàng)新速度快；其次，率先在網(wǎng)上進行家具銷售；再次，簡易拼裝家具市場，迎合了打工和低消費的年輕群體，需求量大，踏準(zhǔn)了市場的節(jié)奏；最后，中國消費者網(wǎng)購熱情高漲，其消費習(xí)慣的形成為網(wǎng)絡(luò)銷售提供了廣闊的市場空間和上升渠道。

五、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式成功的微觀因素分析

農(nóng)村地區(qū)在人才、基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)等方面相對落后，創(chuàng)業(yè)成本較高。然而，在信息社會條件下，傳統(tǒng)的交易瓶頸通過商業(yè)模式創(chuàng)新不斷被突破，農(nóng)村這個“金字塔的底層”逐漸成為創(chuàng)業(yè)的新沃土[12]，微觀創(chuàng)新成為農(nóng)村創(chuàng)業(yè)成功的法寶?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”商業(yè)模式的成功是市場經(jīng)濟條件下以農(nóng)戶為主體的微觀創(chuàng)新蔓延擴散為產(chǎn)業(yè)及區(qū)域創(chuàng)新的結(jié)果。根據(jù)對20個“淘寶村”的半結(jié)構(gòu)化訪談及問卷調(diào)研資料，總結(jié)其背后的微觀成功因素主要有以下兩點：

（一）正確的市場定位

市場定位是商業(yè)模式設(shè)計的起點[8]。一種成功商業(yè)模式的實現(xiàn)，首要前提是選對產(chǎn)品。尤其對于農(nóng)村地區(qū)的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)者，他們在交通物流、人才、技術(shù)等方面都處于劣勢，如何找到一種合適的、能夠揚長避短的產(chǎn)品作為市場切入點顯得尤為重要?？偨Y(jié)“淘寶村”創(chuàng)業(yè)者所選擇的產(chǎn)品定位，均具有如下幾個特點：競爭小、成本低、上手快、交易配送方便。

1.競爭小。具有獨特性的、差異化的產(chǎn)品往往處于市場空隙點甚至空白點，競爭相對較小，比如特色農(nóng)副產(chǎn)品、民俗手工藝品。

2.成本低。創(chuàng)業(yè)成本低意味著創(chuàng)業(yè)門檻低、風(fēng)險小。相較城市創(chuàng)業(yè)者，農(nóng)戶創(chuàng)業(yè)者因為在知識積累、資金、社會資源、外界環(huán)境等方面處于劣勢，往往需要選擇具有更低創(chuàng)業(yè)起點的市場，而成本則是最主要的考慮因素。淘寶網(wǎng)的興起為農(nóng)戶提供了近乎零成本的創(chuàng)業(yè)機會，除此之外，選擇好貨源是降低成本的主要因素。

3.上手快。上手快即進行創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)的時間短，學(xué)習(xí)成本低。農(nóng)戶電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)時需要學(xué)量的相關(guān)知識：如何網(wǎng)上開店？到哪進貨？如何推廣、促銷？如何打包？如何售后等。選擇上手快的產(chǎn)品能夠有效降低創(chuàng)業(yè)門檻，提高農(nóng)戶創(chuàng)業(yè)的可行性。這些產(chǎn)品多基于當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，具有技術(shù)含量低、勞動力密集等特點，從而更容易上手。有一定知識積累的年輕人相比之下具有更快的學(xué)習(xí)優(yōu)勢。

4.交易配送方便。并非所有商品都適合網(wǎng)絡(luò)銷售，那些包裝和配送不方便、保質(zhì)期短、質(zhì)量難于甄別的商品就不大適合，比如生鮮食品、大型家具、大型家電、古董等?！疤詫毚濉彼x擇的諸如堅果、草柳編、小商品、玩具等，都具有適合網(wǎng)銷的特點。即使家具這種大型商品，也因其可拆卸、可拼裝、網(wǎng)購價格低廉、物流成本較低而受到消費者歡迎。

（二）合理的平臺選擇

中國農(nóng)村電子商務(wù)之所以能從無到有迅速發(fā)展起來，最主要的基礎(chǔ)條件是全國性的大型C2C交易平臺的建立，為新商業(yè)模式的產(chǎn)生提供了基礎(chǔ)，最具代表性的就是“淘寶網(wǎng)”。“淘寶網(wǎng)”的推出解決了多年以來困擾農(nóng)產(chǎn)品交易和農(nóng)民創(chuàng)業(yè)的幾大關(guān)鍵性難題，徹底改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式：農(nóng)民和市場不能直接對接，銷售市場?。▍^(qū)域性），農(nóng)民不能自主定價。這些問題解決后，農(nóng)戶通過網(wǎng)上開店，直接面向全國性乃至全球性的大市場，自主定價、自主安排生產(chǎn)和進貨，成為創(chuàng)業(yè)的主體、致富的主人，農(nóng)民創(chuàng)業(yè)的積極性才徹底激發(fā)出來。

“淘寶村”中農(nóng)戶電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)所選擇的交易平臺幾乎無一例外經(jīng)歷了這樣一個變遷的過程：初期起步階段基于淘寶平臺，發(fā)展到一定規(guī)模（年銷售額100萬元以上）就會考慮進駐天貓平臺，當(dāng)天貓平臺競爭過于激烈時，則考慮多平臺同時銷售，或轉(zhuǎn)移平臺到京東、當(dāng)當(dāng)?shù)?。這種規(guī)律存在的背后，是在創(chuàng)業(yè)成本的考量下，創(chuàng)業(yè)者與電商交易平臺相互適應(yīng)的結(jié)果：在創(chuàng)業(yè)初始階段，在人力、物力、財力欠缺的條件下，選擇淘寶作為交易平臺，是因為它不收租金、進駐門檻低、開店和管理都比較簡單、方便，“拉根網(wǎng)線、買臺電腦就可以在家中創(chuàng)業(yè)”。發(fā)展到一定階段，一方面是創(chuàng)業(yè)個體自身的規(guī)模和實力壯大了，有實力進駐更高的平臺，另一方面是淘寶平臺自身的缺陷（低品質(zhì)、同質(zhì)競爭激烈，展示優(yōu)先級不如天貓）逼迫創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)移平臺。隨著天貓平臺的競爭日趨激烈，利潤率下降，越來越多的創(chuàng)業(yè)者選擇了京東、當(dāng)當(dāng)?shù)冉灰灼脚_。本研究所調(diào)查的“淘寶村”賣家所選擇電子商務(wù)交易平臺的比例見圖1。

六、結(jié)論與政策建議

淘寶村的成功是“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式的成功，該模式徹底改變了農(nóng)民在利益價值鏈中的地位，具有與傳統(tǒng)模式完全不同的基因。市場主導(dǎo)、自發(fā)形成、裂變式擴散是這種模式的動力特征。通過該模式，農(nóng)民創(chuàng)業(yè)致富的主動性和積極性被有效激發(fā)出來，“金字塔底層”的財富也被源源不斷地挖掘和創(chuàng)造出來。這既是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是互聯(lián)網(wǎng)時代背景下農(nóng)村生產(chǎn)方式的創(chuàng)新，值得其他地區(qū)認真借鑒。因此，結(jié)合當(dāng)前淘寶村的發(fā)展趨勢，本文從政府和農(nóng)戶兩個層面就如何借鑒“淘寶村”經(jīng)驗來推廣“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)戶+公司”模式，推動農(nóng)村電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)提出如下建議。

篇4

2012年，海爾收購新西蘭家電品牌斐雪派克。2013-2015年，斐雪派克加速拓展全球市場，年復(fù)合增長率達74%。

盡管在跨國并購業(yè)務(wù)上屢有斬獲、戰(zhàn)績不俗，但這次并購GEA依然引起了不少質(zhì)疑?？床欢栠@步棋的人，并不在少數(shù)。

中國企業(yè)的全球化路徑

一般來說，企業(yè)全球化分為兩個方面：其一是全球市場的滲透；其二是全球資源的利用。

如果僅僅從前者考慮，中國很多企業(yè)都通過B2B的代工模式實現(xiàn)了全球化。正如美國幾乎充斥著“中國制造”，卻只有為數(shù)不多的“中國品牌”。這種全球化更多是基于中國存在勞動力的資源洼地，中國企業(yè)的這類國際化更多是被“卷入”進去的。而且，在這樣的合作中，中國企業(yè)被鎖死在了微笑曲線的底部，賺取到的僅僅是一些辛苦錢。

進一步往前走，一些中國企業(yè)開始進行品牌輸出，用自有品牌打入國際市場，思考如何向價值鏈兩端延伸，汲取微笑曲線上下游的高額紅利。但是，這條路徑卻鮮有成功者。原因在于，大多企業(yè)在思考國際化時，首先想到的是“滲透全球市場”，卻沒有考慮到跨國經(jīng)營要付出多大成本。因為，國際化不可能是一個“中國本地制造+全球市場空間”的邏輯，必然涉及研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)的“全面全球化”問題。除非是走格蘭仕那種“世界工廠”的路線，否則，一定是在覬覦全球市場的同時，思考如何“利用全球資源”。換言之，全球化的兩個方面其實是密不可分的。

如何利用全球資源？一些中國企業(yè)意識到，與其自建或零散購買各類全球化資源，還不如整體并購。于是，聯(lián)想從IBM手中收購了PC業(yè)務(wù)，吉利從福特手中收購了沃爾沃……中國企業(yè)手握銀彈，也希望在國際市場上快速建立知名度，與此同時，美國和歐洲的資產(chǎn)價值大幅滑落，大量的并購自然發(fā)生。

并購使得中國企業(yè)獲得了市場（需求）和資源（供給），顯然是一種好生意。但是，要實現(xiàn)對于全球資源的整合，必須意識到，企業(yè)應(yīng)該有一個統(tǒng)一的“底層邏輯”。商業(yè)模式、生產(chǎn)模式、組織模式，甚至隱性的企業(yè)文化都應(yīng)該是一體化的。說到這里，似乎就存在了“吃不吃掉收購對象”的問題。如果要吃掉，就是“重度整合”，并購對象的底層邏輯被改造，完全成為并購企業(yè)的分支。如果不吃掉，就是“輕度整合”，但風(fēng)險是，企業(yè)就會淪為純粹的財務(wù)投資者，且對于風(fēng)險失去控制力。而且，長期兩層皮的經(jīng)營，還會導(dǎo)致效率低下，有違全球高效運作資源的初衷。

所以，大多中國企業(yè)依然采取了“重度整合”的模式，依靠中國管理人員的滲透，有效掌控并購對象，并逐漸調(diào)整其模式，最終達到“一體化”的效果。這方面，聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)整合，就是一個例子。有意思的是，有人質(zhì)疑楊元慶在執(zhí)掌聯(lián)想期間的業(yè)績，認為其交出的財務(wù)數(shù)據(jù)不夠漂亮。但其實，并購并非想象的“買件衣服穿上身”那么簡單，整合并不是一件容易的事情。排除聯(lián)想“貿(mào)工技”的戰(zhàn)略思路正確與否不說，楊元慶在聯(lián)想全球化方面，還是戰(zhàn)功彪炳的。

在跨國并購中，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。相對于前者可以用更精準(zhǔn)的甄別手段來規(guī)避，后者才是無解的難題。文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規(guī)律被人們總結(jié)概括為“七七定律”。

難怪，當(dāng)“海洋項目（海爾并購三洋項目）”對外宣布時，張瑞敏就說道：“只要有錢，并購任何企業(yè)都不是難事。但是只有文化和戰(zhàn)略才能帶來成功，文化整合是決定性因素?！?/p>

“人單合一”走出國門

海爾的文化整合是如何進行的呢？在以前，海爾是強勢的。通過甄別市場上類似“休克魚”的企業(yè)，在合理的價格區(qū)間進行收購，再注入海爾的管理模式，激活資產(chǎn)的價值，海爾實現(xiàn)了快速的擴張。而“激活休克魚”的案例甚至入選了哈佛商學(xué)院的案例庫。

但在全球化的時代，海爾又是如何完成這種整合的呢？難道還是依靠“激活休克魚”的方式？其實，海爾跨國收購的，都是曾經(jīng)紅極一時的家電巨頭，都有自己的歷史淵源、市場地位和文化屬性，要做強勢的“文化注入”，顯然不是明智之舉。但如果不整合，又依然是兩層皮，無法形成1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

