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預(yù)算管理分析1

引言

在我國現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展過程中，由高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量的發(fā)展，再加上集團企業(yè)所面臨的市場競爭逐漸激烈，在新時期發(fā)展背景下，集團企業(yè)的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到提升核心競爭力上，在此過程中企業(yè)需要強化內(nèi)部管理能力，尤其是要重視全面預(yù)算管理在內(nèi)部管理中的重要優(yōu)勢，做好財務(wù)和非財務(wù)資源的優(yōu)化配置管理，監(jiān)督各項經(jīng)營管理活動的順利進行，符合企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展目標。1　集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的價值首先集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理有助于提高企業(yè)內(nèi)部控制力，伴隨著現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，全面預(yù)算管理能夠平衡各個部門的工作內(nèi)容，同時也可以協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系，構(gòu)建完整性較強的工作機制，使全面預(yù)算管理價值能夠得以充分凸顯。在此過程中能夠使各個工作人員進行預(yù)算費用的合理配置，并且監(jiān)督經(jīng)濟活動的實施情況完成業(yè)績的評價，這些內(nèi)容和企業(yè)內(nèi)部控制有著密切的關(guān)系。要充分發(fā)揮內(nèi)部控制本身的監(jiān)督價值以及作用，保證各項經(jīng)濟活動的順利進行，并且把握企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，以預(yù)算管理為主要的基礎(chǔ)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理能力，使管理效率能夠得到進一步的保證。其次在集團企業(yè)中進行全面預(yù)算管理有助于完善企業(yè)自身的發(fā)展模式。時代是不斷發(fā)展的，對集團企業(yè)的發(fā)展要求逐漸提高，并且市場競爭更加激烈。集團企業(yè)為了獲得業(yè)務(wù)發(fā)展水平，需要加強對全面預(yù)算管理模式優(yōu)化的重視程度，落實戰(zhàn)略執(zhí)行管理思路，實現(xiàn)資源的科學(xué)配置，并且全面預(yù)算管理也可以對企業(yè)經(jīng)營管理中的各個環(huán)節(jié)進行動態(tài)化的監(jiān)控，進一步規(guī)范經(jīng)濟活動中的不良行為[2]。

2　集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的困境

2.1預(yù)算管理組織不佳雖然集團企業(yè)在以往發(fā)展中過程進行了全面預(yù)算管理，但是從實際實施情況來看，還無法符合預(yù)期的要求以及標準，因此集團企業(yè)要具備較強的反思意識，認真解決以往全面預(yù)算管理中存在的各項困境，例如要關(guān)注集團企業(yè)全面預(yù)算管理中預(yù)算組織不佳的問題。通過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)一部分集團企業(yè)在預(yù)算編制工作中缺乏對應(yīng)的組織管理支持，在內(nèi)部出現(xiàn)的責(zé)任劃分不清晰的問題，其中管理太過混亂，再加上一部分集團企業(yè)全面預(yù)算管理起步較晚，并沒有形成充足的工作經(jīng)驗，導(dǎo)致一部分集團企業(yè)在經(jīng)營過程中很難快速地認識到全面預(yù)算管理所發(fā)揮的重要價值。將全面預(yù)算管理全部納入財務(wù)管理體系中，并沒有形成全部門參與的工作機制，導(dǎo)致全面預(yù)算管理效果逐漸降低，同時也會加大全面預(yù)算管理活動的開展難度對企業(yè)長期和穩(wěn)定發(fā)展造成了較為嚴重的影響。另外一部分集團企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中也并沒有按照預(yù)算管理工作要求落實到各個人員的工作職能中。在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，很難追究到個人提出有效的應(yīng)對方案，嚴重挫傷了員工工作熱情以及價值，也會限制全面預(yù)算管理有效性的發(fā)揮。

2.2預(yù)算編制不夠科學(xué)預(yù)算編制不夠科學(xué)也是全面預(yù)算管理中存在的矛盾，大多數(shù)集團企業(yè)在全面預(yù)算管理編制時，采取的是分散和分權(quán)的管理方式，影響信息的快速傳遞，并且很難快速地核對應(yīng)有的信息，出現(xiàn)了預(yù)算指標編制和計劃指標差距過大的問題，全面預(yù)算管理缺乏必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，增加了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展難度。尤其是集團企業(yè)很難為下屬公司提供準確度較高的預(yù)算編制數(shù)據(jù)，導(dǎo)致內(nèi)部管理活動出現(xiàn)不統(tǒng)一的問題，最終執(zhí)行目標無法貫徹落實，影響集團企業(yè)管理活動的有序開展。

2.3預(yù)算執(zhí)行欠缺溝通在全面預(yù)算管理模式實施過程中，各個部門之間的溝通以及配合為重要的組成部分，能夠使全面預(yù)算管理具備較強的協(xié)調(diào)度，提高企業(yè)的發(fā)展水平。但是在全面預(yù)算管理模式執(zhí)行時，存在著缺乏溝通機制的問題，比如預(yù)算執(zhí)行欠缺溝通中，將重點放在財務(wù)部門的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，各個業(yè)務(wù)部門很少參與到整體執(zhí)行環(huán)節(jié)，由于各個部門溝通機制建設(shè)的不完善，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配，預(yù)算編制范圍和項目不全面，各個預(yù)算之間缺乏整合，導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成或?qū)嵭?。同時在數(shù)據(jù)整合方面出現(xiàn)諸多的偏差，并且也無法依據(jù)準確度較高的數(shù)據(jù)信息，快速發(fā)現(xiàn)在預(yù)算管理中存在的各項矛盾，影響了預(yù)算執(zhí)行力的提高。與此同時在執(zhí)行過程中相關(guān)管理人員忽略了財務(wù)數(shù)據(jù)真實性的深入性分析，進一步削弱了財務(wù)管理的重要作用，也會加大風(fēng)險問題的發(fā)生概率。

2.4考核指標設(shè)置不符在全面預(yù)算管理模式實施過程中，相關(guān)管理人員需要按照實際情況加強對考核指標科學(xué)設(shè)置的重視程度，以此來為成本管理工作提供重要支持。但是在績效考核指標設(shè)置方面存在著預(yù)算目標不完善的問題，加大了績效考核建立的難度。一部分集團企業(yè)整個考核程序太過混亂，或者是某項考核結(jié)果偏差過大，主觀性特點較為突出，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行造成了較為嚴重的干擾。導(dǎo)致其中遺留問題較多，限制了全面預(yù)算管理工作的順利實施。

