導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇電商運營合作模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

移動通信和互聯(lián)網(wǎng)的融合，推動了移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，通信業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出大變革大融合的趨勢。截至今年7月底，我國移動電話用戶數(shù)達(dá)到10.6億，互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)超過5.4億，其中移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)到3.8億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了臺式電腦網(wǎng)民數(shù)量。在移動互聯(lián)網(wǎng)的推動下，運營商也逐步形成了與不同領(lǐng)域企業(yè)合作的新模式，促進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施資源共享，豐富了業(yè)務(wù)類型和內(nèi)容。

1 應(yīng)用合作模式的分類及發(fā)展?fàn)顩r

1.1 應(yīng)用合作模式定義及其分類

應(yīng)用合作模式是指運營商與業(yè)務(wù)集成商（SI，Service Integrator）合作，發(fā)揮SI對行業(yè)有深刻理解、能夠為行業(yè)客戶開發(fā)提升其生產(chǎn)/管理/服務(wù)效率的信息化應(yīng)用的特點，在移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中嵌入運營商的產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)通信能力，共同向客戶提供綜合信息服務(wù)應(yīng)用解決方案。

按照行業(yè)應(yīng)用的開發(fā)部署、營銷拓展方式等的不同，應(yīng)用合作模式可分為三類：

（1）產(chǎn)品型行業(yè)應(yīng)用

主要特征是在運營商側(cè)預(yù)先建設(shè)和部署應(yīng)用平臺，采用共享方式為全網(wǎng)范圍內(nèi)的多個行業(yè)客戶提供應(yīng)用服務(wù)。

（2）項目型行業(yè)應(yīng)用

按照與客戶簽訂的合作協(xié)議，根據(jù)行業(yè)客戶的需求定制開發(fā)客戶獨享應(yīng)用平臺。

（3）渠道型行業(yè)應(yīng)用

在合作伙伴提供的共享式/獨享式應(yīng)用平臺上，集成運營商的基礎(chǔ)能力和產(chǎn)品，并依托合作伙伴渠道優(yōu)勢，面向客戶提供銷售和服務(wù)界面。

按照合作層面的不同，應(yīng)用合作模式又可分為三類：

（1）基礎(chǔ)層合作關(guān)系管理模式

基礎(chǔ)層的合作指與運營商的合作關(guān)系是比較簡單的供需買賣關(guān)系，通常以運營商采購的形式進(jìn)行，主體包括設(shè)備商、服務(wù)提供商等。這種合作的特點通常是運營商在合作過程中表現(xiàn)得比較主動，通過集采或招標(biāo)等形式，以價格為驅(qū)動，以成本最優(yōu)為導(dǎo)向。

（2）運營層合作關(guān)系管理模式

運營層合作主要指與運營商共同運營、開發(fā)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，或進(jìn)行項目合作、共同開拓市場，通常以雙方組成合作小組的形式開展，主要包括軟件商、系統(tǒng)集成商、應(yīng)用/內(nèi)容提供商、行業(yè)客戶等。這種合作模式的特點是合作雙方各有各的優(yōu)勢，且能形成優(yōu)勢互補的資源整合，通過招標(biāo)、招募等形式，以產(chǎn)品為驅(qū)動，以用戶需求為導(dǎo)向，合作關(guān)系是緊密的、相互支援的、相互膠著的互動關(guān)系。

（3）戰(zhàn)略層合作關(guān)系管理模式

戰(zhàn)略層合作是三種合作模式的最高層次，主體包括政府、集團(tuán)企業(yè)、科研院所等，通常以雙方戰(zhàn)略決策層領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整個管理與執(zhí)行體系全程參與的形式運營。這種合作模式的特點是合作雙方均從戰(zhàn)略高度考慮合作的方向，通過最有力的手段形成資源整合優(yōu)勢，通常通過簽署戰(zhàn)略合作框架、戰(zhàn)略合作協(xié)議等形式展開合作，合作關(guān)系是深度的、高度的、廣度的戰(zhàn)略合作。

1.2 移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)用合作發(fā)展現(xiàn)狀

如今，手機、平板電腦等移動便攜設(shè)備成為主流終端的趨勢已經(jīng)逐步呈現(xiàn)，傳統(tǒng)的管理軟件也將進(jìn)入企業(yè)移動應(yīng)用時代（重點行業(yè)的信息化需求見圖1），將基于桌面的行業(yè)應(yīng)用拓展到移動終端（智能手機、平板電腦）已經(jīng)成為熱點，人們可以不受時間、地點限制地在線工作。電信運營商為此已經(jīng)推出了很多基于移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用產(chǎn)品，比如移動ERP管理、移動CRM、移動OA等。在全業(yè)務(wù)融合時代，電信運營商的產(chǎn)品將越來越細(xì)化、營銷會越來越精準(zhǔn)化，電信運營商必然需要通過產(chǎn)業(yè)合作完成對全業(yè)務(wù)運營的有效支撐。通過與合作伙伴優(yōu)勢互補、資源整合，擴(kuò)展價值鏈，圍繞客戶需求，為客戶提供內(nèi)容、應(yīng)用、集成等綜合解決方案，已成為電信運營商在產(chǎn)業(yè)融合縱向延伸過程中的有效手段。

電信運營商通過應(yīng)用合作不僅能夠為相關(guān)企業(yè)帶來成本的降低和資源的有效整合，而且還能加快新技術(shù)的開發(fā)和新業(yè)務(wù)的生成。應(yīng)用合作能力，特別是跨多個行業(yè)的合作能力的培養(yǎng)和造就，已經(jīng)成為當(dāng)代信息通信企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

在國內(nèi)運營商中，中國電信近年來從傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略探索值得借鑒。2004年中國電信服務(wù)3億多客戶，年收入近2000億元，但話音業(yè)務(wù)收入比重超過80%，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運營風(fēng)險集中。中國電信抓住移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用迅速發(fā)展的契機，向“智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”的目標(biāo)邁進(jìn)，在突出自身優(yōu)勢的硬實力基礎(chǔ)上，提升服務(wù)、品牌等軟實力以建立差異化優(yōu)勢，吸引產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)利益者為業(yè)務(wù)創(chuàng)新注入活力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補最終達(dá)到雙贏的目的。如今，中國電信主營業(yè)務(wù)收入發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，固網(wǎng)語音業(yè)務(wù)占比只有16.1%，而增長型業(yè)務(wù)收入占比已達(dá)到83.9%。它不僅順利地渡過了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)衰退的風(fēng)險期，并且逐步探索出了適應(yīng)于移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展特征的有效發(fā)展路徑。

2 現(xiàn)階段應(yīng)用合作模式推廣存在的問題

現(xiàn)階段，運營商應(yīng)用合作管理水平的薄弱環(huán)節(jié)主要有三個層面：

（1）合作觀念不清晰，缺乏通過應(yīng)用合作快速提升企業(yè)競爭力的有效路徑

合作定位不清晰、合作文化缺失是阻礙應(yīng)用合作助力企業(yè)發(fā)展的首要因素。運營商以自我為中心的觀念占上風(fēng)，缺乏主動合作的積極性，使合作伙伴在與其接觸溝通的過程中常常碰壁。建立適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律所需要的合作文化，通過完善應(yīng)用合作模式共同做大市場，這是運營商適應(yīng)電信市場自由化與全球化以及技術(shù)發(fā)展的必然選擇。