海爾的秘訣就是打磨已久的“人單合一雙贏模式”。以對日本三洋的兼并為例足以說明問題。三洋和日本其他的大型企業(yè)一樣，員工每年工資由兩部分組成：一部分是基本工資，另一部分是獎金，兩個部分基本都是固定的，俗稱“12+4”的模式。如果公司業(yè)績好，則追加半個月到一個月的獎金，大家都一樣。這種模式的問題就是，好的時候一起好，差的時候一起差，但誰都不負責(zé)任。日本人認為這是“團隊精神”的體現(xiàn)，而且還對這種模式非常堅持。

海爾的管理團隊接管三洋時，曾經(jīng)在內(nèi)部調(diào)研三洋陷入經(jīng)營困境的原因。但三洋的研、產(chǎn)、銷等模塊都認為自己沒有問題，是優(yōu)秀的團隊，已經(jīng)完成了自己份內(nèi)的工作。其實，在那個時候，海爾的高層就已經(jīng)非常明白，并購之后“輸出管理”勢在必行，而且一定會讓三洋煥然一新。

果然，兼并第二年就實現(xiàn)盈利了。當(dāng)然，這個盈利更多是來自于資源的整合，海爾關(guān)掉了日本的生產(chǎn)線，將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國來，導(dǎo)入了中國的供應(yīng)鏈，這使得三洋在成本上有了很大的優(yōu)勢。由此，三洋得以將自己的研發(fā)優(yōu)勢發(fā)揮到極致，研發(fā)的產(chǎn)品不僅可以在日本銷售，也可以在中國銷售。

為了導(dǎo)入差異化分配的理念，時任海爾亞洲總裁的杜鏡國決定給開發(fā)出好產(chǎn)品的研發(fā)人員發(fā)獎金。獎金如何發(fā)放，由日本團隊自主決定，但他也要求一定有分配差異，要體現(xiàn)市場價值的反饋。但這個決定讓日本人炸了鍋，大家根本不接受這樣的分配觀念，認為這和團隊精神有悖。杜鏡國堅持，不差異化分配就不發(fā)放獎金。這種觀念的沖突持續(xù)了半年時間，其間，日本團隊不斷討論，為什么要差異化。終于，半年之后，大家把項目的貢獻分開了，獎金才發(fā)下去。有了這個觀點的突破，研發(fā)開始采用“兩段式對賭”：第一段看能不能達到市場部門的研發(fā)需求，達到則可以獲得收入；第二段則是分享產(chǎn)品銷售之后的分紅，即銷售額中有一部分是分享給研發(fā)的。

研發(fā)是逐步導(dǎo)入，但市場是采取一步到位的方式導(dǎo)入人單合一。最初，海爾的管理團隊與五名銷售人員簽訂了對賭協(xié)議，另外有三人則堅持不簽。但半年過去了，簽約的同事工資已經(jīng)上漲了一大截，沒簽約的也動心了，跑來找杜鏡國要求簽約。

而后，這種模式進一步鋪開，每個模塊都有“對賭”，都是按照用戶的反饋來獲得收入，實現(xiàn)了“用戶付薪”。發(fā)展到現(xiàn)在，三洋內(nèi)部已經(jīng)具體到每個人的崗位都能和目標(biāo)結(jié)合起來。海爾用人單合一打破了三洋平均分配、論資排輩、終身雇傭的陳舊模式。這樣的模式下，三洋的業(yè)績扭虧為盈也就不奇怪了。

對于并購GEA，我問張瑞敏：“人單合一雙贏模式也會注入GEA嗎？”他說：“當(dāng)然，這是我們的基因，跨國并購之后，總不可能讓別人學(xué)習(xí)孔孟之道吧？”他的意思很明白，他從來就認為沒有所謂“中國式管理”，而人單合一雙贏模式倡導(dǎo)的“市場機制”、“個人價值實現(xiàn)”、“釋放人性”等，卻是世界通用的普世價值。

前不久在收購GEA的現(xiàn)場，我和幾個GEA的高層都談到了文化融合問題。張瑞敏的一句話給他們留下了深刻的印象――“我不是你們的領(lǐng)導(dǎo)，用戶才是我們共同的領(lǐng)導(dǎo)”。說直白點，就是“每個人獲得的收益都是來自你為用戶創(chuàng)造的價值”。這個道理簡單而深刻，也引起了大家的強烈共鳴。以至于，老外們頻頻用生澀的中文提及“人、單、合、一”，還向我打聽這種模式的種種細節(jié)，表現(xiàn)出強烈的學(xué)習(xí)欲望。文化的整合一定源于共識，看來，人單合一雙贏模式在美國也找到了共識。

有意思的是，這種整合究竟是輕度整合還是重度整合？說輕度有道理，海爾并沒有強勢地接管GEA，實現(xiàn)強管控；說重度也有道理，海爾輸出了文化的底層邏輯。反正，無論是輕是重，雙方都會很適應(yīng)，也許，這才是跨國并購整合的“正確姿勢”。

聰明人的默契

完成了對GEA的收購儀式后，張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾部分高管前往哈佛商學(xué)院，再會了當(dāng)年開發(fā)“激活休克魚”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。兩位老朋友卻并沒有談到“激活休克魚”的主題，而是將更多的重點放在了海爾的商業(yè)模式、生產(chǎn)模式和組織模式上。顯然，他們彼此對于商業(yè)邏輯的認識都已經(jīng)迭代了。GEA顯然并沒有休克，海爾要做的，也絕對不僅僅是“激活”，那是一盤“大棋”。

張瑞敏的另一位老朋友、GE董事長兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大廈見到海爾一行時，用他那來自兄弟會和橄欖球隊的熱情與大家一一握手。他第一句話就是：“張，你現(xiàn)在是個大人物了！”伊梅爾特很清楚GEA的品牌價值，他也能隱隱約約感覺到海爾的這盤棋。實際上，伊梅爾特帶領(lǐng)下的GE也早早就感覺到了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇和挑戰(zhàn)，他甚至想讓我們談到，自己將把GE帶向一個更加“軟件化”的公司。聯(lián)想到最近幾年他們擁抱工業(yè)化聯(lián)網(wǎng)的種種積極舉措，伊梅爾特的果敢讓人欽佩。

如潘夏琳和伊梅爾特一樣的明眼人都看得見趨勢，所以，大家才會有那種“默契”。海爾全球化的背后，是一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯對外滲透的必然選擇，并不存在諸多看客所謂的“劃不劃算”的問題。要說價格，伊梅爾特想要舍去的，就是張瑞敏需要的，大家各得其所，并將繼續(xù)以“聰明人的不同姿態(tài)”對接“各自的互聯(lián)網(wǎng)”，或者說，都在強化自己的“重度垂直領(lǐng)域”。

在美國，面對GEA的員工、商界、學(xué)界、媒體界時，張瑞敏不斷強調(diào)一個觀點，“我們收購GEA，最看重的是GEA的用戶資產(chǎn)?！边@句話一定有人聽不懂，也一定有人會覺得虛。但事實上，張瑞敏真正就是這樣想的。在GEA的并購儀式上，有些員工理解為“用戶資產(chǎn)”，有人則理解為“他說的是我們的品牌”。

其實，“品牌估值”和“用戶估值”是兩回事。GEA現(xiàn)在的品牌還沒有“用戶化”，換句話說，他們在“消費者”心中有地位，但這些“消費者”是無名無姓的，并不是隨時可以連接到、跟蹤到的“用戶”。要說估值，后者和前者絕對不是一個級數(shù)上的。也許，談估值更多是互聯(lián)網(wǎng)人的獨特語匯，對于工業(yè)經(jīng)濟時代的認識來說，還是陌生的。只不過，聽眾們似乎忽略了，海爾早已經(jīng)進化為一個互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)了。

難怪，張瑞敏在參觀GEA時，最多的問題是：“你們這個東西聯(lián)網(wǎng)了嗎？有用戶嗎？”在他眼中，互聯(lián)網(wǎng)時代的家電一定是網(wǎng)器，是連接用戶的終端，而連接到用戶，甚至比獲得終端的硬件收益更重要。

在哈佛商學(xué)院，面對平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特.卡普蘭教授，張瑞敏特別提到了海爾的“共贏增值表”。這是衡量商業(yè)項目打造的生態(tài)價值的一個新工具，表內(nèi)已經(jīng)包括了對于生態(tài)收益的衡量，舉例來說，賣冰箱是硬件收益，但如果通過冰箱上的屏幕形成了購買蔬果肉類的電商交易，那就是生態(tài)收益，而生態(tài)收益是可以在海爾和第三方之間分成的。按照這個邏輯，冰箱這個網(wǎng)器或終端就形成了一個平臺，而平臺的基礎(chǔ)正是來自于有使用這個智能冰箱的用戶。在現(xiàn)場，我和卡普蘭教授也交流了這個方向，我開玩笑地問道：“衡量用戶資產(chǎn)如果真的重要，平衡積分卡是不是應(yīng)該迭代了？”卡普蘭教授笑笑說：“我正在做這個事情。”

有意思的是，在美國近一周的時間里，張瑞敏和高管團隊每次與商界、學(xué)界、媒體界的對話都會從收購GEA的“大事件”開始，但到最后都會落腳到人單合一雙贏模式上?！皢栴}真正的答案永遠很簡單，不是嗎？”張瑞敏笑著說。

《財富》雜志著名記者杰夫?科爾文顯然沒有預(yù)料到對話會這樣發(fā)展，在對話快速推進到人單合一雙贏模式之后，他開始不斷暫停對話，并滿臉欣喜地在Mac上飛速記錄這些新鮮的答案。隨后，他的稿子很快出來了，叫做《比海爾并購GEA更不可思議的是什么？》。

互聯(lián)網(wǎng)上的全球化

互聯(lián)網(wǎng)時代，全球化一定會加速，但真正獲利的，永遠是那些看得懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢的企業(yè)。那么，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)趨勢是什么呢？這種趨勢又將如何在企業(yè)全球化過程中被加速呢？

一方面，用戶一定是分布式存在的，但借由互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的“用戶互聯(lián)”，可以最大程度搜索、呈現(xiàn)用戶的深度需求，盤活需求側(cè)的用戶。另一方面，生產(chǎn)力一定是分布式存在的，但借由互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的“制造互聯(lián)”（或互聯(lián)制造），可以最大程度盤活供給側(cè)的資源。兩者共同作用的結(jié)果就是，基于互聯(lián)網(wǎng)，資源被超高效靈活調(diào)配，用于滿足全球用戶的需求。

實際上，海爾一直在測試這兩個方向，并且已經(jīng)在一定程度上找到了“密鑰”。

就“用戶互聯(lián)”來說，海爾改造了“商業(yè)模式”。張瑞敏一直提倡“不基于用戶交互發(fā)起的生產(chǎn)都應(yīng)該被叫?！?。在海爾的平臺上，“小微化”的業(yè)務(wù)模塊都背負有“用戶數(shù)”和“交互用戶范圍”的指標(biāo)。他們認為，只有擁有用戶基礎(chǔ)并且深度交互，才能夠獲得用戶的剛需，產(chǎn)品才有真正的前景。另外，也只有通過這種方式，才能夠在產(chǎn)品之外獲得用戶對于解決方案的需求，將商業(yè)模式由“賣硬件”的推動到“做生態(tài)”的。

所以，“這個東西聯(lián)網(wǎng)了嗎？有多少用戶？”看似有違和感，實際上卻是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

就“制造互聯(lián)”來說，海爾改造了“生產(chǎn)模式”。目前，除了HOPE平臺、模塊供應(yīng)平臺等實現(xiàn)的資源的“松散供給”，海爾在膠州的互聯(lián)工廠已經(jīng)成為了國內(nèi)“互聯(lián)制造”的樣本，實現(xiàn)了資源的“一體化供給”。這種生產(chǎn)模式中，生產(chǎn)、設(shè)計、物流等環(huán)節(jié)都變成了數(shù)據(jù)流，在云端進行匯集，根據(jù)用戶需求被組織，并基于“算法”合理地分配任務(wù)。換句話說，這種互聯(lián)制造的模式下，供給側(cè)的供應(yīng)鏈資源完全是開放共享，被用戶“隨需調(diào)用”的，而且還異常靈敏。試想，當(dāng)海爾將所有的工廠都完成了此類改造之后，這種共享的生產(chǎn)力能夠被多少小微調(diào)動，用以解決用戶需求，實現(xiàn)商業(yè)價值？如果運用這種在云端共享的生產(chǎn)力，這些小微又會具有多大的競爭優(yōu)勢（成本、質(zhì)量、交付期）？