3　集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的策略

3.1優(yōu)化預(yù)算管理組織體系在集團企業(yè)全面預(yù)算管理過程中，需要按照新時期下的發(fā)展方向優(yōu)化預(yù)算管理組織體系，落實科學(xué)化的工作原則，減少對全面預(yù)算管理所產(chǎn)生的影響，促進全面預(yù)算管理能夠更加有序地推進，提高企業(yè)的發(fā)展水平。企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中要充分重視管理組織體系的建立優(yōu)勢，站在集團總部角度入手，建立符合現(xiàn)階段發(fā)展特點的全面預(yù)算管理委員會，并保證這一職能部門的獨立性。一方面要對全面性管理活動進行有效監(jiān)督，另一方面還要對全面預(yù)算管理進行有效的審核，為后續(xù)決策提供重要的基礎(chǔ)。在此過程中相關(guān)企業(yè)需要賦予管理工作的權(quán)利，這樣一來才可以提高全面預(yù)算管理工作的實施水平，凸顯其中權(quán)威性的特點[3]。由于全面預(yù)算管理委員會實施時間較短，在各項制度落實方面存在著諸多的難度，因此相關(guān)集團企業(yè)需要將此建立為長效化的工作機制，并將創(chuàng)新思維融入到不同的工作環(huán)節(jié)，保證全面預(yù)算管理工作的科學(xué)實施。通過經(jīng)驗總結(jié)促進職能的成熟發(fā)展，提高全面預(yù)算管理的效果。其次在組織機構(gòu)建立的過程中，可以在部門內(nèi)部建立全面預(yù)算管理辦公室，清晰劃分好各人員的工作職能，更加有序地執(zhí)行現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系。在此過程中需要由財務(wù)負責(zé)人員和業(yè)務(wù)部門負責(zé)人員共同地組成，促進全面預(yù)算能夠落實到不同的工作環(huán)節(jié)，保證集團企業(yè)全面預(yù)算管理的工作成效。之后還需要落實在全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的具體職責(zé)，嚴格遵循工作制度，約束對應(yīng)的工作行為，實現(xiàn)預(yù)算管理體制的協(xié)調(diào)優(yōu)化。例如金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心部門，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。

3.2加強預(yù)算編制的科學(xué)性預(yù)算編制在全面預(yù)算管理中為重要的組成部分，因此相關(guān)集團企業(yè)在全面預(yù)算管理模式優(yōu)化過程中需要重視其中的編制環(huán)節(jié)，從而使全面預(yù)算管理工作能夠更加有序地實施，減少對全面預(yù)算管理產(chǎn)生的各項影響。首先在編制環(huán)節(jié)落實的過程中，各部門需要加快信息傳遞的速度，為預(yù)算編制提供重要的基礎(chǔ)，并且在編制過程中需要按照實際情況認真地分析預(yù)算編制數(shù)據(jù)的準確度，做好實際情況的有效審查，及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中存在的問題，再按照編制要求以及標準完成現(xiàn)有的編制任務(wù)，從而使全面預(yù)算管理工作能夠得以充分地執(zhí)行[4]。在編制過程中相關(guān)企業(yè)需要緊跟大數(shù)據(jù)的管理思維，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)快速地整合對應(yīng)的信息，持續(xù)的更新現(xiàn)有的管理模式，使編制結(jié)果能夠具備較強的準確度，為企業(yè)各項決策方案的實施提供重要的基礎(chǔ)。值得注意的是在預(yù)算配置過程中，需要從宏觀性的角度入手以業(yè)務(wù)核心構(gòu)建數(shù)據(jù)搜集和統(tǒng)計模塊，加強財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的溝通和交流，快速的獲取真實性較強的數(shù)據(jù)信息。這樣一來不僅可以保證預(yù)算管理能夠具備較強科學(xué)性，還有助于提高預(yù)算管理的質(zhì)量，為預(yù)算編制工作提供多樣化的支持。因此相關(guān)企業(yè)需要加強對這一問題的深入性分析，使預(yù)算管理效果能夠符合預(yù)期的標準。

3.3強化預(yù)算執(zhí)行溝通能力在強化預(yù)算執(zhí)行溝通力的過程中企業(yè)需要在內(nèi)部構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，約束好不同的溝通行為，使各個工作人員能夠按照全面預(yù)算管理要求，以及自身工作職能把握溝通執(zhí)行的重點之后，再加快信息傳遞的速度，凸顯全面預(yù)算管理中執(zhí)行溝通本身的重要價值。例如在溝通的過程中，需要將業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的預(yù)算編制指標和數(shù)據(jù)進行全面落實，在部門內(nèi)部貫徹落實責(zé)任機制，促進各個工作人員按照自身的工作重點以及工作職責(zé)，有序地執(zhí)行全面預(yù)算管理的工作任務(wù)，并且通過信息總結(jié)搭建完整性較強的全面預(yù)算管理框架體系，推動全面預(yù)算管理成效能夠得以充分地提升[5]。同時還需要在企業(yè)內(nèi)部開展科學(xué)的培訓(xùn)工作講解全面預(yù)算管理要求以及在實施中需要特別注意的問題，使各個工會能夠在線下環(huán)節(jié)開展良好的溝通以及交流，有效地探討在全面預(yù)算管理中存在的各項問題之后，再將信息反饋到企業(yè)管理部門中，提出有效的應(yīng)對方案，使全面預(yù)算管理科學(xué)性能夠得以充分地保證，增強集團企業(yè)全面預(yù)算管理的實施效果。在部門溝通的過程中需要做好經(jīng)驗的總結(jié)，剔除全面預(yù)算管理中的滯后性因素之后，再按照現(xiàn)代化集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，突破全面預(yù)算管理中存在的困境。創(chuàng)新全面預(yù)算管理的工作思路，為企業(yè)資源的整合奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.4合理設(shè)置績效考核指標為了快速發(fā)現(xiàn)在全面預(yù)算管理中存在的問題，起到良好的監(jiān)督和約束作用，在實際工作中，相關(guān)管理人員需要設(shè)置合適的績效考核指標落實層次化的工作原則，使整體管理水平能夠符合預(yù)期的要求，首先需要設(shè)置目標考核評價組織，緊跟時代發(fā)展的腳步，制定詳細而合理的預(yù)算指標考核模式，并且配合著高效化的激勵機制，全面地激發(fā)員工的工作積極性以及工作熱情，促進全面預(yù)算管理有效性能夠符合預(yù)期的要求。另外還需要借助預(yù)算管理工具提高績效考核的透明度，強化對各個預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的有效監(jiān)督。通過定期和不定期的信息總結(jié)以及分析了解現(xiàn)有全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況之后，再將信息歸納到預(yù)算績效考核指標中，使預(yù)算指標內(nèi)容能夠符合現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求，保障全面預(yù)算管理的效果。其次，在考核體系建立的過程中，可以利用預(yù)算分析系統(tǒng)為預(yù)算管理工作提供重要的支持，減少各種矛盾問題的發(fā)生。在此過程中相關(guān)企業(yè)可以融入現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，在部門內(nèi)部搭建數(shù)據(jù)共享平臺，發(fā)揮模塊化和精細化的管理優(yōu)勢，使全面預(yù)算管理科學(xué)性能夠得到充分的保證，之后再融入平衡積分卡的工作思路。注重財務(wù)信息和非財務(wù)信息的指標分析，幫助集團企業(yè)了解預(yù)算執(zhí)行的情況以及所出現(xiàn)的問題，之后再制定詳細的考核管理模式，將定性定量原則進行相互的融合，使最終預(yù)算結(jié)果能夠具備較強的有效性，推動企業(yè)在新時期下的穩(wěn)定發(fā)展。值得注意的是，在考核指標建立過程中，相關(guān)企業(yè)需要具備動態(tài)化的工作思路，按照市場經(jīng)濟的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，隨時隨地的調(diào)整預(yù)算考核機制，減少各種因素對全面預(yù)算管理所產(chǎn)生的影響。