（2）缺乏優(yōu)化應(yīng)用合作模式的專業(yè)組織能力和人才

電信運營商急需提升在行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域的專業(yè)能力及合作管理能力。傳統(tǒng)上運營商與合作伙伴之間以純通道化合作模式居多，對于專業(yè)性或壟斷性強的垂直行業(yè)則難以進(jìn)入，甚至是遭遇行業(yè)壁壘；同時運營商也缺乏對行業(yè)需求深入理解的人才儲備，難以贏得客戶的信任，難以進(jìn)行移動信息化應(yīng)用迅速部署和規(guī)?；茝V。

（3）缺乏有效的應(yīng)用合作管理體系

現(xiàn)階段運營商在合作管理體系建設(shè)方面存在組織職責(zé)定位不清晰、合作管理資源不足等問題，這些不足導(dǎo)致了相關(guān)的合作管理不閉環(huán)、流程繁瑣、缺乏積極性等現(xiàn)象，影響應(yīng)用合作項目的順利推進(jìn)。合作管理與生產(chǎn)經(jīng)營流程需要形成有機的結(jié)合，企業(yè)應(yīng)用合作管理體系需要持續(xù)改進(jìn)才能提升自身的綜合能力，從而才能更有實力地面對行業(yè)激烈的競爭。

3 運營商完善應(yīng)用合作模式的建議

3.1 優(yōu)化應(yīng)用合作模式

運營商應(yīng)用合作模式的完善，關(guān)鍵是圍繞合作內(nèi)容、合作對象和合作機制三條主線，根據(jù)企業(yè)所處的合作管理階段加以調(diào)整。企業(yè)之間的合作管理周期具體來說可以劃分三個階段：合作獲取期、合作成長期、合作提升期。運營商在分階段完善應(yīng)用合作模式時，應(yīng)重點關(guān)注兩大問題：

首先，三個階段是螺旋上升的，每一個階段都是在上一階段基礎(chǔ)上的發(fā)展，這與應(yīng)用合作關(guān)系的共同成長、合作目標(biāo)的共享也是一致的。

其次，合作雙方是相互促進(jìn)、不斷進(jìn)步的，在合作獲取期采用選擇評價機制來篩選合適的合作伙伴；在合作成長期采用階段性雙向評估機制評價雙方的合作進(jìn)程，為激勵合作伙伴提供依據(jù)；而在合作提升期，采用效果評估機制，全面評價合作效果，考慮合作的后路，為提升合作伙伴提供依據(jù)。

建立應(yīng)用合作管理體系的過程視圖見圖2：

3.2 與產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)合作

伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費的需求必將進(jìn)一步明確和細(xì)化，電信、IT、互聯(lián)網(wǎng)、傳媒、零售行業(yè)正在加速融合與滲透。在電信與政府、金融、醫(yī)療、學(xué)校等的聯(lián)合服務(wù)中，電信產(chǎn)業(yè)涉及的領(lǐng)域越來越廣，一些信息化業(yè)務(wù)集成商逐漸在行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位。以ERP領(lǐng)域為例，SAP、Oracle、Microsoft三家廠商在全球市場總共占據(jù)約70%的份額；在中國大陸地區(qū)，用友、SAP、金蝶、浪潮總共占據(jù)約60%的份額。

對運營商而言，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)并尋求合作，能起到事半功倍的效果：一方面可以通過與這些核心企業(yè)聯(lián)手，建立強強合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)合移動化和云計算的趨勢，快速擴(kuò)大在產(chǎn)業(yè)鏈中的影響力；另一方面也可以避免在具體項目中與數(shù)量龐大且分散的集成商分別進(jìn)行談判，快速鎖定合作目標(biāo)，提升工作效率。

3.3 注重專業(yè)合作人才的培養(yǎng)和管理

篇2

2整合價值鏈的B2B2C模式電信運營商可以整合自身價值鏈的實體社會渠道以及自身的114或者12580整合，構(gòu)建B2B2C模式。首先，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，促使實體店可以在網(wǎng)上開店。電信運營商可以采取一定的措施促使自身的實體店到運營商官網(wǎng)開店并銷售產(chǎn)品，因為電信運營商自身就具備大量管理渠道的人員，這些人員可以有效解決網(wǎng)店遇到的問題，這是電信運營商構(gòu)建B2B2C模式的優(yōu)勢。這種模式不僅促使實體店可以網(wǎng)上開店，也促使其以較低的成本鞏固實體渠道，與酬金補貼相比更具現(xiàn)實意義。其次，整合114或者12580的本地商家資源，并銷售給自由客戶第三方產(chǎn)品。電信運營商可以支持與114或者12580合作的本地商家在自己的官網(wǎng)開店并銷售。因為電信運營商直接和本地商家合作，其服務(wù)和產(chǎn)品具有本地特征，所以可以做出有差異的產(chǎn)品。此外，電信運營商自身具有一定的規(guī)模，可以和第三方合作設(shè)計并實施低價團(tuán)購的活動。這種模式即將用戶的忠誠度提高了，也促使用戶的保有成本降低，更增加了運營官網(wǎng)的流量，提高了品牌力量。

3B2B模式電信運營商還可以整合大量的集團(tuán)客戶資源，形成B2B模式。電信運營商具有很多集團(tuán)客戶，而這些集團(tuán)客戶之間有潛在的合作需求，電信運營商正好可以創(chuàng)設(shè)一個溝通合作的平臺。同時，電信運營商自身具有一定的信譽和客戶經(jīng)理機制，構(gòu)建B2B平臺之后可以促成集團(tuán)客戶之間的合作。這種模式發(fā)展了集團(tuán)客戶，鞏固了客戶市場，將集團(tuán)客戶忠誠度提高。

4移動電子商務(wù)電信運營商具有大量的數(shù)據(jù)，較強的基站定位能力，大量網(wǎng)絡(luò)管道，所以具有構(gòu)建移動電子商務(wù)的優(yōu)勢。首先，電信運營商具有大量的數(shù)據(jù)。運營商具有的用戶數(shù)據(jù)是互聯(lián)網(wǎng)公司不具備的，因為運營商具有用戶的真實信息和日常消費情況，以此為基礎(chǔ)進(jìn)挖掘分析數(shù)據(jù)，然后以分析結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行銷售，提高了銷售成功率。其次，電信運營商具有智能管道。電信運營商可以差異化對待使用電子商務(wù)服務(wù)的用戶和第三方服務(wù)的用戶，獲得更好的發(fā)展。再次，電信運營商可以和互聯(lián)網(wǎng)公司加強合作利用自身的移動網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢開發(fā)更多的移動支付類軟件應(yīng)用，例如：翼支付、添翼寶等，培養(yǎng)客戶的移動支付使用習(xí)慣，在推動流量業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，打造新的移動電子商務(wù)運營模式。

二、電信運營商未來的發(fā)展

電信運營商可以形成多元的收入模式。電信運營商在發(fā)展到一定的銷售規(guī)模后可以發(fā)展處更多的收入模式，例如，廣告、手續(xù)費等，從多種渠道獲得收入。其次，電信運營商可以改變營業(yè)廳的定位，促使其成為體驗廳以及物流配送點。電子商務(wù)發(fā)展迅速，實體廳轉(zhuǎn)變成為線上各種商品的體驗店，為線上銷售服務(wù)。此外，運營商不斷加強集中管理各個營業(yè)廳，促使每個營業(yè)廳發(fā)揮本區(qū)域的物流配配送作用，更具物流配送競爭力。