當(dāng)商業(yè)模式和生產(chǎn)模式被改造后，供需一體化徹底實現(xiàn)，任何用戶的需求都可以通過那條“超級供應(yīng)鏈”被完美解決。

互聯(lián)網(wǎng)是沒有國界的，全球化只會加速在供需兩側(cè)的體量，導(dǎo)致“馬太效應(yīng)”的形成。一方面，在需求側(cè)，越來越多的用戶資產(chǎn)會被海爾這類企業(yè)聚集起來；另一方面，在供給側(cè)，越來越多的供給資源會被互聯(lián)化，更大程度上得到共享，導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的加速。而且，供需兩端還會遵循平臺的“跨邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)”，互為因果，相互強化。所以，全球化進程中的海爾們，會逐漸建立起自身的平臺優(yōu)勢，并且將平臺變成共生共榮的生態(tài)，成為最大的贏家。

因此，從這個維度上討論白電競爭，其實也沒有太大意義。只要其他的世界白電品牌（如伊萊克斯、惠而浦等）還沒有遵循這樣的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯，那么，海爾與這些企業(yè)就依然不是在一個維度上的競爭。有可能的情況是，在一段時間內(nèi)，大家都活得不錯，但趨勢就是趨勢，這個時代，不是對手打敗你，而是趨勢打敗你。

其實，看懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢不算太難，難的是企業(yè)必須要有那種底層邏輯，能夠?qū)崿F(xiàn)上述整合，而這種底層邏輯就是“組織模式”。

1998年，張瑞敏就曾經(jīng)試圖將市場機制引入科層。不斷探索后，海爾于2005年正式啟動“人單合一雙贏模式”。迭代至今，“人單合一雙贏模式”已經(jīng)進入了2.0版。借由這種組織模式，從需求到供應(yīng)，海爾的每個功能模塊都并聯(lián)面對市場壓力，并且按照用戶的支付獲得收入，人人都是自己的CEO。也只有在這樣的組織模式下，海爾才能從一個龐大巨頭變成若干個小微，深度交互用戶的需求，并靈活組織各類供給資源實現(xiàn)柔性供應(yīng)。否則，希望全部由頂層指揮來實現(xiàn)這種整合，只是癡人說夢。

篇5

中圖分類號：F724；F713 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預(yù)約，由護士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程。魏江等認為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉(zhuǎn)變，這項研究為通過技術(shù)構(gòu)建合作價值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認為零售業(yè)創(chuàng)新的機會在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認為，優(yōu)化價值鏈、降低費用、建立新型合作關(guān)系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強調(diào)，流通企業(yè)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術(shù)采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)進行創(chuàng)新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點是顧客價值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項重要需要，具體反映為目標(biāo)市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過盈利模式、關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)。

二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費者驅(qū)動的創(chuàng)新，顧客因為自身需求難以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔(dān)主要的醫(yī)療保險責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒有與相關(guān)的保險公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標(biāo)價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預(yù)期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險資本和大型零售企業(yè)開始進入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權(quán)負責(zé)診所運營的所有責(zé)任和風(fēng)險。作為工會、社會組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風(fēng)險。在這個階段，零售診所是由護士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風(fēng)險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險資本主導(dǎo)的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開設(shè)新診所，早期進入的一些風(fēng)險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務(wù)。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價，只能通過增加服務(wù)或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設(shè)了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網(wǎng)點。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進一步醫(yī)療服務(wù)時，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關(guān)鍵過程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設(shè)零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導(dǎo)零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務(wù)范圍進行了界定，并且強調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進行評價。這些服務(wù)過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護士進行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費的。早期零售診所病人數(shù)量遠遠低于預(yù)期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經(jīng)營。其中，40個運營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運營商共同驅(qū)動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡?，這會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個分支，形成了一個更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設(shè)施，遠程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動力。

篇6

高光時刻總是短暫。2016年6月，16WiFi拿到3億元B輪融資，隨即宣布擴張計劃，是當(dāng)年國內(nèi)Wi-Fi領(lǐng)域最大的融資事件。但好景不長，僅僅8個月之后，16WiFi就選擇了關(guān)停大部分地區(qū)的業(yè)務(wù)。

說好的交通出行是 “Wi-Fi行業(yè)最后一個痛點”呢？為什么給公交車提供Wi-Fi的16WiFi卻遭遇重創(chuàng)？16WiFi折戟讓人唏噓更讓人困惑：為什么有場景、有流量、強剛需的產(chǎn)品會失?。?/p>

沒做成“時間的朋友”

16WiFi創(chuàng)始人邱朝敏是典型的“北漂”。大學(xué)畢業(yè)后，福建青年邱朝敏只身來到北京，從一名廣告業(yè)務(wù)員做起，30歲時拿下大半個北京城的公交廣告權(quán)，其創(chuàng)立的傳媒公司更是風(fēng)頭強勁，據(jù)說身家過億。

按照流行的說法，邱朝敏已經(jīng)躋身財富自由階層，完全不用再折騰。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興盛，在公交廣告領(lǐng)域摸爬滾打大半輩子的邱朝敏意識到，Wi-Fi對公交出行人群來說是剛需。

2011年，憑借著深耕十幾年的公交領(lǐng)域資源，邱朝敏創(chuàng)建了16WiFi，開始了公交Wi-Fi的征程，“16”寓“一路順利”之意。

邱朝敏與公交集團簽約，緊接著購買了Wi-Fi設(shè)備和運營商流量，在公交車上為乘客提供免費Wi-Fi服務(wù)，從而搭建一個互聯(lián)網(wǎng)底層入口平臺。

有剛需，有流量，還有場景，好風(fēng)憑借力，16WiFi從一開始就高歌猛進。資本愛它，僅用了8個月時間，16WiFi就從A輪10億元估值上升到B輪近20億元估值。市場歡迎它，還未正式上線，據(jù)說就已簽約全國70個城市、近20萬輛公交車，以及長沙地鐵和磁懸浮列車，成為全國最大的出行Wi-Fi運營商。

邱朝敏設(shè)想的理想狀態(tài)是，以免費為手段，迅速建立起一個龐大的流量平臺，然后嫁接其他商業(yè)模式進行盈利。

大多數(shù)工具類產(chǎn)品都運用相同的邏輯。這種“免費―流量平臺―后向盈利”的基礎(chǔ)是大規(guī)模用戶。2016年底，16WiFi CEO林峰在接受媒體采訪時表示，16WiFi必須布局10萬輛以上的公交才能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

但自去年年底16WiFi在全國13個城市的幾十萬輛公交上線以來，用戶規(guī)模始終處于低位，每輛車的平均活躍人數(shù)甚至很難超過50人，這個數(shù)字遠低于邱朝敏的預(yù)期。邱的理想狀態(tài)是，全國范圍內(nèi)日活躍用戶能達到千萬級，但實際運營過程中發(fā)現(xiàn)日活躍規(guī)模只能達到十萬級。

作為“全國最大公交Wi-Fi運營商”，16WiFi幾乎拿下了多數(shù)城市一半的公交車。也就是說，慘淡的運營數(shù)據(jù)與競爭無關(guān)，就是單純的“沒人用”。

用戶對公共Wi-Fi的需求在2012年爆發(fā)。當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)逐漸完善，各式App和微信的崛起，移動網(wǎng)絡(luò)成為必需品。但正值16WiFi在2016年下半年大規(guī)模擴張之際，4G網(wǎng)絡(luò)快速普及，手機上網(wǎng)的速率提升、資費下降，消費者對Wi-Fi的需求突然變?nèi)趿恕?/p>

尤其是對于處在戶外環(huán)境的公交場景而言，往往3G、4G信號強，用戶在公交車上使用Wi-Fi的時間平均在30分鐘左右，4G資費在1塊錢以內(nèi)，消費者的需求從剛需變成了弱需求，這對于16WiFi是致命的。

邱朝敏看到了移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，卻沒有預(yù)料到4G網(wǎng)絡(luò)的快速普及。新物種總在不知道的角落出現(xiàn)，人的理解和思維很難跟上時代的發(fā)展速度。唯一能做的就是高速，在當(dāng)下迅速積累力量，落袋為安。因為一旦新物種出現(xiàn)，那就是另一個戰(zhàn)場了。

就像Wi-Fi本身屬于過渡性產(chǎn)品，一旦互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施完善，其紅利也一并消失了。

“燒錢”也留不住的用戶

盡管公交Wi-Fi的底層邏輯動搖，但在資本的助力下，邱朝敏依然著手搭建起16WiFi后向盈利模式，更多產(chǎn)品本身的問題也逐漸暴露。

首先，是奇葩的使用邏輯。16WiFi的App是其唯一入口。也就是說，在免費使用Wi-Fi前，用戶還需要先用自己的流量下載該App。如果用戶在公交車上停留的時間足夠長，那么免費Wi-Fi還有一定的吸引力。但根據(jù)《2015中國勞動力市場發(fā)展報告》，我國各大城市平均通勤時長與道路擁堵程度呈正比，北京達到97分鐘，而其他城市通勤時長大多在30分鐘左右。對于97分鐘的北京通勤來說，用戶或可通過16WiFi看個電影；但如果是30分鐘的通勤呢？在4G高速普及的今天，為了上微信或微博是否有必要再次登錄16WiFi？

也正是因此，16WiFi最后保留的兩個試點是一線城市中通勤時間最長的北京，與二線城市中通勤時間最長的昆明。

其次，是毫無章法的內(nèi)容板塊。在邱朝敏的期許中、廣告、流量引導(dǎo)、應(yīng)用分發(fā)、游戲運營、電商平臺、O2O，大數(shù)據(jù)等都是16WiFi的盈利方式。保證這條路徑可行的重要基石是足夠多的用戶，但16WiFi顯然先天不足。為了吸引用戶，把用戶留在平臺上，邱朝敏選擇了增加內(nèi)容板塊。

整個2016年，包括支付寶在內(nèi)，各種工具類應(yīng)用都試圖添置更多內(nèi)容因素，獵豹移動更是喊出了向內(nèi)容轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略。畢竟當(dāng)人口紅利結(jié)束，用戶注意力成為最寶貴的商業(yè)資源，用內(nèi)容留住用戶是最直接的辦法。

2016年，16WiFi經(jīng)過技術(shù)升級后，不僅提供實時公交查詢、新聞資訊、移動搜索、視頻、小說、游戲、網(wǎng)站導(dǎo)航，還試圖加入“同路人”“自制短視頻”、直播、游戲、甚至與諸多廠商合作的積分兌換……內(nèi)容多而雜，又缺乏監(jiān)管，在App Store中，對16WiFi的評級是17+，包括成人、性暗示、賭博、等不良內(nèi)容。在實際用戶基數(shù)遠不如理想場景之下，最終愿意安裝16WiFi的App并喜歡里面內(nèi)容的用戶，根據(jù)16WiFi自己的調(diào)查，只有裝機量的13%。

但值得一提的是，不管是“用流量下免費Wi-Fi”的奇葩使用邏輯，還是毫無吸引力的內(nèi)容，都不是導(dǎo)致16WiFi敗走的致命原因，高昂的成本才是。

我們來算一筆賬。16WiFi每輛公交車硬件設(shè)備投入大約2 000元， 16WiFi已簽約國內(nèi)近70個城市20萬輛公交車，在硬件方面已至少投入了數(shù)億元。再加上從運營商采購的流量成本、運維成本以及人工成本等，16WiFi現(xiàn)在每月支出大約2 000萬元。

相比之下，16WiFi2016年12月的盈利只有200萬元，隨著簽約公交車數(shù)量的增長，更大的投入將帶來更多的虧損。

在加上為了快速養(yǎng)成用戶習(xí)慣，邱朝敏在2016年底發(fā)起了 “百億視頻戰(zhàn)略”――全年100億元流量補貼、打造路上的視頻市場。也就是說，全國將有20萬輛公交車開通16WiFi，僅按每月20天、每車50%用戶看視頻、每用戶每天節(jié)省150兆流量計算，全年流量補貼的市場價格即已超過100億元。

“燒錢”拿下市場，用規(guī)模擴張來攤薄成本，是典型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式企業(yè)，但只見“燒錢”不見用戶的情況下，邱朝敏選擇了保守叫停。在16WiFi停止運營的申明中這樣寫道：“投入成本過大，原本期望通過Wi-Fi導(dǎo)入流量的商業(yè)模式也因使用人太少作罷，支付給公交公司的入場費太過高昂，再加上向運營商購買流量的費用也并不是一筆小數(shù)目，致使我們決定停網(wǎng)”。