4　結(jié)語

在集團企業(yè)全面預(yù)算管理模式執(zhí)行的過程中，企業(yè)需要突出與時俱進的工作思路，按照時代發(fā)展方向及時發(fā)現(xiàn)在全面預(yù)算管理中存在的局限之后，再從宏觀性的角度入手提出有效的應(yīng)對方案，保證全面預(yù)算管理科學(xué)性的提升，發(fā)揮在集團企業(yè)中的重要價值，提升企業(yè)發(fā)展水平。

作者:譚小英 單位:茶陵縣洣水投資發(fā)展集團有限公司

預(yù)算管理分析2

目前，煙草行業(yè)發(fā)展比較迅速，一定程度上增加了煙草消耗量。出于滿足社會經(jīng)濟發(fā)展需求目的，煙草企業(yè)需強化成本預(yù)算控制力度，以此達到增加企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的目的。掌握煙草企業(yè)財務(wù)成本管理價值和作用，總結(jié)企業(yè)成本預(yù)算管理以及成本控制的重要措施。煙草行業(yè)本身屬于特殊性的行業(yè)，在改革開放過程中，由于其特殊性，構(gòu)建國家煙草專賣體制，基于此，煙草商業(yè)企業(yè)形成統(tǒng)一化的經(jīng)營管理機制，其可實現(xiàn)業(yè)務(wù)專賣專營政企合一運營方式，通過資產(chǎn)關(guān)系作為紐帶，確保經(jīng)營管理高度集中。在煙草商業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理過程中，成本費用構(gòu)成主要有物流、人力以及管理成本，其中占比較高的是前兩種，但在經(jīng)營管理上，這兩種支出屬于固定費用，可進行壓縮空間較小，過于壓榨，不利于銷售。管理成本上，會受到主觀因素以及客觀因素影響，具有較強可控性，壓縮空間也比較顯著，與降本增效目標相適應(yīng)，因此需更加重視管理成本管控措施。

一、煙草企業(yè)成本管理概述

社會經(jīng)濟快速發(fā)展，煙草企業(yè)發(fā)展相比于其他企業(yè)速度較快，煙草商業(yè)企業(yè)成本控制以及全面預(yù)算管理措施會對企業(yè)自身利益產(chǎn)生直接影響。出于提高企業(yè)效益目的，實現(xiàn)預(yù)期收益目標，需強化成本控制以及全面預(yù)算管理效果。企業(yè)發(fā)展過程中，涉及成本管理的部門需提高控制和管理重視程度，將企業(yè)期望收益作為基礎(chǔ)，市場銷量數(shù)據(jù)可作為已知變量數(shù)值，規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，結(jié)合這一數(shù)值，成本控制責(zé)任部門以及管理部門需構(gòu)建制約企業(yè)管理行為的預(yù)算成本。預(yù)算管理以及成本控制過程中會涉及較多內(nèi)容，比較常見的有財務(wù)管理以及經(jīng)營管理等，企業(yè)需要將上述內(nèi)容作為發(fā)展重點，積極發(fā)揮工作人員的主觀能動性，確保企業(yè)不同環(huán)節(jié)工作人員積極參與到預(yù)算管理以及成本控制中。另外，構(gòu)建完善內(nèi)部約束機制，以此方式提高企業(yè)內(nèi)部管理效果，同時強化企業(yè)預(yù)算管理效果，可為企業(yè)長遠發(fā)展提供重要保證。

二、煙草企業(yè)財務(wù)成本管理與控制的重要性

（一）有利于全面優(yōu)化企業(yè)價值觀念煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，通過預(yù)算管理以及成本控制方式可確保企業(yè)經(jīng)營成本得到合理化控制，以此在經(jīng)營活動中獲取更多經(jīng)濟效益以及社會效益，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。另外，煙草商業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理階段，相關(guān)部門需要在預(yù)算管理以及成本控制中融合預(yù)算理念，積極落實到企業(yè)發(fā)展的不同階段中。與此同時，煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)管理以及成本控制不局限于財務(wù)人員的會計計算方式，也要獲取充分數(shù)據(jù)信息，以此作為財務(wù)管理以及成本控制工作重要依據(jù)，過程中企業(yè)中的各個部門需積極配合，形成更為完善的財務(wù)預(yù)算機制。