篇3

中圖分類號：F606.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1006-1010（2016）09-0013-05

1 引言

隨著電信技術(shù)的不斷更新與發(fā)展以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者面臨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭，話音、短信等業(yè)務(wù)正受到OTT業(yè)務(wù)的沖擊，造成用戶信息化與個性化的服務(wù)需求越來越強烈。與此同時，隨著政策的陸續(xù)頒布以及后續(xù)移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)牌照的陸續(xù)發(fā)放，再到首個虛擬運營商170號碼實現(xiàn)通話，作為新一輪電信改革的新生事物―虛擬運營商應(yīng)運而出。在此形勢之下，它以注入新鮮血液、增加競爭主體的方式，提升了競爭層次，變革了電信運營模式，揭開了電信事業(yè)發(fā)展的新篇章。虛擬運營商與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營之間不僅僅是競爭的關(guān)系，更是合作的關(guān)系。

2 國內(nèi)虛擬運營商與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者合作的環(huán)境分析

2.1 政策頒布成為促成合作的外在驅(qū)動力

從2010年，國務(wù)院頒布的《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》[1]中關(guān)于“鼓勵民間資本參與電信建設(shè)；鼓勵民間資本以參股方式進(jìn)入基礎(chǔ)電信運營市場；支持民間資本開展增值電信業(yè)務(wù)；加強對電信領(lǐng)域壟斷和不正當(dāng)競爭行為的監(jiān)管，促進(jìn)公平競爭，推動資源共享?！?，到工業(yè)和信息化部的《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間資本進(jìn)一步進(jìn)入電信業(yè)的實施意見》[2]。再到2013年，工業(yè)和信息化部的《關(guān)于開展移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點工作的通告》[3]中指出，獲得試點批文的轉(zhuǎn)售企業(yè)可以從基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者購買移動通信服務(wù)，重新包裝服務(wù)內(nèi)容，以自有品牌開展包括移動話音業(yè)務(wù)、短信/彩信業(yè)務(wù)、移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等在內(nèi)的移動通信業(yè)務(wù)。鼓勵和引導(dǎo)民間資本進(jìn)一步進(jìn)入電信業(yè)，充分發(fā)揮民間資本靈活、創(chuàng)新的優(yōu)勢，鼓勵業(yè)務(wù)和服務(wù)創(chuàng)新，滿足移動用戶個性化、差異化的應(yīng)用需求。

截至2014年12月底，工業(yè)和信息化部已分5個批次向42家民企發(fā)放了虛擬運營商牌照，同時虛擬運營商放號已突破百萬，標(biāo)志著虛擬運營商在國內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入了實質(zhì)性運營階段。

2.2 資源互補成為促成合作的內(nèi)在推動力

針對虛擬運營商，由于沒有核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)等移動通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，只能通過轉(zhuǎn)售方式提供通信服務(wù)，這一限制條件使得虛擬運營商不可能與基礎(chǔ)電信運營商進(jìn)行直接正面的競爭，而必須通過聚焦細(xì)分市場，或整合虛擬運營商的資源，采取交叉捆綁或互補等方式，實現(xiàn)“跨界”融合，以獲得生存空間，海外的虛擬運營商的生存發(fā)展形式也印證了這一點。因此，體現(xiàn)在具體的運營實踐上，不僅僅是虛擬運營商的發(fā)展離不開基礎(chǔ)運營商的支持，兩者的合作同樣對基礎(chǔ)運營商自身的發(fā)展有相當(dāng)大的幫助。

針對基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者，通過合作，借助虛擬運營商的能力，彌補自身短板，進(jìn)軍無暇顧及或還沒有能力進(jìn)入的市場；借助虛擬運營商的資源，如渠道、客戶群、品牌效應(yīng)等，開拓增量市場；借助虛擬運營商的內(nèi)容應(yīng)用和創(chuàng)新思維，盤活“流量經(jīng)營”，提升存量客戶市場的價值等，這一點對于基礎(chǔ)運營商解決國內(nèi)增量市場日益飽和的現(xiàn)狀、深化4G運營尤為重要[4]。

因此，基礎(chǔ)運營商選擇與虛擬運營商積極合作，是上述內(nèi)、外因共同合力作用的結(jié)果，基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者和虛擬運營商發(fā)揮各自競爭優(yōu)勢，加強合作，是實現(xiàn)共贏的最優(yōu)策略。一方面，虛擬運營商可幫助電信運營商提升用戶份額、收入規(guī)模；另一方面，虛擬運營商融合移動通信業(yè)務(wù)完善了自有產(chǎn)品和服務(wù)，提升了用戶黏性。

3 國外虛擬運營商與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者合作的案例分析

盡管虛擬運營商在世界范圍內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了許多年，但真正成功的例子并不多，由于他們和基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者之間存在或多或少的競爭關(guān)系，因此通常會遭到打壓。虛擬運營商在構(gòu)建業(yè)務(wù)時，受制于運營商的開放程度和價格策略，尤其是在法規(guī)、政策不完善的情況下，運營商的風(fēng)險比較大。由于受運營商的限制，業(yè)務(wù)的開發(fā)難度通常也導(dǎo)致了虛擬運營商難以發(fā)展[5]。但目前，英國Virgin公司與英國的移動蜂窩通信運營商One2One的合作是最為成功的。

3.1 英國維珍（Virgin）運營模式介紹

英國維珍（Virgin）集團(tuán)成立于1970年，經(jīng)營范圍涉及交通、零售、金融服務(wù)、旅游等領(lǐng)域。1998年，Virgin與德國電信公司的英國子公司One2One各出資1.5億美元成立合資公司，開始其移動虛擬運營商的生涯。Virgin向網(wǎng)絡(luò)運營商One2One公司承租網(wǎng)絡(luò)，并由One2One公司負(fù)責(zé)全部移動電話的硬件建設(shè)，Virgin則以自己的品牌推出移動電話服務(wù)在市場上行銷。2001年4月，Virgin移動被英國權(quán)威雜志MobileChioce評為“2000年最佳網(wǎng)絡(luò)運營商”；2002年上半年Virgin已開始贏利。目前，該公司正打算以MVNO的身份進(jìn)入亞洲市場，并與新加坡電信公司合資，提供相關(guān)移動電話業(yè)務(wù)的服務(wù)，通過自己知名的品牌開拓市場。另外，Virgin還將在香港和臺灣、日本、澳大利亞、美國等地區(qū)或國家開拓業(yè)務(wù)。Virgin通過這些合作，在英國以外的地方復(fù)制自己的運營模式，以爭取成為第一個全球性的移動通信品牌。

Virgin的運營模式可以概括為：

（1）以強大的品牌進(jìn)行市場推廣。Vigrin有非常好的品牌效應(yīng)，人們對Virgin有一種信任感，認(rèn)為選擇Virgin的產(chǎn)品和服務(wù)就是正確的選擇。同時，Virgin通過塑造“價值創(chuàng)新”的形象使其品牌得到提升。

（2）基于資源互補的營銷策略保證服務(wù)增效。由于Virgin集團(tuán)旗下娛樂事業(yè)居多，一旦成為Virgin的手機用戶，就可以通過電話享受到諸如購物、旅游、訂票與客房預(yù)定等多種服務(wù)。在Virgin手機上預(yù)定“維珍太陽”和“維珍假期”所提供的旅游服務(wù)可以享受10%的優(yōu)惠，通過手機還可以購買和租借Vigrin唱片零售店的錄像帶和DVD。Virgin充分利用資源優(yōu)勢，將這些產(chǎn)品實行捆綁打包服務(wù)，形成有Vigrin品牌特色的服務(wù)產(chǎn)品。