打破流量迷信

兩年前，邱朝敏在一次分享中提到：“公交免費Wi-Fi擁有巨大的入口價值、平臺價值，以及社會價值，規(guī)?；笙蚪?jīng)營潛力很大。”在他的設(shè)計中，流量是16WiFi成敗的關(guān)鍵。

但在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，流量真的還是最重要的嗎？

工具型產(chǎn)品有一個通用的商業(yè)模式：用一個需求留住用戶，然后再提供其他價值服務(wù)。

目前市鏨系Wi-Fi類工具，大部分是免費產(chǎn)品，它們的商業(yè)模式往往都是先鋪渠道，獲取用戶之后再寄望于大數(shù)據(jù)運維或者廣告分發(fā)。但這里面有兩個環(huán)節(jié)極易導(dǎo)致死亡：一是用戶數(shù)據(jù)上不去，則大數(shù)據(jù)也沒有太大價值；二是獲取用戶是第一步，到大數(shù)據(jù)變現(xiàn)其實還有很遠。

以Wi-Fi萬能鑰匙為例，其在全球擁有9億用戶，月活躍用戶5.2億。同樣面對4G崛起， Wi-Fi萬能鑰匙其實運用了另一套商業(yè)模式。

“當(dāng)你連上Wi-Fi的那一刻，你會得到什么？這是Wi-Fi萬能鑰匙商業(yè)閉環(huán)中的核心命題?！癢i-Fi萬能鑰匙創(chuàng)始人陳大年說。簡單來說，Wi-Fi萬能鑰匙沒有過分關(guān)注流量，而是對已有流量提供更多價值服務(wù)。

篇7

――老子

今年以來，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為一個時代性的全民熱詞。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的全新生活形態(tài)，每個人應(yīng)該都能感受到。網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟帶來的全新商業(yè)模式變革，體現(xiàn)在市場變化的方方面面?；ヂ?lián)網(wǎng)的重要性似乎超過了一切其他生產(chǎn)要素，有著化腐朽為神奇的魔力。于是，人人皆談“互聯(lián)網(wǎng)+”，希望能夠做個新時代的飛豬，希望能夠贏得奇跡般的成功。

但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”并非魔法，也沒那么簡單。它所帶來的，絕不僅僅是一時的風(fēng)口，而是推動時代前進的大勢；也絕不僅僅是簡單的創(chuàng)業(yè)機會，而是重構(gòu)經(jīng)濟社會形態(tài)的創(chuàng)新浪潮。今天，無論新公司的初次創(chuàng)業(yè)，還是成熟企業(yè)的再次創(chuàng)業(yè)，都需要思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)價值創(chuàng)造的方式，這決定著創(chuàng)業(yè)能否成功，也決定著企業(yè)能否成長。

每個時代都有其獨特的主導(dǎo)技術(shù)，驅(qū)動著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，也不斷地改變和重塑著商業(yè)價值的創(chuàng)造模式。沒有電力技術(shù)的發(fā)展，電燈不可能出現(xiàn)，愛迪生的電氣王國不可能成就偉業(yè)。沒有計算機技術(shù)的發(fā)展，windows不會出現(xiàn)，全球首富的光環(huán)不會長久地停留在比爾?蓋茨頭上。而在這個互聯(lián)網(wǎng)唱主角的時代，新的創(chuàng)業(yè)傳奇正在不斷上演。但是，大多數(shù)時代弄潮兒的成功，憑借的都是主導(dǎo)技術(shù)的“用”，而非其“有”。

在這個倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的新時代，如何“用”好互聯(lián)網(wǎng)？需要探問：“互聯(lián)網(wǎng)+”究竟是什么？它所帶來的創(chuàng)業(yè)機會與挑戰(zhàn)是什么？“互聯(lián)網(wǎng)+”時代運行的底層機制是什么？因此應(yīng)采取的創(chuàng)業(yè)法則是什么？如果不能正確回答這些問題，追求“互聯(lián)網(wǎng)+”所帶來的恐怕不是創(chuàng)業(yè)傳奇，而是創(chuàng)業(yè)鬧??；不是改變世界，而是糟蹋資源。

可見的現(xiàn)象：

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的創(chuàng)業(yè)形式

上升到了國家戰(zhàn)略層面的“‘互聯(lián)網(wǎng)+’行動計劃”，很大程度上是政府對于業(yè)界實踐和討論的回應(yīng)。三年前互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界興起的關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”話題，沖破了互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)邊界，吸引了各行各業(yè)的參與。在泛財經(jīng)領(lǐng)域，人人都在熱議互聯(lián)網(wǎng)，都在思考自己可能抓住的機會以及面臨的挑戰(zhàn)。從2013年至今，“用互聯(lián)網(wǎng)思維改造XX行業(yè)”一直是流行的商業(yè)宣傳口號。

今天許多新興的行業(yè)，十年前都是不可想象的。如智能手機、移動App、移動社交和互聯(lián)網(wǎng)金融等等目前最火的新興行業(yè)十年前還未見蹤影。從市場的邊緣開始發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)漸漸成為主流，正在逐步改變著越來越多的行業(yè)，改變著整個社會經(jīng)濟的面貌。BAT已經(jīng)是不折不扣的市場巨頭了，而社會生活中的吃穿住用行，也越來越深刻地互聯(lián)網(wǎng)化。

互聯(lián)網(wǎng)確實正在越來越多地“+”于各行各業(yè)，重構(gòu)各行各業(yè)，從而孕育與創(chuàng)造著一種全新的經(jīng)濟社會形態(tài)。全面的重構(gòu)，意味著全面的機會。這也就可以理解，為什么幾乎所有的市場從業(yè)者，都在積極地尋求“+”互聯(lián)網(wǎng)的機會。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”新經(jīng)濟時代的大勢之下，我們?nèi)绾尾拍鼙婷魇袌鰴C會，作出明智的創(chuàng)業(yè)決策與行動？換句話說，“互聯(lián)網(wǎng)+”表現(xiàn)出來的形形的創(chuàng)業(yè)形式的背后到底“是什么”？如何才能創(chuàng)業(yè)成功？

歷史不會重演，但歷史的規(guī)律會重演。我們有必要走進商業(yè)史的長河中尋找啟示與智慧。事實上，所謂的“……+”時代，并不是第一次發(fā)生。

隱形的邏輯：

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的創(chuàng)業(yè)機制

歷史上的那些“……+”時代

20世紀(jì)初是工業(yè)的鼎盛時期，電動機正在改變著商業(yè)世界和社會生活。當(dāng)時西爾斯百貨曾經(jīng)銷售過一款“家用中央電動機”，提供一個現(xiàn)代家庭所需的所有動力。于是，打蛋器、電扇、攪拌器、磨粉器和砂輪等等家務(wù)活需要的工具都可以接入這樣的動力，帶來更多的便利，更高的效率。這可以說是一個完美的“電動機+”時代。家用中央電動機早已沒有了蹤影，每一個家庭中卻仍有無數(shù)的電動機在工作，空調(diào)中、電視機中、電腦里、手機里……正如施樂PARC實驗室首席科學(xué)家Marc Weiser所洞察的，“電動機是如此的成功，以至于它都不見了”。因此，發(fā)展電動機不再是最重要的，發(fā)展基于新動力的應(yīng)用性產(chǎn)品和服務(wù)更加重要。

80年后，PC熱潮席卷全球，工業(yè)制造、商業(yè)服務(wù)以及普通家庭都越來越多地依賴計算機，形成了事實上的“計算機+”。但是，科技先知凱文?凱利（KK）當(dāng)時的分析結(jié)論是，“計算機技術(shù)也正在走向隱形”。這一預(yù)言正在被證實――孤立的臺式計算機越來越少，雖然計算需求越來越大，但是“計算”卻越來越多地發(fā)生在計算機以外的地方，比如智能手機，比如可穿戴設(shè)備，甚至是電視、冰箱、熱水器、電燈等普通家用電器里面的智能芯片。套用Marc Weiser的說法，“計算機是如此的成功，它將會消失不見”。因此，發(fā)展計算機不再是最重要的，發(fā)展基于計算能力的應(yīng)用性產(chǎn)品和服務(wù)更加重要。

電動機的“消失不見”，計算機的“隱形”，這是否是對一切新技術(shù)的未來可能性的隱喻呢？互聯(lián)網(wǎng)又會怎么樣呢？

電動機看不見了，但是動力一直都在發(fā)揮效能，并且發(fā)展得越來越強大；計算機正在隱形于不同的設(shè)備之中，但是計算能力仍循著摩爾定律在飛速發(fā)展。新技術(shù)的發(fā)展，在越來越廣的“+”的同時，其形態(tài)卻越來越不可見。

正在消失的“互聯(lián)網(wǎng)”

今天，所有的電子設(shè)備都已經(jīng)或正在通過接入互聯(lián)網(wǎng)而實現(xiàn)更多的功能和更高的效率，呈現(xiàn)出精彩紛呈的“互聯(lián)網(wǎng)+”。

不同于電動機和計算機，互聯(lián)網(wǎng)原本就是無形的。而它最主要的呈現(xiàn)形式web，早在5年前就被宣布“已死”――2010年，時任《連線》雜志主編安德森總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，提出著名的“網(wǎng)頁已死，互聯(lián)網(wǎng)永生（The Web is Dead， Long Live the Internet）”。

但是，當(dāng)時風(fēng)頭正勁的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用（APP），在五年后的今天也日漸式微，light APP、H5等新模式層出不窮。。

互聯(lián)網(wǎng)真正能夠“永生”的特質(zhì)，既然不是Web，也不是App，會是什么呢？今日風(fēng)頭正勁的移動互聯(lián)和社交網(wǎng)絡(luò)，是不是也會有消失的一天呢？

隨著技術(shù)和產(chǎn)品的衰亡，Web時代的明星們也同時在隕落――門戶網(wǎng)已經(jīng)淪為“傳統(tǒng)行業(yè)”，Yahoo今日的市場地位依靠明智的投資而非門戶主業(yè)支撐；Google把搜索做到了巔峰，但是正受到Facebook等社交網(wǎng)站的威脅；阿里京東的上市，標(biāo)志著電子商務(wù)的成熟，但是來自移動社交的潛在威脅讓他們放不下心來享受勝利的果實。除此之外，傳統(tǒng)線下零售的O2O逆襲、新興垂直類電商的創(chuàng)新實踐，更是不斷豐富著這個快速增長的新市場。

與此同時，新貴們則洶涌來襲：社交有了許多新花樣，F(xiàn)acebook、Twitter已經(jīng)顯出頹勢，WhatsApp、Instagram、Snapcha成為社交新寵；Uber、Airbnb則把網(wǎng)絡(luò)和社交落地到了實實在在的線下商業(yè)和生活。更重要的是，“網(wǎng)絡(luò)”正在突破互聯(lián)網(wǎng)的邊界，在金融、制造、城市管理等多個領(lǐng)域深刻地改變著社會經(jīng)濟的面貌?；ヂ?lián)網(wǎng)金融已經(jīng)不是新鮮事了，智能硬件也正慢慢成為主流。但可以肯定的是，它們也一樣會衰亡消失。

互聯(lián)網(wǎng)正變得無處不在，同時也正在消失不見。誰又真正見過“互聯(lián)網(wǎng)”呢，所見的不過都是互聯(lián)網(wǎng)的“用”罷了。

用“減法”連接一切

互聯(lián)網(wǎng)最初是作為一種通訊技術(shù)和工具進入社會生活和商業(yè)世界的，它所體現(xiàn)出來的，是一種連接的力量。而建立連接，主要是通過減少信息傳播的阻力來實現(xiàn)的。

“互聯(lián)網(wǎng)+”正是對這樣一種連接力量在時間和空間上的不斷擴展，直到社會生活和商業(yè)世界的方方面面。從而實現(xiàn)更快速、更直接、更豐富、更低成本的“連接”。此外，伴隨著數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，同時實現(xiàn)可見、可知、可管理的“更清晰的連接”。

某種意義上來說，所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們看到的“加法”，其實只是種種表現(xiàn)形式，背后隱藏的機制實為“減法邏輯”。

“減法邏輯”，是一種從信息連接機制發(fā)展起來的新的商業(yè)規(guī)則，能夠不斷地消減市場溝通成本，實現(xiàn)更高的管理效率、更優(yōu)的資源配置、更好的價值創(chuàng)造。

三年前最早正式提“互聯(lián)網(wǎng)+”的馬化騰其實已經(jīng)意識到了這一點：“互聯(lián)網(wǎng)+要先做減法，才能加進新東西，未來瞄準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)‘連接’和‘內(nèi)容’”?？上?，我們卻很少注意到這個重要的“減法”前提，自然也難以把握其中蘊藏的巨大挑戰(zhàn)和機會