（二）整合企業(yè)資源企業(yè)經(jīng)營管理過程中，為保證戰(zhàn)略計劃目標實現(xiàn)，相關(guān)部門需要結(jié)合企業(yè)實際情況制定企業(yè)預(yù)算計劃，企業(yè)資源得以整合，充分利用企業(yè)資源，保證企業(yè)財務(wù)預(yù)期目標實現(xiàn)。相關(guān)部門可根據(jù)卷煙庫存以及市場銷售等情況，可對企業(yè)未來一年需要采購的數(shù)量和資金進行計算，結(jié)合企業(yè)資金情況，確定其中平衡點，積極利用企業(yè)現(xiàn)有資金，可合理有效分配到各個部門中，將合理分配財務(wù)資金作為基礎(chǔ)，確保各項經(jīng)濟活動順利開展。

（三）有利于實現(xiàn)決策目標具體化、系統(tǒng)化以及定量化煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算管理以及成本控制需要企業(yè)實現(xiàn)全員參與全過程，通過此種方式對成本支出進行合理控制，保證各個部門之間的協(xié)作，對現(xiàn)有資源進行充分整合和利用，企業(yè)預(yù)期目標得以實現(xiàn)，煙草商業(yè)企業(yè)可確?？沙掷m(xù)發(fā)展。與此同時，企業(yè)預(yù)算管理以及成本控制階段，相關(guān)部門需重視預(yù)算編制、執(zhí)行以及考核全過程控制，企業(yè)決策目標量化后，可為企業(yè)預(yù)算編制提供重要便利，決策得以具體化。另外，企業(yè)發(fā)展過程中，相關(guān)部門需要分散目標，將其分配到不同部門各個季度工作中，通過系統(tǒng)化企 業(yè)管理提供重要保證，企業(yè)工作人員完成定量化目標，企業(yè)預(yù)期目標得以實現(xiàn)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、煙草企業(yè)成本管理與控制中存在的問題

（一）成本管控責(zé)任主體不明，主體間未有效協(xié)同和聯(lián)動多數(shù)企業(yè)在成本管理過程中，僅重視成本降低，未將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)緊密結(jié)合。為獲取眼前利益，忽視質(zhì)量管控，以此降低成本，此種片面追求低成本的結(jié)果會出現(xiàn)短期效應(yīng)，不利于企業(yè)長期發(fā)展，最后也會造成企業(yè)失去市場競爭力，逐漸被市場淘汰。

（二）成本管控缺乏標準成本管理過程中注重考核獎懲，有效落實成本管理制度以及指標?，F(xiàn)階段，煙草商業(yè)企業(yè)成本控制考核方式相對較為單一，其表現(xiàn)主要是成本控制構(gòu)成單一，限額控制方式并不是將額度調(diào)節(jié)作為導(dǎo)向的成本費用控制體系，究其原因是成本控制考核形式設(shè)置僅僅是通過指令性綜合成本控制指標，動態(tài)監(jiān)控以及考核力度存在限制性。與此同時，成本費用管理考核在績效考核總分中占比較低，因此會導(dǎo)致企業(yè)在成本管理過程中，更加重視成本預(yù)算指標限額，并未在主觀層面上進行成本節(jié)約。

（三）成本分析水平有待加強長期以來，企業(yè)成本管理過程中更重視生產(chǎn)成本以及管理工作，不重視其他層面上成本控制，最終造成的結(jié)果是成本體系不夠完善，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境要求。上述內(nèi)容主要表現(xiàn)在：限制于事后分析，未在日常工作中落實成本分析；限制于生產(chǎn)成本分析，并未全程分析和控制產(chǎn)品壽命周期；限制于成本計劃執(zhí)行情況，未分析成本效益。

（四）成本管控未與質(zhì)量管理協(xié)同成本管理過程中，使用的控制方法較為傳統(tǒng)，結(jié)合現(xiàn)階段情況，煙草商業(yè)企業(yè)成本管理以及控制中使用的方法不具備科學(xué)性和合理性，此種問題屬于整體管理中較為突出的問題。依據(jù)相應(yīng)調(diào)查結(jié)果顯示，多數(shù)煙草商業(yè)企業(yè)成本管理方式為粗放型管理措施，未突出實用性以及適用性，難以滿足企業(yè)發(fā)展以及資本市場要求。目前，煙草商業(yè)企業(yè)比較常用的管理方式是事后分析法或者是疊加法，這兩種成本管理方式不滿足精細化以及精益化管理要求，難以充分發(fā)揮成本管理價值，起到適得其反的影響，使企業(yè)增加不必要成本支出。

四、煙草企業(yè)成本管理與控制路徑

（一）做好成本費用預(yù)算編制工作將預(yù)算編制原則作為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變以往傳統(tǒng)預(yù)算編制方式，依據(jù)費用類型細化預(yù)算編制方法，結(jié)合固定預(yù)算、彈性預(yù)算以及零基預(yù)算方式，除此之外，需對企業(yè)經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生的各項費用進行合理控制，通過精細化預(yù)算管理模式開展管理工作，借助跨部門以及跨業(yè)務(wù)協(xié)作方式，實現(xiàn)全員參與，預(yù)算定額標準在共同制定后踐行，確保預(yù)算編制科學(xué)性以及合理性、有效性，為其奠定重要基礎(chǔ)。企業(yè)需要結(jié)合費用差異性類型，劃分預(yù)算管理職能，積極發(fā)揮煙草商業(yè)企業(yè)不同部門職能，確定工作人員崗位職責(zé)，實現(xiàn)長期跟進、長期對標以及長期的動態(tài)化管理，各項工作均可準確落實。企業(yè)需依據(jù)實際管理情況提高預(yù)算工作人員綜合素質(zhì)，鍛煉專業(yè)技能，定期開展培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容重點放在預(yù)算管理以及成本控制管理方法的掌握，進行管理評價，強化工作人員溝通效果，通過此種方式提高預(yù)算人員的實際編制水平。