（3）Virgin利用其自身市場影響力，與電信運營商、終端供應(yīng)商、軟件及內(nèi)容提供商建立合作伙伴關(guān)系，根據(jù)市場需求來開發(fā)產(chǎn)品。如將預(yù)設(shè)的“無錢幣”零件裝配在某品牌手機里，只要打個特定電話號碼，罐裝可樂就可以送到顧客手里，收費自動記在話費單中。這項業(yè)務(wù)被形象地稱為撥號有得喝（“Dial and Drink”）。這種無錢幣的消費模式將隨著移動電話的全面普及而更加流行。這也說明技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新對虛擬電信運營商的生存和發(fā)展的重要性。

（4）Virgin的手機不再僅僅是一個通訊工具，而是Virgin整合各種服務(wù)的一個終端。（“這不僅僅是一部移動電話”更是Virgin的服務(wù)理念）。Vigrin的全部投資都用在客戶服務(wù)上，因此它的核心競爭力就集中在客戶研究和服務(wù)的不斷改進(jìn)上。

（5）Virgin移動是Virgin集團(tuán)與One2One的合資公司，這一關(guān)系建立了虛擬運營商與網(wǎng)絡(luò)運營商合作的堅實穩(wěn)定的雙贏基礎(chǔ)。雙方的合作具有互補性，One2One是英國第四家移動運營商，需要在成熟的市場中爭奪市場份額，且One2One網(wǎng)絡(luò)擁有空閑容量。而Virgin的價值在于擁有良好的品牌和成熟的分銷渠道。One2One本身提供移動網(wǎng)絡(luò)并定位于高端市場，而Virgin移動的定位為年輕人市場。

3.2 對我國虛擬運營商的經(jīng)驗啟示

（1）政府對虛擬電信運營的政策非常重要。國外許多國家對虛擬電信運營商都進(jìn)行了定義，并制定了相關(guān)政策，國外虛擬電信運營商得到法律的保護(hù)和相關(guān)部門的認(rèn)可。英國法律明確規(guī)定，任何一個虛擬電信運營商如果向基礎(chǔ)運營商要求服務(wù)，基礎(chǔ)運營商不得拒絕。在香港則規(guī)定：基礎(chǔ)運營商必須將30%的網(wǎng)絡(luò)出租給虛擬運營商。這對國內(nèi)虛擬運營商的發(fā)展將是一個很好的啟示――“虛擬運營商現(xiàn)在最重要的工作就是向政府要政策，盡快明確虛擬電信運營的市場定位”[6]。

（2）在新興電信服務(wù)領(lǐng)域，以新的、有特色的增值服務(wù)來開辟市場。由于傳統(tǒng)運營商在原有電信服務(wù)領(lǐng)域具有多年經(jīng)驗，市場和客戶群根深蒂固，虛擬運營商要在此爭奪市場很難。所以，虛擬電信運營商要著眼于新技術(shù)和新電信服務(wù)領(lǐng)域，利用自身優(yōu)勢資源開拓新服務(wù)內(nèi)容和領(lǐng)域。同時要充分利用自身的品牌優(yōu)勢和客戶資源拓展市場，并根據(jù)市場目標(biāo)群體，制定有針對性的促銷方案，從而開辟新的市場。

（3）和基礎(chǔ)電信運營商結(jié)合形成利益統(tǒng)一體。利用基礎(chǔ)電信運營商的資源提供電信服務(wù)，必須獲得基礎(chǔ)電信運營商的大力支持。而利益捆綁是獲得基礎(chǔ)電信運營商支持的最佳組合方式。國外成功的虛擬運營商一般都是成立合資公司，這能夠充分調(diào)動基礎(chǔ)電信運營商合作的積極性。

從國外現(xiàn)今的經(jīng)驗來看，虛擬運營商與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者的合作關(guān)系也發(fā)生著微妙變化，運營商最初視虛擬運營商為競爭對手，并懷有抵制情緒，后來逐漸開始接受虛擬運營商的存在，最后運營商發(fā)現(xiàn)引入虛擬運營商雖然會使ARPU略有降低，但可以降低客戶獲取成本并大幅提高EBITDA率，基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者從此開始主動積極尋求新的合作伙伴以開展積極的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略[7]。

4 運營商與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者競合策略的分析

移動運營商MNO對于MVNO的態(tài)度和合作模式對于MVNO的生存和發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，根據(jù)上一章節(jié)的分析，移動運營商對于MVNO的發(fā)展持相對開放和支持的態(tài)度，這一方面離不開電信監(jiān)管部門的要求，另一方面也是自身市場化競爭的需要。相比較在移動運營市場的市場領(lǐng)先者，市場跟隨者往往會采取更積極的MVNO策略，和MVNO保持更廣泛的合作，通過這種模式來獲取更多的用戶市場份額和降低用戶獲取模式。

（1）充分實現(xiàn)合作雙方線上線下渠道協(xié)同

無論對虛擬運營商還是對基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者而言，營銷渠道作為決定其生存和發(fā)展的重要因素，直接決定了電信運營商獲取用戶的成本與效率。

虛擬運營商可充分發(fā)揮自身渠道資源優(yōu)勢助力電信運營商完善渠道體系，擴(kuò)大用戶群體覆蓋范圍。如虛擬運營商Giffgaff充分利用線上渠道優(yōu)勢，采用社區(qū)模式打造在線運營模式，通過在線社區(qū)為用戶提供購卡、充值等服務(wù)。同時，加強與用戶在線互動，用戶通過在線社區(qū)直接參與公司的銷售、客服、營銷甚至產(chǎn)品研發(fā)，提升用戶有效性，基于新穎的在線模式，Giffgaff在第二年營收達(dá)到1900萬英鎊。

在移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)即將上市的情況下，電信運營商、虛擬運營商需加強線下渠道協(xié)同，理清雙方渠道定位，激發(fā)移動轉(zhuǎn)售商渠道活力。從全球虛擬運營商發(fā)展來看，線下渠道是虛擬運營商深耕細(xì)分市場的重要法寶，Virgin Mobile通過下屬超市、旅行社、書店等3萬多家零售渠道實施業(yè)務(wù)拓展；Trac Fone通過6萬多家零售店銷售；家樂福、Tesco Mobile等MVNO依賴連鎖零售渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售[8]。

（2）在電信運營商標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)基礎(chǔ)上拓展服務(wù)方式、延伸服務(wù)內(nèi)容、提升服務(wù)質(zhì)量

目前，我國電信運營商在賬單服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)、售后服務(wù)等方面形成了標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系，面對個性化的用戶服務(wù)，虛擬運營商可基于自身資源優(yōu)勢提供靈活的賬單服務(wù)、分期付款等靈活的付款方式、一對一的用戶消費指導(dǎo)、面對面的貼身售后服務(wù)等，形成“靈活、細(xì)心、貼心”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。如潤迅通信提出的“包干管理、分類跟蹤和定期聯(lián)系”的服務(wù)理念，通過定期與客戶溝通聯(lián)系，為用戶提供業(yè)務(wù)介紹等服務(wù)。并且，潤迅通信根據(jù)客戶的規(guī)模和等級提供差異化服務(wù)，為團(tuán)體客戶、高信譽客戶及高端客戶提供窗口服務(wù)、上門服務(wù)、跟蹤回訪服務(wù)、電話預(yù)約服務(wù)等更優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。