可用的工具：

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的創(chuàng)業(yè)法則

互聯(lián)網(wǎng)的“減法邏輯”帶來的，其實是通訊的革命，而在今天，通訊就是一切，用凱文?凱利的話來說，“通訊就是經(jīng)濟”。于是，“減法邏輯”正在帶來巨大的商業(yè)規(guī)則變遷，并由此重構(gòu)創(chuàng)業(yè)組織從無到有、從小到大、從大到強的歷程。

具體來說，從“減法邏輯”出發(fā)，創(chuàng)業(yè)組織至少可以參考三個創(chuàng)業(yè)法則：一是基于“減閑置”的新資源分配模式；二是基于“減邊界”的新競爭模式；三是基于“減冗余”的新管理模式。

創(chuàng)業(yè)減法1：

減閑置，塑造新資源分配模式

以Uber為代表的共享經(jīng)濟，是當(dāng)前最有生命力的新興商業(yè)模式。這一商業(yè)模式通過連接和聚合閑置的社會資源，提供低價優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，創(chuàng)造更大社會價值和經(jīng)濟價值。它其實是一種新的資源分配模式，從整合商業(yè)資源，進入到了整合社會資源的階段。并且讓商業(yè)越來越多地具有了公益色彩。

滴滴、快的、Uber上演的從“出租車大戰(zhàn)”到“專車大戰(zhàn)”的連番大戲，以及破天荒的“補貼”模式，讓用戶和市場都深刻認識共享經(jīng)濟的好處。拋開背后的微信、支付寶大得益處的衍生效應(yīng)不談。滴滴、快的本身在競爭中取得了驚人的成功，兩家公司都是2012年成立的，至今年2月最終戰(zhàn)略合并，估值已經(jīng)高達150億美元。從當(dāng)前的發(fā)展結(jié)果來看，乘客得好處、司機增加收入、Uber們得到了發(fā)展、資本獲得了收益。完美的多贏結(jié)果。

以減閑置為核心的共享經(jīng)濟的商業(yè)模式之所以能夠在今天成為可能，其實是互聯(lián)網(wǎng)影響力的深化和變形：與消費者直接連接的技術(shù)障礙被極大地消除了；與分散的社會資源連接的技術(shù)障礙也已經(jīng)基本可以忽略不計了；促成更便捷的消費的交易成本日益趨近于零；分散資源的管理成本因為數(shù)字化的發(fā)展而不斷下降；消費者權(quán)益和自主意識的增加。

與用戶的直接連接。直接連接是移動社交網(wǎng)絡(luò)最為顯著的特征，通過智能手機和社交軟件，每個人都成為了精確的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，可以被快速地連接和聚合?；ヂ?lián)網(wǎng)時代沒有可能發(fā)展滴滴快的這樣的打車軟件，因為無法連接到移動狀態(tài)的乘客，也無法那么精準(zhǔn)和簡便地對接資源、促成交易。

與資源的直接連接。打車軟件公司本身沒有或者很少擁有出租車，外賣軟件公司也并不自己經(jīng)營餐館，洗衣軟件公司大可不必自己替用戶洗衣服，美甲軟件公司也不必自己雇傭美甲師，而Airbnb也并不自己經(jīng)營酒店。這些創(chuàng)新公司之所以能夠促成便捷的消費，除了連接用戶，還有一個重要的因素是可以連接和聚合外包資源。這讓新的商業(yè)模式可以快速地發(fā)展，也可以快速地被超越――商業(yè)戰(zhàn)略的生命周期被大大縮短了。

交易成本趨近于零。成功的商業(yè)模式必須促成實在的交易。上述這些增益了社會福利的創(chuàng)新公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)用戶-資源對接的快速實現(xiàn)，很大程度上是通訊網(wǎng)絡(luò)發(fā)展引致的極低的交易成本。今天，通訊網(wǎng)絡(luò)的花費大幅下降，人們可以用很低的費用享受實時在線的通訊便利，許多的商業(yè)模式因此成為可能。比如說，相比較于低價打車得到的好處，為此支出的通訊費用幾乎可以忽略不計。我們需要應(yīng)對的，是一個交易成本趨近于零的商業(yè)環(huán)境。

管理成本不斷降低。不過，即使有了快速、便利和低成本的連接，要實現(xiàn)資源的聚合，以及有效的分配，還需要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?。這給商業(yè)世界帶來了一個重要的數(shù)學(xué)概念――“算法”。Uber最值錢的不是公司本身，甚至可能不是它聚合的用戶，而是它獨特而又高效的算法。正是因為有了高效的車輛調(diào)派、計價、結(jié)算系統(tǒng)，數(shù)百萬的社會車輛才能有序地運轉(zhuǎn)。而促成公司高速發(fā)展的用戶補貼、司機補貼模式，依靠的也是運算而非管理經(jīng)驗。今天，計算和分析技術(shù)的低成本，讓社會資源的高效分配成為了可能，也讓社會價值的實現(xiàn)有了更為堅實的基礎(chǔ)。

更多的用戶權(quán)利?；ヂ?lián)網(wǎng)賦予了普通用戶更多的權(quán)利，商品和服務(wù)的價格及其他信息變得越來越透明。最初因為消費者缺乏必要知識而不得不讓渡給企業(yè)的利潤，已經(jīng)越來越難以維持其生存的空間。

我們身處的社會還有許多社會資源仍在閑置。教育、醫(yī)療、扶貧、環(huán)保、能源等領(lǐng)域，以增益社會福利為先導(dǎo)的商業(yè)模式有著極大的發(fā)展空間。共享經(jīng)濟模式，以及“慕課”、遠程醫(yī)療等新興商業(yè)模式的興起，有可能在創(chuàng)造新的經(jīng)濟價值的同時，帶來更多的社會公平，增進廣泛的社會福利。

創(chuàng)業(yè)減法2：

減邊界，塑造新競爭模式

就商業(yè)競爭環(huán)境來說，這是個“我不犯人，人要犯我”的時代。以前的競爭對手很清楚，就是行業(yè)內(nèi)做同樣產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，但是現(xiàn)在不一樣了，對手有可能從完全不相干的地方，以讓人看不懂的方式打過來。

螞蟻金服，名字雖然還有幾分陌生，卻是讓所有銀行都夜不能寐的可怕顛覆者――這是一家旗下業(yè)務(wù)包括支付寶、支付寶錢包、余額寶、招財寶、螞蟻小貸和網(wǎng)商銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融公司。2013年之前，支付寶還只是用來在淘寶上支付網(wǎng)上購物的工具，但是一夜之間，它的產(chǎn)品余額寶成了中國最大，全球第二的金融理財機構(gòu)，資金規(guī)模達到7000億。而與之合作的天弘基金也順勢成為了最大的基金公司。就這樣，電商支付工具變成了傳統(tǒng)銀行的噩夢。

2015年6月25日，螞蟻金服籌建許久的阿里網(wǎng)商銀行正式開業(yè)，“狼”終于真的來了。面對一家不需新建網(wǎng)點，開發(fā)新客戶的邊際成本幾乎為零，也不需要教育用戶使用習(xí)慣的對手，拖著沉重的線下網(wǎng)點成本和人力成本的傳統(tǒng)銀行怎么應(yīng)對呢？

跨界明星當(dāng)然不止是阿里。小米以手機起家，已經(jīng)廣泛地進入了包括電視、充電器、手環(huán)、空氣凈化器、路由器等消費類電子行業(yè)，甚至傳說還要在家裝、汽車等領(lǐng)域一顯身手。小米并沒有遇到太大的政策壁壘，它的成功，集中體現(xiàn)了“減法邏輯”的力量對技術(shù)壁壘、中介壁壘、基礎(chǔ)門檻的消減。而直觀反映出來的，就是“帶著粉絲去跨界”的巨大勢能。

從以上案例來看，新競爭模式有著以下幾點“減法”特征：

政策壁壘消減。金融行業(yè)的保護性壟斷政策開了口子，2014年騰訊、阿里等5家公司分別拿到了民營銀行牌照。政府此舉是為了緩解中小企業(yè)的融資難題，引入新的玩家來促進金融市場的發(fā)展。卻也很有可能是因為互聯(lián)網(wǎng)金融的健康穩(wěn)定發(fā)展而放心試水新的可能。

技術(shù)壁壘消減。憑借著早年淘寶、支付寶的積累以及后期在無線端的遷移，支付寶早已成為國內(nèi)裝機量最高的幾款應(yīng)用之一，并且用戶形成了熟悉、熟練的操作習(xí)慣。同時，因為大量商家及個人的交易記錄、整體商業(yè)環(huán)境的數(shù)據(jù)積累，以及信用評級建設(shè)，阿里的信用評價能力已經(jīng)非常成熟。央行牽頭的中國的信用評價體系都邀請了阿里加入。近期正式建立了芝麻信用體系，致力于替代傳統(tǒng)信用卡的部分業(yè)務(wù)?？梢哉f，阿里已經(jīng)完全能夠勝任傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)了。

中介壁壘消減。與傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)不同，阿里的網(wǎng)上銀行，辦理業(yè)務(wù)完全不再需要網(wǎng)點、柜臺、人員等專業(yè)的服務(wù)設(shè)施。各類第三方支付、余額寶、理財通等產(chǎn)品、P2P平臺已持續(xù)對用戶教育數(shù)年。因此，與用戶直接對接的業(yè)務(wù)操作完全沒有障礙。

基礎(chǔ)門檻消減。金融理財是非常專業(yè)的知識密集型工作，傳統(tǒng)上需要大量的專業(yè)人員來開展業(yè)務(wù)、維持運作，這些都是基礎(chǔ)的行業(yè)進入門檻。但是因為垂直分工的解體和外包的興起，即使是高度專業(yè)的金融業(yè)務(wù)，也可以引入外包合作伙伴來共同完成市場拓展。天弘基金+支付寶就是一個典型的雙贏合作案例。

今天，市場的顛覆，往往會從不可預(yù)想的地方打過來。面對移動社交網(wǎng)絡(luò)時代的跨界新打法，傳統(tǒng)企業(yè)幾乎毫無還手之力。這樣的市場環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，需要以全新的視角來看待市場的邊界。

創(chuàng)業(yè)減法3：

減冗余，塑造新管理模式

自九十年代末以來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中，最引人注目的就是一個個成功而又新奇的新興商業(yè)模式。從阿里、QQ、360，到小米，大多經(jīng)歷了被各色競爭對手“看不起―看不懂―追不上―學(xué)不會”的顛覆式創(chuàng)業(yè)歷程。

但是在現(xiàn)象的背后，創(chuàng)業(yè)能否成功，商業(yè)模式的價值創(chuàng)造能力是否具備，是以組織的執(zhí)行能力為保障的。沒有組織管理模式的創(chuàng)新，很難成就商業(yè)模式的創(chuàng)新。而互聯(lián)網(wǎng)英雄們所創(chuàng)造的“叫人看不懂”的奇跡，多半也有著“雷人”的組織管理模式為支撐。

相對于傳統(tǒng)管理模式來說，新管理模式有著濃厚的“減法”特征――減掉組織管理中一切不必要的冗余和成本。主要體現(xiàn)為：減少自上而下的命令式管控、減少中間層級的金字塔結(jié)構(gòu)、減少信息的不對等不透明、減少部門界限的資源隔閡、減少組織邊界的創(chuàng)新阻隔等等，最大可能地在消除科層制、官僚化的影響。由此產(chǎn)生的結(jié)果，就是企業(yè)快速、靈活、高效的市場應(yīng)對能力。

成功打造小米手機，并且不斷擴展消費類電子商業(yè)版圖的小米，在“粉絲經(jīng)濟”、“讓用戶尖叫”等奇葩的商業(yè)運營模式背后，更有著叫人大跌眼鏡的組織管理模式。主要包括：沒有績效評估（KPI）；管理層很少；不開會。

小米的這三個管理特征，目的都是一個，就是快速響應(yīng)市場的變化。因為今天App的更新周期是“周”，相比以“年”為更新周期的軟件快了52倍。而這樣一種快速反應(yīng)、靈活機動的管理模式，又會反過來影響和形塑組織的價值觀和企業(yè)文化，形成一種可以在飛速變遷的時代中持續(xù)取勝的核心競爭力。