（二）建立健全監(jiān)督機制企業(yè)發(fā)展過程中，在預(yù)算管理階段需要投入較多人力物力，有效處理資金預(yù)算、人員預(yù)算以及盈虧預(yù)算工作，其落實到實際工作中需要耗費大量時間?；诖?，相關(guān)部門需制定更為完善的監(jiān)督管理機制，開展全面預(yù)算管理模式。同時，企業(yè)需要積極發(fā)揮審計部門功能，對各個環(huán)節(jié)中的預(yù)算管理制度落實情況進行實時監(jiān)督，通過上述方式提高企業(yè)整體管理水平。企業(yè)需開展相應(yīng)考核制度，內(nèi)部人員預(yù)算管理實施情況需納入監(jiān)測范圍中，以此為依據(jù)制定相應(yīng)獎懲措施，積極性較高工作人員，對其實施獎金獎勵，考核不合格人員需對其進行一定懲罰。當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)各部門之間存在不透明的信息傳遞機制，外部信息上也具有不確定性，所處環(huán)境更加復(fù)雜，加之自身屬性特征影響，因此企業(yè)抗壓能力較差，財務(wù)資金緊張，嚴重情況下會影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展以及經(jīng)濟利益，在后期完善和提升全面預(yù)算管理體系上也存在難度?；诖耍瑯?gòu)建并且完善煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管控風(fēng)險預(yù)警機制十分必要，內(nèi)部控制強化也需提上日程。企業(yè)相關(guān)部門和人員需提高全面預(yù)算管理實施效果重視程度，開展不定期檢查和監(jiān)督工作，促使監(jiān)督以及控制成為常態(tài)化機制之一。過程中出現(xiàn)違反企業(yè)規(guī)章制度的行為，需加大懲罰力度，有效提高制度嚴謹性以及剛性。煙草商業(yè)企業(yè)需對自身內(nèi)部控制監(jiān)督體系進行更新和完善，促使自身監(jiān)督系統(tǒng)滿足全面預(yù)算管理需求，防止內(nèi)部監(jiān)督體系過于形式化和表面化。通過內(nèi)部與外部措施結(jié)合，確保企業(yè)全面預(yù)算管理制度以及內(nèi)部監(jiān)督體系執(zhí)行和落實更加科學(xué)。

（三）做好資金監(jiān)督管理工作基于現(xiàn)階段市場經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)需將成本管理工作作為系統(tǒng)性工程，更加重視整體以及全局，在產(chǎn)品壽命周期全過程中納入企業(yè)成本管理。促使產(chǎn)品在市場上具備強有力的競爭力，成本管理不能僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，需要拓展視野，向生產(chǎn)前以及生產(chǎn)后延伸，更加重視市場需求分析，綜合性分析相關(guān)技術(shù)發(fā)展態(tài)勢，掌握產(chǎn)品設(shè)計趨勢。生產(chǎn)后延伸趨勢為顧客使用、服務(wù)和處置方面，依據(jù)成本全過程管理要求，其內(nèi)容上會涉及產(chǎn)品信息來源成本以及技術(shù)成本等，成本范疇內(nèi)容較多。針對所有成本內(nèi)容利用嚴格細致手段進行管理，可激發(fā)產(chǎn)品在市場中的競爭力，企業(yè)也會在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。除此之外，伴隨市場經(jīng)濟迅猛發(fā)展，其中非物質(zhì)產(chǎn)品逐漸朝著商品化趨勢發(fā)展，與這一要求相適應(yīng)，成本管理內(nèi)涵也需要從之前的物質(zhì)產(chǎn)品成本拓展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，涉及內(nèi)容為人力資源成本、資本成本或者是環(huán)境成本等。

（四）推動信息化建設(shè)一般情況下，煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算管理以及成本控制會聯(lián)系到較多內(nèi)容，數(shù)據(jù)信息量也比較龐大，相關(guān)工作人員在數(shù)據(jù)處理過程中，需積極利用信息化技術(shù)，有效結(jié)合預(yù)算信息以及成本信息，通過此種方式提高預(yù)算管理與成本控制整體水準，保證數(shù)據(jù)準確性，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，確保煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性以及持續(xù)性。成本管理過程中，針對各種各樣的問題，企業(yè)均需妥善高效解決，積極利用大數(shù)據(jù)技術(shù)以及信息共享技術(shù)作為基礎(chǔ)，構(gòu)建成本費用管理信息化平臺，首先，注重提高成本信息流轉(zhuǎn)速度，成本管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集可具備更加便捷和高效的平臺；其次，對比和實時分析成本費用預(yù)算管理目標以及實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，工作人員可在短時間內(nèi)掌握成本費用支出過程中產(chǎn)生的偏差問題，在確定原因后及時采取措施解決；最后，是有機融合成本內(nèi)部控制體系以及平臺，以此實現(xiàn)成本管理內(nèi)部控制自動化管控，避免成本管理內(nèi)部控制機制執(zhí)行過程中產(chǎn)生的人為失誤，管控效果得以提升?；诋?dāng)前信息化背景，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展愈發(fā)快速，企業(yè)全面預(yù)算管理效果提高需要企業(yè)在現(xiàn)階段激烈市場競爭中削減成本支出，確保財務(wù)預(yù)算以及決算合理進行，實現(xiàn)全面預(yù)算管理是上述工作有效開展的重要基礎(chǔ)，通過信息化介入是煙草商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)整體管理水平提高的重要助力，同時也是確保企業(yè)長期屹立不倒的重要保證。結(jié)合目前企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)信息化水平較低的現(xiàn)狀，企業(yè)需依據(jù)自身發(fā)展特點，保證合理性投入資源、技術(shù)等要素，通過此種方式確?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景下的企業(yè)實現(xiàn)全面化、精準化以及高效化發(fā)展進步，有效消除信息溝通壁壘，合理進行全面財務(wù)預(yù)算，為企業(yè)綜合管理水平提高奠定重要基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

行業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展其重要指標之一是經(jīng)營效益，煙草商業(yè)企業(yè)需掌握經(jīng)營管理特點，了解成本管理中的問題，提出相應(yīng)改進對策，例如實現(xiàn)成本預(yù)算精細化管理，完善成本費用內(nèi)部控制體系，構(gòu)建針對性考核獎懲體系等，通過上述措施為企業(yè)優(yōu)化資源配置，達到降本增效的目的，增加經(jīng)濟效益，提高企業(yè)盈利能力以及綜合競爭力，確保煙草商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定高質(zhì)量發(fā)展。綜上所述，在市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)需要注重經(jīng)濟效益管理目標，在成本管理過程中樹立成本效益理念，過渡到現(xiàn)代化效益理念中。在我國市場經(jīng)濟體制不斷完善過程中，企業(yè)管理需要將市場需求作為導(dǎo)向，為市場提供更加全面的產(chǎn)品和服務(wù)，確保企業(yè)獲得更多的利潤，契合企業(yè)管理基本要求，聯(lián)系成本管理與企業(yè)整體經(jīng)濟效益，形成新的認識觀，也就是在成本效益角度上看待企業(yè)成本與控制問題。