目前，電信運營商在服務(wù)內(nèi)容方面主要基于自有主營業(yè)務(wù)，對于虛擬運營商來說可延伸服務(wù)內(nèi)容，不斷形成“一站式專業(yè)化服務(wù)”。如全虹通信，用戶可在全虹通信門店中一次性完成移動通信服務(wù)、電子產(chǎn)品消費、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)等全方位的服務(wù)，讓顧客感受到一體化、便利化的親切服務(wù)。

（3）共同確定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，合理參與市場競爭

在虛擬運營商參與的電信市場中，原有的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不能完全適用當(dāng)前市場狀況，因此需要重新確定新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，包括行業(yè)準(zhǔn)入門檻、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范等。基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者行業(yè)經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟，可以發(fā)揮自身優(yōu)勢主導(dǎo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的制定。在行業(yè)準(zhǔn)入門檻方面，嚴(yán)格確定行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，對合作的虛擬運營商進(jìn)行嚴(yán)格選擇，限制不合格的企業(yè)進(jìn)入虛擬運營商隊伍。同時，制定嚴(yán)格行業(yè)規(guī)范，建立完善的淘汰機制，對違規(guī)的虛擬運營商及時進(jìn)行清除。虛擬運營商也應(yīng)積極參與行業(yè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的制定，積極維護(hù)自身利益，根據(jù)自身特點確定相應(yīng)的行業(yè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，同時虛擬運營商在業(yè)務(wù)運營中也應(yīng)嚴(yán)格遵守行業(yè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，合理參與市場競爭[9]。

此外，基礎(chǔ)運營商還可以在虛擬運營市場開發(fā)新的收入來源。多數(shù)虛擬運營企業(yè)不具備系統(tǒng)支撐能力（包括計費能力、客服能力、經(jīng)分?jǐn)?shù)據(jù)等），而這是業(yè)務(wù)有效運營不可或缺的能力，也是基礎(chǔ)運營商最擅長的領(lǐng)域，因此基礎(chǔ)運營商可以將這些能力產(chǎn)品化，打包出售給虛擬運營企業(yè)，既能提高虛擬運營企業(yè)的運作效率，也能增加公司的收入來源。

5 結(jié)束語

在互聯(lián)網(wǎng)時代的大背景下，在相關(guān)政策以及各自生存特點的推動下，電信運營商與虛擬運營商將迎來新的合作機遇：作為移動通信市場主體的電信運營商，虛擬運營商應(yīng)借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，進(jìn)一步激發(fā)市場活力，提升運營效率，降低用戶獲取成本及維系成本，在獲取用戶、用戶服務(wù)兩方面積極探尋合作，形成互補型渠道和服務(wù)體系，從而達(dá)到互利共贏的目的。

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篇4

[分類號]F270

1.引言

我國自進(jìn)入3G時代之后，隨著網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化、終端的豐富以及金融支付環(huán)境的完善，移動支付市場前景光明，商機無限。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2009年，中國的手機用戶數(shù)達(dá)到7.47億人，手機支付用戶數(shù)為8200萬，手機支付交易額為24.0億元，同比2008年7.9億元增長202.6％，處于高速增長態(tài)勢。艾瑞預(yù)計在2010―2011年，手機支付將出現(xiàn)爆發(fā)式的增長，而2012年手機支付交易規(guī)模將有望超過1000億元。為此，電信運營商、中國銀聯(lián)、銀行和第三方支付機構(gòu)都紛紛加快在這一領(lǐng)域的布局，鏖戰(zhàn)移動支付市場。例如，中國移動在2009―2010年推出了手機錢包、世博門票、手機一卡通三大移動支付業(yè)務(wù)，中國電信在2010年正式推出基于天翼3G業(yè)務(wù)的融合支付業(yè)務(wù)“翼支付”，中國聯(lián)通在2009年推出基于NFC技術(shù)的移動支付業(yè)務(wù)；而在金融機構(gòu)中，中國銀聯(lián)已積極聯(lián)合各大銀行加快推廣其旗下合作支付品牌手付通，招商銀行、光大銀行、交通銀行等也均推出手機銀行類業(yè)務(wù)；第三方支付方面，支付寶、財付通、快錢、易寶、環(huán)迅等多家支付企業(yè)紛紛進(jìn)入手機支付領(lǐng)域的規(guī)劃。

移動支付的廣泛應(yīng)用和無限商機已經(jīng)有目共睹。而移動支付產(chǎn)業(yè)要真正實現(xiàn)繁榮，跨行業(yè)合作是必然選擇；移動支付運營商要獲得競爭優(yōu)勢，建立合作共贏的商業(yè)運營模式是關(guān)鍵。因為商業(yè)運營模式?jīng)Q定產(chǎn)業(yè)鏈中各方利益的分配，而合理的利益分配才能把各個環(huán)節(jié)都積極調(diào)動起來。目前我國以電信運營商、中國銀聯(lián)、銀行及以第三方支付機構(gòu)為主體的4種移動支付商業(yè)運營模式都存在著以下問題：由于各自的局限和核心優(yōu)勢的不同，無法獨立大規(guī)模開展移動支付業(yè)務(wù)。這也是自2006年起，一直被各方看好的移動支付發(fā)展并不順利的一個主要原因。而從移動支付業(yè)務(wù)開展最早、發(fā)展最成熟的日本和韓國發(fā)展經(jīng)驗來看，移動支付發(fā)展的關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)鏈上各企業(yè)的合作，不但要打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，而且要建立和完善“雙贏”合作機制。因此，進(jìn)行移動支付商業(yè)運營模式創(chuàng)新，構(gòu)建合作共贏的移動支付商業(yè)運營模式至關(guān)重要。

國內(nèi)學(xué)者對我國移動支付商業(yè)運營模式的研究主要集中在以上4種模式的特點、優(yōu)劣勢及發(fā)展趨勢方面，而對如何加強產(chǎn)業(yè)鏈合作，如何構(gòu)建合作共贏的移動支付商業(yè)運營模式卻鮮有提及?；诖?，筆者通過對商業(yè)運營模式概念的文獻(xiàn)分析界定，針對移動支付商業(yè)運營模式如何創(chuàng)新，如何構(gòu)建合作共贏的移動支付商業(yè)運營模式進(jìn)行研究。

2.移動支付及其產(chǎn)業(yè)鏈

移動支付(mobile payment，簡稱MPayment)是使用移動設(shè)備通過無線方式完成支付行為的一種新型的支付方式。移動支付所使用的移動終端可以是手機、PDA、移動PC等。而現(xiàn)實生活中，由于手機是最為人們所認(rèn)知、最能體現(xiàn)“移動”特性的終端設(shè)備，因此通常也將“移動支付”稱為“手機支付”。根據(jù)交易金額的不同，移動支付分為小額支付和大額支付(又稱微支付和宏支付)兩類；根據(jù)支付地點遠(yuǎn)近，移動支付分為遠(yuǎn)程支付和現(xiàn)場支付兩種。

移動支付產(chǎn)業(yè)鏈包括電信運營商、支付服務(wù)商(中國銀聯(lián)、銀行、第三方支付機構(gòu)等)、設(shè)備提供商(終端廠商、POS廠商、卡供應(yīng)商、芯片提供商等)、系統(tǒng)方案提供商、商家(商場、公交、校園、公共事業(yè)、SP、CP等)和終端用戶如圖1所示：