據(jù)內(nèi)部人士分享，阿里內(nèi)部“充滿了各種雷人的事兒，各種不靠譜的計劃此起彼伏，綿延不斷”，但是這并沒有影響淘寶、天貓、支付寶一次又一次的成功。而支撐這種野蠻生長的，其實是一種不斷成長的“自組織”式的“生態(tài)化的組織形態(tài)”建設(shè)。對此，阿里有自己的清晰認識――所謂更生態(tài)化的組織形態(tài)，就是自上而下的管理會減少；與此同時，橫向之間的主動連接會更多，基于興趣、靠任務(wù)結(jié)合起來的項目和自組織的業(yè)務(wù)會越來越多，這跟原來金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)大不一樣。

從小米、阿里，以及360等新銳企業(yè)的創(chuàng)新實踐來看，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)管理特征有如下幾個方面的“減法邏輯”：

管理，從縱向到橫向。靈活應(yīng)對市場，需要真正的放權(quán)，而非有限的授權(quán)?？v向的上級管控越來越少，橫向的業(yè)務(wù)部門合作越來越多。阿里在2013年啟動改革，調(diào)整集團既有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織，成立25個事業(yè)部，業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁負責(zé)。陳春花教授有個形象的提法，“把指揮權(quán)交給聽得到炮火聲的人”，也就是讓一線員工掌握應(yīng)對市場變化的主動權(quán)。這樣做，一方面可以有很好的績效，另一方面，也激勵員工的斗志，提升組織的能力。

層級，從長鏈到扁平。從金字塔變?yōu)楦鷳B(tài)的組織，這個越來越橫向連接的過程，必然導(dǎo)致中間層級的逐步消減。傳統(tǒng)的經(jīng)理管理專業(yè)人員，轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)人員帶項目。小米在成長初期的基本模式是七八個合伙人，下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。管理異常扁平化，把職能拆得很細。

信息，從模糊到透明。這是生態(tài)型組織的基礎(chǔ)保障機制，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自組織的。Twitter和Square的創(chuàng)建者杰克?多西認為透明度和信任度是企業(yè)運作的原動力，他堅持每一位為他工作的員工都要知道這家公司的目標(biāo)是什么，以及為什么要這么做。多西確實身體力行這一原則，也收獲了員工的高度忠誠。

資源，從阻隔到連接。資源配置模式是企業(yè)組織管理模式的實質(zhì)所在。橫向連接的增多、中間管理層的減少、信息的透明，將資源配置的模式，從“整合”慢慢變?yōu)椤熬酆稀?，不再是控制、命令、計劃、預(yù)算等傳統(tǒng)手段，而是靠激發(fā)、鼓勵、指明方向、自下而上的促成事業(yè)的發(fā)展。包括內(nèi)部部門界限的打破，以及外部的組織界限模糊化兩個方面。許多成功的互聯(lián)網(wǎng)公司里，項目團隊的人員缺口，很少是集團統(tǒng)一調(diào)配，而是自己去說服別人愿意跟你干，是聚合資源。就像一個個風(fēng)火輪，能力足夠大就會吸引更多的能力、資源。以一種市場的力量，生態(tài)系統(tǒng)的力量來配置資源。資源的流動是靠項目本身的意義和價值，而不是行政命令。

想要留在原地，就得發(fā)力狂奔；想要不斷前進，就得另謀出路。在這樣一個新的商業(yè)環(huán)境中，新創(chuàng)的事業(yè)如果在組織管理模式上沒有創(chuàng)新，不可能贏得市場的成功。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的可能性：

格萊珉手機的故事

在不起眼的窮國孟加拉，一場由手機引發(fā)的變革和發(fā)展，悄然發(fā)生在移動通訊飛速發(fā)展的上世紀(jì)90年代末，這場相隔不遠，并且仍在繼續(xù)的變革，對于我們理解“加法”的可能性，及“減法”的力量，顯然更具現(xiàn)實意義。

孟加拉的格萊珉銀行是相對為世人熟悉的。創(chuàng)始人尤努斯獲得了2006年諾貝爾和平獎，他通過向村民發(fā)放小額貸款的模式，成功實現(xiàn)了有效的扶貧，也建立了高效且成功的新商業(yè)模式。但是除此之外，孟加拉還有另外一家值得尊敬，值得研究的公司――格萊珉手機，它從信息傳播機制創(chuàng)新入手，同樣實現(xiàn)了有效的扶貧，同樣構(gòu)建了高效且成功的新商業(yè)模式。

格萊珉手機成功的商業(yè)模式，正是建立在“改變連接模式”的基礎(chǔ)之上的。其創(chuàng)始人伊克巴爾的信條是“連通性就是生產(chǎn)力”，從小在落后鄉(xiāng)村生活的經(jīng)歷，以及在美國學(xué)習(xí)工作獲得知識讓他認識到，無論在哪個領(lǐng)域，便捷地獲取和傳遞信息都是非常必要的。

1997年，在手機還只是“專門給雅皮士準(zhǔn)備的玩意兒”的時候，在手機的持有及使用的整體花費高達2000美元的時代，伊克巴爾成功地將這一昂貴的通訊工具變成了高效的生產(chǎn)工具。格萊珉電話公司幫助窮國孟加拉貧窮的農(nóng)民獲得了獨立經(jīng)商的機會，也帶來了生活水平的提升。并且，它還創(chuàng)造了一個孟加拉國政府無力創(chuàng)造的公平競爭的平臺，很大程度上改變了整個國家的面貌。

手機可以讓農(nóng)民提前聯(lián)絡(luò)鎮(zhèn)上的商店，少走冤枉路，少耽誤時間。手機也可以讓農(nóng)民定時獲得農(nóng)貿(mào)市場的最新資訊，讓他們知道最新的需求變化和價格波動。手機還可以讓農(nóng)民充分協(xié)調(diào)收割和運輸，這樣在計劃和操作上可以獲得更高的效率。

在今天的中國社會，互聯(lián)網(wǎng)所建立的連接和帶來的影響，遠遠超過了格萊珉手機在孟加拉的作為。隨著互聯(lián)網(wǎng)的作用機制正日漸深入到更為廣泛的社會生活和商業(yè)實踐之中，“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，有著更為廣闊的想象空間。

而無論格萊珉手機還是“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的巨大影響，發(fā)揮作用的基本邏輯，其實是一種“減法”――減少時間、障礙、邊界、成本的，更快速、更直接、更豐富、更低成本的“連接”。

篇8

這種叫做風(fēng)險的商品到底是什么？以航空業(yè)為例。航空業(yè)對燃油的價格極為敏感，所以受原油市場影響頗大。當(dāng)油價上漲，除非提高機票價格，否則利潤一定會隨之下跌；但是如果機票漲價，乘客減少，利潤同樣會下跌。

怎么辦呢？航空公司有一個非常有效的商業(yè)手段來解決這個問題――到原油市場買進期貨。美國西南航空公司已經(jīng)這樣做了好多年。所以，當(dāng)油價從25美元漲到60美元的時候，它85%的用油，仍然能夠以26美元的價格拿到。

但是，你千萬不能把這當(dāng)成穩(wěn)賺不賠的生意。萬一油價下跌呢？假設(shè)油價從25美元跌到10美元，你卻依然要為購買10美元的石油而付出25美元的成本。

所以用今天的價格去買未來的商品，漲跌都有可能。航空公司是一個提供運輸服務(wù)而不是石油買賣的公司，它們的經(jīng)營是受不了這種價格漲跌的。

于是有家公司站出來說：這樣吧，我給你提供一個確定的油價，如果以后油價漲了，我還是以今天的價格給你供貨，差價我來貼；如果油價跌了，那是運氣好，我也能從中賺一筆小錢。

其實這家公司試圖從西南航空公司買走的并不是運輸服務(wù)，也不是石油，而是價格風(fēng)險。

再回到我朋友的那個案例上，他買賣的其實是庫存風(fēng)險。對品牌商來說，生產(chǎn)多少商品一直是個難題：如果市場需求大而自己生產(chǎn)少了，那就虧了；如果市場需求小而自己卻生產(chǎn)多了，那就變成了庫存。

我這個朋友所做的生意，很多人稱之為“總代”，其本質(zhì)就是告訴品牌商：你把你的庫存風(fēng)險賣給我。就算最后賣不出去，這個錢我照付給你，風(fēng)險我來承擔(dān)；但是作為交換，需要給我更大的差價空間。

這種用庫存博差價的商業(yè)模式，其實就是在買賣庫存風(fēng)險。

我對他說：當(dāng)你意識到，你的商業(yè)模式的本質(zhì)不是買賣商品，而是買賣風(fēng)險的時候，你就會盡快建立風(fēng)險管控機制。比如說，全周期庫存管理―只要銷量下滑到一定程度，就啟動大規(guī)模的促銷來對沖風(fēng)險；降到另外一個什么程度，就啟動和合作伙伴之間的交叉銷售；再降到什么時候，就把這批貨作為禮品搭送給其他的商品……這個所謂全周期的庫存管理，其實就是一套風(fēng)險管控機制。

沒有金剛鉆，攬不來瓷器活。在沒有這套機制前，千萬不要隨便去玩風(fēng)險買賣。

也許你會覺得很有意思，原來風(fēng)險也是可以買賣的。那么，能不能創(chuàng)業(yè)做買賣風(fēng)險的生意呢？當(dāng)然可以。但前提是：你必須有一雙風(fēng)險之眼，能看透別人看不透的風(fēng)險，并有一套獨特的機制來解決這個風(fēng)險。

篇9

可以說，前者震撼了“人”，后者震撼了商業(yè)。這時候，大環(huán)境的巨變和互聯(lián)網(wǎng)思維的能量從此不再虛無，而變的近在眼前，無人能逃脫這種壓力。

不過在這樣的焦慮和壓力下，我卻很悲觀地覺得絕大多數(shù)企業(yè)最終的結(jié)果還會是走向被“顛覆”而無法完成真正的“互聯(lián)網(wǎng)化”。問題的核心是，大部分傳統(tǒng)企業(yè)高層根深蒂固的經(jīng)驗、思維定勢讓他們在看待互聯(lián)網(wǎng)新世界的時候如同戴上了“熱像儀”，以至于他們看到的只是“最熱”的表面和粗糙形態(tài)，卻看不到整體與完整的細節(jié)。

比如，手機和電視業(yè)內(nèi)針對小米公司的經(jīng)典說法是 “他們產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)看其實真不怎么樣，不過他們的營銷做的很值得學(xué)習(xí)?！逼鋵崳麄儗π∶桩a(chǎn)品在配置和工藝上的比較，本身就是個傳統(tǒng)制造業(yè)的思維定式，一旦進入這個定式之后，他們就只能看到小米的營銷的“術(shù)”，因為這是他們原有邏輯體系下唯一可以解釋的東西。

但是，對于為何小米初期可以賠錢賣設(shè)備、為何要不惜代價在細節(jié)上尋求讓用戶尖叫的“英雄時刻”，他們一無所知；對于為何小米能依托“高客單價”的電商模式獲得超過所有傳統(tǒng)硬件企業(yè)資金效率、對于小米在機器賣出去后每個月還有的近億元通過應(yīng)用分發(fā)，桌面購買等帶來“后收入”，更是想都沒有想到。所以，他們根本不知道小米公司的本質(zhì)并不是個“制造商”，而是一個“依托自有品牌，以電子商務(wù)為商業(yè)模式的服務(wù)企業(yè)”――它真正銷售的是用手機、電視等硬件產(chǎn)品加上MIUI等軟件和未來更多互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，共同“封裝”的夢想與體驗，讓最有潛力的年輕人族群找到了一個價格可以接受，但卻值得自己熱愛的品牌。

篇10

我們先暫且拋開仍在云里霧里的“應(yīng)用號”不談，就目前而言，企業(yè)對微信服務(wù)號與APP的使用還是平分秋色的，需要因地制宜進行選擇。

服務(wù)號主要競爭力：開發(fā)成本低、周期短、無縫更新、推廣簡便

1.相比于APP，服務(wù)號的開發(fā)成本與開發(fā)周期都要低得多。

由于微信后臺已將服務(wù)號的基本功能打包為可直觀調(diào)用、直接插拔的接口，企業(yè)只需讓微信運營團隊進行幾小時的自學(xué)便可進行服務(wù)號的設(shè)計與開發(fā)。加之，目前市場上服務(wù)號定制開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈也已日益成熟，其中有些已有了上市的規(guī)模。對于一些微信后臺不支持的常用功能(如抽獎等)，在這些服務(wù)號開發(fā)公司的服務(wù)主頁上都能找到可直接拼裝調(diào)用的廉價、甚至免費的H5模板。