作者:董子鉞 單位:紅塔（煙草）集團有限責(zé)任公司

預(yù)算管理分析3

當(dāng)下市場經(jīng)濟變革，企業(yè)發(fā)展面臨著前所未有的風(fēng)險，同時也遇到了前所未有的發(fā)展機遇。作為企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理應(yīng)該緊隨企業(yè)發(fā)展的腳步不斷創(chuàng)新，優(yōu)化流程，拓寬范疇。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視財務(wù)管理工作中的細節(jié)，將企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)管理融合在一起，才能保證企業(yè)資金流日趨合理。企業(yè)在發(fā)展的過程中，財務(wù)管理和企業(yè)業(yè)務(wù)有著直接的聯(lián)系，高效的財務(wù)管理工作是保證企業(yè)運營管理業(yè)務(wù)開展的關(guān)鍵。在瞬息萬變市場環(huán)境下，企業(yè)要收獲可觀利益，就要以財務(wù)管理為核心，注重業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的融合，減少企業(yè)成本，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)推動業(yè)財融合的價值

當(dāng)下市場經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展，企業(yè)有了新的發(fā)展機遇，但同時多變的市場環(huán)境也給企業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭壓力增大，導(dǎo)致企業(yè)不得不調(diào)整發(fā)展方針，積極推動企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展。第一，企業(yè)推動業(yè)財融合可以減少企業(yè)成本。在推動企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展過程中，企業(yè)務(wù)必要整合業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面的資源，優(yōu)化管理，實現(xiàn)高生產(chǎn)，低耗能，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。業(yè)財融合的推進可以實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理的控制，保證企業(yè)經(jīng)營管理活動在組織、規(guī)劃、實施各個環(huán)節(jié)更加合理高效，有效降低企業(yè)運營、管理成本，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)的成本基本消耗在管理運營過程中，業(yè)財融合的實施是對企業(yè)成本的全程控制和監(jiān)督，也是財務(wù)管理范圍的擴大，可以減少企業(yè)各個環(huán)節(jié)的成本。第二，企業(yè)推動業(yè)財融合可以提升財務(wù)管理的精度，相比傳統(tǒng)的粗獷化財務(wù)管理，業(yè)財融合的發(fā)展將所有經(jīng)濟活動所產(chǎn)生的費用、資金收支都進行了管理、控制，進而提升了財務(wù)管理的精度，例如對采購階段做好費用審核，在生產(chǎn)階段就生產(chǎn)、人工成本的費用加以分析，在銷售階段做好市場分析和產(chǎn)品利潤的預(yù)測，業(yè)財融合的推進實現(xiàn)了企業(yè)成本管理的透明化，從而提升了企業(yè)財務(wù)管理的精準度，實現(xiàn)了財務(wù)的精細化管理。第三，企業(yè)推動業(yè)財融合可以優(yōu)化企業(yè)資源的配置，為企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)劃提供支持。企業(yè)資產(chǎn)是發(fā)展的基本動力，提升企業(yè)資產(chǎn)的管理效率，可以實現(xiàn)資金、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)的合理配置，通過一定的制度，可以優(yōu)化企業(yè)管理程序，規(guī)范員工行為，推動企業(yè)資產(chǎn)的高效配置。第四，企業(yè)推動業(yè)財融合可以提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。通過統(tǒng)籌企業(yè)資金和資源，可以合理規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標、運營管理目標、人力資源管理目標，進而提升企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)不同部門協(xié)力統(tǒng)籌，同謀發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的合理應(yīng)用，促進企業(yè)財務(wù)的變革。

二、企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）融合基礎(chǔ)薄弱在推動企業(yè)業(yè)財融合的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境薄弱。實際的運營管理中，企業(yè)多將財務(wù)、運營、銷售作為管理核心，不注重人員管理、業(yè)務(wù)整合等方面。推動企業(yè)業(yè)財融合可以將企業(yè)的不同經(jīng)濟活動結(jié)合在一起，通過采購、經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售、人力等資源的融合管理，可以提高管理效率。但是實際上很多企業(yè)不同部門聯(lián)系不夠密切且部分人員的融合意識不足，部分負責(zé)人對業(yè)財融合探討企業(yè)業(yè)財融合認識不夠，無法理解實施業(yè)財融合的價值，所以在企業(yè)業(yè)財融合的實施過程中，部分企業(yè)的內(nèi)部基礎(chǔ)環(huán)境不夠扎實。此外，很多企業(yè)大都沿用傳統(tǒng)的管理經(jīng)營模式，雖然認識到了業(yè)財融合的重要性，但是一直未能推進實施，不僅管理效率低下，同時也影響了企業(yè)產(chǎn)出，影響了企業(yè)的長期發(fā)展，降低了企業(yè)的獲利能力。在薄弱的內(nèi)部基礎(chǔ)環(huán)境下，即使推動了業(yè)財融合體系的建設(shè)，也無法發(fā)揮財務(wù)、管理、運營的價值。

（二）預(yù)算編制不科學(xué)財務(wù)預(yù)算是業(yè)財融合的關(guān)鍵，企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金收支等都可以通過財務(wù)預(yù)算進行初步了解。管理流程復(fù)雜、崗位關(guān)聯(lián)性強是很多企業(yè)的基本特點。加強財務(wù)預(yù)算管控，可以提高企業(yè)資產(chǎn)收益，可以構(gòu)建高效的企業(yè)管理模式，所以設(shè)置科學(xué)的財務(wù)預(yù)算編制是提升企業(yè)管理效率的有效手段，也是推動業(yè)財融合的關(guān)鍵因素。但是實際管理運營中，很多企業(yè)的預(yù)算編制設(shè)置并不合理，缺乏合理的指標體系，與實際脫節(jié)，不滿足企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展實況，同時缺乏對財務(wù)活動的分析和評價；此外，很多企業(yè)各部門之間的預(yù)算活動融合性較差，不少企業(yè)把財務(wù)預(yù)算管理壓制在財務(wù)部門，財務(wù)人員獨立負責(zé)完成預(yù)算編制及管理工作，使得企業(yè)預(yù)算無法實現(xiàn)統(tǒng)籌管理，導(dǎo)致預(yù)算脫節(jié)，直接影響了企業(yè)業(yè)財融合體系的構(gòu)建。