移動支付產(chǎn)業(yè)鏈以移動支付平臺為核心，業(yè)務(wù)圍繞移動支付平臺展開。移動支付(平臺)運營商這個角色可以由電信運營商來擔(dān)當(dāng)，也可以由支付服務(wù)商(中國銀聯(lián)、銀行、第三方支付機構(gòu)等)來擔(dān)當(dāng)。

3.商業(yè)運營模式概念的界定

說到商業(yè)運營模式，不得不提及商業(yè)模式。商業(yè)模式的定義有很多，它們之間有著不同程度的相似和差異。到2000年前后，人們逐步形成共識，認(rèn)為商業(yè)模式的核心是價值創(chuàng)造。比如，Timmer(1998)、Rapper(2001)認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提品和服務(wù)，并獲取利潤。通俗地說，就足企業(yè)如何賺錢。而國內(nèi)一些學(xué)者認(rèn)為，商業(yè)模式是指企業(yè)集合組織內(nèi)外部經(jīng)營資源并有效地配置和利用，為市場提品和服務(wù)全過程的經(jīng)營活動的方式或途徑，是企業(yè)從生產(chǎn)到把產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移至顧客手中，實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種商業(yè)安排，是企業(yè)開展商業(yè)活動的基本框架。商業(yè)模式的核心在于解決企業(yè)建立“做什么，怎么做”運作體系的問題，企業(yè)必須考慮誰是目標(biāo)客戶，將怎樣滿足目標(biāo)客戶和如何滿足需求，以及企業(yè)期待獲得怎樣的回報等一系列問題。

國際著名咨詢公司埃森哲把商業(yè)模式分為兩種：運營性商業(yè)模式和策略性商業(yè)模式。企業(yè)商業(yè)運營模式指的是一個企業(yè)持續(xù)達(dá)到其主要目標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)以盈利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤。既然商業(yè)組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場提品和服務(wù)。在運營性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步表現(xiàn)一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的，我們稱其為策略性商業(yè)模式。

在此基礎(chǔ)上，匡佩遠(yuǎn)進(jìn)一步對運營性商業(yè)模式和策略性商業(yè)模式的功能和構(gòu)成要素進(jìn)行了定義。其中，運營性商業(yè)模式重點解決企業(yè)與環(huán)境的互動關(guān)系，包括與產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動關(guān)系。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識，主要包含以下兩個方面的內(nèi)容：

?產(chǎn)業(yè)鏈定位：企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。

?贏利模式設(shè)計：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權(quán)。

4.移動支付商業(yè)運營模式創(chuàng)新框架和機理

4.1創(chuàng)新框架

本文在參考埃森哲公司和匡佩遠(yuǎn)研究成果的基礎(chǔ)上，提出移動支付商業(yè)運營模式創(chuàng)新的框架，如圖2所示：

4.2創(chuàng)新機理

由圖2可以看出，要實現(xiàn)合作共贏、獲取競爭優(yōu)勢(創(chuàng)新目的)，關(guān)鍵在于構(gòu)建合作共贏的移動支付商業(yè)運營模式(創(chuàng)新任務(wù))；而依據(jù)商業(yè)運營模式的定義，構(gòu)建合作共贏的移動支付商業(yè)運營模式，要依賴于產(chǎn)

業(yè)鏈合作設(shè)計和盈利模式設(shè)計(創(chuàng)新要素)；而創(chuàng)新的重點內(nèi)容則包括企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈定位、產(chǎn)業(yè)鏈整合、收入來源設(shè)計及收入分配設(shè)計。

由此可知，移動支付商業(yè)運營模式要創(chuàng)新，構(gòu)建合作共贏的移動支付商業(yè)運營模式，最終的落腳點在于企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈定位、產(chǎn)業(yè)鏈整合、收入來源設(shè)計及收入分配設(shè)計這4個環(huán)節(jié)。具體如下：

移動支付運營商首先要明確自己的優(yōu)劣勢，對自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置進(jìn)行準(zhǔn)確定位，通過定位確定哪些環(huán)節(jié)可以自己做，哪些環(huán)節(jié)必須合作；其次，通過對產(chǎn)業(yè)鏈的有效整合，確定與產(chǎn)業(yè)鏈成員的合作深度和方式，以有效發(fā)揮各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。通過這兩個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)有效合作；再次，通過收入來源設(shè)計，獲取收益；最后，通過收入分配設(shè)計，使整個產(chǎn)業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)都獲得不同份額的收益，以維持長期合作關(guān)系。通過這兩個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)共贏。只有這樣，合作共贏的移動支付商業(yè)運營模式才能建立起來，產(chǎn)業(yè)鏈各方才能取得共同發(fā)展，移動支付運營商才能獲得競爭優(yōu)勢。

5.合作共贏的移動支付商業(yè)運營模式的構(gòu)建

5.1企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈定位

移動支付作為一種新興的支付方式，跨越電信、金融、移動互聯(lián)網(wǎng)幾大行業(yè)。移動支付運營商必須具備強大的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，必須基于自身核心能力開展產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)外的戰(zhàn)略協(xié)同運作，必須系統(tǒng)思考在完整的移動支付價值創(chuàng)造活動中，哪些是自己的專長，哪些是產(chǎn)業(yè)鏈上其他成員的專長，還需要綜合考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、目標(biāo)客戶特征、競爭對手等情況來確定與哪些成員合作，以及合作的深度和方式。比如，電信運營商雖然在移動支付業(yè)務(wù)上擁有較強的優(yōu)勢，但是其不具備金融結(jié)算資質(zhì)，不具備完善的結(jié)算體系，所以電信運營商作為移動支付運營商，必須與金融機構(gòu)進(jìn)行深度合作。

5.2產(chǎn)業(yè)鏈整合

移動支付運營商可以借鑒NTT DoCoMo(移動支付品牌：Osaifu-Keitai)和SK(移動支付品牌：Moneta)的經(jīng)驗，靈活應(yīng)用技術(shù)(統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、終端定制等)和經(jīng)濟(jì)(價格補貼、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、收購等)這兩大手段對移動支付產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合。以電信運營商作為移動支付運營商為例，其可以采用的產(chǎn)業(yè)鏈整合策略如表1所示。

5.3收入來源設(shè)計移動支付業(yè)務(wù)收入來源如表2所示：

移動支付業(yè)務(wù)收入來源應(yīng)主要圍繞顯性收入(使用費+通信費+交易租金商家的返點收益+提供移動支付解決方案)進(jìn)行設(shè)計。

5.4收入分配設(shè)計

在韓國，信用卡公司通常收取交易金額的2.5％。但其運營移動支付業(yè)務(wù)時，在2.5％的商戶折扣中，1％用來補貼消費者購買手機的成本，0.3％歸電信運營商。這樣，信用卡公司只剩下1.2％。通過這樣的收入分配，產(chǎn)業(yè)鏈各方都比較滿意。在中國，“移動夢網(wǎng)”成功的關(guān)鍵就在于中國移動與ISP／ICP之間確立了透明合理的收益分成比例，有效調(diào)動了各成員的積極性。