而相比之下，如果企業(yè)意圖開發(fā)APP實現(xiàn)同樣的功能，無論是自營還是外包其開發(fā)成本都要動輒幾十萬，時間周期從2-3月到半年不等。

2.同時，微信服務(wù)號的超短開發(fā)周期還帶來的一個額外的優(yōu)勢，即服務(wù)號可以實現(xiàn)無縫更新。由于服務(wù)號的“編程”大多是通過組件“即插即用”的模式進行構(gòu)架，當(dāng)運營者想修改公眾號中的某個功能或新增某項服務(wù)時，可在完全不停擺線上服務(wù)的基礎(chǔ)上進行直接的“預(yù)覽并”。而對于聯(lián)網(wǎng)型App的更新，哪怕只是進行微量的調(diào)整，運營商必須先關(guān)閉服務(wù)器，上傳新版本軟件，然后等待用戶下載。這其中所需要擔(dān)負的時間成本與用戶流失風(fēng)險顯然比服務(wù)號模式要高的多。

3.除了服務(wù)提供本身的成本與效率外，服務(wù)號還有一個最重要的優(yōu)勢，那就是微信平臺帶給服務(wù)號的推廣與宣傳優(yōu)勢。對于眾多公司來說，商機的拓展是個永遠的痛點。服務(wù)號建筑于社交媒體之上，天生擁有極佳的渠道屬性與傳播資源。服務(wù)號中上傳的內(nèi)容可直接在朋友圈中進行社會化傳播，而被內(nèi)容吸引的微信用戶也可直接通過“一鍵關(guān)注”的方式成為服務(wù)號的用戶。這類巨大的推廣優(yōu)勢直接針對眾多公司痛點，是一般App的閉合生態(tài)所不能比擬的。在網(wǎng)絡(luò)狀的社交媒體上，每一個用戶都是傳播節(jié)點，而服務(wù)號則直接將企業(yè)接入整個傳播體系之中，實現(xiàn)價值規(guī)模的增值。

然而，目前依舊有不少企業(yè)在開展線上服務(wù)時更傾向使用APP而不是服務(wù)號。其主要原因也有如下三個方面：

APP主要競爭力：自由度高、點對點互動

1.微信服務(wù)號最直觀的限制莫過于功能實現(xiàn)的自由度略低。眾所周知，功能的集成化程度越高，其開發(fā)的門檻就會相應(yīng)降低；但與此同時，它能實現(xiàn)的功能種類也就會越受限制。目前微信開放的功能接口依舊十分有限，想實現(xiàn)真正意義上的“自定義”開發(fā)，還得借助App才能實現(xiàn)。

2.如果企業(yè)想主動跟他的線上用戶進行較便捷的溝通與交流，開發(fā)APP也無疑是他的絕對首選。不少使用過服務(wù)號的運營者都會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)能像用戶群推送信息的周期被限制得很嚴(yán)格，且完全無法對某位個人進行點對點的溝通或營銷推廣。這并不是微信功能上的“漏洞”，其背后的核心邏輯在于微信目前的定位依舊是社交媒體，因此優(yōu)先考慮的一定是維護其社交用戶的使用體驗。為了給用戶營造一個“干凈”的虛擬社交環(huán)境，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，企業(yè)絕對無法寄希望于微信團隊放開對B2C的信息推送的限制。

3.也是最被各大企業(yè)最為顧慮的問題，在于微信號對于用戶數(shù)據(jù)的“霸占”。只要企業(yè)使用服務(wù)號，那么他的一切用戶數(shù)據(jù)都將沉淀在微信的遠程服務(wù)器上，相當(dāng)于無時無刻不被騰訊公司扼住了咽喉。一方面，微信向企業(yè)用戶開放的用戶信息都僅限于用戶昵稱、閱讀量、轉(zhuǎn)發(fā)量等淺表數(shù)據(jù)。那些能支持用戶特征畫像與使用場景分析的用戶行為數(shù)據(jù)都被深藏在水面之下。

企業(yè)永遠不知能用什么樣的價格向微信買到本應(yīng)沉淀在自己本地的用戶數(shù)據(jù)，也更沒有機會進行深層次的數(shù)據(jù)分析。更讓多數(shù)服務(wù)號用戶企業(yè)不寒而栗的是，目前微信處于發(fā)展階段，其很多運營規(guī)則仍高度不透明。

4.“人在屋檐下”，說不定哪日一言不合便有被徹底封號的危險(例如前一段時間的Uber封號案)。在數(shù)據(jù)價值日益被重視的今天，這種“全軍覆沒”的風(fēng)險顯然不少企業(yè)所難以接受的，故而寧愿多播一部分資金來開發(fā)APP，也要保證自身數(shù)據(jù)的獨立性與可用性。

應(yīng)用號把微信變成“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”

然而，“應(yīng)用號”的推出也許會是微信進化的“奇點”，即將打破現(xiàn)在的平衡。雖然目前有關(guān)應(yīng)用號詳細的信息還不多，但據(jù)近期微信公開課張小龍的演講，我們還是能比較清晰的把握應(yīng)用號的定位與微信平臺未來的發(fā)展方向。

按張小龍的說法，微信的本意不是做一個傳播內(nèi)容的平臺，而是一個提供范疇更廣泛服務(wù)的平臺。而“應(yīng)用號”便是微信未來開展更廣泛應(yīng)用服務(wù)的土壤與平臺，也是目前“服務(wù)號”模式的推廣與延伸。可以想象，隨著越來越多服務(wù)接口的開放，“云計算”技術(shù)越來越廉價與普及，植根于微信平臺的應(yīng)用類型也會越來越豐富，能夠提供服務(wù)的邏輯與功能也會越來越復(fù)雜。終有一日，當(dāng)“應(yīng)用號”提供服務(wù)的種類能與目前的APP分庭抗禮之時，微信將遠遠不再是與陌陌、米聊、飛信同臺競爭的SMS平臺，而是極有可能走向了一條不同的進化道路，真正變成一個“連接一切”的泛渠道平臺。筆者暫將這種新的產(chǎn)品或商業(yè)模式，定名為互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)。

何為“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”？

操作系統(tǒng)的核心理念是搭建計算機與使用者(包括開發(fā)者與最終用戶)，硬件與軟件間的橋梁與接口(interface)。雖然典型的操作系統(tǒng)不直接提供任何功能性的服務(wù)，但任何提供功能軟件都必須在操作系統(tǒng)的支持下才能更好的運行。開發(fā)者能借助操作系統(tǒng)更高效的提供任何可能的服務(wù)，用戶也可借助操作系統(tǒng)的圖形界面更便捷的獲取服務(wù)。

而當(dāng)微信被“應(yīng)用號”的推出拓展成泛渠道平臺后，其核心的產(chǎn)品價值與服務(wù)邏輯與操作系統(tǒng)是及其相似的。還是以微信平臺為例，隨著越來越多的常用功能被“云化”并打包為可以遠程調(diào)用的應(yīng)用服務(wù)接口，越來越多的中小型公司與個體開發(fā)者會被吸引來“搭便車”，通過較傳統(tǒng)編程方式高效得多的“接口拼接模式”來為其潛在客戶提供應(yīng)用服務(wù)。當(dāng)應(yīng)用服務(wù)規(guī)模達到一個臨界值時，目前微信的核心服務(wù)——SMS反而會成為一個次要的引流入口。

其核心的商業(yè)模式也將會轉(zhuǎn)型為：搭建一個開放能力的云平臺，通過聚合全產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)意、設(shè)計與服務(wù)能力來為用戶提供沒有邊界的服務(wù)與價值。

如此，微信對用戶不直接提供任何服務(wù)(除SMS外)而能提供任何可能的服務(wù)，對企業(yè)則變成為企業(yè)所最依賴的合作伙伴與服務(wù)平臺，從而成長為整個移動數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)中擁有壟斷優(yōu)勢的能力聚合者與價值交換節(jié)點。這套商業(yè)模式是不是與操作系統(tǒng)的基本理念不謀而合?

因此在筆者看來，一切平臺型商業(yè)模式的本質(zhì)都是在C端與B端之間打造一個“操作系統(tǒng)”，對于B端降低他們的服務(wù)成本與商機獲取能力，同時為C端提供各種可能性的服務(wù)；而其自身便也成為了整個價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的粘合者。在這類跨越千萬個終端的“操作系統(tǒng)”之上，眾多中小型企業(yè)、甚至是個人生產(chǎn)者都將被連入一個商機互通的價值網(wǎng)絡(luò)之中，在更大規(guī)模的高效分工中攫取自身的利益并向市場提供更有價值的服務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)與傳統(tǒng)操作系統(tǒng)的核心區(qū)別在哪？

與傳統(tǒng)操作系統(tǒng)相比，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)繼承了它的基本邏輯，而又在多個層面進行了進化與改良。

1.靜態(tài)到動態(tài)。

首先，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)提供的服務(wù)不再是靜態(tài)的服務(wù)提供端口，即所謂的“A開發(fā)軟件，B購買使用模式”，而是進化為了一種動態(tài)需求對接渠道與信息傳輸優(yōu)化平臺。在此類平臺上，開發(fā)者能夠與用戶進行動態(tài)的信息連接，從而更好的把握用戶需求。同時，應(yīng)用的實時定制化開發(fā)與無縫更新也拜平臺的“互聯(lián)網(wǎng)化”所賜將得以成為現(xiàn)實。

2.主體從開發(fā)者拓展到運營管理者。

另一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的開發(fā)商與運營商而言，他的角色也將從軟件開發(fā)者，拓展到這個動態(tài)渠道的管理者與運營者。而這個新角色的加入，也將給互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運營商以大量的潛在能力與商業(yè)機會，例如為應(yīng)用開發(fā)商提供精準(zhǔn)的用戶畫像分析與宣傳推廣渠道，為用戶提供依據(jù)其偏好進行內(nèi)容與應(yīng)用等大數(shù)據(jù)云服務(wù)。這類前沿商業(yè)模式的普及將進一步把數(shù)據(jù)資本化的趨勢推向明朗。

而誰扼住了渠道的咽喉，他也就將獲得的發(fā)展大數(shù)據(jù)云服務(wù)的天時地利，因為渠道承載的一切B2C交互信息在目前數(shù)據(jù)歸屬權(quán)不明確的法律框架下，都可被互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運營商所截取與駕馭，并最終通過“數(shù)據(jù)挖掘與機器學(xué)習(xí)”技術(shù)轉(zhuǎn)化為其品牌數(shù)據(jù)服務(wù)的核心競爭力。

我們有理由預(yù)判，在不久的將來，渠道服務(wù)、操作系統(tǒng)服務(wù)與大數(shù)據(jù)分析服務(wù)將出于結(jié)構(gòu)優(yōu)勢而被緊密的聯(lián)結(jié)到一起，而“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”便是以上三種業(yè)態(tài)強強聯(lián)合形成的新服務(wù)生態(tài)。

“平臺”、“電渠”都想發(fā)展成“系統(tǒng)”

事實上，微信平臺將進化為互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)只是筆者的一個推測。它最終能不能脫下目前SMS服務(wù)提供者的外衣，轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力聚合者也猶未可知。但筆者相信，對于一切定位于智能終端的“平臺”或“電渠”，其最終進化方向一定是互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)。而且，除了騰訊公司外，國內(nèi)的其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在不斷的朝這個方向進行試水與推進(例如阿里YunOS等)。

本質(zhì)上講，無論是電商、O2O還是社交媒體，一切“平臺”或“電渠”的核心價值都是個體與個體間的信息連接，并最終通過信息連接的優(yōu)化驅(qū)動“價值鏈”的生成。而這在底層邏輯與商業(yè)模式上與筆者勾畫出的“互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”是完全契合的。

在實際操作中，一切渠道型企業(yè)先天具有壟斷傾向與壟斷優(yōu)勢。而在某個細分渠道市場上只剩少量寡頭進行穩(wěn)態(tài)競爭時(如大眾和美團接近壟斷團購市場，微信壟斷SMS等)，市場紅利將逐漸消失，各企業(yè)的流量規(guī)模也將趨于穩(wěn)定。欲繼續(xù)提升企業(yè)價值，目前盛行的“補貼大戰(zhàn)”模式已開始被冷靜下來的投資方質(zhì)疑其合理性與可持續(xù)性。在各大電渠不堪”競爭成本“之累時，他們必然將把目光投向橫向拓展服務(wù)品類與兌價渠道。