（三）成本預(yù)算不完善成本預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理中的核心，也是企業(yè)推動業(yè)財融合關(guān)鍵點。企業(yè)成本主要集中在運營和管理過程中。對管理和運營環(huán)節(jié)的成本加以合理控制，就可以減少企業(yè)成本，提升企業(yè)利潤。但是部分企業(yè)成本管理理念陳舊，成本管理形式化嚴重，過于重視財務(wù)收支和生產(chǎn)成本的管控，不重視其他方面的財務(wù)成本給企業(yè)的業(yè)財融合造成了阻礙。對采購、生產(chǎn)的管控不夠，不僅造成了企業(yè)資源的浪費，也影響了成本管理的效率。業(yè)財融合的本質(zhì)是過程管理，也就是企業(yè)高效的內(nèi)控，要對所有的經(jīng)濟活動都要進行控制，但是不完善的成本預(yù)算，勢必會降低企業(yè)業(yè)財融合的效率。另外，部分企業(yè)的市場部門缺乏市場分析，預(yù)算結(jié)余比較多，在年底還大量采購，最終導(dǎo)致財務(wù)管理效率降低。

（四）過程管理不合理企業(yè)業(yè)財融合的推動過程中，預(yù)算過程管理十分關(guān)鍵。預(yù)算過程一般有多個環(huán)節(jié)，所有環(huán)節(jié)都需監(jiān)督到位，才能提升過程管理效果。企業(yè)要隨時關(guān)注市場動向，小小的市場變化可能會在企業(yè)內(nèi)部翻起驚濤駭浪。業(yè)財融合的推動過程中要對預(yù)算管理產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行分析，制定有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能滿足市場變化，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。但部分企業(yè)對預(yù)算過程的監(jiān)督不夠充分，業(yè)財融合度不高，在年底才會調(diào)整預(yù)算報表，而這一時期調(diào)整預(yù)算報表，應(yīng)沒有了過程管理的價值；業(yè)財融合的推進過程中做好預(yù)算監(jiān)督也十分重要，對預(yù)算執(zhí)行差異進行分析對比，可以了解預(yù)算執(zhí)行程度，一般以調(diào)研和會議的形式落實，但是如果對預(yù)算會議和調(diào)研工作落實不夠，就無法發(fā)揮過程化監(jiān)督的價值，無法真正實現(xiàn)業(yè)財融合管理。

三、推動企業(yè)業(yè)財融合的對策

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制體系的環(huán)境良好的內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)推動業(yè)財融合的前提與基礎(chǔ)，所以企業(yè)應(yīng)重視內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化。在具體實施過程中，企業(yè)必須要提升管理層、基層員工的財務(wù)思想意識，加大業(yè)財融合應(yīng)用意義的宣傳，定期組織管理層、員工學(xué)習(xí)業(yè)財融合相關(guān)知識，保證管理層和基層員工了解并推動業(yè)財融合，不僅是市場導(dǎo)向，更是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的基本方向。在企業(yè)管理人員的主導(dǎo)下，倡導(dǎo)下級員工積極配合，推動業(yè)財融合工作；推動企業(yè)業(yè)財融合工作，還應(yīng)該以財務(wù)部門為核心，強化業(yè)財融合對企業(yè)管理、發(fā)展的控制作用，同時，企業(yè)還要建立業(yè)財融合規(guī)范制度，并將其作為工作建設(shè)的指導(dǎo)思想。只有完善各項規(guī)章制度，才能為業(yè)財融合工作的推進創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

（二）科學(xué)設(shè)置預(yù)算編制業(yè)財融合背景下，全面財務(wù)管理要依序建立。對于企業(yè)而言，在關(guān)注市場發(fā)展的同時，更要創(chuàng)新預(yù)算編制的方法，這樣不僅可以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，也可以推動業(yè)財融合，構(gòu)建全面預(yù)算編制系統(tǒng)。在具體實施階段，企業(yè)可以深入市場調(diào)研，分析市場的動向，對企業(yè)的生產(chǎn)、運營、管理等不同環(huán)節(jié)進行深入的分析，尤其對企業(yè)的采購要加以重視，全面分析企業(yè)成本，掌握市場和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，做好管理、運營、銷售、生產(chǎn)等工作環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。根據(jù)實際的發(fā)展需求，有序投入成本，如人力成本、技術(shù)成本等，從而提高生產(chǎn)和管理的靈活性，減少生產(chǎn)成本，保證全面預(yù)算管理工作可以控制。對于企業(yè)而言，要推動業(yè)財融合發(fā)展，還要關(guān)注后期的監(jiān)督工作。在預(yù)算審批后可以全面監(jiān)督預(yù)算落實情況，并進行記錄和匯報，通過預(yù)算執(zhí)行反饋，為企業(yè)的發(fā)展決策提供基本方向。業(yè)財融合要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，結(jié)合市場發(fā)展有序推進，一旦落實，不能半途而廢，也不可隨意更改。除此之外，企業(yè)在選擇預(yù)算編制方法時，應(yīng)該采用多元化的預(yù)算編制方法。通過多元化的預(yù)算編制方法可以提升財務(wù)預(yù)算的科學(xué)性，一般來說可以采用彈性預(yù)算方法，進而提升預(yù)算效率，保證財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的充分融合。

（三）完善預(yù)算管理體系完善的預(yù)算管理體系是推動業(yè)財融合的關(guān)鍵，要完善財務(wù)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財?shù)娜诤?，就要抓緊制定預(yù)算管理制度，充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。通過推動全面預(yù)算，建立管理機制，推動業(yè)財融合工作，設(shè)置以預(yù)算決策為核心，預(yù)算管理為中心的二級審批機構(gòu)，對預(yù)算過程實現(xiàn)全程化監(jiān)督，實現(xiàn)業(yè)財融合管理。預(yù)算決策中心由企業(yè)管理層組成，主要職責(zé)有預(yù)算審批、監(jiān)督等工作。預(yù)算管理中心由企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)人員構(gòu)成，管理企業(yè)財務(wù)匯報、財務(wù)信息收集等工作，在此基礎(chǔ)上設(shè)立預(yù)算責(zé)任中心，預(yù)算責(zé)任中心主要負責(zé)財務(wù)預(yù)算指標的編制，財務(wù)計劃的實施。依托嚴格的預(yù)算管理體系可以推動業(yè)財融合，實現(xiàn)全面的預(yù)算管理，保證企業(yè)所有經(jīng)濟活動的預(yù)算管理工作有條不紊的地實施，從而提升財務(wù)預(yù)算管理效率。同時，通過全面預(yù)算管理，可以減少企業(yè)的運營管理成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，將企業(yè)的資金支出控制在合理范圍內(nèi)，可以提升資產(chǎn)價值，實現(xiàn)真正的企業(yè)業(yè)財融合，促進企業(yè)經(jīng)濟實力提升。