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在自有渠道和自有體系的電商化改革上，各大運營商都不遺余力。中國聯(lián)通已成功打造集流程、物流、服務(wù)等一體化電子商務(wù)運營體系。中國電信在成立創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)部之后，對中國電信電子渠道發(fā)展方向、組織構(gòu)建等方面都做了完整的規(guī)劃。電商化起步較晚的中國移動，也將廣東移動官網(wǎng)改版成號碼、手機的銷售賣場。

在與互聯(lián)網(wǎng)電商的合作方面，三大運營商紛紛進(jìn)駐天貓商城(淘寶商城)、京東商城等，建立B2C官方旗艦店，希望通過互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴的運營經(jīng)驗、渠道人氣及市場占有率來提升產(chǎn)品銷量。三大運營商在天貓開設(shè)的旗艦店主營選號入網(wǎng)、號卡銷售、合約機銷售等業(yè)務(wù)。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)分銷也是運營商爭奪的焦點。中國移動不僅大力推廣“網(wǎng)上百萬家店”的大型線上渠道網(wǎng)盟模式，近期還與京東商城達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，共建營業(yè)廳合作、定制機合作等創(chuàng)新運營平臺。中國電信也在互聯(lián)網(wǎng)合作上取得突破，僅去年就發(fā)展了包括淘寶、京東、小米、百度、奇虎360、亞馬遜、易迅、蘇寧、迪信通等眾多傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)，其銷售產(chǎn)品涵蓋號卡、合約機、手機終端、話費直充、云卡等中國電信主營業(yè)務(wù)各個領(lǐng)域，累計交易額已近億元。

可見，電信運營商開展電子商務(wù)，不僅能夠給自己開拓新的市場空間，也對推動電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著重要的意義。然而，優(yōu)勢總是和劣勢并存的，強大的技術(shù)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)，能促使運營商構(gòu)建更完善、更可行、更安全、更可靠的電子商務(wù)平臺，但其架構(gòu)的復(fù)雜度和互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗的缺失，卻又制約著電子商務(wù)平臺的發(fā)展。

運營商的優(yōu)勢在于，具備強大的品牌知名度，有著較高的品牌信譽；良好的營收表現(xiàn)使其在資金方面有著充足的保障。運營商用戶規(guī)?？傆嬕呀?0億，有龐大的客戶資源。多年的高誠信度和親近度的客戶資源的積累，是電子商務(wù)做大做強的基礎(chǔ)。運營商在渠道覆蓋和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面有著明顯優(yōu)勢，遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)點，為用戶提供完備的售后服務(wù)保障。其在搭建系統(tǒng)和平臺方面的資源，也能大大降低電子商務(wù)平臺開發(fā)和維護(hù)成本。

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[2]中國新聞網(wǎng).央視曝光高校上網(wǎng)貴，網(wǎng)絡(luò)共享限制賺學(xué)生費用[2014-5-11][EB/OL]，http：///a/20140511/005626.htm. [2014-05-12].

[3]史彥奎，劉凱，常志鵬.高校無線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運營商合作模式研究[J].黑龍江科技信息，2013（34）：175.

[4]中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心.中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告[2012-1][EB/OL]， http：//.cn/hlwfzyj /hlwxzbg/ 201201/P020120709345264469680.pdf. [2014-05-12].

[5]電信業(yè)或重組，三大運營商外再設(shè)國家基站公司[2014-4-30][EB/OL]， http：///20140430/n399005945.shtml？qq-pf-to=pcqq.group [2014-05-12].

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摘要：物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為信息產(chǎn)業(yè)界甚至全社會的熱點，但是物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展并沒有像人們預(yù)期的那樣迅速，原因之一是缺乏有效的商業(yè)模

>> 電信運營商主體的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式研究 淺析電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中的定位 移動互聯(lián)網(wǎng)背景下電信運營商產(chǎn)業(yè)鏈延伸合作模式及策略研究 電信運營商的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式探索 移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈變革中電信運營商的應(yīng)對策略 物聯(lián)網(wǎng)與電信運營商的發(fā)展 基于云計算的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式結(jié)構(gòu)分析 電信運營商的物聯(lián)網(wǎng)安全業(yè)務(wù)研究 后3G時代國內(nèi)電信運營商產(chǎn)業(yè)鏈競爭策略研究 電信運營商ICT業(yè)務(wù)商業(yè)模式探討和發(fā)展建議 全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的邏輯（下） 電信運營商在移動醫(yī)療領(lǐng)域的定位和商業(yè)模式探討 電信運營商“圈地”物聯(lián)網(wǎng) 電信運營商布局物聯(lián)網(wǎng) 運營商重構(gòu)商業(yè)模式的新引擎光網(wǎng)絡(luò)演繹“互聯(lián)網(wǎng)+” 移動虛擬運營商的商業(yè)模式芻議 淺析新時期電信運營商商業(yè)模式創(chuàng)新 電信運營商適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的應(yīng)用合作模式 適應(yīng)新型產(chǎn)業(yè)鏈下的商業(yè)模式 基于產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)集成平臺商業(yè)模式研究 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：l.

［14］張元杰，隴小渝.國內(nèi)電信運營商品牌整合研究［J］.重慶郵電大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2011（2）：6671.

［15］安世全，劉明軍.電信通信能力與經(jīng)濟(jì)增長關(guān)系的實證研究――基于2003-2008省際面板數(shù)據(jù)［J］.重慶郵電大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2011（2）：6265.

［16］謝理.電信業(yè)服務(wù)質(zhì)量規(guī)制的實證分析［J］.重慶工商大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2010（5）：6167.

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基于上述狀況，各地有線運營商雖然大力推廣付費頻道業(yè)務(wù)，期望以此增加收入來源，但吸引力普遍不高，鮮有成功者。筆者認(rèn)為，運營商應(yīng)拓寬經(jīng)營思路，充分利用數(shù)字化后豐富的頻道資源，打造全新頻道運營模式。待節(jié)目內(nèi)容質(zhì)量逐漸提高，用戶消費習(xí)慣逐漸養(yǎng)成之后，再推廣付費頻道。

所謂全新頻道的運營模式，即打造針對客戶需求的電視節(jié)目平臺，將用戶、廣告商、運營商緊密聯(lián)系在這個平臺中，以此拓寬收入渠道，最終帶來可觀的利潤。

在定位專業(yè)化頻道之前，應(yīng)充分考慮當(dāng)?shù)氐娜丝诮Y(jié)構(gòu)、用戶需求、喜好、地方文化等因素，頻道的設(shè)立應(yīng)保證具有足夠規(guī)模的客戶群、廣泛的社會參與度，盡可能將相關(guān)利益群體全部納入此平臺，以形成產(chǎn)業(yè)鏈。

以下是筆者研究的幾種頻道模式，供業(yè)內(nèi)同行參考。

汽車頻道：借鑒互聯(lián)網(wǎng)廣告模式

目前汽車的普及率越來越高，人們渴望了解更多和汽車相關(guān)的信息(廣告、常識、資訊等)。與此同時，汽車品牌競爭已處于白熱化階段，許多廠家也在探索更容易被消費者接受、能起到更好宣傳效果的產(chǎn)品推廣模式。適時推出汽車頻道，為用戶和廠商搭建起一個溝通平臺，并將當(dāng)?shù)仄嚸廊萆?、維修商、飾品商等融合進(jìn)來，便可形成一條以頻道為載體、以汽車為中心的衍生產(chǎn)業(yè)鏈。