例如微信，坐到SMS頭把交椅后，最自然的發(fā)展思路莫過于為其龐大的用戶群體提供更豐富的增值服務(wù)與商業(yè)機會。然而，任何企業(yè)自身的體量與可調(diào)動的資源都是有限的，盲目依靠自身閉合的生態(tài)系統(tǒng)去拓展服務(wù)范疇將必然造成企業(yè)內(nèi)部管理成本的激增與失控。因此，企業(yè)在達到一定體量后若想繼續(xù)服務(wù)范疇的拓展，必然要把自身原本封閉的生態(tài)邊界打開，打造一個容許產(chǎn)業(yè)鏈合作者自由接入、高效協(xié)作的能力開放平臺，從而接入產(chǎn)業(yè)鏈中更多類型的合作伙伴，來為用戶提供更豐富的服務(wù)與價值。

對社會分工結(jié)構(gòu)的變革與重構(gòu)

無論成熟的互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)最終會被哪家企業(yè)締造，這種商業(yè)模式一旦鋪展開來，就注定會對整個移動只能服務(wù)產(chǎn)業(yè)、甚至整個人類社會的分工結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠而不可逆的影響。

顛覆App開發(fā)行業(yè)

首先，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)崛起所帶來最直觀的影響是對App開發(fā)企業(yè)的顛覆。這種顛覆不一定是替代效應(yīng)，更多的是促使產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)從事APP開發(fā)的企業(yè)進行戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型?？梢韵胂螅?dāng)越來越多的應(yīng)用與服務(wù)可以通過“功能打包，直接拼接”的“服務(wù)號模式”在互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)”上進行低成本、低門檻的開發(fā)時，市場將越來越不愿為傳統(tǒng)App開發(fā)模式的昂貴與低效買單(況且目前已經(jīng)有了一些提供免費H5應(yīng)用開發(fā)的公司)。屆時，目前APP開發(fā)產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)能過剩與人力成本過高也將被瞬間激化為足以擊垮大部分開發(fā)公司的核心矛盾。

另一方面，如上文所言，企業(yè)傾向使用APP提供服務(wù)有一個重要考量是“將數(shù)據(jù)牢牢攥在手里”。然而隨著數(shù)據(jù)分析產(chǎn)業(yè)與數(shù)據(jù)立法的進一步成熟，筆者竊以為“將數(shù)據(jù)攥在自己手里”將給企業(yè)帶來NothingBut虛無的安全感。首先，數(shù)據(jù)分析機能的獲取遠遠不是租一臺服務(wù)器就夠了。精準(zhǔn)的分析需建立在海量的數(shù)據(jù)積累、前沿的算法支持與尖端的處理器性能之上。而想企業(yè)獲取數(shù)據(jù)分析機能實際上需要長期的研發(fā)積累與高昂的費用支持。特別的，對于任何數(shù)據(jù)分析算法而言，分析結(jié)果的精準(zhǔn)度一定與其“訓(xùn)練樣本(相關(guān)數(shù)據(jù)規(guī)模)”正相關(guān)。

然而，目前任何商業(yè)模式的數(shù)據(jù)積累效率都不及各大渠道商的九牛一毛。于是愈來愈多的企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)，相比于困守本地服務(wù)器中的數(shù)據(jù)孤島，直接向互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運營商”租賃“數(shù)據(jù)服務(wù)不僅在中短期內(nèi)可以為企業(yè)省下一筆數(shù)額相當(dāng)?shù)幕ㄍ度氤杀荆匾氖?，?dāng)各大渠道商(包含互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運營商)形成大規(guī)模數(shù)據(jù)積累后，其數(shù)據(jù)分析結(jié)論的精準(zhǔn)性與前瞻性也是非專業(yè)數(shù)據(jù)分析公司所越來越無法比擬的。而這也將很可能導(dǎo)致使用“自有”數(shù)據(jù)分析支持的企業(yè)在與競爭對手的博弈中處于信息上的劣勢地位。

可以預(yù)測，在來自多方面的壓力下，現(xiàn)有APP產(chǎn)業(yè)極可能將經(jīng)歷一場如“”一般的殘酷淘汰與洗禮。在此之后，傳統(tǒng)App開發(fā)的市場空間將必然的被壓縮到”高端定制開發(fā)”這一隅之地，而其余大部分幸存App開發(fā)公司也只得借助這兩年積累的開發(fā)與設(shè)計經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型為低溢價的“軟件設(shè)計咨詢公司”。

最后，筆者為當(dāng)前的APP開發(fā)商們提出一點建議。除了及時找準(zhǔn)自身在未來市場格局中的定位外，任何應(yīng)用開發(fā)商都應(yīng)該盡快獲取“開發(fā)&運營一體化”的核心能力。因為在新技術(shù)范式的驅(qū)動下，隨著“應(yīng)用號”模式的興起與用戶使用習(xí)慣的變遷，用戶對數(shù)字應(yīng)用服務(wù)的預(yù)期也會向獲得定制化、交互化轉(zhuǎn)移。而這也就要求相關(guān)企業(yè)除了具備一次性開發(fā)應(yīng)用開發(fā)能力外，更要及時獲取提供持續(xù)增值服務(wù)的運營能力，以迎合“產(chǎn)品服務(wù)化”的大趨勢。

重構(gòu)數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)一旦普及，其對于產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)遠遠不僅限于顛覆APP開發(fā)行業(yè)。站在更宏觀的角度觀察，對于數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)也將細化與擴容整個產(chǎn)業(yè)分工體系。

眾所周知，在生產(chǎn)維度，社會存在的核心價值在于支持了分工體系的構(gòu)建。而分工的細化與分工范疇的擴容又將在宏觀上提升整個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的重要價值之一，便是通過優(yōu)化開發(fā)方與使用方的信息對接，促使應(yīng)用開發(fā)這個生產(chǎn)行為進行二次分工——既應(yīng)用設(shè)計與程序編寫的分化。

借助互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析平臺與應(yīng)用服務(wù)平臺，那些里市場最近的個體或公司可更高程度上發(fā)揮其在應(yīng)用“設(shè)計”上的優(yōu)勢，借助平臺上的功能結(jié)構(gòu)實現(xiàn)廉價快速的原型開發(fā)甚至是產(chǎn)品開發(fā)，而繞過高成本、高門檻的代碼編寫。而對于一些需要復(fù)雜邏輯支撐的復(fù)雜程序，則由更專業(yè)的軟件開發(fā)團隊進行基于原型的深度自定義開發(fā)或分包。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)“接口直觀拼裝”的開發(fā)模式也將會極大程度上降低編程的技術(shù)門檻，同時也降低了整個產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入門檻。于是在不久的將來，那些只會設(shè)計不會編程，或只會編程不會設(shè)計的人都可以參與到互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)中來。屆時也將會有更多的人力、能量與熱情被釋放到整個價值體系里。

催生數(shù)據(jù)&渠道服務(wù)壟斷集團的萌芽

作為一個千億級價值鏈的“粘合者”，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)得益于其極強的平臺屬性，也將對其運營商的發(fā)展起到至關(guān)重要的影響。筆者預(yù)測，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)經(jīng)過短暫的競爭&補貼期后，必然將催生出一個寡頭壟斷的數(shù)據(jù)&渠道服務(wù)壟斷集團，并成為整個信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者與支撐者。

首先，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)一旦得到良好的初期推廣(當(dāng)然，任何平臺型商業(yè)模式最難渡過的瓶頸期也是上線初期的啟動階段)，便會通過一個正反饋循環(huán)迅速形成流量規(guī)模與價值規(guī)模的“滾雪球”上升——平臺的C端用戶越多，其對B端用戶的吸引力就越大；與平臺協(xié)作提供服務(wù)的B端規(guī)模越大，平臺價值也就越大，又會帶動C端用戶規(guī)模的上升。在這種“滾雪球”模式的迅猛積累下，一個或幾個互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)巨頭將在兩三年的時間內(nèi)快速崛起。

其次，如上文所言，平臺型、渠道型企業(yè)在數(shù)據(jù)積累方面有著天生優(yōu)勢。容易想象，當(dāng)渠道商壟斷了某細分市場的流量時，絕大多數(shù)該領(lǐng)域的線上交易數(shù)據(jù)都將“免費”落入該渠道商的囊中。而同時，由于任何用戶群體的需求都有多個維度，當(dāng)企業(yè)在某個細分市場獲得優(yōu)勢地位后，大多會通過已獲得的流量資源與數(shù)據(jù)資源進行新市場的拓展(就像是微信利用自身在SMS市場的壟斷地位拓展移動應(yīng)用市場一樣)。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)運營商在迅猛崛起后，極有可能繼續(xù)在橫向市場上進行服務(wù)范疇的“滾雪球”拓展，從而轉(zhuǎn)型為資源集中化程度更高的“泛渠道”分工與協(xié)作優(yōu)化平臺運營者，并形成更加集中化的數(shù)據(jù)與渠道壟斷能力?？偨Y(jié)起來，這種渠道優(yōu)勢、數(shù)據(jù)優(yōu)勢與服務(wù)范疇相互“吸引”的現(xiàn)象，注定會催生出數(shù)據(jù)&渠道壟斷集團這種新型商業(yè)生態(tài)的“種子”。

這類壟斷型企業(yè)的“種子”一旦形成，得益其于產(chǎn)業(yè)鏈中的獨特地位，其在客觀上將擁有相當(dāng)強的穩(wěn)定性。一方面，任何第三方力量企圖撼動已獲得壟斷地位的平臺型企業(yè)時同時都將給整個產(chǎn)業(yè)鏈帶來極大的震動。試想，即使是現(xiàn)在的微信如果停擺一天將造成整個產(chǎn)業(yè)鏈多大的損失。加之，隨著用戶的使用習(xí)慣對某互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的錨定，任何新進入互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)市場競爭的企業(yè)再想“馴化”用戶習(xí)慣，形成規(guī)模增長的“雪球效應(yīng)”也將付出極高的成本。僅一蘋果公司的OS操作系統(tǒng)進行類比，雖然其擁有極明顯的硬件優(yōu)勢，但想挑戰(zhàn)Windows行業(yè)一哥的地位還是難上加難。

而在主觀上，除了希望獲取壟斷權(quán)帶來的超高議價能力外，在很多情況下，平臺型、渠道型企業(yè)進行行業(yè)壟斷往往也是在激烈的市場競爭中進行的“無奈”選擇。參看上個世紀(jì)20年代美國的工業(yè)寡頭競爭，壟斷寡頭之間的競爭往往會格外的超越底線與代價高昂。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大規(guī)模推廣所導(dǎo)致的“技術(shù)透明度”增強也將會使壟斷集團間的競爭陷入“同質(zhì)化陷阱之中”。其競爭成本在某些輕資產(chǎn)領(lǐng)域甚至有可能變?yōu)槠髽I(yè)支出中的最主要構(gòu)成。

屆時，在各數(shù)據(jù)與渠道壟斷寡頭背后的資本集團的驅(qū)使下，“摩根式兼并”以規(guī)避競爭成本將一定歷史時期成為各數(shù)字化分工協(xié)同平臺共同的命運(目前滴滴與快的、大眾點評與美團的整合也是基于相似的邏輯)。

最可能的競爭結(jié)果是在行業(yè)中誕生一個多方共同控股的數(shù)據(jù)&渠道壟斷集團(而非單獨的企業(yè))，為數(shù)字化應(yīng)用服務(wù)產(chǎn)業(yè)，甚至是整個社會生產(chǎn)體系提供協(xié)作效率優(yōu)化服務(wù)與大數(shù)據(jù)分析支持。

如上文所言，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的壟斷是主觀、客觀合力造就的必然結(jié)果，而這種壟斷也勢必將引起監(jiān)管方的關(guān)注。試想，隨著企業(yè)的數(shù)據(jù)規(guī)模進一步累積，其對產(chǎn)業(yè)動態(tài)的洞察能力、預(yù)判能力與控制能力甚至超越政府時，政府對數(shù)據(jù)&渠道壟斷集團的反壟斷舉措也一定會不期而至。試問哪家政府能允許私有企業(yè)或某個壟斷集團在產(chǎn)業(yè)鏈中擁有絕對議價能力？哪個政府有能容許私有企業(yè)握有某個產(chǎn)業(yè)鏈的核心權(quán)柄？當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)在近幾年內(nèi)肯定還是會處于迅猛的爬坡期，并帶給締造他們的公司以巨大的財富，但這種“麥金來繁榮”能持續(xù)多久，任何人都尤未可知。

塑造新的社會分工結(jié)構(gòu)

筆者預(yù)測，隨著數(shù)據(jù)&渠道壟斷集團的崛起，全社會的協(xié)作分工結(jié)構(gòu)勢必也會進行一次轉(zhuǎn)型與進化。