（四）進一步強化預(yù)算收支控制業(yè)財融合下，預(yù)算的進一步控制可以為企業(yè)活動高效落實指引方向，支出是把控預(yù)算的關(guān)鍵，要進行全面的預(yù)算管理，嚴格控制支出，減少企業(yè)風(fēng)險，可以強化基金收支預(yù)算管理，對企業(yè)基金進行控制，保證企業(yè)的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟活動都可以高效運行，減少風(fēng)險，對資金支付業(yè)務(wù)加緊審批，避免預(yù)算目標和經(jīng)濟活動存在差異。對企業(yè)中的重點投資工程項目密切關(guān)注，尤其是重大項目（如外資、融資等）的進度、完成情況，構(gòu)建一定的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，設(shè)置合理預(yù)警指標，規(guī)劃預(yù)警范圍，保證預(yù)算預(yù)警信號的發(fā)布、反應(yīng)。為保證預(yù)算執(zhí)行信息傳遞通暢無阻，可以在此基礎(chǔ)上設(shè)置預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部反饋匯報制度。業(yè)財融合下，財務(wù)的管理不能僅僅局限在基礎(chǔ)的財務(wù)工作，更要對預(yù)算進行執(zhí)行、控制和評估，同時還要重視財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息的收集、傳輸、匯總。

（五）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整制度在瞬息萬變的市場環(huán)境下，企業(yè)要完全進行業(yè)財融合，就要了解市場變動，以市場變化為企業(yè)發(fā)展方略的調(diào)整杠桿，同時面對千變?nèi)f化的市場，要把握企業(yè)發(fā)展總舵，事物的發(fā)展不是一成不變的，所以為了構(gòu)建業(yè)財融合體系，可以健全預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的制度，優(yōu)化預(yù)算調(diào)整制度，通過正式文件的形式提升員工認知，并下發(fā)不同部門，及時傳達到基層員工層面，促使業(yè)財融合理念充分融入企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)。在內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，要剛?cè)岵⑴e，嚴格按流程適時作出調(diào)整，保障企業(yè)按需發(fā)展。

（六）調(diào)整業(yè)務(wù)控制流程優(yōu)化業(yè)務(wù)控制流程，可以保證業(yè)務(wù)控制流程符合財務(wù)管理的水平，進而有助于企業(yè)提升管理和運營效率，減少成本支出，提升企業(yè)財務(wù)管理效率。企業(yè)控制流程主要集中在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等環(huán)節(jié)。首先加強采購和付款環(huán)節(jié)的控制，通過規(guī)范采購流程，加強審批、驗收和付款工作的監(jiān)督，實現(xiàn)資源協(xié)調(diào)可控，采購、審批、驗收和付款環(huán)節(jié)雖然不會直接影響企業(yè)發(fā)展，但是卻直接影響著業(yè)財融合的效率；第二，加強生產(chǎn)、存貨環(huán)節(jié)的控制，通過生產(chǎn)、運輸和存儲科學(xué)管理，保證企業(yè)存貨、生產(chǎn)的規(guī)范化、標準化，同時應(yīng)該做好資源的登記，盤活企業(yè)資產(chǎn)，減少固定資產(chǎn)的浪費；第三，加強銷售和收款的控制，銷售和收款環(huán)節(jié)是很多企業(yè)最終環(huán)節(jié)，可以規(guī)范銷售行為、銷售流程，從而減少企業(yè)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理銜接的問題，達到盤活資金的目的。一般來說很多企業(yè)的對外活動很多，可以結(jié)合客戶情況進行綜合考量，進而可以減少企業(yè)損失。

（七）加強財務(wù)管理的信息化建設(shè)當(dāng)下市場經(jīng)濟競爭不斷加大，通過財務(wù)信息化建設(shè)可以進一步推動企業(yè)業(yè)財融合，也可以提高財務(wù)管理效率。由于很多企業(yè)業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，加之部分企業(yè)人才流失，嚴重影響了業(yè)財融合的效率，阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展，所以企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合發(fā)展，可以盡快建立財務(wù)信息化系統(tǒng)。建設(shè)財務(wù)信息化系統(tǒng)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過強大的財務(wù)數(shù)據(jù)庫完成業(yè)務(wù)和財務(wù)融合管理。數(shù)據(jù)庫具有著內(nèi)存大、功能齊全、高效、現(xiàn)代化的特點，可以實現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的聯(lián)結(jié)，加速企業(yè)業(yè)財融合管理，確保財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)交流，推動業(yè)財融合發(fā)展。

（八）建立績效考核制度在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)要加緊預(yù)算管理，提高預(yù)算對管理系統(tǒng)的影響，通過績效考核制度，集合企業(yè)發(fā)展情況，采取BSC考核方法，從不同層面對員工、企業(yè)的績效進行考核和評價，如財務(wù)、內(nèi)部運營、創(chuàng)新等，同時，也可以建立KPI考核體系，注重個人薪資和企業(yè)利益的融合，并與預(yù)算管理結(jié)合在一起，激勵員工積極性，設(shè)計各種形式的考核。在預(yù)算考核的過程中，可以采用財務(wù)指標和非財務(wù)指標融合的管理方法，并將這一制度落到實處，全面提高業(yè)財融合效率。綜上所述，業(yè)財融合背景下，企業(yè)財務(wù)管理工作應(yīng)該從方方面面進行優(yōu)化和調(diào)整，通過業(yè)務(wù)、財務(wù)管理流程的改善，營造良好的企業(yè)環(huán)境，實施全面預(yù)算，才能提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

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作者:李燕 單位:兗州東方機電有限公司