運營商可與某汽車品牌合作運營。汽車廠家投放的廣告，可采用“基本付費+效果付費”模式，費用按效果逐級遞增，如以冠名節(jié)目―植入廣告(視情況而定)一流動文字廣告一點擊―用戶行動(包括注冊、訂購等相關(guān)行動)的進(jìn)行收費，其中冠名節(jié)目和流動文字廣告為基本付費，點擊和用戶行動為效果付費。這樣既保證了運營商的基本收入，又促進(jìn)了廣告商廣告效益的最大化。按效果付費廣告的存在，還可促進(jìn)合作雙方共同努力做好頻道運營，實現(xiàn)共贏。

在運營過程中，運營商負(fù)責(zé)制作頻道內(nèi)容，包括汽車資訊、賽事、-活動、保養(yǎng)、維修、駕駛知識等各類相關(guān)信息。如汽車資訊類節(jié)目，可從兩方面展開：一是提供大量國內(nèi)外前沿資訊，以新聞、專題節(jié)目等形式播出；二是介紹汽車贊助廠商的最新產(chǎn)品與動態(tài)，以視音頻及圖文并茂方式播出，用戶可通過遙控器隨時調(diào)出相關(guān)介紹資料，并通過數(shù)字電視實現(xiàn)在線咨詢、注冊、訂購、預(yù)約看車等服務(wù)。廠商根據(jù)營銷的不同效果向運營商支付費用，包括點擊一次支付費用、注冊一個用戶支付費用、在線訂購一次支付費用，其實質(zhì)是對互聯(lián)網(wǎng)廣告模式的借鑒和學(xué)習(xí)。

專題節(jié)目也可通過類似形式制作運營，先吸引相關(guān)商家冠名，利用屏幕底部EPG信息欄銷售廣告。若有合適主題，還能以植入式廣告進(jìn)行某些節(jié)目的制作播出，以拓寬收入來源。

由于直接面對目標(biāo)用戶進(jìn)行信息傳輸，因此專業(yè)化的汽車頻道對用戶和廠家均會產(chǎn)生非常好的效果。但頻道具體經(jīng)營還需根據(jù)各地實際情況和運營商的特點進(jìn)行，調(diào)研、定位、制作都需要進(jìn)行詳細(xì)的研究分析。

女性頻道：建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”

相對男性，女性擁有更多的家居時間，而電視是女性群體家庭休閑的主要方式之一。數(shù)據(jù)顯示：55％的中國電視觀眾為女性，其中46％的女性平均每天看電視時間超過3.5小時，屬于重度電視消費者；86％的家庭，日用消費品決策和購買由女性完成；43％的家庭，耐用品消費由女性來進(jìn)行決策；更可觀的是，82％的電視廣告花費來自于女性消費，所以女性頻道的開辦頗具商業(yè)價值。

女性頻道內(nèi)容可涵蓋時尚、美容、烹飪、減肥、情感等女性關(guān)注的話題。如今已有多家電臺和網(wǎng)站推出了專門的女性頻道或?qū)?，這也為數(shù)字電視開辦女性頻道提供了許多借鑒之處。筆者認(rèn)為，首先要進(jìn)行充分的市場調(diào)研，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r細(xì)分目標(biāo)受眾，依細(xì)分市場確定節(jié)目內(nèi)容后，運營商可考慮同以女性為主要受眾對象的社會各界建立廣泛的合作關(guān)系，將以女性為主要受眾的商家納入此頻道。

運營商可吸引化妝品廠家、大型美容店、大型女性會所等，對頻道(節(jié)目)進(jìn)行冠名，收取贊助費。同時應(yīng)和某些女性網(wǎng)站或女性雜志建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，借助其積累的內(nèi)容及運作經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化為相關(guān)節(jié)目素材，當(dāng)節(jié)目主題符合某商家產(chǎn)品所傳達(dá)的信息(應(yīng)充分的對此信息進(jìn)行挖掘，找到合適的切合點)，即可進(jìn)行節(jié)目的冠名播出。具體運作模式與汽車頻道類似。

廣告模式也采用“基本付費+效果付費”的形式，專題節(jié)目與廣告商家精準(zhǔn)對應(yīng)。在線下還應(yīng)定期組織相關(guān)活動，如女性專題講座、心理咨詢、女性俱樂部、戶外游等，以擴(kuò)大頻道的知名度及黏性。

女性網(wǎng)站或雜志可與運營商共享用戶群，在合適時點向觀眾傳達(dá)雙方的合作關(guān)系，通過資源互補，增加合作伙伴網(wǎng)站的點擊率(或雜志的發(fā)行量)。網(wǎng)站或雜志也可在自己的媒介平臺上傳達(dá)相關(guān)信息，以增加用戶線外信息量，使雙方的用戶更緊密地圍繞在雙方的平臺周圍。除此之外，合作方均可互用對方的名稱、Logo，以增加品牌知名度。

其他創(chuàng)意

在對上面兩個專業(yè)頻道進(jìn)行具體介紹后，我們還可考慮推出商業(yè)資訊頻道、教育頻道、財經(jīng)頻道等其他創(chuàng)意。

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面對今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)對于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業(yè)務(wù)收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業(yè)的價值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。

1、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架

由于人們對商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。

商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀?？v向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。

這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。

產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略

2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新

2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新

電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。

在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。

2.1.2服務(wù)創(chuàng)新

服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)。

2.2企業(yè)層次的功能再造

2.2.1電信業(yè)務(wù)重整

電信業(yè)務(wù)的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進(jìn)一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運行，以及負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)運行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。

2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對較少，主要有財務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機制下實現(xiàn)協(xié)同。

2.3.2建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟

隨著電信運營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。

一是電信運營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時，采用與重點終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。

二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等?？缧袠I(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強企業(yè)核心競爭能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計要求。

五是運營商與相關(guān)輔助機構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機構(gòu)、中介咨詢機構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的聯(lián)盟。

從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應(yīng)該更加注意對SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風(fēng)險，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險，合作關(guān)系風(fēng)險，投資套牢風(fēng)險，信息共享風(fēng)險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。

3、結(jié)論

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

篇10

杭州、哈爾濱與上海的用戶已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模而且增長較快，福州、黑河、牡丹江與長春的商用已經(jīng)開展。IPTV在杭州、上海與哈爾濱開創(chuàng)出了多種不同的商業(yè)模式，很多創(chuàng)新舉措為業(yè)務(wù)模式的成功積累了經(jīng)驗。由于網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)互通和內(nèi)容的兼容并包，IPTV的知名度越來越大，對消費者的吸引力也顯著增強。

雖然2006年的IPTV發(fā)展還面臨政策、網(wǎng)絡(luò)、標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容等方面的問題，但相比以前，IPTV目前的發(fā)展現(xiàn)狀讓我們對IPTV的發(fā)展前景充滿信心。其中，最值得我們總結(jié)的有兩點，那就是合作與創(chuàng)新。

合作越來越成為業(yè)界的共識與一致行動。IPTV目前的發(fā)展還處于初級階段，存在著很多問題，如廣電與電信在IPTV界定上存在分歧，地方廣電對IPTV的敵視普遍存在；編解碼標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)離統(tǒng)一還有相當(dāng)大的距離；適合IPTV的內(nèi)容與應(yīng)用比較少；消費者對IPTV的認(rèn)知度還是較低， IPTV改變電視消費習(xí)慣的壓力也非常大；IPTV試點和即將試點的地方較多，但成規(guī)模的試點屈指可數(shù)等等。